CHAPITRE 4 : LE TABLEAU DE BORD ET LES RATIOS (SYNTHESE)

I. Principe et objectif du tableau de bord :

A / Le principe :

Le responsable d'agence s'assure que les objectifs sont atteignables. Il contrôle les résultats grâce au
tableau de bord. Ce document regroupe des indicateurs qui comparent les réalisations et les objectifs
fixés. On peut détecter les retards et prendre des actions correctrices.

B / Les objectifs :

Le tableau de bord favorise le dialogue et permet d'échanger des informations pour réduire les
écarts. Il augmente la motivation et la cohésion en reflétant les performances des collaborateurs.

Il permet également de suivre l'activité en mettant en évidence les performances individuelles, les
écarts par rapport aux objectifs, les performances des autres agences et l'évolution des résultats
dans le temps.

Enfin, il favorise la prise de décision en permettant de fixer les objectifs, d'identifier les actions à
mener pour améliorer les performances, de choisir les mesures correctrices en cas de retard et de
trouver des solutions pour éviter que les retards se reproduisent.

II. Les indicateurs du tableau de bord :

A / Le choix des indicateurs :

Les indicateurs du tableau de bord sont choisis en fonction des domaines importants pour le
responsable d'agence. Ils doivent être significatifs, en nombre limité (environ une dizaine),
pertinents, fiables, simples à mesurer et à utiliser, précis, actualisés et acceptés.

B / Les indicateur utilisés :

Les indicateurs utilisés dans le tableau de bord couvrent tous les aspects essentiels du
fonctionnement et des performances de l'agence. Ils quantifient les résultats commerciaux tels que
le nombre de nouveaux clients, la qualité des clients, le taux d'équipement, etc.

Ils analysent également la rentabilité et les risques, les niveaux de service, la satisfaction des clients,
et d'autres indicateurs comme les parts de marché et le taux de pénétration.

C / L’évaluation et les mesures correctrices éventuelles :

Les objectifs et réalisations de 2021 sont regroupés dans un tableau de bord. On mesure le taux de
réalisation en comparant les objectifs avec les réalisations. Le taux de réalisation peut être calculé à
un point de passage, généralement en mai. On compare les réalisations de cette période avec
l'objectif fixé pour déterminer s'il y a un retard éventuel. Le taux de réalisation est calculé en utilisant
la formule : Taux de réalisation = Réalisations/Objectifs x 100.
 III. Les ratios

A / Les ratios de la prospection téléphonique :

Les ratios sont des rapports entre différentes grandeurs significatives. Ils permettent d’évaluer les
performances du conseiller par rapport aux autres collaborateurs ou l’évolution des performances
dans le temps.
Pour la prospection téléphonique, voici quelques ratios importants :

- Le taux de validité du fichier, qui mesure le nombre de contacts utiles par rapport au nombre total
de personnes dans le fichier.

- La mesure de la performance au téléphone, qui évalue le nombre de rendez-vous obtenus par

- Le taux de concrétisation ou de transformation, qui mesure le nombre de ventes réalisées par

- Le ratio de concrétisation de l’effort de prospection, qui évalue le nombre de nouveaux clients par
rapport au nombre total de clients.

Ces ratios permettent de mesurer la capacité d’argumentation, la capacité de conclure par téléphone
et la productivité d’une action de prospection.

B / Les autres ratios :

Voici quelques ratios importants liés à la contribution du chargé de clientèle et à la productivité des
rendez-vous :

- La contribution du chargé de clientèle au PNB de l’agence, qui mesure le PNB du chargé de clientèle
par rapport au PNB total de l’agence.

- La productivité des rendez-vous, qui évalue le PNB réalisé lors des rendez-vous par rapport au
nombre de rendez-vous.

- Le taux de satisfaction des clients, qui mesure le nombre de clients satisfaits par rapport au nombre
de clients interrogés.

- L’évolution du PNB, qui calcule le pourcentage de variation du PNB d’une année à l’autre.

- Le taux de rendement brut et net d’une opération commerciale, qui évaluent le succès d’une
opération commerciale en comparant le nombre de réponses obtenues ou les ventes réalisées par
rapport au nombre de messages envoyés ou au coût de l’opération commerciale.

Ces ratios permettent d’évaluer la performance du chargé de clientèle, la satisfaction des clients et le
succès des opérations commerciales.
 CHAPITRE 5 : LA GESTION DES RISQUES

I. Le risque lié aux relations entre le client et la banque

A / Les signaux d’alerte :

Voici une synthèse sur le risque lié aux relations entre le client et la banque :

- Les signaux d'alerte sont importants pour détecter les risques potentiels dans la relation client-
banque.

- Les comportements suspects du client, tels que le refus de répondre à certaines questions, les
incohérences dans les affirmations, les mensonges évidents ou les documents falsifiés, peuvent être
des indicateurs de risque.

- Le fonctionnement des comptes peut également être un signal d'alerte, comme des revenus
disproportionnés par rapport à la profession du client, des rejets de prélèvements, des chèques sans
provision, des découverts réguliers, des dépôts fréquents de chèques ou d'espèces, des opérations
d'un montant très élevé ou des comptes inactifs.

- La difficulté à rembourser un crédit peut également indiquer un risque, que ce soit une mauvaise
gestion des dépenses ou une situation de surendettement.

Il est important pour le conseiller de repérer ces signaux d'alerte afin de prendre les mesures
nécessaires pour protéger les intérêts de la banque et du client

B / Les procédures internes :

Une synthèse sur les procédures internes en matière de gestion des risques dans les banques :

- Chaque établissement bancaire a ses propres procédures internes pour limiter les risques et se
conformer aux réglementations en vigueur.

- Lorsque certaines opérations dépassent les délégations accordées au personnel de l'agence, comme
l'octroi d'un crédit important ou une opération à risque, le dossier est transmis aux services
spécialisés ou au siège.

- Les conseillers ou directeurs d'agence ont une capacité d'engagement limitée et doivent obtenir des
autorisations de leur hiérarchie pour des décisions au-delà de leur délégation.

- Les établissements financiers doivent agir en conformité avec les règlements et normes internes,
ainsi qu'avec les principes éthiques propres à leur activité.

- Une fonction de conformité est mise en place dans chaque établissement pour veiller au respect
des réglementations et identifier les risques de non-conformité.
 II. La prévention et la gestion du risque client

Le conseiller joue un rôle crucial dans la limitation des risques en effectuant des contrôles et en
utilisant des outils. Il doit être vigilant lors de l'ouverture de compte, en vérifiant l'identité du client
et en obtenant des informations sur sa situation financière.

De plus, lors de l'octroi de moyens de paiement ou de l'accord d'un crédit, le conseiller doit prendre
en compte la capacité financière du client et mettre en place des garanties si nécessaire. Il est
également important pour le conseiller de suivre régulièrement la situation de ses clients afin de
détecter de nouveaux risques.

III. La clientèle fragile

Depuis la loi de régulation et de séparation des activités bancaires de juillet 2013, les banques ont
l'obligation de détecter les clients en situation de fragilité financière.

Cela vise à favoriser l'inclusion bancaire. À partir du 1er novembre 2020, un client est considéré
comme fragile s'il cumule 5 irrégularités de paiement dans le même mois, s'il est inscrit au FCC
pendant 3 mois consécutifs ou s'il a un dossier de surendettement en cours.

Cette clientèle bénéficie d'une offre spécifique facturée au maximum 3 € par mois et d'un
plafonnement des frais d'incidents à 20 € par mois et 200 € par an. De plus, tous les clients identifiés
comme "fragiles financièrement" bénéficient d'un plafonnement des frais d'incidents à 25 € par
mois.