La Mise en Place D'une Stratégie Marketing Au Sein D'une Entreprise

Université Abderrahmane MIRA- BEJAIA
Faculté des Sciences Economiques, des Sciences Commerciales

et des Sciences de Gestion.
Département Sciences de Gestion
Mémoire de fin de Cycle

En vue de l’obtention du diplôme de master en Sciences de Gestion
Spécialité : Management.
Option : Management.
Thème
La mise en place d’une stratégie marketing au sein d’une entreprise
Cas de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle »de Bejaia.
Realisé par Encadré par
- Melle TAFAT Chanez MR ARAB Zoubir

- Melle SEDFI Sandra
Soutenu devant le jury composé de :

Président : MR BOUKRIF. M
Examinateur : Mme SLIMANI. R
Promotion : 2018- 2019

Remerciements
« C’est le chemin du cactus qui mène à la gloire, non le chemin du
jasmin »
 Au terme de notre travail, on remercie DIEU le tout puissant de nous avoir

donné le courage et la patience pour réaliser ce modeste travail.
 On tient à manifester toute notre reconnaissance à notre promoteur et

enseignant Mr Arab Zoubir, d’abord pour sa patience et sa diligence, mais
surtout pour sa disponibilité et son encadrement avec détermination et
constance tout au long de cette période.
 Nos sincères considérations et remerciements sont exprimés à notre encadreur

au sein de CO.G.B LaBelle Mr Ramdani Hakim, pour ses aides et ses conseils
tout au long de notre stage.
Nos vifs remerciements sont également destinés à tout le personnel de

CO.G.B LaBelle qui nous a orientés au sein de leur entreprise.
 Enfin, on remercie toutes les personnes qui ont contribué de prés ou de loin à
la réalisation de ce modeste travail.
 Merci 
Dédicaces
A mes chers parents qui ont toujours été la pour moi et orienté mes pas, et
qui continuent à me guider inlassablement vers le chemin de la réussite,.....Votre
présence et vos conseils sont inestimables.
A mon cher petit frère Djahid, qui m’a épaulé corps et âme et à qui je
souhaite tout le succès qu’il mérite. Merci petit frère.
A ma grande sœur Amina, pour son tempérament joyeux et sa charmante

présence dans ma vie de tous les jours, à qui je souhaite également beaucoup de
bonheur et de chance.
A mes très chers grands parents ;
A toutes mes tantes ;
A tous mes oncles et à toute ma famille ;
A toi Sandra, qui a toujours été la pour moi et encore aujourd’hui tu

continue à me soutenir..... Tu es la personne qui trouve toujours les mots pour me
redonner le sourire. Merci énormément.
A toute la promotion Management 2018-2019
Sachez que sans vous tous je n’aurais pas pu aller aussi loin, car vous étiez
toujours là pour moi.......Mon vœu et de pouvoir vous offrir à mon tour, ce que
vous m’avez tous donné.
Chanez 
Dédicaces
À MES CHERS PARENTS
Aucune dédicace ne saurait exprimer mon respect, mon amour éternel et ma
considération pour les sacrifices que vous avez consenti pour mon instruction et
mon bien être.
Je vous remercie pour tout le soutien et l’amour que vous me portez depuis mon
enfance et j’espère que votre bénédiction m’accompagne toujours. Que ce modeste
travail soit l’exaucement de vos vœux tant formulés, le fruit de vos innombrables
sacrifices, bien que je ne vous en acquitterai jamais assez.
Puisse Dieu, le Très Haut, vous accorder santé, bonheur et longue vie et faire en
sorte que jamais je ne vous déçoive.
A MES CHERS ET ADORABLE FRERES
Mohamed l’aimable, lamine le généreux, Rayan mon petit frère que j’adore que
j’aime profondément. En témoignage de mon affection fraternelle, de ma
profonde tendresse et reconnaissance, je vous souhaite une vie pleine de bonheur
et de succès et que Dieu, le tout puissant, vous protège et vous garde.
A toi Chanez, qui a toujours été la pour moi et encore aujourd’hui tu continue à
me soutenir..... Tu es la personne qui trouve toujours les mots pour me redonner le
sourire. Merci énormément.
A toute la promotion Management 2018-2019
Sachez que sans vous tous je n’aurais pas pu aller aussi loin, car vous étiez
toujours là pour moi.......Mon vœu et de pouvoir vous offrir à mon tour, ce que
vous m’avez tous donné.
 Sandra 
Table des Matières
Table des Matières
Table des Matières __________________________________________________________ i

Table des Figures ___________________________________________________________ v
Liste des Tableaux__________________________________________________________ vi
Liste des Abréviations _______________________________________________________ vii
Introduction générale ________________________________________________________ 1
Chapitre I : Conception et Réalisation de la Stratégie Marketing _____________________ 4
Introduction ___________________________________________________________________ 4
Section 1 : Notions générales du marketing __________________________________________ 5
1. Historique et définition du marketing __________________________________________________ 5
2/ Communication ___________________________________________________________________ 9
2. Concepts clés du marketing _________________________________________________________ 11
Section 2 : La démarche marketing ________________________________________________ 15

1. La démarche logistique _____________________________________________________________ 15
1.1- L’étude de marché ____________________________________________________________ 16
1.1.1- Le système d’information marketing (SIM) ____________________________________ 16
1.1.2- La réalisation d’une étude de marché _________________________________________ 17
1.2- La segmentation ______________________________________________________________ 23
1.2.1- La démarche de segmentation ______________________________________________ 24
1.2.2- Les critères de segmentation ________________________________________________ 24
1.2.3- Méthodes de segmentation _________________________________________________ 25
1.2.4- Les conditions d’une bonne segmentation _____________________________________ 26
1.3- Le choix des segments cibles (ciblage) ____________________________________________ 27
1.3.1- Procédure de choix des segments-cible ________________________________________ 27
1.3.1.1. Contenu de l’étude des segments identifiés __________________________________ 27
1.3.1.2. Le classement des segments ______________________________________________ 28
1.3.2- Les stratégies de couvertures de marché _______________________________________ 28
1.3.2.1. Un ciblage indifférencié __________________________________________________ 28
1.3.2.2. Un marketing différencié complet __________________________________________ 29
1.3.2.3. Une stratégie de marketing concentrée ______________________________________ 29
1.3.2.4. La stratégie du sur-mesure complet _________________________________________ 29
2. La démarche opérationnelle _________________________________________________________ 30
2.1- Le positionnement marketing ____________________________________________________ 30
2.1.1- Définition du positionnement _______________________________________________ 30
2.1.2- La démarche de positionnement _____________________________________________ 31
2.1.3- Les conditions d’un bon positionnement ______________________________________ 32
Conclusion ____________________________________________________________________ 32
Chapitre II : Les fondements théoriques de la stratégie marketing ___________________ 33
i
Introduction __________________________________________________________________ 33
Section 1 : La stratégie marketing _________________________________________________ 33
1. Concepts et définitions de la stratégie marketing ________________________________________ 33
1.1- Définition de la stratégie marketing ______________________________________________ 33
1.2- Les trois niveaux de la stratégie __________________________________________________ 34
1-2-1- La stratégie d’entreprise ou Corporate ___________________________________________ 34
1-2-2- La stratégie par domaine d’activité ______________________________________________ 34
1-2-3- Les décisions opérationnelles __________________________________________________ 34
1.3- Conceptions de base de la stratégie _______________________________________________ 35
1-3-1- Conquérir les marchés existants ________________________________________________ 35
1-3-2- Conquérir les marchés futurs __________________________________________________ 35
1-3-3- Les stratégies de base dans les marchés existants __________________________________ 35
1.4- Les stratégies concurrentielles ___________________________________________________ 36
1-4-1- La stratégie de leader ________________________________________________________ 36
1-4-2- La stratégie de challenger ______________________________________________________ 36
1-4-3- Les stratégies du suiveur ______________________________________________________ 36
1-4-4- La stratégie du spécialiste______________________________________________________ 37
1.5- La stratégie de domination par les coûts ___________________________________________ 37
1.6- Les stratégies de concentration (spécialisation) ______________________________________ 38
1.7- Les stratégies de différentiation (distinction) ________________________________________ 38
2. La démarche générale de réalisation d’une stratégie marketing _____________________________ 39
2.1- Les outils de l’analyse stratégique ________________________________________________ 39
2.2- Les étapes de réalisation de la démarche marketing __________________________________ 47
Section 2 : La planification et le contrôle des activités marketing ________________________ 54

1- La planification des activités marketing ________________________________________________ 54
1.1- Catégories des plans marketing __________________________________________________ 56
1.1.1- Classification par objet ____________________________________________________ 56
1.1.2- Classification par horizon___________________________________________________ 56
1.2- Les procédures de la planification ________________________________________________ 56
1.2.1- Qui doit planifier ? ________________________________________________________ 56
1.2.2- Quand doit-on planifier ? __________________________________________________ 57
1.2.3- Comment doit-on planifier ? ________________________________________________ 57
2- Le contrôle des activités marketing ___________________________________________________ 57
2.1- Le contrôle des ventes _________________________________________________________ 57
2-1-1- La décomposition analytique des ventes __________________________________________ 57
2-1-2- La comparaison des ventes aux normes __________________________________________ 58
2-1-3- La comparaison avec les parts de marché _________________________________________ 58
2.2- Le contrôle des coûts de la rentabilité des activités marketing __________________________ 58
2-2-1- Le contrôle des coûts _________________________________________________________ 59
2-2-2- La rentabilité relative _________________________________________________________ 59
2.3- L’audit marketing _____________________________________________________________ 59
2-3-1- Les principales rubriques d’un audit marketing ____________________________________ 59
2-3-2- La réalisation d’un audit marketing ______________________________________________ 60
2.4- Les contrôles particuliers de la politique marketing __________________________________ 60
2-4-1- Le contrôle de l’équipe de vente ________________________________________________ 60
2-4-2- Le contrôle de la publicité _____________________________________________________ 61
2-4-3- Le contrôle de la politique produit _______________________________________________ 61
2-4-4- Le contrôle des opérations spéciales _____________________________________________ 61
ii
Conclusion ____________________________________________________________________ 62
Chapitre III : Cas Pratique au niveau du Complexe « COGB – LaBelle » ________________ 63

Introduction __________________________________________________________________ 63
Section 1 : Présentation du complexe « CO.GB – LaBelle » _____________________________ 63
1- Historique du complexe « CO.GB LaBelle » _____________________________________________ 64
1-1- Les objectifs et les missions de « CO.G.B – LaBelle » _________________________________ 65
1-2- Les activités et les produits de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » _______________________ 66
1-3- Le marché de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » ____________________________________ 68
1-3-1- Evolution du chiffre d’affaires de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » ____________________ 68
1-3-2- Les concurrents de « CO.G.B – LaBelle » __________________________________________ 68
2- Organisation interne de l’entreprise ___________________________________________________ 69
Section 02 : Etude du marché de « CO.G.B – LaBelle » _________________________________ 73

1- Présentation de l’enquête ___________________________________________________________ 73
1-1- Les objectifs de l’enquête _______________________________________________________ 73
1-2- Taille de l’échantillon __________________________________________________________ 73
1-3- Le questionnaire ______________________________________________________________ 74
1-3-1- Questionnaire des consommateurs _____________________________________________ 74
1-3-2- Questionnaire des commerçants _______________________________________________ 76
2- Analyse et interprétation des résultats de l’enquête ______________________________________ 77
2-1- Questionnaire des consommateurs __________________________________________________ 78
2-2- Questionnaire des commerçants ____________________________________________________ 90
3- La part de marché de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » __________________________________ 97
Section 3 : Analyse stratégique de l’activité de l’entreprise « COGB – La Belle » ____________ 98

1- Analyse stratégique de l’activité de l’entreprise _________________________________________ 98
1-1- Le marketing mix de « CO.GB – LaBelle » __________________________________________ 98
1-1-1- La politique produit _______________________________________________________ 99
1-1-2- La politique des prix ______________________________________________________ 100
1-1-3- La politique de distribution ________________________________________________ 101
1-1-4- La politique de communication _____________________________________________ 102
1-2- L’analyse matricielle __________________________________________________________ 103
1-2-1- L’analyse PESTEL ________________________________________________________ 104
1-2-2- L’analyse SWOT _________________________________________________________ 105
1-2-3- Analyse matricielle du portefeuille d’activités avec le modèle BCG ________________ 106
1-2-4- Le Marché de l’entreprise « CO.G.B – Labelle » ________________________________ 108
1-2-5- Les avantages concurrentiels ______________________________________________ 109
1-2-5-1- Les capacités de production de « CO.G.B – LaBelle » ___________________________ 109
1-2-5-2- La descendance étatique _________________________________________________ 110
1-2-5-3- La normalisation ________________________________________________________ 110
2- Suggestions sur les choix stratégiques et leur impact sur l’activité marketing de l’entreprise ____ 110
2-1- Suggestions sur les choix stratégiques _______________________________________________ 111
2-2- Suggestions sur le mix marketing ___________________________________________________ 112
Conclusion Générale _______________________________________________________ 117

Bibliographie _____________________________________________________________ 119
Annexes _________________________________________________________________ 120
iii
Annexe A : Questionnaire Entreprise __________________________________________ 120
Annexe B : Questionnaire des Consommateurs _________________________________ 121
Annexe C : Questionnaire des Commerçants ____________________________________ 124
iv
Table des Figures
Table des Figures

Figure II. 1 – La matrice du Boston Consulting Group ........................................................................... 40
Figure II. 2 – La matrice SWOT .............................................................................................................. 42
Figure II. 3 – La matrice PESTEL ............................................................................................................. 44
Figure II. 4 – Modèle des cinq forces de Porter .................................................................................... 46
Figure II. 5 – Matrice des menaces........................................................................................................ 49
Figure III. 1 – Analyse de la popularité des produits de « COGB – LaBelle »......................................... 78

Figure III. 2 – Analyse de l'efficience des supports publicitaires ........................................................... 79
Figure III. 3 – Analyse du comportement d’achat vis-à-vis des huiles alimentaires ............................. 80
Figure III. 4 – Le matériau d’emballage de l’huile le plus choisi ............................................................ 81
Figure III. 5 – Les conditionnements des huiles les plus appréciées sur le marché .............................. 82
Figure III. 6 – Les différents conditionnements de la margarine les plus appréciés sur le marché ...... 83
Figure III. 7 – Analyse de la qualité du produit « La margarine palme d’or » ...................................... 84
Figure III. 8 – Les différents conditionnements du produit « le savon de ménage la caille » les plus
appréciés sur el marché ........................................................................................................................ 85
Figure III. 9 – Analyse du comportement des consommateurs vis-à-vis des produits des concurrents
de l’entreprise ....................................................................................................................................... 86
Figure III. 10 – Analyse de la qualité des produits de « CO.G.B – LaBelle » .......................................... 87
Figure III. 11 – Analyse des prix des produits de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » .............................. 88
Figure III. 12 – Evaluation de la satisfaction des clients en termes d’emballage des produits ............. 89
Figure III. 13 – analyse de la manière dont les commerçants s’approvisionnent les produits de
l’entreprise ............................................................................................................................................ 90
Figure III. 14 – Analyse de l’évolution des volumes des ventes ............................................................ 91
Figure III. 15 – Satisfaction des matériels de distribution ..................................................................... 92
Figure III. 16 –Contrôle des superviseurs .............................................................................................. 93
Figure III. 17 – Impact de la force de vente sur les choix des produits de l’entreprise......................... 94
Figure III. 18 – Analyse de la disponibilité des produits de l’entreprise par rapport à ceux des
concurrents. .......................................................................................................................................... 95
Figure III. 19 – La part de marché des produits de « CO.G.B – LaBelle » (la margarine, les huiles, savon
de ménage) en 2018.............................................................................................................................. 97
Figure III. 20 – La matrice BCG ............................................................................................................ 107
v
Liste des Tableaux
Liste des Tableaux

Tableau III. 1 – L’évolution du chiffre de « CO.G.B – LaBelle » (2016 – 2018) ...................................... 68
Tableau III. 2 – Analyse de la popularité des produits de « CO.G.B – LaBelle » .................................... 78
Tableau III. 3 – Analyse de l'efficience des supports publicitaires ........................................................ 79
Tableau III. 4 – Analyse du comportement d’achat vis-à-vis des huiles alimentaires........................... 80
Tableau III. 5 – Le matériau d’emballage de l’huile le plus choisi ......................................................... 81
Tableau III. 6 – Les conditionnements des huiles les plus appréciées sur le marché ........................... 82
Tableau III. 7 – Les différents conditionnements de la margarine les plus appréciés sur le marché ... 83
Tableau III. 8 – Analyse de la qualité du produit « La margarine palme d’or ».................................... 84
Tableau III. 9 – Les différents conditionnements du produit « le savon de ménage la caille » les plus
appréciés sur el marché ........................................................................................................................ 85
Tableau III. 10 – Analyse du comportement des consommateurs vis-à-vis des produits des
concurrents de l’entreprise ................................................................................................................... 86
Tableau III. 11 – Analyse de la qualité des produits de « CO.G.B – LaBelle » ....................................... 87
Tableau III. 12 – Analyse des prix des produits de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » ........................... 88
Tableau III. 13 –Evaluation de la satisfaction des clients en termes d’emballage des produits ........... 89
Tableau III. 14 – Analyse de la manière dont les commerçants s’approvisionnent les produits de
l’entreprise ............................................................................................................................................ 90
Tableau III. 15 – Analyse de l’évolution des volumes des ventes ......................................................... 91
Tableau III. 16 – Satisfaction des matériels de distribution .................................................................. 92
Tableau III. 17 – Le contrôle des superviseurs ...................................................................................... 93
Tableau III. 18 – Impact de la force de vente sur les choix des produits de l’entreprise. ..................... 94
Tableau III. 19 – Analyse de la disponibilité des produits de l’entreprise par rapport à ceux des
concurrents. .......................................................................................................................................... 95
Tableau III. 20 – La part de marché des produits de « CO.G.B – LaBelle » ( la margarine, les huiles,
savon de ménage) en 2018. .................................................................................................................. 97
Tableau III. 21 – Suggestions sur le marketing mix des produits stars................................................ 113
Tableau III. 22 – Suggestions sur le marketing mix des produits vaches à lait ................................... 114
Tableau III. 23 – Suggestions sur le marketing mix des produits poids morts .................................... 115
Tableau III. 24 – Suggestions sur le marketing mix des produits dilemmes....................................... 116
vi
Liste des Abréviations
Liste des Abréviations
4P Produit, prix, place, promotion
BCG Boston consulting group
CO.G.B Corps Gras de Bejaia
DAS Domaine d’activité stratégique
E.N.C.G Entreprise nationale des corps gras
F.C.S Facteur clé de succès
GPO Gestion par objectifs
PESTEL Politique, économique, sociologique, technologique, écologique, légal
R&D Recherche et Développement
R.S.E Responsabilité sociale des entreprises
S.I.A.N Société industrielle d’Afrique du nord
S.B.U Strategic buisness unit
SIM Système d’information marketing
SO.G.D.IA Société de gestion et de développement des industries alimentaires
SWOT Strengths, weaknesses, opportunities, threats
vii
INTRODUCTION
GENERALE
Introduction Générale
INTRODUCTION
GENERALE
Introduction générale
La stratégie marketing est l'outil permettant à une entreprise de concrétiser ses

objectifs tracés en termes de volumes des ventes à réaliser avec le minimum de risques. Le
mot stratégie est extrait du terme latin « stratos » qui signifie une «armée». Son inspiration
est faite à partir du moment que les armées romaines des temps anciens ne s'investissent en
une bataille qu'après avoir déterminé les forces et les faiblesses de l'ennemi, étudié les terrains
du combat et assuré la disponibilité des munitions. Le terme du marketing quant à lui est
d'origine anglaise synonyme du mot « mercatique » en langue française qui renvoi au marché.
En un sens plus large, le marketing consiste à coordonner les actions de l'entreprise dans le
but d'offrir une satisfaction meilleure aux besoins de sa clientèle à travers une série de
politiques cohérentes visant à optimiser l'efficacité globale de l'entreprise. Le positionnement,
est la position qu'occupe un produit ou une entreprise dans l'esprit du consommateur. À
travers ces trois définitions de la stratégie, du marketing et du positionnement, on comprend
que l'entreprise ne peut réussir sur son marché qu'en ayant déterminé un ensemble cohérent de
politiques qui va lui permettre la flexibilité et la pérennité sur son marché.
Cependant la tâche d'adoption d'une stratégie marketing et sa réalisation devient au fur

et à mesure critique avec la multiplication des paramètres à étudier notamment, l'évolution
technologique, l'arrivée de nouveaux concurrents et le développement des réseaux de
communication. Si L'ère de la révolution industrielle a développé chez les entreprises la
culture de production qui est de produire et d'augmenter ses capacités de production afin
d'assurer sa rentabilité et sa solvabilité sans se soucier de l'après production ; En effet, c'est la
crise économique de dix neuf cents vingt neuf qui a fait rupture au cours des échanges
commerciaux avec le recensement d'une nouvelle forme de crises, celle de la surproduction. A
cet instant on a constaté qu'il faut faire parvenir le produit le plus prés possible du client. A
leur tour, Les trente glorieuses qui ont marqué à partir des années quarante, l'économie
1
française et celle de l'Europe entière par une phase expansive, n'ont pas tardé à révéler un
autre marasme avant de s'être finies.
A travers une analyse dynamique des différentes ères qu'a traversées l'économie, on
constate que la stratégie a toujours existé sauf que, ce sont ces contextes qui changent une fois
que le client revendique des produits plus performants et des services meilleurs. Etant donné
que ces derniers sont en pleine mutation et le client détient de plus en plus un pouvoir de
décision, l'entreprise d'aujourd'hui est dans l'obligation d'adopter soigneusement sa stratégie
marketing et de l'actualiser au fur et à mesure que les données de son marché changent.
L’objectif de notre travail est de répondre à la question principale suivante :
 Quelle est la stratégie marketing que l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » doit mettre en
œuvre pour améliorer sa part de marché ?
Q1 : Quelles sont les mesures que l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » devrait prendre pour
améliorer sa position sur le marché ?
Q2 : Sur quoi la stratégie marketing de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » est – elle basée ?
Pour appréhender cette problématique, nous avons émis les hypothèses suivantes :
H1 : Les avantages concurrentiels de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » tels que sa

descendance étatique et sa capacité de production lui permettent de se positionner sur le
marché.
H2 : La stratégie marketing de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » repose sur l’offre d’un

rapport qualité/prix satisfaisant.
Dans le but d'apporter des éléments de réponse à notre problématique, et dans la

perspective de vérifier nos hypothèses, nous avons divisé le présent travail de recherche en
trois chapitres. Les deux premiers chapitres traitent le marketing sous ses différents aspects,
en particulier son coté stratégique.
Quant au troisième chapitre, il servira d'illustration par un cas pratique que nous avons
réalisé au sein de « CO.G.B – LaBelle » qui est une entreprise Algérienne, sise à Bejaia,
opérant dans le secteur de l'agroalimentaire et spécialisée dans le domaine des corps gras.
2
Ce cas pratique consiste en premier lieu d’analyser la stratégie marketing adoptée par l’entreprise «
CO.G.B - LaBelle », et son impact sur sa position concurrentielle en deuxième lieu.
3
CHAPITRE I
CONCEPTION ET REALISATION DE
LA STRATEGIE MARKETING
Chapitre I : Conception et réalisation de la stratégie marketing
CHAPITRE I
CONCEPTION ET REALISATION DE LA
STRATEGIE MARKETING
Chapitre I : Conception et Réalisation de la Stratégie Marketing
Introduction
Depuis de nombreuses années, nous constatons que les domaines d’application du

marketing se sont largement étendus. Quel que soit le domaine d’intervention, l’idée reste la
même : identifier les besoins, les motivations, les freins éventuels et essayer, par une
meilleure compréhension de ces éléments, d’influencer positivement la connaissance,
l’attitude ou le comportement des individus.
Parmi les disciplines des sciences de gestion, le marketing est probablement l’une des
branches les plus ambitieuses et les plus riches. L’aspiration majeure du marketing est de
démêler, puis de contrôler, le faisceau de liens qui relient le consommateur, le produit, la
concurrence et l’entreprise. Cet objectif est particulièrement important, pour plusieurs raisons.
Cela suppose tout d’abord que l’entreprise connaisse les mécanismes d’achat du
consommateur, puis qu’elle soit capable de présenter un produit conforme aux attentes des
acheteurs, tout en tenant compte de ce que les concurrents proposent de leur côté. Ces
préoccupations multiples rendent parfois les frontières du marketing imprécises, voire
ambiguës. La volonté d’offrir un produit supérieur à ceux des concurrents amène le marketing
à orienter la conception et la fabrication du produit, tout en fixant un prix de vente compatible
avec la rentabilité de l’entreprise. De quels moyens dispose le marketing pour atteindre ces
objectifs ? On peut dire que la démarche marketing fonctionne en deux temps : une phase de
réflexion orientée vers le consommateur et la concurrence et une phase d’action focalisée sur
la gestion de ressources spécifiques. La première privilégie les techniques d’étude ou
d’expérimentation, nécessitant l’usage de méthodes de collecte et d’analyse des informations.
Cette étape se clôture par un constat lucide sur la situation globale de l’entreprise. La seconde
démarre dès que l’entreprise a déterminé une ligne stratégique : c’est l’aspect opérationnel du
4
marketing correspondant à la gestion du produit, du prix, de la communication et de la

distribution.
Dans ce premier chapitre, seront exposés les différents concepts fondamentaux du marketing
et la démarche marketing.
Section 1 : Notions générales du marketing
Avant même d’être une discipline d’étude, le marketing est d’abord une pratique. Chaque
jour, des responsables d’entreprise de toute taille et de toute nature prennent des décisions qui
affectent les relations d’échange avec leur marché.
Le marketing consiste à coordonner les actions de l’entreprise dans le but d’offrir une
satisfaction meilleure aux besoins de la clientèle à travers une série de politiques cohérentes
visant à optimiser l’efficacité globale de l’entreprise. L’objectif du marketing consiste à
connaitre, comprendre, et solliciter le client afin de lui concevoir un produit ou un service qui
s’adapte le mieux à ses besoins.
1. Historique et définition du marketing

La naissance puis l’évolution du marketing vont être déterminées par trois facteurs
essentiels :
 Les conditions de production

 Le mode d’échange
 Les moyens de communication sur le marché
- L’orientation production
Il y a une cinquantaine d’années, la plupart des entreprises pensaient en fonction de la
production; c’était le règne du produit, non celui du consommateur.
Les fabricants mettaient l’accent sur la qualité des produits et ensuite recherchaient des
clients. La croyance générale de cette époque était qu’un bon produit se vendait par lui-même.
L’orientation production régna dans l’entreprise pendant des décennies. Le succès commercial
d’une entreprise se traduisait souvent en termes de victoires de production. Conséquences :
l’entreprise fonctionnait en vase clos, tournée uniquement vers ses problèmes techniques et
administratifs. Le client était prêt à faire beaucoup d’efforts pour acheter des produits rares,
5
tandis que le principal problème que devraient résoudre les entreprises était de trouver les
moyens d’augmenter la production. Cette période se caractérisait par l’exclusivité technique
qui créait une situation de monopole. Dans cette phase l’impératif dominant était celui de la
production, chaque produit offert trouvant son débouché. En ces temps là, la demande
excédait l’offre. Mais graduellement l’offre se développe pour produire plus, puisque le
marché est loin d’être saturé. Les entreprises vont s’ouvrir sur le marché financier pour
assurer leur avenir. L’offre rattrape la demande en termes quantitatifs grâce à la croissance
des entreprises.
- L’orientation vente
Ce stade ne se concrétisait pas non plus par une pénurie de produits, mais par une pénurie
de consommateurs. Les entreprises commencèrent à définir leurs problèmes dans le sens
d’une amélioration de leurs moyens afin de stimuler la demande de leurs produits existants.
Le produit doit être commercialisé efficacement car la seule fabrication de produits de qualité
ne suffisait plus à assurer le succès commercial de l’entreprise. C’est alors que l’on voit
apparaitre et développer rapidement les réseaux de vendeurs, la publicité et l’action
commerciale. La bataille pour les circuits de distribution s’intensifia, les marques, les
emballages et les promotions de vente devinrent d’importants outils et la recherche en
marketing commença à se perfectionner pour trouver des marchés. Mais l’idée qui présidait à
cette orientation est que l’on parte des produits existants de l’entreprise et que l’on essaie à
force de ventes et de promotions de stimuler un volume de ventes rentables. Cette stimulation
développe une agressivité vis-à-vis des consommateurs par le développement d’une
conception qui se limite à :
 La distribution
 La politique commerciale
 La publicité
- L’orientation marketing
Les entreprises se sont acheminées vers une orientation marketing lorsqu’elles ont
reconnu que l’orientation vers la vente n’apportait pas une réponse totale aux problèmes de la
réalisation de la rentabilité et du profit à une époque de changements technologiques et
sociaux rapides marqués par l’apparition de nouveaux besoins et de nouveaux désirs. Cette
évolution fit réaliser aux entreprises qu’elles devaient d’abord se tourner vers le client avant
de penser aux techniques et aux produits.
6
A ce stade le marketing se présente comme un ensemble d’outils et de techniques permettant

de connaitre le marché et d’agir sur lui. L’optique client se traduit par une organisation de
gestion centrée sur le marché1. L’entreprise prend conscience que les seules possibilités de
développement se situent au niveau d’une meilleure satisfaction du marché. Il se doit donc
qu’elle améliore ses capacités :
 A détecter et à évaluer les opportunités ou les menaces sur le marché.

 A élargir sans cesse son marché en développant sa capacité à maitriser les évolutions
de l’environnement.
 A apporter des réponses innovantes aux besoins des consommateurs.
Ce ne sont donc plus seulement les « commerciaux » qui sont concernés, mais aussi les autres
fonctions, y compris la production qui doit désormais concevoir ses produits en fonction des
attentes de la clientèle. C’est alors que l’entreprise est dans la phase marketing.
Le concept marketing remplace et inverse la logique du concept d’orientation vers la vente.

En effet le concept marketing part des clients existants et potentiels de l’entreprise et de leurs
besoins. Il prévoit un ensemble coordonné de produits et de programmes pour satisfaire leurs
besoins.
L’orientation vers la vente part du produit sur lequel les efforts de l’entreprise sont
concentrés, utilise des moyens tels que la vente et la promotion pour tirer des profits des
ventes réalisées.
Le marketing consiste à identifier les besoins humains et sociaux, puis y répondre. Le

marketing est à la fois l’activité, l’ensemble des institutions et des processus visant à créer,
communiquer, délivrer et échanger les offres qui ont de la valeur pour les clients, les
consommateurs, les partenaires et la société au sens large.
Dans sa dimension managériale, le marketing a souvent été assimilé à « l’art de vendre ».

C’est pourquoi, les gens sont souvent surpris d’apprendre que l’aspect le plus important du
marketing n’est pas la vente. Comme l’explique Peter Drucker « le but du marketing consiste
à connaitre et comprendre le client à un point tel que le produit ou le service lui convienne
1
BECKMAN BOONE KURTZ . Le marketing : realite contemporaine les éditions HR W Ltée 1980 , P 6
7
parfaitement et se vende de lui-même. Dans l’idéal, le client souhaite acheter le produit parce
qu’il a été conçu afin de répondre à ses attentes»2.
 L’importance et le rôle du marketing

Le marketing aide à concevoir et à lancer des innovations visant à se distinguer des
concurrents, à sortir d’une concurrence centrée sur les prix, à faire progresser la demande, et
au final à favoriser la compétitivité de l’entreprise et à générer des emplois. Il permet
également d’améliorer les produits et les services existants afin de maintenir l’activité, tout en
encourageant l’engagement social et environnemental de l’entreprise3.
Le marketing joue un rôle aussi bien dans une économie que dans une entreprise.
- Rôle du marketing dans une économie

Il a pour mission d'organiser l'échange et la communication entre producteurs et acheteurs
pour positionner l'entreprise au mieux de ses intérêts, afin d'assurer une rencontre efficiente
entre l'offre et la demande4.
1/ Échange
C'est l'acte d'obtenir de quelqu'un d'autre le produit désiré en lui offrant quelque chose de
valeur en retour. En effet, par sa fonction de distribution, le marketing fait passer les produits
de l'étape de production à celle de consommation. Elle rend les produits disponibles et
accessibles à la clientèle-cible et permet ainsi la rencontre physique entre l'offre et la
demande. La valeur ajoutée de ce rôle se mesure par la marge de distribution. (Différence
entre le prix payé au producteur et celui payé par le premier acheteur). Cette marge est la
résultante de trois utilités.
- Utilités d'état ou transformation matérielle : fractionner, conditionner, assortir les

profits ;
- Utilités de lieu ou transformation spatiale : rendre le produit disponible au lieu de
transformation, d'utilisation ou de consommation ;
- Utilités de temps ou transformation temporelle : rendre le produit disponible au
moment voulu par l'acheteur.
2
P. KOTLER, B .DUBOIS : « Marketing management : analyse , planification et contrôle . » 3éme édition Publi –
union , 1977, P.23
3
PHILIP KOTLER, KEVIN KELLER, DELPHINE MANCEAU , « marketing management ». 14 éditions, 2012, P 04
4
LAMBIN, J.J., cité par Ilashi unshengwo, cours de marketing, G3 Fase, UPC, 2008, P.62
8
2/ Communication
C’est les informations provenant des producteurs et des consommateurs. Avant la production,
le producteur recueille les informations des prospects par études de marché pour identifier
leurs besoins afin d'obtenir leur coopération en matière d'espace de vente, de promotion et des
prix: il en est de même sur les consommateurs qui doivent connaître les produits distinctifs.
Enfin après l'utilisation ou la consommation, le producteur fait une évaluation: il mesure la
satisfaction ou l'insatisfaction des utilisateurs ou consommateurs afin d'ajuster son offre à
leurs réactions.
Dans ces deux cas, le marketing organise des flux d'informations qui précédent,
accompagnent ou suivent l'échange afin de garder un équilibre entre l'offre et la demande.
- Rôle du marketing dans une entreprise
Il joue deux rôles: le marketing stratégique et le marketing opérationnel5.
1/ Le marketing stratégique
C'est une démarche d'analyse systématique et permanente des besoins et désirs des
consommateurs et l'offre par l'entreprise des produits capables de les satisfaire de manière
plus compétitive que les concurrents.
Le rôle du marketing stratégique se traduit par l'élaboration d'un plan stratégique d'entreprise
qui s'appui au départ sur l'analyse des besoins des individus, des organisations et suivre
l'évolution du marché actuel ou potentiel, sur la base d'une analyse de diversité de besoins à
rencontrer.
La démarche marketing stratégique se résume dans cinq opérations :
 l'analyse des besoins des clients pour définir le marché de référence ;

 la segmentation du marché par micro-segmentation ;
 l'analyse de l'attractivité des produits - marchés en termes de potentiel de marché et de
durée de vie (cycle de vie) ;
5
LAMBIN, J.J, Le marketing stratégique, 2 éd, Montréal, MACGRAW-HILL, 1989, p. 50
9
 l'analyse de la compétitivité pour déterminer l'avantage concurrentiel défendable et

durable ;
 choix d'une stratégie de développement.
2/ Le marketing opérationnel
C'est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du marketing
stratégique et l’aboutissement à l'élaboration d'un plan marketing6.
Le marketing doit s'inspirer de tout le cycle de vie d'un produit ou d'un service :
 Sa création (étude de marché, designs, R et D) ;

 Sa fabrication (processus, contrôle qualité) ;
 Sa commercialisation (type de distribution, mode de communication).
Ainsi, il peut chercher à prévoir sa durée de vie, en d'autres termes, le service marketing d'une
société devra prendre en compte un maximum de paramètres sur le marché du produit ou du
service à vendre, ceci afin de mettre en place une stratégie pour l'entreprise. Cette stratégie
vise à mettre l'entreprise concernée en adéquation avec les exigences implicites ou explicites
du marché sur lequel elle agit.
Les bases de cette stratégie sont de découvrir les besoins des consommateurs potentiels et de
définir les produits et services. La politique de communication la publicité, la promotion et
l'organisation de fixer les prix, d'organiser la distribution des produits et services afin de
promouvoir ces produits. Bref, ce sont les variables dont l'entreprise dispose pour influencer
le marché ciblé.
Elles sont désignées selon la classification de McCarthy par les 4P. Chaque P est en réalité un
ensemble d'instruments que l'on utilise à condition d'avoir une bonne connaissance des
publics et des marchés. Il se décompose en quatre sous variables :
1. Produit : ce qui peut être vendu sur un marché de façon à y satisfaire un besoin. Il peut être
aussi considéré comme l'ensemble des matières, des services, des données symboliques
permettant d'apporter des satisfactions ou des avantages à l'acheteur ou à l'utilisateur.
6
- L AMBIN,J.J, op.cit , p. 50
10
2. Prix: est le montant (en argent), nécessaire pour obtenir une certaine combinaison de
produits et services aptes à satisfaire un besoin exprimé par un groupe de consommateurs
situés dans un cadre physique et psychique donné.
3. Place: est définie comme étant tout endroit physique dans lequel un acheteur peut
s'approvisionner en produit.
4. Promotion: est appelée « communication » pour souligner qu'il s'agit d'un ensemble de
techniques qui ont un but commun, c'est-à-dire communiqué avec les acheteurs potentiels, les
distributeurs et les consommateurs finals.
2. Concepts clés du marketing

Pour mieux expliquer la nature du marketing, nous présentons dans cette partie plusieurs
concepts clés.
 Les besoins, les désirs et la demande

Un responsable marketing doit comprendre les besoins et les désirs du marché visé. Les
besoins correspondent à des éléments nécessaires à la survie : nourriture, air, eau, abri,
vêtements. L’individu a également fortement besoin de se divertir et de s’éduquer. Ces
besoins deviennent des désirs lorsqu’ils portent sur des objets spécifiques. Un consommateur
américain a besoin de nourriture mais désire un hamburger, des frites et un soda. Un
Mauricien a également besoin de se nourrir mais désire une mangue, du riz et des lentilles.
Les désirs sont façonnés par la société.
Une demande apparait lorsqu’il y a vouloir et pouvoir d’achat. De nombreuses personnes

souhaitent s’acheter une voiture hybride, mais seules quelques-unes en ont les moyens. Une
entreprise ne doit pas seulement étudier les désirs, mais les apprécier à travers le filtre des
ressources économiques.
La distinction entre besoin et désir permet de répondre à l’accusation si souvent proférée

selon laquelle « le marketing crée des besoins » ou « force les gens à acheter des produits dont
ils n’ont pas besoin ». Le marketing ne crée pas de besoins ; ceux-ci préexistent. En revanche,
de concert avec d’autres forces sociales, il influence les désirs. Il suggère au consommateur
qu’un 4*4 peut satisfaire un besoin d’estime et de puissance. Il ne crée pas ce besoin mais
propose un moyen de le satisfaire.
11
Comprendre les besoins et désirs des consommateurs n’est pas chose aisée. Certains clients
n’ont pas conscience de leurs besoins, ne les expriment pas clairement ou utilisent des mots
qui doivent être réinterprétées. On peut distinguer cinq types de besoins :
- Les besoins exprimés (ce que dit le client) ;

- Les besoins réels (ce qu’il veut dire) ;
- Les besoins latents (ce à quoi il ne pense pas) ;
- Les besoins rêvés (ce dont il rêverait) ;
- Les besoins profonds (ce qui le motive secrètement).
Il serait réducteur de se focaliser sur les besoins exprimés. La plupart des consommateurs ne
savent pas réellement ce qu’ils recherchent dans un produit, surtout lorsqu’il est très novateur.
Les consommateurs n’attendaient pas grand-chose des téléphones portables lorsque ceux-ci
ont été lancés. Ce sont les entreprises qui ont structuré leurs attentes et leurs perceptions à
travers les produits proposés et les politiques marketing adoptées. Il ne suffit donc pas de
fournir aux clients ce qu’ils demandent explicitement, il faut repérer ce à quoi ils aspirent.
Cette tache est difficile, et de nombreux produits et services échouent sur le marché car ils ne
répondent à aucune attente des clients.
 La segmentation, la cible et le positionnement

Un responsable marketing ne peut satisfaire l’ensemble du marché. Tous les gens n’aiment
pas les mêmes boissons, les mêmes hôtels, les mêmes voitures et les mêmes films. Il faut
donc procéder à une segmentation du marché. Segmenter consiste à identifier des groupes
distincts de clients qui réagiront de la même façon à l’offre de l’entreprise. Les clients
peuvent être définis à partir des caractéristiques sociodémographiques (âge, revenus par
exemple), psycho-graphiques (comme la personnalité), ou encore comportementales
(habitudes d’achat, magasins fréquentés) de leurs membres.
L’entreprise doit ensuite choisir le ou les segments qui représentent le meilleur potentiel pour
elle, c’est-à-dire ceux qu’elle peut satisfaire de façon particulièrement efficace. Ces segments-
là constituent sa cible. Pour chaque cible visée, l’entreprise élabore ensuite une offre. Cette
offre est positionnée dans l’esprit des acheteurs à partir d’un ou de plusieurs avantages
essentiels.
12
 Les offres et les marques

Les entreprises répondent aux besoins en élaborant une proposition de valeur, c’est-à-dire un
ensemble de bénéfices offerts aux clients pour satisfaire leurs besoins. Cette proposition
intangible se concrétise sous la forme d’une offre composée de produits, de services,
d’informations et/ou d’expériences.
Une marque est une offre dont la source est identifiée. Un nom de marque comme Ikea
évoque certaines idées dans l’esprit des gens : la fonctionnalité, le design, la proximité, le
montage fait soi-même et facile, la famille. Toutes ces associations mentales forment l’image
de marque. Chaque entreprise cherche à construire pour ses marques une image forte, c’est-à-
dire présente à l’esprit, positive et distinctive.
 La valeur et la satisfaction
Un acheteur choisit entre différentes offres en fonction de la valeur qu’il leur attribue et qui
reflète le rapport entre les bénéfices tangibles et intangibles qu’il en attend et les coûts. La
valeur est un concept essentiel et résulte de la triade qualité/service/prix. On peut d’ailleurs
considérer le marketing comme l’activité consistant à identifier, créer, communiquer, délivrer
puis gérer la valeur auprès des clients7.
La satisfaction correspond au jugement d’un individu qui compare, lors de sa consommation,

la performance perçue d’un bien ou d’un service avec ses attentes préalables. Si la
performance se situe en deçà des attentes, le client est déçu et insatisfait. Si les deux
correspondent, il est satisfait. Si la performance va au delà, il est très satisfait ou même
enchanté.
 Les circuits marketing

Pour atteindre la cible, le responsable marketing dispose de trois sortes de circuits :
- Les circuits de communication diffusent et reçoivent les messages à destination ou en

provenance des acheteurs. Ils comprennent internet, les journaux, la radio, la
télévision, le courrier, les affiches, les prospectus mais aussi les expressions faciales et
les codes vestimentaires du personnel de l’entreprise, ou encore l’aménagement des
magasins. Les circuits interactifs (messageries électroniques, numéros verts) viennent
compléter les médias unidirectionnels comme la publicité.
7
PHILIP KOTLER, KEVIN KELLER, DELPHINE MANCEAU, Op.cit P 14
13
- Les circuits de distribution servent à montrer, vendre et transporter le produit ou le

service jusqu’à son utilisateur. Ils intègrent les distributeurs, les grossistes, les
détaillants et les agents commerciaux.
- Les circuits de service aident à réaliser les transactions avec les acheteurs potentiels.
Ils incluent les entrepôts, les sociétés de transport et de livraison, ainsi que les banques
et les compagnies d’assurances. Les responsables marketing doivent gérer ces circuits
et choisir la meilleure configuration pour leur offre.
 La chaine d’approvisionnement
Alors que les circuits marketing relient l’entreprise à ses marchés, la chaine
d’approvisionnement (en anglais supply chain) englobe tout ce qui est nécessaire à
l’élaboration du produit fini depuis les matières premières jusqu’aux composants et aux pièces
intégrés au produit. Ainsi, dans le cas de la maroquinerie, la chaine d’approvisionnement
comprend les peaux, le tannage, la coupe et la production. Elle constitue un système de
gestion de valeur, où nombre d’entreprises occupent un rôle correspondant à un pourcentage
de la valeur totale délivrée aux clients finaux. Lorsqu’il y a intégration en amont, en aval ou
horizontale, ces pourcentages se modifient.
 La concurrence
La concurrence englobe toutes les offres rivales, existantes ou potentielles, qu’un acheteur
peut envisager d’acquérir. Supposons qu’un constructeur automobile ait besoin d’acier. Il peut
recourir à plusieurs types d’entreprises, qui se trouvent donc en concurrence : il peut acheter
directement auprès de grandes aciéries, comme ArcelorMittal, ou bien d’entreprises plus
petites ; il peut aussi, pour certaines pièces, préférer l’aluminium, plus léger, ou le plastique,
plus souple. A L’évidence, ArcelorMittal aurait tort de s’intéresser uniquement aux autres
aciéries. Il convient toujours d’analyser la concurrence au sens large en intégrant les produits
de substitution qui appartiennent à d’autres catégories. A terme, ils représentent souvent la
menace concurrentielle la plus importante.
14
 L’environnement marketing
Il faut distinguer l’environnement immédiat et le macro-environnement. L’environnement

immédiat comprend tous les acteurs impliqués dans la production, la distribution et la
communication de l’offre : les fournisseurs, les distributeurs et les clients. Parmi les
fournisseurs, on trouve ceux qui approvisionnent l’entreprise en produits mais aussi en
services (sociétés d’études de marché, agences de communication, banques et assurances,
transporteurs, opérateurs de télécommunications…). Parmi les distributeurs, on trouve les
revendeurs, les agents, les détaillants, les courtiers, les vendeurs, et tous ceux qui sont en
relation commerciale avec les clients.
Le macro-environnement comprend six dimensions : la démographie, l’économie, les

ressources naturelles, la technologie, le contexte socioculturel et les aspects politico-
réglementaires. Tous ces facteurs peuvent avoir un impact majeur sur le secteur d’activité,
aussi doit-on déceler toute tendance significative et ajuster la stratégie marketing en
conséquence. Des nouvelles opportunités émergent constamment et contribuent au
développement de propositions marketing inédites et ingénieuses.
Section 2 : La démarche marketing
Pour que l'entreprise réussisse sur son marché, elle doit le comprendre et réagir de façon à
maximiser ses volumes de ventes ainsi que sa rentabilité économique et financière, Les taches
assumées par le marketing au sein de l'entreprise peuvent être divisées en deux sortes, des
activités de logistique et d'autres activités opérationnelles.
1. La démarche logistique
Les études logistiques visent à mieux connaître le marché afin de pouvoir l'explorer avec les
moindres risques. Ce processus d'études débute par les études de marché à travers lesquelles
l'entreprise collecte les informations désirées, puis intervient l'analyse et l'interprétation des
données recueillies, ensuite on procède à la segmentation du marché, enfin l'entreprise fait son
choix de ciblage parmi les différents segments du marché qu'elle a pu identifier.
15
1.1- L’étude de marché
Une étude de marché consiste à analyser l'environnement de l'entreprise afin d'avoir un

compte rendu sur son activité actuelle et de préparer des décisions stratégiques futures.
Plusieurs sources d'information sont à la disposition du meneur de l'étude, elles peuvent être
internes comme elles peuvent être externes.
1.1.1- Le système d’information marketing (SIM)
Associe des hommes, des équipements et des procédures en vue de rassembler trier et diffuser
des informations utiles, nécessaires et pertinentes aux responsables marketing pour les aider à
prendre leurs décisions.
En pratique, il faut trouver un équilibre entre les informations dont les responsables marketing
estiment avoir besoin, et ce qui est viable au plan économique, Les personnes en charge du
système d’information marketing doivent donc interroger les responsables marketing et
commerciaux sur leurs besoins en informations.
L’information contenue dans un SIM est recueillie à travers les états comptables et
commerciaux, l’intelligence marketing et les études de marché.
La théorie systémique définit l'entreprise comme un ensemble de systèmes et de sous

systèmes. Parmi l'un de ses sous systèmes, on trouve le sous système d'information. Un (SIM)
est défini comme un :
« Ensemble de moyens et procédures organisés pour collecter, mémoriser, traiter et diffuser

des informations au service des besoins du service marketing dans le but de définir une
politique commerciale efficace ».
L'information que contient un (SIM) doit être : précise, fiable, objective, actuelle, pertinente,
disponible et adaptée au destinataire. L'objectif d'un (SIM) est de prélever l'information
pertinente et de la rendre accessible à tous les services de l'entreprise.8
8
P. Amerein, marketing, stratégies et pratique, Ed Nathan, France 2001, page 78
16
1.1.2- La réalisation d’une étude de marché
Une étude bien menée se déroule en six phases : la définition du problème à résoudre, le plan
d’étude, la collecte d’informations sur le terrain, l’analyse des données, la présentation des
résultats et, enfin, la prise de décision.
- La définition du problème
Le Problème à résoudre doit être définit soigneusement, de manière ni trop large, ni trop
étroite. Si, par exemple, le responsable marketing d’une compagnie aérienne cherche à
rassembler « toutes les informations possibles sur les voyageurs de la classe affaires», il
collectera de nombreuses informations inutiles. A l’inverse, la question « Ya-t-il
suffisamment de voyageurs en classe affaires sur des vols Paris-Tokyo prêts a payer 15 € pour
une connexion internet afin d’atteindre le point mort en un an ? » correspond a une vision trop
étroite. Une définition plus pertinente du problème pourrait être « A quel prix faut-il facturer
une connexion internet a bord : 10€,15€,20€, un autre prix ? », ou « quelle est la valeur
ajoutée associée a ce service et est-elle susceptible de faire venir a notre compagnie des
clients qui, habituellement, optent pour les concurrents ? », ou encore « l’activité générée par
un tel service est-elle susceptible de couvrir les couts d’installation qu’il provoquerait?»
Pour bien définir le problème et faciliter les étapes ultérieures il faut commencer par préciser
les décisions à prendre. Voici les questions à poser dans le cadre de notre exemple : « faut-il
offrir une connexion internet ? Si oui, faut-il le faire seulement en première classe et en
classe affaires, ou également en classe touriste ? Quel prix facturer ? Sur quel type de vols et
d’avions offrir cette prestation ? »
On peut ensuite définir les objectifs de l’étude en dressant la liste des questions auxquelles
elle doit permettre de répondre. Plus les questions sont précises, plus l’étude a des chances
d’être utile. Une exception toutefois : les études exploratoires qui visent à comprendre la
nature d’un problème et à suggérer des idées nouvelles.
- Le plan d’étude
La phase de définition d’un problème doit normalement aboutir à l’élaboration d’un cahier
des charges. À ce stade, le chargé d’étude se trouve confronté à une grande variété d’approche
possible concernant les sources d’information, les approches méthodologiques, les
17
instruments de collecte de données, le plan d’échantillonnage, et les méthodes de recueil

d’informations. Nous allons successivement étudier ces différents aspects dans les pages
suivantes.
1) Les sources d’information :
On distingue deux sources d’information :
 Les informations secondaires :
Ce terme désigne les informations déjà collectées une première fois, à d’autres fins, et que
l’on va réutiliser. Elles peuvent se trouver à l’intérieur de l’entreprise ou à l’extérieur, dans les
agences de communication, les associations professionnelles ou les publications officielles.
En consultant ces données, le chargé d’étude économise du temps et de l’argent. Il doit
toutefois vérifier leur exactitude et leur pertinence parce qu’elles ont été recueillies dans un
tout autre dessein et dans des conditions qui peuvent en limiter la portée. Il doit également
contrôler leur impartialité, leur validité et leur fiabilité.
 Les informations primaires :
Si l’entreprise ne trouve pas la réponse à ses problèmes dans les informations secondaires, il
lui faut recueillir directement des informations auprès des consommateurs, des distributeurs,
des vendeurs, des concurrents ou de toute autre source appropriée. On choisit alors une
méthodologie de collecte de données avant de poursuivre les étapes ultérieures.
2) Les approches méthodologiques
Il existe six approches méthodologiques qui correspondent à des objectifs complètement

distincts.
 l’observation
Cette approche permet d’étudier les comportements des consommateurs lorsqu’ils achètent ou
utilisent des produits. On peut filmer les clients dans les magasins afin d’observer leur
trajectoire, leur vitesse de transaction dans les rayons et leurs interactions avec le personnel de
vente. Ce type de méthode permet de rassembler des informations factuelles sur les
comportements.
18
On peut également utiliser l’observation pour mesurer les émotions ressenties par les
consommateurs dans certaines situations ou face à certaines publicités, en se basant sur leurs
expressions faciales.
 l’ethnographie
Il s’agit d’une approche d’observation spécifique, fondée sur les concepts et les outils de
l’anthropologie et de l’ethnologie, afin d’acquérir une compréhension approfondie de manière
dont les gens vivent et consomment. Elle consiste, pour le chargé d’études, a s’immerger dans
un foyer afin de partager ses expériences de vie et, par cette « connaissance de l’intérieur »
d’analyser les schémas de comportement face aux produits et services, d’identifier les
substituts envisagés en situation, d’étudier les normes et les valeurs de consommation, et de
décortiquer les schémas de décision.
 les méthodologies qualitatives
Ces approches consistent à interroger des consommateurs en profondeur afin d’analyser les
croyances, les motivations et les freins à l’achat d’un produit ou d’une marque. On privilégie
la richesse des informations collectées en passant un long moment avec chaque interviewé,
quitte a en interroger un nombre réduit. On ne vise pas la représentativité de la population
mais la diversité des profils et la qualité des informations recueillies. Ces méthodes, inspirées
des outils utilisés en psychologie et en sociologie, ont pour objectif de comprendre l’univers
psychologique des individus. Elles sont souvent employées pour explorer un problème peu
connu, complexe, ou pour préparer ultérieurement une enquête a plus grande échelle. On
distingue deux méthodes d’enquête qualitative :
- La réunion de groupe :
Consiste à réunir six a dix personnes appartenant a la cible visée, pendant deux a quatre
heures, pour discuter d’un produit, d’une marque ou de toute autre entité commerciale, un
animateur spécialement formé, appelé modérateur, encourage la participation et s’assure que
les thèmes prévus sont abordés. La plupart du temps, les responsables marketing observent la
réunion d’une salle adjacente grâce à une glace sans train, on filme également les échanges
afin de procéder ultérieurement à une analyse approfondie.
19
- L’entretien en profondeur :
Consiste à chercher, lors d’une rencontre en face à face de longue durée, les motivations
conscientes et inconscientes d’une personne. L’Enquêteur est en retrait : sa tache est de faire
parler l’interviewé en manifestant son écoute, sa bienveillance et sa compréhension ; il
intervient le moins possible, si ce n’est pour relancer le discours de la personne interrogée. On
distingue l’entretien non directif au cours duquel l’enquêteur intervient très peu et adopte une
posture de neutralité bienveillante, de l’entretien semi-directif au cours duquel il dispose d’un
guide d’entretien énonçant les principaux thèmes à aborder, quitte a relancer certains sujets en
fin d’entretien s’ils n’ont pas été traités. La méthode semi-directive est la plus utilisé en
marketing.
 L’enquête a grande échelle
L’approche quantitative, très répandue, est particulièrement utile pour des études sur les
comportements, les connaissances, les attitudes, les préférences et la satisfaction. Elle repose
sur un questionnaire individuelle administré en face à face, par téléphone, internet, ou
courrier.
Contrairement aux études qualitatives l’objective est ici de rassembler des informations
généralisables a l’ensemble de la population grâce a un large échantillon de personnes
interrogés, en limitant le temps passé par chaque répondant pour traiter les questions
posées.les résultats observés sur l’échantillon sont ensuite analysés en établissant l’intervalle
de confiance avec le quel on peut raisonnablement les généraliser.
Les enquêtes sont réalisées directement par les entreprises ou confiées à des sociétés d’études,
lorsque les questions à poser sont très peu nombreuses, elles peuvent êtres intégrées à une
enquête omnibus réalisée par une société d’étude, qui consiste à cumuler dans un même
questionnaire les questions de plus plusieurs clients.
Les responsables marketing combinent souvent les méthodologies qualitatives et quantitatives

car leurs avantages et leurs faiblesses sont en partie complémentaires. Les deux approches
sont cependant fondées sur ce que les gens disent, ce qui peut générer des biais si les
consommateurs ne souhaitent pas partager leurs convictions ou leurs comportements avec des
tiers, ou s’ils ne s’en souviennent pas précisément. Il est, enfin, à noter que l’on observe
20
depuis quelques années une baisse de taux d’acceptation des consommateurs sollicités pour
participer aux enquêtes.
 Les données comportementales sur la clientèle
Les clients laissent les traces de leurs achats sur des relevés scannés des magasins, les sites
internet d’achat, les bases de données clients. Les responsables marketing peuvent apprendre
beaucoup par ces données, et constater que, bien souvent, les comportements que les
consommateurs déclarent ne correspondent pas à ce qu’ils font réellement. Ainsi, les
consommateurs à haut revenus n’achètent pas forcément des marques reconnues et ont
souvent recours aux marques de distributeurs et au hard discount, contrairement a ce qu’ils
déclarent souvent. Globalement, des que l’on dispose de données factuelle, il est préférable de
les privilégier aux données déclaratives.
 L’expérimentation
L’approche la plus scientifique vise a établir un lien de cause a effet entre variables, elle
consiste a faire varier les facteurs explicatifs envisagés dans un environnement soigneusement
contrôlé, et a en observer les effets, le contrôle de l’environnement permet d’éliminer les
hypothèses rivales qui pourraient expliquer les changements intervenus. On peut ainsi
comparer des méthodes alternatives de formation des vendeurs, des stratégies de prix, des
opérations promotionnelles et des compagnes publicitaires.
3) Les instruments de collecte des données
Parmi les instruments de collecte des données on trouve :
 Le questionnaire
C’est l’outil le plus courant. Il incorpore non seulement les questions posées, mais également
les plages de réponse, c’est un instrument extrêmement souple du fait de la variété des
questions pouvant être posées. L’élaboration d’un bon questionnaire requiert une certaine
compétence et exige qu’il soit prétesté auprès d’un échantillon de la population interrogée, la
préparation d’un questionnaire appelle des décisions sur la nature, la forme, la rédaction et la
séquence des questions.
21
 Les outils qualitatifs
Les outils utilisés dans les études qualitatives doivent faire l’objet d’un soin particulier afin de
faire ressortir des aspects qui ne sont pas exprimés spontanément a propos d’un produit ou
d’une marque, parmi les techniques qualitatives fréquemment utilisées, on trouve les
méthodes suivantes :
1/ Les associations de mots
On demande au consommateur de citer tous les mots qui lui viennent à l’esprit lorsque l’on
mentionne une marque. Dans le cas d’Andros, par exemple, les consommateurs évoquent les
fruits, la confiture, la compote, l’enfant, le plaisir, les vitamines et le coté pratique. Une fois
les évocations citées, on peut demander aux personnes interrogées de qualifier, pour chaque
thème donné, sa force relative, son caractère plus ou moins favorable, et le degré de
spécificité de la marque sur ce mot par rapport à d’autres marques de la même catégorie de
produit.
2/ Les méthodes projectives
Consistent à faire en sorte que les personnes interrogées projettent, consciemment ou non, un
sentiment ou une sensation sur un objet extérieur a l’étude.bon peut demander au
consommateur interviewé de se projeter lui-même, par exemple en racontant l’histoire
d’individus représentés sur un dessin en train de consommer un produit.
Un autre type de méthodes projectives repose sur la projection de l’objet traité dans l’étude,
en demandant aux personnes interrogées d’en parler par métaphore. La méthode, appelée
portrait chinois, consiste a demander ce que serait le produit ou la marque s’il s’agissait d’un
animal, d’une planète, etc. on peut élargir la demande a tous les mots, adjectifs , verbes, qui
viennent a l’esprit ce qui importe est non pas l’énonciation du nom de l’animal ou de la
planète, mais l’ensemble des propos employés pour les décrire.
3/ La visualisation
Consiste à faire faire à la personne interrogée un dessin ou un collage a partir de photos pour
décrire ses perceptions, puis a lui demander de les commenter. Ces techniques sont largement
22
utilisées dans le cadre d’études exploratoires et publicitaires. Un des problèmes majeurs

auxquels elles se heurtent est la difficulté d’interprétation du matériel collecté.
4/ la personnification
On demande de décrire quel type de personnes la marque ou le produit évoque. Pour oasis, les
consommateurs mentionneront surement quelqu’un de bon vivant, d’optimiste, d’épanoui. La
personne évoquée indique les qualités plus humaines de la marque.
5/ L’interrogation progressive
Une série de questions fondées sur le pourquoi vise a mieux comprendre les motivations
profondes des consommateurs. Demandez à quelqu’un pourquoi il veut acheter un téléphone
mobile Nokia « leurs mobiles ont l’air bien faits » (attributs), « pourquoi est-il important
qu’un mobile soit bien fait ? » « Parce que les appareils sont solides» (avantages
fonctionnel). « Pourquoi la solidité est-elle importante ? » « Pour que ma famille et mes
collègues puissent me joindre sans problème» (avantage émotionnelle). « Pourquoi devez-
vous être joignable à tout moment ? » « Pour savoir si l’on a besoin de moi » (essence de la
marque). Nokia permet aux clients de se sentir disponibles et prêts à rendre service.9
1.2- La segmentation
L’attitude marketing, poussée à l’extrême, considère que chaque consommateur est différent
de l’autre, donc l’entreprise doit proposer un produit adapté à chaque consommateur, ce qui
est utopique notamment dans un marché de large consommation. Car cela va avoir des
répercussions sur les volumes de production, les prix de vente et par conséquences sur le
volume de la demande aussi. Entre cette stratégie de sur-mesure, adopté surtout dans les
domaines du luxe et de l’artisanat, et les stratégies de marketing de masse qui consiste a offrir
un seul produit pour tout les consommateurs, quelque soit le niveau de leur hétérogénéité
(comme le cas de Ford durant un demi siècle). Les entreprise optent (ont tendance à opter)
pour des stratégies intermédiaires de segmentation.
Dans le souci de répondre aux besoins et exigences des consommateurs, les entreprises
procèdent au fractionnement du marché en groupe de consommateurs exprimant les mêmes
besoins et désirs et les mêmes réponses aux actions marketing.
9
23
Selon KOTLER segmenter un public, c’est le découper en groupe homogène en fonction de

critères déterminés, chaque segments est distinct de l’autre et peut faire objet d’une action
marketing.
1.2.1- La démarche de segmentation
La démarche de segmentation est d’essence décisionnelle, elle se fait en trois phases :
La première phase consiste à délimiter les frontières du marché principal à segmenter, en

précisant l’unité de consommation à étudier, s’agit-il d’individus, d’entreprise, de ménage ou
d’autres unités de consommation. La deuxième phase porte sur le des critères de
segmentation. La troisième phase est consacrée à l’étude de l’attractivité de chaque un des
segments.
1.2.2- Les critères de segmentation
On peut distinguer plusieurs critères de segmentation qu’on peut regrouper en deux grandes
familles. Des critères généraux et des critères situationnels :
• Les critères généraux : le marché est segmenté selon les caractéristiques permanentes des
consommateurs, on peut citer entre autres :
• Les critères démographiques : ils sont parmi les critères les moins pertinent mais les plus
utilisés, vu leur facilité d’utilisation. On peut trouver le genre, très utilisé dans le marché des
cosmétiques, de la presse, les lunettes, l’habillement. C’est un critère qui est, souvent associé
à d’autres critères comme l’âge ou la catégorie socioprofessionnelle. L’âge aussi est très
utilisé notamment dans le marché de la musique, l’habillement… etc. les caractéristiques
physiques, la taille du foyer, la composition de la famille sont autant de critères qu’on utilise
pour différents marché
• Les critères géographiques : la région du consommateur, le climat (les matériaux de

construction, les cosmétiques), le type d’habitat (les animaux domestiques).
• Les critères socio-économiques : le revenu du chef de foyer (marché des placements

financiers), le niveau d’instruction (marché du livre et des spectacles), religion et degrés de
pratique (produits alimentaires).
24
• Les critères psycho graphiques : il y a beaucoup façon de définir le style de vie. Il est
identifié sur la base des valeurs des opinions des consommateurs ainsi que la façon dont ils
dépensent leur argent et leur temps. Ce critère peut constituer un élément de segmentation
pour plusieurs marchés tel que la presse, le voyage, l’organisation des mariages.
• Les critères situationnels : Ce sont des critères liés à la situation d’achat, aux conditions
d’acquisitions et d’utilisation du produit.
• Utilisateurs et non utilisateurs : la plupart des entreprises procèdent à cette segmentation,

pour déterminer quels types d’action marketing à développer. Soit des actions de fidélisations
pour les utilisateurs ou des actions de promotion pour les non utilisateurs.
• En fonction des quantités achetées : c’est la segmentation de la clientèle de l’entreprise en

fonction des quantités achetées et/ou consommées pour pouvoir proposer a des clients des
offres adaptées à leurs besoins.
• En fonction des modes de consommations : la segmentation est faite selon la façon dont le
produit est consommé. (Le développement du 4*4 urbain par Toyota est motivé par
l’utilisation de ce type de véhicule pour des déplacements en ville)
• En fonction du rôle dans le processus d’achat : en plus des consommateurs du produit, la

segmentation porte sur d’autre intervenant dans le processus d’achat.
1.2.3- Méthodes de segmentation
Plusieurs méthodes de segmentation peuvent être inventoriées, des plus rigoureuses aux
méthodes intuitives :
- La méthode de fractionnement : Elle consiste à découper une population en groupe

de consommateurs à l’aide de critères préalablement établit pour expliquer les
différences de comportement entre les consommateurs de différents segments. Ces
méthodes cherchent à mettre en relation les variables à expliquer et les variables
explicatives. Compte tenu du nombre important de variables explicatives possible, il
est important de procéder à un choix de critères à priori.
- Les méthodes agrégatives : Pour constituer des groupes homogènes d’individu, on
peut opter pour les méthodes de regroupement. On regroupe les individus en fonction
25
de leur similarité. On commence par collecter des informations sur les

consommateurs, puis on va mesurer les ressemblances et les proximités entre les
individus.
- Les autres techniques de segmentation : Pour les entreprises dont les moyens sont
limités, la segmentation du marché est une démarche très couteuse, et généralement ce
types d’entreprise sont contraintes de se focaliser sur un marché de niche, d’où la
segmentation devient une nécessité. On utilise l’intuition comme moyen de
segmentation, ou des méthodes de segmentation qualitatives ou a posteriori.
- La segmentation à posteriori : Elle s’appui sur l’étude combinée des fichiers des
clients de l’entreprise et des statistiques de ventes ventilées en fonction des
caractéristiques de profils. Cette méthode permet de définir à posteriori le profil du
client, son utilisation est conditionnée par :
*L’existence d’une banque de donnée
*L’entreprise peut se procurer des informations sur les clients ultimes.
- La segmentation intuitive : C’est une segmentation qui se fait sans aucune réflexion
stratégique, elle se base sur l’intuition du dirigeant, c’est le cas des segmentations au
niveau des petites entreprises, ou la fonction marketing est assurée par le propriétaire
dirigeant. Ce dernier segmente le marché selon la vision et sa compréhension de la
réalité. C’est une méthode irrationnelle mais très présente dans les entreprises.
1.2.4- Les conditions d’une bonne segmentation
Les qualités d’un bon critère de positionnement sont la pertinence, la possibilité de mesurer et
la valeur opératoire.
- La pertinence : les segments obtenus doivent traduire des comportements

complètement différents. L’exigence de pertinence ne s’applique pas seulement à
l’exigence au choix du critère mais aussi au choix des variables à l’intérieur du critère.
- L’évaluation : l’entreprise doit pouvoir mesurer l’importance de chaque segment (la
taille). La segmentation à base de critère démographique permet de bien mesurer les
segments, contrairement aux critères comportementaux et de style de vie.
- L’opérationnalité : les segments choisis doivent être atteignables par des actions
marketing. On doit répondre aux questions du type :
26
* Quels sont les médias fréquentés par différents consommateurs ?
* Quels sont les canaux de distribution qui sont fréquentés par les consommateurs ?
1.3- Le choix des segments cibles (ciblage)
Une foi l’étude de segmentation réalisée et validée, l’entreprise doit procéder à la sélection
des segments qu’elle a choisi de viser. La phase de segmentation est une phase descriptive du
marché, alors que le ciblage est une phase stratégique, car le choix des segments cibles, qui
est fait en fonction des atouts et des contraintes de chaque entreprise, sera différent d’une
situation à une autre. L’objectif de cette démarche, est de permettre à l’entreprise d’être sur
les segments de marché où elle ale plus grand potentiel à exploiter. Après sélection des
segments, on opte pour une stratégie de marketing différenciée, une stratégie de marketing
concentrée ou une stratégie marketing de marketing indifférenciée.
1.3.1- Procédure de choix des segments-cible
Le choix des segments cibles se fait en deux étapes. Dans un premier temps, on étudie
l’attractivité des segments définis, dans un deuxième temps on classe les segments selon un
ordre de priorité, cette deuxième étape se fait en tenant comptes des forces et faiblesse de
l’entreprise dans chaque un des segments.
1.3.1.1. Contenu de l’étude des segments identifiés
L’étude d’un segment, comprend généralement les éléments suivants :
- Une étude des consommateurs qui forment le segment : cette étude consiste à
déterminer la taille du segment (nombre de consommateur), le profile du
consommateur (le profile est déterminé a travers des études exploratoires), l’étude des
situations d’achat et de consommation, le niveau de sensibilité à la marque et aux
médias, le niveau de satisfaction des clients actuels et le niveau de satisfaction des
clients de la concurrence.
- L’étude de la concurrence : elle consiste à identifier les concurrents de l’entreprise et à
sur le segment ainsi que leur avantages concurrentiels, leur dépense en marketing et en
communication.
- L’analyse de la concurrence va éclaircir sur le niveau des barrières a l’entrée sur ce
segment.
27
- L’analyse des segments sélectionnés est complétée par d’autre étude telle que le
modèle des 5 forces concurrentielle de M. Porter. Car cette analyse a le mérite de
mettre en avant le poids des fournisseurs, des clients, des nouveaux entrants, des
concurrents et des produits de substitution sur l’entreprise. C’est une analyse utilisée
pour l’analyse des secteurs, mais adaptée pour l’analyser des segments d’un marché.
Une fois que l’étude des segments est effectuée, l’autre étape consiste à classer ces segments
selon un ordre de priorité.
1.3.1.2. Le classement des segments
Les segments prioritaires sont déterminés par l’intérêt que représente chaque segment ainsi
que le niveau de risque qu’il fait courir a l’entreprise.
L’entreprise doit retenir les segments qui ont le plus grand niveau d’attraction et le niveau de
risque le plus faible. Il faut aussi tenir compte des ressources et compétences de l’entreprise,
dans le sens ou il faut s’engager dans des segments de marché ou on a les capacités
d’atteindre les objectifs. Dans la procédure de classement, l’entreprise exploitera le segment
ou elle à la meilleure position concurrentielle.10
1.3.2- Les stratégies de couvertures de marché
Dans la détermination des stratégies de couverture de marché 5 options stratégiques sont

possible : un ciblage indifférencié, un ciblage différencié complet, un ciblage différencié
partiel, un ciblage concentré et un ciblage sur mesure. Nous allons présenter dans le détaille,
les différents types de stratégie de ciblage.
1.3.2.1. Un ciblage indifférencié
C’est une stratégie qui consiste à ignorer les différents segments qui composent le marché et
ne proposer que qu’une seule offre. Cette stratégie conduit à développer des produits
standardisés qui sont susceptibles de s’adapter à une grande diversité de besoins et qui
permettent dès lors des économies d’échelle importantes sur la fabrication comme sur la
commercialisation. Cette stratégie peut être adoptée lorsque les différences entre les segments
sont faibles et les concurrents adoptent les mêmes attitudes. Elle s’adapte bien aux marchés
qui connaissent une demande assez homogène comme les fruits et légumes, le carburant, le
10
CHIROUZE Yves, Le marketing Etudes et stratégies, Ellipses, 2003, p 325
28
lait et de façon plus générale les commodités. Ce types de stratégies des rare dans une
économie ou les désire exprimés par les consommateurs sont de plus en plus différents.
1.3.2.2. Un marketing différencié complet
Cette stratégie exige que l’entreprise s’adresse à l’ensemble du marché avec des produits
adaptés à l’ensemble de segments du marché. Pour couvrir tout le marché, l’entreprise doit
disposer d’une gamme de produit très large. Il doit y avoir aussi des programmes marketing
pour chaque un des segments, ce qui est souvent couteux. Ce ciblage est adopté pour des
marché très hétérogènes, ou les caractéristiques de la demande de chaque segment est
spécifique. Elle permet à l’entreprise, d’une part d’être présente sur tous les segments du
marché, ce qui améliore la rentabilité malgré une perte en économie d’échelle, d’autre part
elle contribue au renforcement de l’image de marque de l’entreprise. Le marketing différencié
partiel ne demande pas une couverture complète du marché, mais juste une grande partie,
avec une offre différenciée d’un segment à un autre.11
1.3.2.3. Une stratégie de marketing concentrée
Elle consiste à se concentrer exclusivement à un segment du marché. L’entreprise ne propose

qu’une seule offre (un prix, une communication, une distribution) qu’elle a définit en fonction
des attentes et des consommateurs du segment choisi. Cette stratégie permet de devenir le
spécialiste dans segment-cible, d’acquérir une position de quasi-monopole et d’accroitre la
rentabilité grâce aux économies réalisées. Elle présente tout de même certains risques liés
notamment à un effondrement de la demande sur le segment en question, une évolution, non
anticipée, dans les attentes et besoins des consommateurs et l’entrée d’un concurrent plus fort.
La focalisation sur une niche est une façon d’éviter la concurrence.
1.3.2.4. La stratégie du sur-mesure complet
Enfin, à l’extrême se trouve la stratégie du sur-mesure complet, où chaque client se voit offrir
un produit unique. Cette stratégie n’est pas à confondre avec le sur-mesure de masse où l’on
rencontre un très grand nombre de besoins, regroupés dans des segments de la taille d’une
niche.
11 ème
Lendrevie-lévy-lindon, « Mercator théorie et pratiques du marketing, 9 édition, Dunod, Paris, 2009, P334
29
Le choix de l’une de ses stratégies n’est pas arbitraire, mais il est fait en fonction des
ressources dont dispose l’entreprise. Plusieurs entreprises aux tailles négligeables, sont
leaders sur certains marchés
2. La démarche opérationnelle
La démarche opérationnelle consiste dans la réalisation des flux de décisions stratégiques

élaborées par le service du marketing de l'entreprise concernant ses produits. L'entreprise va
donc positionner ses produits sur le marché et, ainsi, se positionner.
2.1- Le positionnement marketing
Le concept de positionnement était apparu, à la fin des années 60 et début des années 70.
Plusieurs facteurs peuvent expliquer l’émergence de ce concept à cette époque précise :
- La saturation des marchés et l’intensification de la concurrence : cette époque marque

la fin de l’époque dite des trente glorieuses, les économies des grand pays industrialisé
sont entrées dans une phase de ralentissement, combinée à une montée de nouveaux
concurrents venus des pays émergeant notamment d’Asie.
- L’encombrement publicitaire : les investissements en publicité ont atteint des niveaux
très élevés. Le retour sur l’unité monétaire investi en publicité s’est réduit, d’où la
nécessité de trouver de nouveaux moyen de se distinguer. A coté de la montée des
dépenses en communication hors média, le positionnement a pris une place centrale
dans la stratégie de marketing.
- Une abondance de l’offre et une multiplication des stratégies d’imitation.12
2.1.1- Définition du positionnement
Le positionnement peut être définit comme « la place qu’occupe le produit dans l’esprit du
consommateur ». Il s’agit d’un emplacement qui permet à un produit de se distinguer des
autres produits concurrents. Le positionnement est un choix stratégique qui cherche à donner
à une offre une position crédible, attractive et différente au sein d’un marché et dans l’esprit
des clients. Trois caractéristiques découlent de cette définition :
12
Lendrevie-lévy-lindon, Op.cit P354
30
- Le positionnement est une politique qui cherche à influencer la position qu’occupe le

produit dans l’esprit du consommateur. C’est un choix stratégique global, où le
consommateur s’exprime à travers toutes les dimensions de l’offre.
- La finalité du positionnement est une finalité de perception, l’offre doit être perçu
comme crédible, différente et attractive dans l’esprit du consommateur.
- Le positionnement d’un produit est composé de deux dimensions essentielles, à savoir
l’identification et la différenciation. Le positionnement permet d’identifier l’univers de
consommation du produit et permet aussi au produit de se distinguer des autres offres
de la même catégorie.13
2.1.2- La démarche de positionnement
Le positionnement est défini pour une longue période, pour choisir les attributs distinctif qui
serviront de base de positionnement, on prend en considération trois éléments essentiels :
- Les attentes de la cible : pour choisir un axe de différenciation on doit déterminer et

hiérarchiser les attentes des consommateurs cibles. Ces dernières sont inventoriées à
travers les études qualitatives et quantitatives. L’axe de différenciation peut être
constitué à partir des performances du produit, ou de l’imaginaire du produit ou de la
marque.
- Connaitre les atouts du produit : c’est l’analyse des atouts potentiels du produit.
- Connaitre les positionnements des concurrents : la perception du produit se fait de
façon comparative, d’où la nécessité de connaitre les positionnements des produits
concurrents.
La première étape dans l’analyse du positionnement des concurrents est souvent une étude
documentaire des messages publicitaires des produits concurrents, des prix pratiqués et des
canaux de distribution. Cette démarche éclaircira le positionnement voulu par les concurrents.
Pour connaitre le positionnement perçu par les clients, on doit faire appel aux cartes
perceptuelles.
- La mise en œuvre du positionnement : Le positionnement est traduit par l’ensemble

des variables du marketing –mix. Le positionnement donne une cohérence à l’offre
commerciale.
13
Kotler, Marketing management, 11°édition, in Al Ries et Jack Trout, « le positionnement : la conquête de
l’esprit », Mc Garw-Hill, 1986.
31
2.1.3- Les conditions d’un bon positionnement
Les conditions d’un bon positionnement sont les suivantes :
- Le positionnement doit pouvoir se dire en une seule phrase claire et concise. Afin de
bien exprimer le positionnement on doit faire apparaitre : la cible ; l’avantage a tiré ; le
mode d’utilisation ; les moments d’utilisation du produit.
- La pertinence ou l’attractivité : le positionnement doit répondre aux attentes des
consommateurs pour que la marque soit attractive.
- L’originalité : le positionnement doit être original par rapport aux concurrents, la
différence mise en avant ne peut en aucun cas être offertes par une autre marque.
Certaine entreprise ne respectent pas ce choix délibérément en lançant des produits
d’imitation.
- La crédibilité : le positionnement doit être en adéquation avec la réalité de la marque.
En cas de positionnement non crédible, l’entreprise peut faire face à un problème
d’insatisfaction et de fidélisation.
- Le volume : le positionnement doit attirer un nombre suffisant d’acheteur et induire
des ventes et une rentabilité acceptable pour l’entreprise. Ce critère est important
surtout si le segment visé est étroit.
- Le positionnement doit durer dans le temps. La durabilité repose sur la stabilité des attentes
des consommateurs de l’image qu’ils ont de la marque existantes et des atouts des produits.
Conclusion
Le marketing est un concept en perpétuelle évolution, en effet le paysage économique n’est

pas celui des années passées, et le marketing ne doit pas se limiter à la banque des produits.
En effet, le marketing est une fonction qui met en place des outils d’analyse stratégique
(segmentation, ciblage, positionnement et étude de marché), dans le but de créer de la valeur
aux clients et à l’entreprise. Enfin, pour préserver le capital client, la fonction marketing dans
l’entreprise, met en place des outils et des programmes de fidélisation que nous présenterons
dans le chapitre suivant.
32
CHAPITRE II
LES FONDEMENTS THEORIQUES DE
LA STRATEGIE MARKETING
Chapitre II : Les fondements théoriques de la stratégie marketing
CHAPITRE II
LES FONDEMENTS THEORIQUES DE LA
STRATEGIE MARKETING
Introduction
L’entreprise, dans sa globalité est en interaction avec son environnement et le système

de relation qu’elle construit avec ce dernier, constitue un contexte qui influence ses actions et
ses décisions. L’entreprise se trouve dans l’obligation d’agir afin d’atteindre ses objectifs,
l’entreprise fait appel au marketing stratégique, une démarche d’analyse qui lui permet
d’établir un diagnostic interne et externe qui portera essentiellement sur ses capacité, ainsi que
la façon d’agir vis-à-vis de la concurrence. Le marketing stratégique permet à l’entreprise
d’analyser et de déterminer sur quels segments se positionner, comment et par quels moyens
elle peut atteindre ses objectifs.
Ainsi, dans ce deuxième chapitre, seront exposés les différents concepts fondamentaux
de la stratégie marketing.
Section 1 : La stratégie marketing
La stratégie marketing est une partie prenante de la stratégie des entreprises d'aujourd'hui.
Une stratégie marketing peut être définie comme l'outil permettant à une entreprise de
concrétiser ses objectifs tracés en termes de volumes des ventes à réaliser avec le minimum de
risques.
1. Concepts et définitions de la stratégie marketing
1.1- Définition de la stratégie marketing

Le rôle du marketing stratégique va être d’orienter vers les opportunités économiques
attractives pour elle. Son objet est de préciser la mission de l’entreprise, de définir des
33
objectifs, d’élaborer une stratégie de développement et de veiller à maintenir une structure

équilibrée du portefeuille de produit.
Nous allons définir la stratégie marketing comme une orientation de toutes les actions menées
par une entreprise à fin d’atteindre un objectif donné. Elle permet d’acquérir un avantage
concurrentiel sur un marché.
1.2- Les trois niveaux de la stratégie

La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation, il est possible d’identifier au
moins trois niveaux distincts de stratégie.
1-2-1- La stratégie d’entreprise ou Corporate

La stratégie Corporate concerne le dessin du périmètre de l’organisation dans sa globalité, et
la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de
couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services et la manière dont les
ressources sont allouées entre les activités.
1-2-2- La stratégie par domaine d’activité

C’est le deuxième niveau qui consiste à identifier comment les activités incluses dans la
stratégie d’entreprise doivent se comporter sur leurs propres marchés. Cela revient
généralement à définir comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents, et
quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits. C’est la raison pour laquelle la
stratégie par domaine d’activité est également appelée stratégie concurrentielle, domaine
d’activité (DAS) ou stratégie business unit (SBU), est une sous-partie de l’organisation a
laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante, et qui
correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.14
1-2-3- Les décisions opérationnelles

Le troisième niveau de la stratégie se situe à la base de l’organisation. C’est là que sont
élaborées les décisions opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes
de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement
les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS. L’alignement entre les trois
niveaux de la stratégie est crucial. Du fait des multiples imbrications entre ces différents
niveaux d’action et d’analyse. La stratégie est toujours un exercice complexe.
14
Sicard, Claude, « L’audit de stratégie », (1997), Paris : Ed. Dunod, P09.
34
1.3- Conceptions de base de la stratégie

Deux conceptions de la stratégie peuvent être envisagées qui sont en réalité plus
complémentaires qu’opposées.
1-3-1- Conquérir les marchés existants

Une première conception consiste à choisir un marché ou un produit-marché sur lequel
l’entreprise entend être présente et sur lequel elle pourra se différencier de ses concurrents
directs, soit en exerçant des activités différentes, soit en exerçant les mêmes activités de
manière différente, en d’autre termes, il s’agit de rechercher un avantage défendable dans un
produit-marché déterminé, ce qui implique les réponses aux questions suivantes :
- Quels sont les facteurs clés du succès dans le produit-marché ou segment considéré ?
- Quelles sont les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à ces facteurs clés du
succès ?
Sur la base de ces informations, l’entreprise peut :
1/ Evaluer la nature de l’avantage par rapport auxquels elle est mieux placée,
2/ Décider de se créer un avantage concurrentiel dans un domaine particulier,
3/ Tenter de neutraliser l’avantage concurrentiel détenu par la concurrence.
1-3-2- Conquérir les marchés futurs

La seconde conception de la stratégie est plus volontariste. Il s’agit d’une stratégie construite
qui consiste à anticiper ce qu’un marché peut devenir et a développer ensuite les compétences
de l’entreprise en vue de tiers parti des futures opportunités offertes par ce marché formulent
les cinq recommandations suivantes pour la mise en œuvre de cette stratégie volontariste :
- Ne considérez pas l’état du marché comme une donné incontournable.

- La concurrence n’est pas la référence obligée.
- Concentrez-vous sur ce que les acheteurs apprécient le plus.
1-3-3- Les stratégies de base dans les marchés existants

On considère habituellement qu’il existe deux grandes options stratégiques de base face à la
concurrence : une stratégie de domination par les coûts ou une stratégie de différenciation.
Ces deux stratégies peuvent être orientées soit par la totalité du marché, soit vers un segment
particulier.
35
1.4- Les stratégies concurrentielles

D’abord, une stratégie vise les concurrents, ceci est le point commun entre les deux stratégies
de développement et concurrentielle. Par contre, d’une part, la stratégie de développement est
mise en place que lorsque l’entreprise veut s’améliorer par soi-même et, si c’est possible,
vaincre les autres concurrents existants dans le marché par l’augmentation de son chiffre
d’affaire, d’autre part, la stratégie concurrentielle a pour objectif que l’entreprise vainque ses
concurrents par l’augmentation de sa part de marché. Cependant il existe 4 types de stratégies
concurrentielles qui sont :
1-4-1- La stratégie de leader

Chaque secteur d’activités a une entreprise qui s’accapare de la plus grande part du marché,
connu sous le nom du leader. Cette dernière représente un pôle de préférences que les autres
entreprises cherchent à attaquer, à imiter, ou à éviter. Ainsi dans ce groupe on peut citer :
Michelin (pneumatique), L’OREAL (cosmétique), COCA (boissons gazeuse), etc.……
Pour le maintien de la première place sur le marché, qui est l’objectif primordial du leader,
trois stratégies se présentent à lui : l’accroissement de la demande primaire, la protection de la
part du marché et l’extension de la part du marché.
1-4-2- La stratégie de challenger

Après le leader qui occupe la place royale sur le marché, vient le challenger dont les soucis
majeur est l’élargissement de sa part de marché au détriment d’un concurrent.
Suite a la fixation de son objectif, l’entreprise va choisir son opposant car contrairement à la
guerre où l’ennemi est prédéterminé, le challenger a le choix d’attaquer l’un de ses
concurrents.
1-4-3- Les stratégies du suiveur

Par connaissance de la capacité et de la force de réaction du leader, ce n’est pas toutes les
entreprises en position de dauphin qui se hasarde à l’attaquer. Cette dernière catégorie se
contente de sa seconde position et imite le leader voyant que l’imitation est d’autant plus
rentable que l’innovation.
Il ne faudrait surtout pas déduire de ce fait qu’un suiveur n’a pas besoin de stratégie, car
suivre ne veut pas dire rester inactif en attendant que les choses viennent seules. Au contraire
un suiveur doit avoir une vigilance fondée sur un courant de recherche commerciale, pour
pouvoir comprendre ses stratégies, le suiveur doit procéder à une surveillance attentive du
36
leader afin de contrôler certains facteurs tel que le coût d’approvisionnement, coût de
production et investissements commerciaux.
1-4-4- La stratégie du spécialiste

Contrairement aux leaders, challenger et suiveur, il existe certaines entreprises qui ne
s’intéressent qu’à une petite partie du marché, sur laquelle elles vont concentrer leurs efforts
afin de se spécialiser, chose pour laquelle on les appelle les spécialistes.
Un spécialiste opte pour une politique dite politique de créneau dont le cheval de bataille est
la spécialisation dans une activité bien déterminée. Cette politique engendre des résultats
positifs et des gains très importants vu l’expérience acquise par l’entreprise et les économies
d’échelle qui augmentent de plus en plus.15
1.5- La stratégie de domination par les coûts

Cette stratégie de base s'appuie sur la dimension productivité et est généralement liée à
l'existence d'un effet d'expérience. Cette stratégie implique une surveillance étroite des frais
de fonctionnement, des investissements de productivité permettant de valoriser les effets
d'expérience, une conception très étudiée des produits et des dépenses de vente et de publicité
réduites. L'accent étant essentiellement mis sur l'obtention d'un prix faible par rapport à celui
des concurrents.
Le fait d'avoir un avantage-coûts constitue une protection efficace contre la concurrence, pour
la raison suivante : ce sont les concurrents les moins efficients qui subiront les premiers les
effets de la lutte concurrentielle. La domination par les coûts peut se faire soit par des
économies de volumes, soit par une efficience technologique. Cette stratégie présente des
risques :
- Des changements technologiques annulent l’avantage obtenu grâce aux

investissements passés et à l’effet d’expérience. Une nouvelle technologie qui
permettra une grande efficience.
- La technologie se diffuse à faible coût parmi les nouveaux venus et les imitateurs.
- Les changements utiles à apporter aux produits en raison d’une attention
exclusivement centrée sur le problème du coût ne sont pas détectés à temps. Elle peut
crée une myopie par rapport aux besoins des consommateurs.
15 ème
Jean-PierreDétrie, « Strategor : Politique générale de l’entreprise », 4 édition, Dunod, 2005, P.110.
37
- L’inflation dans les coûts réduit le différentiel de prix nécessaire pour s’imposer vis-
à-vis de la concurrence.
1.6- Les stratégies de concentration (spécialisation)

Cette stratégie est celle du spécialiste, qui va se concentrer sur les besoins d'un groupe
particulier de clients, sans prétendre s'adresser au marché tout entier. L'objectif est de choisir
une cible précise et de satisfaire les besoins propres de ce segment mieux que les concurrents
s'adressant à la totalité du marché. Cette stratégie implique donc soit la différenciation, soit la
domination par les coûts mais vis-à-vis de la cible retenue. Cette stratégie peut être considérée
comme une stratégie d’évitement de la concurrence. Elle permet également d'obtenir des parts
de marché élevées dans le segment visé, mais qui sont nécessairement faibles par rapport au
marché global. La focalisation fait courir à l’entreprise certains risques :
 Le différentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spécialisés devient
trop important.
 Les différences entre les segments et le marché global s’estompent.
 Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spécialisés.
1.7- Les stratégies de différentiation (distinction)

Une stratégie de différentiation consiste à faire une offre dont le caractère spécifique est
reconnu et valorisé par les clients. Ils acceptent de payer un prix supérieur pour des
propositions à forts bénéfices perçus.
La stratégie de différentiation relève d’une démarche radicalement différente des stratégies de

domination par les coûts.
La différentiation de l’offre peut reposer sur de nombreux éléments qu’on regroupera dans un
premier temps en trois sources principales de différentiation :
- Les attributs et les performances du produit, comme l’innovation, la qualité, le design,

l’étendue des fonctions.
- Les éléments intangibles de l’offre, comme l’univers de référence, l’originalité, le
prestige.
- L’adaptation aux besoins particuliers de clients, à des modes ou à des occasions de
consommation comme le lieu de consommation, l’adaptation du produit au moment de
la journée ou de l’année.
38
Une stratégie de différentiation peut se traduire par une politique de fortes marges et de
faibles volumes ( luxe ) ou bien de marges conséquentes et de plus forts volumes ( premium
Price ).
2. La démarche générale de réalisation d’une stratégie marketing

L’élaboration d’une stratégie marketing se définit comme un processus consistant à analyser
les opportunités existantes sur le marché et à choisir une cible, un positionnement, des plans
d’actions et un système de contrôle qui permet à l’entreprise de remplir sa mission et
d’atteindre ses objectifs. Il est indispensable de comprendre l’entreprise dans son
environnement pour choisir une stratégie pertinente, qu’elle devra mettre en œuvre
efficacement. Pour cela, nous avons jugé nécessaire de présenter les grandes étapes que nous
allons développer ci-dessous.
2.1- Les outils de l’analyse stratégique

La finalité des outils stratégiques est d’aider cette réflexion. Chaque outil d’analyse
stratégique trouve son utilité dans des contextes et des problématiques bien identifiés. Une
mauvaise utilisation donnera des résultats faussés.
Aussi il est important de bien connaitre le cas d’application de chacun. Une fois maitrisés ils
se révèlent être très utiles pour représenter une situation et faciliter les décisions.
1) La matrice du Boston Consulting Group
La plus ancienne et la plus connue des méthodes d’analyse de portefeuille d’activités, La

matrice BCG fut imaginée par un cabinet de consultants, le Boston Consulting Group, à la Fin
des années 1960. L’analyse du BCG repose sur deux hypothèses fondamentales :
- L’existence d’un effet d’expérience, une part de marché relative élevée implique un
Avantage concurrentiel en termes de coûts par rapport aux concurrents. Le concurrent le Plus
puissant aura une meilleure rentabilité, donc pourra générer des cash-flows.
- Le fait d’être situé dans un marché en croissance implique un besoin élevé de liquidités
Pour financer la croissance. Inversement, le besoin de liquidités est faible pour un produit
Situé dans un marché en faible croissance. Le modèle de cycle de produit met en évidence La
nécessite d’avoir des produit ou des couples produits marché dans différentes phase du Cycle
de vie du produit. Cela permet d’avoir un portefeuille équilibré.
Pour simplifier l’utilisation de la matrice, il est d’usage courant de prendre comme Repère
un taux de croissance de 10%, au-delà, le dynamisme du marché est élevé, en deçà il Est
faible. De même, il est fréquent de qualifier de faible la position concurrentielle de
L’entreprise lorsque sa part de marché relative est inférieure à 1, et de forte quant elle est
Supérieure.
39
Figure II. 1 – La matrice du Boston Consulting Group
Source : www.manager-go.com
Cette matrice fait apparaître quatre catégories de DAS, de couple produit marché ou de
produit différentes.
- Les activités « vedettes » ou « étoiles » sont à la base de la croissance de l’entreprise.
Globalement, elles s’autofinancent. Elles créent en effet, beaucoup de liquidités mais Exigent
de gros investissements (production, marketing, etc.) pour faire face à L’augmentation de la
demande.
- Les activités « vache à lait », comme leur nom l’indique, contribuent aux bénéfices de
L’entreprise et fournissent des liquidités qui peuvent être utilisées pour financer d’autre DAS.
- Les activités « poids morts » ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice. Il faut, Toutes

choses égales par ailleurs, envisager leur abandon.
- Les activités « dilemmes » contribuent à la croissance mais pas aux bénéfices. Elles
Semblent prometteuses bien que l’entreprise ne soit pas en bonne situation par rapport aux
Firmes de tête. L’alternative est la suivante : Soit l’entreprise se désengage et abandonne ce
DAS, soit elle décide de se battre pour conquérir des parts de marché et ainsi Augmenter sa
rentabilité. Mais, pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de liquidités.
2) La matrice SWOT : c’est une matrice à double analyse (interne et externe).
L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) appelée aussi AFOM

(Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Qui
combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur,
etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la
définition d'une stratégie de développement.
40
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et
externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités, en minimisant les effets
des faiblesses et des menaces.
L’analyse SWOT permet d'identifier les axes stratégiques à développer. Bien qu'avant tout
destinée à la planification, l'analyse SWOT peut servir à vérifier que la stratégie mise en place
constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par l'analyse. Ainsi, nous pouvons
expliquer les éléments de cette matrice de manière suivante :
- Les menaces : ce sont les faits provenant du marché ou de son environnement et qui
ne sont pas favorables. Ainsi, l’arrivée de nouveaux concurrents, la fusion de deux
concurrents les rendant plus compétitifs, une réglementation restrictive, un segment de
marché en régression, une instabilité internationale ayant des répercussions sur le
marché…etc.
- Opportunités : elles correspondent aux faits ou tendances du marché et de son
environnement qui sont plutôt favorables. Ainsi, une nouvelle technologie, un segment
de marché en forte croissance, un fort pouvoir d’achat du marché-cible, un segment de
marché émergent en forte progression, la chute d’un concurrent, une reprise
économique etc...
- Forces : ce sont les atouts de l’entreprise et de ses gammes de produits ou services. Ce
sont ses points forts par rapport aux concurrents. Par exemple : une image
d’innovateur, une excellente qualité, une gamme large et complète, une bonne relation
client, une part de marché importante…etc.
- Faiblesses : ce sont les points faibles de l’entreprise ou des gammes de produits ou
services. Par exemple : une faible notoriété, une baisse de qualité, une faible
rentabilité, des produits vieillissants…etc. Le tableau ci-dessous représente de la
matrice SWOT.
Après avoir analysé l’environnement avec tous les enjeux pouvant se présenter,
l’entreprise doit ensuite déterminer une stratégie ou une politique dans l’objectif d’assurer
sa pérennité d’où le concept des « choix stratégiques».
41
Figure II. 2 – La matrice SWOT
Source : www.creerentreprise.fr
3) L’analyse PESTEL
L'analyse PESTEL est un outil de stratégie utilisé pour analyser le macro-environnement

externe dans lequel une entreprise opère. Les facteurs PESTEL jouent un rôle important
dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont
habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent normalement être
considérés en tant que menaces ou opportunités.
La méthode PESTEL est utilisée dans un premier temps comme une liste de contrôle. En
effet, il s’agit pour l’entreprise de ne surtout pas oublier de prendre en compte un facteur
qui peut avoir un impact.
Il faut signaler qu’avec l’émergence de la notion de la responsabilité sociale des

entreprises (RSE) ou encore le développement assez rapide de la législation, les
entreprises incluent dans leur analyse les variables écologique et législative d’où « le
PETEL au lieu de PEST ».
L'analyse PESTEL peut être utilisée dans l'entreprise pour la planification stratégique, la
planification Marketing, le développement d'activités, de produits et la recherche.
Remplir une Matrice d'Analyse PESTEL peut être relativement simple en utilisant des
séances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse
PESTEL en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise.
De ce fait, cette analyse doit être un outil de régénération pour l’entreprise, l’entreprise
obtiendra les meilleurs résultats en adoptant une approche de recherche et d’innovation
participative et en coordonnant la recherche d'informations entre les participants.
42
A l’issue de l’analyse, la synthèse devrait permettre de dégager de nouveaux segments

d'activités et une politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour
plusieurs années.
Cette analyse requiert également une analyse Environnementale et Légale, en effet, ces
deux axes sont présentés ainsi :
- L’axe Environnemental
 Politique d’économie d’énergie ;
 Responsabilité sociale ;
 Sensibilités et forces écologiques ;
 Lois sur la protection de l'environnement.
- L’axe Légal
 Droit du travail ;
 Législation sur la santé ;
 Normes comptables et réglementation financière ;
 Loi sur la protection de l’environnement ;
 Lois sur les monopoles.
Quant aux avantages et inconvenants de l’analyse PESTEL, cette analyse peut présenter les
avantages qui suit.

Permettre de comprendre les différentes dimensions de l’environnement
macroéconomique;
 Encourager le développement d’une pensée stratégique ;
 Permettre de prendre conscience de menaces éventuelles ;
 Permettre d’anticiper et de prévoir les actions à mettre en œuvre face à ces menaces ;
 Permettre à l’organisation de voir quelles opportunités lui sont offertes.
Néanmoins, elle peut comporter certaines limites, entre autres :
 Ne se contente que de fournir un inventaire ;

 Difficile à mettre en œuvre dans une société en mouvement permanent ;
 Met en œuvre un grand nombre d’informations qui peuvent, à terme, paralyser
l’analyse ;
 Ne concerne que l’environnement extérieur de l’entreprise et peut occulter les
problèmes liés à l’organisation de la structure elle-même.16
16
Pariente.S : «Analyse financière et évaluation d’entreprise », édition Pearson, paris,2013, p232.
43
Figure II. 3 – La matrice PESTEL
Source : www.creer-mon-business-plan.fr
4) Les cinq forces de Porter
Le modèle des cinq forces de M. Porter identifie les déterminants de l’intensité

concurrentielle au niveau d’un secteur. Il s’agit alors de comprendre comment les forces de la
concurrence orientent la stratégie des entreprises. La concurrence élargie ne se limite pas à la
seule rivalité directe entre entreprise concurrentes, présentes dans le secteur, mais intègre
aussi une concurrence potentielle, par exemple celle due à la possibilité de nouveaux entrants
ou l’apparition de nouveaux produits de substitution, et une concurrence au sein de la filière,
avec les fournisseurs en amont et les clients en aval.
Porter va plus loin, il identifie une relation inverse entre l’intensité des forces
concurrentielles, qui ne se limite donc pas à la seule rivalité concurrentielle entre les
entreprises en place, et la rentabilité du secteur. Ainsi, même si une entreprise occupe une
position dominante dans son secteur, sans être menacée par des entrants potentiels, l’existence
de produits de substitution nombreux et peu coûteux limite sa liberté tarifaire et réduira sa
rentabilité.
Le modèle des 5 forces de Porter s’agit d’une veille qui a pour but d’éviter de mettre
l’avantage concurrentiel de l’entreprise en danger et d’assurer la profitabilité des produits à
long terme, il représente l’environnement concurrentiel de la firme. Pour l’entreprise, cette
vision est importante car elle est en mesure d’orienter ses innovations en termes de choix de
44
stratégies et d’investissements. La rentabilité des activités au sein de la structure industrielle

dépend des forces suivantes :
1. L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur ;
2. La menace de nouveaux entrants ;
3. La menace de produits de substitution ;
4. Le pouvoir de négociation des clients ;
5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
Souvent ce modèle est complété par une 6e force, les pouvoirs publics (Etat). C’est un
élément important car la législation et les normes peuvent influencer chacune des 5 forces de
Porter. Ainsi, ce modèle permet à l’entreprise d’acquérir ce qu’on appelle un facteur clés de
succès (FCS), se définit comme étant l’ensemble des atouts de l’entreprise qu’elle prend en
considération pour s’attaqué a un marché et qu’il faut identifier dans l’environnement cela
pour disposer d’un avantage concurrentiel. Ainsi, nous pouvons expliquer le déploiement de
la méthode des cinq forces de Porter comme suit :
 L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur

Au sein d’un secteur, la concurrence entre firmes détermine l’attrait pour le secteur. Les
entreprises luttent pour maintenir leur rapport de force. La concurrence évolue en fonction du
développement du secteur, de la diversité ou de l’existence de barrières à l’entrée. En plus il
s’agit d’une analyse du nombre de concurrents, des produits, de l’identité des marques, des
forces et faiblesses, des stratégies, des parts de marché, … etc.
 La menace de nouveaux entrants
Toute entreprise a intérêt à créer autour d’elle des barrières d’entrée pour ne pas voir arriver
une multitude de concurrents. Il s’agit soit de nouvelles entreprises, soit de firmes ayant
l’intention de se diversifier. Ces barrières peuvent être légale (brevets, réglementations, …),
industrielles (produits ou marque unique, …), etc. L’arrivée de nouveaux entrants dépend
donc aussi de l’ampleur du marché (économie d’échelle), de la réputation d’une entreprise
déjà installée, du coût d’entrée, de l’accès aux matières premières nécessaires, des standards
techniques, des barrières culturelles, … etc.
 La menace de produits de substitution

Les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative par rapport à
l’offre du marché. Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à
l’innovation. Les entreprises voient leurs produits être remplacés par des produits différents.
Ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualité et viennent d’un secteur où sont
réalisés des profits élevés. Ces produits de substitution peuvent être dangereux et l’entreprise
doit être en mesure d’anticiper pour faire face à cette menace.
45
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Des fournisseurs
puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualité et de quantité. A
l’inverse s’il y a beaucoup de fournisseurs, leur influence est plus faible. Il faut analyser le
nombre de commandes réalisées, le coût de changement de fournisseurs, la présence de
matières premières de substitution, … etc.
 Le pouvoir de négociation des clients

Si le pouvoir de négociation des clients est élevé, ils influencent la rentabilité du marché en
imposant leurs exigences en matière de prix, de service, de qualité, Bien choisir ses clients est
primordial car il faut éviter de se retrouver en situation de dépendance vis-à-vis d’eux. Le
niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir. Généralement leur
pouvoir de négociation tend à être inversement proportionnel à celui des fournisseurs.
Figure II. 4 – Modèle des cinq forces de Porter
Source : www.marketing-etudiant.fr
46
2.2- Les étapes de réalisation de la démarche marketing

1- L’analyse SWOT
On analyse l’environnement externe et interne de l’entreprise. On appelle cette étape «
analyse SWOT», en référence aux initiales des termes en anglais (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats).
- L’analyse externe (opportunités et menaces)

La définition de la mission d’activité aide le management à identifier la nature de
l’environnement à observer. L’entreprise doit analyser à la fois le macro-environnement
(environnement démographique, économique, technologique, politico-réglementaire et
socioculturel ayant un impact sur l’activité) et le microenvironnement (clients, concurrents,
circuits de distribution, fournisseurs), en identifiant tous les phénomènes susceptibles
d’affecter son activité. Il faut à chaque fois identifier les tendances actuelles et déterminer les
opportunités et les menaces qu’elles impliquent pour l’entreprise.
 Les opportunités
Une opportunité pour une entreprise correspond à un phénomène externe susceptible d’avoir
une influence favorable sur son activité ou sa rentabilité. Les opportunités liées au macro-
environnement peuvent prendre des formes très diverses. Par exemple, le développement de la
natalité en France constitue une opportunité pour les fabricants de couches-culottes et de
petits pots ; l’évolution de la réglementation fiscale suggère de nouveaux produits aux
sociétés financières ; la convergence technologique intersectorielle inspire de nouveaux
produits et services hybrides, comme les téléphones portables permettant de filmer ; Internet
permet de personnaliser certains produits jusque-là proposés uniquement sous une forme
standardisée ; certains services fondés sur le Web simplifient le processus d’achat des clients,
tels les sites de comparaison des prix ; etc.
Au niveau du microenvironnement, il faut identifier les opportunités émanant des clients

actuels ou potentiels, des distributeurs, ou des évolutions des partenaires et des concurrents.
Par exemple, on peut identifier des segments de clientèle non ou mal servis ou qui aimeraient
acheter ou consommer autrement ; on peut identifier de nouveaux modes de distribution pour
un produit existant (par exemple le vin sur Internet) en lui associant des services spécifiques ;
on peut développer une offre innovante ou plus performante qui couvrira des besoins non
satisfaits.
47
La valeur d’une opportunité est liée à un attrait global et à la probabilité de succès de

l’entreprise si elle cherche à tirer parti de cette opportunité, qui dépend de ses compétences
distinctives et de sa maitrise des facteurs clés de succès de l’opportunité identifiée. En suivant
le schéma de la figure 2.6-A, on peut distinguer les différentes catégories d’opportunités. La
plus attrayante est la première, car elle a le plus fort impact sur le marché et car l’entreprise
dispose des capacités nécessaires pour en tirer parti efficacement. La deuxième est
intéressante du point de vue du marché, mais l’entreprise est-elle en mesure de la mettre en
œuvre avec succès ? La troisième est facile à concrétiser, mais n’a guère d’impact. Enfin la
dernière peut être délaissée (provisoirement).
Si l’on observe l’émergence d’une tendance sur le marché susceptible de donner lieu à un
nouveau produit, plusieurs questions doivent être posées :
- Pourra-t-on fournir efficacement les bénéfices liés à cette opportunité à un

segment de clientèle ?
- Peut-on identifier précisément la cible et la contacter de manière rentable via des
médias et des réseaux de distribution ?
- L’entreprise dispose-t-elle des compétences et des ressources critiques pour
fournir les bénéfices considérés aux clients visés ?
- Peut-elle mieux le faire que ses concurrents actuels et potentiels ?
- La rentabilité probable répond-elle aux critères financiers de l’entreprise ?
 Les menaces
Inversement :
Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une
détérioration de la position de l’entreprise.
Une menace est d’autant plus grave qu’elle affectera en profondeur la rentabilité de
l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser. Dans la figure 1, la direction
générale devra faire particulièrement attention aux menaces n°1 et 3, compte tenu de leur
probabilité de réalisation. Elle devrait, pour chacune, préparer une stratégie de réponse au cas
où la menace se matérialiserait. La menace n°2 pourrait affecter sensiblement l’entreprise,
mais n’a guère de chances de se concrétiser. La menace n°4, quant à elle, semble relativement
secondaire.
48
Figure II. 5 – Matrice des menaces
Source : www.technique-de-vente.com
- L’analyse interne (forces et faiblesses)

Tout domaine d’activité a besoin d’être périodiquement évalué en termes de forces et
faiblesses. On examine les compétences dans les différents domaines (marketing, finance,
production et ressources humaines) en notant chaque facteur sur une échelle. Bien sûr, tous
les facteurs ne sont pas d’égale importance, aussi faut-il les pondérer.
Reste la question essentielle : une entreprise devrait-elle se limiter aux opportunités

correspondant à ses forces actuelles ou bien acquérir les compétences qui lui font défaut afin
d’attaquer de nouveaux territoires ? La question s’est longtemps posée chez Texas
Instruments où deux écoles s’affrontaient : les partisans d’un recentrage sur l’électronique
industrielle, dans laquelle l’entreprise dispose de forces réelles, et ceux qui souhaitaient
poursuivre l’introduction de produits grand public, pour lesquels elle manque d’atouts.17
2- La formulation des objectifs

Une fois ces premières étapes réalisées, l’équipe en charge du domaine d’activité est en
mesure de définir ses objectifs. Les plus courants sont la rentabilité, la croissance du chiffre
d’affaires, la conquête de parts de marché, la pénétration de nouveaux marchés, la limitation
des risques, la construction de l’image et l’innovation. Il est rare qu’une entreprise poursuive
un seul but, aussi doivent-ils s’articuler de manière pertinente.
17
49
Pour être véritablement utiles et intégrés à un système de gestion par objectifs (GPO), les
objectifs doivent être :
 Hiérarchisés. Par exemple, un objectif de taux de rentabilité peut-être atteint en

augmentant le bénéfice ou en réduisant le capital investi. Le profit résulte lui-même du
chiffre d’affaires et des coûts. Le chiffre d’affaires s’obtient en multipliant un volume
par un prix. En procédant ainsi, on peut spécifier de plus en plus finement les
objectifs.
 Quantifiés dans la mesure du possible. Déclarer qu’il faut « accroitre la rentabilité des
produits » n’est guère satisfaisant. Préciser qu’il s’agit de «la faire progresser de 15 °/°
en deux ans » est plus clair.
 Réalistes. Fixer un objectif de rentabilité impossible à atteindre engendre des
frustrations. Le choix final devra se faire à partir de l’analyse des opportunités offertes
sur le marché et des ressources internes de l’entreprise.
 Cohérents. L’entreprise ne peut pas optimiser tous les indicateurs à la fois.
Toute entreprise doit trouver un équilibre entre la marge unitaire et la part de marché ; la
pénétration des marchés existants et le développement des nouveaux marchés ; les objectifs
financiers et les objectifs à caractère non lucratif ; la croissance et la limitation des risques.
Chacun de ces objectifs suppose une stratégie marketing différente.
On considère souvent qu’il faut choisir entre les profits à court terme et les gains de parts de
marché. Ainsi, Volkswagen a un chiffre d’affaires 15 fois supérieur à celui de Porsche, mais
cette dernière a une rentabilité sept fois plus forte que celle de Volkswagen. D’autres
entreprises, comme Google, Samsung et Microsoft, parviennent à maximiser à la fois la
rentabilité et la croissance.
3- La formulation de la stratégie
Les objectifs précisent le point d’arrivée souhaité, tandis que la stratégie identifie la trajectoire
pour l’atteindre.
- Les stratégies génériques de Porter

Michael PORTER a identifié trois stratégies génériques qui constituent un bon point de départ
pour la réflexion stratégique :
 La domination par des coûts

 La différenciation
50
 La concentration
L’ensemble des sociétés poursuivant la même stratégie constitue un groupe stratégique au
sein duquel l’entreprise la plus capable de mener a bien cette stratégie obtiendra les meilleurs
résultats.
La difficulté à formuler une stratégie réside dans le risque d’être copié par les concurrents.
Selon Porter, une entreprise peut considérer qu’elle a une stratégie lorsqu’elle accomplit des
activités différentes de celle de ses concurrents ou lorsqu’elle accomplit les mêmes activités
de manière différente.
- les alliances stratégiques

De plus en plus d’entreprises prennent conscience qu’elles ne peuvent devenir ou rester
leaders sur leur marché sans former des alliances avec des sociétés qui complètent ou
renforcent leurs ressources et leurs compétences. Dans le transport aérien, par exemple,
pratiquement toutes les grandes compagnies ont décidé de se regrouper au sein de réseaux de
partenariat. Ainsi, la star alliance rassemble une vingtaine d’entreprises dont LUFTHANSA,
AIR CANADA, UNITED AIRLINES, SINGAPORE AIRLINES, ANA, AIR CHINA et AIR
NEW ZEALAND ; de même, AIR France-KLM a passé des accords avec KOREAN
AIRLINES, DELTA, AEROMEXICO, AEROFLOT et CZECH AIRLINES au sein de
SKYTEAM.
De nombreuses alliances stratégiques se traduisent par des pratiques marketing conjointes. Il

existe quatre formes d’alliances en marketing :
 Les alliances produit ou service : de nombreux arrangements sont possibles, depuis

les simples cessions de licence (lunettes DIOR) jusqu’aux produits lancés en commun
(la carte AIR France- AMERICAIN express)
 Les alliances de communication : elles peuvent prendre différentes formes :
communication mentionnant la marque du partenaire, voire communication commune
(mailing commun CHANEL-Eres pour promouvoir la lingerie et les vêtements des
deux marques) ; distribution d’un échantillon avec le produit du partenaire (pastilles
Sun données lors de la livraison d’un lave- vaisselle WHIRLPOOL) ; mise a
disposition de produits joints ( produits Disney dans les menus enfants McDonald’s
lors de la sortie d’un film), etc.
51
 Les alliances logistiques : une société peut louer à une autre ses entrepôts ou sa force
de vente ; par exemple, les produits Géant vert (PILLSBURY) ont été pendant
longtemps distribués par la force de vente de Buitoni.
 Les alliances tarifaires : elles sont très fréquentes. Les hôtels et les loueurs de voiture
offrent, par exemple, souvent des réductions de prix croisées.
Bien gérées, les alliances permettent aux entreprises de compléter leurs forces et de combler
leurs faiblesses à un coût raisonnable. Il semble, pour cette raison, qu’elles soient appelées à
se développer. 18
4- Formulation et évaluation du marketing-mix

Une fois que les premières étapes de l’élaboration d’une stratégie marketing franchies, il reste
à traduire correctement les options stratégiques fondamentales sous forme d’un marketing-
mix précis. C'est-à-dire que l’ensemble des décisions relatives à la politique de produit, à la
politique de prix, à la politique de distribution et à la politique de communication du produit
doivent être cohérentes.
1/ La formulation du marketing-mix
Le marketing-mix doit être la traduction concrète des orientations stratégiques qui ont été
prises en cours des étapes précédentes, notamment de celles concernant le positionnement du
produit, les principales rubriques d’un marketing- mix comportent :
 Politique produit
La politique produit traite les points suivants.
- Les caractéristiques intrinsèques du produit (forme, goût, composition, etc.)

- La composition de la gamme (les dimensions etc.)
- Le conditionnement (l’emballage, nombre d’unités, etc.)
- Le cycle de vie du produit.
 Politique prix
La politique prix d’entreprise consiste à fixer les prix auxquels elle vendra ses différents
produits à ses clients. Les principaux facteurs dont un responsable marketing doit tenir
compte pour fixer les prix sont les objectifs généraux de la stratégie marketing, à savoir :
- La structure des coûts.
18
52
- Les prix des produits concurrents.

- L’élasticité de la demande.
La fixation des prix est importante en raison de la sensibilité des consommateurs au prix, les
producteurs doivent tenir compte de l’effet du prix sur le volume des ventes et sur la
rentabilité de l’entreprise.
 Politique de distribution
La démarche générale du marketing s’applique aussi au secteur de la distribution. Elle devrait
commencer par l’analyse du marché, car il existe différents circuits de distribution, on doit
suivre plusieurs étapes :
- L’analyse des fonctions de distribution pour chaque produit ou gamme de produits.

- La détermination des solutions possibles.
- Le choix d’une solution.
La politique de distribution doit traiter les points suivants :
- Les choix des canaux de distribution.

- Le montant du budget à prévoir.
 Politique de communication
Il est important pour une entreprise d’avoir une vision globale de sa politique de
communication, afin d’assurer la cohérence et l’efficacité maximale des différents moyens de
communication qu’elle utilisera.
Communiquer, c’est mettre en commun une information, une idée ou une attitude, pour ce
faire, il faut quatre éléments organisés en système.
Les moyens de communication dont dispose une entreprise sont très nombreux et variés :
- Les médias (presse, TV, affichage, etc.)

- Les hors médias (marketing direct, promotion, sponsoring, salons et foires, etc.)
Les principaux aspects de la politique de communication doivent être définis au stade de la
formulation du marketing-mix qui est :
- le montant global du budget

- le choix des catégories de médias à utiliser (TV, radio, presse, etc.)
- les types de moyens positionnels qui seront utilisés.
53
2/ L’évaluation du marketing-mix
Il faut se demander dans quelle mesure les objectifs généraux seront atteints. Une évaluation
doit se faire de manière qualitative et quantitative.
 Evaluation qualitative
Avant de se livrer à une évaluation chiffrée des résultats probables, le responsable doit se
demandé si le marketing-mix respecte plusieurs principes dont :
- Le principe de cohérence avec toutes les composantes du marketing et du

positionnement.
- Le principe d’adaptation au marché et aux consommateurs.
- Le principe de sécurité selon lequel la stratégie adaptée doit donner des résultats
acceptables.
 Evaluation quantitative
Cette évaluation consiste à prévoir d’une manière chiffrée les effets attendus. Les principaux
objectifs quantitatifs qui peuvent être assignés à une stratégie marketing sont :
- Le volume de ventes que l’on peut espérer obtenir.

- Le part de marché que l’on peut en attendre.
- Les résultats financiers.19
Section 2 : La planification et le contrôle des activités marketing
Après avoir présenté le contexte de la stratégie marketing dans la première section, nous
allons procéder dans cette deuxième section à présenter les méthodes et les principes de la
planification des activités marketing ainsi que les outils de leur contrôle. Parmi les différents
choix que le responsable marketing doit effectuer, il sélectionne une activité qu'il juge la plus
pertinente, il évalue sa viabilité, il planifie sa concrétisation puis, il procède à son contrôle.
1- La planification des activités marketing

La planification des activités de l’entreprise est sans aucun doute la plus cruciale des activités
que le gestionnaire doit exécuter. Planifier, c’est mettre sur pied des programmes d’action
dans lesquels les objectifs visés sont clairement définis. C’est également déterminer les modes
de financement prévus et les étapes de la réalisation de ces programmes. Prévoir les activités
futures de l’entreprise, à court et à long terme, permet au gestionnaire de diriger, d’intégrer et
19
Lendrevie-lévy-lindon, Op.cit P 867.
54
de contrôler le développement et le fonctionnement de l’entreprise, il est donc de toute

première importance pour la survie et le succès à long terme d’une entreprise de planifier
aujourd’hui ce qu’elle sera demain. La planification en marketing s’avère d’autant plus
importante qu’elle constitue le lien entre ce que l’entreprise peut offrir et les besoins et les
attentes des consommateurs. Ce type de planification a donc pour but de prévoir les activités
de l’entreprise qui touchent le marketing et d’instaurer certaines mesures pour en contrôler les
résultats. Le marketing a pour rôle d’aider à réaliser les objectifs généraux de l’entreprise.
Le plan marketing est l’outil le plus utilisé lors du processus de planification en marketing.
Qu’est-ce que le plan marketing ? Et à quoi sert-il ?
Le plan Marketing sert d’abord à des fins stratégiques, car il oblige l’entreprise à analyser
périodiquement la situation d’un produit sur le marché et à en prévoir l’évolution, de même
qu’à anticiper les actions des concurrents. Il permet surtout d’évaluer les avantages
concurrentiels d’un produit et de s’ajuster périodiquement à la lumière des résultats obtenus.
Ensuite, le plan marketing sert à coordonner les efforts et à contrôler les actions individuelles.
La réalisation du plan marketing permet donc une meilleure adaptation de l’entreprise à ses
marchés. Ce plan oblige l’entreprise à examiner les nouvelles possibilités de développement
des produits et des marchés, à reconnaître les changements et les mutations de
l’environnement, et favoriser l’utilisation optimale de ses ressources financières, humaines et
matérielles. Le plan marketing est donc l’outil de planification indispensable à toute
entreprise. L’élaboration d’un plan marketing offre plusieurs avantages pour l’entreprise.
Ces avantages sont présentés comme suit :
 Obliger la direction de l’entreprise à prendre conscience des modifications de

l’environnement dans lequel elle évolue et auxquelles elle doit s’adapter si elle veut
progresser ;
 Permettre de reconnaître les secteurs d’activités qui offrent les meilleures possibilités
pour l’entreprise et leur allouer des ressources financières, humaines et matérielles ;
 Permettre d’éviter le gaspillage des énergies en concentrant les efforts vers des
objectifs communs précis, définis d’avance ;
 Permettre de contrôler des activités par comparaison des résultats obtenus avec les
objectifs précédemment établis ;
 Fournir un cadre de référence à la prise de décision et obliger les responsables à agir
pour que les choses arrivent plutôt que réagir aux événements.
55
Comme il se veut un outil de travail, le plan marketing n’est donc pas un document abstrait,
mais plutôt une analyse pratique de la situation et un engagement pour l’avenir.
1.1- Catégories des plans marketing

Les plans marketing sont souvent classés soit en fonction de leur objet, ou de leur horizon.
1.1.1- Classification par objet
On entend dire par l'objet d'un plan marketing, l'importance de son contenu, les niveaux qu'il
concerne au sein de l'entreprise et son degré de généralité. Au degré le plus important, la
planification peut concerner l'ensemble de la stratégie marketing de l'entreprise, comme elle
peut être confondue avec la politique générale de l'entreprise. C’est donc une catégorie
d'objectifs généraux et une analyse prévisionnelle également très générale de l'environnement.
En ce qui concerne un niveau peu global, un plan marketing peut concerner une seule activité
ou produit de l'entreprise. Au niveau le plus bas, un plan marketing peut concerner une seule
composante du mix marketing d'un produit déterminé.
1.1.2- Classification par horizon

On a coutume à classer les plans marketing en long, moyen et court termes. Un plan de court
terme comporte des actions qui devront être exécutées dans moins d'un an. Le moyen terme
varie entre un et cinq ans, et enfin le long terme regroupe tous les plans qui dépassent les
délais plafonds d'un plan de moyen terme. Malgré leur diversité, les plans ont une certaine
unité qui tient à la démarche qu'on est amené à suivre pour élaborer les stratégies.20
1.2- Les procédures de la planification

1.2.1- Qui doit planifier ?
La responsabilité d'élaborer le plan marketing d'une activité incombe sur la personne qui est à
la charge de l'activité relative quel que soit son niveau hiérarchique au sein de l'entreprise.
Dans le cas ou les plans exigent des grands moyens matériels, l'entreprise peut confier ces
travaux à l'un des organismes spécialisés dans le domaine de la planification. Pour permettre
la cohérence du plan marketing, il va falloir l'existence et la présence d'un comité constitué
des chefs de produits, directeur de publicité, directeur des ventes, chef de service des études
commerciales, etc.
20
L.L.Lendrevie, mercator, 7ème edition, Ed dalloz, paris 2003, page 1076.
56
1.2.2- Quand doit-on planifier ?
Les plans de base ont des dates fixes et les responsables marketing les élaborent avec une
certaine périodicité. Cependant, pour certains plans spécifiques, qui sont relatifs à des actions
particulières, il ne sera pas possible de prévoir une période de préparation. Ce genre de plans
est élaboré au coup par coup. Un plan annuel de marketing à long terme, sera par exemple
révisé et éventuellement prolongé chaque année. De même, annuellement et à chaque date
précise, seront élaborés et approuvés les plans marketing relatifs à chaque produit ainsi que
les plans annuels de publicité et de promotion.
1.2.3- Comment doit-on planifier ?
L'interdépendance des plans et la complexité de certains d'entre eux par leur particularité font
les deux difficultés majeures de la planification. La hiérarchie normale des plans va des plus
généraux aux plus particuliers, le respect de cette hiérarchie impose que l'on commence par
définir au moins, dans leurs grandes lignes, les plans généraux avant les plans particuliers.21
2- Le contrôle des activités marketing

De même qu'une entreprise doit porter tous les soins appropriés lors de la préparation de la
stratégie ou du plan marketing, elle est dans l'obligation de les vérifier et de les contrôler
après les avoir réalisés. Les objectifs recherchés à travers un contrôle sont de l'ordre de trois :
définir avec précision les objectifs poursuivis et les normes à respecter, expliquer les
déviations éventuelles de la situation actuelle de celle qui est normale, et enfin parvenir à
prendre les mesures correctives à l'égard des déviations constatées.
2.1- Le contrôle des ventes

Souvent, les responsables marketing se contentent de la connaissance globale des ventes et les
prennent pour un baromètre de leur activité. Cependant, afin que la connaissance des ventes
soit un instrument de contrôle et d'action, elle doit être décomposé en fonction de ses
différents critères, être comparée aux normes, et enfin être estimée par rapport à l'ensemble du
marché.
2-1-1- La décomposition analytique des ventes

Un responsable marketing peut se tromper en se référant seulement au volume de la vente
globale, il se peut qu'un chiffre d'affaire plus fort qu'il est attendu d'un produit ou d'un marché,
21
L.L.Lendrevie, Ed dalloz , op.cit page 1077
57
compense la défaillance d'un autre produit. Il est donc nécessaire d'analyser les ventes en
fonction de ses différents critères qui sont les suivants :
1) Les volumes des ventes par produits ou par modèles ;
2) Les volumes des ventes par région ou par secteur de représentants ;
3) Les volumes des ventes par type de clientèle, ou par client.
Ainsi décomposés, les volumes des ventes peuvent fournir des informations moins biaisées
que possible pour le responsable marketing.
2-1-2- La comparaison des ventes aux normes
Afin que les résultats des ventes soient biens exploités, ils ne devront pas être analysés dans
l'absolu. Le responsable marketing doit toujours tenir compte des prévisions et des objectifs
tracés. Certaines baisses des volumes de ventes sont considérées comme normales quand le
produit en question est de caractère saisonnier.
2-1-3- La comparaison avec les parts de marché
Les variations des volumes des ventes de l'entreprise peuvent être dues à plusieurs facteurs.
Elles peuvent être expliquées par différentes manières. Dans le cas ou les parts de marché de
l'entreprise varient en parallèle avec celles du marché global, elles ont une traduction moins
importante car c'est un problème qui est relié au secteur entier. Par contre si les ventes de cette
entreprise augmentent moins, ou diminuent plus que proportionnellement par rapport à celles
de ses concurrents, elle doit se poser des questions et essayer de remédier à ce mauvais
résultat car c'est un problème qui relève de ses propres performances.
2.2- Le contrôle des coûts de la rentabilité des activités marketing

Il est très bien de réaliser des objectifs de vente, mais pas si c'est au prix d'un dépassement
important des dépenses prévues. Les dépenses ou coûts marketing sont : les frais du
personnel, les commissions et les ristournes, les budgets publicitaires, les frais de distribution,
etc.
58
2-2-1- Le contrôle des coûts

Le problème du contrôle des coûts ne réside pas dans la connaissance du rapport entre les
ventes et leurs coûts relatifs, mais dans l'imputation des coûts sur chaque produit, pour en
déduire le coût relatif à chacun d'entre eux, ainsi détecter les produits qui engendrent du
bénéfice et ceux qui sont déficitaires. En principe le contrôle des coûts est une tache qui doit
être exécutée par le service de la comptabilité analytique, mais ce n'est pas aussi souvent le
cas. Dans certaines entreprises le responsable marketing doit les éditer car il se peut que le
service de comptabilité n’ait pas adopté cette méthode d'imputation rationnelle des coûts.
2-2-2- La rentabilité relative

C'est un travail laborieux qui est demandé à l'entreprise pour connaître la rentabilité relative
de ses produits. Cependant si celle-ci emploi des équipes de représentants distinctes pour ses
différents types de clientèle, elle peut facilement imputer ces coûts et détecter les coûts relatifs
à chacun de ses produits. Cette ventilation entre produits, secteurs ou clientèles comporte une
grande part d'arbitraire mais elle peut être facilitée par la méthode d'analyse marginale qui
consiste à se demander de combien se réduira une charge quelconque si on procède à la
suppression de l'activité concernée. Grâce à l'analyse et la ventilation des coûts, la direction
marketing est en mesure d'évaluer la rentabilité ou la productivité d'un produit, d'une clientèle
ou d'un secteur géographique donné.
2.3- L’audit marketing

Comme nous l'avons présenté précédemment, le contrôle des activités marketing est d'une
importance capitale et doit se faire d'une manière continue ou périodique d'une courte durée.
Un « audit marketing » est un examen tout comme le contrôle sauf qu'il est exécuté d'une
façon plus approfondie et dans des espaces distants. Ce n'est pas que si seulement les choses
allaient mal que l'on procède à l'audit marketing, mais on considère toujours qu'on peut faire
mieux, même si tout fonctionne à merveille.
2-3-1- Les principales rubriques d’un audit marketing

Un audit marketing peut porter sur la politique générale marketing de l'entreprise comme il
peut concerner juste une partie ou composante de celle-ci. En général les rubriques d'un audit
marketing sont les suivantes :
1) Une description générale de l'entreprise : taille, vocation, parts de marché, notoriété ;
2) Environnement général : démographie, technologie, politico légal, socio culturel ;

59
3) Marché : taille, structure, prescripteurs, canaux de distribution, consommateurs ;
4) Stratégie : objectifs, sources du marché, cibles, positionnement, politique de marque ;
5) Organisation marketing : répartition des fonctions, système de planification, études ;
6) Performances : évolution des parts de marché, analyse de la rentabilité des produits ;
7) Conclusion : détection des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces.
Pour qu'un audit marketing soit efficace, il doit être total et portant sur toutes les rubriques
précédentes.
2-3-2- La réalisation d’un audit marketing
Les personnes qui devront le réaliser doivent être placées dans les services concernés par
l'audit bien avant de le faire et de leur octroyer toutes les prérogatives d'inspecter l'activité du
service. Les auditeurs doivent être aussi choisi en dehors du service soumis à l'audit afin qu'ils
soient objectifs et aient un œil neuf.
Toutes fois, ce sont les responsables marketing qui sont invités pour effectuer une sorte
d'audit marketing sommaire sur les produits et les marchés dont ils sont chargés. A travers cet
audit sommaire, ils vont présenter les résultats enregistrés à leurs supérieurs hiérarchiques. On
appelle parfois ces opérations d'auto analyse ou d'auto critiques des revues de marque.22
2.4- Les contrôles particuliers de la politique marketing
Les contrôles particuliers peuvent servir à expliquer les déviations et les écarts qu'aurait fait
apparaître le contrôle global, et vont aussi permettre d'imputer les charges à chacune des
divisions de services marketing. On distingue les contrôles suivants :
2-4-1- Le contrôle de l’équipe de vente
Il incombe au directeur commercial ou bien au chef des ventes. Il consiste à déterminer le

degré de conformité des résultats effectifs des ventes et de leurs objectifs. Il s'appui sur
l'analyse des ventes réalisées par chaque vendeur par rapport à son quota, et sur l'analyse des
coûts de ces vendeurs.
22
60
Etant donné que les représentants n'ont pas souvent la mission de vendre, il faut donc aussi
contrôler la réalisation des autres objectifs en matière de fourniture d'informations à leur
entreprise sur le marché, les concurrents, la distribution, et la fourniture des services
merchandising aux détaillants, et enfin la prospection des clients.
2-4-2- Le contrôle de la publicité
Un contrôle de publicité peut concerner en général les trois niveaux suivants qui sont classés
en ordre de difficulté de réalisation croissante :
1) Contrôler la réalisation du matériel publicitaire qui avait été prévu dans les plans ;
2) Contrôler le degré d'influence sur les consommateurs par des campagnes post-test ;
3) Contrôler la réalisation des objectifs stratégiques de la campagne publicitaire.
Le contrôle de la publicité est considéré comme le plus délicat car d'une part les objectifs
assignés à la publicité sont mal définis et d'autre part, la rareté des informations désirées.
2-4-3- Le contrôle de la politique produit
Dans le marché de la grande consommation où des services dont la qualité du produit est
parfaitement élastique, l'entreprise doit contrôler de manière spécifique et permanente
l'efficacité de sa politique produit. On peut citer les trois stades de contrôle suivants ;
1) Lors de la fabrication : la conformité et le bon fonctionnement à la sortie des chaînes ;
2) Lors de la consommation : comparaison de la qualité perçue à celle des concurrents ;
3) Après la consommation : collecter toutes réclamations, vérifier le service après vente.
2-4-4- Le contrôle des opérations spéciales
Les opérations spéciales sont les promotions, les prospections, les témoignages, etc. A chaque
fois qu'une entreprise lance une opération spéciale, il convient qu'en même temps qu’elle
61
définit les modalités de l'opération, de mettre en place un système permettant de suivre le

déroulement de l'opération de très près.23
Conclusion
Au terme de ce chapitre, nous pouvons déduire que la stratégie marketing est une
composante essentielle de la stratégie globale de l’entreprise.
La mise en place d’une stratégie marketing nécessite une réflexion stratégique préalable. Cette
réflexion doit permettre, dans un premier temps, de déterminer le métier, la mission, le but et
l’activité de l’entreprise.
Une entreprise doit tenir compte autant de sa concurrence, sa clientèle actuelle et potentielle,
ainsi que sa revue de performance, et ce afin de préparer une stratégie marketing efficace.
23
62
CHAPITRE III
CAS PRATIQUE AU NIVEAU DU
COMPLEXE « COGB – LABELLE »
Chapitre III : Cas pratique au niveau du complexe « COGB – LaBelle »
CHAPITRE III
CAS PRATIQUE AU NIVEAU DU COMPLEXE
« COGB – LABELLE »
Chapitre III : Cas Pratique au niveau du Complexe « COGB – LaBelle »
Introduction
Le domaine des corps gras est classé dans le secteur de la grande consommation, dont les
biens sont en général d'une catégorie banale. Ce domaine se caractérise par : des biens qui ont
presque le même degré de satisfaction, des prix trop rapprochés et une structure de marché
oligopolistique. Le complexe des corps gras « CO.G.B – LaBelle », là ou nous avons effectué
notre stage pratique, est une entreprise qui opère depuis, plus d'un siècle dans le domaine des
corps gras. Durant tout son parcours, l'entreprise a exercé son activité dans le cadre d'une
structure de marché monopolistique, jusqu'à l'ultime décennie du siècle dernier quand
l'Algérie s'est insérée dans l'économie de marché. Ce, fut un changement catégorique puisque
l'entreprise n'a plus l'assurance de vendre sa production, désormais, elle doit se soumettre à la
loi de l'offre et de la demande. Afin de développer, au mieux notre cas pratique nous avons
jugé utile de répartir la présente partie en trois sections. La première section est consacrée à la
présentation de l'entreprise : son histoire de création, son évolution et ses différentes activités.
Dans la deuxième section, nous allons présenter une étude de marché que nous avons effectué
auprès des consommateurs et des commerçants. La troisième et dernière section de cette
partie comporte une analyse environnementale de l'activité de l'entreprise ainsi que des
suggestions sur les futures stratégies concernant le choix de la stratégie marketing, du
positionnement et du marketing mix pour chacune des ses activités.
Section 1 : Présentation du complexe « CO.GB – LaBelle »
« CO.G.B – LaBelle » est une entreprise agroalimentaire Algérienne, elle assure la

fabrication et la commercialisation de denrées alimentaires. Nous allons dans ce qui suit sur la
63
base des informations obtenues grâce à un guide d’entretien présenter sa création,

développement, et son domaine d’activité.
1- Historique du complexe « CO.GB LaBelle »
Ce fut à l’origine l’Entreprise Nationale des corps gras de Bejaia (E.N.C.G), une société par
action de 426 millions de dinars, lancée au début du XXème siècle sous le nom de SIAN
(Société Industrielle d’Afrique du Nord), commençant par l’extraction d’huile de grignon
d’olive, et la fabrication de savon. C’est en 1940 qu’a démarré le raffinage d’huile de Colza et
l’huile de Tournesol.
De 1953 à 1967, la société s’est occupée de la fabrication de savon de ménage, de savon de

toilettes et de leur conditionnement.
En 1974, la Société de Gestion Et De Développement des Industries Alimentaires

(SO.G.D.IA) est née suite à la nationalisation de S.I.A.N.
En 1982, vient la restructuration et la création de l’E.N.C.G (Entreprise Nationale Des Corps

Gras). C’est qu’en 1988 que l’unité de production N°7a démarré avec un capital de 1.500.000
dinars Algérien.
En 1990, la fabrication du produit végétal aromatisé et de la graisse végétale aromatisée ont

démarré.
En 1997, l’entreprise CO.G.B (Corps Gras de Bejaia) est née suite à la filialisation l’E.N.C.G
répartie en filiales : (Bejaia, Alger, Annaba, Maghnia, Oran). Deux ans plutard elle a lancé
une unité de production de la margarine (margarine de table, pâtissière, et feuilletage).
CO.G.B est représentée par une direction générale et deux unités de production (les unités 7 et
8).
En 2004, vu la volonté de l’état de se désengager de la sphère économique, CO.G.B signe un

partenariat avec le groupe LaBelle dont l’objet consiste en une prestation de services.
En 2006 l’entreprise CO.G.B a été privatisée au profit du groupe « LaBelle », à hauteur de

70% et devient « CO.G.B – LaBelle ». Elle a été dotée d’un capital de 1 000 000 000 Da,
l’Etat détient 30%.
64
Le complexe industriel agroalimentaire « CO.G.B – LaBelle » se situe dans la ville de Bejaia,

il est distant d’environ 250 Km d’Alger, il est implanté dans la zone industrielle à proximité
du port de la capitale des Hammadites, il est considéré comme l’un des grands complexes
privés d’Algérie. Il s’étend sur une superficie de 186 171 m2. Il est limité par :
 Oued-sghir et Alcost au nord.

 Transbois et EDEMIA à l’est.
 La route des AURES à l’ouest.
 La cité Cherchari et S.N.I.B au sud-est.
1-1- Les objectifs et les missions de « CO.G.B – LaBelle »
L’entreprise poursuit un ensemble de missions et d’objectifs.
 Les missions
- Elaborer et réaliser des annuels de production et de vente.

- Assurer les ventes des produits sur le marché national ou l’exportation dans le cadre
des surplus de production.
- Procéder à l’étude de marché pour répondre aux besoins de la demande nationale.
- Organiser et développer des structures de maintenance permettant d’optimiser les
performances de l’appareil de production.
- Inciter les unités de production pour assurer une politique uniforme en matière de
production.
- La satisfaction des besoins des consommateurs en matière d’huile alimentaire, et
autres dérivés des corps gras.
- Leur mission est la transformation de la matière d’origine animale et végétale en vue
de la fabrication de produits de grande consommation et de produits destinés à
l’industrie.
 Les objectifs de l’entreprise
Les objectifs tracés par les dirigeants de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » sont :
- Satisfaire dans une large mesure les besoins nationaux des produits alimentaires.
- Répondre aux besoins des consommateurs en termes de qualité.
65
- Inverser les tendances qui étaient jusqu’à une date récente tournées exclusivement vers
l’importation par l’établissement d’un programme.
- Accroître les capacités de production par la création d’autres unités de production.
- Création d’un centre de distribution d’une capacité de 1000 T/J à Tamanrasset afin
d’acheminer les produits vers les pays voisins.
1-2- Les activités et les produits de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle »
L’entreprise rassemble un portefeuille d’activités et de produits :
 Les activités de « CO.G.B – LaBelle »
- Fabrication de l’huile végétale ;

- Fabrication de savon de ménage et de toilette ;
- Fabrication de la margarine de table, de feuilletage ;
- Fabrication de la graisse végétale à usage industriel ; de glycérine, d’acides gras et
dessiles et du savon industriel.
 Les produits de « CO.G.B – LaBelle »
Tous les produits de « CO.G.B – LaBelle » sont à 100% de nature végétale. L’entreprise est
présente sur les deux types de marchés : marché de grande consommation, marché industriel.
1/ Les produits destinés au marché de grande consommation B to C
 Les produits alimentaires
- Huile LaBelle 2 L PET ;

- Huile LaBelle 5 L ;
- Goûte d’or 2 L PEHD ;
- Goûte d’or 5 L PET ;
- Goûte d’or 5 L PEHD ;
- Huile Bonal 1 L PET.
66
 Le savon de ménage
C’est un produit 100% de nature végétale et ce n’est rien d’autres que le savon de Marseille
connu à travers les spots publicitaires nationaux et français.
- Savon de ménage la caille 400 g ;

- Savon de ménage la caille 350 g ;
- Savon de ménage la caille 300 g.
 La margarine
Ce produit est fabriqué essentiellement à base d’huiles végétales hydrogénées.
- Margarine LaBelle 500 g ;

- Margarine Palme d’or 500 g ;
- Margarine Palme d’or 5 kg.
 Les capacités de production de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » se présente

comme suit :
- Raffinage d’huile : 380 tonne s/ jour ;

- Savon de ménage : 150 tonnes/ jour ;
- Savon de toilette : tonnes/ jour ;
- Margarine : 70 T/ jour ;
- Glycérine : 20 tonnes/ jour.
2/ Les produits destinés au marché d’entreprises B to B
- Graisse végétale destinée aux biscuiteries ;

- Glycérine destinée aux entreprises pharmaceutiques, cosmétiques, et biscuiteries,
confiseries, production chimique…
- Copeaux de savon destinés pour les fabricants de savon ;
- Huiles-en-vrac destinée pour les industriels en alimentaire.
67
1-3- Le marché de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle »
L’entreprise « CO.G.B – LaBelle » est présente sur l’un des marchés les plus concurrentiels,
celui de l’agroalimentaire. Le grand public et les industriels constituent tout les deux des
cibles pour l’entreprise, ce qui suppose d’utiliser les deux types de marketing, à savoir : le
marketing de grande consommation et le marketing industriel.
« CO.G.B – LaBelle » compte 42 entreprises clientes sur le marché B to B pour l’ensemble de

ses produits. Les biscuiteries suivantes en font partie :
- BIFA implantée à Constantine ;

- BIMO implantée à Alger ;
- BISCOR START implantée à Bordj Bou Arreridj.
1-3-1- Evolution du chiffre d’affaires de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle »
Les données fournies dans le tableau ci-dessous nous permettent une représentation de
l’évolution de l’entreprise ces dernières années, en fonction de son chiffre d’affaires.
Tableau III. 1 – L’évolution du chiffre de « CO.G.B – LaBelle » (2016 – 2018)
L’année 2016 2017 2018
CA (en millions de 9 909 203 10 580 600 12 451 600

DA)
Source : la direction commerciale de « CO.G.B – LaBelle », 2018.
1-3-2- Les concurrents de « CO.G.B – LaBelle »
Les entreprises du secteur présentes sur le marché ne rentrent pas en concurrence avec
« CO.G.B – LaBelle » pour la totalité de ses produits. Elles sont notamment des entreprises de
grande taille, on distingue : Cevital (Bejaia), Coninef (Alger), Bellat (Blida), Savola (Oran),
Prolypos (Ain Mlila).
68
2- Organisation interne de l’entreprise
Comme chaque entreprise, « CO.G.B – LaBelle » est structurée selon un organigramme

anticipé par sa direction générale afin de répondre aux exigences et aux objectifs tracés au
préalable.
 La direction générale
Elle a pour mission :
- D’assurer les tâches d’animation, d’orientation et de contrôle des activités de

l’entreprise :
- D’assurer la bonne gestion du complexe ;
- De prendre des décisions stratégiques du point de vue organisationnel ;
- De faire respecter les normes de production ;
- De veiller sur l’amélioration de la rentabilité et de la production.
 Le secrétariat
Il est chargé de la gestion générale téléphonique, l’enregistrement, classement du courrier,

l’accueil des visiteurs et il est soumis au secret professionnel.
 Service laboratoire
« CO.G.B – LaBelle » dispose d’un laboratoire qui a pour mission de contrôler les matières
premières, les matières auxiliaires, les produits en cours de fabrication, les produits finis en
stock, et les produits fini à commercialiser avec des certificats de conformité pour chaque
produit.
 Département technique
Il s’occupe du matériel de production et assure son bon fonctionnement et sa maintenance.
 Service contrôle de gestion
Consiste à contrôler la production journalière par rapport aux prévisions faites par l’entreprise
et faire des comparaisons par rapport aux exercices précédents.
69
Direction Générale
Assistante
Audit et Assistant Assistant Assistant Assistant

contrôle de Assistant RQE exploitation en achats et commercial l’administration Labotoire Informatique
gestion de securité logistique et finances
RMQ/ISO RMQ/ISO Savonnerie

9001 9001 Achats VENTES GRH
RMQ/ISO RME/ISO Raffinage Logistique marketing Finance et

9001 14000 comptabilité
CDH
Margarinerie Organigramme général de l’Entreprise « CO.G.B –

LaBelle » de Bejaia.
Maintenance
70
 Service informatique
Il est chargé de la gestion de tous les systèmes informatiques, logiciels de facturation et de la

comptabilité de l’entreprise.
 Département hygiène et sécurité
Il s’occupe des conditions d’hygiène et de la sécurité. Il fait de l’étude et de l’analyse des

accidents de travail pour aboutir au meilleur moyen de protection et de prévention.
 Direction commerciale
Elle est spécialisée dans la vente et la prise de commandes, elle est représentée par le directeur
commercial qui a pour mission de réaliser le maximum de ventes possible. Cette direction
dispose d’un service de vente qui est chargé de l’expédition des produits finis et la facturation.
 Département gestion des ressources humaines
Ce département est composé de deux services :
- Service transport : il a pour but de faciliter la liaison entre l’entreprise et le fournisseur des
matières premières et auxiliaires. Il assure aussi le transport du personnel.
- Service administratif : il est composé de trois sections : section sociale, section personnel,
section paie.
 Département comptabilité
Ce département est chargé d’enregistrer et de contrôler toutes les opérations financières

effectuer par L’UP 07 cette direction comporte trois sections : section de comptabilité
générale, section de comptabilité commerciale, section de comptabilité matière.
- Section comptabilité générale : justifier le règlement des facteurs et les enregistrer

dans leurs propres comptes, passer les écritures comptables (achat, vente) sur
différents registres et sur les ordres de paiements, déterminer les résultats globaux
d’exploitation de l’exercice (établissement du bilan annuel et analyse des comptes).
71
- Section comptabilité matière : est chargé d’enregistrer toutes les opérations d’achat,
stock, consommation et vente des matières premières.
- Section comptabilité commerciale : cette section est chargée de saisir les bons de
livraisons et de commandes, servir le client, encaissement et décaissement, préparer
les documents comptable balance et grand livre.
 Département approvisionnement
Il est composé de deux services à savoir :
- Service approvisionnement en matière première : est chargé de satisfaire l’unité en

matières premières comme l’huile brute, stéarine, etc…
- Service approvisionnement en matière auxiliaire : est chargé d’approvisionner les
services de production en matières auxiliaires nécessaires à la fabrication des produits
finis exemple : terre décolorante, plastique, carton, acide, sulfurique, acide citrique,
acide phosphorique, palettes.
 Département margarinerie
C’est un organisme de production spécialisé dans la fabrication et le conditionnement de la

margarine, il est composé de trois services à savoir :
- Service électrolyse : est un service destiné à produire l’hydrogène gaz indispensable

pour la fabrication des huiles hydrogènes comme matière première de base pour la
fabrication de la margarine.
- Service conditionnement margarine : est un service destiné pour conditionner de la
margarine dans plusieurs emballages comme margarine de table, margarine de
feuilletage, margarine pâtisserie, graisse végétale aromatisée.
- Service raffinage et hydrogénation : est un service destiné à affiner les huiles pour la
production des recettes margarine et hydrogénation des huiles fluides comme l’huile
de soja en vue d’obtention des huiles concrètes (solides).
72
Section 02 : Etude du marché de « CO.G.B – LaBelle »
Le marketing est une science de gestion qui s'articule sur la prise de décisions dans le but de
résoudre certains problèmes liés à la vente des produits. Cependant, pour pouvoir prendre une
décision, le décideur doit avoir des informations sur le problème en question. Les études de
marché sont le meilleur instrument qui peut offrir à l'entreprise l'information certaine sur son
environnement.
Cette section comporte une étude de marché réalisée sur les produits de l'entreprise. Cette
étude est une enquête par sondage qui comporte deux questionnaires destinés aux
consommateurs et aux commerçants.
1- Présentation de l’enquête
L'enquête que nous avons menée comporte deux questionnaires, un premier est adressé aux
consommateurs finals des produits de l'entreprise et un second questionnaire est adressé aux
professionnels qui commercialisent les produits de l'entreprise.
Notre étude se base sur une enquête par sondage, utilisant un questionnaire comme moyen de
collecte des informations utiles, les résultats nous permettraient de répondre à nos questions
de base et éventuellement d’émettre des suggestions.
1-1- Les objectifs de l’enquête
Cette étude a été réalisée dans le but de permettre aux commerçants et aux consommateurs de
l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » de donner leurs avis sur les produits et les services offerts
par leur fournisseur et de mesurer leur degré de satisfaction et de fidélité.
1-2- Taille de l’échantillon
Notre échantillon est constitué de 50 consommateurs (hommes et femmes) et 30 commerçants

(épiceries, supérettes, grossistes) compte tenu des délais impartis pour le stage et la
finalisation de notre étude.
73
1-3- Le questionnaire
1-3-1- Questionnaire des consommateurs
Il comporte en tout 13 questions pour les consommateurs finals.
1- Connaissez-vous les produits de « CO.G.B – LaBelle » ?
- Oui
- Non
2- A travers quels supports publicitaires les avez-vous connus ?
- La télévision
- Les foires et les salons d’exposition
- Les points de vente
- Sponsoring
- Bouche à oreille
3- Votre huile, vous l'achetez par rapport à quoi ?
- Le prix
- L'emballage
- Le degré de réutilisation.
4- Quel matériau d’emballage préférez-vous pour votre huile ?
- Bidons PET (emballage transparent)

- Bidons PEHD (emballage rouge ou jaune)
5- Parmi les conditionnements des huiles suivantes lesquelles achetez-vous ?
- Huile LaBelle 2 L PET

- Goûte d’or 5 L PEHD
- Goûte d’or 5 L PET
- L’huile Bonal 1 L PET
74
6- Parmi les différents conditionnements de la margarine lesquels préférez-vous

acheter ?
- La margarine Labelle feuilletage 500g

- La margarine Palme d’or feuilletage 5 kg
- La margarine Palme d’or de table 5 kg
- La margarine Palme d’or de table 500 g
7- Que pensez-vous de la qualité du produit « la margarine Palme d’or » ?
- Bonne
- Moyenne
- Mauvaise
8- Parmi les différents conditionnements du produit « le savon de ménage la caille »

lequel achetez-vous ?
- Le savon de ménage la caille 400 g

9- Mis à part les produits de « CO.G.B – LaBelle » utilisez-vous les produits de l’un
des concurrents de l’entreprise ?
- Coninef
- Cevital
- Savola
10- Que dites vous de la qualité des produits de « CO.G.B – LaBelle » ?
- Bonne
- Moyenne
- Mauvaise
75
11- Que pensez-vous des prix des produits de l’entreprise « CO.G.B – Labelle » ?
- Par chers
- Raisonnables
- Chers
12- Que pensez-vous de l’emballage des produits de l’entreprise

« CO.G.B – LaBelle » ?
- Très satisfaisant
- Satisfaisant
- Peu satisfaisant
- Insatisfaisant
13- Que dites-vous de « CO.G.B – Labelle » et de ses produits ?
1-3-2- Questionnaire des commerçants
Ce questionnaire comporte 07 questions pour les commerçants
1- Comment les produits de l'entreprise « CO.G.B – Labelle » vous parviennent-

ils ?
- Les grossistes
- Les dépositaires
2- Les volumes des ventes sont-ils en évolution ?
- En progression
- En constance
- En régression.
3- Le matériel de distribution mis à votre disposition par l’entreprise

« CO.G.B – LaBelle » satisfait-il vos besoins en matière de distribution ?
- Oui
- Non
76
4- Les superviseurs vérifient-ils la disponibilité de leurs produits ?
- Toujours
- Rarement
- Jamais
5- Est-ce-que la force de vente de « CO.G.B – LaBelle » a un impact sur le choix

de ses produits ?
- Pas du tout
- Un peu
- Beaucoup
6- Que dites-vous de la disponibilité des produits de l’entreprise

« CO.G.B – LaBelle » par rapport à ceux des concurrents ?
- Très disponibles
- Pareils
- Moins disponibles
7- Que dites-vous de l’entreprise « CO.G.B – Labelle » et de ses produits ?
2- Analyse et interprétation des résultats de l’enquête
Après avoir présenté les principes de cette enquête, nous tenterons d'interpréter et d'expliquer
les résultats obtenus.
Pour analyser les données que nous avons recueillies, nous procédons en cette étape au tri à
plat. Cette méthode nous permet, de traiter chaque variable isolément des autres et d’avoir une
vue générale sur les résultats obtenus.
77
2-1- Questionnaire des consommateurs

Tableau III. 2 – Analyse de la popularité des produits de « CO.G.B – LaBelle »
Désignation Effectif Fréquence

Oui 50 100%
Non 0 0%
Total 50 100%
Source : élaboré par nous même.
Figure III. 1 – Analyse de la popularité des produits de « COGB – LaBelle »
Oui Non
0%
100%
Source: élaboré par nous même.
Commentaire :
- Toutes les personnes questionnées ont répondu par « oui » elles connaissent tous les
produits de l’entreprise « COGB – LaBelle »
78
2- A travers quels supports publicitaires avez-vous connu les produits de

Tableau III. 3 – Analyse de l'efficience des supports publicitaires

Télévision 10 20%
Sponsoring 02 04%
Bouche à oreille 07 14%
Foires & salons d’exposition 06 12%
Points de vente 25 50%
Total 50 100%
Figure III. 2 – Analyse de l'efficience des supports publicitaires
Télévision Sponsoring
Bouche à oreille Foires & salons d’exposition
Points de vente
20%
4%
50%
14%
12%
Commentaire :
- Les points de vente sont le support publicitaire le plus efficace car le consommateur
observe les produits quand il se rend sur les lieux d'achat.
- Le sponsoring est une forme de communication qui a été déjà pratiqué par l'entreprise
mais qui n'a pas pris de l'ampleur, c'est ce qui explique le chiffre de 04%.
79
- La télévision est un support publicitaire qui est suivis beaucoup plus par les retraités
par exemple car ces derniers évitent de trop se déplacer, ainsi ils consultent beaucoup
plus la télévision et fréquentent moins les lieux de vente.
3- Votre huile, vous l’achetez par rapport à quoi ?
Tableau III. 4 – Analyse du comportement d’achat vis-à-vis des huiles alimentaires

Le prix 11 22%
L’emballage 12 24%
Degrés de réutilisation 27 54%
Total 50 100%
Figure III. 3 – Analyse du comportement d’achat vis-à-vis des huiles alimentaires
Le prix L’emballage Degrés de réutilisation
22%
54%
24%
Commentaire :
- La majorité des consommateurs questionnés achètent le produit pour son degré de

réutilisation.
80
Tableau III. 5 – Le matériau d’emballage de l’huile le plus choisi

Bidons PET (emballage 29 58%
transparent)
Bidons PEHD (emballage 21 42%
rouge ou jaune)
Total 50 100%
Figure III. 4 – Le matériau d’emballage de l’huile le plus choisi
Bidons PET (emballage transparent)

Bidons PEHD (emballage rouge ou jaune)
42%
58%
Commentaire
- La plupart des consommateurs interrogés ont opté pour les bidons PET (emballage
transparent).
81
Tableau III. 6 – Les conditionnements des huiles les plus appréciées sur le marché

Huile LaBelle 2 L PET 03 6%
Huile LaBelle 5 L PET 08 16%
Goûte d’or 2 L PEHD 03 6%
Goûte d’or 5 L PEHD 26 52%
Goûte d’or 5 L PET 08 16%

Bonal 1 L PET 02 4%
Total 50 100%
Figure III. 5 – Les conditionnements des huiles les plus appréciées sur le marché
Huile LaBelle 2 L PET Huile LaBelle 5 L PET Goûte d’or 2 L PEHD

Goûte d’or 5 L PEHD Goûte d’or 5 L PET Bonal 1 L PET
4% 6%
16%
16%
6%
52%
Commentaire
- La plupart des consommateurs préfèrent le conditionnement de l’huile « goûte d’or

5 L PEHD ».
82
6- Parmi les différents conditionnements de la margarine lesquelles préférez-vous

acheter ?
Tableau III. 7 – Les différents conditionnements de la margarine les plus appréciés sur le
marché

La margarine LaBelle 26 52%
feuilletage 500g
La margarine Palme d’or 13 26%
feuilletage 5 kg
La margarine Palme d’or de 07 14%
table 5 kg
La margarine Palme d’or de 04 8%
table 500g
Total 50 100%
Figure III. 6 – Les différents conditionnements de la margarine les plus appréciés sur le marché
8%
La margarine LaBelle
14% feuilletage 500g
La margarine Palme d’or
feuilletage 5 kg
52% La margarine Palme d’or
de table 5 kg
26% La margarine Palme d’or
de table 500g
83
Commentaire :
- La plus grande partie des personnes questionnées ont opté pour le conditionnement de
« la margarine LaBelle feuilletage 500 g ».
Tableau III. 8 – Analyse de la qualité du produit « La margarine palme d’or »

Bonne 42 84%
Moyenne 08 16%
Mauvaise 0 0%
Total 50 100%
Figure III. 7 – Analyse de la qualité du produit « La margarine palme d’or »
Bonne Moyenne Mauvaise
0%
16%
84%
Commentaire
- 84% des consommateurs interrogés jugent que le produit « la margarine palme d’or »
est de bonne qualité.
84

Tableau III. 9 – Les différents conditionnements du produit « le savon de ménage la caille »

les plus appréciés sur el marché

Le savon de ménage la caille 20 40%
400 g
350 g
300 g
Total 50 100%
Figure III. 8 – Les différents conditionnements du produit « le savon de ménage la caille » les plus
appréciés sur le marché
Le savon de ménage la
36% caille 400 g
40%
caille 350 g
caille 300 g
24%
Commentaire :
- 40% des consommateurs interrogés préfèrent acheter « Le savon de ménage la

caille 400 g » pour son conditionnement.
85
9- Mis à part les produits de « COGB – Labelle » utilisez-vous les produits de l’un
Tableau III. 10 – Analyse du comportement des consommateurs vis-à-vis des produits des
concurrents de l’entreprise

Coninef 05 10%
Cevital 35 70%
Savola 10 20%
Total 50 100%
Figure III. 9 – Analyse du comportement des consommateurs vis-à-vis des produits des
concurrents de l’entreprise
Coninef Cevital Savola
10%
20%
70%
Commentaire :
- La plupart des consommateurs interrogés sur leur utilisation de l’un des produits
concurrents ont répondu par « oui » et d’après leurs réponses CEVITAL serait la
concurrente n°01 de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle ».
86
10- Que-dites vous de la qualité des produits de « CO.G.B – LaBelle » ?
Tableau III. 11 – Analyse de la qualité des produits de « CO.G.B – LaBelle »

Bonne 38 76%
Moyenne 12 24%
Mauvaise 0 0%
Total 50 100%
Figure III. 10 – Analyse de la qualité des produits de « CO.G.B – LaBelle »
Bonne Moyenne Mauvaise
0%
24%
76%
Commentaire :
- La majorité des consommateurs jugent que les produits de l’entreprise sont de bonne
qualité.
87
Tableau III. 12 – Analyse des prix des produits de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle »

Pas chers 0 0%
Raisonnables 36 72%
Chers 14 28%
Total 50 100%
Figure III. 11 – Analyse des prix des produits de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle »
Pas chers Raisonnables Chers
0%
28%
72%
Commentaire
- Nous constatons que les prix des produits de l’entreprise sont raisonnables par rapport
à ceux des concurrents, c’est l’avis de 72% des questionnés. Par contre 28% des
questionnés trouvent que les prix sont chers par rapport à ceux des concurrents.
88

Tableau III. 13 –Evaluation de la satisfaction des clients en termes d’emballage des produits

Très satisfaisant 0 0%
Satisfaisant 32 64%
Peu satisfaisant 18 36%
Insatisfaisant 0 0%
Total 50 100%
Figure III. 12 – Evaluation de la satisfaction des clients en termes d’emballage des produits
Très satisfaisant Satisfaisant Peu satisfaisant Insatisfaisant
0% 0%
36%
64%
Commentaire :
- Nous remarquons que sur l’ensemble des variables interrogées, l’ensemble des clients
ont évalué l’emballage de l’entreprise comme satisfaisant. Cela veut dire que
l’emballage des produits répond aux attentes des clients (le fait qu’il conserve le
produit, qu’il respecte l’environnement et qu’il soit pratique).
89
2-2- Questionnaire des commerçants
1- Comment les produits de l'entreprise « CO.GB – LaBelle » vous parviennent-ils ?
Tableau III. 14 – Analyse de la manière dont les commerçants s’approvisionnent les produits
de l’entreprise

Grossistes 12 40%
Dépositaires 18 60%
Total 30 100%
Figure III. 13 – analyse de la manière dont les commerçants s’approvisionnent les produits
de l’entreprise
Grossiste Dépositaire
40%
60%
Commentaire :
- Les Dépositaires sont l’intermédiaire le plus important dans le circuit de distribution.
90
Tableau n°15 : analyse de l’évolution des volumes des ventes
Tableau III. 15 – Analyse de l’évolution des volumes des ventes

En progression 06 20%
En constance 15 50%
En régression 09 30%
Total 30 100%
Figure III. 14 – Analyse de l’évolution des volumes des ventes
En progression En constance En régression
20%
30%
50%
Commentaire :
- La plus grande partie des commerçants interrogés ont dit que les volumes de vente
sont en constance.
91
3- Le matériel de distribution mis à votre disposition par l’entreprise

« CO.G.B – LaBelle » satisfait-il vos besoins en matière de distribution ?
Tableau III. 16 – Satisfaction des matériels de distribution

Oui 24 80%
Non 06 20%
Total 30 100%
Figure III. 15 – Satisfaction des matériels de distribution
Oui Non
20%
80%
Commentaire :
- La majorité des questionnés sont satisfaits des matériels de distribution. Nous pouvons
dire que l’entreprise dispose d’un matériel de distribution moderne qui livre ses
produits au bon moment et en bon état.
92
Tableau III. 17 – Le contrôle des superviseurs

Toujours 0 0%
Rarement 12 40%
Jamais 18 60%
Total 30 100%
Figure III. 16 –Contrôle des superviseurs
Toujours Rarement Jamais
0%
40%
60%
Commentaire :
- Nous constatons que la plupart des questionnés ont répondu que les superviseurs ne
viennent jamais contrôler les points de vente. Alors l’entreprise ne dispose d’un
système de contrôle efficace.
93
5- Est-ce-que la force de vente de « CO.G.B – LaBelle » a un impact sur le choix de

ses produits ?
Tableau III. 18 – Impact de la force de vente sur les choix des produits de l’entreprise.

Pas du tout 0 0%
Un peu 12 40%
Beaucoup 18 60%
Total 30 100%
Figure III. 17 – Impact de la force de vente sur les choix des produits de l’entreprise.
Pas du tout Un peu Beaucoup
0%
40%
60%
Commentaire :
- La plupart des questionnés ont répondu par « Beaucoup », nous pouvons dire que les
techniques de vente de l’entreprise semblent efficaces pour convaincre les clients à
choisir ses produits.
94

Tableau III. 19 – Analyse de la disponibilité des produits de l’entreprise par rapport à ceux
des concurrents.

Très disponibles 9 30%
Pareils 21 70%
Moins disponibles 0 0%
Total 30 100%
Figure III. 18 – Analyse de la disponibilité des produits de l’entreprise par rapport à ceux des
concurrents.
Très disponibles Pareils Moins disponibles
0%
30%
70%
Commentaire :
- Nous constatons que la plupart des questionnées trouvent que les produits de
l’entreprise disposent de la même disponibilité que celles des produits des concurrents.
Un tel résultat était prévisible.
95
Voici la réponse à la question ouverte qu’on a posée aux consommateurs et aux

commerçants :
 Que dites-vous de l’entreprise « CO.G.B – Labelle » et de ses produits ?
Les consommateurs, comme les commerçants, tous les deux ont donné leur avis sur
l’entreprise et ses produits et se sont permis de donner quelques suggestions afin que
l'entreprise puisse s'améliorer.
- Points de vue positifs
Les consommateurs et les commerçants ont soulevé les points suivants :
1- L'entreprise produit de la bonne qualité et dispose d'une variété de produits ;

2- L'entreprise est parmi les meilleures des entreprises nationales ;
3- L'entreprise offre un rapport qualité prix satisfaisant ;
4- L'entreprise dispose de grandes capacités de production ;
5- La margarine la belle est d'une qualité supérieure ;
6- C'est une entreprise certifiée et qui respecte les normes ;
7- Par rapport au passé, l'entreprise a connu des progressions et des améliorations.
- Les points de vue négatifs
Les consommateurs et les commerçants ont soulevé les points suivants :
1- Les produits sont chers par rapport au pouvoir d'achat des salariés ;
2- Les concurrents de l'entreprise font mieux la publicité par rapport à l'entreprise ;
3- Les produits faits à base d'acides gras sont mauvais pour la santé.
4- L'huile de l'entreprise est un peux chère par rapport à la concurrence ;
- Suggestions des questionnés
 Baisser ses prix de vente surtout, celui des huiles alimentaires ;

 Adopter une politique de promotion de ventes ;
 Améliorer la qualité de ses produits ainsi que leur emballage ;
 Développer une force de vente interne et procéder à la livraison à domicile.
96
3- La part de marché de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle »
La part de marché d’une entreprise est un pourcentage, qui est représenté par l’ensemble des
ventes des produits de l’entreprise dans l’ensemble du marché, dont elle exerce son activité.
Nous présentons dans le tableau suivant les parts de marchés des trois produits de l’entreprise
(la margarine, les huiles, savon de ménage) pour comparer l’entreprise « CO.G.B – LaBelle »
à d’autres entreprises durant l’année 2018.
Tableau III. 20 – La part de marché des produits de « CO.G.B – LaBelle » ( la margarine, les
huiles, savon de ménage) en 2018.
Entreprise La part de marché

« CO.G.B- Cevital Autres (Savola-
Désignation Labelle » Coninef…)
Huile 20% 65% 15%
Margarine 55% 26% 19%
Savon de ménage 75% / 15%
Source : La direction commerciale de « CO.G.B – LaBelle », 2018.
Figure III. 19 – La part de marché des produits de « CO.G.B – LaBelle » (la margarine, les
huiles, savon de ménage) en 2018.
80% 75%
70% 65%
60% 55%
50%
40%
30% 26%
20% 19%
20% 15% 15%
10%
0
0%
Huile Margarine Savon de
ménage
« CO.G.B-Labelle » Cevital Autres
97
Commentaire :
D’après le schéma ci-dessus, nous constatons que « CO.G.B – LaBelle » possède 20% des
parts de marché au niveau national des huiles, elle est Co-leader après Cevital qui a 65% des
parts de marché.
« CO.G.B – LaBelle » est en première position sur le marché des margarines par rapport à ses
concurrents dont Cevital est son second successeur.
La part de marché du savon de ménage de « CO.G.B – LaBelle » a connu une forte

augmentation vu que c’est la seule qui produit le savon de ménage dans ce secteur, ce qui fait
que les produits qui sont en concurrence avec elle sont importés.
Section 3 : Analyse stratégique de l’activité de l’entreprise « COGB – La

Belle »
Comme nous l'avons cité dans le dernier chapitre du cas théorique, la stratégie marketing a
pour objectif principal, la gestion du portefeuille d'activités de l'entreprise. Cette dernière
consiste à focaliser les ressources de l'entreprise sur les activités qui nécessitent d'être
financées et de collecter les liquidités à travers les activités de l'entreprise.
Pour effectuer une analyse matricielle du portefeuille d'activités, nous avons choisi le modèle
célèbre BCG. Concernant l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, nous avons
choisi le modèle d’analyse SWOT. A la fin de la section, nous présenterons quelques
suggestions sur les choix stratégiques. Ceux-ci sont le choix du positionnement qui rentre
dans le politique marketing globale et celui du mix marketing correspondant à chacune des
activités de l'entreprise.
1- Analyse stratégique de l’activité de l’entreprise

Dans l'analyse stratégique de l'activité de l'entreprise, nous allons présenter le marketing mix
avec lequel l'entreprise s'adresse à son marché, ensuite nous effectuerons l'analyse PESTEL
du macro environnement de l’entreprise, puis l’analyse SWOT afin d’identifier les forces et
faiblesses de l’entreprise ainsi que les menaces auxquelles elle est confrontée et les
opportunités qui se présentent à elle, et enfin nous réaliserons la matrice BCG dont l’objectif
est l’analyse du portefeuille d'activités de l’entreprise.
1-1- Le marketing mix de « CO.GB – LaBelle »
Actuellement le complexe de « CO.G.B – LaBelle » s'est positionné sur le marché avec divers
produits. On distingue des produits destinés à l'usage industriel et d'autres à la grande
98
consommation. Cette dernière est représentée par quatre produits leaders qui génèrent un
chiffre d'affaire important et des parts de marché attrayantes.
1-1-1- La politique produit
La politique produit est l'un des éléments moteurs du marketing mix de l'entreprise. Dans le
cadre de la grande consommation, on distingue en tout quatre gammes de produits :
 Les huiles alimentaires
Bien que les équipements de production permettent le raffinage des huiles végétales et
animales, tous les produits de l'entreprise sont à 100 % de nature végétale. Deux différents
produits sont produits et commercialisés par le complexe, et six conditionnements en tout.
Pour la fabrication de ces produits, deux principales matières premières sont utilisées, à savoir
l’huile de soja et l’huile de tournesol.
Pour l’huile de soja, sa composante dominante est l’acide linoléique avec une proportion de
49 % à 54 % pour l’huile de tournesol elle est composée essentiellement de l’acide oléique
avec un taux variant de 54% à 60%. On constate directement que l’huile de tournesol est
meilleure que celle de soja puisqu’elle contient essentiellement des acides mono-insaturés.
C’est d’ailleurs le caractère qui rend les huiles moins fluides et d’une qualité supérieure.
C'est un produit 100% de nature végétale ne comportant aucune composition artificielle et

n'est rien d'autre que le savon de Marseille connu à travers les spots publicitaires nationaux et
français. Un seul produit est commercialisé qui est le savon de ménage La caille.
Ce produit est composé de : Acides gras saponifiés, Parfum, Une proportion de 23 % d'eau,
0,5 à 1 % de glycérol, Traces de soude NaOH, sel. Les trois dernières composantes ne font
pas partie réellement du produit mais ce sont des résidus qui ne peuvent pas être éliminés lors
des réactions de la production. Ce produit perd de son poids si on le stock pour une longue
période ce qui lui est un inconvénient.
99
 La margarine
Ce produit est fabriqué essentiellement à base d'huiles végétales hydrogénées. Pour répondre
aux attentes des différents consommateurs de ce produit, le complexe a lancé deux produits, à
savoir : la margarine palme d'or et la margarine LaBelle.
La margarine est un produit très complexe dans sa composition. Des changements minimes
dans sa composition peuvent s'avérer très importants. Elle est composé de : Mélange de
matières grasses, Emulsifiant E 471, Lécithine, Arôme alimentaire, Colorant alimentaire, Eau
osmosée, Sel, Acide citrique, Sorbate de potassium. La margarine de table et la margarine de
feuilletage diffèrent du fait que cette dernière est composée d'un mélange de matières grasses
à un point de fusion de 45 °C. Par rapport à la margarine de table elle comporte un point de
fusion de 35 °c et une proportion plus forte en arôme de beurre.
 Les produits industriels
Les produits fabriqués par « GO.G.B – LaBelle » destinés à l'usage industriel sont cinq avec
une seule gamme chacun qui est celle du vrac. On distingue alors les huiles alimentaires, la
glycérine codex, les acides gras, les huiles acides et enfin le savon industriel. La glycérine
pharmaceutique et industrielle codex est un produit utilisé par les pharmacies pour la
fabrication des pommades dermiques comme par les forces armées pour la fabrication de la
TNT. C'est un produit hautement sécurisé par l'état et par l'organisation des nations unies.
1-1-2- La politique des prix
Avant que la société ne soit partiellement privatisée, les prix des différents produits ont été
communiqués par l’Etat au service des ventes, nul ne peut en accorder une remise à son client.
 La fixation des prix
Les prix sont fixés de la manière suivante :
(Coûts fixes + coûts variables) /nombre d'unités produites + marge bénéficiaire

(pourcentage selon les produits) = prix unitaire du produit fini.
En cas d'une hausse des coûts variables de l'entreprise comme les matières premières, la main
d'œuvre, les fournitures ...etc, l'entreprise n'a pas le droit d’augmenter ses prix jusqu'à ce que
100
ce soit autorisé par l'Etat à travers un décret entre temps que celui-ci subventionne les pertes à
l'entreprise.
Actuellement l'Etat s'est fait abstenir de la politique des prix de l'entreprise en laissant le soin
au marché de les déterminer. Par ailleurs, on constate que les prix des produits de la grande
consommation de la société sont toujours au dessous de ceux de la concurrence. En ce qui
concerne les prix des produits industriels, la société garde son caractère monopolistique et
fixe toujours les prix en dehors de toute concurrence.
 Les remises
La politique des prix adoptée par l'entreprise se base essentiellement sur les différentes
remises aux clients potentiels (ristournes, rabais, les remises financières...) et les réductions
sur les prix consommateurs dans les occasions, les fêtes, en cas de cumul de stocks etc.
Dans le cas de ces dernières, l'entreprise recense les stocks de ses clients afin de leur
rembourser plus tard, après la fin de la période de la réduction.
1-1-3- La politique de distribution
Concernant la politique de distribution de l'entreprise, les produits à usage industriel sont

directement livrés aux destinataires soit par les moyens de leurs propres services
d'approvisionnement soit c'est l'entreprise qui se charge de l'acheminement du produit, tout
dépend des modalités de distribution régies dans le contrat de ce client.
 Le champ de couverture
Le champ de couverture géographique de l'entreprise recouvre pratiquement la quasi-totalité

du territoire national à l'exception de deux wilayas du sud algérien. L'entreprise a adopté un
marketing de quatre niveaux. Elle vend à un dépositaire qui dispose d'un contrat, celui-ci vend
à un grossiste qui vendra ensuite au détaillant.
 La sélection des clients
La sélection des clients au niveau de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » se fait de la manière

suivante : une fois que le client est déterminé à assumer la responsabilité de vendre les
produits de l'entreprise il se présente au chef du département des ventes et marketing qui lui
accordera un entretien durant lequel se débattront les intérêts de chaque partie. Dans le cas ou
101
ce futur client arrive à convaincre le responsable, il lui sera demandé la constitution d'un
dossier qui diffère selon la qualité du contrat à réaliser.
Il existe des pièces obligatoires à fournir et d'autres au dépend des modalités de paiement,
si c'est un achat à crédit il sera impératif de prouver sa solvabilité. Le dossier sera transmis
dès lors au président directeur général du groupe qui aura à octroyer l'accord final. Enfin, le
chef du département des ventes et Marketing établira un contrat contenant tous les détails
relatifs à ce client qui sera signé par les deux parties et ensuite le client disposera d'une fiche
client.
 Tâches de la force de vente
Les tâches assignées au client de l'entreprise sont diverses. Celles-ci peuvent être : vendre et
aider à revendre, la prospection des clients, l'information et la communication, indemniser ses
clients, transmettre les informations concernant les éventuelles nouvelles débouchées et les
attentes du consommateur final. Un client de l'entreprise doit vendre non seulement les
produits du complexe mais l'ensemble des produits du groupe. On trouve un client par wilaya
et parfois plus si le segment est important. Les grossistes qui s'approvisionnent chez le
dépositaire de l'entreprise sont les commerçants de la région et ne sont guère soumis à des
conditions quelconques.
1-1-4- La politique de communication
Dans sa stratégie de communication l’entreprise déploie différentes techniques de

communication :
 La communication médias
Les supports exploités par l’entreprise pour la communication médias sont :
- La presse : l’entreprise utilise :
*La presse quotidienne : à travers des annonces dans les journaux locaux et nationaux.
*La presse périodique : l’entreprise a des participations dans des annuaires d’entreprises
telles que KOMPASS, les pages JAUNES et la revue.
102
- La télévision : elle est utilisée par l’entreprise pour ses produits les plus
concurrentiels tels que les huiles et la margarine.
- La radio : la publicité pour tous ses produits, à travers la radio « Soummam » de
Béjaia, « El Hidhab » de Sétif, Ourglaet celle d’Oran,…
 La communication hors médias
Les actions hors médias jouent un rôle complémentaire pour la publicité.
- La promotion des ventes : nouvelle technique pour l’entreprise, utilisée lors de sur-
stockage, avec la réduction des prix du produit concerné par la promotion et cela pour
une durée bien déterminée. Cette procédure est accompagnée de publicité dans la
presse et d’autres médias.
- Le sponsoring : parmi les équipes sponsorisées, l’équipe de football « MOB » en
2005, « l’équipe féminine de handball » et « l’équipe de l’athlétisme », certaines
journées d’étude à l’université de Béjaia,…
- Les foires et les salons : l’entreprise participe à des salons et des foires nationales et
internationales pour avoir des contacts directs avec les consommateurs et les
professionnels et augmenter ses ventes. Les salons internationaux lui permettent de
faire connaitre ses produits à l’échelle internationale et d’avoir des contacts à
l’exportation.
L’entreprise « CO.G.B – LaBelle » fabrique une gamme de produits de corps gras : huile,
margarine, savon, glycérine, graisse végétale. Chaque type de produit est destiné à un public
donné et emprunte un circuit déterminé, ce qui explique le caractère hétérogène de sa cible :
ménages pour les produits finis, entreprises industrielles pour les produits semi finis, mais
aussi d’autres publics : distributeurs, laboratoires de recherche,…
1-2- L’analyse matricielle
L'analyse matricielle des activités de l'entreprise est divisée en trois parties, la première est
l’analyse PESTEL dont le but est d’analyser l’environnement macro de l’entreprise sous ses
différents aspects : politique, économique, social, technologique, écologique et légal de
manière à dégager les caractéristiques susceptibles de modifier la stratégie marketing de
l’entreprise. La deuxième est l’analyse SWOT qui consiste à détecter les forces et les
faiblesses de l’entreprise et dont l'objectif est l'élaboration de la stratégie marketing. La
103
troisième est l’analyse du portefeuille d’activités qui est faite avec la matrice BCG dont
l'objectif est d'avoir une idée sur le marketing mix à adopter.
1-2-1- L’analyse PESTEL

Afin d’analyser l’environnement macro, nous allons s’appuyer sur la méthode PESTEL.
Environnement politique
 La politique de l’état qui encourage la production nationale et met des barrières aux
importations notamment avec la chute des prix de pétrole qui a engendré un déficit de
budget ;
 Favoriser les exportations en facilitant les procédures, et en dévaluant de la monnaie
nationale ;
 Promouvoir le produit de la margarine : de nouvelles mesures ont été décidées par le
gouvernement en faveur des opérateurs de ce secteur en encourageant
l'investissement, avec l'objectif de baisser les importations de 50%.
Environnement économique
 Favoriser la création d’emploi et baisser le taux de chômage ;

 Le taux d’inflation qui ne cesse d’augmenter ; 8,89% en 2014, 3,25 en 2015, 2,92 en
2016, 4,78 en 2017 et 6,40 en 2018 ; selon l’office national des statistiques. De ce fait,
cette variable peut affecter négativement le comportement d’achat des
consommateurs;
 Les familles algériennes ont consacré en 2011 près de 42% de leur budget annuel, soit
1 875,4 milliards de DA, aux besoins alimentaires, selon une enquête décennale de
l’Office national des statistiques (ONS), ce qui fait que le segment de l’agro
alimentaire est un pole économique essentiel.
Environnement technologique
 Encourager l’utilisation de la technologie pour l’innovation en vue de soutenir la

concurrence, étant donné que le leader (CEVITAL) prend de l’avance dans ce cadre ;
 Intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication pour une
meilleure flexibilité organisationnelle;
 Etre en mesure de poursuivre un processus de production adapté aux normes du
métier et de fournir des produits concurrentiels de qualité pour le consommateur.
Environnement socioculturel
 Aujourd’hui le citoyen algérien est orienté vers la consommation de masse ;

 La majorité des citoyens ont l’habitude de consommer les huiles alimentaires
fréquemment ;
 Le citoyen algérien est attentif quant à la qualité du produit fourni.
104
Environnement naturel
L’Etat algérien a adopté des procédures fiscales (instruments juridiques et institutionnels) qui
peuvent être utiles pour la protection de l’environnement. Parmi ces procédures, il y a la
fiscalité verte (écologique) qui contient différents impôts, taxes et instruments économiques
pour la protection de l’environnement. Pour cela, le respect de l’environnement est une
obligation à laquelle doit obéir toute entreprise en :
 Réduisant le taux de pollution (opter pour des machines à zéro pollution) ;

 Encourageant le recyclage des déchets.
Environnement légal
 L’activité de « CO.G.B – LaBelle » découle du secteur de l’agro alimentaire qui fait

qu’elle est autorisée et légale ;
 L’Etat intervient pour contrôler les prix et faire face à la concurrence déloyale ;
 La subvention des huiles alimentaires par l’Etat.
1-2-2- L’analyse SWOT
L’analyse environnementale des activités de l’entreprise est réalisée avec le modèle SWOT
dans le but de détecter les forces et faiblesses de l’entreprise et d’élaborer une stratégie
marketing. Grâce à ce modèle on peut analyser l’activité marketing de l’entreprise et évaluer
ses choix stratégiques actuels.
 Les points forts
- L’entreprise « CO.G.B – LaBelle » est dotée de toutes les commodités et elle respecte
les normes d'hygiène ;
- Elle peut se servir de son caractère écologique et sa descendance Etatique comme un
avantage concurrentiel ;
- Elle est le seul producteur de la glycérine Codex qui est un produit beaucoup demandé
par les laboratoires pharmaceutiques pour la fabrication des pommades dermiques ;
- L’entreprise dispose des capacités de production importantes ;
- Sa gamme de produits est variée et appréciée par les clients ;
- Les positions concurrentielles sont réconfortantes et font l'une des forces majeures de
l'entreprise. Ses différentes positions sont plus ou moins leaders ;
- Distribution nationale ;
- Climat social paisible ;
- Personnel qualifié, niveau de compétences professionnelles élevé ;
105
- L’entreprise est solvable, c'est-à-dire qu’elle peut rembourser la totalité de ses dettes à
l’échéance ;
- Elle est performante financièrement ;
- Elle possède une capacité d’autofinancement positive.
 Les points faibles
- Mauvaise gestion des dettes ainsi que des délais créances ;
- L’entreprise dépend des marchés mondiaux des matières premières ;
- Coûts d’achat des matières premières élevés.
 Les opportunités
- Le marché de l’agroalimentaire en Algérie détient un grand potentiel de
développement, principalement dans la filière des corps gras.
 Les menaces
 Existence d’une concurrence rude : CEVITAL (huile, margarine), ZINOUR,
COGRAL (savon), BELLAT, TRAVAPES (margarine), AFFIA (huile de maïs),
ALMAG (margarine), etc.
 Effet de taux de change sur les prix des matières premières ;
 Conjoncture économique instable ;
 La hausse des prix des matières premières.
Ce diagnostic préalable à l’évaluation de l’activité de « CO.G.B – LaBelle » peut être

présenté sous la forme d’une matrice SWOT.
1-2-3- Analyse matricielle du portefeuille d’activités avec le modèle BCG
Les produits de la grande consommation peuvent être classés en trois domaines d'activité
stratégiques, ceux-ci sont les suivants : les huiles alimentaires, la margarine, et le savon de
ménage. Afin d’effectuer cette analyse, nous avons choisi le modèle BCG car il prend en
considération les deux paramètres utilisés pour évaluer un domaine d’activité stratégique qui
sont : le taux de croissance du marché et la part de marché relative.
106
Figure III. 20 – La matrice BCG
Source : lewebpedagogique.com
 Les huiles alimentaires
Dans ce domaine des huiles alimentaires, on distingue trois produits et quatre

conditionnements en tout.
1) La goûte d'or 5 litres PEHD: il est dans la zone des vaches à lait car son marché est en
faible croissance et c'est un produit qui génère des parts de marché importantes ;
2) La goûte d'or 5 litres PET: il se situe dans la zone des dilemmes, son marché est en pleine
croissance et c'est un produit qui nécessite des investissements importants ;
3) La goûte d'or 2 litres PEHD : ce produit est lancé depuis la création de l'UP 8 en 1982. Son
marché est en décroissance, il se rapproche peu à peu de la zone des poids morts ;
4) L'huile Bonal 1 litre PET : incorporé entre les dilemmes et les stars, son marché est en
croissance et l'entreprise doit le développer.
 La margarine
La plus part de ces produits se trouvent dans la zone des dilemmes ou des poids morts excepté
la margarine LaBelle. Le paradoxe est que le marché de la margarine est en forte croissance.
107
1) La margarine LaBelle feuilletage 500 g : ce produit se situe dans la zone des stars malgré
son nouveau lancement, il génère des parts de marché importantes ;
2) La margarine palme d'or feuilletage 5kg : se situant entre les dilemmes et les stars, ce
produit se caractérise par la forte croissance de marché et des faibles parts de marché ;
3) La margarine de table 5 kg: ce produit se caractérise par de très faibles parts de marché et
une minime croissance de marché, ainsi il se situe dans la zone des dilemmes ;
4) La margarine de table 500 g : il se place dans la zone des poids morts malgré la forte
croissance de son marché et les parts de marché qui sont presque négligeables.
Ce produit se situe en général sur les zones des dilemmes ou bien des poids morts. Les
différents conditionnements commercialisés sont commentés ci-dessous :
1) Le savon de ménage la caille 400 g : ce produit a presque quitté la zone des vaches à lait
car les parts de marché qu'il procure à l'entreprise ne sont plus intéressantes.
2) Le savon de ménage la caille 350 g: c'est un produit qui n'arrive pas à réussir son
lancement, il se situe toujours dans la zone des dilemmes.
3) Le savon de ménage la caille 300 g : ce produit se trouve dans une situation plus aisée, les
parts de marché sont faibles mais avec un potentiel de développement trop important.
Concernant les produits à usage industriel, nous n'avons pas pu classer les produits en
domaines d'activités stratégiques, faute du manque d'informations sur leurs parts de marché.
1-2-4- Le Marché de l’entreprise « CO.G.B – Labelle »
Il s’agit de la structure du marché de l'entreprise, les caractéristiques de ce marché, les

concurrents de « CO.G.B – LaBelle » ainsi que les positions concurrentielles qu'occupe cette
entreprise par rapport à ses concurrents.
 La structure du marché de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle »
L’entreprise s’adresse au marché de l’agroalimentaire, un marché considéré comme le plus

rude en concurrence. Les deux cibles principales sont le grand public et les industriels. Ces
dernières impliquent le suivi de deux politiques différentes, à savoir : le marketing et la
communication.
L’entreprise est confrontée à un marché qu’elle maitrise en matière de qualité de ses produits
ainsi que les prix.
108
 Les caractéristiques du marché
Le marché de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » se caractérise par : des parts de marché

importantes, des consommateurs critiques, des produits de première nécessité, une structure
oligopolistique, une forte concurrence, et une absence des barrières à l’entrée. Le marché de
l’entreprise n’est pas stable et n’offre aucune certitude à l’entreprise en ce qui concerne
l’arrivée de nouveaux concurrents.
 Les concurrents de « CO.G.B – LaBelle »
Les entreprises du secteur présentes sur le marché ne rentrent pas en concurrence avec
« CO.G.B – LaBelle » pour la totalité de ses produits. Elles sont notamment des entreprises de
grande taille, on distingue : Cevital (Bejaia), Coninef (Alger), Bellat (Blida), Savola (Oran),
Prolypos (Ain Mlila).
 Les positions concurrentielles de « CO.G.B – LaBelle »
1) Les huiles de table : elle occupe la place de Co-leader après CEVITAL qui a plus de 40 %
des parts de marché ;
2) La margarine : elle occupe la première place par rapport à ces concurrents dont CEVITAL
est son second successeur ;
3) Le savon de ménage : sur ce secteur, il n'existe pas un concurrent potentiel pour le moment
ce qui fait que les produits qui sont en concurrence avec elle sont importés.
1-2-5- Les avantages concurrentiels
Les éléments suivants sont des capacités qui sont à la disposition de l'entreprise et que ses
concurrents ne n'ont pas pour le moment ou bien qu'ils ne peuvent pas en avoir, c'est ainsi
qu'on les appelle des avantages concurrentiels.
1-2-5-1- Les capacités de production de « CO.G.B – LaBelle »
La chaîne de fabrication des huiles hydrogénées qui est d'une technologie de pointe et
l'entreprise est le seul fournisseur de cette matière première qui sert à la fabrication du PVA et
de la margarine. L'entreprise est le seul producteur de la glycérine codex qui est un produit
109
largement demandé par les laboratoires pharmaceutiques pour la fabrication des pommades
dermiques ainsi que l'armée nationale pour la fabrication des explosifs.
1-2-5-2- La descendance étatique
L'entreprise ne s'est faite partiellement privatisée qu'en le 6 février de l'année 2006. Cette
longue filiation à l'Etat peut servir l'entreprise du fait que celui-ci favorise toujours le
consommateur, cherche l'intérêt général et son activité n'est pas purement lucrative. Quelques
soient les attitudes des futurs propriétaires de l'entreprise, elles ne peuvent pas changer du jour
au lendemain la culture que l'entreprise a battit pendant plus d'un siècle. Ainsi le
consommateur garde toujours une image positive de l'entreprise et peut lui faciliter un
positionnement de franchise.
1-2-5-3- La normalisation
Par rapport à plusieurs de ses concurrents, l'entreprise « CO.G.B – LaBelle » est certifiée par
l'organisme international de standardisation (ISO). C'est la version 9000-2000 qui a été
procurée à l'entreprise, elle est conçue pour la fabrication, la commercialisation et la vente des
corps gras. Ce certificat ne vaut pas uniquement une note qui peut figurer dans les maquettes
des produits de l'entreprise tel une carte perceptuelle qui attire les consommateurs, mais aussi
un avantage concurrentiel trop important du fait que le principal concurrent de l'entreprise ne
peut pas avoir ce certificat. Le certificat en question ne peut pas être accordé sauf si
l'entreprise en question est dotée de toutes les commodités ainsi que si elle respecte les
normes d'hygiène. Contrairement à son concurrent potentiel qui est CEVITAL, il ne peut pas
se certifier car il ne dispose pas d'une station d'épuration des déchets industriels, un
équipement trop coûteux et nécessitant un grande surface. La conclusion est que l'entreprise
« CO.G.B – Labelle » peut se servir de son caractère écologique comme un avantage
concurrentiel.
2- Suggestions sur les choix stratégiques et leur impact sur l’activité marketing de
l’entreprise
Les premières suggestions concernent les différents positionnements que l'entreprise peut
choisir dans le cadre de sa politique marketing globale. Les secondes suggestions concernent
le choix du marketing mix pour les produits commercialisés actuellement ainsi que les
prescriptions stratégiques relatives pour chaque type d'activités.
110
2-1- Suggestions sur les choix stratégiques
Grâce au diagnostic qu’on a effectué et suite aux différents avantages concurrentiels qui sont
à la disposition de l'entreprise, on a pu percevoir trois stratégies qui sont jugées adéquates et
que l'entreprise « CO.G.B – LaBelle » peut adopter afin de pouvoir s’imposer. La stratégie
actuelle de l'entreprise repose sur l'offre d'un rapport qualité prix. À travers l’étude de marché
de l’entreprise, nous avons pu constater que les commerçants comme les consommateurs, tout
les deux ont jugé que le rapport qualité prix de l'entreprise est satisfaisant. Les trois stratégies
possibles sont les suivantes :
 La stratégie de domination par les coûts
C'est une stratégie qui consiste à atteindre les économies d'échelle sur les coûts de production
afin de baisser les prix par rapport aux concurrents. Cette stratégie peut être adoptée par
l'entreprise en vue de ses grands moyens de production ainsi que sa longue expérience dans le
domaine des corps gras. L'objectif principal de cette stratégie est de pratiquer des prix
inférieurs par rapport à la concurrence. Les résultats qu’on peut obtenir de cette stratégie
sont :
- Dominer les concurrents qui sont de grande taille ;

- Augmenter les volumes des ventes et les parts de marché relatives de tous les produits;
- Se différencier et avoir une bonne image de marque, celle des bas prix ;
- Dissuader les produits émanant de la concurrence moins potentielle.
 La stratégie de différentiation
C’est une stratégie qui va permettre à l'entreprise de se distinguer des autres concurrents. Les
sources de différenciation que peut exploiter l'entreprise sont son caractère écologique et sa
descendance Etatique. Ainsi l'entreprise peut avoir une identité particulière qui va pousser les
consommateurs à y mettre une confiance dans ses produits. Cette stratégie peut conduire à :
- La Procuration à l'entreprise d'une bonne image de marque ;

- La mise en évidence des inconvénients des produits de ses concurrents ;
- La fidélisation de sa clientèle.
111
Cette stratégie ne va certainement pas augmenter les parts de marché de l'entreprise mais elle
va lui permettre quand même la sauvegarde de son marché actuel.
 La stratégie de diversification
Cette stratégie de consiste à expédier à chacun des segments du marché son produit approprié.
Nous avons suggéré cette stratégie car le marché de l'entreprise est constitué d'un nombre
important de segments distincts. L'huile alimentaire est un produit qui est utilisé pour
plusieurs utilisations, les fritures, l'assaisonnement et la cuisson. L'entreprise peut concevoir
trois produits qui s'adaptent à chacune des finalités de ce produit. La margarine est un produit
utilisé en grande partie pour les tartines, le feuilletage et la constitution des pâtes pâtissières.
Ces trois segments sont trop importants et l'entreprise a des grands intérêts à concevoir pour
chacun de ses segments le produit adéquat. Le savon est le produit qui peut avoir le plus grand
nombre de lignes de gamme. Le savon de ménage fabriqué par l'entreprise est destiné à la
lessive et à l'hygiène du corps. Ces deux utilisations peuvent déboucher sur au moins quatre
produits différents sans compter le savon de toilette. Cette stratégie peut permettre à
l'entreprise de bénéficier des avantages suivants :
- L’enrichissement de son portefeuille d'activités ;

- La pénétration du marché des consommateurs potentiels ;
- L’augmentation de ses parts de marché.
La stratégie de diversification est le meilleur moyen pour permette à l'entreprise de s'imposer

sur le marché, sauf qu'elle nécessite des efforts considérables de la part de tous les services de
l'entreprise essentiellement le service de recherche et de développement qui conçoit les
produits et le service marketing qui doit positionner tous ces produits.
2-2- Suggestions sur le mix marketing
Le choix du marketing mix pour un produit varie selon la période qu'il traverse dans son cycle
de vie, ses perspectives ainsi que ses chances de réussite. Dans l’analyse du portefeuille
d’activités, les produits qui sont dans le même quadrant ont presque les mêmes
caractéristiques, ainsi nous avons regroupé les suggestions du choix du marketing mix pour
les produits de l'entreprise selon les informations fournies par l’entreprise, les résultats de
l’étude de marché et les quatre quadrants de la matrice BCG.
112
1- Suggestions sur le marketing mix des produits stars
Tableau III. 21 – Suggestions sur le marketing mix des produits stars
Politique Politique prix Politique de Politique de

produit distribution communication
Améliorer la Baisser les Importante Multiplier les

Goûte d’or 5L
qualité du marges au distribution du investissements
PET produit maximum produit
LaBelle Améliorer Pratiquer des Importante Ne pas trop
feuilletage 500 g l’emballage prix parallèles distribution du investir

produit
Palme d'or Revoir la qualité Baisser Distribution Débourser des

feuilletage 5kg du produit et son légèrement le prix intensive efforts
emballage
Limiter le nombre Baisser Importante Multiplier les efforts

Huile Bonal des légèrement le prix distribution du de publicité
conditionnements produit
Le tableau ci-dessus comporte les choix du marketing mix pour quatre produits de l'entreprise
figurant dans le quadrant des stars de la matrice BCG. Le premier produit est la goûte d'or 5
litres PET. Ce produit est dans la zone des stars. L'entreprise doit perfectionner la qualité du
produit, baisser légèrement son prix pour atteindre le volume des ventes maximum, et investir
largement dans sa publicité car prochainement, il sera le produit essentiel de l'entreprise dans
le domaine des huiles.
113
La margarine LaBelle de feuilletage est un produit largement demandé, son cycle de vie est
encore dans la phase de croissance, l'entreprise doit donc améliorer son emballage, pratiquer
des prix parallèles avec la concurrence car le produit a déjà une belle image de marque. Le
produit doit être largement distribué.
La margarine palme d'or de feuilletage est à sa phase de croissance. Ce produit n'arrive pas à
se positionner sur le marché à cause des produits de la concurrence. Son mix doit être le
même que celui de la margarine LaBelle sauf que son prix doit être légèrement baissé.
Enfin, pour l'huile Bonal : l’entreprise doit limiter le nombre de conditionnements en son
nom, baisser légèrement son prix, le distribuer intensivement et le promouvoir par la
publicité.
2- Suggestions sur le mix marketing des vaches à lait
Tableau III. 22 – Suggestions sur le marketing mix des produits vaches à lait

Goûte d’or 5L Maintenir le Pousser les prix Maintenir la Ne pas investir

PEHD produit tel qu’il au maximum distribution dans la publicité
est pour l’instant possible actuelle
La goûte d'or est un produit qui se retrouve dans la phase de maturité. On parle ici de son
matériau de conditionnement non pas du produit qui est consommé. Le produit est connu sur
le marché, le consommateur le prend dans les linéaires sans hésiter. L'entreprise a intérêt à
maintenir le produit tel qu'il est, pratiquer des prix un peu élevés car pour ce produit,
l'élasticité au prix n'est pas vraiment forte, le distribuer régressivement pour permettre à
l'autre produit du conditionnement PET de se positionner et ne pas investir dans sa publicité
sauf si l'entreprise désire le maintenir encore longtemps.
114
3- Suggestions sur le marketing mix des poids morts :
Tableau III. 23 – Suggestions sur le marketing mix des produits poids morts

Palme d’or de Reformuler la Baisser les prix Distribution Investir
table 500 g qualité du légèrement intensive fortement dans

produit et son la publicité
emballage
Goûte d’or 2L Maintenir le Pousser le prix Réduire Réduire les

au maximum l’intensivité de la efforts de
PEHD produit tel qu’il
distribution
est publicité
La caille 400 g Maintenir le Pousser le prix Maintenir Cibler la

produit tel qu’il au maximum l’actuelle publicité du
est distribution
produit
Les stratégies adéquates pour les activités se situant dans les poids morts sont en général
l'abandon du produit. Le seul produit auquel on a suggéré de le relancer est la margarine de
table. Ce produit a de grandes chances de réussir vu la forte croissance de son marché. Les
problèmes majeurs de ce produit sont : son emballage et le manque de la publicité.
115
4- Suggestions sur le marketing mix des dilemmes
Tableau III. 24 – Suggestions sur le marketing mix des produits dilemmes

Palme d’or de Revoir la Pratiquer des Distribution Investissements

qualité du prix de intensive moyens
table 5 kg
produit pénétration
La caille 350 g Commercialiser Pratiquer des Distribution Investissements

la version de prix parallèles intensive trop importants
base avec les
concurrents
La caille 300 g Commercialiser Pratiquer des Distribution Investissements

la version de prix parallèles intensive trop importants
base avec les
concurrents
Pour la margarine, nous avons mentionné ci-dessus que c'est un produit en difficulté
concurrentielle, donc l'entreprise a le libre choix entre l'abandon et le maintien. Concernant le
savon de ménage, il n'est pas question que l'entreprise abandonne ce produit car il représente
un segment de marché très vaste, avec un coup de pouce, il se transformera rapidement en une
activité star.
116
CONCLUSION
GENERALE
CONCLUSION
GENERALE
Conclusion Générale
L'évolution du marketing est le résultat des actions d'adaptation des stratégies des
entreprises à leurs environnements économique et social.
D'un côté, les besoins et les attentes du consommateur évoluent plus vite que ses
ressources et d'un autre côté, le rétrécissement des cycles de vie des produits et ceux des outils
de production impliquent de grands besoins en financement pour les entreprises. Par
conséquent les objectifs recherchés par les stratégies marketing s'orientent vers l'obtention
d'un meilleur rapport qualité prix.
Le cas pratique nous a amené à nous faire une idée sur les enjeux de la réalisation de la
stratégie marketing. Nous avons constaté que le positionnement de l'entreprise
« CO.G.B – LaBelle » ne correspond à aucune identité particulière. Les dirigeants présument
que l'entreprise est connue pour son rapport qualité prix attrayant. Par ailleurs, les
consommateurs et les commerçants révèlent qu'il n'y pas de différence entre les deux aspects
c'est-à-dire le prix et la qualité.
Pour le choix de positionnement, nous avons suggéré d'exploiter les avantages

concurrentiels dont dispose l'entreprise qui sont : son caractère écologique, sa descendance
Etatique et ses capacités de production. Le positionnement choisi, doit être promu
continuellement par des campagnes publicitaires corporate.
La stratégie marketing de l'entreprise « CO.G.B – LaBelle », repose sur l'offre d'un

rapport qualité/prix satisfaisant. Le constat fait que les objectifs stratégiques sont loin d'être
atteints, compte tenu de l'analyse SWOT, de la matrice BCG et des positions concurrentielles
de l'entreprise. Pour cela, nous avons suggéré à l'entreprise de réorienter ses choix
stratégiques vers la domination par les coûts, la diversification, ou la différentiation.
117
La stratégie marketing d'une entreprise, dépend en grande partie de la volonté et des

compétences de ses dirigeants. Premièrement, en ce qui concerne la volonté, les dirigeants
peuvent se contenter de l'actuelle position de l'entreprise, comme, ils peuvent partager l'idée
de développer le portefeuille d'activités.
Deuxièmement les compétences des dirigeants sont aussi un facteur déterminant dans
la réussite de la stratégie marketing de l'entreprise, car non seulement, celle-ci repose sur
l'intuition et la force de l'imagination, les dirigeants doivent avoir un esprit démocratique, en
acceptant les critiques des autres parties du système de pilotage de l'entreprise.
Par ailleurs, une stratégie marketing est influencée également par l'environnement, les
capacités productives et les ressources financières de l'entreprise.
En définitif, les résultats de notre enquête confirment nos deux hypothèses formulées
qui sont les suivantes :
- H1 : L’entreprise « CO.G.B – LaBelle » doit exploiter ses avantages concurrentiels

afin d’améliorer sa position sur le marché.
- H2 : La stratégie marketing de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » repose sur l’offre
d’un rapport qualité/prix satisfaisant.
Parmi les limites de notre recherche nous citons :
- La taille limitée de notre échantillon ;

- Les contraintes de terrain rencontrées lors de la réalisation de l’enquête.
118
BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie
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éditions HR W Ltée 1980.
CHIROUZE Yves, Le marketing Etudes et stratégies, Ellipses, 2003.
JEAN-PIERREDETRIE, « Strategor : Politique générale de l’entreprise », 4ème

édition, Dunod, 2005.
KOTLER, B .DUBOIS : « Marketing management : analyse , planification et

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KOTLER, Marketing management, 11°édition, in Al Ries et Jack Trout, « le

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PHILIP KOTLER, KEVIN KELLER, DELPHINE MANCEAU , « marketing

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P. AMEREIN, marketing, stratégies et pratique, Ed Nathan, France 2001.
PARIENTE.S : «Analyse financière et évaluation d’entreprise », édition

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SICARD, CLAUDE, « L’audit de stratégie », Paris : Ed. Dunod, 1997.
119
ANNEXES
Annexes
Annexes Annexe A : Questionnaire Entreprise
ANNEXE A
QUESTIONNAIRE ENTREPRISE
Annexe A : Questionnaire Entreprise
1- Pouvez-vous nous présenter l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » ?
2- Quels sont les différents services de l’entreprise ?
3- Pouvez-vous nous donner l’organigramme de la structure de votre entreprise ?
4- Pouvez-vous nous présenter vos missions et vos objectifs ?
5- Pouvez-vous nous donner quelques informations sur les activités de l’entreprise ?
6- Pouvez-vous nous présenter votre gamme de produits ?
7- Qui sont vos clients ?
8- Qui sont vos principaux concurrents sur le marché national ?
9- Quelle sont les taches assurées par la fonction marketing ?
10- Pouvez-vous décrire le marketing mix avec lequel votre entreprise s’adresse à son
marché ?
11- Quelle est la structure du marché de votre entreprise ? quelles sont ses
caractéristiques ?
12- Qui sont les concurrents de votre entreprise et quelle position concurrentielle occupe-
t-elle par rapport à ses concurrents ?
13- Pouvez-vous nous informer sur vos parts de marché ?
120
Annexes Annexe B : Questionnaire des Consommateurs
ANNEXE B
QUESTIONNAIRE DES
CONSOMMATEURS
Annexe B : Questionnaire des Consommateurs
Questionnaire des consommateurs
- Oui
- Non
2- A travers quels supports publicitaires les avez-vous connus ?
- La télévision
- Les foires et les salons d’exposition
- Les points de vente
- Sponsoring
- Bouche à oreille
3- Votre huile, vous l'achetez par rapport à quoi ?
- Le prix
- L'emballage
- Le degré de réutilisation.
- Bidons PET (emballage transparent)

- Bidons PEHD (emballage rouge ou jaune)
121

- Goûte d’or 5 L PET
- L’huile Bonal 1 L PET
6- Parmi les différents conditionnements de la margarine lesquelles préférez-vous

acheter ?
- La margarine Labelle feuilletage 500g

- La margarine Palme d’or feuilletage 5 kg
- La margarine Palme d’or de table 5 kg
- La margarine Palme d’or de table 500 g
- Bonne
- Moyenne
- Mauvaise

- Le savon de ménage la caillse 400 g

9- Mis à part les produits de « CO.G.B – LaBelle » utilisez-vous les produits de l’un
- Coninef
- Cevital
- Savola
122
10- Que dites vous de la qualité des produits de « CO.G.B – LaBelle » ?
- Bonne
- Moyenne
- Mauvaise
- Par chers
- Raisonnables
- Chers

- Très satisfaisant
- Satisfaisant
- Peu satisfaisant
- Insatisfaisant
13- Que pensez-vous de « CO.G.B – Labelle » et de ses produits ?
123
Annexes Annexe C : Questionnaire des Commerçants
ANNEXE C
QUESTIONNAIRE DES
COMMERÇANTS
Annexe C : Questionnaire des Commerçants
Questionnaire des commerçants
1- Comment les produits de l'entreprise « CO.G.B – Labelle » vous parviennent-ils ?
- Les grossistes
- Les dépositaires
- En progression
- En constance
- En régression.
3- Le matériel de distribution mis à votre disposition par l’entreprise « CO.G.B

– LaBelle » satisfait-il vos besoins en matière de distribution ?
- Oui
- Non
- Toujours
- Rarement
- Jamais
124
Annexes Annexe C : Questionnaire des Commerçants
5- Est-ce-que la force de vente de « CO.G.B – LaBelle » a un impact sur le choix de

ses produits ?
- Pas du tout
- Un peu
- Beaucoup

- Très disponibles
- Pareils
- Moins disponibles
7- Que dites-vous de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » et de ses produits ?
125
Résumé :
La stratégie marketing est un outil permettant à une entreprise de réaliser ses objectifs
tracés en termes des volumes des ventes réalisées. La stratégie marketing est une partie
prenante de la stratégie des entreprises d'aujourd'hui. L’étude qu’on on mené au sein de
l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » nous a permis d’avoir une idée plus claire et de tirer un
certain nombre d’informations pertinentes sur les forces et les faiblesses de l’entreprise en
terme d’analyse de sa stratégie marketing. La stratégie marketing de l'entreprise « CO.G.B –
LaBelle » repose sur l'offre d’un rapport qualité/prix satisfaisant. Le constat fait que les
objectifs stratégiques sont loin d'être atteints, compte tenu de l'analyse SWOT, la matrice
BCG et des positions concurrentielles de l'entreprise. Pour cela, nous avons suggéré à
l'entreprise de réorienter ses choix stratégiques vers la domination par les coûts, la
diversification, ou à la différentiation.
Mots clés : Stratégie Marketing – Outil d’analyse stratégique – Analyse SWOT – La matrice
BCG – L’analyse PESTEL – Mix Marketing.
Abstract :
Marketing strategy is a tool that enables a company to achieve its stated objectives in
terms of sales volumes. Marketing strategy is a key part of today’s business strategy.
The study conducted within the company “CO.G.B – LaBelle” this gave us a clearer idea and
provided us with a number of relevant information about the company’s strengths and
weaknesses in terms of its marketing strategy analysis.
The marketing strategy of the company “CO.G.B – LaBelle” is based on offering a
satisfactory quality/price ratio. The finding is that the strategic objectives are far from being
achieved, given the PESTEL analysis, the SWOT analysis, the BCG matrix and the
competitive positions of the company. To this end, we suggested that the company redirect its
strategic choices towards cost dominance, diversification, or differentiation.
Keywords : Marketing strategy – Strategic Analysis Tool – SWOT Analysis –BCG matrix
PESTEL analysis – Mix Marketing.

La Mise en Place D'une Stratégie Marketing Au Sein D'une Entreprise

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Université Abderrahmane MIRA- BEJAIA

Faculté des Sciences Economiques, des Sciences Commerciales

Mémoire de fin de Cycle

Realisé par Encadré par

- Melle TAFAT Chanez MR ARAB Zoubir

Soutenu devant le jury composé de :

Promotion : 2018- 2019

 Au terme de notre travail, on remercie DIEU le tout puissant de nous avoir

 On tient à manifester toute notre reconnaissance à notre promoteur et

 Nos sincères considérations et remerciements sont exprimés à notre encadreur

Nos vifs remerciements sont également destinés à tout le personnel de

A ma grande sœur Amina, pour son tempérament joyeux et sa charmante

A mes très chers grands parents ;

A toutes mes tantes ;

A tous mes oncles et à toute ma famille ;

A toi Sandra, qui a toujours été la pour moi et encore aujourd’hui tu

A toute la promotion Management 2018-2019

A toute la promotion Management 2018-2019

Table des Matières

Table des Matières __________________________________________________________ i

Section 2 : La démarche marketing ________________________________________________ 15

Chapitre II : Les fondements théoriques de la stratégie marketing ___________________ 33

Section 2 : La planification et le contrôle des activités marketing ________________________ 54

Chapitre III : Cas Pratique au niveau du Complexe « COGB – LaBelle » ________________ 63

Section 02 : Etude du marché de « CO.G.B – LaBelle » _________________________________ 73

Section 3 : Analyse stratégique de l’activité de l’entreprise « COGB – La Belle » ____________ 98

Conclusion Générale _______________________________________________________ 117

Table des Figures

Figure III. 1 – Analyse de la popularité des produits de « COGB – LaBelle »......................................... 78

Liste des Tableaux

Liste des Abréviations

4P Produit, prix, place, promotion

BCG Boston consulting group

CO.G.B Corps Gras de Bejaia

DAS Domaine d’activité stratégique

E.N.C.G Entreprise nationale des corps gras

F.C.S Facteur clé de succès

GPO Gestion par objectifs

PESTEL Politique, économique, sociologique, technologique, écologique, légal

R&D Recherche et Développement

R.S.E Responsabilité sociale des entreprises

S.I.A.N Société industrielle d’Afrique du nord

S.B.U Strategic buisness unit

SIM Système d’information marketing

SO.G.D.IA Société de gestion et de développement des industries alimentaires

SWOT Strengths, weaknesses, opportunities, threats

La stratégie marketing est l'outil permettant à une entreprise de concrétiser ses

Cependant la tâche d'adoption d'une stratégie marketing et sa réalisation devient au fur

L’objectif de notre travail est de répondre à la question principale suivante :

H1 : Les avantages concurrentiels de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » tels que sa

H2 : La stratégie marketing de l’entreprise « CO.G.B – LaBelle » repose sur l’offre d’un

Dans le but d'apporter des éléments de réponse à notre problématique, et dans la

Chapitre I : Conception et Réalisation de la Stratégie Marketing

Depuis de nombreuses années, nous constatons que les domaines d’application du

marketing correspondant à la gestion du produit, du prix, de la communication et de la

Section 1 : Notions générales du marketing

1. Historique et définition du marketing

 Les conditions de production

A ce stade le marketing se présente comme un ensemble d’outils et de techniques permettant