La Communication Interne

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI TIZI-OUZOU
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES

SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION
Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme de Master en Sciences de Gestion
Spécialité : Gestion des Ressources Humaines
Sujet :
La communication interne vecteur de

l’efficacité d’entreprise
Cas : SONATRACH
Réalisé par :
KADI Amrane & HAMENED Anis
Encadré par :
Mme SALMI
Promotion : 2021/2022
Remerciements
Remerciements
Nous remercions Dieu le tout puissant de nous

avoir donné la santé et la volonté d’entamer et
de terminer ce travail.
Nous tenons à remercier nos parents pour tous

leurs sacrifices, ainsi que tous les membres de nos
familles et nos amis.
Nos vifs remerciements à Mme SALMI pour avoir

accepté de diriger ce travail.
A toutes les personnes qui ont participé de près

ou de loin à l’élaboration de ce rapport, mille
mercis.
Dédicace
Dédicace
Je dédie ce travail à :
MES CHÈRES PARENTS
Aucune dédicace ne saurait exprimer mon respect, mon amour

éternel et ma considération pour les sacrifices que vous avez
consenti pour mon bien être.
Je vous remercie pour tout le soutien que vous me portez depuis

mon enfance c'est grâce à vous que je suis devenue ce que je suis
aujourd'hui, c'est vous qui m'avez formez et Aujourd'hui après
toutes vos fatigues, que ce travail soit l'exaucement de vos vœux.
Puisse le dieu très haut vous accorde santé, bonheur et longue vie.
Ma mère qui a était toujours là pour moi dans tous les moments
difficiles, que dieu la protège.
Mon père qui m'encourage et veille pour moi que dieu le garde.
Mes très chères sœurs : Sadia, Lilia, Sabrina, Dalila. En témoigne
de ma profonde tendresse, je vous souhaite une vie pleine de

bonheur, la réussite que le miséricordieux vous accompagne sur
chaque pas que vous faîtes.
Amrane
Dédicace
Je dédie ce travail à :
Ma mère et mon père, pour leur amour, leurs conseils ainsi que
leur soutien inconditionnel, à la fois moral et économique, qui
m’a permis de réaliser les études que je voulais et par conséquent
ce mémoire. Au-delà des mots et des phrases, je ne saurais
exprimer mon amour et la gratitude que je vous dois.
Mon très cher frère Samir et mes très chères sœurs : Melina et
Melissa A ma mère et mon père, pour leur amour, leurs conseils
ainsi que leur soutien inconditionnel, à la fois moral et

économique, qui m’a permis de réaliser les études que je voulais et
par conséquent ce mémoire. Au-delà des mots et des phrases, je ne
saurais exprimer mon amour et la gratitude que je vous dois.
Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués et
le fruit de votre soutien infaillible.
Anis
Liste des tableaux
Liste des tableaux
Tableau 1 : Les étapes du processus de perception ............................................................................... 31

Tableau 2 : Répartition de l’échantillon selon le sexe. .......................................................................... 75
Tableau 3 : Répartition de l’échantillon selon l’âge. ............................................................................. 76
Tableau 4 : La répartition d’échantillon selon le nombre d’années d’expérience ................................. 77
Tableau 5 : Réparation de l’échantillon selon la situation Familiale..................................................... 78
Tableau 6 : La répartition de l’échantillon selon le niveau d’instruction .............................................. 79
Tableau 7 : La répartition de l’échantillon selon la catégorie professionnelle ...................................... 80
Tableau 8 : Communiquez-vous avec vos collègues ? .......................................................................... 81
Tableau 9 : Communiquez-vous avec vos responsables ? ..................................................................... 82
Tableau 10 : Comment voyez-vous la communication interne au sein de votreorganisme?................. 83
Tableau 11 : Quels sujets que vous traitez souvent ? ............................................................................ 84
Tableau 12 : Ton poste demande-t-il d’être en contact avec les dirigeants au sein de l’entreprise ? .... 85
Tableau 13 : La communication interne consiste-elle à améliorer lescompétences de l’entreprise ? ... 86
Tableau 14 : La communication interne contribue- t- elle au bon déroulement dutravail au sein de
l’entreprise ? .......................................................................................................................................... 87
Tableau 15 : La communication interne est-elle un facteur efficace pour ledéveloppement de
l’entreprise ? .......................................................................................................................................... 88
Tableau 16 : Comment se fait la transmission de l’information au sein del’entreprise ? ...................... 89
Tableau 17 : Quel sont les moyens de communication les plus utilisés au sein de l’entreprise ? ......... 90
Tableau 18 : Y’a-t-il des retards dans la diffusion de l’information ?................................................... 91
Tableau 19 : Le message vous parvient-il facilement au sein de l’entreprise ? ..................................... 92
Tableau 20 : Quelle est la langue les plus utilisée au sein de l’entreprise ? .......................................... 93
Tableau 21 : Trouvez-vous que les messages utilisés par les dirigeants sont faciles à décoder ? ......... 94
Tableau 22 : Les moyens écrits sont-ils adéquats à la capacité de compréhensiondes informations ? . 95
Liste des figures
Liste des figures
Figure 1 : Pyramide des besoins Abraham Maslow .............................................................................. 11

Figure 2 : Les éléments de la communication ....................................................................................... 26
Figure 3 : La distinction entre la communication interne et externe. .................................................... 28
Figure 4 : Les dimensions de communication ....................................................................................... 29
Figure 5 : Modèles des niveaux hiérarchiques de réponse .................................................................... 33
Figure 6 : Schéma de la communication descendante ........................................................................... 43
Figure 7 : Schéma de la communication ascendante ............................................................................. 44
Figure 8 : Schéma de la communication horizontale ............................................................................ 44
Figure 9 : Schéma du rattachement au domaine social ......................................................................... 47
Figure 10 : La spécialisation et l’autonomie ......................................................................................... 48
Figure 11 : L’intégration ....................................................................................................................... 49
Figure 12 : Les facteurs qui pouvant freiner la communication interne ................................................ 52
Figure 13 : Le lien entre la communication interne et la motivation..................................................... 61
Figure 14 : Organigramme de la macrostructure de SONATRACH ..................................................... 72
Figure 15 : Répartition de l’échantillon selon le sexe. .......................................................................... 75
Figure 16 : Répartition de l’échantillon selon l’âge. ............................................................................. 76
Figure 17 : La répartition d’échantillon selon le nombre d’années d’expérience.................................. 77
Figure 18 : Réparation de l’échantillon selon la situation Familiale ..................................................... 78
Figure 19 : La répartition de l’échantillon selon le niveau d’instruction............................................... 79
Figure 20 : La répartition de l’échantillon selon la catégorie professionnelle....................................... 80
Figure 21 : Communiquez-vous avec vos collègues ? .......................................................................... 81
Figure 22 : Communiquez-vous avec vos responsables ? ..................................................................... 82
Figure 23 : Comment voyez-vous la communication interne au sein de votreorganisme ? .................. 83
Figure 24 : Quels sujets que vous traitez souvent ? ............................................................................... 84
Figure 25 : Ton poste demande-t-il d’être en contact avec les dirigeants au sein de l’entreprise ? ....... 85
Figure 26 : La communication interne consiste-elle à améliorer lescompétences de l’entreprise ? ...... 86
Figure 27 : La communication interne contribue- t- elle au bon déroulement dutravail au sein de
l’entreprise ? .......................................................................................................................................... 87
Figure 28 : La communication interne est-elle un facteur efficace pour ledéveloppement de l’entreprise
? ............................................................................................................................................................. 88
Figure 29 : Comment se fait la transmission de l’information au sein del’entreprise ? ........................ 89
Figure 30 : Quel sont les moyens de communication les plus utilisés au sein de l’entreprise ?............ 90
Figure 31 : Y’a-t-il des retards dans la diffusion de l’information ? ..................................................... 91
Figure 32 : Le message vous parvient-il facilement au sein de l’entreprise ? ....................................... 92
Figure 33 : Quelle est la langue les plus utilisée au sein de l’entreprise ?............................................. 93
Figure 34 : Trouvez-vous que les messages utilisés par les dirigeants sont faciles à décoder ?............ 94
Figure 35 : Les moyens écrits sont-ils adéquats à la capacité de compréhensiondes informations ?.... 95
Sommaire
Sommaire
Introduction générale ................................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : LA GRH ET LA COMMUNICATION GLOBALE
Introduction ................................................................................................................................. 5
Section 1 : Généralités sur la GRH .............................................................................................. 5
Section 2 : La communication globale ........................................................................................ 22
Conclusion ................................................................................................................................... 33
CHAPITRE 2 : LA COMMUNICATION INTERNE ET L‟EFFICACITE DE

L‟ENTREPRISE
Introduction ................................................................................................................................. 34
Section 1 : La communication interne ......................................................................................... 34
Section 2 : Le rôle de la communication interne dans l‟efficacité de l‟entreprise ..................... 46
Conclusion ................................................................................................................................... 62
CHAPITRE 3 : IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR

L‟EFFICACITE DE SONATRACH
Introduction ................................................................................................................................. 63
Section 1 : Organisation de la macrostructure de SONATRACH .............................................. 63
Section 2 : Analyse et interprétation des résultats ....................................................................... 73
Conclusion ................................................................................................................................... 96
Conclusion générale .................................................................................................................... 97
Bibliographie ............................................................................................................................... 99
Annexes ....................................................................................................................................... 103
Table des matières ....................................................................................................................... 107
Résumé
Introduction Générale
Introduction générale
L'histoire de la communication est aussi ancienne que celle de l'humanité. L’Homme

depuis son existence a toujours eu besoin de communiquer avec autrui, un besoin qui l’a
poussé à développer différents langages et moyens à travers le temps, il lui permet d’exprimer
ses besoins, d’échanger des idées et de transmettre des valeurs issues de sa culture.
Cette culture dans ce cas est considérée comme le facteur le plus dominant dans la
communication, car c’est-ce-qui conditionne l’image que nous donnons si nous
communiquons avec les autres, l’homme ne tente pas uniquement d’échanger des messages
lorsqu’il communique avec des personnes, mais aussi de définir sa place dans la société, et
c’est pourquoi il veille à ce que son rôle et sa place soient bien perçus et crédibilisés.
En effet « La communication interne est un pré requis de base pour la réalisation des
objectifs de toute organisation, mais la pure réalité, c’est que la communication est restée un
problème majeure dans les organisations ».
Aujourd’hui, la communication interne qui est un élément primordial le plus pratique,

qui englobe l’ensemble des actes qui se produisent à l’intérieur de l’organisation que ce soit
entre la hiérarchie et les ouvriers, et entre les ouvriers eux-mêmes tout dépend les types de la
communication que ce soit, ascendante, descendante, horizontale. Car son premier rôle, c’est
d’aider les salariés à comprendre la situation générale de l’entreprise, sensibiliser les
collaborateurs aux problèmes de l’organisation, d’accroitre leur sentiment d’appartenance
ainsi que la productivité des employées.
Avec la communication interne, les organisations ont notamment réalisé qu’elles

possédaient un outil pouvant être utilisé à d’autres fins que de la simple transmission des
informations. Elle est même devenue une véritable arme pour le management, qui lui accorde
beaucoup d’importance. Pourtant, rares sont les organisations qui parviennent à exploiter tout
le potentiel de la communication interne. Certaines la développent chaque jour davantage,
d’autres continuent à l’ignorer.
Par ailleurs, l’impératif de la motivation, chez l’individu, n’est pas facile à respecter. Il
ne sait pas toujours par quoi il est motivé et peut rencontrer des difficultés à le rester de façon
continue. L’entreprise doit alors, en contrepartie, intervenir pour aider les individus à cerner
leurs attentes et à découvrir les leviers susceptibles de les satisfaire et cela ne peut être atteint
que par le biais d’un système de motivation pertinent. En conséquent, selon le vécu, la
problématique de la motivation dépend de l’orientation de chaque entreprise et aussi de leur
1
mode de management. Il s’avère que communiquer en interne peut être un levier de

motivation.
La communication interne permet notamment d’influencer le collaborateur, il est grâce

à elle possible d’agir sur chaque individu faisant partie de l’organisation. En effet, la
communication interne à la capacité d’impacter la motivation du collaborateur et par ce biais
la qualité de son travail.
Elle est vue comme étant un facteur de la compétitivité des entreprises, par le biais de
la fonction ressource humaine qui, est au service du développement humain et de la
performance de l’entreprise. Il est précisé que la communication interne est essentielle, car
son rôle de diffusion d’informations, accroît la capacité individuelle à agir et favorise
l’interaction et le dynamisme de l’ensemble. Aussi, l’information et la communication sont
vues comme un moyen favorisant le sentiment d’appartenance et la motivation de chacun.
Cette importance de la communication interne nous motive de consacrer le présent

mémoire pour en mettre en évidence de son importance au sein de l’entreprise. Autrement dit,
la problématique du présent mémoire s’exprime par la question suivante :
« La communication interne est-elle un déterminant essentiel pour l’efficacité des

entreprises ? »
Pour mieux développer la problématique énoncée auparavant, il serait nécessaire de

répondre aux questions secondaires suivantes :
- Quel est le rôle de la communication interne au sein de l’entreprise SONATRACH ?

- La communication interne est-elle l’un des facteurs de la réussite de l’entreprise ?
Choix du sujet
Le choix de notre sujet de recherche peut être justifié principalement par les raisons
suivantes :
- L’importance des deux sujets (la communication et la motivation) dans tout

organisme.
- Acquérir des connaissances dans le domaine de la communication interne entre des

travailleurs dans l’entreprise.
2
- Déterminer le rôle de la communication sur la motivation des salariés.
- Acquérir des connaissances sur le milieu de travail ce qui nous aidera en tant que futur
travailleurs de s’y adapter.
Objectifs de la recherche
Comme chaque recherche ou étude Scientifique vise des objectifs à atteindre dans le
bon sens, à travers notre étude nous voulons réaliser les objectifs suivants :
- Avoir une expérience semi professionnelle, dans notre domaine de la communication

de l’entreprise.
- Découvrir l’opinion des travailleurs vis-à-vis des relations de travail dans leur
entreprise.
- Clarifier le rôle de la communication interne dans l’entreprise.
- Acquérir de nouvelle connaissance de la vie professionnelle.
Hypothèses
Pour répondre aux questions posées ci- dessus, nous avons essayé de formuler des
hypothèses qui sont défini selon Madeleine Grawitz comme «une explication provisoire de la
nature des relations entre deux ou plusieurs phénomènes »1.
1- La communication interne joue un rôle primordial dans l’entreprise.
2- La communication interne est l’un des facteurs de la réussite de l’entreprise.
Méthodologie de la recherche
Pour ce, nous avons adoptés une méthodologie qui s’articule autour d’une démarche
descriptive qui permet de décrire et d’étudier l’objet du thème, en utilisant des techniques
documentaires qui consistent à collecter des informations répertoriées dans des ouvrages,
mémoires, revues et site internet, et une démarche analytique à travers une étude quantitative
à l’aide d’un questionnaire élaboré par nous-mêmes pour les salariés de la SONATRACH.
1
Grawitz, Madeleine, « Lexique des sciences sociale », 7émé édition, DALLOZ, paris, 2000, p211.
3
Structure de la recherche
Afin d’organiser au mieux notre travail de recherche, nous avons adopté un plan
structuré en trois chapitres qui se présentent comme suit :
Le premier chapitre, intitulé : « La GRH et la communication global », est consacré à

la présentation des notions et l’histoire de la gestion des ressources humaines d’un côté, et la
communication globale d’un autre.
Dans le deuxième chapitre, intitulé « La communication interne et l’efficacité de

l’entreprise », nous allons parler des généralités sur la communication interne et son rôle dans
l’efficacité d’une entreprise
Le troisième chapitre, intitulé « l’impacte de la communication interne sur l’efficacité

de SONATRACH », fera objet d’une étude quantitative à travers des données récoltés auprès
des salariés de la SONATRACH à l’aide d’un questionnaire.
4
Chapitre 1
La GRH et la communication
globale
Chapitre 1 La GRH et la communication globale
Chapitre 1 : La GRH et la co mmunication glo bale
Introduction
Actuellement, l’homme est un facteur très important dans le développent et la

compétitivité de l’entreprise. Toute les entreprises cherchent a bien gérer ses facteurs en
utilisant les meilleurs méthodes.
Ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante se sont les

hommes, leur enthousiasme, leur créativité. A la limite, tout le reste peut s’acheter,
s’apprendre ou même se copier. Toute décision en matière de gestion des ressources humaines
a donc des implications sur la vie de l’entreprise.
A cet effet, la communication est essentielle pour tout individu, elle dépend de ç a
capité de percevoir correctement son environnement et de réagir en fonction des stimuli reçus.
Elle l’est aussi pour toute société le ciment qui la tient unie.
La vie de l’entreprise se base principalement sur la communication. Celle-ci consiste

en la réception et la transmission d’information. Soit à l’intérieure de l’entreprise ou
l’extérieure. Ces dernières, circulent dans tous le sens (communication descendants,
ascendantes et latérales), permettant à l’entreprise de prendre les meilleures décisions
relatives aux divers objectifs, ce qui lui facilite ainsi la réalisation et l’exécution de ses
programmes.
Dans ce chapitre, nous allons voir d’abord un bref aperçu sur la gestion des ressources
humaine, pour nous intéresser ensuite à la communication globale de l’entreprise.
Section 1 : Généralités sur la GRH
La Gestion des Ressources Humaines a bien évolué depuis le temps où la fonction

était dénommée Administration du Personnel. Il ne s'agit plus d'administrer mais bien de
manager les femmes et les hommes au sein de chaque une des l'entreprise.
Lors de cette section nous allons définir la gestion des ressources humaines, et en
expliquant son évolution au fil du temps et présenter ses objectifs ainsi que ses principales
activités.
1. Définitions : gestion, RH, GRH
Parler des ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des
ressources, mais les hommes ont des ressources, la GRH a pour ambition de développer les
5
ressources (compétences, talents, habilités) de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et les
mobiliser dans le cadre de ses projets2.
La GRH se définit, de façon générale comme un ensemble de pratiques s’élaborant au

sein de l’entreprise afin de lui fournir les RH dont elle a besoin pour atteindre en temps voulus
les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude accrue3.
1.1. La gestion
Gérer, c’est effectuer le choix. Le gestionnaire ou le manager décident dans le cadre de

leur compétence de faire en sorte que leurs décisions soient appliquées et évaluer, modifiées
le cas échant. Une distinction doit être opérée entre la gestion et l’administration du
personnel, laquelle consiste à réunir et organiser l’information afin d’éclairer les choix.
L’administration du personnel fournit les bases des décisions de gestion et contribue à

entretenir les relations courantes avec les salariés et les pouvoirs publics.
1.2. Les ressources humaines
Les ressources humaines, souvent connues sous leur acronyme RH, correspondent en
général à un département de l’entreprise qui est en charge des relations entre employeurs et
salariés. La gestion de ressources humaines se divise en plusieurs étapes – la recherche, le
monitorage, le recrutement et la formation d’un futur collaborateur.4
On pourrait définir les ressources humaines comme l’ensemble de pratiques du

management, ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines, afin
d’obtenir une plus grande productivité et une meilleure qualité de travail.
Elle vise principalement la valorisation des compétences, de la motivation,

l’information et l’organisation.
2
CLAUDE Levy-Leroyer, « la gestion des compétences, les démarches essentielles pour la compétitivité des
entreprises, Ayrolle », paris, 2009, P 55.
3
SYLVIE ST-ONGE et autre, « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », 2éme édition, édition
chènevière éducation, canada, 2004, P6.
4
https://changethework.com/ressources-humaines-definition/. Consulté le 07/09/2022 à 21:28
6
Elle permet, également, d’aborder la relation de l’organisation avec son collaborateur

depuis son recrutement jusqu’à son départ de l’entreprise (retraite, licenciement, démission
…).5
1.3. La gestion des ressources humaines
Selon Patrice rousse la gestion des ressources humaines : «est un ensemble d’actions
qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise »6
L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, elle aura pour mission de
conduire le développement des ressources humaines en vue de la réalisation des finalités de
l’organisation. La gestion des ressources humaines définit les stratégies, les moyens, les
modes de fonctionnement organisationnels et la logique de soutien afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise
Selon LOIC Cardin : «La gestion des ressources humaines est l’ensemble des
activités qui permettent à une organisation de disposer des ressource humaines correspondant
à ses besoin en qualité et quantité»7.
Selon MARCEL Cote : «La gestion des ressources humaines est la conception, la
planification, la coordination et le contrôle de l’acquisition, la conservation, l’utilisation et le
développement d’un personnel de qualité».8
2. Evolution de la GRH
La conception de la GRH est largement déterminée par la pensée dominante au cours

d’une période en matière de management pour appréhender la nature de l’historique, ou
présentera les principaux courants de la pensée managériale qui sont à l’ origine d’une
conception moderne de la GRH.
2.1. Le taylorisme
Frederick Winslow Taylor (1856-1956) : considéré comme l’une des fondateurs de

l’école classique de management.
5
https://www.petite-entreprise.net/P-2184-81-G1-definition-gestion-des-ressources-humaines-grh.html.
Consulté le 07/09/2022 à 21:15
6
www.Fouad-refre.org/img/pdf: cours-GRH.com. Consulté le 04/09/2022 à 20h
7
Loic Cardin Francis Guérim, Frédérique Pigeyere Gestion des Ressources Humaines « pratique et élément de
théorie » édition Dunod paris 2001 p 15
8
Marcel Cote, la gestion des ressources humaines, Edition : Vuibert, paris 1975 P 56
7
Il a été ouvrier puis ingénieur dans l’industrie sidérurgique, on présentera les

principaux courants de la pensée managériale qui sont à l’origine d’une conception moderne
de la GRH.
Son expérience a inspiré l’idée d’optimiser la productivité de travail en le

décomposant en opération élémentaires (mode opératoire, geste, tâche, temps) pour mieux
l’analyser.
Cette analyse est a la base de ce que Taylor appelle « management scientifique »

traduit en français « l’organisation scientifique de travail » (O.S.T).9
La méthode de Taylor ou organisation scientifique du travail (OST), repose sur trois règles.
 Première règle : une division verticale du travail : c’est-à-dire :

- Une stricte séparation entre la conception des tâches par les ingénieurs et leur
exécution par les ouvriers.
- Un niveau d’exigence accru vis-à-vis du management qui doit se centrer sur la
conception et plus sur l’exécution.
- Une formalisation des meilleurs pratiques par le « bureau des méthodes » c’est là en
particulier que l’on reconnait le rôle de consultant de Taylor.
 Seconde règle : une division horizontale du travail, soit une répartition optimale entre
postes de travail de façon à minimiser les doublons et les gisements de sous performance.
 Enfin une troisième règle : moins connue : Taylor prône la réparation des gains de
productivité entre l’ouvrier et la direction ou l’actionnaire. S’ils dépassent l’objectif fixé
ouvriers sont mieux remués ce que ne permet pas le système traditionnel de paiement a la
pièce.10
2.2. Le fayolisme
Henri Fayol (1841-1925) lui va se concentrer sur le dirigeant et sur la structure des
entreprises. Il est une des rares références françaises dans l’histoire du management. 11
Les travaux de Fayol ont été élaborés a la même époque que ceux de Taylor. Les
approche de Taylor et de Fayol différent néanmoins quant a leur démarche scientifique et a
9
FREDY-PLANCHOT, théorie des organisations appliquées au MRH édition Foucher, vannes, 2008, p 101.
10
FRÉDÉRICK TAYLOR, article : le premier des consultants, copyright, 2007-2015, Scola consult de venir.
11
FABIEN de GEUSER, illustrations de Flying Rogers, petite histoire des théories du management, édition
EDENRED, 2015, p 4
8
leurs résultats, si l’analyse Taylorienne a comme point de départ l’atelier dans des niveaux
hiérarchiques inférieurs, Fayol concentre sa réflexion sur la direction de l’entreprise et sur la
fonction d’administration, c’est-à-dire de management.
Il estime que : toutes les opérations aux quelles donnent lieu les entreprises peuvent
réunir les six groupes suivant :
 Opération technique : production, fabrication, transformation.

 Opération commerciale : achats, vente, échanges.
 Opération financière : recherche et gérance des capitaux.
 Opération de sécurité : protection des biens et des personnes.
 Opération de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient, statique, etc...
 Opération administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler.12
 Prévoir et planifier : analyser l’environnement et l’avenir de firme et élaborer des
programmes d’action.
 Organiser : répartir judicieusement les ressources dont dispose l’entreprise en tenant
compte des objectifs fixés, tout en définissant avec clarté les responsabilités du
personnel et les procédures à appliquer.
 Commander : exercer une autorité sur le personnel de sorte qu’il puisse
déployer plus d’efforts et ces tout en respectant les grands principes de
management.
 Coordonner : relier, joindre et harmoniser les actions et tous les efforts
entrepris par l’entreprise.
 Contrôler : s’assurer que tout est fait dans le respect et des ordres établis et
mettre en place des mesures correctives.13
2.3. Les théories des relations humaines
Les premiers auteurs avaient eu une vision limitée en s’intéressant uniquement à

l’aspect quantitatif, à l’homme économique ingénieurs de formation, Taylor et Fayol
analysent le processus de production et d’organisation. Sociologique, Weber se penche sur le
12
FAYOL, administration industrielle et générale, édition ENAG, 1990, p 5
13
Laurent Bélanger, Jean Mercier « auteurs et classique de la théorie des organisation » ED les presses de
l’université Laval, Québec, 2006, p 84.
9
système d’autorité. Mais aucun d’eux ne s’intéresse aux ressources humaines toute fois, des
les années 30 apparait l’école des relations humaines et la notion d’homme social.
L’école des relations humaines s’est développée principalement a la fin des années 30.
Elle étudie l’attitude des hommes au travail, leurs psychologie et le comportement des
groupes de travail. Elle accorde donc a la dimension humaine de l’entreprise une place
essentielle.
 L’évolution des techniques de production de l’école des relations humaines :

- A la nature du travail donne naissance à l’ergonomie.
- L’ergonomie a pour finalité l’adaptation du travail a l’homme.
 L’importance des facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises. De
même, influent sur cette productivité, les facteurs physiologiques liés à
l’environnement physique et aux conditions du travail.
 La crise de 1929 est l’origine d’une certain mouvement de contestation de la pensée
classique et de son rationalisme.
 Abraham H. Maslow
Maslow est un psychologue américain qui a élaboré la théorie des besoins. Dans le
prolongement des travaux de Mayo, il met l’accent sur l’analyse des besoins de l’homme pour
mieux comprendre ce qu’il cherche a travers son activité professionnelle.
Le besoin ne se définit pas seulement. Comme dans le cas du schéma taylorien, par
rapport au plaisir et au déplaisir, il formule l’idée directrice selon laquelle le comportement
humain au travail est d’autant plus coopératif et productif qu’il trouve dans l’organisation une
occasion de réalisation de soi et d’épanouissement personnel. Il invente le concept de
hiérarchie des besoins, des plus élémentaires aux plus complexes pour définir les origines de
la motivation humaines pour ce faire. Maslow distingue cinq catégories de besoins
hiérarchisés qui sont :
 Besoins physiologique : primaires voir «animaux » de servie, tels que nourriture, eau,
air, sommeil.
 Besoin de sécurité : physique, vêtement, toit, foyer.
 Les besoins sociaux ou de reconnaissance : l’humain au sein de ses semblables a
besoin d’échanges et de savoir qu’il est utile qu’il compte pour les autres.
10
 Le besoin d’estime : est le besoin de signes d’appréciation positifs que les autres
émettent vers lui.
 La réalisation de soi : est l’affirmation de son individualité, la touche tout a fait
personnelle ou ce qui identifie l’individu de manière «unique » au sein des autres.
« Devenir » de plus en plus ce qu’on est, devenir tout ce qu’on est capable d’être,
affirmant Maslow pour caractériser ces besoins.
Figure 1 : Pyramide des besoins Abraham Maslow
Source : Kolter Dubois, Marketing management, ed Pearson, France, paris, p 210.
2.4. Les théories X et Y de Douglas McGregor (1906-1964)
Douglas McGregor, docteur en psychologie de l’université de Harvard, a élaboré une

véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X
et la théorie Y. Les deux théories s’opposent entre elles.
Douglas McGregor formule en 1960 dans son ouvrage la dimension humaine de

l’entreprise, la théorie X (management autoritaire) et la théorie Y (management participatif).
Une des idées clés de McGregor est que les divers styles de direction des entreprises résultent
directement des convictions et des conceptions de leurs dirigeants « derrière chaque décision
11
de commandement ou d’action il y des suppositions implicites sur la nature humaine et le

comportement des hommes ».
La théorie X suppose ce qu’avaient exprimé les tenants du Taylorisme : la plupart des

êtres humains sont supposés paresseux, ils n’aiment pas le travail.Ils ont besoin pour
travailler, d’avoir perspective d’une gain, ils ne cherchent pas les responsabilités et sont
incapables de trouver des motivations dans le travail, pour les forcer à avancer, il faut mettre
en place un certain nombre de mesures de rétorsion.
Et de conclure que l’individu moyen préféra être dirigé et éviter les responsabilités
parce qu’il a peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout. Les conséquences de la
théorie X sont fâcheuses pour l’entreprise et correspondent à un types de management assez
autoritaire, souvent mal supporté par les salaries. Cette théorie entraine un cercle vicieux
puisqu’elle augmente l’aversion du travail.
La théorie Y, au contraire, postule que les individus en réalité, ont un besoin

psychologique qui les pousse au travail, ils désirent s’accomplir personnellement et progresser
dans l’exercice des responsabilités, l’homme est alors capable de s’auto diriger et de s’auto
contrôler l’engagement personnel est d’abord le résultat d’une recherche de satisfaction des
besoins sociaux, l’imaginant et la créativité sont largement répandues parmi les hommes.
Enfin, McGregor oppose a la vision taylorienne du facteur humain (la théorie X

stipulant que l’individu réprouve une aversion sur le travail, ne travaille que pour l’argent fuit
les responsabilités et donc doit être contrôle). Une version plus positive (la théorie Y) posant
comme principe centraux l’implication des individus dans le travail et leur prise de
responsabilité naturelle fonction de récompense en partir autre que monétaire.14
2.5. Frederick Herzberg et la théorie des deux facteurs
Frederick Herzberg (était unis 1923,2000) psychologue et médecin ensuite professeur

en management. Selon cette théorie les facteurs qui conduisent a la satisfaction dans le travail
sont différents de ceux qui conduisent à l’insatisfaction.
En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire
l’insatisfaction de l’homme au travail. Ces facteurs qualifies" facteurs d’hygiène" ne sont pas
une source des motivations pour l'individu, mais leur prise en considération peut empêcher
14
Nicolas Armand, nouveaux de la GRH, édition Ellipses, 2013, p 11.
12
une Source de motivation pour l'individu, mais leur prise en considération peut empêcher
l’insatisfaction au travail. D'autre part, il existe un second ensemble de facteur appelés
facteurs de satisfaction ils peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les
gens a fournir un meilleur rendement. Ils sont considéré comme des facteurs essentiels au
développement et a l'épanouissement de l'individu dans son travail. Dans le prolongement des
travaux de l'école des ressources humaines, d'autres auteurs issus d'autres écoles sont
intervenus pour montrer l'importance des ressources humaines dans une organisation, tel que
Peter DRUCKER, l'un des plus hauts représentants de l'école néo classique, qui affirme que le
principal défi de toute organisation et de rendre le travail humain productif, ou bien encore
Henri HINZBERG, CCROZIKR du courant systémique qui pense que les dirigeant accordent
peu de temps aux activités principales de planifications d’organisation, de coordination et de
contrôle et consacrent la majeure partie de leur activité aux rôles de contact d’information et
de décision.
3. Objectifs de la GRH
Une entreprise se définit non seulement par son capital économique et ses
compétences techniques mais aussi par son capital humain. Les interactions et la motivation
des employés sont des facteurs de succès à ne pas négliger pour son bon fonctionnement.
C’est sur ce plan que les responsables des ressources humaines vont intervenir avec une
fonction polyvalente qui concerne aussi bien le recrutement, l’orientation, la formation du
personnel mais aussi la communication.
Les objectifs visés par la gestion des ressources humaines peuvent se regrouper en
trois catégories non exclusives selon leur caractère explicite ou non ou leur rapport au temps.
3.1. Objectif explicite
La gestion des ressources humaines vise en quatre objectifs explicites :15
3.1.1. Attirer
L’acquisition des ressources humaine est une préoccupation majeure liée à une
planification adéquate de la main-d’œuvre. Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre
suffisant de personnes possédants des habilitées et de l’expérience.
15
David Alis et autres : « gestion des ressources humaine »,3éme édition de Boeck, Paris, 2011, p20.
13
3.1.2. Retenir
L’élaboration d’un programme de relève, le soutien à la gestion de la carrière, les

programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations tout aussi
primordiales que l’embauche.
3.1.3. Former (Développer)
Au niveau de la formation, les pays industriels consacrent une partie de leur masse
salariale au développement des travailleurs.
3.1.4. Motiver et satisfaire
Ces objectifs trouvent leur source dans plusieurs domaines simultanément.
 En rémunération : mettre l’accent sur l’évaluation de la performance des salariés, sur

l’analyse des emplois et la rémunération au mérite ;
 En climat du travail : mettre l’accent sur la communication avec les salariés et sur
des rencontres plus fréquentes entre l’employeur et les représentants des salariés ;
 En santé et sécurité : Réduction des accidents de travail par des programmes de
formation et de prévention ;
 Etre efficace : Assurer la réalisation cohérente de tous les objectifs précédents qui
convergent vers une plus grande efficacité de l’organisation.
3.2. Les objectifs implicites
La gestion des ressources humaines vise en trois objectifs implicites :16
3.2.1. L’accroissement de la productivité
La gestion des ressources humaines peut aider l’organisation à l’amélioration de son

rendement grâce à l’action directe qu’elle exerce sur les salariés. Une étude canadienne
présente l’organisation du travail et l’analyse des postes comme les domaines dans lesquels la
contribution des gestionnaires des ressources humaines aux gains de la productivité se révèle
la plus importante. Selon les résultats de cette étude, l’organisation traditionnelle du travail,
fondée sur une description détaillée des taches et des responsabilités confiées aux salariés et
16
Shimon L. Tania Saba, Susan E .Randall S Schuler, « la gestion des ressources humaines », édition Pearson,
4eme édition, 2008, P28.
14
amélioré la créativité de ces derniers, limite leurs capacités à fournir une contribution
personnelle, et nuit donc à la productivité.
3.2.2. L’amélioration de la qualité de vie au travail
Afin de fournir une meilleure contribution à leur organisation les salariés souhaitent
jouir d’une plus grande autonomie et ils désirent se voir confier des responsabilités. Un
nombre croissant des employeurs comprennent qu’ils ont tous intérêt à donner la possibilité a
leurs salariés de réaliser ces aspirations, car la satisfaction des employés qui en résultera
rehaussera leur qualité de vie au travail.
3.2.3. Le respect de cadre juridique
La gestion des ressources humaines au sein de l’organisation doit se faire en

conformité avec les lois et règlements existants, d’où la nécessité pour les gestionnaires de
ressources humaines de connaitre à fond les lois et règlements touchant l’embauche, la
rémunération, la santé et la sécurité du travail, de même que les relations de travail et les
droits de la personne.
3.3. Les objectifs à long terme
Parmi Les objectifs à long terme que poursuivent les entreprises figurent la rentabilité
et la compétitivité. En ce qui a trait aux organisations à but non lucratif et aux organismes
gouvernementaux, ces objectifs touchent leur capacité de survivre ou d’accroitre et
d’améliorer leurs activités tout en disposant d’un même niveau de ressources le rendement et
la capacité de survivre ou d’accroître et d’améliorer leur activités tout en disposant d’un
même niveau de ressources ou même de ressources plus réduites.
4. Les activités de la GRH
La fonction ressources humaines à une activité à caractère multiple puisqu’elle

englobe, le recrutement, la rémunération, la formation, la communication, la GPEC, les
conditions de travail, évaluation de la performance la gestion des compétences.
4.1. Recrutement
Le recrutement est une situation d’évaluation de compétences humaines dans le

respect de règles déontologiques.
15
4.1.1. Définition du recrutement
Le recrutement est défini comme « un ensemble d’activités par les qu’elle les
gestionnaires informe à des personnes susceptibles de procéder les compétences requises
qu’un poste est vacant (on susceptible de le devenir) dans leurs organisations, et incitent ces
personnes à offrir leurs services c’est-à-dire à pose leur candidature ».17
Donc le recrutement c’est une méthode on bien un processus que englobe un ensemble
d’actions mises en œuvre par l’entreprise, correspond aux besoins d’un poste ces dernières
peut être quantitatives (répond aux besoins de poste).
4.1.2. Les objectifs du recrutement
 Assurer à l’entreprise des effectifs dont elle a et aura besoin, conformément à la

planification des ressources humaines et l’analyse des postes ;
 Assurer le succès du processus de sélection en augmentant le nombre de candidat
Qualifiés ;
 Sélectionner les candidats susceptibles d’occuper des emplois vacants au meilleur coût
possible ;
 Réduire les risques de départ massif des candidats embauchés par l’organisation, dont le
profil est incompatible avec les valeurs organisationnelles ;
 Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et à long terme ;
 Contribuer à titre préventif à l’établissement de programmes spécifiques pour différents
services de l’organisation.18
4.2. La rémunération
La rémunération est une somme de prix payé par l’employeur en contre partie du
travail fourni par le travailleur.
4.2.1. Définition de la rémunération
La rémunération globale est l’activité constituante à évaluer à contribution des

employés à l’organisation afin de déterminer leurs rétributions monétaires et non monétaires,
17
ISAFFOJ. R, « la GRH : un nouveau défi pour l’entreprise Zaroise », éd CADICEC : Kinshasa.p96.
18
Shimon L. Tania Saba, Susan E .Randal S Schuler, la gestion des ressources humaines page188.
16
directe et indirecte, en accord avec l’existence et la capacité financière de l’organisation. 19Elle

se compose de deux types de rémunération :
 La rémunération directe : Elle comprend les paiements en espèce et en nature, les

sommes gagnées par les salariés et les gains résultants d’autres systèmes de
rémunération comme les régimes d’indication et d’intéressement. Elle englobe en
toute la rémunération des heures supplémentaires dépassant le taux de salaire régulier.
Tous ces paiements ont généralement un rapport direct avec le travail accompli ;
 La rémunération indirecte : Elle s’ajoute à la rémunération directe pour les salaires.
Il s’agit d’autres paiements ou prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le
nom d’avantages sociaux ou« d’éléments sociaux ». Pour l’employeur les éléments
sociaux sont un ajout au coût de la main-d’œuvre. Ce sont des frais incontournables
qui dépassent la rémunération directe des salariés.
4.2.2. Les objectifs de la rémunération
L’importance de la rémunération est liée aux multiples buts qu’elle poursuit et qui sont
résumés ainsi :
 Attirer et recruter des candidats compétents ;

 Conserver les employés et les motiver ;
 Démontrer de reconnaissances aux employés en leur versant une rétribution juste ;
 Respecter l’équité interne ;
 Être compétitif par rapport au marché ;
 Contrôler les coûts liés à la masse salariale.
4.3. L’évaluation du rendement
C’est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de la satisfaction

au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle.
4.3.1. Définition de L’évaluation du rendement
L’évaluation peut être définie comme étant : un système structuré et formel visant à
mesurer, à évaluer et à influencer les caractéristiques, le comportement et résultats d’un
employé occupant un poste donné.
19
LEITIA le Theillem : « l’essentiel de la GRH »,2eme édition, Paris, 2008, P4-8
17
C’est un processus qui consiste à évaluer et à documenter la qualité du travail d'un

employé. Elle fait partie du système de gestion du rendement d'une entreprise.
Habituellement, les employés et les gestionnaires procèdent à des vérifications tout au long de
l’année.20
4.3.2. Les objectifs de l’évaluation du rendement
 Informer l’employé des attentes qu’on a face à lui au travail, des critères et des normes
utilisées pour mesurer son rendement. Ce qui lui permettra de s’adapter aux objectifs de
l’organisation, de se fixer de nouveaux défis, tout en ayant l’occasion d’exprimer
clairement ses idées et ses aspirations ;
 Informer le superviseur de l’efficacité de sa gestion puisque c’est lui qui à la
responsabilité de contrôler régulièrement le travail de ses employés. Ces renseignements
servent aussi d’outil pour recommander des augmentations salariales, déterminer des
besoins en formation et de planifier les carrières professionnelles des salariés. ;
 Les évaluations du rendement indiquent clairement comment un employé doit se
comporter pour atteindre de façon efficace les objectifs de l’organisation et les moyens
pour y parvenir.
4.4. La formation
La formation répond aux aspirations des salariés, aux besoins de l’entreprise et à

l’intérêt de l’Etat. Elle est perçue comme phénomène organisationnel, social et politique.
4.4.1. Définition de La formation
La formation peut se définir comme l’ensemble des actions susceptibles de mettre les
individus et les groupes en état d’assurer avec compétences leur taches actuelle ou celles qui
leur seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l’organisation. D’autres auteurs
englobent dans leur définition des actions lois de l’éducation de base et loi de la formation
professionnelle. En cours d’emploi n’entant qu’adulte. Ainsi, la formation, englobe toutes les
activités éducatives aux quelles pourrait s’adonner l’adulte, qu’il s’agisse d’études générale
ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement, de matière pertinentes à son travail
comme à sa vie de citoyen.21
20
https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guidesaffaires/glossaire/
21
SEKIOU LAKHDER, « LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES », Paris MONTREAL, 2éme éd,
2002, P114.
18
Selon Meignant : La formation est un facteur d’ajustement et d’adaptation, la

formation est aussi infracteur de régulation social, car elle peut être l’une des clés de la
réconciliation entre le social et l’économie dans la mesure où elle contribue à apporter aux
salariés des satisfactions professionnelles et à améliorer la performance économique de
l’entreprise.22
4.4.2. L’objectif de la formation
 Permettre à la direction de repérer les salariés les plus aptes pour une promotion ;
 Assurer l’adéquation entre les capacités et la connaissance des salariés ;
 Adapter les salaries à des taches bien déterminées et au changement dans les emplois ;
 Maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l’organisation ;
 Améliore le statut des salariés par les promotions ;
 Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux salariés une meilleure utilisation du matériel et
des équipements et une rééducation des accidents et des déports ;
 Contribuer au meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui
permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer produits ;
 Accroître chez chaque salarié l’estime de soi ;
 S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant ;
 Développer les capacités de jugement des formés ;
 Réaliser des projets étatiques afin de résoudre les problèmes.23
4.5. La communication
4.5.1. Définition de la communication
La communication a différentes définitions, parmi ces définitions on vous propose celles-ci :
La science de la communication cherche à comprendre la production, le traitement et

les efforts des symboles et des systèmes de signes par de théories analysables contenant des
généralisations légitimes permettant d’explique les phénomènes associés à la production, au
traitement et aux effets.24
La communication permet l’échange d’information entre les personnes (échange

interpersonnel) mais aussi à travers notre société par le biais des acteurs de la communication,
22
MEIGNANT, « a managé la formation », est d’organisation, Paris, 1991, P101.
23
SEKION blondin, FABI la GRH, Pris Mon, (2e éd) 2002, P114.
24
judith Lazar, la science de la communication, édition Dahleb, Paris, 1993.P04
19
ainsi l’entreprise dispose de moyens et de technique lui permettant de véhiculer ces

informations, elle adapte des stratégies de communication afin de pouvoir se développer.25
La communication et donc constitue d’un ensemble d’annonces, des signes et des

informations qui sont utilisés pour l’entreprise pour aller vers sa cible afin d’atteindre ses
objectifs. Elle s’adapter un mécanisme d’un processus normatif ou un message est véhiculé
d’un émetteur vers un récepteur à travers une chaîne d’éléments appelés source canal,
destination.
4.5.2. Les objectifs de la communication
Un système de communication doit donc s’articuler tout d’abord sur des objectifs
politiques, relationnels, et culturels clairs, ils sont du ressort de la direction générale de
l’entreprise et de la direction des ressources humaines.
Un politique de communication sert, nous dit à favoriser la compréhension la

confrontation, la circulation et la cohésion, plus concrètement, les objectifs d’un système de
communication vont servir à :26
 Diffuser auprès des personnels concernés les orientations, générales, les objectifs, les
directives, les événements de la vie de l’entreprise et les résultats obtenus à tous les
niveaux ;
 Développer l’écoute de personnels de manière à recueillir les données nécessaires, à
l’appréciation du climat de travail et de la demande sociale ;
 Faciliter une dynamique des échanges entre les différents groupes et structures de
l’entreprise ;
 Construire une identité collective (culture d’entreprise) capable de susciter des
mouvements d’adhésion et de développer un sentiment d’appartenance.
4.6. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’est modèle sons

différentes formes de puis son apparition dans les années 60 jusqu'à a mise on sa
conceptualisation dans les années 80. De même les axes sur lequel elle reposait, varient d’une
25
Bumo. Joly. La communication Group de Boecks. a. édition de Boeck Université, Bruxelles, 2009.
26
Jean-Pierre CITEAU, « GRH, Principes généraux et cas pratiques », 2eme édition, ARMAND COLIN, Paris,
1994-1997, P122
20
période à une autre en fonction de l’environnement contextuel dans les entreprises, ainsi que
les exigences qu’elle se trouvant obligée d’y ajuster.
4.6.1. Définition de GPEC
Selon D- THIERRY: « La gestion prévisionnelle d’emploi et de compétence (GPEC)

est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politique et des plans d’action cohérent :
réduire de façon anticiper les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l’entreprise (en terme d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (au
moins d’objectifs à moyen terme bien identifies) : impliquer le salarie dans le cadre d’un
projet d’évolution professionnelle ».27
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un outil phare pour la
réussite de l’entreprise. C’est une gestion anticipative est préventive des ressources humaines,
en fonction de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. Mais pour bien poser
les choses et faire le bilan de votre entreprise, il est important de mettre en place quelques
outils de gestion des ressources humaines nous citons, L’organigramme de l’entreprise, la
fiche de poste, le Référentiel des compétences les entretiens (annuel d’évaluation,
professionnels, individuels), formation…
4.6.2. Les objectifs de la GPEC
Les établissements peuvent poursuivre des objectifs différents. Dés lors, il n’existe pas
de mode d’entrée unique dans la démarche GPEC, mais un mode d’entrée arrêté en fonction
du but poursuivi ; La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :28
 Elles prouvent souhaites déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elles

adopteront c’est-à-dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de l’entreprise
(recrutement, départ, mobilité) par rapport à une structure d’emploi actuelle et
prévisionnelle ;
 Elles peuvent souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau de chaque unité de
l’entreprise ou de l’établissement selon le contexte local ;
 Elles peuvent également désire développer leur mobilité professionnelle à travers une
gestion transversale (inter structure et inter environnement) ;
27
Weiss Dimitri, « les ressources humaines », Paris, édition d’organisation, 1982, P388
28
Le GALL JEAN MARC, « la gestion des ressources humaines, 4éme éd, Paris, 1996, P67.
21
 Elles peuvent vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité qui
évolue ;
 Elles peuvent, enfin vouloir les compétences et l’organisation en fonction
d’investissements projetés.
Section 2 : La communication globale
L’histoire de la communication est aussi ancienne que l’histoire de l’humanité depuis

les origines, l’homme a besoin de se communiquer, pour cela il met en point des codes, des
alphabets et des langages, parole de la main, document écrit tout était bon pour véhiculer le
message.29
1. Historique et évolution de la communication globale
Au 16eme siècle, la notion communiquer commence a signifié transmettre.

Actuellement, la communication est un concept très employé qui touche plusieurs fonction,
elle se décompose ainsi aux différentes catégories, ayant chacune sa spécificité, ses
objectifs.30
La communication devient de plus en plus stratégique et sophistique. Au fil des

années, elle a su s’intensifier prendre de très nombreuses formes, s’adapter et ainsi se rendre
indispensable à toute entreprise, c’est un outil de management.31
1.1. Evolution du concept de la communication
Le terme de communication est large. Diderot 32 , en 1753 écrivait déjà dans

l’Encyclopédie au mot Communication : « Communication : ce terme a un grand nombre
d’acceptions ».
A la fin du XVIème siècle communiquer commence à signifier aussi transmettre,

définition proche de tous les sens actuels de la communication, elle est à la fois l’acte, l’objet
et le moyen de la mise en commun ou la transmission d’un message.
29
Mohamed Meziane, « communication et les nouvelles techniques de l’information », Edition et Ayam, p26.
30
J.Frendrevie et Findam, Mercator, 5ème EditionDalloz, 1996
31
Mohamed Meziane, « communication et les nouvelles techniques de l’information », Edition et Ayam, p26.
32
Diderot , écrivain, philosophe et encyclopédiste français des Lumières.
22
La communication semble donc correspondre à un concept central de la vie des

sociétés et des organisations. Au sens originel, le terme communication signifie « participer à
», et se rapproche du latin « communicare » : mettre en commun, être en relation.
De manière générale, la communication est un processus d’échange d’information

entre deux ou plusieurs personnes33.
A travers cette définition, l’occasion nous est donnée de bien distinguer la

signification des deux concepts de « communication » et « d’information », où la
communication intervient comme le processus d’échange proprement dit, alors que
l’information intervient comme « son ingrédient, sa matière première, son aliment », et bien
entendu, de la qualité de cette dernière et de la manière dont elle est diffusée dépend la qualité
de la communication.
Nous pouvons illustrer, les éléments caractérisant le champ de la communication dans

l’entreprise en quatre points :
‒ L’information (flux) descendante, ascendante.

‒ Le système d’information manuel ou informatisé.
‒ La communication interne (environnement).
‒ Les échanges informels.
Dans une optique plus large, on retiendra que « la communication désigne l’ensemble
des actions entreprises pour mettre les personnes en relation les unes avec les autres dans la
réalisation d’un projet commun »34.
1.2. Définition de la communication globale
La communication à différentes définitions tout dépond de chacun des auteurs

d’ouvrages ou d’autres. Parmi ces définitions on vous propose celles-ci
Solon Roger Mucchielli : a défini la communication comme suit : « Communiquer, au

sens strict, au sens profond, les besoins humain essentiel. Communiquer c’est échangé des
impressions, des messages, des significations, parler ou écrire pour être comparer, écouter,
33
OLIVESI Stéphane, « La communication selon Bourdieu. Jeu social et enjeux de société», Paris, L’Harmattan,
Coll. « Communication et civilisation », 2005.
34
CHARVIN F., MARHUENDA J.P., Communication et entreprises, Editions Eyrolles, 1992
23
lire ou regarder ou comprendre, pour apprendre ou pour savoir participer à une existence
proupale ou sociale ».35
Selon Helfer et Orsoni, la communication peut être définie comme « la transmission

des informations dans le but d'obtenir de la part du destinataire une modification de
comportement ou d'attitudes. »36
Selon Fao « La communication est un processus dynamique au cours duquel un

émetteur et un récepteur échangent des informations, des idées, des opinions, des sentiments,
ou des réactions. .»37
Selon Burno Joly « La communication déborde l’expression verbale et utilise de

nombreux signaux mimiques ou gestuels, des techniques nouvelles et de nouveaux supports
(informatique, téléphone mobile, numérique …), la communication permet l’échange
d’informations entre les personnes (échange interpersonnel) mais aussi à travers notre société
par le biais des acteurs de la communication. Ainsi, l’entreprise dispose de moyens et de
techniques lui permettant de véhiculer ces informations. Elle adopte des stratégies de
communication afin de pouvoir se développer.»38
2. Les éléments de la communication
2.1. Le message
C’est l’ensemble de signes transmis par l’émetteur, l’objet d’échange c’est-à dire une
idée, une opinion, un sentiment, un savoir etc... C’est une information qu’un individu veut
transmettre un autre pour provoquer la réponse ou la réaction souhaitée.
Un message peut prendre plusieurs formes :
‒ Verbal : un discours, un forum, …

‒ Non verbal : un geste, une grimace, ...
‒ Ecrit : courrier, …
‒ Scriptovisuel : une affiche,…
‒ Audio-visuel : un film, une annonce,…
35
Judith Lazar « la science de la communication », Edition Dahleb,2emeédition, 1993, mai, page 34 .
36
Roger Mucchilli, dans son ouvrage intitulé « communication et réseaux de communication » EME, Paris,1978
37
J.P.Helfer et J.P.Orsoni, « politique commerciales », édition Vuilbert, 1987, p 133.
38
FAO, « Guide méthodologique d'élaboration d'une stratégie de communication multimédia », Rome, 2002,
p.2.
24
2.2. L`émetteur
C’est celui qui conçoit et envoi le message, c’est la personne qui détient la
connaissance et la compétence ;
2.3. Le récepteur
C’est celui à qui le message est destiné, il reçoit le message, le décodage et réagit en
conséquence ;
2.4. Le canal
C’est le moyen de communication ou transmission ou voir de circulation qui fait

parvenir le message jusqu’au destinataire ;
2.5. Le codage
C’est le mécanisme et l’ensemble, qui traduit les idées, peut dire que c’est le langage
ou le symbole utilisé par un expéditeur ainsi que leur signification pour qu`il soit clair ;
2.6. Le décodage
Consiste à attacher une signification au message reçu, c’est la façon dont le message
est interprété.
2.7. Le bruit
Il englobe toutes les distorsions, que le message émit ne correspond pas au message
reçue, ce qui fait l`obstacle de communication.
2.8. Le feed-back (effet de retour ou rétroaction)
Il correspond à la réaction de la cible, si cette réaction va dans le sens désiré par

l’émetteur la communication a atteint son objectif, mais elle peut être également inexistante
ou négative.39
39
J.Helfer et J.Orsont Marketing,Les éléments de processus, 5ème Edition, Vibert 1998.
25
Figure 2 : Les éléments de la communication
Source : Philip KOTLER et all « marketing management », 14eme édition, Pearson Paris, 2012. P546.
3. Les différents types de la communication
La communication en entreprise a pour objectif de développer le chiffre d’affaire de

l’entreprise en utilisant différents types de communication. Selon sa complexité, l’entreprise
va devoir développer une communication externe et interne.
La communication externe a pour objectifs de promouvoir le produit et/ou le service

de l’entreprise, à travers sa marque et selon des techniques commerciales ; de développer une
communication institutionnelle en interne et en externe afin de valoriser l’image de
l’entreprise.
L’entreprise possède deux types de stratégies telles que la stratégie externe et la

stratégie interne.40
3.1. La stratégie externe
Dans cette stratégie, on distingue les types suivant :
3.1.1. La communication commerciale
La communication commerciale a pour objectif final de vendre des produits et des

services. Elle va chercher à utiliser favorablement le comportement d’achat et à influencer les
circuits de distribution afin d’augmenter les ventes.
40
Bruno Joly, la communication, édition BoekUnivercité, Bruxelles, 2009, p69.
26
3.1.2. La communication produit
La communication produit utilise les techniques de marketing afin de faire connaitre le

produit et de mieux intégrer les parts de marché. Elle cherche à informer sur les
caractéristiques de produits en cohérence avec l’image de la marque.
3.1.3. La communication de marque
La communication de marque est utilisée le plus souvent pour des produits de luxe(
parfums, produits de beauté, vêtements…) et de renommée. Elle vise à mettre en exergue le «
nom » du produit et/ou de la société (par exemple, nescafé, hermès)
3.1.4. Communication institutionnelle
Appelée aussi communication corporate, elle utilise les techniques de communication

dans le but de valoriser l’image de l’entreprise (en interne et en externe) selon une identité
forte, des valeurs, afin de développer une bonne notoriété.
3.1.5. Communication de crise
La communication de crise est une communication dite de prévention par la mise en

place d’une veille informationnelle permettant de réagir rapidement à toute éventuelle crise
économique, financière, ou autre qu’aurait à subir l’entreprise et qui aurait des répercussions
inévitables sur le fonctionnement de l’entreprise.
3.2. La stratégie interne
La stratégie interne regroupe les types suivant :
3.2.1. Communication institutionnelle
En interne, la communication institutionnelle a pour objectif de promouvoir auprès du

personnel des notions instituant des valeurs d’adhésion et de cohérence, en renforçant l’image
de l’entreprise.
3.2.2. Communication de crise
La communication de crise est destinée à faire circuler des informations au personnel

de l’entreprise afin de favoriser une dynamique positive, une adhésion et de valoriser ainsi
l’image de l’entreprise par une bonne cohésion et un bon fonctionnement. Cette
27
communication aura pour but également d’éviter les conflits sociaux en utilisant aux
techniques de communication sociale en interne.
3.2.3. Communication sociale
En interne, la communication sociale va être un facteur important dans la politique

RH. L’objectif de ce type de communication est de créer une synergie au sein de l’entreprise.
3.3. Distinction entre la communication interne et externe de l’entreprise
Dans le tableau qui suit, nous allons essayer de faire une brève distinction entre la
communication interne et la communication externe dans une entreprise en se basant sur
quelques points essentiels.
Figure 3 : La distinction entre la communication interne et externe.
Source : Etablit par nous même.
28
4. Les dimensions de la communication
On trouve quatre dimensions41 :
Figure 4 : Les dimensions de communication
Source : M. Thierry BOURNO, Structures de communication et d’organisation pour la coopération dans un

univers multi-agent, pour obtenir le titre de docteur de l’université paris 6, 1992, p :31
4.1. Dimension structurelle
Décrivent les moyens physiques qui vont supporter la communication telle que ceux
définis par exemple : par le système de courrier électronique (e-mail) elle précise quelles sont
les connexions physiques entre les employeurs et quelle est leur nature.
4.2. Dimension décisionnelle
Désigne le contrôle des échanges entre les agents. Il est nécessaire de décider dans
quelles situations les échanges entre deux agents ont lieu et quelles sont alors les données
échangées.
BOURON .M. Thierry, Structures de communication et d’organisation pour la coopération dans un univers
41
multi-agent, pour obtenir le titre de docteur de l’université paris 6, 1992, p : 31
29
4.3. Dimension psychologique
Désigne les mécanismes mentaux sous jacents à la communication, ancrés dans la

communication humaine.
4.4. Dimension sociale
Se rapporte, d’un point de vue strictement pragmatique excluant les relations d’ordre
affectif, aux conventions qui définissent le langage. Elle s’apparente au mode codage-
décodage. Cité précédemment. Ces conventions désignent toutes les croyances et tous les
modes de conduite instituées par la collectivité et notamment les protocoles de
communication.
5. Le processus de la communication
Pour communiquer efficacement, il faut comprendre le fonctionnement du processus

de communication. Selon Philip Kotler et all il y a Deux types de modèles peuvent être
utiles42:
5.1. Le processus de perception
Selon P KOTLER qui a définit la perception comme « Le processus par lequel un

individu choisit, organise et interprète des éléments d’information externe pour construire une
image cohérente du monde qui l’entoure ».43
« La perception peut être définie comme la formation d’idées significatives, ou de

concepts, à partir d’indices recueillis dans le champ de perception. Il faut apprendre les
concepts pour ensuite pouvoir les employer quand on pense ou quand on veut
communiquer».44
A travers ces définitions, que la perception est un processus de sélection,

d’organisation et d’interprétation des informations collectées par les sens, regroupant ainsi
plusieurs étapes détaillées dans le tableau.
42
Philip. KOTLER, Kevin. KELLER, Delphin. MANCEAU, « marketing management », 14eme édition,
Pearson Paris, 2012. P 545-547.
43
Philip. KOTLER, Kevin. KELLER, Delphin. MANCEAU, « marketing management », 14eme édition, Pearson
Paris, 2012. P 197
44
R. TILLMAN et C.A. KIRKPATRICK, « Promotion : communication en marketing », Presses de L’Université́
du Québec, Montréal, 1975, P 39.
30
Tableau 1 : Les étapes du processus de perception
Etape Rôles
Les sens collectent les informations du
1- Sensation monde extérieur.
Ils régissent aux stimuli.
Les stimuli qui varient sont traités en
2- Perception priorité.
L’information est classée par le cerveau.
3- Compréhension Elle est interprétée avant de livrer sa
signification
L’information est conservée ou oubliée
4- Mémorisation selon l’importance des stimuli.
Source : M.DOUSSY. « Information & communication ». Bréal édition. Rosny-sous-Bois. 2005. P30.
Il à deux composantes, l’émetteur et le récepteur, décrivent les partenaires de la

communication; deux autres, le message et les médias, en constituent les vecteurs; quartes
autres correspondent à des fonctions : codage, décodage, réponse et feedback, la dernière
composante identifie le bruit induit dans la communication
Un tel modèle permet d’identifier les conditions d’une communication efficace,

l’émetteur doit :
‒ Connaitre son audience et la réponse qu’il en attend ;
‒ Coder son message de manière que les récepteurs le décodent comme il la souhaite ;
‒ Transmettre le message à travers des médias appropriés pour parvenir à atteindre

l’audience visée ;
‒ Mettre en place des supports de feedback adaptés.
Un message a davantage de chances d’être efficace d’il s’inscrit à la fois dans le

champ d’expérience de l’émetteur du récepteur. Notons que les phénomènes d’attention, de
distorsion et de rétention sélective, opèrent pendant ce processus.
5.2. Le processus d’influence de la communication
Plusieurs modèles ont été proposés pour décrire des individus à une campagne de
communication.
31
Ces modèles supposent que l’acheteur passe par des étapes de nature cognitive,
affective ou comportementale à la suite d’une communication ; autrement dit, sa réaction
correspond à la construction de connaissance, de sentiments et de comportement.
Détaillons les différentes étapes du modèle de hiérarchie des effets applicable aux
produits différenciés et à forte implication et qui correspond à une séquence d’étapes
cognitives, affectives, puis comportementales.
5.2.1. Prise de conscience
Si l’audience visée n’a pas conscience du produit concerné, la première tache est d’en
construire la notoriété pour le faire connaître.
5.2.2. La connaissance
La simple notoriété ne suffit pas, au- delà de la mémorisation du nom parles

consommateurs, il faut que ceux- ci disposent d’information sur les caractéristiques delà
marque ou du produit.
5.2.3. L'attrait
Une audience peut être bien connaitre un produit et y être indifférente, voire hostile. Il
faut donc construire l’attitude la plus positive possible à l’égard de la marque ou du produit.
Cette étape, ainsi que la suivante, correspond à la réponse affective à la publicité.
5.2.4. Préférence
Une cible peut aimer un produit, mais non le préférer, cette fois, l’accent est mis sur
les caractéristiques distinctives e la marque et ses points de supériorité. Une mesure régulière
de la préférence est l’un des indicateurs clés d’une action de communication.
5.2.5. La conviction
La préférence elle-même reste insuffisante tant qu’elle ne s’accompagne pas d’une

forte conviction sur les qualités de la marque, qui se traduit en intention d’achat.
5.2.6. L’achat
Enfin, l’intention doit se transformer, pour une partie de la cible au moins, en achat
effectif. L'objectif de la communication est alors de faciliter cette ultime démarche.
32
Figure 5 : Modèles des niveaux hiérarchiques de réponse
Source: KOTLER Philip et all.« marketing management ».14eme edition. Pearson Paris.2012. P547.
Conclusion
D’après les éléments de bases et les points clés que nous avons abordé dans notre
premier chapitre, on conclue que, la communication globale est considéré comme une
approche globale de l’ensemble des communications : institutionnelle, marketing et interne.
La communication globale cherche la cohérence entre le contenu des messages, la

réalité et l’image de l’entreprise, ainsi les objectifs qu’elle poursuit. Les premiers modèles de
la communication sont issus par le rencontre des travaux des chercheurs venant de diverses
disciplines. Ces théories et modèles sont importants pour la distinction entre les différentes
facettes actuelles de la communication.
La communication peut varier selon son orientation : de l’entreprise vers son

environnement externe (client) où de l’entreprise envers son environnement interne (salarié),
Dans les deux types de communication (interne et externe), il est important de mettre
en place une stratégie claire qui répond aux objectifs visée soit à long terme où à court terme.
33
Chapitre 2
La communication interne et
l’efficacité de l’entreprise
Chapitre 2 La communication interne et l’efficacité de l’entreprise
Chapitre 2 : La co mmunicatio n interne et l’efficacité de l’entreprise
Introduction
Pour que l’entreprise arrive à réaliser ces objectifs de productivité et une qualité
maximale de travail des employés, les managers doivent établir une gestion efficace des
ressources humaines.
La communication interne est devenue un enjeu important qui intéresse les

gestionnaires des organisations puisqu’ils voient en elle un moyen de consolider l’esprit
nécessaire à la productivité.
Elle joue un rôle important dans l’implication des salariés à investir leurs énergies et
leurs compétences à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Son importance se traduit par l’intégration des membres de l’entreprise, les informer,
les coordonner et les fidéliser par la création d’un climat favorable et convivial et la mise en
place des moyens de communication pour un fonctionnement efficace de l’organisation. Ce
qui permet au salarié d’avoir un sentiment de fierté d’appartenir à cette dernière c’est à dire de
se motiver.
Ce deuxième chapitre sera organisé en deux sections. D’abord nous allons présenter
les notions de base de la communication interne. Ensuite, nous nous intéresserons au rôle de
la communication interne dans l’efficacité de l’entreprise.
Section 1 : La communication interne
La communication interne est une discipline exigeante nécessaire dans chaque

entreprise, elle est envisagée au service de la stratégie des entreprises et des organisations, elle
se compose d’un ensemble d’informations qui constituent le système global d’organisation,
cette communication vise l’échange d’informationnel entre ses collaborateurs.
Nous commençons cette section par un bref historique sur la communication interne,
quelques définitions de la communication interne, ses outils, ses formes et nous terminons par
ses objectifs.
1. Histoire de la communication interne
Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avènement de l'ère

industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et
des informations à leurs salariés.
34
En 1890 apparaissent les premiers journaux internes, mais il faudra attendre environ
un siècle pour que la fonction soit vraiment identifiée comme fonction à part entière, les
années 80 verront alors s’institutionnaliser les chargés de communication interne ou
responsables de communication interne, puis naîtront en même temps les premières agences
de conseil et d'audit. 45
Les moyens de communication interne ont connu une évolution croissante depuis leurs
apparitions au début des années 90, les séminaires, les « inventives d'action et d'aventure »
étaient particulièrement appréciés.
Cependant, la communication événementielle interne est en léger déclin vers la fin du

20ème siècle. Il faut alors attendre l'automne 1996, période pendant laquelle les entreprises
françaises se lancent dans l'intranet.46
L’évolution de la communication interne n’a pas été linéaire. Vingt ans, elle s’est
construite à la faveur de différentes strates que l’on peut classer à travers de trois grandes
étapes distinctes, correspondant chacune à des évolutions managériales importantes des
entreprises. De l’éducation à la coopération ou de l’information interne aux partages des
savoirs, la communication interne a fait ses propres révolutions.47
2. Définition de la communication interne
La communication interne est un facteur clé du succès de l’entreprise, son utilité n’est plus à
démontrer la communication interne regroupe l’ensemble des actions de communication
entreprises au sein d’une entreprise ou organisation à destination de ses salariés.
Nous proposons dans ce qui suit, quelques définitions de la communication interne

données par différents auteurs.
Selon Nicole D’ALMEIDA et Thierry LIBAERT, Selon D’ALMEIDA et

LIBAERT « La communication interne est une des déclinaisons de la communication
d’entreprise. Elle est la composante d’un système global d’organisation des flux
d’informations et des échanges visant un équilibre informationnel et relationnel. Sa
particularité réside moins dans les techniques de communication utilisées que dans la cible
45
WESTPHALEN Marie-Hélène, communicator, DUNOD, 4éme édition, paris, 2004, P.76.
46
DURAN Anthony, DARTIGUES Stéphan et ROCHE Gaëtan, Université de Perpignan Via Dominati Institue
Jacques Maillot, 2005, P35.
47
RENCKER, E. Le nouveau visage de la communication interne, Edition, EYROLLES, Paris, 2008, P8.
35
visée, soit l’ensemble des salariés d’une entreprise, et dans les objectifs particuliers qui sont
poursuivis. Ainsi la communication interne ne peut être ni conçue ni pratiquée de manière
indépendante »48
Selon MATTELART Michet et ARMAND : « La communication interne ne peut

fonctionner à vide elle est un levier qui doit contribuer à faire partager le devenir de
l’entreprise »49.
Selon NIZET dans la pratique de gestion des ressources humaines 2000. Définit la
communication interne comme : « l’ensemble des principes d’action de démarche et de
pratique visant :
‒ L’appropriation des finalités pour chaque salariées.

‒ Développer la cohésion pour favoriser le travail.
‒ Mieux communiquer pour favoriser le travail.
‒ Une hypologie de communication fait ressortir. »
Selon Laetitia LETHIELLEUX, « La communication interne est d’abord une

réponse à la distance qui se creuse entre les hommes et les structures au sein d’une
entreprise. Cette distance a pour origine : l’accroissement de la taille des organisations, la
spécialisation croissante des ressources humaines et la nécessité de décentraliser, voir
délocaliser, les activités. La communication interne permet de rétablir le lien entre la
direction et les salariés. Elle se place au cœur du processus de cohésion ».50
Selon DECAUDIN Jean-marc, IGALENS Jacques « La communication interne

peut se définir dans un premier temps comme l’ensemble des actions de communication
destinées aux salariés d’une entreprise ou d’une organisation »51
Selon DETEIE Philippe et BOROY Catherine « La communication interne est un

ensemble de principes d’action et de pratique donnant de lame pour favoriser la cohésion et à
inciter chacun à mieux communiquer pour an favorise le travail en commun. »52
48
Nicole d’ALMEIDA et Thierry LIBAERT : La communication interne des entreprises, 7éme édition,
DUNOD,
Paris, 2014, P 07.
49
ARMAND et MATTELART Michèle, histoire des théories de la communication, édition la découvert, 2009,
p121.
50
LATHIELLEUX Laetitia, « l’essentiel de la GRH », LEXTENSO-Edition, 4éme édition, Paris, 2010, Page 95.
51
DECAUDIN Jean-Marc, IGALENS Jacques, « La communication interne stratégies et techniques », DONUD,
3eme édition, 2013, page 01
36
D’après ces définitions, nous avons constaté que la communication interne est
l’ensemble de toutes les actions visant à communiquer, à informer les individus d’une
organisation.
Dans le sens managérial : La communication fait partie intégrante du management.

Elle a pour rôle d’informer sur le cadre stratégique. De faciliter les échanges et bien sûr
d’accompagner liés sont chargés d’animer l’action sur le terrain. En appliquant les règles
internes. En fonction des informations qu’ils possèdent.53
3. Les différents moyens et outils de la communication interne
Les entreprises disposent de supports de communication variés pour échanger avec

leurs collaborateurs et les transmettre dans le même temps. Écrite ou orale, papier ou digitale,
à chaque entreprise d’établir son plan de communication et de choisir le ou les outils qui lui
permettront d’atteindre au mieux ses cibles.
Les outils de communication interne peuvent également comprendre des moyens peu
coûteux et simples à mettre en place par la direction ou le service Ressources Humaines.
Parmi ces moyens de communication, nous citons les suivants :
3.1. Les moyens écrits
Les moyens écrits constituent tout à la fois un des éléments centraux des difficultés de
la communication et en même temps un des facteurs de sa réussite, un des éléments du
problème consiste dans la surcharge en moyen écrits. Ceux-ci sont alors assimilés au
gaspillage de temps et d’argent, à un ciblage imparfait et plus globalement, renvoient à
l’image d’une mauvaise gestion interne. « Trop d’information tue l’information ».
3.1.1. Le journal d’entreprise
Le journal d’entreprise constitue l’un des supports privilégiés des entreprises pour la
communication interne. En 2003, 94 % des entreprises de plus de 500 salariés affirmaient
disposer d’un journal d’entreprise. Il présente l’avantage d’exposer les évolutions de
l’entreprise au personnel : les activités réalisées par des salariés, les nouveaux embauchés, les
départs, la stratégie de l’entreprise en France ou à l’international... L’appropriation du journal
52
DETEIE Philippe et BOROY Catherine, la communication interne au service de management, 2éme édition,
Paris, 2014, P.07.
53
ADOUANE.L et ACHIOU.A, AIT BRAHAM. K, la communication interne au sein de l’entreprise « cas
pratique : ALCOVEL » université de Bejaia, 2012/2013, p30.
37
d’entreprise par les salariés varie selon leur participation ou non à sa rédaction et aux sujets
leur offrant la possibilité de s’identifier à leur organisation.54
3.1.2. La boite à idées
Matérialisée par une urne dans laquelle les salariés peuvent introduire leurs
suggestions ou interrogations, la boite à idées constitue l’une des techniques les plus
anciennes, les plus souples et les moins difficiles de communication ascendante. La boite à
idées doit d’abord se situer dans un lieu visible, elle doit également clairement énoncer son
objet.55
3.1.3. Les panneaux d’affichage
Ils sont obligatoires, il ne s’agit pas d’en faire un support dédié uniquement aux notes
administratives ou réglementaire apposées par la DRH ou les syndicats, les rendre très visuels
est nécessaire, ces panneaux doivent être actualisés, est vaut mieux mettre en place ces
panneaux dans des lieux collectifs hors de vue de la direction afin que les salariés s’arrêtent
volontiers pour les consulats. Ce moyen contribue à stimuler, impliquer et développer le
sentiment d’appartenance.56
3.1.4. Les notes flash
Ils située entre la note de service et le journal d’entreprise, la notes flash, appelé
également flash d’information, est un support écrit visant à informer le personnel de manière
rapide et brève. Le premier objectif est la rapidité, il s’agit d’informer l’ensemble des salariés
d’un événement qui vient de se dérouler ou qui doit se dérouler très prochainement. Dans le
premier cas, le but sera d’éviter que les salariés apprennent par l’extérieur un événement qui
les concerne, dans le second d’éviter les fuites d’information non contrôlées vers l’externe.57
3.1.5. La note de service
La note de service a longtemps été quantitativement le premier outil de

communication dans l’entreprise. Sa distribution traditionnelle sous forme de papier est
désormais supplantée par les messageries électroniques mais reste parfois en vigueur afin de
marquer une importance particulière conférée à ce type de document. La note de service est
54
LETHIELLEUX Laetitia, Op. Cit, P.105.
55
D’ALMEIDA Nicole, LIBAERT Thierry, Op. Cit, P.50.
56
PHILIPPE Morel, Communication d’entreprise-stratégie technique, STUDYRAMAPRO, 2015, P. 53.
57
Ibid., P. 54.
38
un outil indispensable de management de l’entreprise ; elle a pour objectif de fixer les règles
de fonctionnement interne, de tracer les directives, d’informer sur les orientations et les
modifications juridiques, technique ou commerciales. La note est clairement un instrument
d’information descendante.58
3.1.6. La revue de presse
La revue de presse consiste à informer les salariés sur les opérations de l’entreprise
ayant eu un retentissement médiatique et d’assurer la continuité entre l’environnement interne
et externe de l’entreprise. Il s’agit de regrouper les articles, parus dans la presse quotidienne
nationale comme régionale, concernant l’entreprise. Sa périodicité varie selon la taille et les
événements rattachés à l’entreprise. Depuis la loi du 3 janvier 1995, les revues de presse sont
taxées afin d’éviter la reproduction gratuite des articles sans l’accord du support.59
3.1.7. Le compte rendu de réunion
C’est un résumé des différentes interventions faites au cours d’une réunion. C’est un
document de référence synthétique qui est diffusé aux personnes ayant assisté à la réunion ou
à d’autres personnes intéressés. Mais il est forcément incomplet, car il ne peut pas rendre
compte de la totalité des échanges. Il doit être rédigé et diffusé très rapidement après la
réunion. Il doit indiquer des informations sur les circonstances de la réunion : date, lieu, heur
de début, heur de fin, ordre du jour, présents, absents, excusés. Lorsqu’il revêt un caractère
officiel, il peut s’agir d’un procès-verbal ; il doit alors etre approuvé par les personnes
concernées. Certains comptes rendus peuvent faire l’objet d’un affichage ou d’une publication
dans le journal d’entreprise.60
3.1.8. Le livret d’accueil
Le livret d’accueil constitue un des premiers constats du jeune recruté avec son
entreprise. Il participe ainsi de l’impression initiale, que celui-ci aura sur l’entreprise, cela
nécessite un soin particulier autour de sa réalisation. Celle-ci doit conjuguer deux élément, un
volet qui concerne l’image de l’entreprise et un volet directement opérationnel puisque le
document doit pouvoir répondre aux principales questions que se pose le nouvel embauché.
Le contenu du document doit lui aussi comprendre deux types d’informations, celles qui se
58
59
60
DEMONT-LUGOL Liliane, communication des entreprise, 2ém édition, ARMAND COLIN, lexique, 2002. P.
272.
39
rapportent au salarié. Dans ce dernier cas, l’information doit lui permettre de se situer. Quelle
est sa place dans l’organigramme ? Quelles sont les règles de rémunération, d’avancement de
carrière ? Quelles est la législation sociale ? Quelles sont ses droits et ses devoirs ? Il est
important que le livret d’accueil soit régulièrement mis à jour pour éviter les informations
obsolètes. 61
3.1.9. La documentation
La documentation a pour rôle majeur de renseigner les salariés sur les activités de
l’entreprise ou de lui donner des informations utiles à l’accomplissement de sa mission. De
nombreuses entreprises sont dotées d’une salle de documentation, de plaquettes de
présentation ou d’un livret d’accueil.62
3.2. Les moyens oraux
Il s’agit du moyen de communication naturel et le plus immédiat, nous distinguons la

communication orale informelle et la communication orale structurée.
3.2.1. Les réunions
Les réunions ont pour objectif de rassembler dans un même lieu des personnes
concernées par un même problème. Ensemble, elles vont essayer de le résoudre en échangeant
leurs idées. Ces réunions peuvent être plus ou moins formelles selon les besoins exprimés et
l’urgence de la situation. Les personnes sont amenées à communiquer sur leurs idées et à
formuler des propositions ou prendre note de nouvelles données modifiant leur mission et leur
environnement.63 Ainsi en peut avoir :
3.2.2. Les réunions de service
Leur finalité première réside dans l’échange d’information technique en vue

d’atteindre des résultats, les réunions de service restent un outil essentiel de communication.
3.2.3. Les réunions interservices
C’est une technique encore peu répandue malgré ses avantages de simplicité et
d’efficacité. Elle a pour objectif de permettre la rencontre entre différents services de
l’entreprise sur une base de flexibilité et de décloisonnement, visite d’atelier, de chantier,
61
D’ALMEIDA Nicole, LIBAERT Thierry, Op. Cit, P.43.44.
62
63
Idem
40
d’usine ; journées portes ouvertes…ces rencontres procèdent de la même volonté ; provoquer

des échanges latéraux entre salariés d’une même entreprise.
3.2.4. Les entretiens
Les salariés disposent d’un entretien individuel annuel qui leur permet de faire le
point sur leur mission, leur rôle et leurs perspectives d’évolution au sein de l’entreprise. Cet
entretien est animé par le responsable hiérarchique du salarié. Il permet d’établir une relation
entre le salarié et son responsable tout en s’expliquant sur l’année écoulée. À côté de cet
entretien formalisé, il existe les entretiens informels décidés au hasard des rencontres ou des
événements de l’entreprise. Ils se déroulent dans un cadre moins conventionnel et sont censés
créer une relation de confiance entre les managers et leurs équipes.64
3.2.5. La conférence
C’est un outil important qui permet personnel interne de connaitre et comprendre plus
la vie d’entreprise, animée par un supérieur hiérarchique ou une personnalité externe.
3.2.6. Le séminaire
C’est une réunion relativement longue regroupant certains collaborateurs, afin de les
informer sur un sujet concernant la vie de l’entreprise, de réfléchir sur un problème ou assurer
n comportement de formation. Il peut se dérouler à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.
Par la durée et la nature des relations qu’il permet d’instaurer, le séminaire crée une ambiance
convenable aux échanges et à la créativité.65
3.3. Les moyens électroniques
Ils sont définis comme l’ensemble des informations diffusables informatiques. Elle
comprenant :
3.3.1. Le journal électronique
Il se décompose en deux techniques : celle du panneau lumineux d’information,

spécialement conçu pour les messages de l’entreprise, et celle du journal vidéo dont les
64
65
DEMONT-LUGOL Liliane et al. Op. Cit, P. 274.
41
messages se déroulent sur des écrans de télévision. Il consiste à délivrer les informations
brèves puisque chaque page-écran d’un journal électronique ne peut contenir qu’une phrase.66
3.3.2. L’internet
Est un réseau d’information exclusivement réservé aux salariés de l’entreprise. Il

utilise toutes les techniques de l’internet et favorise les échanges, l’interactive et la réactivité
instantanée si on le souhaite. Il réponde donc aux besoins de la communication descendante,
ascendante et interactive.
3.3.3. L’intranet
Est un réseau informatique utilisé à l'intérieur d'une entreprise ou de toute autre entité
organisationnelle utilisant les techniques de communication d’internet. il permet aux
employés d’obtenir les informations en temps réel.
3.3.4. Les messageries électroniques
Qui permettant d’adresser du courrier ou de simples messages à un ou plusieurs

destinataires préalablement sélectionnés.
3.3.5. La téléconférence
Elle permet d’effectuer une réunion de travail avec des personnes se trouvant sur des
sites distants.
4. Les formes de la communication interne
La communication en entreprise est indéniablement un moyen d’améliorer l’efficience

et la productivité. Le choix du type de communication à privilégier sera donc la traduction
d’une vision et d’une stratégie spécifique à chaque entreprise. Donc on peut privilégie 3 types
de communication interne :
4.1. La communication descendante (hiérarchique)
On parle de communication descendante lorsque les informations suivent la ligne

hiérarchique en partant des organes de direction à destination des salariés de l’entreprise.
66
42
Ou « Il s‘agit d’information qui est adressé par la hiérarchie de l’entreprise a ses

salariés, le journal interne ou les notes de services sont les outils de communication
descendantes ». 67 L’objectif de la communication descendante est d’informer, former et
orienter.
Figure 6 : Schéma de la communication descendante
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de la définition de la communication descendante
4.2. La communication ascendante (salariale)
On parle de communication ascendante pour les informations qui partent des salariés
vers les organes de direction. Elle est fondamentale car elle permet de mettre en avant les
interrogations du personnel. Elle doit favoriser l’émergence d’un bon climat social et
nécessite une réelle transparence ainsi que de la confiance.68
Ou d’une autre manière : « lorsque les salariés adressent les informations à leurs
hiérarchie, ils peuvent l’effectuer via enquêtes qui leurs sont adressées, des dispositions de
type « boites à idées »69
67
LIBAERT Thierry, Introduction à la communication, DUNOD, Paris, 2009, P.54.
68
LETHIELLEUX Laetitia, l’essentiel de la GRH, 9éme édition, GUALINO, Paris, 2015, P.104.
69
LIBAERT Thierry, Op. Cit, P.54.
43
Figure 7 : Schéma de la communication ascendante
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de la définition de la communication ascendante
4.3. La communication horizontale (latérale)
La communication est dite horizontale lorsqu’elle s’établit entre des personnes de

même niveau hiérarchique: entre ouvriers, entre chefs de périmètre.
« Il n’y a ici aucune notion hiérarchique. C’est un échange d’égal à égal, entre
différents secteurs, services où départements ».70
Elle permet l’échange entre les individus du même groupe et entre différents services
et cela se passe à l’intérieur d’une même hiérarchie.
Ce type est moins utilisé que les deux premières, importante pour résoudre les
problèmes conjoints et la coordination des activités.
Figure 8 : Schéma de la communication horizontale
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de la définition de la communication horizontale
Marie Hélène WESTPHALEN, communicateur,le guide de la communication d’entreprise, 3éme édition

70
DUNOD, Paris, 2001, P.05.
44
5. Les objectifs de la communication interne
La communication interne tout en contribuant à la réalisation du projet de l’entreprise,

elle doit se fixer des objectifs plus concrets et plus spécifiques. Évidement, ces objectifs
seront différents selon le type d’entreprise, la taille et la situation…
5.1. Informer
Informer c’est transmettre et faire circuler l’information, qu’elle que soit d’ordre
décisionnel, opérationnel ou général, l’objectivité de l’information (prévision, budget,
programmes, contrôles) est une condition absolue, elle implique des instruments de mesure
suffisamment élaboré et pose aussi la question de « la vielle technologie », ou comment faire
circuler l’information sans trahir les secrets dans un contexte économique de plus en plus
Concurrentielle.71
5.2. Impliquer et motiver
Il s’agit de développer les sentiments d’appartenance, de créer un esprit d’entreprise

d’entretenir un climat de confiance et d’estime de permettre au salarié de s’accomplir, de ce
développer dans son travail.72
5.3. Fédérer
Rassembler les salariés autour de valeurs communes et d’un projet et d’un objectif que
toute organisation devrait poursuivre, faire comprendre la stratégie de l’entreprise et y faire
adhérer le personnel sont aujourd’hui essentiel à la performance économique.73
5.4. Animer la vie organisationnelle
En mettant en relation l’individu, le groupe et l’organisation, la communication interne

crée une animation en engendrant des flux d’informations et en développant l’échange au
quotidien entre les différents acteurs de l’organisation ce qui permet d’éluder le phénomène
de routine de stagnation qui agissent négativement sur la productivité individuelle et
collective, selon Nicole d’Almeida et Thierry LIBAERT « la communication interne
71
Aldosa Nathalie, MONIQUE le Bihan, MONIN Martine, Information, Communication, Organisation BTS
assistant de gestion de PME et de PMI, 2eme édition, édition BREAL, 2003, P54.
72
Idem
73
MALAVAL Philipe, DECAUDIN Jean-Marc et BENAROYA Christophe, Pen ta com. (communication corpo
rate, interne, financière, marketing b-to-c et b-to-b, 3eme éd Pearson, Paris, 2012, p 52.
45
accompagne le projet socio-économique de l’entreprise dont elle présentes les objectifs réels
».74 Trois objectifs essentiels peuvent être assignés à la communication interne :
‒ La diffusion d’une information pertinente permettant à chacun de comprendre

l’entreprise, de s’adapter en permanence aux aléas, d’être autonome et efficace à son
poste de travail.
‒ L’échange, l’enrichissement réciproque, la coordination et l’interactivité entre

personnes ou entités.
‒ Enfin l’adhésion à une ambition, des valeurs, des projets communes et la solidarité de
tous.75
Section 2 : Le rôle de la communication interne dans l’efficacité de l’entreprise
Beaucoup d’aspects décisifs dans la vie d’une entreprise sont intimement liés à la
communication interne, comme la fidélisation des salariés, le recrutement, le management ou
même la productivité. Investir dans la communication interne, c’est activer un levier
puissant capable de faire de tous ces sujets des atouts qui vous distingueront des concurrents.
1. La place de la communication interne dans l’entreprise
Le lieu de communication interne et leur nature de l'organisation dépendent de l'état

dominant de l'Esprit de l'entreprise et des objectifs généraux. Pour certains objectifs, cela
signifie que cela est souvent utilisé qu'elle dépasse le cadre sévère de la communication
interne. En particulier, ils sont des relations publiques et des informations.76
1.1. Rattachement des services de communication interne
La fonction de communication interne existe dans toutes les entreprises, même si elle
n'est pas toujours organisée en tant que telle est trop souvent limitée au système d'information
fonctionnel et juridique. Lorsqu'il est organisé (direction ou services), il trouve un endroit
différent selon les entreprises. Cet endroit dépend de l'importance relative accordée à chacune
de ses fonctions.
Dans les grandes entreprises, trois types de réglages peuvent être mis en évidence.
74
Nicole D,Almeida Thierry Li baret, Op cite, P29.
75
DETEIE Philippe et BOROY Catherine, op cite, P31.
76
Lugol. D, Kempt. A la communication des entreprises, stratégies et pratiques, 2éme édition, Armand colin,
2006, P. 262.
46
1.1.1. La subordination au domaine social
Cette annexe peut être dans la société au moyen de soumission au domaine social,
comme indiqué dans le schéma suivant :
Figure 9 : Schéma du rattachement au domaine social
Source : L. DEMONT, A. KEMPF, M. RAPIDEL, C. SCIBETTA Communication des entreprises, stratégies

et pratiques, Edition Nathan 1996, p216
En meilleure cohérence avec la politique des ressources humaines, la structure

attachée à la DRH a une connaissance solide de l'organisme social, car elle intervient de
manière privilégiée sur les valeurs et la facilitation des travaux communs entre les membres
de la société. L'avantage est de garantir la cohérence interne des différentes politiques de
personnel, mais elle peut affecter les informations générales.
1.1.2. La spécialisation et l’autonomie
À ce stade, nous représentons l'attachement de la direction de la communication

interne directement à l'administration générale, ce qui signifie son importance en entreprise.
47
Figure 10 : La spécialisation et l’autonomie
Source : Lugol. D, Kempt. A, Op.cit. P. 262.
La communication interne est entièrement fonctionnelle avec sa spécialisation et son

autonomie. Cela vous permet d'être plus proches des décisions stratégiques et des yeux des
superviseurs, ou est grandement impliqué dans toutes les étapes et toutes les opérations ayant
une dimension senior ou sociale, car elle est aussi une vitesse supérieure dans le processus de
décision. Aussi efficacement couvrant la portée et la diffusion des valeurs et des objectifs de
l'organisation.
Cette annexe permet à la communication interne de devenir une fonction stratégique et

montre son importance en tant que levier administratif, mais il peut s'agir d'un relais de
manipulation simple.
1.1.2. L’intégration
La hiérarchie de l’entreprise intègre la communication externe dans le service de

communication interne, ce qui signifie la connexion entre ses deux derniers services.
48
Figure 11 : L’intégration
Source : L.Demont, A. Kempf, M.Rapidel, C.Scibetta, Communication des entreprises, stratégies et pratiques
édition Nathan, 1996, p216.
On peut en conclure que la communication interne peut ne pas suivre l'organigramme

interne de l'entreprise comme toutes les autres fonctions, mais qu'elle existe toujours, car sans
communication interne, l'entreprise ne pourra pas fonctionner et les problèmes de travail se
multiplieront. Ce dernier diffère d'une organisation à l'autre en raison de son importance
Cependant, nous visons notre premier choix qu'il est préférable d'être une fonction à
part entière, qui est lié à la direction générale qui lui confère un caractère stratégique et
facilite la prise de décision.
1.2. Les relations publiques internes
Les relations publiques internes contribuent à améliorer les relations avec les employés
au sein de l'entreprise. Ils aident à créer une meilleure atmosphère sociale. Ils favorisent la
relation entre la hiérarchie et le personnel opérationnel. Ils permettent aux gens de mieux se
comprendre et s'apprécier. Ce faisant, ils aident à fédérer les employés, à les responsabiliser et
à les motiver.
Avec le développement des réseaux intranet, des téléconférences et du travail à

distance, il y a de moins en moins de contacts directs chaque jour, et ils sont devenus
particulièrement importants. Considérez toutes les méthodes qui permettent de développer des
relations joyeuses et compatissantes.
49
2. Les obstacles de la communication interne dans l’entreprise
Si tous s’accordent à dire que la communication interne est essentielle pour le bon
fonctionnement de l’organisation, la réalité reste souvent en deçà des espérances en raison de
différents obstacles. O peut évoquer par exemple :
2.1. La résistance à communiquer parmi les cadres
On constate encore que trop souvent, l’information reste bloquée ou sein de la chaine
hiérarchique. Parmi les sources de blocage figure notamment, le manque d’implication des
responsables dans leur mission de communication. On impute cela à un manque d’intérêt ou
de conviction, à la rétention volontaire d’information dans le cadre de jeux de pouvoir ou à
des problèmes de leadership.77
2.2. Le paradoxe de la communication
Il n’est pas rare que la communication engendre des contradictions. Tel est le cas,
lorsqu’au nom de la transparence, les parties prenantes réclament une multiplication de
l’information. La surcharge informationnelle qui, la plupart du temps, en résulte conduit
paradoxalement à de la sous-information. Ou encore, lorsque ces même parties prenantes
exigent de l’organisation qu’elle communique et, en même temps, se montrent méfiantes à
l’égard de son discours.78
2.3. Le coût de la communication interne
En période de restriction budgétaire, force et de constater que la communication est un

domaine d’activités ou statistiquement les mesures d’économie se font ressentir en premier
lieu.
2.4. La « déspécialisation » de la communication interne
Contrairement aux métiers d’ingénieur, de médecin, de juriste… celui de

communicateur n’exige pas, dans les représentations collectives, d’expertise particulière.
Ce sentiment se marque d’autant plus fort de nos jours, que l’arrivée des nouvelles
technologies de l’information, permet à tout le monde d’accéder aux outils de communication.
La production de la communication n’est plus dans les seules mains des communicateurs
77
COBUT Eric, DONJEAN Christine, la communication interne, EDIPRO, 2éme édition, Belgique, 2015, P.29.
78
Ibid, p.27
50
professionnels. Elle est diluée au sein de l’organisation. Devenant acteurs, les collaborateurs
s’immiscent dorénavant dans le processus de communication, parfois, de manière contre-
productive.79
2.5. L’évaluation est le talon d’Achille de la communication
Un des défis de la communication interne est de prouver son efficacité. La plupart de

temps, ses résultats ne sont pas directement visibles et observables, ce qui rend la tâche
difficile pour les communicateurs lorsqu’ils défendent leur bilan et négocient leurs budgets
avec le management.80
2.6. Le décalage entre les messages et la réalité du terrain
Plus grande est la distance entre le top management et la ligne hiérarchique, plus les
risques de distorsion, de contradiction et d’inadéquation des messages aux attentes des parties
prenantes sont nombreux.81
2.7. Une combinaison de causes
A côté de ces causes, existent bien d’autres obstacles dont la combinaison peut devenir
source de dysfonctionnement. On distingue ainsi sept catégories de facteurs pouvant freiner la
communication interne. (Voire le schéma ci-dessous)
79
COBUT Eric, DONJEAN Christine, Op. Cit, P.29.
80
Idem
81
Idem
51
Figure 12 : Les facteurs qui pouvant freiner la communication interne
Source : COBUT Eric, DONJEAN Christine, la communication interne, EDIPRO, 2éme édition, Belgique,
2015, P.29.
3. Mesurer l’efficacité de la communication interne dans l’entreprise
La communication interne joue un rôle clé dans la réussite d’une entreprise. Par
l’influence exercée sur des facteurs clés de succès, tels que la satisfaction des employés, la
rétention, l’engagement et les performances, la communication interne a une incidence directe
sur les profits. Par ailleurs, quand les employés sont en phase avec les objectifs de
l’entreprise, le taux de réussite des clients s’améliore, ce qui accélère la croissance des
revenus.
Toutefois, quand il est question de démontrer à la direction la valeur économique et

commerciale de la communication interne, les communicateurs trouvent quelques difficultés.
En effet, ils manquent d’indicateurs clés de performance, tant quantitatifs que qualitatifs. Pour
52
la plupart des départements de communication, mesurer l’efficacité de la communication

interne est un vrai combat; plus de 60% des communicateurs internes ne mesurent pas la
communication interne, et seulement 16% disent être satisfaits de leurs protocoles de mesure.
3.1. Étape 1 : Mesurer la sensibilisation des employés
La sensibilisation des employés qui résulte des actions de la communication interne est
la plus facile à mesurer.
 Mesurer votre portée
Même si vous n’avez pas d’outils sophistiqués à votre disposition, vous pouvez
certainement mesurer votre portée à travers vos différents canaux de communication. Par
exemple, combien d’employés atteignez-vous par email ? Combien d’employés sont abonnés
au blog de l’entreprise ? Et au site web ? Quel genre d’outils analytiques sont fournis par
votre Intranet ? Une fois que vous évaluez toutes les possibilités, vous pouvez utiliser des
indicateurs pour augmenter vos chiffres.
 Mesurer le niveau d’intérêt des employés
La prochaine étape est de mesurer l’intérêt de votre audience dans vos

communications. Les métriques tels que le pourcentage d’emails ouverts, le nombre de clics
sur des publicités, la consommation de contenu ou le nombre de consultations du blog,
peuvent être utilisés.
 Mesurer l’engagement des employés
Un certain nombre d’employés iront plus loin qu’une simple consommation passive et
démontreront un réel intérêt aux activités de l’entreprise. Cet engagement peut être mesurer
grâce à des indicateurs clés de performance sociale : les “j’aime”, les partages, et les
commentaires . Le nombre d’employés qui sont abonnés à vos canaux de communication et
qui vous suivent constitue un autre indicateur d’engagement. Si votre entreprise possède
un outil collaboratif, le total des connexions et son évolution est un indicateur utile
d’engagement des employés. Même s’ils ne sont pas directement engagés avec vous, il sont
engagés avec l’entreprise.
53
 Effectuer des sondages auprès des employés
La plupart des intranet et des outils de communication interne fournissent certaines

des mesures numériques mentionnées ci-dessus. Alternativement, ou en complément, les
sondages menés auprès des employés peuvent être utilisés pour mesurer la sensibilisation des
employés, leur intérêt, et leur engagement. Les sondages demeurent l’outil de mesure de la
communication interne le plus largement utilisé.
3.2. Étape 2 : Mesurer les changements comportementaux
Si l’un de vos objectifs de communication est de changer ou de provoquer un

comportement spécifique chez vos employés, vous devez mesurer le changement.
Typiquement, vous devrez essayer de mesurer la situation avant et après la campagne.
Numériquement, si vous incluez un Call-to-Action dans vos campagnes, vous serez

capables de mesurer la proportion d’employés qui prennent des actions telles que s’inscrire à
un évènement, cliquer sur un lien, etc.
3.3. Étape 3 : Mesurer l’impact économique et commercial de la communication interne
Bien entendu, être capable de mesurer l’impact économique et commercial de la

communication interne représente un grand défi.
En effet, les indicateurs de performance et protocoles de mesure appartiennent à

d’autres actionnaires : l’équipe commerciale, les Ressources Humaines, le Marketing, la
finance, etc.
De plus, même si la communication interne peut, de façon significative, impacter les

indicateurs économiques et commerciaux, d’autres variables jouent aussi un rôle important, et
c’est assez difficile d’isoler les différents impacts.
D’autre part, si la communication interne influence les indicateurs commerciaux et

économiques, vous devez essayer de mesurer cette influence plutôt que d’accorder tout le
mérite aux fonctions commerciales.
En premier lieu, trouvez comment les objectifs commerciaux de l’entreprise se

traduisent en indicateurs commerciaux et économiques. Evaluez quels indicateurs sont
influencés par la communication interne. Découvrez qui détient ces indicateurs et comment ils
sont mesurés.
54
Identifiez le mécanisme par lequel la communication interne influence les indicateurs

économiques et commerciaux en question avec le plus de précision possible.
Essayez de quantifier l’impact de la communication interne. Souvent, vous serez capable

d’accomplir cela seulement si vous faites des hypothèses. Dans d’autres cas, vous pourrez
vous attribuer le mérite pour seulement une partie de l’évolution de l’indicateur global en
démontrant la qualité de l’impact.
Ci-dessous quelques exemples d’indicateurs économiques et commerciaux fortement

influencés par la communication interne. Par ailleurs, cette même logique est applicable à
tout autre indicateur.
 L’évolution du taux de rétention
Il est généralement considéré que l’engagement des employés augmente le taux de

rétention. Même si le taux de rétention est un indicateur détenu et mesuré par les ressources
humaines, la communication interne peut réclamer sa part de mérite dans le cas d’une
évolution positive.
Vu que le coût de remplacement d’un employé se trouve entre 10 et 20% de leur paie
annuelle (d’autres études parlent de 50 et 150%), une portion de l’évolution positive du taux
de rétention peut se traduire en économies.
 La performance et la productivité des employés
Des employés heureux et engagés travaillent mieux. Toutefois la productivité d’un

employé est influencée par de nombreux facteurs, dont l’impact peut être impressionnant.
L’approche la plus simple repose dans la gestion des connaissances. En effet, les
travailleurs du savoir passent une grande partie de leur temps à chercher l’information. Si vos
initiatives permettent une communication plus fluide, vous pouvez avoir une idée sur
l’économie de temps et d’argent que vous pouvez faire.
Disons que vous venez juste de changer l’affichage et le stockage de vos succès clients
sur votre intranet. Estimez le temps que met un commercial à trouver une étude de cas
pertinente avant et après le changement, et traduisez cela en gains de temps et d’argent.
55
Avec deux ou trois exemples bien choisis, qui démontrent une augmentation de la
productivité, vous pouvez justifier de l’allocation d’un budget pour un nouveau système de
communications.
 La satisfaction des clients et l’évolution des revenus
Utilisons le même exemple pour autre chose. Si un commercial de votre entreprise

peut trouver des informations pertinentes plus rapidement, il pourra vendre de manière
beaucoup plus efficace. Si une personne de service à la clientèle trouve, de façon interne, des
informations utiles, ils pourront satisfaire les demandes des clients plus rapidement et fournir
des réponses de qualité.
Si tous les employés de l’entreprise, et surtout ceux qui font face aux clients,
comprennent les objectifs et les messages de l’entreprise, ils agiront en fonction de ces
derniers.
Comme dans l’exemple précédent, le meilleur moyen de récolter le mérite d’une

portion de la croissance des revenus de l’entreprise est de trouver des exemples précis où les
communications efficaces ont aidé les personnes en relation avec les clients à mieux faire leur
travail.82
4. L’importance de la communication interne pour l’efficacité de l’entreprise
L’entreprise étant une organisation, un ensemble de systèmes en interaction structurés

dont l’objectif premier est la recherche du profit, lequel conditionne sa survie dans
l’environnement, se doit d’adopter une bonne stratégie de communication interne et de
motivation afin de favoriser le développement, la fidélisation et une efficace et efficiente
rentabilisation de ses ressources et compétences (ressources humaines). Mais également aux
fins de ses objectifs, l’entreprise doit s’assurer une bonne image tant à l’intérieur qu’à
l’extérieure de l’organisation.
82
https://www.exoplatform.com/blog/fr/mesurer-lefficacite-de-votre-communication-
interne/#:~:text=La%20communication%20interne%20joue%20un,incidence%20directe%20sur%20les%20profi
ts. Consulté le 26/09/2022
56
4.1. Le rôle de la communication interne dans l’entreprise
Elle accompagne le projet socio-économique de l’organisation, elle en présente les

objectifs, en explique les modalités au personnel par des supports d’informations adaptés mais
elle doit aussi :
- Apporter un appui opérationnel aux managers dans son rôle d’information d’écoute et
de dialogue.
- Elle les aide à concevoir et mettant en œuvre des plans de communication et leur
propose des outils.
- Elaborer la politique d’information interne et on pilote la réalisation. Elle fait circuler

l’information.
- Développer une dynamique collective et une appartenance à l’organisation, elle fait

vivre et évaluer la culture commune.
- Enfin écouter le corps social, et recueille de l’information formelle (études,

questionnaires) et informelle qui lui permet d’établir un diagnostic et de formuler des
recommandations.83
4.2. Influence de la communication interne sur l’entreprise
Une bonne communication interne agit et renforce trois facteurs importants :
- La confiance : Les salariés ont un besoin de transparence. Une bonne communication

interne répond à ce besoin en leur donnant des repères concrets. Ainsi, elle instaure et
renforce leur confiance dans la direction.
- La valorisation : L’entreprise démontre ainsi sa considération vis-à-vis de ses
salariés. Communiquer permet de renvoyer aux salariés la considération qu’ils
méritent et les valorise en tant qu’acteurs reconnus dans la vie de l’entreprise.
- La motivation : Quand l’entreprise donne du sens à leurs missions, les
collaborateurs comprennent mieux les objectifs, peuvent mieux y adhérer.
L’ambiance de travail et la motivation générale s’en trouvent renforcées.
83
74ERIC Bizot, Marie-Hélène Chimisanas, Jean Piau, La Communication, 2eme édition, édition DUNOD,
Paris, 2012, P6.
57
La communication interne est un véritable vecteur d’implication. L’instaurer au plus

tôt dans votre entreprise renforcera la motivation ; chaque collaborateur se sentira plus
investi.84
4.3. L’importance de la communication interne sur la productivité de l’entreprise
La communication interne est un moyen idéal pour booster la productivité aussi bien
au niveau individuelle que collective.
Les concepts de CI peuvent être utilisés pour améliorer certains aspects de

l’expérience des employés sur le lieu de travail, de la collaboration à la productivité des
employés et à la défense des intérêts des employés. Votre communication interne a un impact
évident sur la productivité de vos employés.
Le McKinsey Global Institute a constaté que la productivité des employés augmente

de 20 à 25 % dans les organisations où les employés sont connectés. Comme en matière de
prospection commerciale, le fait d’encombrer une boîte de réception avec des notifications
incessantes ou non pertinentes par mail peut en fait avoir un effet négatif sur la productivité
des employés.
Pensez-y : les employés vérifient en moyenne leurs courriels 36 fois par heure.
Comment peuvent-ils se concentrer sur leurs tâches et rester productifs tout en vérifiant leur
boîte de réception ? Après chaque interruption, il faut 23 minutes aux employés pour se
remettre au travail.
Parallèlement, l’Institut mondial McKinsey a constaté que les employés passent près
de 20 % de leur semaine de travail à chercher des informations internes ou à rechercher des
collègues qui peuvent les aider à accomplir des tâches spécifiques. En outre, seuls 13 % des
employés utilisent quotidiennement leur intranet.85
4.4. L’importance de la communication dans la fonction RH
La gestion des ressources humaines est l’un des éléments les plus importants lorsqu’il
s’agit de garantir le bon développement d’une entreprise. Effectivement, une bonne gestion du
84
http://aptitudes-rh.com/communication-interne-entreprise.html. Consulté le 26/09/2022
85
https://jamespot.com/blog/objectifs-communication/productivite-communication-interne/. Consulté le
26/09/2022
58
personnel permet entre autre d’optimiser la productivité, ce qui peut être déterminant pour la
bonne marche des activités de l’organisation.
De ce fait, chaque DRH et responsable des ressources humaines se doivent de mettre

en place une stratégie efficace pour s’assurer du bien-être des salariés et surtout d’établir des
conditions de travail adéquates. Toutefois, pour pouvoir faire cela, il est utile de prendre en
compte plusieurs facteurs, notamment le fait de mettre en place un bon système de
communication interne, car sans cela, il est difficile de de connaitre les besoins et les attentes
des salariés.
La communication interne en entreprise appelée également communication RH, la

communication interne au sein d’un entreprise implique la mise en action des différentes
techniques de communication et ce, à destination des différents collaborateurs d’une
entreprise.86
La communication RH dépend du service des ressources humaines et figure parmi les

points cruciaux lorsqu’il s’agit de gérer le personnel, d’où son importance particulière pour
cette branche de l’entreprise.
4.5. Le lien entre la communication interne et la motivation
Nous pouvons retenir que le lien entre la communication interne et la motivation des
salariés au travail, est basé sur des principes et chaque auteur comment le présente. Nous
allons vous présenter ce lien selon deux auteurs : selon « Pujol et Chapuis Bruno » et «
Donjean Christine Et Cobut ».
4.5.1 Selon Marie-Dominique Pujol et Bruno Chapuis
Nous savons tous que les réunions sont les moyens les plus marquants de la
communication interne d’une entreprise, c’est le moyen le plus fiable, le plus approprié pour
transmettre l’information et mieux se connaitre les uns les autres. « Les réunions sont de
bonnes façons d’informer mais aussi de motiver les collaborateur »87
86
Extrait de site : https://www.comptanoo.fr/ressources-humaines-gestion/limportance-de-la-communication-
dans-la-gestion-des-ressources-humaines (consulté le 26/09/2022 à 12:45).
87
Marie-Dominique Pujol et Bruno Chapuis « Ressources humaines : la boite à outils de l’entrepreneur »
éditions d’organisation, 2émeédition, Paris, mars 2003 page 179 /180
59
4.5.1.1. Les réunions d’information
Même si tout le monde se connait, même si tout le monde sait ce qui se passe dans
l’entreprise, il est intéressant de formaliser l’information, de passer des messages concrets et
de faire aussi remonter de l’information via des séances des questions réponses. Mais ces
réunions ne soufflent pas l’amateurisme et demandent une préparation et une réflexion
préalable.
4.5.1.2. Les réunions de service
Les réunions de service peuvent être plus motivantes si on applique des principes de
pédagogie active comme le travail en petit groupe, la technique de brainstorming, l’utilisation
de méthodes de résolution de problèmes, des techniques de mise en commun. Il est intéressant
de faire intervenir un collaborateur pour lui faire présenter une partie de son travail, voir lui
faire animer la réunion, encore faut-il l’accompagner dans la préparation de son intervention.
Les réunions ou les écrites sont important, mais la motivation nait avant tout de
l’implication que l’on met dans son travail, faire travailler les collaborateurs sur des objectifs
précis, organiser leurs taches sous formes de projets limités dans le temps participent d’autant
plus à leur motivation grâce à l’autonomie et à la responsabilité qu’ils y acquièrent.
4.5.2 Selon Christine Don jean et Cobut Eric
La communication interne contribue à la création d’un climat de confiance et de

collaboration franche, deux éléments importants du processus de motivation. Si l’on veut
convaincre et faire agir, il faut d’abord faire connaitre et comprendre.
Par ailleurs, lorsqu’un collaborateur éprouve la satisfaction au travail et se sent bien au

travail, il est plus enclin à faire partager son enthousiasme et sa passion pour son travail
qu’une personne démotivée.
Il devient alors un Agent d’influence de l’organisation auprès de ses collaborateurs et des

autres parties prenantes. 88
88
Donjean christine et cobut, « la communication interne » 2 eme Edition edi.ero, Belgique 2014 p.51
60
Figure 13 : Le lien entre la communication interne et la motivation
Source : Donjean christine et cobut, « la communication interne » 2 eme Edition edi.ero, Belgique 2014 p.52
4.6. La motivation par la communication
La communication interne rassemble toutes les actions visant à : 89
- Créer des relations horizontales (relation entre les collègues de travail) et verticale
(entre le supérieure et les subordonnés) à l’intérieur de l’entreprise, et à faciliter la
circulation de l’information.
- Obtenir une participation, une implication, un dynamisme du personnel.
Nous concluons, que la motivation par la communication est axée sur :
a) La relation entre les collègues : qui vise à améliorer la coopération entre les
membres de l'entreprise, afin d’installer un bon climat de travail. Les employés qu’ont
tendance à participer de plus en plus dans les résultats de l'entreprise plus que les
superviseurs, grâce à la collaboration qui repose sur la vie d'un groupe ainsi que sur
l'homogénéité des individus le formant. Par la voie de la communication, la coopération au
sein du groupe se développe par le besoin que ressentent les individus d’appartenir à une
entité partageant des normes et des objectifs.
b) La relation entre le supérieur et le subordonné : (communication descendante)

vise à promouvoir le sens de considération entre les dirigeants et les employés par le respect
de leurs idées et la compréhension de leurs sentiments qui caractérise les rapports établis dans
cette relation.
c) La participation des employés dans les décisions : (communication ascendante)

cette communication montre le degré de confiance et de considération accordés aux membres
et les fait sentir aux concernées pour le futur de l'entreprise. La participation peut prendre
89
Belgoum farid, Benbayer habib : Les sources de motivation des ressources humaines dans l'entreprise étude de
cas de la CAAR.pdf
61
plusieurs formes : commenter les suggestions et les discuter, faire une présentation détaillée
des problèmes et des contraintes, voire même rechercher le consensus, c'est la situation, et
notamment les compétences des employés, qui poussent à adopter un style participatif.
En outre, la qualité des décisions de groupe est meilleure que la moyenne des
décisions individuelles, même si elle n'est pas meilleure que la décision qu'aurait prise seul le
membre le plus compétent.
D'une manière générale, la motivation au travail est liée à la qualité de communication

existante dans l'entreprise. Ceci est l'aspect le plus important dans les sources non financières.
Conclusion
Qu’il s’agisse de ressources humaines, de finances, de marketing, de réglementation,

de responsabilité sociale… aucune gestion ne peut se faire sans communication. D’ailleurs on
analysant n’importe quelle défaillance dans l’entreprise ou dans ses activités, l’absence de
communication ou sa mauvaise qualité en sont toujours à l’ origine.
Donc la communication à évoluer avec le temps et elle prend de l’importance par

rapport aux autres fonctions de l’entreprise et aide le mangement dans la gestion et la
résolution des problèmes au sein de cette dernière.
La communication interne doit être placée au centre de chaque organisation. C’est une
stratégie de création de richesses par les Hommes au sein d’une entreprise.
D’après ce chapitre nous concluons que la communication interne est un mécanisme

de collecte et de diffusion de l’information, un instrument de gestion des ressources humaines
et un outil de mobilisation et de motivation du personnel par les managers de l’entreprise, elle
est la composante d’un système global d’organisation.
62
Chapitre 3
Impact de la communication interne
sur l’efficacité de SONATRACH
Chapitre 3 Impact de la communication interne
Chapitre 3 : Impact de la communicatio n interne sur l’efficacité de SONATRAC H
Introduction
Depuis plus de 50 ans, la compagnie nationale pétrolière et gazière joue pleinement

son rôle de locomotive de l’économie Algérienne. SONATRACH surnommé la major
africaine, est classée le premier Groupe d’Hydrocarbure en Afrique, et un important
fournisseur d’énergie dans le monde.
Aujourd’hui elle doit se projeter dans l’avenir par une mutation globale de son
organisation et de son fonctionnement afin de relever les nombreux défis qui se présentent à
elle. C’est pour cela qu’elle a lancé une stratégie de développement à l’horizon 2030 afin de
définir, une vision claire et partagée, une organisation flexible, robuste et efficace et enfin des
modes de management moderne.
Pour faire face à cette impérieuse nécessité de transformation et aux nombreux défis à
relever, SONATRACH dispose de nombreux atouts et un potentiel considérable, et a conçu
une véritable stratégie et une réorganisation profonde de sa macrostructure pour renforcer la
structure et les compétences de chaque activité.
Nous avons jugé indispensable d’aborder la nouvelle organisation de la macrostructure

de SONATRACH décidée le 19 juin 2018, qui constitue un changement organisationnel
global pour la Société ainsi que pour son personnel, avant de passer à l’étape de l’analyse de
l’impact de la communication interne.
Section 1 : Organisation de la macrostructure de SONATRACH
SONATRACH intervient dans l’exploitation, la production, le transport par

canalisation, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés,
elle se développe encore dans les activités de la pétrochimie, de raffinage, de génération
électrique, d’énergies nouvelles et renouvelables, de dessalement d’eau de mer…
Nous débuterons cette section par un bref historique de la Société, puis nous énumèrerons ses
principales missions, ses structures fonctionnelles et les activités opérationnelles.
1. Historique de SONATRACH
La société nationale pour la recherche, la production, le transport, la transformation et

la commercialisation (SONATRACH) a été créé le 31/12/1963 par décret N° 63/491 paru
dans le journal officiel le 10/01/1964.
63
Le 22septembre 1966, le décret présidentiel (N°66/292) apportant les premières

modifications des statuts de SONATRACH.
Les missions de SONATRACH, limitées à la gestion des pipelines et à la

commercialisation, en suit sont élargies à la recherche, à la production et à la transformation
des hydrocarbures. SONATRACH devient la société nationale de recherche, production,
transport, transformation et commercialisation des hydrocarbures.
En Février 1973, La nationalisation des hydrocarbures inscrit la compagnie nationale

des hydrocarbures dans une nouvelle dynamique :
Une planification de plus en plus rigoureuse est mise en place, les objectifs de SONATRACH
portent sur l’extension de toutes ses activités à l’ensemble des installations gazières et
pétrolières et l’atteinte de la maitrise de toute la chaine des hydrocarbures.
De 1980 à 1985, SONATRACH s’engage selon un plan quinquennal dans un nouveau

processus de restructuration étendue, qui aboutit à la création de 17 entreprises :
SONATRACH passe d’une entreprise de 33 personnes en 1963 avec pour objectif principal le
transport et la commercialisation des hydrocarbures, croit et évolue à une entreprise de plus de
103.300 travailleurs en 1981 avec un domaine d’activité englobant la maitrise de toute la
chaine des hydrocarbures ;
De 1986 à 1990, la loi de 86/14 du 19 août 1986 définit les nouvelles formes juridiques des
activités de prospection, d’exploration, de recherche et de transport d’hydrocarbures
permettant à SONATRACH de s’ouvrir au partenariat ;
De 1991 à 1999, Les amendements introduits par la loi 91/01 en décembre 1991,
permettent aux sociétés étrangères activant notamment dans le domaine gazier, la
récupération des fonds investis et leur accordant une rémunération équitable pour les efforts
consentis Plus de 130 compagnies pétrolières dont les majors, nouent contact avec
SONATRACH et 26 contrats de recherche et de prospection sont signés durant les 2 années
qui suivent le nouveau cadre institutionnel ;
En 2014, SONATRACH est la première entreprise à se lancer dans la production de

gaz de schiste sur le sol algérien, à la suite de l'accord donné par le gouvernement le 21 mai
2014 concernant l’exploitation des hydrocarbures non conventionnels.
64
En mars 2016, la SONATRACH et ENI, le géant pétrolier italien, ont signé un accord
pour l’exploration offshore de nouvelles ressources pétrolières et gazières.
Le 20 mars 2017 le ministre de l’Énergie nomme A. Ould Kaddour nouveau PDG. Il

va vite tirer un bilan négatif de l'état de lieux de SONATRACH, un organigramme inadéquat,
d'une absence d’une stratégie à long terme, d'un nombre excessif des filiales Il décide alors
d'une réorganisation du groupe d’une manière « intelligente », de développer le gaz de schiste.
En mai 2018, SONATRACH annonce qu'elle rachète la raffinerie italienne d'Augusta ,

l’acquisition de trois terminaux pétroliers en Italie, et signe un accord avec la compagnie
pétrolière française Total afin de construire une usine de pétrochimie dans la région d'Arzew.
2. Missions de SONATRACH
Face à l’évolution de l’environnement actuel et à la situation économique mondiale

SONATRACH a pour mission :
- La prospection, la recherche, l’exploitation et le développement des gisements de

pétrole et gaz naturel ainsi que la reconstitution et l’accroissement des réserves
d’hydrocarbures ;
- La construction, l’exploitation industrielle et commerciale de tous les moyens de
transport d’hydrocarbures par voie terrestre ;
- Le traitement, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures et des
produits dérives ainsi que leur approvisionnement énergétique a moyen terme ;
- L’intensification des efforts d’exploitation et capitalisation des études réalisées dans
ce domaine, pour une meilleure connaissance de sous-sol et la mise en évidence des
réserves d’hydrocarbures potentielles ;
- Le développement, l’exploitation et la gestion des réseaux de transport, de stockage et
de chargement des hydrocarbures ; Le développement des techniques modernes de
gestion nationale par le biais de la formation continue.
3. Organisation Générale de SONATRACH
Le schéma d’organisation de la macrostructure de SONATRACH s’inscrit dans le

cadre de l’évolution de son environnement interne ainsi qu’externe, et au service de ses
objectifs :
65
- Conforter la Direction Générale dans son rôle de conception de la stratégie,

d’orientation, de coordination, de pilotage et de management ;
- Concentrer les structures opérationnelles pour une meilleure synergie en veillant à leur
assurer une meilleure efficacité ;
- Permettre une décentralisation accompagnée d’une maitrise des pouvoirs et d’une
clarté en matière de responsabilités dans le cadre de procédures bien établies tout en
renforçant le contrôle ;
- Assurer la réactivité, la transparence et la fluidité de l’information nécessaire à la
conduite et au pilotage des activités dans le but d’assurer l’efficacité globale de
l’entreprise.
Le nouveau schéma de la réorganisation de la macrostructure de SONATRACH

s’articule autour des structures suivantes : la Direction Générale, les Structures Fonctionnelles
Centrales et les Structures Opérationnelles.
3.1. La Direction Générale
La Direction Générale à un rôle de conception de la stratégie, d’orientation, de

coordination, de pilotage et de management.
Le Président Directeur Général est assisté dans l’exercice de ses fonctions :
- D’un Comité Exécutif conformément à l’article 11.3 des statuts de SONATRACH ;

- D’un Secrétariat Général placé sous l’autorité d’un secrétaire général chargé de la
gestion du courrier et des archives de la DG, et du suivi des instructions du Président
Directeur Général ;
- D’un Cabinet placé sous la responsabilité d’un Directeur de Cabinet chargé de fournir
conseil et appui technique au PDG, sur les dossiers particuliers et de définir et de
mettre en œuvre une politique de sponsoring et d’investissement social ;
- Direction Corporate Affairs (CRA), chargée du suivi de l’activité des organes
sociaux de la Société, du Comité Exécutif, de l’appui au secrétariat de l’Assemblée
Générale et du Conseil d’Administration ;
- Un Comité d’Ethique, chargé de veiller au respect des dispositions du code d’Ethique
et au renforcement des pratiques éthiques au sein de la société ;
66
- Direction Transformation SH2030 (TRF), chargée de la coordination et du suivi de

la mise en œuvre du plan de transformation de SONATRACH SH2030 ;
- Direction Audit et Risques (ADR), chargée de la gestion et de la conduite des audits
et de l’évaluation de l’application de la réglementation et des procédures en vigueur.
Elle assure l’animation de la politique de contrôle interne à la société, pilote et
coordonne le processus de management des risques ;
- Direction Communication (CMN), chargée de l’élaboration et de la mise en œuvre
de la stratégie de communication de SONATRACH ;
- Le service sureté interne d’Etablissement (SIE) chargé de veiller à la sureté interne
de la Société, conformément à la réglementation en vigueur, notamment pour le siège
de la société.
- Les conseillers
3.2. Les structures Fonctionnelles centrales
Les Structures fonctionnelles centrales ont pour rôle de :
- Elaborer et veiller à l’application des politiques et stratégies de la société ;

- Planifier, fournir et coordonner la mise à disposition de l’expertise et l’appui aux
Structures Opérationnelles de la société ;
- S’affirmer et contribuer, en qualité de centre d’excellence et d’expertise dans leurs
domaines respectifs ;
- Se constituer en sources d’information et contribuer au processus de reporting ;
- Assurer l’information et le reporting… Etc.
3.2.1. La Direction Corporate Stratégie, Planification & Economie « SPE »
La DCP SPE est chargée de l’élaboration des stratégies de développement à moyen et

à long termes et de l’évaluation de leur mise en œuvre.
3.2.2. La Direction Corporate Finance « FIN »
La Direction Corporate FIN est chargée d’élaborer les politiques et stratégies dans le
domaine des finances, d’évaluer leur mise en œuvre et de veiller à l’information financière.
67
La Direction Corportae FIN assure les fonctions de finances et comptabilité du siège,

contrôle de gestion, Fiscalité patrimoine et assurances, élaboration du budget de
fonctionnement et du plan de financement des investissements…
3.2.3. La Direction Corporate Business Development et Marketing « BDM »
La Direction Corporate BDM, est chargée de formuler la stratégie de croissance et de

recherche des nouvelles opportunités d’investissement pour la société. Elle a pour mission
d’évaluer, de lancer et d’assurer la maturation de nouveaux projets de partenariats dans les
activités de base de la société tant en national qu’en international, ainsi que de mettre en place
des stratégies marketing innovantes susceptibles d’attirer de nouveaux investissements et de
nouveaux partenaires.
3.2.4. La Direction Corporate Ressources Humaines « RHU »
La Direction Corporate RHU est placée sous l’autorité d’un Directeur Exécutif, est
chargée de l’élaboration des politiques et stratégies en matière de ressources humaines et du
contrôle de leurs mis en œuvre.
La Direction Corporate RHU assure notamment les fonctions suivantes :
- Le développement et la planification des ressources humaines par la définition de la

gestion des talents, définitions des besoins et plans de formation ;
- Gestion du personnel des structures du siège ;
- Réglementation et veille sociale ;
- Rémunération et performance individuelle…
3.2.5. La Direction Centrale Procurèrent et Logistique « P&L »
La Direction Centrale P&L est placée sous l’autorité d’un Directeur Central, est
chargée de développer une politique de procurèrent ainsi qu’une chaine logistique intégrée de
la société, permettant d’optimiser les couts et d’assurer des standards de qualité. La Direction
Centrale P&L assure aussi le développement et mise en œuvre de la stratégie d’achat des
catégories de biens et services stratégiques, la définition et le suivi de la politique en matière
de logistique et gestion des stocks.
68
3.2.6. La Direction Centrale Ressources Nouvelles « REN »
La Direction Centrale Ressources nouvelles est chargée de l’élaboration des politiques

et stratégies en matière de ressources nouvelles, dans le cadre des objectifs stratégiques de la
Société. Assure également :
- Le pilotage et l’exploitation des projets dans les énergies renouvelables ;

- Le pilotage et exploitation des projets de ressources non conventionnelles ;
- Pilotage et exploitation des projets de l’offshore.
3.2.7. La Direction Centrale Engineering &Projet Management « EPM »
La Direction Centrale EPM est chargée de gérer les grands projets industriels des
activités opérationnelles, depuis la prise de décision finale d’investissement (FID) de ces
projets jusqu'à leur mise en service, ainsi que les projets d’infrastructure de SONATRACH.
3.2.8. La Direction Centrale Juridique « JUR »
La Direction Centrale Juridique est chargée de l’élaboration et l’harmonisation des

instruments juridiques et du contrôle de leur application. Elle assure notamment le traitement
des contentieux à l’international, la constitution et gestion du dépôt légal interne….
La Direction Centrale Juridique est chargée également de l’information, le

développement d’une banque de données sur le patrimoine et du reporting.
3.2.9. La Direction Centrale Digitalisation et Système d’Information « DSI »
La Direction Centrale DSI est chargée de la définition et du contrôle de l’application

de la politique Informatique et de digitalisation de la Société, des normes et standards en
matière de technologies de l’Information et de Système d’information.
La Direction Centrale SI assure notamment la mise en place et gestion d’un système

d’information pour soutenir la société dans son fonctionnement, ainsi que la mise en place et
le développement d’une politique en matière d’équipement Informatique de la Société.
69
3.2.10. La Direction Centrale Santé, Sécurité, Environnement « HSE »
La Direction Centrale Santé, Sécurité, Environnement est chargée d’établir des

politiques en matière d’environnement, de sécurité, de qualité de la vie au travail et du
contrôle de leur application, dans le cadre des objectifs stratégiques de la Société.
La Direction Centrale HSE assure également la coordination de la politique de gestion

des risques liée à la santé, à la sécurité et à l’environnement, ainsi que le développement des
normes et standards dans les domaines de l’environnement.
3.2.11. La Direction Centrale Recherche et Développement « R&D »
La Direction Centrale Recherche et Développement est chargée de promouvoir et de

mette en œuvre la politique de la recherche appliquée et du développement des technologies
dans les métiers de base de la Société.
3.3. Les Activités Opérationnelles
Chaque activité exerce ses métiers, développe son portefeuille d’affaires et contribue
dans son domaine de compétences, au développement des activités internationales de la
Société. Chaque activité est placée sous l’autorité directe d’un vice-président ; les structures
opérationnelles sont organisées comme suit :
3.3.1. Activité Exploration-Production (E&P)
L’Activité E&P est chargée de l’élaboration et l’application des politiques et stratégies

d’exploitation, de développement et d’exploitation de l'amont pétrolier et gazier dans le cadre
des objectifs stratégiques de la Société.
L’activité Amont couvre notamment, les domaines opérationnels suivants :
- Prospection ;
- Opération d’exploitation ;
- Forage et production ;
- Développement et valorisation des réserves ;
- Gestion des associations ;
- L’organisation de l’Information et reporting de l’Activité
70
3.3.2. Activité Transport par Canalisations (TRC)
L’Activité TRC est chargée de l’élaboration et l’application des politiques et stratégies

en matière de transport des hydrocarbures par canalisation sous l’autorité d’un vice- président.
L’Activité Transport par Canalisations couvre, notamment, les domaines opérationnels

suivants :
- Exploitation des ouvrages de transport des hydrocarbures et des installations
portuaires ;
- Maintenance des ouvrages de transport des hydrocarbures et des installations
portuaires ;
- Etudes et développement.
3.3.3. Activité Liquéfaction et séparation (LQS)
L’Activité LQS est chargée de l’élaboration et de l’application des politiques et

stratégies d’exploitation, de gestion et de développement des activités de liquéfaction et de
séparation des gaz, dans le cadre des objectifs stratégiques de la Société. Cette activité couvre,
notamment, les domaines opérationnels suivants :
- Liquéfaction du gaz naturel ;

- Séparation des GPL ;
- Etudes, développement et nouvelles technologies.
3.3.4. Activité Raffinage et Pétrochimie (PRC)
L’activité PRC chargée de l’élaboration et de l’application des politiques et stratégies

d’exploitation, de gestion et de développement du raffinage et de la pétrochimie. L’activité
PRC couvre l’exploitation, notamment le Raffinage du Pétrole Brut et du Condensat, la
Pétrochimie, Etudes et Développement.
3.3.5. Activité Commercialisation (COM)
L’Activité COM est chargée de l’élaboration et de l’application des politiques et

stratégies en matière de commercialisation extérieure des hydrocarbures à l’extérieur et sur le
marché national. L’activité COM couvre, notamment la Commercialisation extérieure du
pétrole brut, des produits pétroliers, la commercialisation Gaz ; Le transport maritime des
hydrocarbures ; L’importation des produits pétroliers et pétrochimiques…Etc.
71
Chapitre 3 Impact de la communication interne sur l’efficacité de SONATRACH
Figure 14 : Organigramme de la macrostructure de SONATRACH
72
Section 2 : Analyse et interprétation des résultats
Dans cette section, nous allons exposé les résultats obtenus par notre étude sur le
terrain au sein de l’entreprise SONATRACH.
1. Présentation de la méthode de recherche
1.1. La méthode
Dans notre travail de recherche, nous allons opte pour la méthode quantitative, afin de
décrire le phénomène de la communication interne et son rôle sur la motivation des salariés,
pour arrive aux objectif de notre étude nous avons opté pour l’approche quantitative et ce dans
le but d’approfondir nos connaissances sur notre thème et recueillir les informations
nécessaires pour notre étude afin de vérifier nos hypothèses formulées aux départ.
La méthode selon Madeleine Grawitz « la méthode est un ensemble concerté

d’opérations, mises en oeuvre pour atteindre un ou plusieurs objectifs un corps de principes
précédent à toute recherche organisée, un ensemble de normes permettant de sélectionner et
coordonner les techniques »90.
1.2. La technique
« Les techniques de recherche représentent l’ensemble des procédés et instruments

d’investigation, utilisés méthodologiquement afin de recueillir des données nécessaires à la
vérification des hypothèses »91.
1.3. La pré- enquête
La pré-enquête est une étape primordiale dans la recherche, elle nous a permis bien
connaitre notre terrain d’investigation et de collecter le maximum possible d’information.
On a effectué notre recherche au sein de l’entreprise SONATRACH, en ayant des

entretiens auprès des salariés des différents services, ce qui nous a donné une idée sur le
fonctionnement de la communication interne qui nous aides dans la construction de la
problématique, les hypothèses et le questionnaire.
90
GRAWITZ Madeleine, « Méthodes des sciences sociales », 11eme édition, Ed DALLOZ, paris, 2006, p 352.
91
ANGERS Maurice, « Initiation pratique à la methodologie des sciences humaines », ed casbah, Alger,1997.
73
1.4. Le questionnaire
D’abord, un questionnaire peut être défini par une liste de questions, établie dans le
but de collecter des données sur un sujet déterminé, selon DE Boeck « le questionnaire est une
liste des questions construites dans le cadre de l’obtention des informations correspondant à
une évaluation d’un fonctionnement »92.
Nous avons spécialement élaboré ce questionnaire pour avoir des informations à cet
effet, nous pouvons facilement tirer une conclusion sur le fond de notre problématique,
pareillement sur la vérification des validités de nos hypothèses de travail, quant à
l’élaboration de notre questionnaire, nous avons utilisé deux types de questions : le type «
question fermée », avec des réponses aux choix multiples a pour but de faciliter à
l’interlocuteur le choix des réponses exactes, ainsi que d’orienter ses opinions sur les réponses
proposées au lieu de réfléchir à d’autres réponses, l’autre type concerne la « question ouverte
» il donne à l’interlocuteur le privilège de s’exprimer à sa manière, ce type de question est
donc vraiment nécessaire, notamment dans l’espoir de la richesse des informations
recherchées, nous pouvons même y escompter d’autres informations inespérées.
1.5. La population d’étude
Notre population d’étude est constituée de l’ensemble des salariés de l’entreprise, qui
comporte les cadres, agent de maitrise et agent d’exécution.
1.6. L’échantillon
Notre échantillon présente une partie de la population mère, notre population d’étude
est de 40 éléments de la population mère qui est répartie entre les différentes catégories
socioprofessionnels.
1.7. Les difficultés rencontrées
Dans la réalisation de notre recherche, nous avons rencontré quelques difficultés qui sont :
- la difficulté d’établir quelques questionnaires avec la catégorie d’exécution. a causé

une difficulté de comprendre leurs réponses.
- la difficulté de récupère quelques questionnaires.
92
DE BoecK : « Questionnaire », Université Bruxelles 1991, Mai 2015.
74
- le non disponibilité de quelques éléments du personnel au moment de la distribution

des questionnaires.
2. Présentation, analyse et interprétation des résultats du questionnaire
Tableau 2 : Répartition de l’échantillon selon le sexe.
Sexe Fréquence Pourcentage
Homme 26 65%
Femme 14 35%
Total 40 100%
Source : enquête sur le terrain
Figure 15 : Répartition de l’échantillon selon le sexe.
Sexe
Homme
Femme
Source : Elaboré par nous-mêmes
Ce tableau montre que la majorité des enquêtés avec un taux de 65% sont du sexe
masculin. Les enquêtés du genre féminin constituent seulement 35% de l’échantillon.
75
Tableau 3 : Répartition de l’échantillon selon l’âge.
Age Fréquence Pourcentage
20-30 ans 10 25%
30- 40 ans 16 40%
40 ans et plus 14 35%
Total 40 100%
Figure 16 : Répartition de l’échantillon selon l’âge.
Age
20-30 ans
30- 40 ans
40 ans et plus
Ce tableau montre les tranches d’âge de notre échantillon. Les travailleurs ayant entre
30 et 40 ans constituent 40% de l’échantillon. Ceux ayant 40 ans et plus prennent la deuxième
place, ils constituent 35 % de l’échantillon. Ce tableau montre aussi que les travailleurs ayant
entre 20 et 30 ans constituent seulement 25% de l’échantillon.
76
Tableau 4 : La répartition d’échantillon selon le nombre d’années d’expérience
Expérience Effectif Taux
Moins de 10 ans 22 55%
10-20 ans 8 20%
20-30 ans 5 12.5%
Plus de 30 ans 5 12.5%
Total 40 100%
Figure 17 : La répartition d’échantillon selon le nombre d’années d’expérience
Expérience professionnelle
Moins de 10 ans
10-20 ans
20-30 ans
Plus de 30 ans
Ce tableau montre que la plupart des enquêtés soit un pourcentage de 55% ont moins
de 10 ans d’expérience. Les enquêtés ayant entre 10 et 20 ans d’expérience constituent 20% de
l’échantillon. Cependant, nous constatons une égalité entre les travailleurs ayant entre 20 et 30
ans d’expérience (12.5%) et ceux ayant plus de 30 ans d’expérience (12.5%).
77
Tableau 5 : Réparation de l’échantillon selon la situation Familiale
Situation Familial Fréquence Pourcentage
Marié 26 65%
Célibataire 14 35%
Total 40 100%
Figure 18 : Réparation de l’échantillon selon la situation Familiale
Situation familliale
Marié
Célibataire
Ce tableau montre que la plupart des travailleurs soit un pourcentage de 65% sont
mariés. Cependant, les travailleurs célibataires représentent seulement 35% de l’échantillon.
78
Tableau 6 : La répartition de l’échantillon selon le niveau d’instruction
Niveau d’instruction Fréquence Pourcentage
Primaire 2 5%
Secondaire 16 40%
Universitaire 22 55%
Total 40 100%
Figure 19 : La répartition de l’échantillon selon le niveau d’instruction
Niveau d'instruction
Primaire
Secondaire
Universitaire
D’après les données de ce tableau, la majorité de notre échantillon ont un niveau

d’étude universitaire avec un pourcentage de 55%, suivi par ceux qui ont un niveau d’étude
secondaire soit un pourcentage de 40%. Les travailleurs ayant un niveau d’étude primaire
constituent seulement 5% de l’échantillon.
79
Tableau 7 : La répartition de l’échantillon selon la catégorie professionnelle
Catégorie professionnelle Fréquence Pourcentage
Cadre 18 45%
Agent de maîtrise 12 30%
Agent d’exécution 10 25%
Total 40 100%
Figure 20 : La répartition de l’échantillon selon la catégorie professionnelle
Catégorie profesionnelle
Cadre
Agent de maîtrise
Agent d’exécution
Ce tableau montre que la catégorie professionnelle la plus élevée et la plus dominante

est celle des cadres avec un pourcentage de 45%, suivi par la catégorie d’agent de maitrise
avec un pourcentage de 30%, et celle d’agent d’exécution avec un pourcentage de 25%.
80
Tableau 8 : Communiquez-vous avec vos collègues ?
Avis Effectif Pourcentage
Oui 32 80%
Non 8 20%
Total 40 100%
Figure 21 : Communiquez-vous avec vos collègues ?
Communication avec les collègues
Oui
Non
Ce tableau montre que les réponses « oui » sont plus élevées avec un pourcentage de
80%. Nous pouvons donc constater la présence d’une communication entre les salariés dans
cetteentreprise.
81
Tableau 9 : Communiquez-vous avec vos responsables ?
Communication avec les

Effectif Pourcentage
responsables
Oui 34 85%
Non 6 15%
Total 40 100%
Figure 22 : Communiquez-vous avec vos responsables ?
Communication avec les responsables
Oui
Non
Ce tableau montre que les réponses « oui » sont plus élevées avec un pourcentage de
85%. Nous pouvons donc constater qu’il y a une communication entre les salariés avec les
responsables dans cette entreprise.
82
Tableau 10 : Comment voyez-vous la communication interne au sein de votre

organisme?
Très bonne 14 35%
Bonne 6 15%
Moyenne 8 20%
Mauvaise 12 30%
Total 40 100%
Figure 23 : Comment voyez-vous la communication interne au sein de votreorganisme ?
Avis sur la communication interne de

l'entreprise
Très bonne
Bonne
Moyenne
Mauvaise
Les données de ce tableau montrent que la plupart des travailleurs ont jugé que la
nature de la communication interne entre les services de collègue est très bonne. D’autres soit
un pourcentage de 20% ont jugé que la nature de cette communication est moyenne. 15% des
travailleurs l’ont jugé bonne. Cependant, 30% de l’échantillon ont jugé la nature de cette
communication de mauvaise.
83
Tableau 11 : Quels sujets que vous traitez souvent ?
Sujet traité Effectif Pourcentage
Problèmes personnelles 10 25%
Problèmes de travail 30 75%
Total 40 100%
Figure 24 : Quels sujets que vous traitez souvent ?
Problèmes traités
Problèmes personnelles
Problèmes de travail
Ce tableau montre que la majorité des travailleurs soit un pourcentage de 75% ont
affirmé que les sujets souvent traités sont des problèmes de travail. On peut donc constater
que les travailleurs ne communiquent pas les sujets personnels mais ils intéressent au
problème du travail.
84
Tableau 12 : Ton poste demande-t-il d’être en contact avec les dirigeants au sein de
l’entreprise ?
Le contact avec lesdirigeants Effectif Pourcentage
Oui 28 70%
Non 12 30%
Total 40 100%
Figure 25 : Ton poste demande-t-il d’être en contact avec les dirigeants au sein de
l’entreprise ?
Contact avec les dirigeants
Oui
Non
Ce tableau montre que la majorité des travailleurs, soit un pourcentage de 70% ont
affirmé que leur poste demande d’être en contact avec les dirigeants, contre 30% des
travailleurs qui ont affirmé le contraire. On peut donc constater que chaque occupant du poste
doit être en contact avec les dirigeants.
85
Tableau 13 : La communication interne consiste-elle à améliorer les compétences de

l’entreprise ?
Améliorer les compétences Effectif Pourcentage
Oui 36 90%
Non 4 10%
Total 40 100%
Figure 26 : La communication interne consiste-elle à améliorer les compétences de

l’entreprise ?
Amélioration des compétences de

l'entreprise
Oui
Non
D’après le tableau ci-dessus, nous constatons que la majorité des travailleurs soit un
pourcentage de 90% ont affirmé que la communication interne consiste à améliorer les
compétences de l’entreprise. On peut donc déduire que la communication est nécessaire pour
améliorer les compétences des travailleurs.
86
Tableau 14 : La communication interne contribue- t- elle au bon déroulement du travail

au sein de l’entreprise ?
Oui 36 90%
Non 4 10%
Total 40 100%
Figure 27 : La communication interne contribue- t- elle au bon déroulement du travail

au sein de l’entreprise ?
Contribution de la communication interne au

déroulement du travail
Oui
Non
pourcentage de 90% ont affirmé que la communication interne contribue au bon déroulement
du travail au sein de l’entreprise. On peut donc constater que la communication est nécessaire
pour le bon déroulement du travail.
87
Tableau 15 : La communication interne est-elle un facteur efficace pour le

développement de l’entreprise ?
Oui 32 80%
Non 8 20%
Total 40 100%
Figure 28 : La communication interne est-elle un facteur efficace pour le développement

de l’entreprise ?
La communication interne facteur efficace

pour le développement de l'entreprise
Oui
Non
pourcentage de 80% ont affirmé que la communication interne est un facteur efficace pour le
développement de l’entreprise SONATRACH. On peut donc constater que la communication
joue un rôle important dans le développement de l’entreprise
88
Tableau 16 : Comment se fait la transmission de l’information au sein del’entreprise ?
La transmission de
Effectif Pourcentage
l’information
Hiérarchie 25 62.5%
Collègue 15 37.5%
Total 40 100%
Figure 29 : Comment se fait la transmission de l’information au sein del’entreprise ?
La transmission de l'information
Hiérarchie
collègue
pourcentage de 62.5% ont affirmé que la transmission de l’information se fait par la
hiérarchie. D’autres, soit un pourcentage de 37.5% ont rapporté qu’ils reçoivent généralement
les informations directement par leurs collègues.
89
Tableau 17 : Quel sont les moyens de communication les plus utilisés au sein de
l’entreprise ?
Les moyens Effectif Pourcentage
Affichage 12 30%
Téléphone 9 22.5%
Réunion 12 30%
Internet 2 5%
Séminaire 0 0%
Face à face 4 10%
Courrier écrit 1 2.5%
Total 40 100%
Figure 30 : Quel sont les moyens de communication les plus utilisés au sein de
l’entreprise ?
Les moyens de communication
Affichage
Téléphone
Réunion
Internet
Séminaire
Face à face
Courrier écrit
D’après le tableau ci-dessus, nous constatons que les moyens de communication les
plus utilisés dans l’entreprise sont l’affichage et la réunion (30%), suivi du téléphone (22.5%)
etdu face à face (10%), puis l’internet de (5%) et le courrier écrit (2.5%).
90
Tableau 18 : Y’a-t-il des retards dans la diffusion de l’information ?
Oui 12 30%
Non 20 50%
Rarement 8 20%
Total 40 100%
Figure 31 : Y’a-t-il des retards dans la diffusion de l’information ?
Retard dans la diffusion de l'information
Oui
Non
Rarement
Ce tableau montre que 50% des enquêtés ont répondu par non. 30% de l’échantillon
ont répondu par oui et 20% des travailleurs ont répondu par rarement. On peut donc constater
que généralement il n’y a pas de retard dans la diffusion de l’information.
91
Tableau 19 : Le message vous parvient-il facilement au sein de l’entreprise ?
Oui 26 65%
Non 14 35%
Total 40 100%
Figure 32 : Le message vous parvient-il facilement au sein de l’entreprise ?
Facilité de transmission des messages
Oui
Non
Ce tableau montre que 65% des travailleurs ont répondu par un oui et 35% ont
répondu par un non. Donc on peut constater que le message dans cette entreprise parvient
facilement aux récepteurs donc il n’y a pas de problème technique.
92
Tableau 20 : Quelle est la langue les plus utilisée au sein de l’entreprise ?
Langue Effectif Pourcentage
Arabe 11 27.5%
Français 15 37.5%
Kabyle 14 35%
Total 40 100%
Figure 33 : Quelle est la langue les plus utilisée au sein de l’entreprise ?
La langue utilisée
Arabe
Français
Kabyle
D’après ce tableau, nous constatons que selon les travailleurs soit un pourcentage de
37.5% ont affirmé que la langue la plus utilisée entre eux est le français, suivi de la langue
Kabyle(35%) et de la langue arabe (27.5%).
93
Tableau 21 : Trouvez-vous que les messages utilisés par les dirigeants sont faciles à
décoder ?
Oui 32 80%
Non 8 20%
Total 40 100%
Figure 34 : Trouvez-vous que les messages utilisés par les dirigeants sont faciles à
décoder ?
Facilité à décoder les messages
Oui
Non
Ce tableau montre que 80% des travailleurs ont répondu par oui et 20% des
travailleurs ont répondu par un non. On peut donc constater que les messages émis dans cette
entreprise sont faciles à décoder et les travailleurs ne trouvent pas de difficultés
94
Tableau 22 : Les moyens écrits sont-ils adéquats à la capacité de compréhension des

informations ?
Oui 37 92.5%
Non 3 7.5%
Total 40 100%
Figure 35 : Les moyens écrits sont-ils adéquats à la capacité de compréhension des

informations ?
Adéquation des moyens écrits à la capacité

de compréhension des informations
Oui
Non
Ce tableau montre que 92,5% des travailleurs ont répondu par oui et 7,5% des
travailleurs ont répondu par un non. On peut donc constater que les moyens écrits sont
adéquats aux niveaux des travailleurs.
95
Conclusion
D’après les données statistiques et de ce travail d’analyse issue de notre questionnaire. Il

ressort que nos hypothèses sont confirmées d’après l’enquête effectué sur le terrain auprès des
salariés de l’entreprise publique. Ils ont confirmé que la communication interne joue un rôle
primordial dans l’accomplissement des tâches professionnelles et l’un des facteurs de la
réussite de l’entreprise car les salariés cherchent toujours à avoir plus d’information
concernant leur travail et tous ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise et pour les moyens
écrits de communication interne qui son adéquats à la majorité des salariés. Il reste à dire
que la communication interne ne suffit pas pour motiver les salariés mais il y a d’autres
facteurs de motivation comme l’amélioration des conditions de travail et le rendement. Ces
différents résultats nous montrent d’après la plupart des travailleurs que la communication
interne est très importante au sein de l’entreprise SONATRACH et aussi elle contribue
forcément à diminuer les conflits de l’entreprise. En ce qui concerne nos deux hypothèses que
nous avons émis au début de notre recherche « La communication interne joue un rôle
primordial dans l’entreprise » « La communication interne est l’un des facteurs de la réussite
de l’entreprise » sont confirmées à travers l’enquête que nous avons effectué à l’entreprise
SONATRACH
96
Conclusion Générale
Conclus ion générale
D’après la recherche que nous avons établi à fin de répondre à notre problématique, on
a réalisé que la communication est un outil indispensable pour les entreprises en général et
particulièrement pour les entreprises de service, pour ces dernières tout est relié à la
communication à cause de la complexité de processus de servuction et les spécificités de
service où l’entreprise a besoin des moyens par lesquels convaincre, séduire ses clients et de
créer un climat de confiance.
Il est également opportun de se concentrer sur la clarté et la simplicité de l’information

à transmettre, le type de message doit être compréhensible par n’importe quel destinataire,
c’est pourquoi la conception, la construction et le sens donné aux messages sont primordiaux
lors de la naissance de ce dernier, le message est le lien qui unit deux interlocuteurs, d’où
l’importance de sa perfection, la communication doit créer un contact qui, par la suite donnera
lieu à un dialogue et ainsi à l’échange de plusieurs messages, la transmission du message doit
donc être coordonnée est construite.
La communication dans l’entreprise s’inscrit en deux types, d’une part, la

communication externe qui est pour objet de diffuser une bonne image de l’entreprise en vers
son environnement externe, d’autre part, la communication interne, a pour object de
transmettre des informations entre les collaborateurs et les salariés à l’interne de l’entreprise.
La communication interne est la capacité pour tous les acteurs de l’entreprise à

communiquer entre eux, elle est constituée d’un ensemble des messages et des signes choisit
par l’entreprise afin de transmettre aux salariés des informations nécessaires pour faciliter la
tâche de chacun et pour organiser et maintenir une bonne ambiance du travail d’équipe à fin
d’améliorer la qualité de service, l’entreprise quelque soit sa taille grande ou petite a besoin
d’une communication efficace à l’interne pour assurer la cohérence entre ses services et ses
fonctions.
Tout au long de notre travail, on s’est intéressé à étudier le déroulement de la

communication interne et sa place au sein de l’entreprise SONATRACH, on a confirmé que la
communication interne est un facteur clé du succès et a un effet bénéfique, avantageux sur la
motivation et la sensibilisation de ses salariés à fin d’améliorer leur engagements durant le
processus de servuction et pour faire face aux obstacles qui empêche la circulation de
l’information qui influe l’amélioration de la qualité de ses services.
97
Pour conclure, nous pouvons dire que la communication interne a une place
primordiale et un impact vital dans la gestion de l’entreprise, ses salariés et leur motivation et
un avantage pour améliorer sa performance ainsi que la qualité de ses services.
98
Bibliographie
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages
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63. https://www.petite-entreprise.net/
64. www.Fouad-refre.org/
102
Annexes
Annexes
Annexes
Questionnaire
Bonjour à toutes et à tous,
Afin de réaliser mon mémoire de fin de cycle sur le thème « La

communication interne vecteur d’efficacité d’entreprise », je vous fais part de mon
questionnaire qui m’aidera à rédiger mon mémoire et ainsi, vérifier mes hypothèses.
Ma problématique est la suivante : « La communication interne est-elle un

déterminant essentiel pour l’efficacité des entreprises ? »
J'ai besoin que vous répondiez le plus sincèrement possible à ce questionnaire

car chaque réponse est essentielle pour la constitution de mon mémoire.
Ce questionnaire prendra 5 minutes de votre temps. Je vous remercie donc

d’avance pour votre implication. :)
N’hésitez pas à le partager et à me questionner.
1) Le sexe :
o Homme
o Femme
2) L’âge :
o [20-30]
o [30-40]
o [40 et plus]
3) L’ancienneté dans l’entreprise :
o Moins de 10 ans
o 10 ans- 20 ans.
o 20 ans- 30 ans.
o 30 ans et plus
103
Annexes
4) Situation familiale :
A. Célibataire
B. Marié
5) Le niveau d’instruction :
o Primaire
o Secondaire
o Universitaire
6) Poste occupé :
o Cadre
o Agent de maîtrise
o Agent d’exécution
7) Communiquez-vous avec vos collègues ?
o Oui
o Non
8) Communiquez-vous avec vos responsables ?
o Oui.
o Non.
9) Comment voyez-vous la communication interne au sein de votre organisme ?
o Très bonne.
o Bonne.
o Moyenne
o mauvaise.
10) Quels sujets que vous traitez souvent ?
o Problèmes personnelles.
o Problèmes de travail.
104
Annexes
11) Ton poste demande-t-il d’être en contact avec les dirigeants au sein de l’entreprise ?
o Oui
o Non
12) La communication interne consiste à améliorer les compétences de l’entreprise ?
o Oui
o Non
13) La communication interne contribue- t- elle au bon déroulement du travail au sein

de l’entreprise ?
o Oui
o Non
14) La communication interne est-elle un facteur efficace pour le développement de

l’entreprise ?
o Oui
o Non
15) Comment se fait la transmission de l’information au niveau de votre organisme ?
o La hiérarchie.
o Collègue.
16) Quels sont les moyens de communication les plus utilisés au sein de l’entreprise ?
o Affichage.
o Réunion
o Téléphone
o Intranet
o Séminaire
o Face à face
o Courrier écrit
105
Annexes
17) Y a-t-il des retards dans la diffusion de l’information ?
o Oui.
o Non.
18) Le message vous parvient-ils facilement au sein de l’entreprise ?
o Oui
o Non
19) Quelle est la langue la plus utilisée au sein de l’entreprise ?
o Arabe.
o Français.
o Kabyle.
20) Trouvez-vous que les messages utilisés par les dirigeants sont faciles à décoder ?
o A). Oui
o B). Non
21). Les moyens écrits sont-ils adéquats à la capacité de compréhension des

informations.
o A). Oui
o B). Non
Merci pour votre collaboration.
106
Table des matières
Table des matières
Table des matières
Remerciements
Dédicace
Liste des tableaux
Liste des figures
Sommaire
Introduction générale............................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : La GRH et la communication globale
Introduction ............................................................................................................................................. 5
Section 1 : Généralités sur la GRH.......................................................................................................... 5
1. Définitions : gestion, RH, GRH .......................................................................................................... 5
1.1. La gestion ..................................................................................................................................... 6
1.2. Les ressources humaines .............................................................................................................. 6
1.3. La gestion des ressources humaines ............................................................................................. 7
2. Evolution de la GRH ........................................................................................................................... 7
2.1. Le taylorisme ................................................................................................................................ 7
2.2. Le fayolisme ................................................................................................................................. 8
2.3. Les théories des relations humaines ............................................................................................. 9
2.4. Les théories X et Y de Douglas McGregor (1906-1964) ........................................................... 11
2.5. Frederick Herzberg et la théorie des deux facteurs .................................................................... 12
3. Objectifs de la GRH .......................................................................................................................... 13
3.1. Objectif explicite ........................................................................................................................ 13
3.1.1. Attirer .................................................................................................................................. 13
3.1.2. Retenir ................................................................................................................................. 14
3.1.3. Former (Développer) ........................................................................................................... 14
3.1.4. Motiver et satisfaire ............................................................................................................. 14
3.2. Les objectifs implicites ............................................................................................................... 14
3.2.1. L’accroissement de la productivité ...................................................................................... 14
3.2.2. L’amélioration de la qualité de vie au travail ...................................................................... 15
3.2.3. Le respect de cadre juridique ............................................................................................... 15
3.3. Les objectifs à long terme........................................................................................................... 15
4. Les activités de la GRH ..................................................................................................................... 15
4.1. Recrutement................................................................................................................................ 15
4.1.1. Définition du recrutement.................................................................................................... 16
4.1.2. Les objectifs du recrutement ............................................................................................... 16
107
Table des matières
4.2. La rémunération ......................................................................................................................... 16

4.2.1. Définition de la rémunération .............................................................................................. 16
4.2.2. Les objectifs de la rémunération.......................................................................................... 17
4.3. L’évaluation du rendement ......................................................................................................... 17
4.3.1. Définition de L’évaluation du rendement ............................................................................ 17
4.3.2. Les objectifs de l’évaluation du rendement ......................................................................... 18
4.4. La formation ............................................................................................................................... 18
4.4.1. Définition de La formation .................................................................................................. 18
4.4.2. L’objectif de la formation .................................................................................................... 19
4.5. La communication ...................................................................................................................... 19
4.5.1. Définition de la communication .......................................................................................... 19
4.5.2. Les objectifs de la communication ...................................................................................... 20
4.6. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) .......................................... 20
4.6.1. Définition de GPEC............................................................................................................. 21
4.6.2. Les objectifs de la GPEC ..................................................................................................... 21
Section 2 : La communication globale .................................................................................................. 22
1. Historique et évolution de la communication globale ....................................................................... 22
1.1. Evolution du concept de la communication ............................................................................... 22
1.2. Définition de la communication globale .................................................................................... 23
2. Les éléments de la communication.................................................................................................... 24
2.1. Le message ................................................................................................................................. 24
2.2. L`émetteur .................................................................................................................................. 25
2.3. Le récepteur ................................................................................................................................ 25
2.4. Le canal ...................................................................................................................................... 25
2.5. Le codage ................................................................................................................................... 25
2.6. Le décodage................................................................................................................................ 25
2.7. Le bruit ....................................................................................................................................... 25
2.8. Le feed-back (effet de retour ou rétroaction) ............................................................................. 25
3. Les différents types de la communication ......................................................................................... 26
3.1. La stratégie externe .................................................................................................................... 26
3.1.1. La communication commerciale ......................................................................................... 26
3.1.2. La communication produit .................................................................................................. 27
3.1.3. La communication de marque ............................................................................................. 27
3.1.4. Communication institutionnelle .......................................................................................... 27
108
Table des matières
3.1.5. Communication de crise ...................................................................................................... 27

3.2. La stratégie interne ..................................................................................................................... 27
3.2.1. Communication institutionnelle .......................................................................................... 27
3.2.2. Communication de crise ...................................................................................................... 27
3.2.3. Communication sociale ....................................................................................................... 28
3.3. Distinction entre la communication interne et externe de l’entreprise ....................................... 28
4. Les dimensions de la communication................................................................................................ 29
4.1. Dimension structurelle ............................................................................................................... 29
4.2. Dimension décisionnelle ............................................................................................................ 29
4.3. Dimension psychologique .......................................................................................................... 30
4.4. Dimension sociale ...................................................................................................................... 30
5. Le processus de la communication .................................................................................................... 30
5.1. Le processus de perception......................................................................................................... 30
5.2. Le processus d’influence de la communication .......................................................................... 31
5.2.1. Prise de conscience .............................................................................................................. 32
5.2.2. La connaissance ................................................................................................................... 32
5.2.3. L'attrait................................................................................................................................. 32
5.2.4. Préférence ............................................................................................................................ 32
5.2.5. La conviction ....................................................................................................................... 32
5.2.6. L’achat ................................................................................................................................. 32
Conclusion ............................................................................................................................................. 33
Chapitre 2 : La communication interne et l’efficacité de l’entreprise
Introduction ........................................................................................................................................... 34
Section 1 : La communication interne ................................................................................................... 34
1. Histoire de la communication interne................................................................................................ 34
2. Définition de la communication interne ............................................................................................ 35
3. Les différents moyens et outils de la communication interne ........................................................... 37
3.1. Les moyens écrits ....................................................................................................................... 37
3.1.1. Le journal d’entreprise ........................................................................................................ 37
3.1.2. La boite à idées .................................................................................................................... 38
3.1.3. Les panneaux d’affichage .................................................................................................... 38
3.1.4. Les notes flash ..................................................................................................................... 38
3.1.5. La note de service ................................................................................................................ 38
3.1.6. La revue de presse ............................................................................................................... 39
109
Table des matières
3.1.7. Le compte rendu de réunion ................................................................................................ 39

3.1.8. Le livret d’accueil ................................................................................................................ 39
3.1.9. La documentation ................................................................................................................ 40
3.2. Les moyens oraux....................................................................................................................... 40
3.2.1. Les réunions ........................................................................................................................ 40
3.2.2. Les réunions de service ....................................................................................................... 40
3.2.3. Les réunions interservices ................................................................................................... 40
3.2.4. Les entretiens ....................................................................................................................... 41
3.2.5. La conférence ...................................................................................................................... 41
3.2.6. Le séminaire ........................................................................................................................ 41
3.3. Les moyens électroniques........................................................................................................... 41
3.3.1. Le journal électronique ........................................................................................................ 41
3.3.2. L’internet ............................................................................................................................. 42
3.3.3. L’intranet ............................................................................................................................. 42
3.3.4. Les messageries électroniques ............................................................................................. 42
3.3.5. La téléconférence................................................................................................................. 42
4. Les formes de la communication interne........................................................................................... 42
4.1. La communication descendante (hiérarchique) .......................................................................... 42
4.2. La communication ascendante (salariale)................................................................................... 43
4.3. La communication horizontale (latérale).................................................................................... 44
5. Les objectifs de la communication interne ........................................................................................ 45
5.1. Informer ...................................................................................................................................... 45
5.2. Impliquer et motiver ................................................................................................................... 45
5.3. Fédérer ........................................................................................................................................ 45
5.4. Animer la vie organisationnelle................................................................................................. 45
Section 2 : Le rôle de la communication interne dans l’efficacité de l’entreprise ................................ 46
1. La place de la communication interne dans l’entreprise ................................................................... 46
1.1. Rattachement des services de communication interne ............................................................... 46
1.1.1. La subordination au domaine social .................................................................................... 47
1.1.2. La spécialisation et l’autonomie .......................................................................................... 47
1.1.2. L’intégration ........................................................................................................................ 48
1.2. Les relations publiques internes ................................................................................................. 49
2. Les obstacles de la communication interne dans l’entreprise ............................................................ 50
2.1. La résistance à communiquer parmi les cadres .......................................................................... 50
110
Table des matières
2.2. Le paradoxe de la communication .............................................................................................. 50

2.3. Le coût de la communication interne ......................................................................................... 50
2.4. La « déspécialisation » de la communication interne ................................................................. 50
2.5. L’évaluation est le talon d’Achille de la communication ........................................................... 51
2.6. Le décalage entre les messages et la réalité du terrain ............................................................... 51
2.7. Une combinaison de causes ........................................................................................................ 51
3. Mesurer l’efficacité de la communication interne dans l’entreprise ................................................. 52
3.1. Étape 1 : Mesurer la sensibilisation des employés ..................................................................... 53
3.2. Étape 2 : Mesurer les changements comportementaux .............................................................. 54
3.3. Étape 3 : Mesurer l’impact économique et commercial de la communication interne............... 54
4. L’importance de la communication interne pour l’efficacité de l’entreprise ................................... 56
4.1. Le rôle de la communication interne dans l’entreprise............................................................... 57
4.2. Influence de la communication interne sur l’entreprise ............................................................. 57
4.3. L’importance de la communication interne sur la productivité de l’entreprise .......................... 58
4.4. L’importance de la communication dans la fonction RH ........................................................... 58
4.5. Le lien entre la communication interne et la motivation ............................................................ 59
4.5.1 Selon Marie-Dominique Pujol et Bruno Chapuis ................................................................. 59
4.5.1.1. Les réunions d’information .......................................................................................... 60
4.5.1.2. Les réunions de service ................................................................................................ 60
4.5.2 Selon Christine Don jean et Cobut Eric................................................................................ 60
4.6. La motivation par la communication .......................................................................................... 61
Conclusion ............................................................................................................................................. 62
Chapitre 3 : Impact de la communication interne sur l’efficacité de SONATRACH
Introduction ........................................................................................................................................... 63
Section 1 : Organisation de la macrostructure de SONATRACH......................................................... 63
1. Historique de SONATRACH ............................................................................................................ 63
2. Missions de SONATRACH .............................................................................................................. 65
3. Organisation Générale de SONATRACH ......................................................................................... 65
3.1. La Direction Générale ................................................................................................................ 66
3.2. Les structures Fonctionnelles centrales ...................................................................................... 67
3.2.1. La Direction Corporate Stratégie, Planification & Economie « SPE » ............................... 67
3.2.2. La Direction Corporate Finance « FIN » ............................................................................. 67
3.2.3. La Direction Corporate Business Development et Marketing « BDM »............................. 68
3.2.4. La Direction Corporate Ressources Humaines « RHU » .................................................... 68
111
Table des matières
3.2.5. La Direction Centrale Procurèrent et Logistique « P&L » .................................................. 68

3.2.6. La Direction Centrale Ressources Nouvelles « REN » ....................................................... 69
3.2.7. La Direction Centrale Engineering &Projet Management « EPM » ................................... 69
3.2.8. La Direction Centrale Juridique « JUR » ............................................................................ 69
3.2.9. La Direction Centrale Digitalisation et Système d’Information « DSI » ............................ 69
3.2.10. La Direction Centrale Santé, Sécurité, Environnement « HSE » ...................................... 70
3.2.11. La Direction Centrale Recherche et Développement « R&D » ......................................... 70
3.3. Les Activités Opérationnelles..................................................................................................... 70
3.3.1. Activité Exploration-Production (E&P) .............................................................................. 70
3.3.2. Activité Transport par Canalisations (TRC) ........................................................................ 71
3.3.3. Activité Liquéfaction et séparation (LQS) .......................................................................... 71
3.3.4. Activité Raffinage et Pétrochimie (PRC) ............................................................................ 71
3.3.5. Activité Commercialisation (COM) .................................................................................... 71
Section 2 : Analyse et interprétation des résultats ................................................................................. 73
1. Présentation de la méthode de recherche........................................................................................... 73
1.1. La méthode ................................................................................................................................. 73
1.2. La technique ............................................................................................................................... 73
1.3. La pré- enquête ........................................................................................................................... 73
1.4. Le questionnaire ......................................................................................................................... 74
1.5. La population d’étude ................................................................................................................. 74
1.6. L’échantillon .............................................................................................................................. 74
1.7. Les difficultés rencontrées.......................................................................................................... 74
2. Présentation, analyse et interprétation des résultats du questionnaire ............................................... 75
Conclusion ............................................................................................................................................. 96
Conclusion générale .............................................................................................................................. 97
Bibliographie ......................................................................................................................................... 99
Annexes ............................................................................................................................................... 103
Table des matières ............................................................................................................................... 107
Résumé
112
Résumé
Cette étude porte sur « La communication interne vecteur d’efficacité d’entreprise ».

Elle a eu pour objectif de savoir si l’entreprise porte attention à la communication interne, de
connaître le rôle de la communication interne dans le développement de l’entreprise
Algérienne, de découvrir les moyens de la communication interne utilisés par l’entreprise
SONATRACH et d’acquérir de nouvelles connaissances de la vie professionnelle.
Pour ce faire, nous avons opté pour la méthode du questionnaire. Les résultats obtenus
dans ce travail après l’analyse des données du questionnaire ont montré que la communication
interne joue un rôle primordial dans l’entreprise et elle est l’un des facteurs de la réussite de
l’entreprise.
Mots clés : Communication, Communication interne, Gestion des ressources humaines,

entreprise.
Summary
This study focuses on "Internal communication as a vector of business efficiency". Its

objective was to know if the company pays attention to internal communication, to know the
role of internal communication in the development of the Algerian company, to discover the
means of internal communication used by the company SONATRACH and to acquire new
knowledge of professional life.
To do this, we opted for the questionnaire method. The results obtained in this work
after the analysis of the data of the questionnaire showed that the internal communication
plays an essential role in the company and it is one of the factors of the success of the
company.
Keywords: Communication, Internal communication, Human resources management,

company.

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UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI TIZI-OUZOU

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES

DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION

Mémoire de fin de cycle

La communication interne vecteur de

Nous remercions Dieu le tout puissant de nous

Nous tenons à remercier nos parents pour tous

Nos vifs remerciements à Mme SALMI pour avoir

A toutes les personnes qui ont participé de près

MES CHÈRES PARENTS

Aucune dédicace ne saurait exprimer mon respect, mon amour

Je vous remercie pour tout le soutien que vous me portez depuis

Mes très chères sœurs : Sadia, Lilia, Sabrina, Dalila. En témoigne

de ma profonde tendresse, je vous souhaite une vie pleine de

Melissa A ma mère et mon père, pour leur amour, leurs conseils

ainsi que leur soutien inconditionnel, à la fois moral et

Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués et

le fruit de votre soutien infaillible.

Tableau 1 : Les étapes du processus de perception ............................................................................... 31

Figure 1 : Pyramide des besoins Abraham Maslow .............................................................................. 11

Introduction générale ................................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : LA GRH ET LA COMMUNICATION GLOBALE

Section 1 : Généralités sur la GRH .............................................................................................. 5

Section 2 : La communication globale ........................................................................................ 22

CHAPITRE 2 : LA COMMUNICATION INTERNE ET L‟EFFICACITE DE

Section 1 : La communication interne ......................................................................................... 34

Section 2 : Le rôle de la communication interne dans l‟efficacité de l‟entreprise ..................... 46

CHAPITRE 3 : IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR

Section 1 : Organisation de la macrostructure de SONATRACH .............................................. 63

Section 2 : Analyse et interprétation des résultats ....................................................................... 73

Conclusion générale .................................................................................................................... 97

Annexes ....................................................................................................................................... 103

Table des matières ....................................................................................................................... 107

L'histoire de la communication est aussi ancienne que celle de l'humanité. L’Homme

Aujourd’hui, la communication interne qui est un élément primordial le plus pratique,

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- Acquérir des connaissances dans le domaine de la communication interne entre des

- Déterminer le rôle de la communication sur la motivation des salariés.

- Avoir une expérience semi professionnelle, dans notre domaine de la communication

- Clarifier le rôle de la communication interne dans l’entreprise.

- Acquérir de nouvelle connaissance de la vie professionnelle.

1- La communication interne joue un rôle primordial dans l’entreprise.

2- La communication interne est l’un des facteurs de la réussite de l’entreprise.

Le premier chapitre, intitulé : « La GRH et la communication global », est consacré à

Dans le deuxième chapitre, intitulé « La communication interne et l’efficacité de

Le troisième chapitre, intitulé « l’impacte de la communication interne sur l’efficacité

Actuellement, l’homme est un facteur très important dans le développent et la

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