"La marque employeur comme outil de

fidélisation. Le cas de Delhaize le Lion."

Taburiaux-Meunier, Mélusine

ABSTRACT

Si les chercheurs ont maintes fois étudié les effets et constituants de la marque employeur via le prisme
de l’attraction des talents, ils ne se sont – à notre connaissance – quasiment pas intéressés aux apports
des fondements de la marque employeur du point de vue de la fidélisation (Charbonnier-Voirin, Poujol, et
Vignolles, 2016 ; Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018). Pourtant, puisqu’ils jouent un rôle dans l’attraction
des talents, il nous semble légitime de se demander si les fondements de la marque employeur jouent
également un rôle dans le processus de fidélisation du personnel. Plusieurs auteurs ont déjà émis l’idée
que « la marque employeur améliorerait la fidélité des salariés (Ambler et Barrow, 1996 ; Backhaus et
Tikoo, 2004 ; Gaddam, 2008 ; Kapoor, 2010) » (Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018) mais, à la suite à leur
revue de la littérature scientifique Charbonnier-Voirin et Lissillour (2018) expliquent qu’« aucune étude n’a,
à [leur] connaissance, examiné les liens entre marque employeur et fidélité, concept qui renvoie lui-même
à des difficultés d’ordre théorique » (Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018, p. 102). Nous avons cependant
trouvé une autre étude, celle de Priyadarshi (2011) se posant la question de « l’image de la marque
employeur » comme prédicteur de la satisfaction au travail, de l’engagement affectif et du turnover ainsi
qu’une troisième établissant plus spécifiquement un lien avec l’engagement affectif uniquement (Hanin,
Stinglhamber, et Delobbe, 2013) Dès lors, nous...

CITE THIS VERSION

Taburiaux-Meunier, Mélusine. La marque employeur comme outil de fidélisation. Le cas de Delhaize le

Lion.. Faculté des sciences économiques, sociales, politiques et de communication, Université catholique
de Louvain, 2019. Prom. : Perin, Emmanuelle. http://hdl.handle.net/2078.1/thesis:22431

Le dépôt institutionnel DIAL est destiné au dépôt DIAL is an institutional repository for the deposit
et à la diffusion de documents scientifiques and dissemination of scientific documents from
émanant des membres de l'UCLouvain. Toute UCLouvain members. Usage of this document
utilisation de ce document à des fins lucratives for profit or commercial purposes is stricly
ou commerciales est strictement interdite. prohibited. User agrees to respect copyright
L'utilisateur s'engage à respecter les droits about this document, mainly text integrity and
d'auteur liés à ce document, principalement le source mention. Full content of copyright policy
droit à l'intégrité de l'œuvre et le droit à la is available at Copyright policy
paternité. La politique complète de copyright est
disponible sur la page Copyright policy

Available at: http://hdl.handle.net/2078.1/thesis:22431 [Downloaded 2024/04/16 at 08:29:16 ]

 Faculté des sciences économiques,
sociales, politiques et de communication

La marque employeur comme outil

de fidélisation des salariés
Le cas de Delhaize Le Lion
Annexes

Auteur : Mélusine Taburiaux-Meunier

Promoteur(s) : Emmanuelle Perin
Lecteur(s) : Philippe Depaepe
Maître de stage : Pierre Dosogne
Année académique 2018-2019
Master 120 en gestion des ressources humaines
 REMERCIEMENTS
La première personne à laquelle je souhaite témoigner ma
gratitude est le professeur Emmanuelle Perin pour sa
disponibilité, sa confiance et ses conseils éclairés.

Ensuite, ce travail n’aurait jamais pu prendre forme sans mon

maître de stage, Pierre Dosogne, qui m’a permis de réaliser une
aventure merveilleuse chez Delhaize durant laquelle j’ai beaucoup
appris.

Je me dois également d’adresser mes remerciements à ses

collègues, Julie van der Heyden et Audrey Van Impe, qui ont
soutenu la réalisation de mon travail dans l’entreprise, ainsi qu’à
chaque collaborateur qui s’est montré disposé à répondre à mes
interrogations.

L’écriture d’un mémoire est l’aboutissement d’un cycle de

formation. Je tiens donc à témoigner toute ma reconnaissance
envers mes professeurs et assistants qui ont chacun participé au
développement de mes compétences et de mon recul critique.

Enfin, je souhaite remercier mes proches et mes amis pour le

soutien constant et le temps qu’ils m’ont accordé dans l’écriture
de ce mémoire.
« Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas dans le bilan de l’entreprise :
sa réputation et ses hommes »

Henry Ford

« Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de votre entreprise »

Richard Branson
 TABLE DES MATIERES
Introduction ....................................................................................................................... 7

Partie 1 : Cadre théorique .................................................................................................. 9

1. La fidélisation du personnel ................................................................................................ 9
Les enjeux de la fidélisation .............................................................................................. 9
Les définitions de la fidélisation ...................................................................................... 11
1.2.1 Retenir ou fidéliser ................................................................................................................... 11
1.2.2 Le turnover, l’intention de quitter et l’intention de rester ...................................................... 12
1.2.3 La fidélisation et la fidélité ....................................................................................................... 13
1.2.3.1 La fidélisation par l’entreprise ........................................................................................ 13
1.2.3.2 La fidélité du salarié ........................................................................................................ 14
Les manifestations de la fidélité organisationnelle ......................................................... 16
Les déterminants de la fidélité organisationnelle ........................................................... 19
1.4.1 La motivation............................................................................................................................ 21
1.4.2 La satisfaction professionnelle ................................................................................................. 22
1.4.3 Engagement et implication au travail ...................................................................................... 24
1.4.3.1 Les déterminants de l’implication au travail ................................................................... 25
1.4.3.2 La classification de Allen et Meyer ................................................................................. 26
1.4.3.3 Le modèle de Schaufeli et Bakker ................................................................................... 26
Le processus de fidélisation............................................................................................. 27
Les pratiques de fidélisation ............................................................................................ 28
2. La marque employeur ....................................................................................................... 30
La mise en contexte......................................................................................................... 30
Les définitions de la marque employeur ......................................................................... 31
Les enjeux et conséquences internes de la marque employeur ..................................... 32
Les dimensions de la marque employeur ........................................................................ 34
3. La fidélisation et la marque employeur, deux concepts convergents ................................ 39
La théorie de l’identité sociale et le contrat psychologique............................................ 40
Les pratiques de GRH et la fidélisation ............................................................................ 44
La marque employeur et la fidélisation ........................................................................... 46
4. Conclusion de la partie théorique ...................................................................................... 49

Partie 2 : Cadre empirique................................................................................................ 51

1. Méthodologie ................................................................................................................... 51
Contextualisation et élaboration de la question de recherche ....................................... 52
 Construction de la grille d’entretien................................................................................ 54
Constitution et description de l’échantillon .................................................................... 55
2. Résultats ........................................................................................................................... 57
2.1.1 Attributs fonctionnels, économiques et psychologiques primordiaux .................................... 57
2.1.2 Satisfaction ............................................................................................................................... 59
2.1.3 Identification ............................................................................................................................ 60
2.1.4 Implication................................................................................................................................ 62
2.1.5 IQ .............................................................................................................................................. 64
2.1.6 Fidélité ...................................................................................................................................... 66
2.1.7 Facteurs d’attractivité ........................................................................ Erreur ! Signet non défini.
2.1.8 Contrat psychologique ............................................................................................................. 67
2.1.9 support organisationnel perçu ........................................................... Erreur ! Signet non défini.
2.1.10 Rapport à l’employeur ......................................................................................................... 68
2.1.11 Conclusions .......................................................................................................................... 57
3. Discussion ..................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
4. Limites .............................................................................................................................. 71

Conclusion ....................................................................................................................... 74

Bibliographie................................................................................................................ LXXV
 7.

Introduction

Nous l’entendons à tort et travers, la guerre des talents a commencé et n’est pas près
de prendre fin si nous en croyons les études démographiques (Fabi et al., 2014). En effet, la
main d’œuvre va se raréfier et les talents seront de plus en plus difficiles à trouver et à attirer
(Dychtwald, Erickson et Morison, 2006 dans Fabi et al., 2014). Ce défi est d’autant plus
important pour les organisations ayant souffert de la crise. Leur image a été mise à mal à la
suite des mesures qu’elles ont dû prendre telles que les licenciements et les restructurations et
la confiance de leurs employés s’en est vue affaiblie (Rousseau, 1995 dans Giraud et al.,
2012). C’est le cas de l’entreprise Delhaize Le Lion qui a dû faire face à la crise économique
et qui tente maintenant de reprendre sa place de leader sur le marché.

Une fois les talents attirés, il sera avant tout question de les fidéliser afin d’inciter chez eux
des comportements bénéfiques à l’entreprise, de permettre un développement des
compétences et par là même, celui du capital humain de l’organisation (Guerfel-Henda et
Guilbert, 2008).

Si les chercheurs ont maintes fois étudié les effets et constituants de la marque employeur via
le prisme de l’attraction des talents, ils ne se sont – à notre connaissance – quasiment pas
intéressés aux apports des fondements de la marque employeur du point de vue de la
fidélisation (Charbonnier-Voirin, Poujol, et Vignolles, 2016 ; Charbonnier-Voirin et
Lissillour, 2018).

Pourtant, puisqu’ils jouent un rôle dans l’attraction des talents, il nous semble légitime de se
demander si les fondements de la marque employeur jouent également un rôle dans le
processus de fidélisation du personnel. Plusieurs auteurs ont déjà émis l’idée que « la marque
employeur améliorerait la fidélité des salariés (Ambler et Barrow, 1996 ; Backhaus et Tikoo,
2004 ; Gaddam, 2008 ; Kapoor, 2010) » (Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018) mais, à la
suite à leur revue de la littérature scientifique Charbonnier-Voirin et Lissillour (2018)
expliquent qu’« aucune étude n’a, à [leur] connaissance, examiné les liens entre marque
employeur et fidélité, concept qui renvoie lui-même à des difficultés d’ordre théorique »
(Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018, p. 102). Nous avons cependant trouvé une autre
étude, celle de Priyadarshi (2011) se posant la question de « l’image de la marque
employeur » comme prédicteur de la satisfaction au travail, de l’engagement affectif et du
8.

turnover ainsi qu’une troisième établissant plus spécifiquement un lien avec l’engagement
affectif uniquement (Hanin, Stinglhamber, et Delobbe, 2013)

Dès lors, nous partageons l’avis de Charbonnier-Voirin, Poujol et Vignolles (2016, p. 3) qui
estiment qu’« il existe (…) un réel enjeu à évaluer l’influence de la marque employeur sur les
attitudes et les comportements des salariés ». A travers cette recherche, nous souhaitons
comprendre les relations qu’entretiennent possiblement la fidélisation et le concept de la
marque employeur, et plus précisément, ses attributs. Nous nous interrogeons sur les relations
entre les fondements de la marque employeur et la fidélité des collaborateurs.

Il s’agira dans un premier temps de se pencher sur la documentation scientifique relative à nos
deux thèmes principaux – la fidélisation et la marque employeur – ainsi qu’aux thèmes sous-
jacents à ces thématiques. Après, nous présenterons les données relatives à l’entreprise et à sa
stratégie afin de préciser le cadre dans lequel la recherche a été menée. Par la suite, grâce à
des entretiens semi-directifs et une analyse thématique de leur retranscription, nous pourrons
établir les attentes des salariés de chez Delhaize Le lion. Nous mettrons alors en relation ces
données récoltées avec la littérature scientifique. Ces attentes concordent-elles avec ce qui est
préconisé par les scientifiques en matière de fidélisation ? Concordent-elles encore avec les
constituants de la marque employeur de Delhaize Le Lion ? Ces salariés se sentent-ils fidèles
à l’organisation ? La question qui a dirigé notre recherche est la suivante : Dans quelle
mesure les attributs de la marque employeur jouent-ils un rôle dans la fidélisation du
personnel de Delhaize Le Lion ?

Nous postulons donc que les attributs de la marque employeur influencent l’identification
organisationnelle et, par le biais de cette relation, exercent des effets indirects sur la
satisfaction, l’implication et donc sur l’intention de quitter. Cette relation serait fonction de
variables modératrices telles que les déterminants individuels et contextuels, le respect ou la
violation du contrat psychologique et le soutien organisationnel perçu.

Cette étude s’inscrit avant tout dans une démarche compréhensive, elle ne prétend pas aboutir
à l’émergence de nouveaux apports théoriques. Elle vise à soutenir notre compréhension de la
relation entre la marque employeur et la fidélité des travailleurs.
 9.

Partie 1 : Cadre théorique

Cette partie théorique sera composée de trois chapitres. Il s’agira d’abord de réaliser une
revue de la littérature scientifique disponible sur les notions de fidélisation et de fidélité. Nous
y aborderons les enjeux, les déterminants et les manifestations. Nous définirons ensuite la
marque employeur, ses effets et ses dimensions avant d’aborder un dernier chapitre visant à
nous éclairer sur les liens qui peuvent exister entre ce concept et celui de la fidélisation des
travailleurs. Cette première section a donc pour but de nous permettre d’appréhender les
notions théoriques et de nous éclairer sur les relations entre ces deux thèmes qui nous
semblent très proches. La marque employeur pourrait-elle soutenir le développement du
sentiment de fidélité organisationnelle chez les salariés ?

1. LA FIDELISATION DU PERSONNEL

Après une présentation des différents enjeux inhérents au concept, nous établirons une
clarification des principes de fidélisation et de fidélité ainsi que des différents termes leur
étant liés. Ensuite, nous approfondirons les manifestations et déterminants de la notion de
fidélité grâce aux apports des auteurs Cézanne et Guillon (2013) qui, au regard des
nombreuses lectures sur le sujet, ont réalisé un état de l’art très pertinent sur cette thématique.
Nous développerons les concepts théoriques en lien avec elle. Enfin, nous clôturerons cette
partie sur un éclaircissement du processus et des pratiques de fidélisation.

Les enjeux de la fidélisation

Selon la recherche de Giraud, Roger et Thomines (2012) menée auprès de neuf DRH, la
problématique de la fidélisation est centrale et reste importante, ce y compris en cas de
situation économique difficile car elle offre l’opportunité de développer une vision à long
terme, ce qui est indispensable à une bonne GRH. D’ailleurs, comme premier motif de
fidélisation, leurs répondants énoncent la préparation de la reprise économique. Dans le cas
d’une amélioration de la conjoncture financière, les organisations s’assurent alors de
« pouvoir rebondir » car la fidélisation des salariés influence positivement la productivité et
la performance des organisations (CIPD, 2009; Paul et Anantharaman, 2003 dans Fabi et
al., 2009)

Pour les entreprises qui ont été fortement confrontées aux impacts de la crise, la fidélisation se
10.

révèle donc être un outil précieux. Il a été démontré que celles qui avaient développé de
l’implication auprès de leurs salariés arrivaient plus rapidement à se remettre à flot (Thévenet,
2009). Giraud et al. (2012, p. 54) expliquent qu’elle permet « la survie de l’entreprise qui a
besoin de renforcer des niveaux d’implication organisationnelle devenus faibles suite à un
sérieux impact de la crise économique, et notamment à des suppressions de postes dans le
cadre de plans sociaux ». Les salariés peuvent ressentir ces départs comme une violation de
leur contrat psychologique (Rousseau, 1995). Ils se sont impliqués dans leur travail mais ne
sont pas protégés pour autant. L’entreprise n’a pas respecté ses obligations.

L’enjeu est encore social. Il est question de la remobilisation des salariés – ou de leur
« implication organisationnelle » (Allen et Meyer, 1991 dans Giraud et al., 2012). Pour
Guerfel-Henda et Guilbert (2008), c’est devenir une entreprise citoyenne et « un employeur
de référence ». Intégrer des objectifs sociaux est un investissement stratégique et les
gestionnaires d’entreprise l’ont compris. L’objectif est de construire un cadre offrant « une
évolution professionnelle harmonieuse » à « tous les collaborateurs en s’attaquant aux sources
d’insatisfaction tout en répondant aux objectifs de l’entreprise » Guerfel-Henda et Guilbert
(2008, p.7). Un travailleur satisfait fera plus facilement preuve de comportements bénéfiques
à l’organisation.

Les DRH citent encore comme enjeu celui de la conservation des compétences qui soutient
une meilleure performance de l’entreprise et un maintien de l’avantage compétitif. Les
collaborateurs forment le capital humain et détiennent les compétences pouvant constituer un
avantage concurrentiel (Becker,1964 dans Colle, 2006). Si le taux de turnover des salariés
compétents se voit réduit, cela permet un investissement plus important en formation. Assurer
le développement des compétences des travailleurs est efficace, assurer celui de ceux
disposant d’une ancienneté significative est efficient (Chaminade, 2003 dans Guerfel-Henda
et Guilbert, 2008). Si le personnel n’est pas stable, un retour sur investissement en formation
est irréalisable (Chaminade, 2003 dans Giraud et al., 2012).

La fidélisation du personnel est aussi une question démographique. Pour maintenir son
capital humain, l’entreprise aura à gérer le départ des « papy-boomers » (Guerfel-Henda et
Guilbert, 2008, p. 6). Les candidats se feront plus rares sur le marché du travail qui se
trouvera en tension à cause des départs massifs à la pension. Cela signifie également un perte
en masse d’expériences et de connaissances.
 11.

Enfin, la fidélisation constitue alors aussi un enjeu économique car la perte de ces
compétences et connaissances peut se répercuter sur plusieurs niveaux – notamment au niveau
du client – et donc des bénéfices. Fidéliser son personnel c’est nourrir la fidélisation et la
satisfaction du client.

Les définitions de la fidélisation

Fidélité, fidélisation, rétention, intention de rester, intention de quitter ou turnover sont autant
de concepts qui s’entremêlent et dont il est difficile de cerner le sens de manière individuelle.
Procédons à un éclaircissement des nuances sémantiques de ces termes et de leurs relations
manifestes ou sous-jacentes.

RETENIR OU FIDELISER

Guerfel-Henda et Guilbert (2008) ont mis en lumière que le fait qu’un salarié reste dans
l’entreprise n’est pas directement corrélé à un sentiment de fidélité de sa part. Il faut analyser
les raisons qui soutiennent sa décision de poursuivre le partenariat. Cela découle-t-il « d’une
volonté réelle » ou à l’inverse « d’une sorte de rétention » ? (Giraud et al. 2012, p.45).

Paillé (2011) distingue ces deux termes en tant que politiques de ressources humaines
curatives ou préventives. La rétention tient au premier type de politiques, c’est-à-dire les
curatives. L’entreprise subit le départ de l’employé et elle met en place une stratégie pour le
retenir. Cette démarche a un impact à court terme. La fidélisation, elle, tient des politiques de
ressources humaines (RH) préventives, elle est « proactive et anticipative ». Chaminade
(2003) rejoint Paillé (2011) sur le fait qu’il ne suffit pas de répondre aux attentes déjà
existantes des salariés mais de les détecter et de les contenter avant qu’elles ne surviennent.
Les actions de fidélisation agissent avant que l’employé n’ait l’intention de quitter l’entreprise
(Kwedi, 2011). La démarche s’inscrit sur le long terme. Dans les deux cas, le salarié restera
en entreprise. Dans le cas de la fidélisation, le travailleur fait le choix libre et conscient de
rester dans l’entreprise. Dans celui de la rétention, le choix du salarié se voit plus ou moins
imposé par le risque de perdre des avantages qu’il ne peut retrouver ailleurs (Chaminade,
2010).

Aussi, les deux concepts se rejoignent dans leur finalité. Ils visent tous les deux à sauvegarder
la relation d’emploi (Ndayirata, 2017). Cependant, établir une politique de rétention n’aura
pas les mêmes effets qu’une politique de fidélisation (Paillé, 2011). Garder ses employés à
12.

tout prix n’apporte aucune valeur à l’organisation. Le départ de certains salariés peut s’avérer
bénéfique pour elle car il apporte un renouvellement d’idées et peut permettre à de nouveaux
talents de rejoindre les rangs et de ralentir le vieillissement des effectifs (Colle, 2006).
Identifier les attentes des talents de l’entreprise et tâcher d’y répondre par le biais d’une
approche adaptée s’avèrera nettement plus profitable que de procéder à une rétention de
masse.

LE TURNOVER, L’INTENTION DE QUITTER ET L’INTENTION DE RESTER

Le turnover volontaire correspond au départ volontaire des collaborateurs (Giraud, 2015,

p. 60). Le taux de rotation – ou taux de turnover – équivaut au « rapport entre l’ensemble des
mouvements du personnel, recrutements et départs, d’une période et l’effectif moyen de
l’entreprise pour la période » (Peretti, 2011, p. 240 dans Giraud, 2015).

L’intention de quitter reflète quant à elle plutôt le « désir d’un salarié de volontairement
quitter son entreprise ». Giraud (2015) explique que c’est le meilleur indicateur de l’adoption
d’un comportement de départ réel et reprend les dires de Fishbein et Ajzen (1975, p. 369) : «
la meilleure variable indépendante pour expliquer le comportement d’un individu sera une
mesure de son intention d’adopter ce comportement ». C’est le salarié qui maîtrise son
comportement de départ mais de nombreux parcours décisionnels peuvent déclencher son
intention de quitter (T. W. Lee et al., 1999 dans Giraud, 2015). Colle (2006, p. 84) explique
que selon la quasi-totalité des écrits, « le principal déterminant de l’intention de quitter est
l’insatisfaction au travail ».

L’auteur (2015, p. 61) continue en nous expliquant que « parallèlement à l’intention de quitter
(Steel & Lounsbury, 2009), les deux variables incontournables des modèles de turnover sont
la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle (D. G. Allen et al., 2010; Maertz &
Boyar, 2012) ». Poulain-Rehm (2012, p. 611) indique également que « la satisfaction et
l’implication des salariés sont les principales variables explicatives de leur fidélité à
l’entreprise » (Giraud, 2015).

Vecchio (2000), suivi de Hong et Waheed (2011) ont d’ailleurs pointé le fait qu’il existe une
relation entre la satisfaction au travail et l’intention de quitter où l’intention de quitter est
haute lorsque la satisfaction au travail est basse et inversément. La relation entre satisfaction
et intention de départ est négative (Mobley, 1977 ; Arnold et Feldman, 1982 ; Bluedorn,
1982 ; Hollenbeck et Williams, 1986 ; Tett et Meyer, 1993 ; Hom et Griffeth, 1995 ; Hom et
 13.

Kinicki, 2001 dans Colle, 2006, p. 84). Néanmoins, selon Chatzoglou et al. (2011), cette
relation n’est pas observée en toutes circonstances. Certains individus peuvent rester même
s’ils se sentent insatisfaits. Ce genre de comportement est principalement observé lorsque le
taux de chômage est élevé et que les perspectives d’emplois sont réduites, ce qui a pour
conséquence d’augmenter le côut de départ ressenti (à savoir ce que cela lui coûterait
matériellement et psychologiquement de partir) par l’individu (Adibah Ahmada & Dauda,
2016).

Renaud, Parent et Morin (2014, p. 137) parlent eux de l’intention de rester. L’équipe s’est
intéressée au lien de cette variable avec la satisfaction au travail et a réalisé un recensement de
la documentation sur les déterminants du roulement volontaire qu’ils ont regroupé en trois
catégories. Premièrement, les déterminants organisationnels parmi lesquels la
syndicalisation, la taille de l’entreprise, la formation donnée en entreprise et le salaire sont les
plus influençants. Deuxièmement, leur synthèse présente l’âge, le niveau de scolarité et
l’ancienneté comme les déterminants individuels expliquant au mieux le roulement. Les
autres déterminants seraient moins à même d’expliquer le roulement mais nous ne pouvons
pas tirer de conclusion étant donné le manque de recherches disponibles sur ces thématiques
(état matrimonial, appartenance à une minorité visible…). Troisièmement, leur tableau
récapitulatif indique qu’en termes de déterminants contextuels, ce sont le taux de chômage
ainsi que la disponibilité d’emplois de substitution qui influencent le plus le roulement. Nous
verrons plus tard que cette catégorisation rejoint celle élaborée par Cézanne et Guillon (2013)
concernant les déterminants de la fidélité du salarié.

LA FIDELISATION ET LA FIDELITE

Paillé (2004) établit une distinction entre d’un côté la fidélisation et d’un autre la fidélité qui
fait référence aux conséquences du premier concept. Il explique que « la fidélité insiste sur les
conduites individuelles en situation professionnelle tandis que la fidélisation amène
l’entreprise à mobiliser des dispositifs de management pour obtenir la fidélité de ses salariés »
(Paillé, 2004, p. 5). Elle découle donc des pratiques de fidélisation. Giraud et al. (2012)
parlent de la « fidélité du salarié » et de la « fidélisation par l’entreprise ».

1.2.3.1 La fidélisation par l’entreprise

« L’ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés ».
Voici comment Peretti (2001, p. 260) nous propose de définir la fidélisation des salariés.
14.

L’auteur entend par ces mesures, les pratiques de management mises en place afin que le
salarié démontre des comportements fidèles.

La fidélisation amène ainsi la question de la « qualité des relations professionnelles » (Paillé,

2004, p. 15) et celle de la satisfaction au travail (Wright et Bonnett, 2007 cités dans
Constantinidis et al., 2014). En effet, plusieurs auteurs se regroupent pour acter que « la
satisfaction au travail apparaît comme un vecteur incontournable de la fidélisation du salarié »
(Eskildsen et Nussler, 2000 ; Gosse, Alves, et Sprimont, 2009 ; Lauver et Kristof-Brown,
2001 ; Wright et Bonett, 2007, dans Giraud et al. 2012). Elle renforce l’implication affective
du salarié et par là même son attachement à l’entreprise (Mathieu et Zajac, 1990 ; Meyer,
Allen, et Smith, 1993 ; Meyer, Stanley, Herscovitch, et Topolnytsky, 2002 ; Neveu, 1996 ;
Somers, 1995 dans Giraud et al. 2012).

Nous développerons plus longuement ces nouveaux éléments dans le point 1.3.

1.2.3.2 La fidélité du salarié

Cézanne et Guillon (2013, p. 130) ont établi un tableau synthétique des définitions de la
fidélité. Nous pouvons clairement y voir que trois approches se dessinent dans la définition du
terme. La fidélité peut donc être attitudinale, comportementale ou mixte.

Dans l’approche attitudinale, « la fidélité est une disposition psychologique telle

l’identification, l’attachement ou l’engagement » (Cézanne et Guillon, 2013, p. 129). Les
chercheurs la mesurent via des évaluations qualitatives déclaratives. Les items de mesure
diffèrent en fonction des recherches. Par exemple, il existe une multitude de questionnaires
visant à mesurer l’engagement (Mowday et al., 1982 ; Reichers, 1985 ; Perrot, 2005 dans
Cézanne et Guillon, 2013). Certains auteurs utilisent également l'intention d'absentéisme ou
de performance comme indicateurs (McFarlane-Shore et al., 1990).

Concernant l’approche comportementale, elle considère la fidélité comme « un phénomène

observable, matérialisé dans la relation entre l'employé et l'organisation » (Cézanne et
Guillon, 2013, p. 129). Plusieurs auteurs s’accordent sur l’utilisation du modèle EVLN : Exit,
Voice, Loyalty et Neglect. Ils définissent la fidélité comme l’« une de ces quatre réactions
possibles face à l’insatisfaction. Sa manifestation se traduit d’une part par le fait que le
travailleur reste dans l’entreprise mais aussi par le fait qu’« il adopte (…) une démarche
« constructive » en dépit des sources d’insatisfaction » (Cézanne et Guillon, 2013, p. 129).
Par contre, si l’approche comportementale voit l’Exit comme un comportement en tant que
 15.

tel, dans la troisième approche – l’approche mixte – l’Exit est considéré comme un
indicateur de fidélité.

Tableau n°1 : Les définitions de la fidélité

Approche Indicateur Principales références

Boroff et Lewin (1997),

Identification
Akerlof et Kranton (2005)

Attitudinale Attachement Leck et Saunders (1992)

La fidélité du salarié est une Allen et Meyer (1990),
disposition psychologique, un Johnson et al. (2009), Sverke et
« ressenti » du travailleur vis-à- Engagement
Goslinga (2003), Yee et al.
vis de son organisation. (2009)

Intention d’absentéisme ou de
McFarlane-Shore et al. (1990)
performance

Comportementale Rusbult et al. (1998), Allen et

Modèle EVLN (Exit, Voice,
Tüselman (2009), Mellahi et al.
La fidélité du salarié est un Lovyalty et Neglect)
(2010)
phénomène observable qui se
manifeste dans sa relation avec
l’organisation. Rester tard au travail Sweetman (2001)

Mixte Confiance + Résistance à

Dutot (2004)
l’« Exit »
La fidélité du salarié est une
combinaison d’attitudes et de
comportements, les premières
étant vues soit comme des Ancienneté + Résistance à
facteurs explicatifs des l’Exit + Sentiment Peretti (2005)
seconds, soit comme des d’appartenance
construits complémentaires aux
seconds.

Comme l’expliquent encore Cézanne et Guillon (2013), chaque approche a ses limites.
L’attitudinale est confrontée à des difficultés empiriques liées au fait qu’il est complexe
d’« observer un ressenti ». Les auteurs s’inscrivant dans la démarche comportementale se
trouveront quant à eux face à des difficultés d’interprétation. Les concepts sont plus faciles à
mesurer néanmoins « un même comportement peut être interprété de manières très
différentes ».

C’est pour pallier ces limites que les approches mixtes se sont développées. C’est d’ailleurs le
choix que nous opérons également pour cette recherche.

Si cette synthèse nous amène à percevoir la richesse du concept de fidélité, elle souligne
l’ambiguïté quant à la détermination précise de ses déterminants, ses manifestations et ses
16.

conséquences (Cézanne et Guillon, 2013, p. 131). Comme l’expriment Cézanne et Guillon

(2013) si nous prenons l’exemple de l’implication, certains auteurs la définissent comme un
déterminant (Böckerman et al., 2012), d’autres comme une manifestation (Chen et al., 2002)
ou encore comme une conséquence de la fidélité (Coughlan, 2005). Le turnover, lui, est vu
par Peretti (2005) comme une mesure de la fidélité et par Paillé (2004) comme une
conséquence. Pour clarifier ces notions, les auteurs nous proposent une synthèse des
déterminants, manifestations et conséquences du concept.

Nous baserons notre étude sur la nouvelle définition amenée par les auteurs Cézanne et
Guillon (2013, p. 131). La fidélité serait « une disposition attitudinale d'identification,
attachement, engagement ou confiance se manifestant par différents comportements,
indicateurs de fidélité qui peuvent ou non se cumuler ». Cette définition met en lumière la
notion d’affect. Une véritable fidélité ne peut uniquement tenir à des motifs rationnels ou
contractuels. Cette idée rejoint ce qu’exprimait Schrag (2001 dans Giraud et al., 2012) quant
au fait que les fondements de la fidélité ne tiennent pas aux caractéristiques de ces objets mais
plutôt à « une connexion relationnelle particulière ».

Une distinction doit être établie entre cet affect et :

- Ses manifestions : la fidélité peut être observée grâce à plusieurs indicateurs

comportementaux (turnover, ancienneté, …) ou attitudinaux (échelles de Likert,
analyses de discours, …) « plus ou moins pertinents en fonction du terrain étudié ».
- Ses déterminants : « les origines de l’affect » qui peuvent être de trois types :
« propres à l’individu, contextuels et relationnels ».
- Ses conséquences sur la performance organisationnelle : « meilleure qualité, moindres
retards, … » (Cézanne et Guillon, 2013, p. 131)/

Les manifestations de la fidélité organisationnelle

« Qu’il s’agisse d’indicateurs individuels ou agrégés », les méthodes d’évaluation de la

fidélité sont multiples. Nous en avons déjà cités quelques-uns lors du point précédent mais
des indicateurs connexes peuvent également être mobilisés. Cézanne et Guillon (2013, p. 132)
nous en présentent un tableau synthétique :
 17.

Tableau n°2 : Les indicateurs connexes de fidélité des salariés

Indicateur Principales références

Contrat psychologique Guest et Conway (2002), Naus et al. (2007)

Confiance Alfes et al. (2012), Ashleigh et al. (2012), Eberl

et al. (2012), Searle et Dietz (2012)

Déviance organisationnelle / Biron (2010), Kelloway et al. (2010)

Comportement contre-productif

Intention de départ Griffeth et al. (2000), Griffeth et Hom (2001 ;

2004), Mobley et al. (1979), Neveu (1994),
Steers et Mowday (1981)

Sens du sacrifice Duxbury et Higgins (2001)

Représentation du personnel Antonioli et al. (2004), Deery et Iverson (2005)

Bouche-à-oreille positif Ogbonna et Harris (2013)

Spécificité du capital humain Williamson et al. (1985), Rajan et Zingales

(2000)

Les notions de contrat psychologique et de confiance entre employé et employeur peuvent

par exemple, servir d’indicateurs de fidélité organisationnelle. Encore, « la déviance
organisationnelle, qui se manifeste lorsque le salarié n’adhère pas aux buts de l’organisation,
voire les sabote, les comportements contre-productifs ou encore l’intention de départ
peuvent aussi être lus comme des manifestations de la (non-)fidélité » (Cézanne et Guillon,
2013, p. 132). Parmi ces indicateurs connexes, nous pouvons ajouter le « sens du sacrifice de
certains salariés qui privilégient l’investissement dans leur vie professionnelle » et le bouche-
à-oreille (à savoir, « la propension du salarié à recommander son organisation à différentes
parties prenantes » (Cézanne et Guillon, 2013, p. 132)). Complémentairement à l’implication
organisationnelle, nous pouvons citer la représentation du personnel et plus particulièrement
l’implication syndicale.

Finalement, « le capital humain spécifique, constitué de l’ensemble des connaissances,

savoirs et savoir-faire propres aux employés d’une organisation et dont le champ
d’application est limité à l’extérieur de la relation d’emploi dans laquelle ils ont été
développés, peut être interprété comme un signal de fidélité : les salariés dont le capital
humain est spécifique sont engagés à long terme dans leur relation d’emploi du fait des
18.

obstacles à l’exploitation de leur capital humain dans une autre entité productive » (Cézanne
et Guillon, 2013, p. 132).

Nous pouvons donc ajouter huit indicateurs connexes à notre liste de huit indicateurs de la
fidélité des salariés établis au point 1.2.3.2. Pourtant, Cézanne et Guillon (2013, p. 133) nous
expliquent que « compte tenu de la définition mixte de la fidélité que nous avons
retenue, aucun de ces indicateurs n’est « parfait » ».

Ils définissent leur pertinence selon deux dimensions. Premièrement, les qualités
méthodologiques de l’indicateur, qu’ils déterminent en fonction de deux critères. Leur
facilité de mesure, soit s’il « existe une méthode d’évaluation communément admise et
applicable » – pour exemplifier, l’identification aux buts de l’organisation est bien plus
complexe à mesurer que l’ancienneté – et leur facilité d’interprétation car certains indicateurs
comportementaux ou attitudinaux peuvent manquer de clarté si le « contexte organisationnel
ou psychologique » n’est pas pris en compte. Aussi, « l’ancienneté cumulée n’est pas toujours
délibérée ni signe d’engagement profond, si bien qu’il est risqué de la voir comme un signal
de fidélité sans investigations supplémentaires ». Par contre, l’attachement à l’organisation est
facile à interpréter clairement et rapidement comme une indication de fidélité.
Deuxièmement, les qualités épistémologiques de l’indicateur, « c’est-à-dire la fiabilité et la
robustesse avec laquelle il reflète l’affect ressenti par les salariés ». Les chercheurs ont
également déterminé deux critères pour son évaluation. Le premier est la fiabilité. Il s’agit
d’interpréter si l’indicateur reflète « directement l’affect du salarié ». Par exemple, suivant
leur constat, « le contrat psychologique prend directement en compte les attentes des
salariés ». Comme deuxième critère, ils font le choix de « la validité du construit par rapport
aux différents segments de main d’œuvre ». Il est question de déterminer si l’indicateur est
applicable « à n’importe quel salarié » ou si celui-ci est uniquement pertinent pour une
catégorie précise. Aussi, certains salariés ne peuvent démontrer une implication dépassant les
simples attentes contractuelles du fait des caractéristiques de leur emploi. Inversement, le
bouche-à-oreille peut être pratiqué par tous.
 19.

Figure n°1 : La pertinence des indicateurs de fidélité selon Cézanne et Guillon (2013)

Facilité de mesure

Ses qualités
méthodologiques
Facilité
d'interprétation
Pertinence de
l'indicateur

Fiabilité

Ses qualités
épistémologiques
Validité du construit
par rapport aux
différents segments
de main d'oeuvre

En annexe 2, vous trouverez le tableau récapitulatif des indicateurs selon leurs principales
qualités méthodologiques et épistémologiques réalisé par Cézanne et Guillon (2013) lors de
leur revue de la littérature. Cet outil nous a guidée dans le choix de nos indicateurs pour cette
recherche. (Nous reviendrons sur ce point dans la partie empirique de cette recherche.)

Enfin, il est primordial de saisir que chaque indicateur apportera « un éclairage particulier sur
la notion de fidélité » Cézanne et Guillon (2013, p. 133). Selon l’indicateur choisi, un salarié
pourra très bien être vu comme fidèle alors qu’à travers le prisme d’un autre, il sera considéré
comme non-fidèle.

Les déterminants de la fidélité organisationnelle

Toujours à la suite de leur revue de littérature, Cézanne et Guillon (2013, p. 135) ont été
confrontés à une pluralité de déterminants potentiels de la fidélité organisationnelle. Ils ont
alors élaboré une typologie selon trois catégories basée sur leurs fondements et leurs
implications managériales. Ces trois catégories de déterminants sont « propres à l’individu,
contextuels ou relationnels ».

Les premiers, « propres à l’individu » font référence « aux attributs qui caractérisent le
salarié de manière intrinsèque et à ceux qu’il a acquis par l’expérience ». Parmi ces
caractéristiques intrinsèques se situent « l’âge (Steel et Lounsbury, 2009), la génération
(Giraud, 2012), certains traits de personnalité (Coughlan, 2005) et la « propension
relationnelle » (Bloemer et Odekerken- Schröder, 2006) ». Certains individus auraient donc
20.

une propension plus ou moins forte à la fidélité en fonction de leurs caractéristiques

intrinsèques. Par attributs acquis, il est entendu les propriétés provenant « de la biographie
professionnelle (Searle et Dietz, 2012) ou de l'étape de carrière (Super, 1990) ».

Le deuxième type comprend les déterminants « contextuels » qui « dépendent des conditions
régissant la relation d'emploi et de l’environnement dans lequel elle s’inscrit ». Nous y
retrouvons « les opportunités d'emploi extérieures (Steel et Lounsbury, 2009) et en interne
(Benson, 2006) ou la perception plus ou moins risquée qu'en a le salarié (Allen, 2004) ». La
fidélité peut également être déterminée par « les éléments de contexte personnel (temps de
transport, vie familiale...) [car ils] exercent également un effet sur le stress au travail »
(Cézanne et Guillon, 2013, p. 135).

La troisième et dernière typologie comprend les déterminants « relationnels » qui

« concernent les incitations au travail ». « L'autonomie sur le poste (Gagné et Deci, 2005), le
style de management (Böckerman et al., 2012), et la qualité des relations entre employeur et
syndicats (Deery et Iverson, 2005 ; Freeman, 1980) ainsi qu'entre salariés (Paillé, 2004)
influencent l'engagement au travail ». La position hiérarchique également. Langevin et
Mendoza (2013, dans Cézanne et Guillon, 2013, p. 136) expliquent que le processus
d’implication des managers tient à certaines logiques spécifiques qui ne peuvent être
transposées à tous les niveaux hiérarchiques. Le rôle de la satisfaction est quant à lui trouble.
Il est un « pivot essentiel de l’ancienneté » (Cézanne et Guillon, 2013, p. 136) pour March et
Simon (1958) tandis que Mobley et al. (1979 dans Cézanne et Guillon, 2013, p. 136) le voient
comme un déterminant quelconque. Les auteurs citent également les modes de socialisation
organisationnelle (Eberl et al., 2012 dans Cézanne et Guillon, 2013, p. 136) parmi ces
déterminants, bien qu’ils soient plus rarement pris en compte par la littérature.

Il est primordial de ne pas considérer cette typologie comme « une liste de variables qui
seraient systématiquement significatives ». Le poids de chacun de ces déterminants fluctue
selon l’organisation et le segment de main d’œuvre. Cézanne et Guillon (2013) donnent
l’exemple des « variables propres à l’individu [qui] jouent un rôle dominant pour certains
métiers ». Aussi, le personnel du milieu infirmier a souvent tendance à attirer des individus
prédisposés au dévouement (cf. point 1.4.3.3).

Du fait de notre choix de mener une recherche qualitative, les déterminants « propres à
l’individu » et « contextuels » seront partiellement abordés mais ne constitueront pas la base
principale de notre analyse. Nous nous intéresserons plus en profondeur aux déterminants
 21.

« relationnels » que nous venons de définir comme influençant l’engagement, l’implication et

la satisfaction au travail.

Ces trois notions sont d’ailleurs reprises dans la définition que Chaminade (2003) fait de la
fidélisation du personnel, qui pour lui dépasse la simple motivation. Il estime que la
fidélisation « implique la recherche d’engagement mutuel, d’implication et de satisfaction ».
De leur côté, Guerfel-Henda et Guilbert (2008, p. 8) sont d’avis que ce concept a en vue de
« maintenir la motivation du salarié au travail en renforçant la motivation à rester dans
l’entreprise. » (Guerfel-Henda et Guilbert, 2008, p. 8). Cependant, Poulain-Rehm (2006,
p. 443 dans De Coster, 2011) nous apprend que « le concept de motivation ne permet pas de
décrire et d’expliquer les caractères de la relation entre l’individu et l’organisation, démarche
indispensable pour comprendre la fidélité des salariés à leur entreprise ». D’après ces
définitions, nous apprenons que la notion de motivation n’est pas à considérer comme un
déterminant en tant que tel de la fidélisation mais que ces constructions théoriques sont
fortement liées.

Définissons ces nouvelles notions afin de cerner les relations qu’elles entretiennent avec la
fidélité.

LA MOTIVATION

De nombreuses définitions du terme ont pu éclore depuis ses premières apparitions dans les
recherches de Tolman (1932) et Lewin (1936) (Roussel, 2000). Néanmoins, depuis une
vingtaine d’années, il semble y avoir un consensus entre les auteurs sur les dimensions de la
notion. Roussel (1996 ; 2000, p. 4) estime que la définition apportée par Vallerand et Thill
(1993, p. 18) est « la plus représentative des apports des psychologues majeurs du domaine ».
La voici : « Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de
décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité
et la persistance du comportement » (Vallerand et Thill, 1993, p. 18 dans Roussel, 2000).

Roussel (2000, p. 4) analyse cette définition. Il énonce que celle-ci fait clairement apparaître
la « difficulté d’observer directement la motivation d’une personne ». Pour lui, c’est « un
processus déclenché à l’origine, par l’action d’une force motivationnelle intérieure qui
dépend de caractéristiques personnelles comme les besoins, les pulsions, l'instinct, les
traits de personnalité » mais il peut être « déclenché aussi par une force motivationnelle
externe qui dépend de la situation, de l’environnement de travail, de la nature de
22.

l'emploi, du mode de management des supérieurs, etc. ». Aussi, chacun dispose de

« facteurs de motivation internes ou dispositionnels, et externes ou situationnels » propres à sa
personne (Roussel, 2000, p. 4).

L’auteur cite Pinder (1984, p. 8), afin de nous expliquer que le niveau de motivation peut
« être soit faible, soit fort, variant à la fois entre les individus à des moments déterminés, et
chez une même personne à différents moments, et selon les circonstances ».

Pratiquement, il existe de nombreux déterminants pour motiver ses salariés. Gaddam (2008,
p 48) en cite quelques-uns : « des packages financiers avantageux, l'environnement de travail,
l'équilibre vie professionnelle / vie privée, la formation, le support interne et externe, le
développement professionnel, la planification de carrière, des collègues inspirants,
l'attachement émotionnel, ou encore des possibilités de travailler de la maison, la flexibilité
dans les heures de travail, la satisfaction sociale et mentale, du challenge dans le travail, une
garantie d’emploi, l'obtention de projet, etc. ». [Traduction libre]

La notion de motivation entretient également des liens étroits avec celle de la satisfaction.
Elles naissent toutes les deux d’un postulat identique : « il est possible d’agir sur l’individu
afin d’accroître la performance de l’organisation » (De Coster, 2011, p. 7). Poulain-Rehm
(2006, p. 443 dans De Coster, 2011, p. 7) nous explique que la motivation correspond au
moteur de la performance tandis que la satisfaction en est la conséquence. La motivation vient
avant l’expérience mais la satisfaction en résulte. Si les conditions de satisfaction ne sont pas
remplies, les salariés perdront de leur motivation. De plus, ces deux notions sont encore en
lien avec une troisième, à savoir l’implication, puisque c’est elle qui oriente la motivation et
la recherche de satisfaction des besoins (De Coster, 2011, p. 7). Après clarification du terme,
nous estimons qu’il ne doit pas faire partie de notre modèle d’analyse puisqu’il n’impacte pas
directement la fidélité.

LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE

Concernant la relation entre la satisfaction professionnelle et la fidélité organisationnelle, il

existe selon Paillé (2004) un « lien mécanique » entre elles. De Coster (2011) cite
l’expression de Roussel (1996) : « La satisfaction influence les comportements de retrait tels
que l’absentéisme, les retards, le départ volontaire de l’entreprise. Elle influence aussi le
retrait psychologique comme la passivité et le désintérêt par rapport au travail. » En effet, une
faible satisfaction aura pour effet « des comportements déviants de retrait organisationnel ou
 23.

autres dysfonctionnements sociaux qui perturbent le fonctionnement de l’entreprise (Fisher et

Locke, 1992 ; Gupta et Jenkins, 1983 ; Martory et Crozet, 1988) » (Giraud et al., 2012). Un
salarié satisfait sera un salarié plus attaché à son entreprise contrairement au salarié insatisfait
(Paillé, 2004).

Locke (1976) définit la satisfaction professionnelle comme « un état émotionnel positif ou

plaisant résultant de l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses
expériences au travail » (Constantinidis, Rousseau, Taskin, et Barlatier, 2014, p. 10).
Autrement dit : « la différence entre ce que l’on donne à une personne et ce qu’elle s’estime
en droit de recevoir » (Colle, 2008, p. 84). Meyssonnier (2005 dans Constantinidis et al.,
2014, p. 14) précise qu’elle « évolue en fonction des besoins et des aspirations de l'individu et
de la réalité vécue dans le travail au sein de l'entreprise ». C’est un concept dynamique
(Igalens, 1999 dans Constantinidis et al., 2014).

Chaque aspect du travail peut être soumis à une évaluation (Kilic, 2018, p. 24). L’individu a
des besoins, des désirs et des aspirations par rapport à son emploi qui « suscitent des réactions
émotionnelles distinctes ». Kilic (2018, p. 24) en déduit que la satisfaction au travail peut être
étudiée selon ces différentes facettes notamment la rémunération, la qualité de l’encadrement
ou les conditions de travail. Elles peuvent donc tenir à l’environnement de travail autant qu’au
contenu de celui-ci. Enfin, la littérature établit encore une distinction supplémentaire
puisqu’elle considère qu’il s’agit d’un concept bidimensionnel composé de la satisfaction
intrinsèque et extrinsèque.

Ainsi, l’étude de Renaud, Parent, et Morin (2014, p. 158) nous apprend que « pour favoriser
l’intention de rester à longue échéance, les gestionnaires devraient accorder une importance
particulière aux facteurs intrinsèques de satisfaction ». Parmi eux, un contenu de travail
intéressant, des « projets intéressants adaptés aux capacités et aux intérêts » des salariés, des
défis, des responsabilités, de la liberté dans la gestion de leur travail, des horaires flexibles et
du télétravail. Pour autant, les facteurs de satisfaction extrinsèques ne doivent pas être
négligés. Ils influencent de façon importante l’intention de rester à court terme. Il faut alors
veiller à ce que le salaire et les avantages des travailleurs soient compétitifs par rapport au
marché, à leur offrir une sécurité d’emploi, et la possibilité d’un aménagement physique de
leur bureau (Renaud et al., 2014, p. 158).

Paugam (2007), de son côté, distingue trois types de satisfactions. Le premier type –
« l’homo faber » – où la satisfaction tient à la valeur intrinsèque de travail. Ensuite, « l’homo
24.

oeconomicus » qui comme son nom le souligne tire sa satisfaction d’une logique de
rétribution. Quant au dernier, il fait référence à la question de la relation aux autres – « homo
sociologicus ».

Concernant les déterminants de la satisfaction professionnelle ils tiennent à deux

concepts (Kilic, 2018, p. 24) : l’engagement au travail (Dogan, 2009 ; Wegge et al., 2007 ;
Moser et Schuler, 2004) et les variables du soutien perçu (Haar et Spell, 2004; Rhoades et
Eisenberger, 2002 ; Iglesias et al., 2010 ; Currivan, 1999 ; Fung et al., 2015) c’est-à-dire « le
soutien perçu de la part de l’organisation, du manager, et des collègues ». Ce soutien
organisationnel perçu (SOP) est lui-même défini comme « la perception chez l’employé d’une
implication de l’organisation envers lui, basée sur les croyances globales de l’employé
concernant la manière par laquelle l’organisation valorise sa contribution et s’intéresse à son
bien-être » (Eisenberger et al., 1986, p. 501 dans Kilic, 2018). Cette thématique s’inscrit dans
la théorie de l’échange social (cf. point 3.1).

De nombreux auteurs ont mis en évidence un lien significatif entre le SOP et la satisfaction
(Haar et Spell, 2004 ; Rhoades et Eisenberger, 2002 ; Randall et al., 1999 ; Cropanzano et al.,
1997 dans Kilic, 2018) ainsi que entre le SOP et l’engagement au travail (Kurtessis et al.,
2015 ; Iqbal et al., 2013 ; Rich et al., 2010 dans Kilic, 2018). Cependant, le SOP ne traduit
pas à lui seul « la nature tangible ou socio-émotionnelle des ressources échangées » (Kilic,
2018). C’est la raison pour laquelle Karasek (1979 dans Kilic, 2018) conseille de s’intéresser
au soutien de la part du supérieur hiérarchique et des collègues. « Le soutien perçu des
collègues porte sur les relations professionnelles constructives (…), le soutien hiérarchique
concerne l’écoute et les actions réalisées avec le soutien du supérieur dans le cadre du
travail » (Kilic, 2018, p. 23). Ces soutiens ont un lien fort avec la satisfaction au travail
puisqu’ils sont positivement corrélés (Iglesias et al., 2010 ; Currivan, 1999 dans Kilic, 2018).
De plus, ces deux variables seraient également des antécédents de l’engagement au travail
(May et al., 2004 ; Kahn, 1990 dans Kilic, 2018).

ENGAGEMENT ET IMPLICATION AU TRAVAIL

Lors de notre démarche de recensement de la documentation sur l’implication au travail, nous

avons été confrontés à des expressions différentes. L’article de Constantinidis, Rousseau,
Taskin, et Barlatier (2014) nous a aidée à les clarifier.
 25.

Le concept anglophone d’organizational commitment fait référence à « l’identification d’un

individu à une organisation » (Allen et Meyer, 1996 dans Constantinidis et al., 2014, p. 71). Il
a été associé à deux traductions différentes : celle de l’engagement organisationnel (Morin
et al., 2007 ; Paillé, 2009 dans Constantinidis et al., 2014) et celle de l’implication
organisationnelle (Belghiti-Mahut et Briole, 2004 dans Constantinidis et al., 2014). De ce
fait, les auteurs Constantinidis et al. (2014) soutiennent qu’engagement et implication sont
des termes synonymes et interchangeables. Cette clarification établie, nous pouvons
développer ce point plus en profondeur.

En 1982, Mowday et al. (dans Colle, 2006, p. 84) définissaient l’implication comme « un
comportement et une attitude caractérisés par une forte croyance dans les buts et les
valeurs de l’organisation, par une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de
celle-ci et par un fort désir d’en rester membre ». D’après cette définition, l’implication
serait liée à l’intention de départ (Cotton et Tuttle, 1986).

Meyer et Herscovitch (2001, p. 301 dans Constantinidis et al., 2014) décrivent eux
l’implication comme « un lien qui attache l’individu à une entité, à une notion ou à un
comportement ».

Cependant, selon Constantinidis et al. (2014, p. 72), les chercheurs spécialisés sont arrivés à
un consensus sur la définition de ce terme. L’engagement est donc défini comme « un état
psychologique par lequel l’employé reconnait, accepte et partage les valeurs et les
objectifs de son organisation ». En l’ocurrence, l’engagement se verra plus ou moins élevé
en fonction de la convergence entre les valeurs et les objectifs du salarié et de l’organisation.

1.4.3.1 Les déterminants de l’implication au travail

Codo et Soparnot (2012) nous font part de leur analyse et nous précisent que bien qu’il existe
de nombreux concepts pour caractériser le terme de l’implication, les auteurs s’accordent sur
ses déterminants.

Aussi, Thévenet (2004 dans Constantinidis et al., 2014) met l’accent sur la réciprocité, la
cohérence et l’appropriation. Pour Schaufeli et Bakker (2004), « les exigences
professionnelles altèrent l’engagement alors que les ressources professionnelles le favorisent
positivement » (Constantinidis, 2014 , p. 9). Si les travailleurs ressentent des pratiques
positives de gestion (soutien, autonomie, reconnaissance...), leur niveau d’engagement sera
26.

plus élevé. A l’inverse, s’ils constatent des pratiques négatives (surcharge de travail, conflits)
cela va accroître leur distanciation (Constantinidis et al., 2014, p. 9).

1.4.3.2 La classification de Allen et Meyer

Constantinidis et al. (2014) reprennent le modèle le plus souvent utilisé, celui d’Allen et
Meyer (1991), selon lequel ce lien peut être affectif, calculé ou normatif.

Ainsi, l’implication affective concerne « l’attachement émotionnel du salarié à son

organisation (Meyer et Allen, 1997) à travers l’identification à l’entreprise (Becker et
Billings, 1993 ; Lodhal et Kejner, 1965) et l’attachement aux valeurs (Buchanan, 1974) »
(Giraud, Roger, et Thomines, 2012, p. 46).

Le second type d’implication organisationnelle, soit l’implication calculée (ou implication de

continuité (Bentein, Vandenberghe, et Dulac, 2004)), fait plutôt appel à l’aspect instrumental.
C’est l’idée que le salarié reste dans l’organisation car s’il prend la décision de la quitter, il a
trop à perdre et les risques sont trop importants (Constantinidis et al., 2014).

Enfin, l’implication normative vient d’une « attitude de loyauté envers l’organisation ». Le

travailleur se sent moralement obligé par rapport à elle. (Bentein et al., 2004 dans Giraud et
al., 2012 ; Constantinidis et al., 2014)

1.4.3.3 Le modèle de Schaufeli et Bakker

Ces auteurs estiment que l’engagement au travail peut être de trois types. Il y a la vigueur, le
dévouement et l’absorption.

Par vigueur, Schaufeli et Bakker (dans Constantinidis et al., 2014, p. 8) entendent « la

volonté d’investissement permanent au travail et la persévérance devant les difficultés ».
Autrement dit, le travailleur fait preuve de beaucoup d’énergie et déploie une forte résilience
mentale. Il fournit des efforts et persiste dans les tâches difficiles (Dagenais-Desmarais,
2014).

Le dévouement est lié au sens du travail, qui peut être vu « comme un ensemble de
challenges intéressants » (Constantinidis et al., 2014, p. 8). Le travailleur est fortement
impliqué dans son travail, il y trouve un sens, de l’inspiration, de la fierté et des défis
(Dagenais-Desmarais, 2014, p. 90).
 27.

Quant à l’absorption, elle définit « un degré de concentration élevé au travail ». Le

travailleur ne compte pas ses heures de travail et ne voit pas le temps passer (Constantinidis et
al., 2014, p. 8). Il est très concentré et a du mal à s’en détacher (Dagenais-Desmarais, 2014)

Le processus de fidélisation

La fidélisation n’est pas uniquement une pratique ponctuelle à réaliser une fois par an. Il
s’agit d’un véritable processus qui nécessite notamment d’effectuer un ciblage de
population, sans quoi la démarche pourrait s’avérer totalement contre-productive. En effet,
Guerfel-Henda et Guilbert (2008, p. 8) reprennent l’idée de Dalton (2005) et la traduisent
comme le fait que « la rétention de personnes peu performantes compromet non seulement le
succès de l’entreprise mais risque aussi de démotiver le reste du personnel. » Il s’agit alors
d’identifier les personnes-clefs, détentrices des compétences indispensables et celles à haut
potentiel pour les fidéliser en priorité (Guerfel-Henda et Guilbert, 2008 dans Giraud, Roger,
et Thomines, 2012). Parmi ces personnes, les cadres sont souvent considérés comme les
meilleurs éléments de l’entreprise grâce à « leur adaptabilité, leurs connaissances et savoir-
faire évolutifs, leur niveau de responsabilité élevé et la valeur ajoutée croissante qu’ils
apportent à l’entreprise » (Guerfel-Henda et Guilbert, 2008, p. 9).

Les constats de la documentation scientifique font aussi apparaître le rapport au travail

particulier de la Génération Y (Ng, Schweitzer, et Lyons, 2010; Twenge, 2010; Twenge et
al., 2010 dans Giraud et al., 2012). Le processus de fidélisation devrait également cibler cette
population délicate. Cette idée ne fait cependant pas l’unanimité auprès des chercheurs,
notamment Kessler et Masson (1985, dans Giraud et al., 2012 p. 55) pour qui ces
particularités sont liées à l’âge du travailleur et non à la génération à laquelle il appartient.

Bien que certains considèrent qu’il n’existe aucune méthode-type de fidélisation et qu’il
s’agisse d’un processus implicite intégré dans la gestion RH quotidienne (Giraud et al., 2012),
les auteurs ont été nombreux à proposer des modèles de fidélisation. Par exemple, celui de
l’âge précité, celui de l’étape de carrière (Paillé, 2004 ; Giraud, 2015), et bien sûr celui de la
fidélisation via le marketing RH et la marque employeur (Ambler et Barrow, 1996 ; Liger,
2016) – thème que nous développerons dans la deuxième partie de cette étude. Quoiqu’il en
soit Chaminade (2003) et Paillé (2004) préconisent une vision à moyen et long terme dans la
planification du processus de fidélisation.
28.

Pour Chaminade (2003 dans Guerfel-Henda et Guilbert, 2008), par exemple, le processus de
fidélisation est contruit en quatre temps. Déterminer les reponsabilités de chaque acteur
intervenant dans le processus est la première étape. Ensuite, il est question de l’élaboration
d’un diagnostic via une série d’entretiens avec les collaborateurs. Cela permet de mettre en
lumière les causes de départs évitables ou non, leurs attentes et leurs motivations. Une fois
cette analyse réalisée, vient le temps de l’action. Il faut mettre en œuvre un plan et initier les
premières mesures de celui-ci auprès des travailleurs ciblés comme personnes à fidéliser. La
dernière étape du processus est d’en effectuer le suivi.

Les pratiques de fidélisation

Lorsque nous abordons la question des pratiques de fidélisation, nous n’avons pas trouvé de
liste exhaustive faisant l’unanimité auprès des chercheurs de la discipline. Le nombre et les
caractéristiques varient en fonction des auteurs. Il est tout de même possible de réaliser une
synthèse de ces groupes de pratiques.

Guerfel-Henda et Guilbert (2008, p. 10) ont réalisé une revue de la littérature afin de
déterminer une liste des outils de fidélisation traditionnels :

- La période d’intégration : Russell (2011, dans Guerfel-Henda et Guilbert, 2008)

exprime que les fondements de la motivation à long terme et du sentiment
d’appartenance sont posés lors des premières semaines de travail du salarié.
- La rémunération : salaire, primes, avantages en nature, avantages sociaux, etc.
- Le développement du potentiel : évolution de carrière, formation, suivi personnalisé,
GPEC, etc. Les collaborateurs ont le désir de se développer.
- Le contenu du travail : intérêt, objectifs à atteindre, etc.
- Les conditions de travail : aménagements du temps de travail, climat social,
reconnaissance, éthique et partage des valeurs, etc.
- Le management : en tant qu’ambassadeur de la culture d’entreprise, il a un impact
direct sur les collaborateurs.

En parallèle de ces outils traditionnels se sont développé de nouvelles familles d’outils tel
que :

- Les services à la personne : c’est-à-dire un « ensemble de services ayant pour

objectif de répondre aux aspirations personnelles des salariés (tickets restaurant ou
cinéma, bons d’achat, crèches inter-entreprises, services de pressing ou de courses,
 29.

repas diététiques à la cantine, salles de sport, aide pour arrêter de fumer...) » (Guilbert
et Henda, 2008, p. 10).
- La prise en compte des différents domaines de vie : la mise en place d’outils
permettant une meilleure séparation entre vie privée et professionnelle (Guilbert et
Henda, 2008, p. 10).
- Le marketing RH : Liger (2016, p. 13) définit le marketing RH comme « une
approche de la relation salarié/entreprise considérant les collaborateurs, présents ou
potentiels, comme des clients. (...) Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du
marketing et de la communication » et ce, dans deux buts : « attirer les candidats, les
recruter et bien les intégrer » et « fidéliser des collaborateurs impliqués ».

C’est dans cette dernière famille de pratiques – celle du marketing RH – que s’inscrit la
marque employeur, la deuxième notion phare de notre recherche. C’est le thème de notre
prochain chapitre.
30.

LA MARQUE EMPLOYEUR

Ce second chapitre s’ouvrira sur une mise en contexte et la définition du concept de la marque
employeur (ME) et des différentes expressions avec lesquelles il est en relation. Les enjeux et
conséquences internes seront développés au point suivant. Nous clôturerons cette partie sur
une synthèse des dimensions de la ME.

Nous souhaitons préciser que certains auteurs utilisent les termes « promesse employeur »
(Lendrevie et Lévy, 2014), d’autres « proposition d’emploi » (Soulez et Guillot-Soulez,
2011 ; Franca et Pahor, 2012), « offre d’emploi (employment offering) » (Edwards, 2010 ;
Hanin, Stinglhamber, et Delobbe, 2013), « image de la marque employeur (employer brand
image) » (Priyadarshi, 2011 ; Weinrich et al., 2011 ; Morin et Dauphin-Daffe, 2014) ou
encore « marque employeur (employer brand) » (Pitelet, 1998 ; Charbonnier-Voirin et
Vignolles, 2011). A la suite de notre revue de la littérature scientifique, nous faisons le choix
du terme francophone « marque employeur » (ME) pour désigner le concept.

La mise en contexte

Dans un contexte de « guerre des talents » (Michaels et al., 2001 dans Cazottes et Libaert,
2019) due à la sortie de la crise économique, les dirigeants commencent à utiliser les
techniques de marketing et de communication en vue d’attirer les meilleurs candidats
(Mandhanya et Shah, 2010). Petit à petit, le concept s’est propagé et est apparu comme un
atout « stratégique au plus haut niveau de l’entreprise » (Cazottes et Libaert, 2019, p. 1).
Selon Cazottes et Libaert (2019, p. 1) « [l’] intérêt s’explique par la prise de conscience des
entreprises que leurs salariés constituent un capital immatériel contribuant à leur
performance. »

C’est en 1990 que le terme anglo-saxon « employeur brand » est pour la première fois évoqué
par Simon Barrow. Six années plus tard, il rédige un article scientifique avec Tim Ambler,
professeur de marketing à la London Business School. Ce sera le premier article abordant la
thématique à être publié dans une revue scientifique (Cazottes et Libaert, 2019). C’est ensuite
Didier Pitelet qui lui donne le terme francophone homologue de « marque employeur » en
1998. La littérature fait également mention du terme « employeur branding » (Ambler et
Barrow, 1996) traduit alors comme la « gestion de la marque employeur » (Charbonnier-
Voirin et Vignolles, 2011).
 31.

Cette importance stratégique ne cesse de faire sens dans une économie mondialisée où il est
primordial de séduire les nouvelles générations Y et Z, en quête de valeurs réelles. Les
organisations prennent conscience que « les ressources humaines compétentes et motivées »
constituent un véritable « avantage concurrentiel » (Cazottes et Libaert, 2019 ; Liger, 2016 ;
Colle, 2006).

Dans cette optique, Cazottes et Libaert (2019) expliquent que les entreprises procèdent à
différentes actions afin d’attirer et de fidéliser les talents. Ainsi, elles développent une
communication plus adaptée via les réseaux sociaux ; sont attentives à ce que l’expérience
salarié coïncide avec la promesse employeur ; soigne la qualité de vie au travail ; et donne
plus d’importance à leur responsabilité sociétale et environnementale (RSE).

Les définitions de la marque employeur

Viot et Benraïss-Noailles (2014, p. 63) ont réalisé un tableau synthétique des différentes
définitions de la notion qui a pu servir de point de départ à notre analyse. Vous en trouverez
une version adaptée (des définitions y ont été rajoutées) en annexe 6. Il existe donc de
multiples définitions de la ME (Weinrich et al., 2011, Morin et Dauphin-Daffe, 2014). Les
pères de la notion, Ambler et Barrow (1996, p. 187), la définissent comme « l’ensemble des
bénéfices fonctionnels, économiques et psychologiques fournis par l’emploi et
permettant d’identifier l’entreprise en tant qu’employeur ». Berthon et al. (2005) et Roy
(2008, cités dans Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2015) notent qu’il semble y avoir un
accord entre les chercheurs « sur le fait que la marque employeur représente les avantages
potentiels qu’un employé voit dans le fait de travailler pour une organisation (p. 64). »

Backaus et Tikoo (2004, p. 502) et Edwards, (2010, p. 6 dans Hanin, Stinglhamber, et

Delobbe, 2013, p. 58) amènent l’idée que la ME est constituée d’éléments tangibles et
intangibles mais également d’éléments relatifs au « caractère de l’entreprise elle-même »
comme les valeurs organisationnelles, ses principes de gestion et ses comportements.

Au travers des années, les auteurs ont continué d’apporter de nouvelles dimensions au
concept. Plusieurs auteurs, Pitelet (1998), Ruch (2002), Backaus et Tikoo (2004, p. 502) ou
Srivastava et Bhatnagar (2010, p. 26) énoncent l’idée que la dimension interne s’accompagne
d’une dimension externe. La ME doit être cohérente en interne comme en externe
puisqu’elle concerne aussi bien les salariés actuels que potentiels.
32.

En 2010, Srivastava et Bhatnagar (2010, p. 26), Minchington (2010) suivis de Weinrich et al.
(2011, p. 403) et Franca et Pahor (2012, p. 87), font surgir l’idée que la ME correspond à une
image, une identité. Elle correspond à une construction de l’esprit des acteurs internes et
externes. Pour Soulez et Guillot-Soulez (2011, p. 41) ainsi que Franca et Pahor (2012, p. 86),
la ME est aussi une proposition d’emploi : « une idée claire de ce qui rend l’entreprise
différente et désirable en tant qu’employeur ». Pour leur part, Lendrevie et Lévy voient plutôt
cette promesse employeur ou employer value proposition (EVP) comme une « promesse
unique (exclusive) et attractive » (2012, dans Viot et Benraïss-Noailles, 2014). L’importance
de ce caratère distinctif apparaît également dans les définitions apportées par Soulez et
Guillot-Soulez (2011) et Srivastava et Bhatnagar (2010 dans Viot et Benraïss-Noailles, 2014).

En 2014, Viot et Benraïss-Noailles (2014, p. 62) proposent une définition qui se veut intégrer
tous les éléments délimitant le concept : « la ME est une promesse d’emploi unique à
destination des employés actuels et potentiels qui s’appuie sur les bénéfices –
fonctionnels, économiques et psychologiques – associés à une organisation en tant
qu’employeur et à l’offre RH qu’elle propose. Elle permet de créer une identité et une
image distinctive de l’organisation en tant qu’employeur. »

Enfin, nous avons trouvé l’étude de Hanin et al., (2013, p. 59) particulièrement intéressante
car elle est la seule étude à postuler pour une « double perception » de la ME chez les
employés [traduction libre]

Expliquant que, jusqu’à présent, les recherches conduites ne se sont interessées qu’à
« l’influence de l’expérience vécue des employés sur les avantages réellement fournis par
l’emploi au sein de l’organisation sur leurs attitudes et comportements », elles postulent que
les salariés perçoivent d’une part « l’offre d’emploi communiquée par leur organisation » et
d’autre part, « ils développement simultanément une expérience vécue des avantages
réellement fournis par l’emploi au sein de l’organisation (lived employment experience ou
LEE) » (Hanin et al., 2013, p. 59).

Les enjeux et conséquences internes de la marque employeur

Selon Ambler et Barrow (1996), le premier enjeu de la ME est de « fournir un cadre

cohérent au management pour simplifier et cibler les priorités, accroître la productivité et
améliorer le recrutement, la rétention et l’engagement » [traduction libre]. Ainsi l’étude de
Kucherov et Zaryalora (2011) supporte activement qu’une entreprise avec une ME gagne un
 33.

certain nombre d’avantages économiques en raison de la baisse du taux de roulement du

personnel et d’investissements plus importants des responsables RH dans les activités
soutenant la motivation des employés [traduction libre] (Adibah Ahmada et Dauda, 2016, p.
692).

Gaddam (2008) s’associe au discours d’Ambler et Barrow (1996) quant au fait que « la
marque employeur doit nécessairement refléter la réalité des valeurs de l’entreprise […].
Une marque employeur unique et distinctive se construirait ainsi à partir des forces de
l’entreprise, inhérentes à sa culture (Gaddam, 2008, Mandhanya et Shah, 2010) […] (qui)
donnerait ainsi du sens à la marque employeur pour qu’elle devienne un véritable outil
d’attractivité et de fidélisation » (Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2016, p. 158).

Charbonnier-Voirin et Vignolles (2016, p. 157) le précisent, les études sur les conséquences
externes de la ME sont nombreuses mais elles se font plus rares lorsqu’il s‘agit des effets que
celle-ci peut avoir en interne. Comme Adibah Ahmada et Dauda (2016, p. 692), elles ont
effectué une revue de la littérature afin de rassembler les différentes conséquences de la
discipline. La ME pourrait donc être considérée comme « une méthode de rétention du
personnel, car elle influence l’expérience d’emploi, promeut le concept de bon lieu de travail
et réduit le roulement volontaire (Suikkanen, 2010). Elle permettrait donc d’améliorer la
fidélité des collaborateurs (Ambler et Barrow, 1996 ; Gaddam, 2008) ; de réduire les coûts
liés au turnover (Kapoor, 2010 ; Suikkanen, 2010) et au recrutement (Kapoor, 2010) ;
d’influencer l’intention de quitter l’organisation (Priyardarshi, 2011 ; Sokro, 2012) ; et
d’augmenter l’implication des salariés (Ambler et Barrow, 1996 ; Kapoor, 2010 ;
Mandhanya et Shah, 2010 ; Roy, 2008 ; Priyardarshi, 2011). Il est également à noter que
plusieurs auteurs précisent que ces effets positifs ne peuvent être ressentis qu’à l’unique
condition que les discours et les actes de l’employeur soient cohérents (Mark et Toelken,
2009 dans Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2016). Une ME externe qui s’avère être en
inadéquation avec les attributs réels du travail et de l’organisation peut devenir « toxique »
(Charbonnier-Voirin et al., 2014 ; Mark et Toelken, 2009 dans Charbonnier-Voirin et
Vignolles, 2016). Les nouveaux collaborateurs qui font état du non-repect des promesses
véhiculées peuvent le percevoir comme une rupture du contrat psychologique qui mènerait à
leur départ (Wanous et al., 1992), leur désimplication ou démotivation (Robinson, Kraatz et
Rousseau, 1994 dans Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2016).

En résumé, Viot et Benraïss-Noailles (2014, p. 74-76) nous expliquent que la ME – de par

une promesse d’emploi unique, son image interne et image externe interprétée – influence
34.

directement les salariés à s’identifier ou non à l’organisation (Bodderas et al., 2011;

Lievens et al., 2007). Cette identification – sous la condition du sentiment de respect du
contrat psychologique – amène des effets indirects de performance RH tels que la
motivation (Berthon et al., 2005; Lievens et Highhouse, 2003; Lievens et al., 2007), la
satisfaction (Bodderas et al., 2011; Davies, 2008; Priyadarshi, 2011), la fidélité (Priyadarshi,
2011; Mignonac et al., 2006), l’engagement (Kunerth et Mosley, 2011; Priyadarshi, 2011 ;
Vaijayanthi et al., 2011; Love et Singh, 2011) et la rétention (Love et Singh, 2011;
Priyadarshi, 2011; Mignonac et al., 2006). De cette façon, la ME soutient la productivité des
employés et donc la performance organisationnelle.

Les dimensions de la marque employeur

Nous l’avons déjà abordé au point 2.2 lors de la définition de la notion, la ME traduit
l’expérience de travail unique que l’entreprise offre à ses travailleurs. Elle reflète son identité
propre en tant qu’employeur (Charbonnier-Voirin, Poujol, et Vignolles, 2016).

Cependant, comme Charbonnier-Voirin et Vignolles (2015, p. 64), nous avons fait le constat
que « lorsque l’on s’intéresse au contenu de la ME, il devient difficile d’isoler ses principales
dimensions. » Il semble que pratiquement chaque auteur ait un modèle d’attributs de la ME
qui lui soit propre.

Comme énoncé plus tôt, selon Ambler et Barrow (1996, p. 187) le concept est
tridimensionnel : les avantages fonctionnels, à savoir l’utilité/l’intérêt du travail et les
activités de développement pour le collaborateur ; les avantages économiques, qui
comprennent les avantages financiers et matériels ; et les avantages psychologiques, en lien
avec le sentiment d’appartenance et de contrôle (Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2015).
Plusieurs échelles de mesure ont voulu définir le nombre de dimensions de la ME. Cependant,
la documentation théorique ne s’accorde pas.

Figure n° 2 : les trois dimensions de la ME selon Ambler et Barrow (1996)

Avantages fonctionnels Avantages économiques Avantages psychologiques

Activités de
Utilité/l’intérêt développement Avantages Avantages Sentiment Sentiment de
du travail pour le financiers matériels d’appartenance contrôle
collaborateur
 35.

Ce sont les chercheurs Berthon, Ewing, et Hah (2005) qui ont procédé à l’élaboration de la
première échelle de mesure. Ils retiennent les cinq dimensions suivantes (Charbonnier-Voirin
et Vignolles, 2015, p. 65, Charbonnier-Voirin et Lissilour, 2018, p. 100-101).

Figure n° 3 : les cinq dimensions de la ME selon Berthon et al. (2005)

Valeur d'attrait Valeur sociale Valeur Valeur de Valeur de

économique développement transmission

"éléments de "opportunités
"environnement "environnement rémunération d’appliquer les
de travail amical, voire (salaire "liée à la connaissances
enrichissant, qui amusant, supérieur à la reconnaissance apprises et de
a recours à la proposant de concurrence, ainsi qu’aux les transmettre à
créativité et de bonnes relations primes), les opportunités de autrui, dans un
nouvelles de travail et un opportunités de carrière" environnement
pratiques de esprit d’équipe" promotion et la à la fois orienté-
travail " sécurité de client et
l’emploi" humain"

A ces cinq dimensions, Roy (2008) en ajoute trois : une dimension éthique composée de
deux items, une culture d’entreprise forte et claire, et une organisation éthique ; une
dimension psychologique et une dimension d’opportunité de carrière.

De leur côté, Lievens et al. (2003, 2007) ne comptent que deux dimensions : la symbolique
contenant les « attributs subjectifs et intangibles de l’organisation » – dont les items sont
définis à partir de l’échelle de personnalité de la marque d’Aaker (1997) – et l’instrumentale,
faisant référence aux « bénéfices objectifs, caractéristiques physiques et attributs tangibles de
l’organisation » – qu’ils déclinent en huit composantes : les opportunités d’activités
sociales/d’équipe, les opportunités d’activités physiques, un bon salaire, les opportunités
d’avancement, la sécurité de l’emploi, la diversité des tâches, les opportunités de travailler
dans un environnement structuré et de voyager. (Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2015, p.
66).

L’échelle déterminée par Collins et Steven (2002) fait aussi état de deux dimensions mais
elles sont cependant différentes. Celle-ci évalue la ME d’un point de vue plus externe, celui
du candidat. La première dimension est l’attitude du candidat envers l’entreprise qui est
évaluée selon l’item « j’ai une très bonne impression de cette entreprise ». La deuxième
tient aux attributs perçus du travail : le salaire/la rémunération, les opportunités de carrière,
la possibilité d’apprendre de nouvelles compétences et de bénéficier de programmes de
formation de bon niveau, un travail intéressant, la sécurité de l’emploi, une bonne culture
d’entreprise, la réputation de l’entreprise et la localisation géographique. C’est cette dernière
36.

est une nouvelle dimension, nous ne l’avions pas encore rencontré dans les modèles
précédemment présentés.

Figure n° 4 : les deux dimensions de la ME selon Collins et Steven (2002)

Attitude du
candidat Attributs perçus du travail
envers
l’entreprise

Salaire, Opportunités Possibilité Un travail Une bonne

« J’ai une très d’apprendre culture
bonne rémunération de carrière de nouvelles intéressant d’entreprise
impression de compétences
cette et de
entreprise » bénéficier de
Localisation programmes Sécurité de La réputation
géographique de formation l’emploi de l’entreprise
de bon niveau

En 2007, Lievens, Van Hoye et Anseel proposent une dimension secondaire additionnelle :
les opportunités de voyages (Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018).

Enfin, voici la liste des dimensions de la ME selon Knox et Freeman (2006 dans Priyadarshi,
2011) où nous pouvons distinguer de nouvelles dimensions encore non émises. Par exemple,
le dynamisme du business, les investissements en R&D, ou encore le fait de travailler selon
un horaire « standard ».Voici les vingt fondements de la ME selon leur modèle défini en
quatre dimensions :

Figure n° 5 : les di mensions de la ME selon Knox et Freeman (2006 dans Priyadarshi, 2011)
 37.

Dans son ouvrage, Denys (2010) tente de nous présenter une synthèse des fondements de la
ME. Il reprend ainsi les seize fondements déterminés par la Randstad Award :

- La rémunération - L’équilibre entre le travail et la vie

- La sécurité d’emploi privée
- La santé financière - La situation en entreprise
- L’ambiance de travail - L’intérêt porté à l’environnement et
- L’intérêt des fonctions la société
- Les perspectives d’avenir - Les services et produits proposés
- Les oppportunités de formation - Les valeurs
- Les opportunités de carrière - Les capacités d’innovation
internationale - La position dominante dans un
- La qualité du management secteur
Charbonnier-Voirin et Vignolles nous expliquent que même si des recoupements semblent
réalisables entre les différents modèles, les auteurs ne sont pas encore arrivés à un consensus
réel à propos des dimensions constitutives de la ME. Elles énoncent également un manque de
clarification car certains concepts sont proches mais restent selon elles, différents de celui de
la ME. Elles citent par exemple l’attitude à l’égard de l’entreprise, la réputation de
l’organisation ou la culture.

Nous avons cependant tenté de réaliser une synthèse de tous les fondements que nous avons
pu rencontrer dans la littérature. Nous sommes parti des socles du modèle de Berthon et al.
(2005) que nous avons adapté. Nous avons introduit la valeur de transmission du modèle de
base dans celle de développement car nous estimons qu’elle y a sa place étant donné qu’elle
tient aux compétences et savoirs. Nous avons également ajouté trois nouvelles dimensions :

- La « Valeur RSE », qui fait référence à la position de l’entreprise par rapport aux
sujets touchant à l’aspect sociétal et environnemental.
- La « Valeur caractéristiques de l’entreprise », reprenant tous les aspects concernant les
données liées de l’entreprise et à son cadre.
- La « Valeur sentiment », constituée des dimensions intrinsèques au travailleur.

Notre modèle synthétique reprend donc vingt-sept fondements classés en sept valeurs. Nous
ne prétendons pas avoir réaliser un nouveau modèle d’analyse. Ce tableau a uniquement pour
but d’établir une synthèse afin de faciliter notre recherche.
38.

Tableau n° 3 : Synthèse des attributs de la ME

Valeur attrait Utilité / intérêt du travail

Liberté d'initiative / Autonomie

Contenu / Variété dans le travail

Place à la créativité

Valeur sociale Relation avec les collègues / Diversité des

collègues

Qualité du management

Ambiance de travail

Valeur économique Rémunération (salaire et avantages)

Sécurité d'emploi

Valeur développement Formation

Transmission du savoir

Opportunités d'évolution

Opportunités de carrière internationale / voyage

Valeur RSE Intérêt pour le bien-être

Équilibre entre le travail et la vie privée

Intérêt porté à l’environnement et la société

Valeur caractéristiques de Valeurs

l'entreprise
Environnement de travail

Capacités d’innovation

Taille de l'organisation

Réputation

Position sur le marché

Services et produits proposés

Culture

Localisation géographique

Valeur sentiment Sentiment d’appartenance

Sentiment de contrôle

Attitude à l’égard de l’entreprise

 39.

3. LA FIDELISATION ET LA MARQUE EMPLOYEUR,

DEUX CONCEPTS CONVERGENTS

Aujourd’hui, de nombreux employés prennent la décision de quitter leur organisation car ils
estiment que celle-ci ne partage pas leurs valeurs (Schein, 2007 dans Denys, 2010, p. 30). Il
semble donc plausible de présupposer que la ME, en tant qu’ensemble d’attributs reflétant
l’identité de l’entreprise et donc ses valeurs, puisse, chez l’individu, jouer un rôle dans
l’intention de quitter ou de rester.

A la suite des deux premiers chapitres, nous pouvons désormais appréhender correctement les
concepts de fidélisation, fidélité et ME menant notre recherche. Nous sommes à même de
comprendre le sens de chacune des notions associées à cette thématique et cette revue
scientifique éclairera nos choix dans la sélection des indicateurs pour la construction de notre
grille d’entretien. (Nous y reviendrons en détails au point 4.)

Nous pouvons déjà percevoir de nombreuses convergences entre ces concepts. En effet, ces
notions ont des enjeux et des effets congruents. Nous allons développer ces liens dans le
présent chapitre.

Ces différentes notions théoriques nous permettent dès lors d’attester que la ME est bien un
outil de fidélisation des salariés.

Il nous semble important de repréciser que notre recherche concerne bien la ME en tant qu’un
ensemble d’attributs fonctionnels, économiques et psychologiques et non son processus de
gestion et de communication.

Dans ce troisième chapitre, nous aborderons en premier lieu, de façon plus générale, les liens
qui peuvent être établis entre la fidélisation et les pratiques de GRH. Pour de nombreux
auteurs, la théorie de l’identité sociale est un outil très pertinent afin de faire le lien entre ces
notions (Morin et Dauphin-Daffe, 2014). Nous réduirons ensuite le champ sur les relations
concrètes entre la fidélisation du personnel et la ME.

Nous nous sommes aussi intéressée aux études établissant un lien entre ces deux thèmes.
Certains auteurs se sont déjà posé la question des relations qui pouvaient subsister entre eux.
Cependant, les recherches menées sur le lien entre la ME et la fidélisation sont encore très
rares (Lievens et al., 2007 ; Van Hoye, 2008 dans Hanin et al., 2013 ) et d’autant plus lorsque
nous nous intéressons à la ME en tant que concept composé d’attributs et non à son processus
de gestion et de communication (Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018). En effet, la
40.

thématique de la ME est encore nouvelle et si l’on constate un intérêt croissant pour le thème
ces dernières années (Priyadarshi, 2011), « le champ des recherches empiriques est encore
relativement inadéquat (Cable et Turban, 2001) » (Priyadarshi, 2011, p. 511). De nombreuses
facettes de la ME restent encore à explorer. Nous reviendrons sur les effets internes du
modèle intégrateur de Viot et Benraiss-Noailles (2014) ainsi que sur les constats des études
que nous avons pu trouver dans la documentation scientifique concernant la relation entre la
ME et la fidélité.

La théorie de l’identité sociale et le contrat psychologique

Développée dans les années septante par Henir Tajfel, le postulat de la théorie sociale consiste
à déterminer « l’identité d’un individu (sa conception personnelle) » comme étant en partie
composée de caractéristiques qui lui sont attribuées en raison de son appartenance à des
groupes sociaux de référence » (Tajfel et Turner, 1985 dans De Roeck et Swaen, 2009, p. 2).

Définissons quelques termes pour une meilleure compréhension. L’identité sociale se définit
comme « cette part de la conception personnelle d’un individu qui découle de sa connaissance
ou de son adhésion à un groupe (ou des groupes) ainsi que des valeurs et significations
émotionnelles liées à cette adhésion » (Tajfel, 1978, p. 63, dans De Roeck et Swaen, 2009,
p. 3). L’identification sociale, pour sa part, fait référence au processus « par lequel un
individu s’auto-catégorise dans différents groupes sociaux de référence (organisation, sexe,
tranche d’âge, religion etc.) afin de se définir (Hogg et Terry, 2000 dans De Roeck et Swaen,
2009, p. 3). Grâce à ce processus, l’individu se positionne « au sein de l’environnement
social » (Ashforth et Mael, 1989 ; Hogg et Terry, 2000 dans De Roeck et Swaen, 2009, p. 3)
et peut « renforcer son image personnelle en s’attribuant les attributs et valeurs de son groupe
(Tajfel, 1978 dans De Roeck et Swaen, 2009, p. 3). Cependant, le processus d’identification
sociale serait moins impactant dans le processus d’auto-catégorisation de l’individu que celui
de l’identification organisationnelle. En effet, il semblerait que « dans la société
contemporaine, l’identité construite par appartenance à une organisation de travail est
beaucoup plus centrale pour l’individu que les identités dérivées de son appartenance à
d’autres groupes sociaux (Hogg et al., 2000) » (De Roeck et Swaen, 2009, p. 3). Ashforth et
Mael, (1989, p. 22 dans De Roeck et Swaen, 2009) définissent alors l’identification
organisationnelle comme « une forme spécifique d’identification sociale ; une perception
d’unicité ou d’appartenance à l’organisation ». Elle correspond « au degré auquel un individu
se définit en utilisant les mêmes attributs que ceux qui définissent selon lui l’organisation »
 41.

(Dutton et al., 1994, p. 239 dans De Roeck et Swaen, 2009). Ainsi, les différentes recherches
qui ont été menées sur la comptabilité individu/organisation et individu/emploi font apparaître
que les candidats établissent une comparaison entre la ME et leurs besoins professionnels,
leurs traits de personnalité et leurs valeurs (Morin et Dauphin-Daffe, 2014). Les valeurs et
objectifs de l’organisation deviendront les siens de par le sentiment d’unité et d’appartenance
qui se sera développé. C’est cette relation qui encouragera le travailleur à faire preuve de
comportements bénéfiques pour son entreprise. (Ashforth et al., 1989 ; Dutton et al., 1991
dans De Roeck et Swaen, 2009).

D’ailleurs selon Morin et Dauphin-Daffe (2014, p. 10) la théorie de l’identitié sociale serait
l’outil théorique permettant « d’établir des relations entre l’image de marque de l’employeur,
la comptabilité individu/organisation, la compatibilité individu/emploi et l’attraction
organisationnelle (Highhouse, Thornbury et Little, 2007 ; Nolan et Harold, 2010) ».

D’après cet apport théorique, l’image de soi repose d’abord sur l’identité psychologique –
soit « la perception qu’a l’individu de ses habiletés ainsi que de ses traits de personnalité » –
ensuite, sur l’identité sociale – définie comme « l’affiliation de l’individu à une organisation
ou à différents groupes de travail » (Morin et Dauphin-Daffe, 2014, p. 11). Les auteurs nous
expliquent que « les individus s’identifient à l’organisation dans la mesure où celle-ci
contribue à accroître leur estime de soi et comblent leurs besoins profesionnels ». Un
travailleur pourra plus facilement s’identifier si « l’image de ME » possède des
caractéristiques qu’il estime positives. Par exemple, cela peut s’avérer être une impression de
prestige organisationnel, une réputation enviable ou des valeurs organisationnelles proches de
leurs valeurs personnelles (Zhang et Gowan, 2012 dans Morin et Dauphin-Daffe, 2014). A
l’inverse, cet individu ne souhaitera pas se sentir associé à une entreprise reflètant une
mauvaise image. « L’identité personnelle ainsi que l’estime de soi sont en partie fonction de
l’appartenance à l’organisation (ou à l’équipe de travail) » (Morin et Dauphin-Daffe, 2014, p.
11). L’identification organisationnelle sera donc plus ou moins forte selon la nature des
attitudes à l’égard de la ME (Lievens, Van Hoye et Anseel, 2007 dans Morin et Dauphin-
Daffe, 2014). Au plus les caractéristiques positives de la ME feront l’objet d’une
communication, au plus l’identification et l’adhésion à l’entreprise s’en verront favorisées.
Avoir une identité forte permet à l’entreprise de réduire le roulement volontaire de ses talents
(Cole et Bruch, 2006 dans Morin et Dauphin-Daffe, 2014).

Par le biais du marketing RH interne, aussi nommé gestion de la ME, l’organisation

communique « sa promesse d’emploi unique » (Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2011).
42.

Morin et Dauphin-Daffe (2014, p. 12) expliquent que cette promesse reflète les différentes
dimensions du contrat psychologique qui posent les bases de la relation employé/entreprise.
Les composants de la ME servent donc à construire les bases du modèle mental de la relation
d’emploi établi par l’individu (Ben Mansour et Bentein, 2014). Les recherches à propos du
contrat psychologique et de la confiance organisationnelle se sont greffées à la théorie de
l’échange social permettant d’établir des bases théoriques. C’est « cette approche théorique
[qui] guide les études sur l’image de la ME (Bal et coll., 2008 ; Edwards, 2010 ; Guerrero et
Herrbach, 2009 ; Guerrero, 2005 ; Zhao et coll., 2007) » (Morin et Dauphin-Daffe, 2014, p.
12). Ils ajoutent qu’« un contrat psychologique unique et attrayant fondé sur un contenu
transactionnel intéressant (détermination des tâches et des responsabilités ; nature de la
rémunération), un contenu relationnel passionnant (relation de confiance entre l’employé et
l’organisation ; préoccupation pour le bien-être des employés) et un contenu « balancé »
séduisant (développement professionnel de l’employé ; lien entre rendement individuel et
récompenses) produit une image de marque employeur originale. »

Ce contrat psychologique « se compose notamment des attitudes de l’employé à l’égard des

promesses de l’organisation et de la perception de maintien ou de rupture d’une partie ou de
l’ensemble » de ce contrat (Morin et Dauphin-Daffe, 2014). Aussi la ME contribue à la
construction de ce dernier. L’interprétation de l’individu quant au respect ou à la rupture du
contrat psychologique sera directement influencée par l’exactitude de ce qui sera
communiqué à propos de la ME (Morin et Dauphin-Daffe, 2014). Cette « promesse
employeur » fait naître des attentes en termes d’obligations organisationnelles chez les
salariés. C’est la satisfaction de ces attentes qui « permet de concrétiser « l’expérience
employé » dans l’organisation » (Morin et Dauphin-Daffe, 2014, p. 12).

Ben Mansour et Bentein (2014) développent également cette idée. Leur étude s’attache à
déterminer les liens entre les facteurs d’attraction et les facteurs d’attachement. Aussi, comme
expliqué précédemment, les critères de choix de l’emploi (et donc les attributs de la ME)
constituent le socle nécessaire à la formation « d’un modèle mental de la relation d’emploi »
(Ben Mansour et Bentein, 2014, p. 171) dit contrat psychologique. Il implique des attentes et
promesses plus ou moins explicites. Il s’agit du fondement du lien d’attachement entre le
travailleur et l’entreprise qui l’emploie (Ben Mansour et Bentein, 2014). Si l’individu estime
que sa situation d’emploi ne respecte pas les conditions préalablement et implicitement
« convenues », ses attitudes et comportements peuvent se voir modifiés (Ben Mansour et
Bentein, 2014). Le travailleur établit une « évaluation cognitive des écarts perçus entre les
 43.

raisons du choix qui l’ont contribué à créer un contrat psychologique (…) [avec] son
organisation et l’expérience vécue au jour le jour » depuis son entrée en fonction. Selon
l’importance de l’écart perçu, les réactions du salarié peuvent s’avérer plus ou moins
émotionnellement intenses (Ben Mansour et Bentein, 2014, p. 171). Morrison et Robinson
(1997 dans Ben Mansour et Bentein, 2014) nomment cela la violation du contrat
psychologique. Ben Mansour et Bentein (2014) précisent que ce sont les déceptions
concernant les critères considérés comme les plus importants pour le collaborateur qui
génèreront ce type de réaction.

Ces mêmes auteurs nous apprennent que de nombreuses études établissent un lien entre la
brèche du contrat psychologique et les attitudes par rapport à l’emploi (Ben Mansour et
Bentein, 2014, p. 172). Ce lien s’expliquerait par deux mécanismes distincts. L’un reposant
sur la théorie des évènements affectifs selon laquelle les évènements surgissant sur le lieu de
travail donnent lieu à des réactions émotionnelles influençant à leur tour les attitudes des
salariés (Ben Mansour et Bentein, 2014, p. 172). Que l’évènement s’avère positif ou négatif,
il engendrera des émotions et des attitudes subséquentes. L’autre mécanisme tiendrait, quant à
lui, à la théorie de l’échange social que nous venons d’exposer. Cette brèche pouvant être
évaluée comme un « déséquilibre dans les échanges réciproques entre l’employé et son
organisation », si celui-ci perçoit le moindre écart concernant l’un de ses critères de choix
important, alors sa confiance envers l’organisation quant à l’accomplissement de « sa part du
contrat » se verra entamée. Cela aura pour conséquence une diminution de « ses attitudes
positives envers l’organisation » (Ben Mansour et Bentein, 2014, p. 172). Plusieurs études
vont d’ailleurs dans ce sens en mettant en lumière l’impact de la brèche sur l’engagement
affectif envers l’organisation (Turnley et Feldman, 1998 ; Lester, Turnley, Bloodgood et
Bolino, 2002 dans Ben Mansour et Bentein, 2014).

Concernant la population de leur étude dans le milieu infirmier, les critères ayant le plus
d’importance dans leur décision à l’emploi touchent au type de travail, à l’ambiance de travail
et la relation avec les collègues (plus précisément, au climat de coopération), et à l’équilibre
entre vie privée et professionnelle. Les écarts perçus par rapport à ces critères importants
entraînent « une chute de l’engagement organisationnel affectif au cours du temps ».
Inversément, celui-ci se verra augmenter significativement en l’absence d’écart ou en
présence de faibles écarts concernant les critères de moindre importance. C’est la dimension
du climat de travail, par rapport au type de travail et à l’équilibre vie privée et professionnelle
qui sera la plus impactante dans cette relation. Pour conclure, ces facteurs doivent donc faire
44.

l’objet d’une attention particulière, surtout lors de six premiers mois suivants l’entrée en
fonction.

Les pratiques de GRH et la fidélisation

Fabi, Lacoursière et Raymond (2014, p. 119) nous expliquent que « puisque la relation
d’emploi peut être vue comme un échange entre l’employeur et l’employé (Blau, 1964), les
différentes pratiques de GRH appliquées au sein d’une organisation constitueraient autant de
façons d’établir des liens de confiance et de favoriser des comportements de réciprocité de la
part des employés (Arthur, 1994 ; Chang et Chen, 2011 ; Tsui et autres, 1997) ». Grâce à
l’environnement et aux conditions de travail construits de par ces pratiques de GRH, les
salariés peuvent sentir que leur employeur se soucie de leur bien-être et les respecte. Ils sont
alors plus enclins à adopter des comportements positifs (Fabi et al., 2014).

Les mêmes auteurs, accompagnés cette fois de Morin (2009) ont réalisé un recensement des
pratiques de GRH « gagnantes », c’est-à-dire les pratiques considérées comme « plus
efficaces que d’autres pour favoriser la fidélisation des employés » (Fabi et al., 2009, p. 22).
Ils ont regroupé celles-ci sous les dix thématiques suivantes :

- Conciliation travail – vie - Accueil et intégration

personnelle - Formation et développement
- Leadership, communication et - Rémunération
participation - Avantages sociaux
- Évaluation de la performance - Organisation du travail et
- Sélection ; caractéristiques de l’emploi.
Ces pratiques sont « susceptibles d’influer positivement sur la satisfaction au travail, sur
l’engagement envers l’organisation et sur la fidélisation des employés » (Fabi et al., 2009, p.
22). De plus, les chercheurs constatent que ces dernières correspondent aux fondements des
systèmes tels que ceux d’« employeur de choix » ou de « magnet organizations » (Johnson et
al., 2004 dans Fabi et al., 2009), ces expressions désignant les organisations faisant référence
en termes d’attraction et de rétention des talents. Selon eux, l’adoption de tels systèmes
d’« application simultanée de plusieurs pratiques « gagnantes » » offrirait aux organisations le
moyen d’influencer positivement la satisfaction et l’engagement au travail et donc de fidéliser
leurs salariés.
 45.

Fabi et al. (2009, p. 23) expliquent que conformément à ce qui a été mis en lumière lors de
leur recensement de la littérature scientifique, leur recherche apporte la preuve que toutes les
pratiques précédemment citées sont fortement et positivement corrélées avec la
satisfaction au travail et l’engagement envers l’organisation et négativement avec
l’intention de quitter l’organisation. Cela confirme leur rôle en tant que leviers de
fidélisation. Précisons que trois familles de pratiques – celles touchant à l’organisation du
travail et aux caractéristiques de l’emploi, à la formation et au développement ainsi qu’à la
sélection – sont directement liées à l’engagement au travail, tandis que les sept autres n’y sont
liées que de façon indirecte par le biais de la satisfaction au travail. Aussi, l’organisation du
travail et les caractéristiques de l’emploi, le leadership et la rémunération ont un effet direct et
négatif sur l’intention de quitter l’organisation. Les sept autres pratiques n’ont qu’un effet
indirect de par leur relation avec la satisfaction au travail et l’engagement envers
l’organisation.

Il apparaît que les pratiques énoncées précédemment correspondent à celles que nous avions
émises lors du point 2.4 sur les dimensions de la ME. En effet, si nous établissons un tableau
comparatif (cf. annexe 4), nous pouvons voir que si les pratiques de GRH « gagnantes » ne
reprennent pas toutes les dimensions de la ME, à l’inverse la ME englobe pratiquement toutes
les pratiques de GRH dites « gagnantes » corrélées positivement avec la satisfaction au travail
et l’engagement envers l’organisation et négativement avec l’intention de quitter
l’organisation. Seules les pratiques liées à la sélection, l’accueil et l’intégration ne constituent
pas des fondements de la ME selon les modèles des auteurs que nous avons trouvés dans la
littérature scientifique. Nous sommes cependant d’avis que ces pratiques sont proches du
fondement « qualité du management » qui en fait partie. Nous pouvons donc légitimement en
déduire que la ME est au moins partiellement un ensemble de pratiques de GRH
« gagnantes » favorisant la fidélisation.

En 2014, ces mêmes auteurs (Fabi et al., 2014) se penchaient sur « l’influence des systèmes
de travail haute performance (STHP) sur la satisfaction au travail, l'engagement et l'intention
de quitter ». Dans cette étude, ils reviennent sur le fait que plusieurs théoriciens (Boselie,
Dietz et Boon, 2005 ; Gerhart, 2005 ; Wright et Boswell, 2002) soulignent « la pertinence de
recourir à des grappes de pratiques faisant preuve d’alignement horizontal et permettant de
constituer un STHP » se définissant comme un système visant « globalement à améliorer les
compétences des employés, les motiver et à leur donner l’occasion de participer activement
aux décisions relatives à leur travail (Appelbaum, Bailey, Berg et Kalleberg, 2000) » (Fabi et
46.

al., 2014, p. 119). Il est entendu par alignement horizontal, « la cohérence et (…) la
complémentarité des pratiques de GRH et plus spécifiquement, (…) la capacité des pratiques
de GRH de « travailler ensemble », de façon systémique, à la réalisation d’objectifs
organisationnels » (Fabi et al., 2014, p. 119). Ce concept d’alignement horizontal implique
donc un intérêt pour les pratiques de GRH dans un ensemble construit plutôt que
singulièrement (Delery, 1998, p. 291 dans Fabi et al., 2014, p. 119). En reprenant cette
définition, il nous apparaît que la ME semble entrer dans le cadre de celle-ci. En effet, la ME
est bien définie comme un ensemble d’attributs, représentant notamment une cartographie des
pratiques de GRH en vigueur dans l’organisation et se révélant être un outil de mobilisation et
de fidélisation des salariés de par la satisfaction professionnelle et l’engagement
organisationnel qu’elle soutient. Le cadre de la ME, en tant que concept multidimensionnel,
lui apporterait donc une force de fidélisation supplémentaire.

A la suite de cette étude, Fabi et al. (2014) tirent plusieurs conclusions quant aux relations
entre les pratiques de GRH, la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et
l’intention de quitter. En effet, leurs résultats comblent un vide théorique (Allen, Shore et
Griffeth, 2003 dans Fabi et al., 2014) en apportant l’« évidence empirique de l’effet des
pratiques de GRH sur la décision individuelle de quitter l’organisation.

L’étude a également permis de démontrer « que les systèmes de travail haute performance
(STPH) n’exercent pas d’effet direct sur l’engagement organisationnel (EO), mais plutôt un
effet indirect via la satisfaction au travail (ST) » et contre toute attente, il en est ressorti que
« la satisfaction au travail (ST) n’exerce pas d’effet direct sur l’intention de quitter (IQ) ».
C’est donc entre la satisfaction au travail (ST) et l’intention de quitter (IQ) que l’engagement
organisationnel (EO) vient agir en tant que variable modératrice (Fabi et al., 2014, p. 127).

La marque employeur et la fidélisation

Comme nous l’avons déjà exposé au point 2.3, les effets de la marque employeur sont
multiples. Viot et Benraiss-Noailles (2014, p. 74) ont développé un modèle intégrateur des
effets de la marque employeur (cf. annexe 3). L’intérêt de notre recherche portera sur les
effets internes du concept. Ainsi, ce qu’elles nomment « l’image interne et externe interprètée
influencent l’identification des employés actuels à l’organisation (Bodderas et al., 2011 ;
Lievens et al., 2007) ». Dans cette relation, le sentiment de respect ou de violation du contrat
psychologique (CP) intervient en tant que variable modératrice (Edwards, 2010 ; Moroko et
 47.

Uncles, 2008 dans Viot et Benraiss-Noailles, 2014). Cela rejoint ce que nous avons développé
au point 3.1. Dans ce modèle, les auteures choisissent de rejeter les hypothèses de Miles et
Mangold (2004) qui établissent le CP comme un antécédent de la ME et de Backhaus et
Tikoo (2004) comme une de ses résultantes. Elles estiment donc que « de fausses promesses
peuvent être perçues comme une violation du CP » ce qui freinera directement le processus
d’identification des collaborateurs (Viot et Benraiss-Noailles, 2014, p. 74). Il y a donc un effet
direct entre la ME et l’identification mais il y a également d’autres effets indirects qui se font
à travers celle-ci cette dernière. C’est en effet via l’identification organisationnelle que
s’établirait le lien entre la ME et les variables de « satisfaction (Bodderas et al., 2011;
Davies, 2008; Priyadarshi, 2011), fidélité (Priyadarshi, 2011; Mignonac et al., 2006), et
engagement (Kunerth et Mosley, 2011; Priyadarshi, 2011) » (Viot et Benraiss-Noailles,
2014, p. 74). La recherche de Priyadarshi (2011, p. 519) a même « montré que les différentes
dimensions de la ME pouvaient influencer de manière différente les attitudes professionnelles
et nécessitent donc une attention différente » [traduction libre].

Elle a également fait apparaître que les dimensions de la réputation organisationnelle et de la

flexibilité1 (taille de l'organisation, prestige de l'employeur, place de la créativité,
environnement de travail dépourvu de stress) étaient liées à la satisfaction des employés. Par
contre, celles de l’environnement organisationnel, de la rétribution et la carrière et la variété
dans l’organisation du travail ne sont pas révélées comme contribuant à la satisfaction au
travail (Priyadarshi, 2011).

Concernant l’engagement affectif, l’étude de Priyadarshi (2011), confirmée par celle de

Avello et al. (2013 dans Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018) a montré qu’il était influencé
significativement par les attributs de la ME. Par exemple, la dimension de rétribution et de
carrière est apparue comme lui étant négativement reliée (Priyadarshi, 2011).

Aussi, l’intention de quitter est liée positivement à la dimension de variété dans le travail et
l’organisation de celui-ci (Priyadarshi, 2011, p. 520). Cela est en lien avec l’étude de
Charbonnier-Voirin et Lissillour (2018) qui fait apparaître que le manque de flexibilité et de
variété dans le travail sont liées positivement à l’intention de quitter, mais pas seulement
puisque dans leur étude, le manque d’opportunités lié à la rémunération et à la carrière faisait
également partie des facteurs influençant l’intention de quitter l’organisation. On peut encore
ajouter que « Cable and Judge (1996) ont attribué l’information incohérente et les attentes

1
L’étude Priyadarshi (2011) s’est basé sur le modèle de Knox et Freeman (2006) (cf. point
2.4)
48.

non-réalisées des candidats comme étant la principale raison d’insatisfaction et de turnover

des employés » [traduction libre] (Priyadarshi, 2011, p. 519). Cela s’inscrit dans une logique
identique au constat réalisé par Charbonnier-Voirin et al. (2014) selon qui « l’écart entre la
marque employeur externe (perçue avant le recrutement) et la marque employeur interne,
réellement vécue par les collaborateurs serait à l’origine de l’intention de quitter
l’organisation » (Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018, p. 105). Précédemment,
Charbonnier-Voirin, Laget et Vignolles (2014) constataient également que l’intention de
quitter l’organisation était plus faible lorsque les salariés évaluaient positivement la ME de
leur entreprise. Rappelons que cette constatation va dans le même sens que ce que nous
évoquions précédemment par rapport à l’identification organisationnelle (cf. point 3.1), celle-
ci se voyant d’autant favorisée par le degré de perception positive des caractéristiques de la
ME (Morin et Dauphin-Daffe, 2014).
 49.

4. CONCLUSION DE LA PARTIE THEORIQUE

Suite à la revue scientifique établie lors de ces trois premiers chapitres, nous avons plus
d’informations sur le concept de fidélisation ainsi que sur les notions théoriques qui y sont
associées. Nous avons également fait état des connaissances sur la marque employeur et ses
constituants. Le but de notre recherche est de comprendre la nature de la relation entre
l’image de la ME (la ME perçue) et la fidélité des salariés.

Nous sommes désormais en possession de toutes les informations nécessaires afin de

déterminer notre hypothèse de recherche. Pour celle-ci, nous faisons le choix d’étudier la ME
en tant qu’ensemble d’attributs et telle qu’elle est perçue par les salariés. Le champ de cette
recherche ne pouvant s’étendre indéfiniment, nous nous sommes vus contraints de mettre de
côté l’identité de la marque employeur construite et communiquée par Delhaize Le Lion et de
nous focaliser sur le concept de la ME en tant que construit théorique. La dynamique de la
« double perception » de Hanin et al. (2013) n’a pas non plus été inclue dans notre modèle
mais n’en demeure pas pour autant moins pertinente. Ensuite, notre intérêt dans cette
recherche résidant dans la notion de fidélité, nous analyserons les attitudes à l’emploi en lien
avec elle.

Nos hypothèses sont les suivantes :

H1 : Les attributs de la ME influencent la fidélité des salariés de Delhaize le Lion.

H2 : La relation entre la ME et la fidélité est soumise aux variables modératrices

suivantes : le respect / la violation du contrat psychologique et le soutien organisationnel
perçu.

Plus précisément, suite à nos lectures scientifiques nous avons établi notre modèle de
recherche en s’inspirant du modèle construit par Viot et Benraiss-Noailles (2014, cf. annexe
3).

Nous utiliserons le modèle synthétique des fondements de la marque employeur que nous
avons introduit au point 2.4 (cf. tableau n°3) pour notre analyse, et ce, dans le but de pouvoir
nous baser sur le modèle le plus exhaustif possible. Nous postulons donc que les attributs de
la marque employeur influencent l’identification organisationnelle et, par le biais de cette
relation, exercent des effets indirects sur la satisfaction, l’implication et donc sur l’intention
de quitter. Cette relation serait fonction de variables modératrices telles que les déterminants
50.

individuels et contextuels, le respect ou la violation du contrat psychologique et le SOP et le

sentiment de confiance.

Nous allons mettre en lien ces apports théoriques avec le contenu des entretiens que nous
avons réalisés. Mais avant cela, intéressons-nous au cadre de l’entreprise et aux conditions de
cette recherche.
 51.

Partie 2 : Cadre empirique

La seconde section a pour but d’effectuer une contextualisation ainsi qu’un éclaircissement
sur les choix qui ont construit notre recherche. Par conséquent, nous débuterons par une
présentation de la méthodologie sur laquelle nous nous sommes basée afin de réaliser cette
recherche qualitative. Nous avons choisi pour cela de nous référer à la méthode conseillée par
les facultés universitaires et largement reconnue par les chercheurs en sciences sociales, à
savoir celle de Quivy et Van Campenhoudt (2011) (cf. annexe 6 : Schéma du processus
méthodologique). Cette partie sera également composée du processus de construction de notre
question de recherche et de notre grille d’entretien. Nous détaillerons ensuite le contexte
organisationnel dans lequel notre étude s’est inscrite. En troisième lieu, les résultats provenant
de l’analyse de nos entretiens seront exposés avant d’en réaliser une confrontation avec les
apports théoriques présentés dans la première section de cet écrit. Cette partie sera clôturée
par la rédaction des limites et des recommandations.

1. METHODOLOGIE

Lors de notre insertion au sein de l’entreprise Delhaize, il nous était apparu que l’intérêt pour
la ME et son processus de gestion était grandissant. Nous nous sommes alors comme tout
chercheur, plongée dans la littérature scientifique afin d’en déterminer le champ scientifique.
Plus forte de nos lectures, nous nous sommes rendue sur le terrain dans le but de réaliser des
entretiens exploratoires qui nous permettraient de préciser le champ de notre étude.

Trois entretiens ont alors été menés avec la personne en charge de l’employer branding
(RespEB), son prédécesseur (AncRespEB) (car RespEB n’était en fonction que depuis quatre
mois au moment de la recherche) et la manager du service (RespEB+1).

Tableau n° 4 : Récapitulatif des données des entretiens exploratoires

ENTRETIENS EXPLORATOIRES
Date de Durée de
Interviewé(e) Fonction Ancienneté Genre
naissance l’entretien
Employer 41’11"
RespEB Branding Project 02/04/1990 4 mois F 62’02"
Coordinator
24’53"
HR Talent &
RespEB+1 Engagement / 5 ans et 10 mois F 36’15"
Manager
52.

Ancien
Responsable
AncRespEB 21/12/1988 3 ans M 35’18"
Employer
Branding

Ces entretiens exploratoires nous ont permis de préciser notre thématique et nous avons pu
effectuer un retour vers la documentation scientifique afin de l’approfondir et de déterminer
clairement notre problématique. C’est lors de cette étape de la construction de notre étude que
nous avons posé le choix de procéder à une recherche qualitative. Celle-ci s’avérait plus
pertinente du fait de notre intérêt envers les attentes et attitudes des salariés (Van
Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017). Cette méthode était la plus adaptée afin de
comprendre leur vision de la problématique. Nous avons alors construit notre modèle
d’analyse et défini des hypothèses de recherches grâce aux conceptions théoriques existantes.
L’étape suivante a été notre récolte d’informations, ce qui nous a amené à l’avant-dernière
étape de l’analyse des informations. Après retranscription de nos entretiens, nous avons
réalisé une analyse thématique de contenu, « bien adaptée et répandue pour ce type de
données qualitatives » (Point et Retour, 2009 ; Thiétart, 2006 dans Giraud et al., 2012). Il a
alors été question de « constater si les informations recueillies correspondent bien aux
hypothèses » (Van Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017, p. 266). L’étape finale de la
démarche est évidemment de présenter les conclusions de la recherche et de les confronter à
notre revue de littérature.

Contextualisation et élaboration de la question de recherche2

Delhaize le Lion est une entreprise belge fondée en 1857 (Delhaize, 2017) employant
quelques 14 000 collaborateurs (Ahold Delhaize, 2018). Elle a prospéré pour devenir le
supermarché préféré des acheteurs belges. Cependant, en 2012, la crise est intervenue et la
firme s’est vue contrainte d’effectuer des restructurations et des licenciements (Van der
Heyden, 2017, Van Impe, 2017). C’est plus tard, en 2016, que Delhaize et le groupe Ahold
consolident leur fusion pour devenir Ahold Delhaize (Ahold Delhaize, 2018).

En 2017, l’entreprise se remet de la crise et commence à pouvoir envisager un

redéveloppement de ses activités. Malheureusement, l’image de l’entreprise s’est vue

2
La récolte de données s’étant déroulée de mai 2017 à début janvier 2018, nous vous présenterons
dans ce point une « photo » de la situation de l’entreprise et de sa stratégie afin de recontextualiser
l’environnement de travail des personnes interrogées. Nous avons récolté ces données par le biais des
rapports annuels de l’entreprise, de ses bilans sociaux et de nos entretiens exploratoires.
 53.

impactée négativement par les stratégies qu’elle a dû appliquer afin de survivre à la crise
financière (Van der Heyden, 2017, Van Impe, 2017).

La stratégie préalablement établie pour trois ans touche alors à son terme et il est question de
définir la stratégie pour le cycle suivant. Cette nouvelle stratégie devra s’inscrire en cohérence
avec celle du groupe Ahold Delhaize. Il s’agira alors de redéfinir l’identité de Delhaize en tant
que membre du groupe et non comme entreprise à part entière (Van der Heyden, 2017, Van
Impe, 2017).

Depuis quelques années, l’entreprise a conscience de l’importance de développer une stratégie

d’employer branding claire mais il lui était impossible de communiquer plus tôt sur sa ME car
le climat ne le permettait pas à la suite des restructurations et au rapprochement avec le
groupe Ahold.

« Si en interne ça ne va pas très bien c’est pas vraiment le moment de renforcer l’employer
brand en externe mais aussi en interne. Il fallait d’abord que, voilà, que la restructuration ait
lieu avant d’aller commencer à développer les valeurs de l’entreprise. » (RespEB)

« Là aussi, ce n’est pas le moment de faire de l’employer branding parce que c’était clair que
les valeurs de l’entreprise en tant qu’employeur allaient fort changer parce qu’on va
maintenant dépendre d’un plus grand groupe. » (RespEB)

La responsable de l’employer branding explique que lorsqu’elle reprend le poste, il n’y a pas
de stratégie de gestion de la ME explicite : « Parce que une stratégie employer branding, ça
part vraiment d’un EVP donc c’est-à-dire d’un employer value proposition. Et ça c’était non
existant. Et vu que c’était non-existant, pour moi ça veut dire qu’il n’y avait pas une stratégie
employer branding ». Delhaize fait alors appel à un partenaire externe afin de déterminer leur
proposition d’emploi.

Notre recherche s’est donc inscrite lors d’une période de transition. Un travail de mise en
évidence de la ME était en cours ce qui a impacté la détermination de notre thématique de
recherche. Le processus de gestion de la ME n’étant dès lors pas encore mis en place, il nous
était impossible de fonder notre analyse sur celui-ci.

Cependant, notre revue de la littérature nous proposait un autre axe de recherche. Même si
celui-ci souffrait d’insuffisances théoriques, il n’en était pas moins intéressant. En effet,
comme nous l’évoquions dans la partie théorique, les études sur les liens entre la ME et les
salariés sont rares et elles le sont d’autant plus lorsqu’il s’agit de s’intéresser aux dimensions
de la ME plutôt qu’à son processus de gestion (Lievens 2007, Priyadarshi, 2011 ;
54.

Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018). Nous avons donc choisi de nous intéresser aux
relations qui pouvaient subsister entre les attributs de la marque employeur et les attitudes des
employés. Ceci non pas par prétention de faire avancer le champ scientifique de la notion
mais par la volonté d’une démarche compréhensive. Plus précisément, nous avons déterminé
la question de recherche suivante : Dans quelle mesure les attributs de la marque
employeur jouent-t-ils un rôle dans la fidélisation du personnel de Delhaize Le Lion ?

En annexe (cf. annexes 8 à 10), vous pourrez trouver plus d’informations sur le contexte
organisationnel et notamment sur l’historique de l’entreprise, ses stratégies globales,
commerciales et RH en 2017 ou encore sur les effectifs de Delhaize le Lion.

Construction de la grille d’entretien

Pour la présente recherche qualitative, nous avons estimé que la sélection des indicateurs de la
fidélité offrant une facilité d’interprétation et une traduction de la psychologie des salariés
était la plus appropriée, à savoir (cf. annexe 2) l’identification, l’attachement à l’organisation
et l’implication et le contrat psychologique et la confiance. A ces indicateurs, nous avons fait
le choix d’ajouter l’intention de quitter qui nous semble également révélatrice au vu de ce que
la littérature scientifique a pu nous apprendre. La satisfaction des salariés, en tant que
déterminant de la fidélité fera également partie des concepts abordés lors de l’entrevue.
L’ancienneté des interviewés sera aussi une donnée récoltée au cours des entretiens.

Ensuite, afin de récolter des données pour tenter de récolter des informations sur le rôle que
pourraient jouer les attributs de la ME par rapport à la fidélité, nous avons interrogé les
répondants quant à leurs attentes en termes de bénéfices fonctionnels, économiques et
psychologiques offerts par l’entreprise. Nous avons aussi ajouté des sous-questions afin de
faire apparaître les notions que les répondants définissent comme déterminants de leur
sentiment/attitude/comportement. Par exemple, pour savoir si l’interviewé est fidèle, il lui
était demandé si celui-ci se sentait engagé au travail. Afin de déterminer dans quelle mesure
les attributs de la ME jouent un rôle dans le sentiment de fidélité, nous lui demandions ce qui
le satisfaisait au travail et de façon générale, de quoi il avait besoin pour se sentir satisfait
professionnellement.

La grille d’entretien est disponible en annexe 11.

 55.

Constitution et description de l’échantillon

Une fois notre outil de collecte de données finalisé, nous avons réalisé six entretiens dans le
but de le tester et de cerner si des adaptations se révélaient nécessaires ou non. A la suite de
ceux-ci, nous avons légèrement adapté le questionnaire. Nous avons effectué quelques ajouts
de questions principales et de questions de relance pour les entretiens restants (cf. annexe 11).
Nous avons fait le choix d’utiliser les données récoltées lors des pré-entretiens sauf celles
concernant l’entretien avec CS1. Du fait de sa fonction, nous avons estimé que la répondante
était trop impliquée dans le processus de la ME pour que ses réponses ne soient pas induites.
Cet entretien s’est tout de même avéré nécessaire dans la construction de notre grille
d’entretien.

Comme énoncé dans la partie théorique, les cadres étant reconnus comme parmi les meilleurs
éléments de l’entreprise (Guerfel-Henda et Guilbert, 2008, p. 9) cette population devra être la
cible des processus de fidélisation. Nous avons donc interrogé principalement des salariés
ayant le statut de cadres. Cependant, les personnes disposant des compétences-clefs pour
l’entreprise ne possèdent pas forcément ce statut, c’est pourquoi nous avons aussi rencontré
deux employés.

A la page suivante, vous trouverez un récapitulatif de la population rencontrée dans le cadre

de nos entretiens. La documentation théorique plaidant le fait que les caractéristiques
individuelles puissent intervenir en tant que déterminants de la fidélité (Priyadarshi, 2011),
nous y avons ajouté les informations concernant leur statut au sein de l’entreprise, niveau
d’étude, date de naissance, ancienneté dans l’entreprise et leur genre. Vous trouverez
également les données à propos de la durée de l’entretien réalisé avec chaque personne.
56.

Tableau n°5 : Récapitulatif des données des pré-entretiens

FIDELISATION DES SALARIES – PRE-ENTRETIENS

MAGASINS
Niveau Date de Durée de
Interviewé(e) Statut Ancienneté Genre
d’étude naissance l’entretien
Supérieur 2 ans et 2
CM1 Cadre 12/9/1987 M 49’17"
Universitaire mois
Supérieur 1 an et 10
CM2 Cadre 17/01/1991 M 57’39"
Universitaire mois
SERVICES SUPPORT
Supérieur
CS1 Cadre 02/04/1990 4 mois F 41’11"
Universitaire
Supérieur
CS2 Cadre 21/12/1988 3 ans M 35’18"
Universitaire
Supérieur
CS3 Cadre 12/07/1978 9 mois M 15’46"
Universitaire
Supérieur
CS4 Cadre 06/04/1988 9 mois M 44’02"
Universitaire

Tableau n°6 : Récapitulatif des données des entretiens

FIDELISATION DES SALARIES - ENTRETIENS

MAGASINS
Type de Date de Durée de
Interviewé(e) Statut Ancienneté Genre
diplôme naissance l’entretien
Humanités
EM1 Employé 02/11/1968 24 ans F 62’03"
supérieures
Humanités
EM2 Employé 11/09/1972 8 mois M 30’24"
supérieures
SERVICES SUPPORT
Supérieur
CS5 Cadre 21/12/1990 7 mois F 45’27"
Universitaire
Supérieur 2 ans et 2
CS6 Cadre 24/06/1990 M 45’12"
Universitaire mois
Supérieur
CS7 Cadre 29/06/1971 7 ans F 41’33"
Universitaire
Supérieur
CS8 Cadre 03/10/1986 2 mois M 45’19"
Universitaire
Supérieur
CS9 Cadre 18/01/1980 2 ans F 70’53"
Universitaire
 57.

2. RESULTATS

Nous énoncerons d’abord nos résultats par rapport à chacune des thématiques analysées avant
de présenter nos conclusions générales. Ces conclusions se verront confrontées aux apports
théoriques exposés lors de notre revue de littérature.

BENEFICES FONCTIONNELS, ECONOMIQUES ET PSYCHOLOGIQUES PRIMORDIAUX

Lorsque nous abordons le sujet des bénéfices qu’ils estiment primordiaux avec les
collaborateurs, sept répondants énoncent en premier lieu le contenu du travail. L’utilité du
travail est aussi citée par trois fois : « c'est la qualité des projets qui est pour moi le principal
moteur dans une fonction donc c'est : projets intéressants, challenging. » (CS3). « avoir des
opportunités de faire plusieurs choses » (CS7) « un job avec un défi » (CS9).

L’ambiance de travail et la relation avec les collègues prennent également une place
importante. (CS4, CS6, CS8, CS9) « un environnement de travail avec des collègues avec qui
je m'entend bien. » (CS4) « si tu n’as pas un endroit où tu aimes travailler où il n’y a pas une
atmosphère dans laquelle tu aimes travailler, le reste ne va pas compenser. » (CS8). « Une
bonne atmosphère au travail en termes de team building, pas juste aller faire la fête et sortir
avec les collègues mais plus d’avoir une bonne symbiose » (CS6) « avoir l'opportunité d'être
soi-même au boulot c'est très important pour moi. » (CS7) « l’entente entre collègues est très
importante » (CS9).

Vient ensuite la notion de liberté d’action et d’autonomie qui semble être importante pour
cinq collaborateurs interrogés (CM1, CM2, CS4, CS6 et CS9). « De la confiance, qui se
traduit par une liberté dans les actions. C’est-à-dire, la liberté dans la gestion de ses
horaires, dans la gestion de son travail, pour moi c’est primordial parce qu’on se sent
beaucoup plus autonome. » (CM2). « Deuxième truc, j’ai besoin d’avoir de la liberté donc de
la part de mon management ou de la part d’autres personnes » (CS6) « Je trouve que c’est
important d’avoir une flexibilité dans le travail, pouvoir être autonome et ne pas devoir
rendre des comptes » (CS9).

Le management est aussi une dimension importante. Quatre répondants expriment le besoin
d’avoir une vision claire, des objectifs, une structure, un suivi, du feedback de la
considération, de la confiance et de la reconnaissance. En outre, certains attendent du
management qu’il soit inspirant et qu’ils leur fournissent le cadre et les moyens de réaliser
58.

leur travail. « (…) une bonne structure, j'adore la structure j'aime que les choses soient
claires » (EM2) « Le feedback qu’il y a derrière, (…). Pour moi ça reste très important. »
(EM2) « Un environnement de confiance est important. » (CS9) « J’ai besoin d’avoir un
manager qui soutient et qui ne contrôle pas (…) un environnement où tu peux faire des
choses » (CS2) « j'apporte également personnellement beaucoup d'importance à la qualité de
mon management. C'est toujours très important de pouvoir m'identifier ou au moins me dire "
voilà mon manager c'est une bête" quoi. » (CS3) « (…) les moyens de mettre certaines choses
en place. » (CS4) « De ne pas être juste un numéro dans une entreprise, de quand même
avoir un suivi de tes responsables » (CS4) « c'est vraiment aussi le bien-être de savoir
écouter les autres et pouvoir adapter. (…) ça donne aussi un climat de confiance. » (EM1).
Cette considération attendue par les travailleurs rejoint l’idée du sentiment organisationnel
perçu (SOP).

Cinq collaborateurs émettent un attribut lié au développement, soit l’évolution,

l’apprentissage ou la formation. Cela semble particulièrement important pour CS5. « il y a
aussi les possibilités d'évolution. » (CS5) « Que tu puisses te développer, te challenger toi-
même, expérimenter et suivre des formations ; participer à des conférences » (CS7) « (…)
une très bonne formation (…) avec des gens qui connaissent leur métier, et qui ont cette envie
de transmettre (…) c’est important. » (EM2).

La package salarial (CS8, CM2, CS4, CS7, CS9), la mobilité en termes de temps de trajet
(CS7, CS8, CS9, EM1) et l’équilibre entre vie privée et vie familiale (CS5, CS8) sont
évoqués par les répondants. « Alors, primordial, c’est bien entendu dans la rémunération. »
(CM2) « Un package salarial, peut-être pas beaucoup plus intéressant mais quand même
quelque chose d'honnête, en lien avec ce que tu fais. » (CS4) « salaire correct par rapport à
un travail correct doit être donné et mérité. » (CS9) « au niveau de base il faut avoir un
salaire qui te permet de vire, vivre un peu comme tu le veux ou comme tu le vois » (CS7)
« Parfois le rapprochement de son travail par rapport à son domicile » (EM1) « si on parle
de balance entre vie privée et vie professionnelle. C’est clair que pour moi, cela a aussi une
grande importance. » (CS5).

Les attributs les moins cités sont la sécurité « Une sécurité physique, alimentaire » (CS2),
l’image de marque (CS6), la culture (CS6), l’intérêt porté à l’environnement (CS6) et la
qualité des produits (EM2).
 59.

SATISFACTION

Les raisons principales de la satisfaction des répondants touchent à la liberté d’initiative et

l’autonomie. Les salariés veulent être libres dans l’exercice de leur travail. Un répondant
apporte aussi de l’importance à la créativité. « Donc, la liberté d’action est quand même là.
Et la création, la partie créative est là aussi. » (CM2) « j'ai besoin d'être indépendant (…) on
se fait confiance, il y a une liberté d'action » (CS3) « J'ai besoin d'autonomie » (CS7) « Avoir
cette liberté de vraiment gérer ça, de prendre des responsabilités » (CS8).

La relation avec les collègues et le management aurait aussi un impact sur la satisfaction de
nos répondants. Ils souhaitent un management qui les écoutent. « et après de recevoir le feed-
back positif ou constructif. » (CS8) « j'ai besoin de travailler avec des personnes avec qui je
m'entend bien » (CS7) « (…) un manager, un environnement où tu peux faire des choses.»
(CS2) « être entendu en tant que travailleur. » (CM1) « Pour me sentir satisfaite. (…) que
mon manager soit à l’écoute. » (CS5) « une bonne entente dans mon équipe (…) Si je ne sais
pas m'entendre avec quelqu'un je ne me sens pas bien. » (EM1).

Le contenu et l’utilité du travail paraissent très important pour un travailleur (CS6) qui
l’énonce plusieurs fois. Deux autres répondants le rejoignent et expriment également que cette
dimension à une importance dans leur satisfaction au travail. « (…) donc un job à
responsabilités c’est aussi quelque chose qui entre en compte. » (CS6) « Assez de travail. »
(CS6) « Que mon travail m’apporte une réelle valeur ajoutée » (CS5) « Beaucoup d’impact
sur le client au final » (CS6) « D'avoir des résultats. Donc j'ai besoin de sentir que je suis
quand même nécessaire. » (CS4)

Le développement est aussi une dynamique qui paraît relativement importante pour nos
interviewés. « Que je puisse me développer, que j’apprenne des choses aussi. Pour moi, c’est
très important d’apprendre des nouvelles choses, d’être constamment stimulée » (CS5) « j'ai
besoin de pourvoir me développer » (CS7) « un environnement où tu peux faire des choses.
Où tu peux te développer, où tu peux faire grandir les choses en même temps que de te
développer. » (CS2).

D’autres motifs sont cités de manière ponctuelle tels que les valeurs, un salaire juste et le
besoin d’un objectif et d’une vision clairs « de toute façon si tu veux travailler pour une
entreprise tu dois avoir déjà ce match entre les valeurs de l’entreprise et ta personnalité »
(CS8) « Un objectif clair, une stratégie claire » (CM1) « avoir une rémunération que je
considère comme juste et suffisante par rapport à mes besoins. » (CM2).
60.

Dans l’ensemble, les travailleurs de Delhaize s’expriment satisfaits au travail. « Très satisfait,
vraiment. » (EM2).

Les cadres travaillant dans les magasins ne s’expriment pas comme étant insatisfaits mais ils
sont plus mitigés dans leur réponse. Au lieu de dire « oui » comme les autres répondants, ils
expriment qu’ils ne le sont pas « à 100% » (CM2). La satisfaction est peut-être plus mitigée
dans le cadre des supermarchés. C’est notamment dû à un objectif qui n’est pas clair (CM1) et
à la crainte d’une violation des conditions établies à l’engagement qui pourrait mener à une
brèche dans le contrat psychologique (CM2).

IDENTIFICATION

Pratiquement tous les travailleurs répondent se sentir identifiés à Delhaize. Seul un travailleur
(CS3) explique que de façon générale, il ne s’identifie pas à une entreprise car il n’en a pas
besoin. Par contre, il s’identifie à sa fonction. « Je ne m'identifie pas à mon employeur, je
m'identifie plutôt à ma fonction et à ce que je fais dans l'entreprise » (CS3). D’autres
travailleurs s’identifient grâce à leur fonction mais ne précisent pas pour autant ne pas
s’identifier à l’entreprise. « je suis dans le cas dû à ma fonction » (CS9) « je dirais même plus
dans ma fonction que chez Delhaize. » (CS5) « Oui parce que déjà de part rapport à ma
fonction j'ai un rôle de guide (…) j'ai peut-être des informations que tout le monde n'a pas et
je retransmets (…) » (EM2). D’autres se sentent attachés grâce à la relation qu’ils
entretiennent avec leur équipe. « (…) l’atmosphère dans l’équipe, par exemple dans notre
open space, c’est hyper chouette pour travailler dans cette équipe-là. (…) » (CS8) « Et c'est
vrai qu'ici on a une chouette équipe, et ça joue énormément. » (CS4) « Les collègues … car
on s’attache. » (CM1).

Un cadre travaillant dans les magasins précise qu’il se sent identifié mais que de par le secteur
de l’entreprise, il ne peut pas s’y identifier totalement car cela n’est pas en accord avec ses
valeurs. « Je peux m’identifier à Delhaize parce que c’est une entreprise qui va de l’avant et
pour qui l’impact sociétal est important. Mais par nature, une entreprise de grande
distribution ne sera jamais parfaitement durable. » (CM2).

Plusieurs collaborateurs expriment le fait qu’ils se sentent de plus en plus identifiés à

l’entreprise. « (…) je me sens identifié mais je pense que ça va encore augmenter dans le
futur. » (CS8). « Et depuis que j'y travaille, j'ai l'impression que ce truc a augmenté au fur et
à mesure. Je m'identifie plus qu'en Novembre, quand je suis arrivé. » (CS4) « De plus en plus.
 61.

Je le vois tout simplement, quand je parle à des amis, quand je vais manger un bout, on parle
très rapidement de Delhaize (…) Et je défends assez rigoureusement Delhaize et son
image. » (CM1).

Certains collaborateurs utilisent même le pronom « on » lorsqu’ils en parlent. « Je me sens

identifiée, j’ai envie que l’on réussisse. » (EM1). « (…) on est fort dans notre image. Tu
t’identifies vite. » (CS2).

Si la quasi-totalité des travailleurs se dit identifiée à Delhaize, tous les travailleurs ne vont pas
pour autant défendre fermement l’entreprise. Les travailleurs expliquent qu’ils connaissent la
situation en interne et qu’ils donneront peut-être quelques arguments et défendront Delhaize
mais que la plupart du temps, ils ne vont pas commencer à argumenter pendant des heures.
« (…) je ne vais pas commencer à discuter ou à me battre si on dit quelque chose sur
Delhaize. (…) mais j'essaie de donner des arguments quand même. A mon avis je ne l'aurais
pas fait au début, mais petit à petit oui. » (CS4) « Je ne pense pas que cela va me toucher
personnellement mais je vais d’office essayer d’argumenter. » (CS5). Certains travailleurs
défendront Delhaize plus vigoureusement. « Et je défends assez rigoureusement Delhaize et
son image » (CM1) « Déjà le fait d'être à un poste à responsabilités je trouve que malgré tout
moi je défendrai toujours mon entreprise. » (EM1) Cette dernière citation fait apparaître le
lien entre le sentiment de contrat psychologique et l’identification. Parce qu’on lui a confié
cette fonction dont elle est fière, la collaboratrice défend son entreprise.

Lorsque nous les interrogeons sur ce qui leur permet de s’identifier à une entreprise, les
collaborateurs expliquent notamment avoir besoin que les valeurs de celle-ci correspondent
aux leurs. « Qu’elle ait les mêmes valeurs que moi. » (CS2) « Que les valeurs soient à peu
près les mêmes que les miennes, c’est ce que j’ai chez Delhaize. » (CS6) « Des valeurs qui
correspondent avec les miennes. » (CS7).

La considération qui est donnée aux gens lors du recrutement ou le sentiment que Delhaize
leur ait donné leur chance ont aussi permis à nos répondants de s’identifier à l’organisation.
« Parce que l'on fait effectivement beaucoup d'importance à la personnalité, à la personne en
tant que telle qui postule. » (CS4) « Le fait que j'ai l'impression que Delhaize m'a quand
même donné ma chance. » (CS4).

Le SOP semble aussi intervenir dans cette identification. Ainsi, un répondant énonce que le
fait de se sentir respecté et bien dans l’entreprise soutient son processus d’identification. « si
tu te sens bien dans ce que tu fais, que tu te sens respecté ou partie de l’équipe ça t’aide aussi
62.

à t’identifier avec l’entreprise. » (CS8) « Je ne suis pas juste un simple collaborateur comme
d'autre personne, on nous appelle par notre nom, on sait qui on est, qu'est-ce que l'on
fait. » (EM2).

Dans les motifs encore cités se trouvent le sigle de Delhaize, les évènements organisés pour
les travailleurs et le fait que Delhaize soit une entreprise commerciale et que les incitateurs
soient nombreux. « Ben déjà le sigle Delhaize fait vraiment, ça nous regroupe, ça nous
rapproche. Moi j'ai été à la fête des 150 ans (…) » (EM1) « C’est une entreprise qui vit
comme ses clients. Et quand tu rentres à la maison, tu manges Delhaize, tu parles Delhaize.
(…) tu arrives à ne plus avoir de distinction entre ta journée et la journée privée. (…) on est
fort dans notre image. Tu t’identifies vite. » (CS2).

IMPLICATION

L’implication de nos répondants serait permise par le contenu du travail, l’utilité et l’intérêt
du travail. « D’avoir des trucs ambitieux, des challenges, des défis ambitieux. » (CS2) « J’ai
besoin de sentir malgré tout (…) un manquement que je pourrai résoudre. (…) Oui, c’est
cela, un sentiment d’utilité. Je ne pourrais pas arriver dans une entreprise où tout va bien et
me sentir impliqué. » (CM2) « (…) pour moi c'est hyper important de croire en ce que je fais,
de croire avec les autres collègues avec qui je suis. » (CS4). « on peut le faire par rapport
aux magasins similaires et voir nos résultats propres à chacun. Et on peut se challenger par
rapport à ça. » (CM1).

Les salariés expliquent également qu’ils ont besoin d’un sentiment d’unicité, de ressentir un
esprit d’équipe pour que leur implication se voit favorisée. La relation avec les collègues et
l’ambiance de travail interviennent donc comme motifs de leur implication. « Je me sentirai
davantage impliqué s’il y avait cet esprit d’équipe. » (CM1) « D'une équipe. (…) de croire
avec les autres collègues avec qui je suis. » (CS4) « (…) l’atmosphère dans l’équipe » (CS8)
« cet esprit d'équipe » (EM1) « On s’accroche aux collègues. Si je dois quitter le magasin, ça
me minerait car je suis attaché à mes collaborateurs. » (CM1).

Aussi, les évènements favorisent la création de ce sentiment d’esprit d’équipe. « On a aussi

fait des activités en équipe. (…) les event permettent vraiment de rencontrer les personnes au
bureau mais aussi dans un contexte un peu plus informel. (…) c'est plus facile pour s’intégrer
dans l'équipe. » (CS8) « Pour me sentir impliquée, je pense que cela passe aussi par toutes
les activités qu’offrent l’entreprise. Que ce soit des teams buildings, ou par exemple les 150
 63.

ans que Delhaize à organiser. Cela, je trouve que c’était une chouette activité, une chouette
fête. Et je pense aussi que là le collaborateur a été mis au centre. » (CS5).

Dans cette dernière citation, nous relevons également le thème de la considération. L’intérêt
pour le bien-être du collaborateur (de par les évènements réalisés pour eux). Cela rejoint à
nouveau l’idée de l’importance du SOP. « A partir du moment où on demande l’avis de
quelqu’un, d’après moi, il se sent d’office impliqué. » (CS5) « Ben aussi de la considération. »
(EM1).

Les thématiques de communication et plus précisément de transparence semblent

également importantes pour l’implication de nos répondants. « Je n’aime pas quand ce sont
des sujets où je dois manager des topics, (…) être au courant genre une ou deux semaines
après. (…) j’aime bien être mis au courant quand je dois être mis au courant, quand je suis
nécessaire dans les premiers trucs quoi. » (CS6) « Oui et j'en ai besoin moi la
communication, c'est important pour moi. » (EM2) « avoir une hiérarchie, (…) mais qu’elle
soit transparente (…) puisse se mettre dans la peau des plus bas et qu’ils soient proches
d’eux. » (CS9).

L’identification aux valeurs apparaît encore comme raison de leur implication « C'est que
l'entreprise ait une vision et des valeurs dans lesquelles je crois. » (CS7) « Ben, des fois j’ai
regardé un peu à gauche à droite. Tu te poses quelques questions. Après je pense que comme
mes valeurs coïncident, j’ai du mal à parfois sortir de ce truc-là. » (CS2) « Et puis mes
valeurs correspondent à celles de Delhaize. » (CM1).

Deux autres motifs d’implication sont apparus dans les réponses de façon non répétée. Il
s’agit de la reconnaissance et du service qu’offre l’entreprise. « Reconnaissance, toujours. »
(CM2) « Ce que j’aime beaucoup chez Delhaize c’est ce qu’il apporte à leurs
clients/employé. » (CS9).

Les répondants se disent impliqués par rapport à Delhaize. Ils s’identifient aux buts de
l’entreprise, les soutiennent et se les approprient. « pour moi c'est hyper important de
croire en ce que je fais » (CS4) « Je ne défends pas mon employeur mais une cause. Je crois
en cette cause. » (CM1) « j’ai envie de mener à bien le challenge commun qu’on a tous.
(CM1) Certains collaborateurs utilisent même le pronom « on » lorsqu’ils en parlent. « Je me
sens identifiée, j’ai envie que l’on réussisse. » (EM1). « j’ai envie de faire beaucoup plus. (…)
Et je me dis où est-ce que je peux faire, aider à ce que cette boîte se change. » (CS2) « (…)
j’ai envie de mener à bien le challenge commun qu’on a tous. » (CM1) « (…) quand je parle
64.

à des amis, quand je vais manger un bout, on parle très rapidement de Delhaize car ça fait
partie intégrante de la vie de tous à chacun. (…) Et je défends assez rigoureusement Delhaize
et son image. » (CM1) « je me sens identifiée et j'ai envie que l'on réussisse. J'ai envie que ça
perdure » (EM1).

INTENTION DE QUITTER

La variable influençant le plus l’intention de quitter concerne les valeurs de l’organisation.

Tous les travailleurs s’accordent sur leur importance. S’ils ne se reconnaissent plus dans les
valeurs de l’organisation, ils la quitteront. « Des pratiques que je considèrerais comme
injustes ou en dehors d’un cadre éthique. » (CM2) « Ben, des fois j’ai regardé un peu à
gauche à droite. (…) Après je pense que comme mes valeurs coïncident, j’ai du mal à parfois
sortir de ce truc-là. » (CS2) « (…) c’est quand il n’y a pas vraiment un match entre
l’atmosphère ou les ambitions de l’entreprise et de l’individu donc si en tant qu’employé tu ne
supportes pas vraiment la vision ou l’atmosphère (…) » (CS8) « Les valeurs, le manager, la
vision… pleins de choses. Je crois qu’à partir du moment où tu te lèves le matin et tu n’es
plus en accord avec ce que tu fais, tu quittes la boîte. » (CS2) « Que l’entreprise ne respecte
plus mes valeurs éthiques. Cela pourrait vraiment me faire changer d’entreprise. » (CS5) « à
un moment donné le cadre ne correspondrait plus avec mes valeurs, alors ça me ferait quitter
l'entreprise. » (CS7) « Si vraiment je ne suis plus en accord avec ses idées non plus. » (EM1).

Ensuite, le manque d’opportunités d’évolution et de développement les fera également

prendre un autre chemin. Les travailleurs ont de l’ambition et souhaitent évoluer dans les
prochaines années. Si cela ne se fait pas chez Delhaize, cela se fera ailleurs. Cela concerne
alors l’intention de quitter à moyen terme. « Le manque de perspective d’évolution. » (CM2)
« C’est personnel, c’est juste la mesure de mes ambitions. » (CS2) « être bloqué niveau
évolution. » (CS3) « (…) peut-être pas quitter mais ça va évoluer dans 5 ans maintenant
j’espère au sein de Delhaize mais c’est toujours possible que ça soit ailleurs. » (CS8) « Donc
si je vois que dans un travail, j’arrive assez facilement à un plafond et que je vois que je ne
peux plus rien apprendre (…) je vais d’office me rediriger vers une autre entreprise. » (CS5).
« Je suis quelqu’un d’assez ambitieux donc je pense à ma carrière et j’ai un plan dans ma
tête. Je sais ce que je veux faire plus tard que ça soit au sein de Delhaize ou pas. » (CM1)
« peut-être pas quitter mais ça va évoluer dans 5 ans maintenant j’espère au sein de Delhaize
mais c’est toujours possible que ça soit ailleurs. » (CS8) « Pas pensé, non, je pense que je
 65.

vais rester encore quelques années mais dans 5/10 ans oui je quitterai l’entreprise. (…) on ne
peut pas évoluer sur tout sur le seuil même de l’entreprise » (CS6).

Le contenu du travail et la quantité du travail aura aussi un impact sur leur décision de
quitter l’entreprise. Si celui-ci ne se révèle plus challengeant (CS3) ou que la charge de travail
se révèle insuffisante (CS6), cela pourrait mener certains répondants à quitter l’organisation.
« (…) de ne plus avoir de challenge au niveau des projets » (CS3) « le manque de
travail » (CS6).

Le management peut aussi se révéler impactant si le répondant ne reçoit aucune

reconnaissance de sa part ou s’il lui impose un cadre dépourvu d’autonomie. « Des
managers qui me tiennent à la culotte, pas de reconnaissance » (CS6) « que l'on me mette
trop de cadres au niveau autonomie ; au moment où tu ne peux plus réfléchir toi-même. »
(CS7).

Les déterminants contextuels pourraient encore intervenir à ce niveau. Certains travailleurs

n’ont pas l’intention de quitter l’entreprise mais si une proposition similaire leur était faite
dans une entreprise localisée plus près de chez eux (ce qui leur permettrait de raccourcir leur
trajet), cela ferait alors naître une intention de quitter. « (…) maintenant la seule chose qui
pourrait changer ce serait le trajet pour venir ici si c’est à côté de chez moi peut être que ça
pourrait être plus facile mais si tout le reste est comparable je ne sais même pas si ça suffirait
pour faire un changement. » (CS8) « Un point négatif pour moi c’est les emplacements, car
ils ne sont pas toujours situés au meilleur endroit, donc pour moi c’est le trafic qui me
dérange pour aller au travail. » (CS9). Un déséquilibre entre la vie privée et vie
professionnelle pourrait aussi mener à cette intention. « (…) si je vois que mon travail me
prend trop de (…) Là, je vais aussi peut-être de décider de changer. » (CS5).

Une autre raison émise pourrait faire naître une intention de départ chez nos interviewés mais
celle-ci n’est pas à généraliser puisqu’elle n’a été énoncée qu’une seule fois : les
opportunités de carrières internationales. « Cette carte internationale pourrait me
manquer, si on me l’enlevait maintenant je pense, peut-être que je quitterais Delhaize. »
(CS6).

Une répondante émet aussi l’idée du fait de lui retirer des acquis. Cela rejoint encore le
concept de violation du CP. « (…) si on ne nous paie pas à temps, c'est déjà important, la
régularité au niveau des paiements, que l'on changerait nos horaires, je pense le fait de trop
toucher à ce que l'on a comme acquis. » (EM1).
66.

Il apparaît que l’intention de quitter ait aussi un lien direct avec la satisfaction. Lorsque le
travailleur s’estime satisfait, il n’exprime aucune intention de quitter. « (…) on ne s'investit
pas dans une société pour la quitter dans un an ou deux ans ou cinq ans. Quand vous avez la
satisfaction du travail, et que vous avez en contrepartie que ce soit par des paroles ou autre
la satisfaction de vos patrons, je ne vois pas pourquoi vous voulez quitter la société. » (EM2)
« Mais pour l'instant tant que ça se passe bien je viens ici avec le sourire donc je ne vois pas
pourquoi je viendrai à partir. » (CS4) « Ce qui me rend fidèle, c’est que je m’y sens bien et
que je sens que j’ai ma place » (CS9).

Aucun des travailleurs n’a exprimé l’intention de quitter l’entreprise à court terme hormis une
personne (CS7).

Plusieurs énoncent le fait qu’ils pourraient envisager de quitter l’organisation à moyen terme
mais cela ne serait pas lié à Delhaize directement. Il s’agirait de favoriser leur évolution ou
leur ambition. La valeur de développement pourrait donc être directement liée à l’intention
de partir. « Oui, et je crois que tout le monde pense à ça, quand tu vois une opportunité
quelque part et que tu te dis que ça a l'air chouette et tout. Mais maintenant je n'ai jamais agi
par rapport à ça, car apparemment je suis assez contente pour rester. » (CS7).

Cette répondante représente la seule personne qui énonce l’idée du coût de départ ressenti que
cela engendrerait pour elle. « (…) c'est aussi une sécurité de se dire ben voilà ça fait sept ans
que je suis ici, j'ai mon réseau, je connais les gens, si je vais autre part je dois tout
reconstruire. (…) j'ai à chaque fois eu des nouvelles opportunités et c'est ce que Delhaize à
un gros avantage c'est qu'elle peut offrir énormément de possibilités dans beaucoup de
domaines, c'est quelque chose qui n'est quand même pas négligé » (CS7).

FIDÉLITÉ

Certains travailleurs expriment leur fidélité envers leur fonction (CS3, EM1, CS4), leur
management (CS3) ou leur collègues (CS4, CS5 et CS7). « (…) j'ai plus régressé niveau
salarial qu'augmenté. Mais j'étais de plus en plus dans des fonctions dans laquelle je me
plaisais. » (CS4) Un répondant précise même que sa fidélité envers l’entreprise est moindre.
« (…) c'est plus fidèle aux projets et fidèle à ma hiérarchie » (CS3) « C'est aussi le contenu
de mon job qui fait que je veux rester » (CS7). « (…) je me sens bien là dans l'équipe, je
m'entends vraiment bien avec les différents collègues avec qui j'ai un lien direct. » (CS4)
 67.

« C'est d’une part les collègues avec qui je travaille » (CS7) « C’est l’équipe ici qui joue
beaucoup dans le fait que moi je sois fidélisée. » (CS5).

Aussi, le développement, les opportunités d’évolution ou encore la culture sont énoncés

une fois par l’un ou l’autre salarié. « Avoir la possibilité de me développer. » (CS2)
« Justement le fait qu’on peut bouger partout. » (CM2) « Cette mentalité pour moi positive.
Pas compétitrice, pas malsaine du tout, comme entreprise. » (CM2).

Le sentiment de réciprocité lié à celui du respect du contrat psychologique ainsi que le SOP
semblent encore intervenir ici. Les travailleurs disent être fidèle à Delhaize car l’organisation
leur a donné leur chance et a cru en eux. « Le fait que Delhaize m'a donné ma chance et j'ai
l'impression d'avoir un retour à donner » (CS4) « le feedback, l'investissement, le fait que la
société croit en moi. (…) on croit déjà au départ en vous. Ça c'est déjà une preuve de
confiance. (…) le fait que l'on m'a choisi, je dois leur rendre ce que l'on m'a déjà
donné. » (EM2).

Il semblerait que l’identification, de par le sentiment d’appartenance et les évènements

organisés pour les travailleurs soit également en lien avec la fidélisation. « Mon
appartenance, ma fonction, j'avais parlé du 150ème, c'est vrai que ça fidélise, ça
rassemble. » (EM1).

Enfin, le concept de satisfaction apparait encore comme une raison de fidélité. « J’ai tous les
key point que je cherche, donc pourquoi changer ? » (CS6).

CONTRAT PSYCHOLOGIQUE

Hormis les travailleurs ayant le statut de cadre dans les magasins, tous les répondants ont
exprimé que leur attentes et la réalité de leur expérience vécue au travail étaient
correspondantes. Ils ont le sentiment d’avoir eu ce qui leur avait été « promis ». « (…) le job
comme il a été décrit, ça matche assez bien ce que je fais maintenant. » (CS8) « si tu prends
90 % des trucs sont vrais et les valeurs aussi. » (CS2) « si je le prends personnellement, elle
respecte ses promesses en ce qui concerne mon travail. » (CS5) « Moi ce que l'on m'a promis
je l'ai eu » (CS6) « Comblées dans sa globalité à 80% certainement. » (EM2) « Le fait que j'ai
l'impression que Delhaize m'a quand même donné ma chance. » (CS4). « Je n'ai pas une autre
vision que celle que l'on m'a expliqué au recrutement, (…) On ne m'a pas menti et ne m'a pas
caché les choses (…) » (EM2).

Les attentes de quasiment tous les travailleurs se sont donc vues comblées une fois engagés.
68.

Par contre, pour les cadres travaillant en magasin, ils semblent que quelques brèches soient
apparues au niveau du contrat psychologique de par le fait qu’ils ressentent une différence
entre les caractéristiques de la fonction énoncées au départ et la réalité vécue au travail.
« Mais qu’on nous laisse cette responsabilité-là. En nous coupant de ces responsabilités, du
pourquoi on est venu chez Delhaize parce qu’ils nous ont engagés mais c’est nous qui avons
postulé ici. » « Donc forcément y avait un attrait par rapport à la description de fonction
mais donc si on ne retrouve pas tout ça dans notre day to day on est un peu déçu. » (CM1)
« Le seul point qui me fait peur aujourd’hui, (…) je suis rentré comme candidat directeur et
alors candidat directeur c’est (…) Et puis, ils se sont rendu compte que tu avais beaucoup de
jeunes qui sortait de l’école et que c’était peut-être un peu tôt pour les lancer comme Store
Manager directement. (…) Donc, ils m’ont proposé (…) soit tu restes candidat directeur
pendant un peu plus longtemps (…) Soit on te nomme adjoint dans un magasin pour quelques
mois et on voit comment cela se passe. (…) Là où je pourrais perdre ma motivation c’est (…)
Si je sens que cela devient trop long alors là, ils vont me perdre. » (CM2) « (…) confiance
malgré tout. (…) enfin j’ai confiance en eux et eux ont confiance en moi. (…) Je leur dirais
« Ecoutez, je ne me sens pas très bien ici » et je sais qu’ils m’écouteraient, qu’ils
chercheraient à trouver des … qu’on chercherait à trouver des solutions ensemble. Donc,
heu, ouais non je dirais la confiance.» (CM2).

RAPPORT À L’EMPLOYEUR

Dans l’ensemble, tous les collaborateurs expriment se sentir bien chez Delhaize.

« Jusqu’à maintenant ça s’est passé très bien donc je suis très content. » (CS8) « mais
vraiment, on est bien chez Delhaize. » (CM2) « Pour moi jusqu'à présent ça se passe très
bien » (CS3) « en règle générale je suis très bien chez Delhaize. » (CS6) « Je trouve que c'est
une chouette entreprise, je me sens bien à l'aise. » (CS7).

Ils ont une vision positive de Delhaize en tant qu’employeur. « je dirais : « Delhaize, un
employeur de qualité. » (CS2) « je crois qu'on est très bien lotis ici chez Delhaize. » (CS3)
« de confiance » (CS9) « Plutôt honnête » (CS6) « c'est une entreprise quand même réglo, je
veux dire très honnête. » (EM1) Ce côté « réglo » se justifie par le sentiment de respect de
CP. « Réglo, quelqu'un d'honnête, donnant-donnant, on a signé un contrat, nous on travaille
mais lui nous rémunère en temps et en heure, moi c'est fort important. » (EM1).
 69.

La quasi-totalité des répondants énoncent un sentiment de fierté du fait de travailler chez

Delhaize : « Ben je suis assez fier ouais ! » (CS3) « C'est quand même une certaine fierté je
dirais. » (CS4). « Je ressens une fierté, surtout avec les 150 ans, il faut le faire pour en
arriver là et je suis fière d’y contribuer. » (CS9) « Moi je suis quand même assez fière de
travailler chez Delhaize, je trouve que c’est une grosse entreprise et qui est très bien
représentée en Belgique et dans le marché du retail. » (CS5) « Sentiment de fierté que l'on
puisse continuer à tenir le cap, fierté de mon poste. » (EM1). Seul un répondant exprime que
« (…) j’entends parfois des gens qui sont très fiers de travailler pour l’entreprise. C’est peut-
être un peu moins le cas pour moi. » (CS8).

Les principales raisons de cette perception positive de leur employeur sont liées à la
réputation et la position de l’entreprise sur le marché et au sentiment que Delhaize se
soucie de ses travailleurs et de leur bien-être. Cela correspond au SOP. « l'aspect
multinational, aspect marque reconnue » (CS3) « ça représente quand même quelque chose
au niveau de la Belgique. » (CS4) « c’est pour être acteur dans le quotidien des gens. (…)
allez, on va dire ce qu’on veut, les grandes multinationales comme Delhaize ont un impact,
bien entendu. » (CM2) « il y a beaucoup de gens qui travaillent chez Delhaize mais tu n’as
pas cette impression, tu n’es pas un numéro. » (CS8) « je trouve qu'ils traitent très bien leurs
employés en fait. » (CS3) « J'ai l'impression que Delhaize comme je disais prend de
l'importance à ton parcours » (CS4) « il y a une bienveillance qui sort. (…) il y a de la
loyauté envers les employés » (CS2) « Je dirais qu’en terme d’employeur c’est vraiment de la
bonne volonté, une recherche de satisfaire ses employés. » (CM2) « Je pense que c’est un
employeur qui fait attention à l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. C’est
pour moi un employeur qui essaye de mettre en place une atmosphère de travail plus
attractive. » (CS5) « respectueux des employés » (CS5).

La culture et les valeurs font aussi partie des raisons pour lesquelles Delhaize est bien perçu
en tant qu’employeur par ses salariés. « Je pense que ce qui est bien, c’est que Delhaize ne
perdra pas ses valeurs positives. » (CS2) « honnêtement, on s’amuse. On s’amuse vraiment.
(…) Et vraiment, il y a de l’humour. » (CM2) « Je ne sais pas de la proximité, ce n’est pas
une famille parce que mes collègues ne sont pas aussi proches que mes amis mais en tout cas
le cadre ; je me suis accueilli partout. » (CS6) « de la convivialité et un accueil chaleureux. »
(EM2) « un sentiment de famille » (CS9) « je suis entourée de gens plein d’énergie et qui
pensent positivement. » (CS9).
70.

Cependant, les travailleurs ont l’impression d’une entreprise « à deux vitesses » et

perçoivent parfois Delhaize comme un « Employeur qui se cherche » (CS2). Certains la
comparent d’ailleurs à « une vielle dame » (CM1, CM2). « La direction est là mais la vitesse
ne l’est pas. » (CM1). « (…) une ancienne société qui met du temps à bouger, du temps à
faire les choses. C’est très compliqué. (…) on fait les choses mais tout doucement. » (CM2).
Ils remettent en question les outils et l’organisation du travail. « Je trouve ça indécent. On
ne peut pas redevenir leader, en gérant nos achats avec des sheets Excel. Ce n’est pas
possible. » (CM1) « Ils sont un peu ailleurs en termes d'organisation, et de structure, il y a
quasiment pas de process, c'est un peu une grande start up Delhaize. » (CS6).

Par contre, nous aurions pensé qu’une mauvaise perception de Delhaize à l’extérieur aurait pu
impacté le sentiment des salariés à son égard mais cela ne s’est pas avéré. « Non moi je m'en
fiche du moment que ma perception est bonne. » (CS6).

CONCLUSIONS ET CONFRONTATIONS

Si nous analysons ces résultats selon le prisme du modèle synthétique que nous avons réalisé
(cf. point 2.4 de notre partie théorique), les attributs apparaissant comme les plus importants
pour les répondants sont principalement liés aux valeurs attrait et sociale de la ME.

Lorsque nous abordons le thème de la satisfaction avec nos répondants ils énoncent des
attributs liés à ces mêmes valeurs (attrait et sociale) ainsi qu’à celle de développement.

Concernant leur identification, les quelques motifs émis concernent les attributs de la valeur
caractéristiques de l’entreprise. Cependant, nous nous apercevons que c’est le SOP qui semble
impacter le plus l’identification que réellement les attributs de cette valeur.

A propos de l’implication, les raisons énoncées par les travailleurs rejoignent à nouveau les
attributs de ces mêmes trois valeurs (attrait, sociale et caractéristiques de l’entreprise) qui sont
significativement plus impactant. Cependant, là encore, le SOP semble intervenir dans le
processus d’implication. C’est aussi grâce au sentiment de soutien organisationnel que les
collaborateurs se sentent impliqués au travail. Cette considération de l’entreprise soutient le
processus d’implication des travailleurs.

La valeur la plus importante par rapport à l’intention de quitter est la valeur caractéristiques
de l’entreprise et plus précisément sa composante « valeurs ». Si les collaborateurs ne se
reconnaissent pas dans les valeurs de l’entreprise, ils prendront la décision de la quitter. Les
attributs de la valeur développement semblent également avoir une influence importante sur
 71.

l’intention de quitter. La valeur caractéristiques de l’entreprise et la valeur développement

sont donc directement liées à l’intention de quitter. Nous notons également qu’un travailleur
qui n’aurait pas l’intention de quitter pourrait voir cette attitude apparaître de par l’influence
de déterminants contextuels. En effet, nos répondants qui n’expriment pas d’intention de
départ, expliquent que celle-ci pourrait apparaître si une proposition externe venait à leur
offrir un lieu de travail plus proche.

Les collaborateurs satisfaits n’expriment pas d’intention de quitter Delhaize. Nous pouvons
donc supposer que la satisfaction a un lien direct avec l’intention de quitter.

La fidélité, pour sa part, semble plus être en lien avec la valeur attrait et la valeur sociale. A
nouveau, le SOP, ainsi que le CP font leur apparition dans la relation et semblent introduire
une volonté de réciprocité envers l’entreprise. Enfin, les travailleurs expriment qu’ils n’ont
pas de raison de partir s’ils sont satisfaits. Nous pouvons donc faire état d’un lien entre
satisfaction et fidélité.

Selon nos résultats, nous pouvons confirmer partiellement notre hypothèse 1 : Les attributs de
la ME influencent la fidélité des salariés de Delhaize le Lion.

Il apparaît clairement que les attributs composant les valeurs attrait, sociale, caractéristiques
de l’entreprise, et développement impacte les attitudes par rapport à l’emploi. Si nous
déterminons que les concepts de sentiment d’appartenance et d’identification se rejoignent,
nous pouvons exprimer une légère influence de la valeur sentiment par rapport. Cependant,
les composants des autres valeurs (économique et RSE) ne semblent pas influencer
significativement ces attitudes.

Nous remarquons que les travailleurs de Delhaize s’estiment tous identifiés, sont
pratiquement tous satisfaits, se sentent tous impliqués et qu’une seule personne exprime une
intention de quitter à court terme. C’est d’ailleurs la seule personne a avoir exprimé une
implication calculée. Nous pouvons dès lors supposer d’une relation entre tous ces concepts.
Cependant, nos données ne nous permettent pas de déterminer précisément de quelle manière
ils s’imbriquent les uns aux autres.

Rappelons notre hypothèse 2 : La relation entre la ME et la fidélité est soumise aux variables
modératrices suivantes : le respect / la violation du contrat psychologique et le soutien
organisationnel perçu.
72.

Nous pouvons affirmer que la variable de SOP apparaît à de nombreuses reprises lorsque
nous abordons les attitudes par rapport à l’emploi. En effet, les répondants font apparaître
l’importance du soutien organisationnel perçu à plusieurs reprises lorsque nous parlons des
attitudes à l’emploi. Ainsi, cette variable serait importante afin de soutenir leur identification,
leur implication, et leur fidélité.

Si elle apparaît moins présente dans nos résultats, la variable de CP est tout de même amenée
par les répondants mais uniquement lorsque nous abordons directement la fidélité et
l’intention de quitter. La violation du contrat psychologique est directement et positivement
liée à l’intention de quitter. A l’inverse, le respect du CP est lié au sentiment de fidélité des
répondants.

3. LIMITES ET RECOMMANDATIONS

Bien que notre formation nous fournisse des bases solides afin de nous former à l’étude
qualitative, nous ne sommes pas des chercheurs aguerris. Nous n’en avons pas l’expérience et
même si nous y sommes préparés au mieux lors de notre formation, c’est en pratiquant que
l’on apprend les subtilités de la conduite d’une recherche. Cela a pu introduire certains biais
dans notre étude tant dans notre construction de la recherche que dans la façon dont nous
avons mené nos entretiens.

Aussi, du fait de notre position de stagiaire lors de la réalisation de ce mémoire, il est possible
que, dû à notre immersion, nous ayons mis l’emphase sur certaines facettes de notre
thématique plutôt que d’autres. Il serait alors intéressant de se demander si nous n’aurions pas
privilégié d’autres aspects de la thématique si nous avions disposé d’une position plus externe
à l’environnement étudié.

Une autre limite s’est imposée à ce travail de par notre population. En effet, sur nos dix
répondants, la moitié ne disposait pas d’une ancienneté significative. Ils étaient en fonction
depuis moins d’un an. Pour une thématique similaire, il pourrait s’avérer plus révélateur de
rencontrer des individus en fonction depuis plus longtemps.

La rareté des études liées à la thématique de recherche ainsi que la complexité et l’ambiguïté
des concepts n’ont pas facilité le déroulement de la recherche et l’établissement du modèle.
De mêmes concepts théoriques pouvant être vus comme antécédents par certains auteurs ou
comme conséquences par d’autres. Notre modèle aurait pu s’avérer différent et faire ressortir
d’autres constats.
 73.

Nous pouvons ajouter la création de nos modèles propres de la ME et de recherche dans nos
limites car ceux-ci n’ont pas fait l’objet de vérifications préalables avant d’être utilisés.

Nous n’avons pas non plus pris en compte la double perception amenée par Hanin et al.
(2013) dans l’analyse de notre thématique. Il pourrait s’avérer pertinent de l’y introduire.

Notre volonté était de développer la thématique selon l’axe de la gestion des ressources
humaines mais nous aurions pu également l’analyser selon le point de vue de la
communication. Il serait intéressant d’analyser le processus communicationnel de la marque
employeur. Nous ne nous sommes pas penchés sur le contenu même des communications de
la ME ou sur les médias utilisés pour la communiquer mais ces analyses pourraient révéler
des données pertinentes.

Aussi, il serait intéressant de vous présenter également un diagnostic culturel et

organisationnel de l’entreprise. Notre cadre étant limité, nous avons fait le choix de le mettre
de côté. Cela ne signifie pas pour autant que cet aspect soit d’une moindre importance dans la
réflexion d’une stratégie de gestion du processus de la ME. L’aspect culturel est très
important selon certains auteurs.

Enfin, les répondants disposant du statut de cadre en magasin ayant montré une satisfaction
plus faible et un sentiment de brèche dans le contrat psychologique. Il serait intéressant de
focaliser une étude sur la population des travailleurs en magasin.
74.

Conclusion

Par cette étude, nous avons pu définir les enjeux de la marque employeur en termes de
fidélisation. Qu’ils soient économiques, sociaux, ou démographiques, ils sont tous reliés à
l’enjeu économique de l’entreprise.

Pour cette raison, nous avons fait le choix d’étudier le lien que pourraient avoir les attributs de
la marque employeur avec le concept de fidélité. Nous avions postulé que les attributs de la
marque employeur influençaient l’identification organisationnelle et, par le biais de cette
relation, exerçaient des effets indirects sur la satisfaction, l’implication et donc sur l’intention
de quitter. Dans cette relation, apparaîtraient également des variables modératrices telles que
les déterminants individuels et contextuels, le respect ou la violation du contrat psychologique
et le SOP et le sentiment de confiance.

Les données que nous avons pu ressortir nous ont permis d’affirmer partiellement notre
hypothèse 1, à savoir : les attributs de la ME influencent la fidélité des salariés de Delhaize le
Lion. Il apparaît clairement que les attributs composant les valeurs attrait, sociale,
caractéristiques de l’entreprise, et développement impacte les attitudes par rapport à l’emploi.
Si nous déterminons que les concepts de sentiment d’appartenance et d’identification se
rejoignent, nous pouvons exprimer une légère influence de la valeur sentiment par rapport.
Cependant, les composants des autres valeurs (économique et RSE) ne semblent pas
influencer significativement ces attitudes.

Nos données ne nous ont pas permis de confirmer notre hypothèse 2, à savoir, la relation entre
la ME et la fidélité est soumise aux variables modératrices suivantes : le respect / la violation
du contrat psychologique et le soutien organisationnel perçu. Nous avons cependant confirmer
qu’elles apparaissaient dans la relation même si nous ne savons dire précisément de quelle
manière.

Par cette recherche, nous avons également pu démontrer l’intérêt de continuer à investiguer le
champ de recherche de la marque employeur.
 LXXV.

Bibliographie

Adibah Ahmada, N., & Dauda, S. (2016). Engaging People with Employer Branding.
Procedia Economics and Finance , pp. 690-698.

Ambler, T., & Barrow, S. (1996, Décembre 3). The employer brand. Journal Brand of
Management (4), pp. 185-206.

Baruel Bencherqui, D., Le Flanchec, A., & Mullenbach, A. (2011). La Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences et son effet sur l'employabilité des salariés. Management &
Avenir, , 48 (8), pp. 14-36.

Bathelot, B. (2016, Avril 3). Définition : Benchmark. Récupéré sur Définitions Marketing :
l'encyclopédie illustrée du marketing: https://www.definitions-
marketing.com/definition/benchmark/

Ben Mansour, J., & Bentein, K. (2014). Relever les défis de la fidélisation des employés: les
facteurs d'attraction comme leviers l'attachement. Dans P. Paillé, Attirer, retenir et fidéliser
les ressources humaines (pp. 167-185). Laval: Hermann.

Benraïss-Noailles, L., & Herrbach, O. (2014, Mai 26, 27 & 28). RSE et marque employeur.
Responsabilité sociétale des organisations et GRH à l’heure des défis globaux et du
changement , pp. 147-164.

Berthon, P., Ewing, M., & Hah, L. L. (2005). Captivating company: dimensions of
attractiveness in employer branding. INTERNATIONAL JOURNAL OF ADVERTISING (24),
pp. 151–172.

Cazottes, M.-C., & Libaert, T. (2019). Management de la marque employeur. France:

Pearson.

Cézanne, C., & Guillon, O. (2013, Avril). Manifestations, déterminants et conséquences de la

fidélité des salariés / une grille de lecture critique ». Recherches en Sciences de Gestion , pp.
127-143.

Chaminade, B. (2010). Attirer et fidéliser les bonnes compétences. Paris: AFNOR.

Charbonnier-Voirin, A., & Lissillour, M. (2018, Février). La marque employeur comme outil
de fidélisation organisationnelle. Recherches en Sciences de Gestion , pp. 97-119.
LXXVI.

Charbonnier-Voirin, A., & Vignolles, A. (2016, Janvier). Enjeux et outils de gestion de la

marque employeur : point de vue d'experts. Recherches en sciences de gestion , pp. 153-172.

Charbonnier-Voirin, A., & Vignolles, A. (2015). Marque employeur interne et externe: un état
de l'art de la recherche. (Lavoisier, Éd.) Revue française de gestion , 1 (246), pp. 63-82.

Charbonnier-Voirin, A., & Vignolles, A. (2011, Octobre). Proposition d'un modèle intégrateur
de la marque employeur . Congrès de l'AGRH . Bordeaux.

Charbonnier-Voirin, A., Laget, C., & Vignolles, A. (2014). L'influence des écarts de
perception de la marque employeur avant et après le recrutement sur l'implication affective
des salariés et leur intention de quitter l'organisation. 3 (93), pp. 3-17.

Charbonnier-Voirin, A., Poujol, F.-J., & Vignolles, A. (2016, Juillet). DE LA

CONGRUENCE DE VALEURS A LA MARQUE EMPLOYEUR : QUELLES
CONSEQUENCES POUR L’IDENTIFICATION ET LE BOUCHE-A-OREILLE VIS-A-VIS
DE L’ORGANISATION ? Revue Canadienne des Sciences de l Administration , pp. 1-10.

Colle, R. (2006). L'influence de la GRH à la carte sur la fidélité des salariés: le rôle du
sentiment d'auto-détermination.

Constantinidis, C., Rousseau, A., Taskin, L., & Barlatier, P.-J. (2014). Le management
humain face à la distanciation au travail : Etat de l'art. La Chair laboRH, Université
Catholique de Louvain.

Dagenais-Desmarais, V. (2014). Le bien-être au travail, levier d'engagement et de motivation.

Dans P. Paillé, Attirer, retenir et fidéliser les ressources humaines (pp. 83-102). Laval:
Hermann.

Davies, G. (2008, Mai). Employer branding and its influence on managers. European Journal
of Marketing .

De Coster, M. (2011). La fidélisation des délégués commerciaux : analyse du cas FIDUCIAL

Office Solutions. UNIVERSITE CATHOLIQUE DE LOUVAIN.

De Roeck, K., & Swaen, V. (2009). Processus d’impact de la RSE sur l’identification
organisationnelle des employés en contexte de fusion – acquisition . Louvain la-Neuve.

Delhaize. (2016). Dossier de presse. Delhaize célèbre 150 ans de qualité et d'innovation .
Belgique.

Delhaize. (2017). Embed our purpose within our company.

 LXXVII.

Delhaize Group. (2015). Rapport Annuel . Bruxelles.

Delhaize Le Lion . (2016). Delhaize Le Lion. Consulté le Mai 5, 2017, sur LinkedIn:
https://www.linkedin.com/company-beta/3580412/

Delhaize Le Lion. (2012). Comptes annuels. Bruxelles.

Delhaize Le Lion. (2013). Comptes annuels. Bruxelles.

Delhaize Le Lion. (2014). Comptes annuels. Bruxelles.

Delhaize Le Lion. (2015). Comptes annuels. Bruxelles.

Delhaize Le Lion. (2016). Comptes annuels. Bruxelles.

Delhaize. (2017). Travailler chez Delhaize. Consulté le Juillet 7, 2017, sur Travailler chez
Delhaize: https://jobs.delhaize.be/fr/

Delhaize, A. (2018). Annual report 2017.

Denys, J. (2010). Employeurs, à vos marques ! . Louvain: Lannoo Campus.

Duroni, A. (2011). De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH. Thèse professionnelle,
Ecole des Hautes Etudes Commerciales.

Fabi, B., Lacoursière, R., & Raymond, L. (2014). L'influence des système de travail haute
performance sur la satisfaction au travail, l'engagement et l'intention de quitter. Dans P. Paillé,
Attirer, retenir et fidéliser les ressources humaines (pp. 117-133). Laval: Hermann.

Fabi, B., Lacoursière, R., Morin, M., & Raymond, L. (2009). Pratiques de gestion des
ressources humaines et engagement envers l'organisation. Gestion , 34 (4), pp. 21-29.

Feldwick, P. (1996). Do we really need brand equity? The Journal of Brand Management , 4
(1), pp. 9-28.

Gaddam, S. (2008). Modeling Employer Branding Communication. The Icfai Journal of Soft
Skills , II (1), pp. 45-55.

Gerardy, C., & Delfosse, A. (2015). L’attractivité de la PME en tant qu’employeur :

perception et évaluation de l’Employer Brand Image de la PME par les futurs diplômés de
l’Université Catholique de Louvain (EPL, faculté des bio ingénieurs, LSM). Université
Catholique de Louvain .

Giraud, L. (2015, Juillet). L'intention de quitter l'entreprise: une approche par l'étape de
carrière. Revue de gestion des ressources humaines , pp. 58-86.
LXXVIII.

Giraud, L., Roger, A., & Thomines, S. (2012). La fidélisation des Ressources Humaines en
période de crise économique. Revue de gestion des ressources humaines , 2 (84), pp. 44-60.

Guerfel-Henda, S., & Guilbert, L. (2008). La fidélisation des commerciaux du secteur

bancaire. Amiens.

Guilbert, L., & Henda, S. (2008). La fidélisation des cadres: une étude exploratoire.
"Carrières et contextes" 5ème journée d'études sur les carrières, (pp. 1-18). Lyon.

Hanin, D., Stinglhamber, F., & Delobbe, N. (2013). The Impact of Employer Branding on
Employees: The Role of Eployment Offering in the Prediction of Their Affective
Commitment. Psychologica Belgica , pp. 57-83.

Kapoor, V. (2010, Mars & Juin). Employer Branding: A Study of Its Relevance in India. The
IUP Journal of Brand Management , 7, pp. 51-75.

Khiat, A., & Ouyahia, Z. (2012). Essai de compréhension de la fidélisation des salariés dans
l'entreprise Algérienne. Essec Business School. Oran: PERETTI Jean-Marie, SCOUARNEC
Aline & KHIAT Assya.

Kilic, S. (2018, Janvier). ÉQUILIBRE VIE PERSONNELLE-VIE PROFESSIONNELLE,

SOUTIEN SOCIAL, ENGAGEMENT ET SATISFACTION AU TRAVAIL : UNE
ANALYSE DES EFFETS MÉDIATEURS. Revue de gestion des ressources humaines , pp.
23-33.

Kwedi, E. (2011). La rétention du personnel dans l'entreprise : Le cas d'Ethias. Université

Catholique de Louvain. Eveline Léonard.

Le Flanchec, A., Mullenbach-Servayre, A., & Rojot, J. (s.d.). Favoriser la satisfaction au

travail : les apports de l’enquête REPONSE 2011. . Management & Avenir , 81 (7), pp. 37-55.

Le Vif. (s.d.). Trends Tendance. Consulté le Mai 18, 2017, sur Trends Tendance Top :
https://trendstop.levif.be/fr/detail/402206045/delhaize-le-lion.aspx

Leconte, M. (2017, Avril). L’image de marque employeur perçue par les salariés. Récits de
l’expérience de travail. Management & Avenir , 94, pp. 177-195.

Leduc, K. (2010). Recruter ou fidéliser : comment réduire le turn-over des entreprises ? Les
pratiques de mode de gestion du personnel en question. CEPS Instead, Population & emploi.
 LXXIX.

Lievens, F., & Slaughter, J. E. (2016, Janvier). Employer Image and Employer Branding:
What We Know and What We Need to Know. The Annual Review of Organizational
Psychology and Organizational Behavior , pp. 407-440.

Liger, P. (2016). Marketing RH : Comment devenir un employeur attractif (éd. 4e édition).

Paris: Dunod.

Luchak, A. (2003, Mars). What kind of voice do loyal employees use ? . British Journal of
Industrial Relations , 41, p. Luchak (2003.

Maclouf, E., & Belvaux, B. (2015). Contribution de la marque employeur à l’attractivité : les
limites des approches cognitives analytiques. Revue de gestion des ressources humaines , 4
(98), pp. 45-57.

Mandhanya, Y., & Shah, M. (2010). Employer branding - A tool for talent management.
Global Management Review , pp. 43-48.

Martin, P. (2014). La fidélisation des talents professionnels dans une logique de carrière
interne. Revue de gestion des ressources humaines , 3 (93), pp. 18-31.

Mélodie, L. (2017, Avril). L’image de marque employeur perçue par les salariés. Récits de
l’expérience de travail. Management & Avenir (94), pp. 177-195.

Morin, D., & Dauphin-Daffe, O. (2014). La conseptualisation de la marque employeur. Dans

P. Paillé, Attirer, retenir et fidéliser les ressources humaines (pp. 1-33). Laval: Hermann
Editions.

Mosley, R. (2007, Août ). Customer experience, organisational culture and the employer
brand. Brand Management , pp. 123-134.

Ndayirata, S. (2017, Octobre). L’influence des perceptions des pratiques de GRH et des
facteurs de contexte organisationnel sur la fidélité des employés : cas des médecins du secteur
public au Burundi. Montpellier.

Ouyahia, Z. (2016). Impact de la fidélisation sur l'intention de départs des salariés.

Paillé, P. (2004, Novembre). La fidélité au travail: éléments conceptuels sur la relation

employé-organisation. Gestion 2000 , 22 (6), pp. 295-309.

Paillé, P. (2008, Janvier). Les comportements de citoyenneté organisationnelle : une étude

empirique sur les relations avec l'engagement affectif, la satisfaction au travail et l'implication
au travail. Le travail humain , 71, pp. 22-42.
LXXX.

Panczuk, S., & Point, S. (2008). Enjeux et outils du marketing RH. Paris: Eyrolles.

Paugam, s. (2007). Le salarié de la précarité. Paris: Presses Universitaires de France.

Peretti, J.-M. (2001). Dictionnaire des Ressources Humaines. Paris: Vuibert.

Pichault, F., & Pleyers, M. (2008). 10 surprises sur les générations au travail. Rapport
générations, HEC Consulting Group.

Pinte, J.-P. (2007, Novembre 2011). Les réseaux sociaux professionnels en ligne en plein
essor. Récupéré sur Les réseaux sociaux:
http://reseauxsociaux16.canalblog.com/archives/2007/12/04/7121446.html

Priyadarshi, P. (2011). Employer brand image as predictor of employee satisfaction, affective

commitment & turnover. The Indian journal of industrial relations , 510-522.

Renaud, S., Parent, C., & Morin, L. (2015). Ce qui influence le plus l'intention de rester: la
satisfaction intrinsèque ou extrinsèque ? . Dans P. Paillé, Attirer, retenir et fidéliser les
ressources humaines (pp. 135-166). Laval: Hermann Editions.

Renaud, S., Parent, C., & Morin, L. (2014). Ce sui influence le plus l'intention de rester: la
satisfaction intrinsèque ou extrinsèque ? Dans P. Paillé, Attirer, retenir et fidéliser les
ressources humaines (pp. 135-165). Laval: Hermann.

Rousseau, P. (2012). Les effets de l'âge sur la rétention du personnel en PME. Mémoire,
Université du Québec, Québec.

Roussel, P. (2000). La motivation au travail - Concept et théories. Les notes du LIRH,

Université Toulouse I, Sciences Sociales, Toulouse.

Saba, T. (2017, Février). Les valeurs des générations au travail : les introuvables différences.
Gérontologie et société , 39 (153), pp. 27-41.

Sonal, J. (2013, Juillet). EMPLOYER BRANDING AND ITS IMPACT ON CSR,

MOTIVATION, AND RETENTION OF EMPLOYEES USING STRUCTURAL
EQUATION MODELLING . Delhi Business Review , 14 (2).

Supiot, A. (2016). Au-delà de l'emploi. Paris: Flammarion.

Van Campenhoudt, L., & Marquet, J. Q. (2017). Manuel de recherches en sciences sociales.
Malakoff: Dunod.
 LXXXI.

Van Campenhoudt, L., Quivy, R., & Marquet, J. (2011). Manuel de recherche en sciences
sociales (éd. 4e édition). Paris: Dunod.

Van der Heyden, J. (2017, Juillet ). La marque employeur de Delhaize. (M. Taburiaux-
Meunier, Intervieweur)

Van Impe, A. (2017, Juillet 31). Stratégies de Delhaize Le Lion. (M. Taburiaux-Meunier,
Intervieweur)

Viot, C., & Benraïss-Noailles, L. (2014, Janvier). Employeurs démarquez-vous ! La marque

employeurs, un gisement de valeur inexploité ? Management international , pp. 60-81.

Wikipédia : L'encyclopédie libre. (2017, Avril 6). Veille en entreprise. Récupéré sur
Wikipédia : L'encyclopédie libre: https://fr.wikipedia.org/wiki/Veille_en_entreprise

Wilden, R., Siegfried, P., & Lings, I. (2010, Avril). Employer branding: Strategic implications
for staff recruitment. . Journal of Marketing Management (26), pp. 56-73.
 LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Liste des acronymes utilisés ..................................................................................... I

Annexe 2 : Tableau des indicateurs de fidélité (Cézanne et Guillon, 2013, p. 134)) ................ II
Annexe 3 : Synthèse de effets de la marque employeur (Viot et Benraiss-Noailles, 2014) .... III
Annexe 4 : Définitions de la marque employeur (Viot et Benraïss-Noailles, 2014, p. 63 ;
Cazottes et Libaert, 2019) ........................................................................................................ IV
Annexe 5 : Tableau comparatif des pratiques de GRH « gagnantes », des dimensions de la
marque employeur et des pratiques de fidélisation ................................................................... V
Annexe 6 : Schéma du processus méthodologique .................................................................. VI
Annexe 7 : Informations sur l’entreprise Delhaize Le Lion :................................................. VII
1. Présentation de l’entreprise Delhaize Le Lion SCA ...................................................... VII
Fiche signalétique ............................................................................................................... VII
Historique ........................................................................................................................... VIII
Approches stratégiques ...................................................................................................... VIII
1.3.1 Stratégie globale ............................................................................................................ VIII
1.3.2 Stratégie commerciale ................................................................................................... VIII
1.3.3 Stratégie RH .................................................................................................................... IX
Annexe 8 : Informations sur l’entreprise Delhaize Le Lion : Historique détaillé ..................... X
Informations sur l’entreprise Delhaize Le Lion : stratégie commerciale .......................................... XI
Annexe 9 : Informations sur les effectifs de l’entreprise Delhaize Le Lion .......................... XII
Graphiques - Effectifs ...................................................................................................................... XII
Analyse des graphiques .................................................................................................................. XVI
Annexe 10 : Informations supplémentaires sur l’entreprise (Delhaize Group, 2015)..........XVII
Les valeurs de Delhaize Le Lion.................................................................................................... XIX
Poster de la stratégie « épicier 2.0 »............................................................................................... XXI
Poster : 4 principles checkpoint .................................................................................................... XXI
Annexe 11 : Guides d’entretiens ..........................................................................................XXII
Annexe 12 : Retranscriptions des entretiens exploratoires ................................................. XXX
RespEB.......................................................................................................................................... XXX
RespEB (2) ................................................................................................................................ XXXIX
RespEB+1 ....................................................................................................................................... LIII
AncRespEB .................................................................................................................................. LVIII
Annexe 13 : Retranscriptions des entretiens ........................................................................ LXII
CS2 .................................................................................................................................................LXII
CM1 .......................................................................................................................................... LXVIII
CM2 ........................................................................................................................................... LXXX
CS3 ............................................................................................................................................... XCVI
CS4 .................................................................................................................................................. CIII
CS5 ............................................................................................................................................... CXIII
CS6 ............................................................................................................................................ CXXVI
CS7 ............................................................................................................................................... CXLI
CS8 ................................................................................................................................................... CL
EM1 .............................................................................................................................................. CLXI
EM2 ........................................................................................................................................ CLXXXI
LXXXII

CS9 ............................................................................................................................................ CXCIV

Annexe 14 : Analyse verticale des entretiens exploratoires ................................................ CCIII
Premier entretien avec RespEB.................................................................................................... CCIII
Second entretien avec RespEB...................................................................................................... CCV
Entretien avec RespEB+1 ............................................................................................................ CCIX
Entretien avec AncRespEB ........................................................................................................... CCX
Troisième entretien avec RespEB ................................................................................................ CCXI
Annexe 15 : Analyse verticale des entretiens ................................................................ CCXVIII
Analyse verticale : entretiens réalisés dans les magasins....................................................... CCXVIII
Entretien avec CM1 ............................................................................................................... CCXVIII
Entretien avec CM2 ................................................................................................................. CCXXII
Entretien avec EM1 ..................................................................................................................CCXXV
Entretien avec EM2 ................................................................................................................ CCXXIX
Analyse verticale : entretiens réalisés dans les services de support .................................... CCXXXIV
Entretien avec CS1 .............................................................................................................. CCXXXIV
Entretien avec CS2 .............................................................................................................. CCXXXIV
Entretien avec CS3 .............................................................................................................. CCXXXVI
Entretien avec CS4 ............................................................................................................ CCXXXVIII
Entretien avec CS5 ...................................................................................................................... CCXL
Entretien avec CS6 .................................................................................................................. CCXLIII
Entretien avec CS7 .................................................................................................................. CCXLVI
Entretien avec CS8 ............................................................................................................... CCXLVIII
Entretien avec CS9 ....................................................................................................................... CCLI
 I

Annexe 1 : Liste des acronymes utilisés

ME Marque employeur

EB Employer Branding

RH Ressources Humaines

GRH Gestion des Ressources Humaines

MRH Marketing des Ressources Humaines

EVP Employee value proposition

Gestion Prévisionnelle des Emplois et

GPEC
Compétences

Directeur des Ressources Humaines

DRH
Direction des Ressources Humaines

ETP Equivalent temps plein

ST Satisfaction au travail

IO Implication organisationnelle

IT Intention de quitter

IR Intention de rester

MT Motivation au travail

SOP Soutien Organisationnel Perçu

CS Contrat Psychologique

STHP Système de Travail Haute Performance

II

Annexe 2 : Tableau des indicateurs de fidélité (Cézanne et Guillon, 2013, p. 134))

 III

Annexe 3 : Synthèse de effets de la marque employeur (Viot et Benraiss-Noailles, 2014)

 IV

Annexe 4 : Définitions de la marque employeur

(Viot et Benraïss-Noailles, 2014, p. 63 ; Cazottes et Libaert, 2019)

La ME est « l’ensemble des bénéfices fonctionnels,

Un ensemble de Ambler et Barrow (1996, économiques et psychologiques fournis par l’emploi et
bénéfices p. 187) permettant d’identifier l’entreprise en tant
qu’employeur ».
« La mise en cohérence de toutes les expressions
Pitelet (1998) employeur de l’entreprise, internes et externes, au nom
de sa performance économique. »
« L’image de l’entreprise vue à travers les yeux des
Ruch (2002)
salariés et de ses candidats potentiels. »
Un ensemble « L'employeur [...] personnifie le système de valeurs de
d’objectifs internes Backaus et Tikoo (2004, l’entreprise, les politiques et les comportements pour
et externes p. 502) attirer, motiver et retenir les employés actuels et
potentiels ».
« Une ME donne une identité, une image et un caractère
Srivastava et Bhatnagar distinctif à l’organisation en tant qu’employeur afin
(2010, p. 26) d’attirer ses futurs employés et de motiver, impliquer et
retenir ses employés actuels ».
« L’image de l’organisation où il est agréable de
Minchington (2010) travailler dans l’esprit des employés et des principaux
intervenants du marché externe ».
« Nous voyons la ME comme un ensemble de
Franca et Pahor (2012, p. caractéristiques positives et négatives d’une entreprise
Une identité, une
87) en tant qu’employeur, lesquelles sont communiquées en
image
interne et en externe par le biais de différents canaux ».
« L’image de ME peut être considérée comme une
Weinrich et al. (2011, p. perception critique de l’entreprise en tant qu’employeur,
403) perception qui est résolument positionnée dans l’esprit
des employés potentiels, actuels et anciens ».
Franca et Pahor (2012, p.
« L'essence de la ME est la proposition d’emploi ».
86)
Une proposition
La ME est « la promotion, à l’intérieur et en dehors de
d’emploi Soulez et Guillot-Soulez
l’entreprise, d’une idée claire de ce qui rend l’entreprise
(2011, p. 41)
différente et désirable en tant qu’employeur ».
« La ME est une promesse d’emploi unique (UEP) à
destination des employés actuels et potentiels qui
s’appuie sur les bénéfices – fonctionnels, économiques
Toutes les Viot et Benraïss-
et psychologiques – associés à une organisation en tant
dimensions Noailles (2014, p. 62)
qu’employeur et à l’offre RH qu’elle propose. Elle
permet de créer une identité et une image distinctive de
l’organisation en tant qu’employeur. »
 V

Annexe 5 : Tableau comparatif des pratiques de GRH « gagnantes », des dimensions de

la marque employeur et des pratiques de fidélisation
Pratiques de GRH Dimensions de la marque Pratiques de
« gagnantes » employeur selon Denys fidélisation
(2010)
Rémunération
La rémunération La rémunération
Avantages sociaux
La sécurité d’emploi
La santé financière
Période d’intégration
Sélection ; accueil et
L’ambiance de travail Les conditions de
intégration
travail (climat social)
Organisation du travail
L’intérêt des fonctions Le contenu du travail
Caractéristiques de l’emploi
Les perspectives d’avenir
Les opportunités de carrière Le développement du
Formation et développement
internationale potentiel
Les oppportunités de formation
Leadership, communication et Le management
participation La qualité du management Les conditions de
Évaluation de la performance travail (reconnaissance)
Les conditions de
Conciliation travail – vie L’équilibre entre le travail et la
travail (aménagement
personnelle vie privée
du temps de travail)
La situation en entreprise
L’intérêt porté à
l’environnement et la société
Les services et produits
proposés
Les conditions de
Les valeurs travail (éthique et
partage des valeurs)
Les capacités d’innovation
La position dominante dans un
secteur
VI

Annexe 6 : Schéma du processus méthodologique

« Les étapes de la démarche » (Quivy & Van Campenhoudt, 2011, p.16)

 VII

Annexe 7 : Informations sur l’entreprise Delhaize Le Lion :

1. Présentation de l’entreprise Delhaize Le Lion SCA

La recherche s’étant déroulée de mai à début janvier 2018, nous vous présenterons dans ce point
une « photo » de la situation de l’entreprise et de sa stratégie en 2017 afin que de permettre de
recontextualiser l’environnement de travail des personnes interrogées. La nouvelle stratégie,
étroitement en lien avec la stratégie de marketing RH, vous sera exposé lors de l’analyse des
entretiens sur cette thématique.

Fiche signalétique

Les logos :
Date de création 01/01/1857 Nom du C.E.O Denis Knoops
Numéro 1080 Molenbeek
0402.206.045 Siège social
d’entreprise Saint-Jean
Nombres de Colruylt, Carrefour,
759 magasins Concurrents :
magasins : Lidl, Aldi, Makro,…
Vente et distribution Société cotée en
Secteur Type de société
alimentaire bourse
Détermination,
Nombres 15015 employés
Valeurs Intégrité, Courage,
d’employés (en 2016)
Humilité, Humour
(Le Vif, 2017) (Delhaize Le Lion, 2016)

Delhaize Le Lion / De Leeuw possède des magasins en Belgique et au Luxembourg. Ce réseau

est composé de magasins intégrés mais aussi d’affiliés (Proxi Delhaize, AD Delhaize et
Shop&GO). La Belgique représente à elle seule 20% du chiffre d’affaires total du groupe soit
plus ou moins 5,0 milliards d’euros de revenus. Il s’agit de son marché historique. (Delhaize
Group, 2015) (Delhaize Le Lion, 2016)

Le tableau du rapport annuel de 2015 reprenant le nombre de magasins en fonction des pays
(voir annexe n°5) fait apparaître que depuis 2006 le nombre de magasins en Belgique et au
Luxembourg a d’abord subi une lourde diminution. Celle-ci résulte de la vente de leur filière
Di. Le nombre de magasins a ensuite augmenté petit à petit pour atteindre les 154 magasins
supplémentaires en 2015. Le nombre de magasins ne semblent pas avoir fluctué de la même
façon que le nombre de personnes au travail. Par exemple, il y a eu une première grosse
restructuration durant l’année 2012 mais le chiffre n’a pas baissé. Ce fait s’explique par à la
mise en place d’une procédure d’efficience chez Delhaize. La société dû se rendre à l’évidence
qu’employer 130 personnes dans un seul magasin ne leur permettait pas d’atteindre la
rentabilité nécessaire. (Van Impe, 2017; Van der Heyden, 2017)
VIII

Historique

Vous en avez sans doute récemment entendu parler dans la presse, Delhaize vient de fêter ses
150 bougies et de ce fait, c’est une entreprise belge lourde d’histoire. Nous ne nous attarderons
par sur l’historique lointain1 de l’organisation mais préciserons quelques évènements récents.
Depuis 2012, Delhaize s’est lancé dans un processus d’efficience qui l’a poussé à devoir se
séparer de nombreux collaborateurs. Ainsi, plusieurs vagues de restructurations ont été
enclenchées (Van der Heyden, 2017, Van Impe, 2017).
Une autre actualité importante concerne le rapprochement avec l’entreprise Ahold. C’est
seulement une dizaine d’années après leur premier contact que le groupe a consolidé son projet
de fusion en 2016. Ils sont devenus Ahold Delhaize.

Approches stratégiques

1.3.1 Stratégie globale

La but vers lequel tend l’entreprise était : « Delhaize à nouveau le magasin préféré ». Sa
stratégie générale était alors basée à partir du programme « Épicier 2.0 ». Afin de partager cette
stratégie avec tous leurs collaborateurs, un poster avait été créé et diffusé (cf. annexe n°5).
Audrey Van Impe, HR manager chez Delhaize, nous a expliqué la stratégie liée à ce poster.
Celle-ci a commencé en 2015 et s’est terminée à la fin de l’année 2017. Comme le secteur de
la grande distribution évolue rapidement, la nouvelle stratégie a seulement été décidée durant
les derniers mois de l’année 2017.
Le premier axe était : « Pour nos clients, la qualité avant tout ». C’est-à-dire le meilleur en frais,
l’assortiment le plus innovant, les courses les plus agréables, la meilleure qualité au juste prix.
Le deuxième axe était celui des collaborateurs : « Nous valorisons tous nos collaborateurs
comme nous voulons qu'ils valorisent nos clients et nos affiliés ». Ce point concernait la partie
RH.
Le troisième et avant-dernier axe était relatif à l’efficience et la performance : c’est la
technologie et innovation, la collaboration entre les départements, que tout soit plus simple,
plus facile, et plus rapide pour les magasins. Delhaize forme ses collaborateurs pour les aider à
se développer tout en utilisant les nouvelles technologies et les dernières innovations. Cela
permet de travailler de manière plus performante, plus efficiente tout en privilégiant une
meilleure collaboration entre les départements. Il y a des réunions prévues afin de fixer des
objectifs communs. L’intérêt de cette approche consiste à voir l’objectif global de l’entreprise
et pas l’intérêt personnel de chaque petit département.
Le quatrième axe tenait, lui, à la mission : « Ensemble pour que chacun ait tous les jours le
plaisir de bien manger ».
Chaque département part de cette stratégie pour créer sa propre ligne de conduite. (Van Impe,
2017)

1.3.2 Stratégie commerciale

1
Un historique plus détaillé est proposé en annexe n°2
 IX

Au niveau commercial, Delhaize a également mis en place une campagne « Bien acheter, Bien
manger » de 2015 à 2017. L’entreprise veut offrir à ses clients le meilleur rapport qualité/prix
des produits (Delhaize Group, 2015). “Bien acheter” veut dire payer le juste prix. “Bien
manger” parce que Delhaize garantit la qualité et la fraîcheur ainsi qu’un très large choix de
produits dans l’assortiment. Pour répondre aux besoins des consommateurs, Delhaize a
développé six marques exclusives et personnelles. Aussi, Delhaize a mis en place un processus
de réfection de certains magasins afin de les rendre plus accueillants pour les clients. (Delhaize,
2016) (Van Impe, 2017)

1.3.3 Stratégie RH

Audrey Van Impe nous a expliqué la stratégie RH de Delhaize. Elle est composée de 3 axes :
(Van Impe, 2017)
1. People organisation, effectivement for leader and employee engagement : Cet axe
relatif au management est lui-même redivisé en trois composantes :
• Agile organisation and work force management
• Build leadership and change capability
• Empowerment and developpement of talent
2. Communicate to engage : C’est tout ce qui a trait à la communication.
3. Value Benefit : Nous retrouvons ici tout ce qui concerne le “healthy, wellbeing,
diversity, reward and recoginition”.

1.3.3.1 L’Associate Engagement Survey

En 2015, Delhaize réalise un Associate Engagement Survey (soit une enquête sur l’implication
des collaborateurs). Les collaborateurs peuvent alors s’exprimer de manière confidentielle sur
certains aspects fondamentaux de leur travail, tels que les responsabilités quotidiennes, le
leadership de la société, les performances et la reconnaissance des réalisations. « Près de 80 %
des employés du Groupe Delhaize, ce qui représente approximativement 120 000
collaborateurs, ont participé à l’Associate Engagement Survey de 2015, soit un taux de
participation bien supérieur à la moyenne du secteur qui est de 70 % » (Delhaize Group, 2015,
p. 22).
« L’enquête a démontré que la plupart des collaborateurs ayant participé à l’enquête se sentent
concernés dans leur travail. Plus de 90% d’entre eux ont déclaré travailler au-delà de ce qu’on
attend d’eux afin de contribuer à la réussite de la société et être généralement capables de
maintenir l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Ces réponses permettent au Groupe
Delhaize de continuer à engager des personnes de talent pour la meilleure expérience client ».
(Delhaize Group, 2015, p. 22).
Sarah de Potter, responsable de l’implémentation de cette enquête, nous a fait part des chiffres
pour 2016 : 79% de taux d’engagement pour une participation de 75%.

1.3.3.2 Delhaize, un employeur gratifiant

Voici les communications que nous avons trouvées sur le « comment Delhaize communique
sur sa proposition de valeur (ou EVP) ? ».
Nous pouvons lire sur le site jobs.delhaize.be que l’entreprise incite les candidats à la rejoindre
via les arguments suivants : des collègues enthousiastes, un environnement innovant, une
X

entreprise responsable, des opportunités de développement. (Delhaize, 2017) Nous pouvons

donc considérer que c’est ce que Delhaize considère comme étant ses qualités en tant
qu’employeur.
Aussi, dans le dernier rapport annuel disponible, nous avons pu trouver le message suivant :
« Non seulement nous leur offrons le salaire qui leur permet d’accomplir les choses dont ils
éprouvent l’envie et le besoin, mais nous investissons aussi pour leur proposer un
environnement de travail sûr, respectueux et ouvert à tous, des opportunités d’évolution et de
développement, ainsi qu’un sentiment d’accomplissement de soi et de fierté de travailler pour
une Société fondée sur des valeurs essentielles de détermination, d’intégrité, de courage,
d’humilité et d’humour. » (Delhaize Group, 2015)

1.3.3.3 Initiatives en matière de formation professionnelle continue

En 2016, Delhaize a permis à 2.283 hommes et 2.451 femmes de suivre des formations
professionnelles continues à caractère formel à sa charge. Concernant le caractère moins formel
ou informel, toujours à la charge de l’organisation, 2.048 hommes et 2.897 femmes ont été
concernés. (Delhaize Le Lion, 2016)

Annexe 8 : Informations sur l’entreprise Delhaize Le Lion : Historique détaillé

Delhaize est une enseigne de supermarchés belge créé en 1867 par les frères Jules et Auguste
Delhaize. Vous en avez sans doute récemment entendu parler dans la presse, Delhaize fête ses
150 bougies cette année. Nous pouvons affirmer que la famille Delhaize est à l’origine de la
grande distribution moderne. Leur père Jean-Jacques Delhaize est issu de la région
carolorégienne, il était négociant en vins et en Charbon. Il se marie en 1827 avec Joséphine
Ponsard qui lui donne 11 enfants dont 9 garçons. Plusieurs d’entre eux se lanceront dans la
distribution alimentaire. Jules Delhaize qui est l'aîné se retrouve chef de famille au décès de son
père. En observant le système de la distribution alimentaire, il se rend compte que tous les
intermédiaires font augmenter considérablement les prix. En 1866, Adolphe Delhaize ouvre
son magasin “Bon Marché” à Châtelet. Jules quant à lui, pense à un nouveau système. Acheter
pour plusieurs magasins sous une même enseigne afin de bénéficier de prix de gros et réunir
les marchandises dans un entrepôt central. Il désire des magasins exemplaires avec des prix
affichés et du personnel compétent. Jules et Auguste ont quitté leur emploi stable pour réaliser
leur envie. Jules était professeur de sciences commerciales et Auguste était vétérinaire. En
1867, la Belgique a 37 ans et est sous le règne de Léopold II. Leur idée est de faire le commerce
de vins, de liqueurs et de denrées coloniales. Le premier magasin à ouvert à Ransart près de
Charleroi, à la place verte dans la ville basse et portait le nom de “Delhaize Frères et Cie “. Très
rapidement, leur frère Edouard et le mari de Célina Delhaize, Jules Vieujant viennent renforcer
l’équipe et d’autres succursales ouvrent à Marchienne-au-Pont, La Louvière, Mons, Namur et
Huy. En 1870, leur frère Louis Delhaize décide de commencer également le commerce mais
décide de le faire seul. En 1871, soit à peine quatre années, la famille Delhaize a à son actif
trois entreprises dans la grande distribution. Les frères Jules, Edouard et Adolphe Delhaize
s’unissent avec leur beau-frère Jules Vieujant et créent une société en commandite simple. Ils
quittent la région de Charleroi pour aller à Molenbeek-Saint-Jean, près de la gare.
Malheureusement, trois ans plus tard, l’entente entre les frères ne se déroulant pas comme ils
 XI

le pensaient, Adolphe décide de quitter la société et il reçoit quelques magasins et crée la société
Adolphe Delhaize. Ils décident de ne pas se faire concurrence entre eux et signent un pacte.
L’année suivante, en 1875, Léopold le plus jeune frère rejoint Jules et Edouard. Ils complètent
le nom de la société par “Le Lion” qui est notre emblème national. Les magasins sont repris
sous la même enseigne “Bon marché” même s'ils font partie de deux sociétés différentes. En
1950, la société Adolphe Delhaize est absorbée par l’enseigne du Lion. En 1897, Louis
Delhaize décède et ses enfants développe l’entreprise en France. En 1908, en Belgique, Louis
Delhaize devient une société anonyme. En 1962, le groupe est côté en bourse. Depuis les années
1970, le Groupe est actif en Asie et aux Etats-Unis et a subi de nombreuses restructurations ces
dernières années.

Informations sur l’entreprise Delhaize Le Lion : stratégie commerciale

Pour ses clients, Delhaize désire la qualité avant tout. C’est-à-dire offrir l’assortiment le plus
innovant sur le marché et la meilleure qualité au juste prix. Delhaize propose différentes
gammes de produits dont la marque 365 pour que chaque client puisse adapter son budget mais
toujours avec de la qualité. Ces produits proposent une qualité égale à celle des marques
nationales mais meilleurs marchés. Aujourd’hui l’assortiment Delhaize atteint près de 8000
produits. Et en février 2017, une enquête menée auprès de 100 consommateurs montrent que la
qualité des produits et la richesse de l’assortiment restent les deux premiers points forts
identifiés à Delhaize. Delhaize désire également rendre les magasins plus accueillants.
(Delhaize, 2016)
XII

Annexe 9 : Informations sur les effectifs de l’entreprise Delhaize Le Lion

Graphiques - Effectifs

Evolution des ETP (équivalent temps plein) de 2012 à 2016 chez

Delhaize Le Lion

14000 13299,5 13052,3 12987,1 12739,1 13008,2

12000

10000

8000 7185,6 7115,9 7061,9 6880,8 6960,1

5975,9 5936,4 5925,2 5858,3 6048,1
6000

4000

2000

0
2012 2013 2014 2015 2016
Total (ETP) Hommes Femmes
 XIII

Répartition des travailleurs selon leur régime de travail en 2016

Temps partiel
6824
Temps plein
8191

Répartition des travailleurs par genre et degré de qualification en 2016

12000
10289,1
10000

8000
5628,6
6000 4660,5

4000

2000 715,4 888,1 560,5

588,3 331,9 256,4 354,4 361 327,6
0
Primaire Secondaire Supérieur non Supérieur univ.
univ.
Total (ETP) Hommes (ETP) Femmes (ETP)
XIV

Répartition des travailleurs par catégorie professionnelle en 2016

Personnel de
direction 1141
9%

Ouvriers
1816,7 15%

Employés
9523,2 76%
 XV

Répartition des sorties travailleurs par type de contrat de travail en 2016

Remplacement
196 1%

CDI 2261,1
11%

CDD 17871,4
88%

Répartition des sorties travailleurs par motif de fin de contrat de travail

en 2016
Pension 91,8 Licenciement
1% 193,5 1%
Chômage avec
complément
entreprise
48,5

Autres motifs
19994,7 98%
XVI

Analyse des graphiques

Pour cette partie, nous avons basé notre analyse sur des graphiques (c.f. annexe n°4) réalisés
par nos soins grâce aux données récoltées dans les bilans sociaux de 2012 à 2016 (Delhaize Le
Lion, 2012; 2013; 2014; 2015; 2016).
Evolution des ETP (équivalent temps plein) de 2012 à 2016 chez Delhaize Le Lion
Le nombre d’ETP (équivalents temps plein) a baissé entre 2012 et 2015 du fait des différentes
vagues de restructuration (Van der Heyden, 2017 ; Van Impe ; 2017). Nous pouvons également
observer sur le graphique qu’en 2012 il y avait une surreprésentation de femmes dans le
personnel de Delhaize. Cet écart entre le nombre de femmes et d’hommes au travail s’est réduit
jusqu’en 2016 où les chiffres tendent à se rejoindre.
Répartition des travailleurs selon leur régime de travail en 2016
Delhaize emploie une proportion de travailleurs ayant un régime de travail à temps partiel
presque égale à celle des temps pleins. En 2016, il y avait 6824 personnes à temps partiel contre
8191 à temps plein.
Répartition des travailleurs par genre et degré de qualification en 2016
Une écrasante majorité de travailleurs possède un degré de qualification de niveau secondaire.
Nous pouvons supposer qu’il s’agit des collaborateurs en magasins, qui représentent la grande
majorité de la population au travail chez Delhaize. Dans cette tranche, le nombre de femmes
est supérieur au nombre d’hommes. Par contre, dans la deuxième population plus importante,
même si elle est d’un nombre bien inférieur à la première, ce sont les hommes qui sont plus
nombreux que les femmes diplômées de l’université. Viennent ensuite les catégories de
qualifications « supérieur non universitaire » et « primaire ».
Répartition des travailleurs par catégorie professionnelle en 2016
En 2016, il y avait 76 % d’employés pour 15% d’ouvriers et 9% de personnel de direction.
Répartition des sorties travailleurs par type de contrat de travail en 2016
88% des sorties de travailleurs sont dues à une fin de CDD. Néanmoins, 11% de ces sorties sont
des CDI, soit 2261 équivalents temps plein (ETP). Malheureusement, nous n’avons pas pu
récolter d’informations plus précises quant à ces départs afin de séparer les départs volontaires
des involontaires. Il serait intéressant de se pencher sur ces données afin de réaliser une analyse
plus approfondie.
Répartition des sorties travailleurs par motif de fin de contrat de travail en 2016
Nous apprenons ici que 98% des sorties des travailleurs sont dues à des motifs autres que la
pension, le licenciement ou le chômage avec complément d’entreprise. Nous n’avons pas non
plus d’informations précises quant à la répartition de ces autres motifs. Cela comprend
notamment le nombre de personnes qui continuent, au moins à mi-temps, à prester des services
au profit de l'entreprise comme indépendants. Nous ne pouvons déterminer quel pourcentage
de personnes prennent la décision de quitter l’entreprise.
 XVII

Annexe 10 : Informations supplémentaires sur l’entreprise (Delhaize Group, 2015)

XVIII

(Delhaize Group, 2015)

(Delhaize Group, 2015)

 XIX

Les valeurs de Delhaize Le Lion

Elles sont identiques à celles de Delhaize Group, à savoir (Delhaize Group, 2015) :
« DÉTERMINATION Par détermination, nous entendons notre engagement d’obtenir des
résultats, même si des barrières se dressent sur notre chemin. Nous savons que nous pouvons
compter les uns sur les autres pour atteindre ensemble nos objectifs. Nous sommes responsables
et nous délivrons des résultats concrets.

INTÉGRITÉ Par intégrité, nous entendons que nous sommes authentiques. Nous sommes
honnêtes avec nous-mêmes et avec les autres. Nous nous montrons justes et affirmons nos
principes vis-à-vis de nos collègues, de nos fournisseurs, de nos clients et de nos collectivités.
Nous tenons parole. Nous adoptons chaque jour, le bon comportement.

COURAGE Le courage est nécessaire pour emprunter les voies moins fréquentées. Nous osons
nous remettre en question que ce soit personnellement ou mutuellement mais aussi mettre au
défi nos concurrents. Nous sommes dynamiques au niveau commercial.

HUMILITÉ Si nous voulons apprendre à évoluer, nous avons tout intérêt à nous montrer
humbles. En effet, la personne humble a la volonté de transmettre ce qu’elle sait, d’apprendre
grâce aux autres et est attentive aux évolutions externes. Nous cherchons toujours un moyen de
servir autrui et respectons le rôle que chacun de nous joue dans la réalisation de nos
engagements.

HUMOUR Enfin, l’humour nous aide à mettre les choses en perspective et nous permet de
tirer pro t à la fois de nos succès et de nos échecs. Et tandis que le travail est une chose sérieuse,
l’humour nous évite de nous prendre trop au sérieux. L’humour ajoute du plaisir au travail, tout
en faisant jaillir la créativité et l’innovation. L’humour nous rend différents. » (Delhaize Group,
2015, p. 25)
XX

Suite à la fusion avec Ahold, les valeurs du groupe deviennent les suivantes (Ahold Delhaize,
2018) :
 XXI

Poster de la stratégie « épicier 2.0 »

Poster : 4 principles checkpoint

XXII

Annexe 11 : Guides d’entretiens

Partie 1 : Guide d’entretien exploratoire sur l’employer branding (1)

Thèmes Questions principales Questions de relances

Sur quoi Delhaize travaille

Quelle est la stratégie de actuellement en EB ?
La stratégie d’employer
Delhaize en matière d’employer
branding de Delhaize Quels sont les objectifs du
branding ?
projet ?

Depuis quand/ quelle année

Delhaize a-t-elle incorporé l’EB Dans quel but ?
dans sa stratégie ?

Qu’offrez-vous aux
Quelle est l’EVP/ la promesse travailleurs ? Quels avantages
employeur ? le salarié a-t-il à travailler pour
Delhaize ?
Comment la communiquez-
vous vers les travailleurs ?
La vision de l’employeur Quelle est votre définition de Qu’est-ce que représente pour
branding l’EB ? vous l’EB ?
Quelle place attribuez-vous à
La place de Delhaize Delhaize sur le marché des
retailler ?
L’entreprise a-t-elle déjà reçu
des prix ? Est-elle dans des
classements d’employeurs ?
En tant que travailleuse Avez-vous ressenti des
récemment arrivée, la stratégie incohérences dans le processus
Perception de la stratégie
de Delhaize en matière d’EB de gestion de la marque
vous semble-t-elle cohérente ? employeur ?
Voulez-vous y rester ?
Pour quelles raisons ?
Qu’est-ce que cela représente
Qu’est-ce qui vous a poussé à pour vous de travailler chez
Fidélisation Delhaize ?
venir travailler chez Delhaize ?
Si vous deviez définir la valeur
de Delhaize en tant
qu’employeur, quel slogan
choisiriez-vous ?
Avez-vous quelque chose à
Clôture de l’entretien Une remarque ? Un ressenti ?
ajouter ?
 XXIII

Partie 1 : Guide d’entretien sur l’employer branding (2)

Quel est votre nom, prénom ?
Quel est votre âge ?
Données signalétiques Pouvez-vous vous présenter ? Quel est votre fonction ?
Depuis quand travaillez-vous
chez Delhaize ?

A quel niveau la stratégie est-

elle pensée ?
Es-tu en contact avec d'autres
personnes ?
Quels sont les acteurs qui
Comment est pensée la
Réflexion de la stratégie participent à sa réflexion ?
stratégie ?
Est-elle intégrée dans toute
l'entreprise ou seulement une
partie ?
Avez-vous déjà défini des plans
d'actions ?

Quels sont tous les points que

vous analysez afin de construire
l'EVP ?

Quels sont les buts de votre

Buts de la stratégie Finalités ?
stratégie d'employer branding ?

Si en lien avec Ahold, ce sera le

En lien avec le groupe Ahold et même EVP partout ? USA, P-B,
Lien avec Ahold
ses valeurs ? Belgique, ... ? Même
communication ?
Comment la marque employeur
sera -t-elle communiquée,
déployée ?
Tu seras la seule personne à la
gérer ou tu travailleras en
Comment sera déterminée la collaboration avec d'autres ?
Communication de la marque
communication de la marque Par où allez-vous commencer la
employeur
employeur ? communication ? Toutes les
cibles en même temps ? interne
et externe en même temps ?
Qui va relayer la
communication ? Quels acteurs
? et quels canaux ?
XXIV

Même communication vers tout

le monde ?
Quelles sont les difficultés
rencontrées dans le
Difficultés dans le processus
développement de la marque
employeur ?
Tu disais que tu prenais
l'enquête Randstad aussi
comme un benchmark, mais y a-
Avez-vous réalisé un
Concurrence t-il eu d'autres actions de votre
benchmark ?
part pour faire un benchmark
ou vous concentrez-vous sur
l'entreprise ?
Comment évaluerez-vous votre Y avez-vous déjà pensé ?
Evaluation de la stratégie
stratégie ? Indicateurs ?
Un ressenti, une remarque, une
Avez-vous quelque chose à
Clôture de l’entretien idée que nous n’aurions pas
ajouter ?
évoquée ?
 XXV

Partie 2 : Guide d’entretien sur la fidélisation des salariés (1)

Thèmes Questions principales Questions de relances

Présentations de la recherche
+ enregistrement
En termes de bénéfices
Qu’est-il, selon vous primordial fonctionnels, économiques et
Attentes qu’une entreprise offre à ses psychologiques ?
travailleurs ? Qu’est-il primordial qu’une
entreprise vous offre à vous ?
Avez-vous l’intention de quitter
l’entreprise ou y avez-vous déjà
pensé ?
Qu’est ce qui pourrait vous faire
Intention de quitter Si oui, pourquoi et dans quelles
quitter une entreprise ?
conditions ?
Si non, qu’est-ce qui vous rend
fidèle à Delhaize ?
De quoi avez-vous besoin pour
L’avez-vous actuellement chez
Satisfaction être satisfait dans une
Delhaize ?
entreprise ?
De quoi avez-vous besoin pour L’avez-vous actuellement chez
Motivation
être motivé ? Delhaize ?
De quoi avez-vous besoin pour L’avez-vous actuellement chez
Implication
vous sentir impliqué ? Delhaize ?
De quoi avez-vous besoin pour
L’avez-vous actuellement chez
Identification vous identifier à une
Delhaize ?
entreprise ?
Comment définiriez-vous
Delhaize en tant
Delhaize en tant
qu’employeur
qu’employeur ?
Qu’est ce qui permet
d’identifier Delhaize en tant
qu’employeur ?
Quels sont les attraits que
Delhaize doit mettre en avant
Selon vous, quels sont les points
(qui sont déjà chez Delhaize)
forts de Delhaize pour retenir
pour retenir ses travailleurs ?
les travailleurs ? Qu’est-ce que
Qu’est-ce que l’entreprise doit
l’entreprise doit mettre en
développer/mettre en place
avant ?
pour plus retenir ses
travailleurs ?
XXVI

Quels sentiments avez-vous

Comment vous sentez-vous
Rapport du travailleur avec envers Delhaize ? Comment
chez Delhaize aujourd’hui ?
Delhaize vous sentez-vous par rapport à
Delhaize ?
Qu’est-ce que cela représente
pour vous de travailler chez
Delhaize ?
Avez-vous retrouvé cela une
Qu’est-ce qui vous a poussé à
fois engagé chez Delhaize ?
venir travailler chez Delhaize ?
Est-ce toujours le cas ?
Quel impact est-ce que cela a
Estimez-vous qu’il y a une pour vous ?
cohérence entre ce que Delhaize Est-ce que cela a un impact sur
communique comme étant les votre « relation » avec
avantages à travailler chez eux Delhaize ? votre sentiment,
et la réalité en interne ? votre appartenance ?

(En tant qu’entreprise en

Quelle est selon vous l’image de
général et en tant
Delhaize à l’extérieur ?
qu’employeur)
Si vous deviez définir la valeur
de Delhaize en tant
qu’employeur, quel slogan
choisiriez-vous ?
Un ressenti, une remarque, une
Avez-vous quelque chose à
Clôture de l’entretien idée que nous n’aurions pas
ajouter ?
évoquée ?
Quel est votre nom, prénom ?
Quel est votre âge ?
Données signalétiques Pouvez-vous vous présenter ? Quel est votre fonction ?
Depuis quand travaillez-vous
chez Delhaize ?

Partie 2 : Guide d’entretien sur la fidélisation des salariés (2)

Thèmes Questions principales Questions de relances

Quel est votre nom, prénom ?

Données signalétiques Pouvez-vous vous présenter ? Quel est votre âge ?
Quel est votre fonction ?
 XXVII

Depuis quand travaillez-vous

chez Delhaize ?
Présentations de la recherche
+ enregistrement
Quelle place est-ce que cela a
Quelle vision avez-vous du
Vision du travail pour vous dans votre vie ?
travail en général ?
Quelle importance ?
En termes de bénéfices
Qu’est-il, selon vous primordial fonctionnels, économiques et
Attentes qu’une entreprise offre à ses psychologiques ?
travailleurs ? Qu’est-il primordial qu’une
entreprise vous offre à vous ?
Avez-vous l’intention de quitter
l’entreprise ou y avez-vous déjà
pensé ?
Si oui, pourquoi et dans quelles
Qu’est ce qui pourrait vous faire
Intention de quitter conditions ?
quitter une entreprise ?
Si on vous proposait une
offre extérieure ?
Si non, qu’est-ce qui vous rend
fidèle à Delhaize ?
Êtes-vous satisfait chez
Delhaize ? Pour les mêmes
De quoi avez-vous besoin pour
raisons ?
Satisfaction être satisfait dans une
Qu’est-ce qui vous satisfait
entreprise ?
dans le travail en lui-même ?
Était-ce différent avant ?
L’êtes-vous chez Delhaize ?
Qu’est-ce qui vous motive le
De quoi avez-vous besoin pour plus dans le travail de tous les
Motivation
être motivé ? jours ?
Y at-il eu des moments où ce
n’était pas le cas ?
Vous sentez-vous attaché à
Delhaize ? (à votre fonction ?)
Vous sentez que vous faites
De quoi avez-vous besoin pour partie de ce tout ?
Implication
vous sentir impliqué ? L’êtes-vous chez Delhaize ?
Pour les mêmes raisons ?
Y at-il eu des moments où ce
n’était pas le cas ?
XXVIII

De quoi avez-vous besoin pour Vous identifiez-vous à

Identification vous identifier à une Delhaize ?
entreprise ? Pour ces mêmes raisons ?
Vous sentez-vous reconnu dans Si oui, d’où vient cette
Reconnaissance
votre travail ? reconnaissance ?
Que pensez-vous des conditions
Conditions de travail
de travail ?
Que pensez-vous de la
Rémunération et des
rémunération et des avantages
avantages proposés
proposés ?
Que pensez-vous des relations
avec les collègues et de
l’ambiance générale dans
l’entreprise ?
Rapport du travailleur avec Êtes-vous en accord avec les
Delhaize valeurs de l’entreprise ?
Quels sentiments avez-vous
Comment vous sentez-vous envers Delhaize ? Comment
chez Delhaize aujourd’hui ? vous sentez-vous par rapport à
Delhaize ?
Avez-vous retrouvé cela une
Qu’est-ce qui vous a poussé à
fois engagé chez Delhaize ?
venir travailler chez Delhaize ?
Est-ce toujours le cas ?
Y a-t-il eu un suivi de
Comment s’est passé votre l’entreprise / de votre
arrivée ? Votre intégration ? supérieur ? Avez-vous reçu des
documents ?
Qu’est-ce que cela représente
pour vous de travailler chez
Delhaize ?
Comment définiriez-vous
Delhaize en tant 3 Adjectifs ?
qu’employeur ?
Avez-vous le sentiment que
Delhaize ment ? Est-ce que
Communication et cohérence l’entreprise respecte « ses
promesses » ? Qualifieriez-
vous l’entreprise d’honnête ?
Estimez-vous qu’il y ait une Estimez-vous qu’il y ait une
cohérence entre ce que Delhaize cohérence entre ce que
communique en général, entre Delhaize communique comme
 XXIX

ce qui est communiqué en étant les avantages à travailler

interne et en externe ? chez eux et la réalité en
interne ?
La communication a-t-elle un
Pourrait-elle avoir un impact ?
lien avec votre attachement à
l’entreprise Delhaize ?
Qu’est-ce que l’entreprise doit
Selon vous, quels sont les points mettre en avant ?
forts de Delhaize pour Quels sont les attraits que
Fidélisation
fidéliser/retenir les Delhaize doit mettre en avant
travailleurs ? (qui sont déjà chez Delhaize)
pour retenir ses travailleurs ?
Qu’est-ce que l’entreprise doit
développer/mettre en place pour
plus retenir ses travailleurs ?
Quel impact est-ce que cela a
pour vous ? Quand on critique
Quelle est selon vous l’image de l’entreprise, est-ce que cela
Delhaize à l’extérieur ? (En tant vous touche ? Allez-vous
Perception en tant
qu’entreprise en général et en défendre Delhaize ?
qu’employeur
tant qu’employeur) Est-ce que cela a un impact sur
votre « relation » avec
Delhaize ? votre sentiment par
rapport, votre appartenance ?
Si vous deviez définir la valeur
de Delhaize en tant
qu’employeur, quel slogan
choisiriez-vous ?
Un ressenti, une remarque, une
Avez-vous quelque chose à
Clôture de l’entretien idée que nous n’aurions pas
ajouter ?
évoquée ?
Quel est votre nom, prénom ?
Quel est votre âge ?
Données signalétiques Pouvez-vous vous présenter ? Quel est votre fonction ?
Depuis quand travaillez-vous
chez Delhaize ?
XXX

Annexe 12 : Retranscriptions des entretiens exploratoires

Remarque : Nous avons retranscrit les dires exprimés par le chercheur en police gras et italique.
Les réponses des interviewés sont en police normale.

RespEB

Tout d’abord, merci de t’être libérée. Comme précisé dans l’e-mail, le but de ma recherche
c’est de voir si l’EB (employer branding) impacte les attitudes des employés. C’est donc
vraiment focaliser sur l’interne et pas sur les candidats externes, et donc de voir aussi si cela
impacte la rétention, donc le fait de retenir les salariés dans l’entreprise. Je comptais
commencer par te poser des questions sur la stratégie en elle-même et puis après d’autres
questions aussi sur toi en tant qu’employée de Delhaize.
Ok, et bien parfait.

Super, donc, pour commencer déjà quelle est la stratégie de Delhaize en matière d’employer
branding ?
Une très bonne question ! Je viens de commencer mi-avril et avant Pierre était responsable pour
faire des actions employer branding, mais plutôt un peu ad-hoc. Il n’y avait pas vraiment une
stratégie employer branding, donc c’est important que je commence par ça. Ça a plusieurs
raisons. Il y avait quand même une approche stratégique en 2013 mais je ne sais pas vraiment
te dire ce qu’était la stratégie et puis en 2014, Delhaize a connu une grande restructuration où,
dans les magasins on était 130 employés et cela a été fort réduit. Donc ça veut dire qu’en interne
ça bougeait énormément et donc voilà, si en interne ça ne va pas très bien c’est pas vraiment le
moment de renforcer l’employer brand en externe mais aussi en interne. Il fallait d’abord que,
voilà, que la restructuration ait lieu avant d’aller commencer à développer les valeurs de
l’entreprise. Avant cette restructuration, ça a pris quelques années évidemment et puis en 2015-
2016, ça devenait clair qu’il y aurait la fusion de Delhaize group et de Ahold, qui devenait
Ahold Delhaize. Là aussi, ce n’est pas le moment de faire de l’employer branding parce que
c’était clair que les valeurs de l’entreprise en tant qu’employeur allaient fort changer parce
qu’on va maintenant dépendre d’un plus grand groupe. Et donc voilà, quelles sont ces valeurs,
et comment, enfin est-ce qu’il y aura une fusion aussi de ces valeurs. Donc voilà, là non plus
ce n’était pas très très clair. Et donc à partir de fin 2016 et surtout cette année, parce qu’en fait
fin 2016, là aussi il y a des restructurations dans la logistique. Dans le passé, c’était pas vraiment
le moment de vraiment construire une stratégie employer branding. Et donc, vu que je suis
 XXXI

rentrée ici j’ai commencé tout de suite, enfin d’abord à connaître l’entreprise mais je travaille
actuellement sur un plan employer branding pour les 3 ans à venir.
Ah oui, d’accord.
Au début mon scope et celui pour lequel j’étais engagée, c’était vraiment l’employer branding
vu comme communication marché externe. Maintenant, moi je trouve vraiment que l’employer
branding, il y a l’employer branding en interne et y a l’employer branding en externe mais il
n’y avait pas vraiment de conceptualisation de l’employer en interne, enfin y avait un
département en interne…

Le talent engagement, c’est ça ?

Non c’est vraiment… Talent engagement, là je fais partie de talent engagement et l’employer
branding fait partie de ça mais c’est surtout axé sur l’externe en fait. Et oui, il y a des autres
personnes qui s’occupent de tous les surveys et pas vraiment comment renforcer notre employer
brand en interne. Donc la seule chose qu’il y avait en place c’était un département
communication interne. Mais là aussi c’est vraiment, pour partager de l’info, partager peut-être
des succès de Delhaize, mais là non plus il n’y avait pas vraiment une stratégie d’employer
branding. Parce que une stratégie employer branding, ça part vraiment d’un EVP donc c’est-à-
dire d’un employer value proposition. Et ça c’était non existant. Et vu que c’était non existant,
pour moi ça veut dire qu’il n’y avait pas une stratégie employer branding. Et donc ça on est en
train de finaliser un contrat avec un partenaire externe pour déterminer notre EVP. Et donc à
partir de cela ça devient intéressant parce que là je peux bien t’expliquer c’est quoi la stratégie,
donc en fait, ce mois-ci on va donc déterminer qu’est-ce que Delhaize, enfin quelles valeurs en
tant qu’employeur on peut mettre en avant aussi bien en interne qu’en externe. Et donc cette
entreprise, d’abord ils vont faire des interviews pour donc voir qu’est-ce que Delhaize offre à
ces employés. C’est vraiment axé un reward sur learning and development, vision, il y a
différents points sur lesquels on va évaluer Delhaize et donc aussi au niveau de la culture, voir,
ok c’est quoi la culture chez Delhaize. Et là vont sortir des idées, des valeurs mais ça ne veut
pas nécessairement dire, et ça c’est le plus important, que c’est aussi vécu dans l’entreprise. Et
en fait, ce qui est important c’est que perception, c’est la réalité, si quelqu’un voit quelque chose
comme cela et tout le monde le voit comme ça, c’est la réalité. C’est pas si tu fais quelque chose
sur papier que c’est ça la réalité. Donc, ce que cette entreprise va ensuite faire fin juillet, début
aout, c’est faire des entretiens vraiment dans le ventre de l’entreprise. C’est vraiment dans tout
le pays, dans chaque, fin pas dans chaque magasin. On va faire appel à chaque magasin donc
XXXII

pour demander qui veut participer à ce projet. Donc que tout le monde est concerné, ça c’est,
allez, que tout le monde se sente impliqué, ça s’est super important. De ne pas dire top-down
« OK on va aller là et là et là on va parler avec cette personne et cette personne ». Mais on fait
vraiment Bottom-up « OK on va faire ce projet, on a vraiment envie d’avoir votre input ». Et
de voir ce qui est vécu dans l’entreprise pour le mettre en avant. Et donc là on va vraiment voir
OK maintenant pour vous, c’est quoi le pourquoi de Delhaize, pourquoi vous voulez travaillez
pour Delhaize, what you need for you, quelles sont les valeurs de Delhaize en tant
qu’employeur, c’est quoi l’entreprise, … et là on va voir qu’il y aura des valeurs qui sont
déterminées qui seront vécues mais y aura des valeurs qui ne sont pas vécues. Et donc y aura
de toute façon, y aura un gap. Ça on va vraiment déterminer notre employer value proposition
et donc ça peut par exemple être, enfin je devine maintenant hein, mais Delhaize est super fort
au niveau de L&D et offre vraiment des opportunités de développement qui sont super. Donc
ça peut que ça ressort comme ça que voilà, là c’est la situation où on pense qu’on est mais on y
est vraiment parce que c’est aussi vécu comme ça. Mais il peut y avoir, … Il y aura aussi des
valeurs qui sont peut-être, enfin je devine encore Delhaize veut peut-être offrir une nourriture
saine à ses clients. Donc ça s’est bien clair, aux clients. Mais par exemple, ça peut que les
employés, enfin que le mess en fait il est pas très sain et donc voilà la stratégie ne se reflète pas
vraiment à l’interne. Donc là il y a un gap, mais donc il y a bien la volonté d’aller vers cette ...
allez … être healthy en interne. Donc voilà, sur les différents points donc sur reward, L&D,
sustainability, donc on va vraiment pouvoir déterminer notre EVP. Et après ça, on peut le mettre
sur papier et le communiquer en interne et en externe mais ça ne va pas marcher. Il faut vraiment
qu’on ait une authenticité et donc pour ça on aura aussi besoin de gens. Donc là ça devient
vraiment plutôt marketing, donc on va créer un story line derrière, donc chaque valeur doit
vraiment vivre, donc on va vraiment créer une histoire autour de cette valeur. Donc on fait un
« call for ambassadors » donc on va chercher notre « proud to be a lion ». Je vais dire
maintenant un exemple, moi j’ai maintenant fait un trainee où c’était le discover et c’est pendant
3 jours que tu peux travailler sur ton MBTI mais aussi sur ton networking avec les autres. Et
donc ça, moi je peux, enfin en tant qu’employer branding coordinator, je suis pas la mieux
placée pour faire un testimonial évidemment, mais par exemple quelqu’un comme moi peut
dire, voilà chez Delhaize j’ai eu l’opportunité de travailler sur mon MBTI et euh… machin.
Donc euh c’est vraiment faire… oui créer des histoires autour des valeurs qui auront été
déterminées.
Ok
 XXXIII

Donc euh, et puis après, la prochaine étape, ce serait pour novembre et donc au mois de
novembre, le 18 novembre on a un strategy meeting et donc là c’est vraiment le moment où on
va communiquer en interne « voilà nos valeurs et voilà les histoires autour de ces valeurs » et
on va vous… vraiment, en anglais il y a un mot c’est ensuring, c’est vraiment voir comment
toutes ces valeurs peuvent se refléter dans tous nos processus. Et donc par exemple dans le
performance review, on peut évaluer sur quelques valeurs mais ça doit être vraiment ces valeurs
qui ont été déterminées dans l’EVP et aussi dans toute la communication, ce qu’on fait, on doit
vraiment se poser la question « OK est-ce que ça correspond à une de ces valeurs ? ». On doit
vraiment voir que cet EVP c’est pas un truc à part mais c’est vraiment appliqué à tous les
processus internes et ça se sera un gros boulot parce que on va vraiment voir comment est-ce
qu’on peut revoir tout ça aussi dans la description des jobs, on doit voir que toutes les valeurs
EVP ressortent vraiment. Donc voilà ça, on fait ça dans un grand travail mais super intéressant
à mon avis. Et puis, mais ça c’est un peu en même temps on ne doit pas attendre que tout est lié
en interne mais là on peut donc communiquer en externe notre employer brand avec vraiment
des, oui, des histoires, de l’interne.

Ce qui est vraiment vécu sur le terrain en interne ?

Tout à fait oui, donc voilà une longue explication pour montrer un peu la stratégie actuellement.

Oui, c’est déjà très complet. Donc oui, tu as déjà répondu à d’autres questions. J’avais
« quelle est l’EVP ? » mais tu m’en a parlé. Oui… peut être « Par quel canaux vous allez
communiquer vers les travailleurs ? » Donc tu m’as parlé de story telling mais (commence à
parler) concrètement…
Donc là aussi, je suis dans un projet actuellement avec la communication interne. Donc il y a
énormément de manière de communiquer. Donc à savoir il y a le retail, il y a la logistique donc
la distribution et les services de support et nous on a toutes un PC, on reçoit des mails mais
dans les magasins les gens n’ont pas de PC, pas d’adresse mail, enfin pas tout le monde mais
juste les collaborateurs polyvalents. Juste à partir d’assistant store manager qu’on a un PC sinon
il y a bien un PC central pour les chefs de rayon mais voilà. Donc ça peut être un problème au
niveau de la communication, comment partager ou faire passer un message à vraiment tout le
monde, c’est toujours un challenge, ce qui fait qu’il y a énormément de manière de
communiquer, il y a par exemple, une gazette on appelle ça, qui est distribuée dans les magasins
chaque jeudi, il y a aussi dans chaque magasin et centre de distribution, il y a des écrans mais
XXXIV

sur les écrans il y a des images mais il n’y a pas de son. Donc c’est aussi compliqué pour
communiquer, pour vraiment passer un message ou pour faire passer un appel à quelqu’un…
et puis ben chez nous au support service on reçoit énormément de mails, on est inondé des
différents types de mails, enfin différents types de communication, il y a aussi notre intranet.
Chaque jour il y a des nouveaux topics là-dessus. Comme on a tellement d’information, on est
du tout informé parce que si c’est très clair que tu reçois 5 topics, la chance est beaucoup plus
réalisable de le lire pendant que toute la journée où tu as des réunions, tu as des projets, tu as
des call, … et là tu reçois toujours des mails et des infos, là c’est peu probable que tu vas
vraiment avoir lu ou appris sur tout. Donc le projet qu’on est en train de faire, on fait dans
plusieurs magasins, on va interroger les gens de chaque métier donc des collaborateurs
polyvalents, des assistants team leader, team leader, assistant store manager, store manager,
aussi bien dans les magasins intégrés mais aussi dans les affiliés. Et là on a tout un questionnaire
en demandant voilà, … on a en fait une liste avec toutes les manières dont on communique et
on va voir quelles sont les façons que vous connaissez, est-ce que vous le lisez vraiment ? et on
va vraiment déterminer OK qu’est ce qui marche aujourd’hui qu’est ce qui marche bien. Fin
qu’est-ce qu’ils acceptent vraiment comme communication et qu’est ce qui ne marche pas.
Donc on va voir au niveau des tools donc des façons de communiquer mais aussi au niveau du
contenu parce que je crois qu’aujourd’hui les gens, parce que y a toujours un communiqué de
presse aussi donc… et chaque jour y a un mailing avec tout ce qui est apparu dans les médias,
qui actuellement n’est pas toujours très positif. Mais donc ça fait que oui ça ne renforce
vraiment pas notre employer branding. On des hyper chouettes projets en interne, on fait plein
de choses qui sont bien pour l’environnement on est très très fort au niveau de sustainability
mais les gens, on les informe pas, si on les informe mais comme c’est tellement, enfin c’est
quelque part sur intranet que tu peux le trouver, enfin c’est pas une façon très visible, les gens
ne sont pas au courant et ils apprennent que sur peut-être les mauvaises nouvelles et donc c’est
vraiment important que on va innover ça et donc c’est vraiment toute l’info qui va sortir de ces
entretiens, de ces interviews. On va vraiment voir « ok, comment on peut un peu centraliser
toutes ces infos ? et comment est-ce qu’on peut aussi dans le temps … (Interruption, quelqu’un
lui parle) c’est vraiment le but d’innover et augmenter la relevance en fait, pour tout le monde.
On va voir, est-ce qu’on peut peut-être développer une application qui rassemble toutes les
infos et je crois que là c’est surtout hyper important c’est déjà sorti aussi des premiers entretiens
que j’ai eu c’est que les gens aimeraient bien que chaque info, dans la première seconde, que
c’est super clair de quoi il s’agit. Et là on peut peut-être faire ça avec des couleurs hein si c’est
 XXXV

vraiment une info ou une couleur rouge ou un petit flag je sais pas si c’est quelque chose sur la
sustainability, vert, j’invente mais je pense qu’on va vraiment aller dans cette direction pour
augmenter la relevance. Plus structuré et que… Et voilà est ce que c’est plus clair de quoi il
s’agit ?

Oui oui. Et pour ça, est-ce que vous vous êtes aussi déjà basés, est ce que vous avez fait des
enquêtes ? Ou vous vous êtes dit, je sais pas, je sais qu’il y a par exemple des enquêtes
notamment par rapport à l’engagement ou ... Est ce qu’il y a d’autres enquêtes qui ont été
faites pour se dire ok les travailleurs ne sont pas assez impliqués ou autres ?
Roh oui, là il y a tout un projet sur, mais là je suis pas impliquée c’est vraiment au top niveau
là et c’est sur le « Why » de Delhaize en fait. Donc qu’est-ce que Delhaize représente sur le
marché des clients. Mais là c’est une grosse question et je peux pas, enfin avant que j’ai les
résultats je ne peux pas en dire trop mais oui on est vraiment en train de voir Ok maintenant au
niveau des… de l’opérationnel en fait hein qu’est ce qui marche bien, qu’est ce qui marche pas
bien est-ce que les gens sont frustrés, pourquoi est-ce qu’ils sont frustrés ? ah parce que ils ne
peuvent pas toujours offrir les produits à leur clients car les camions ne sont pas à temps.
Pourquoi est-ce que les camions ne sont pas à temps ? donc voilà on est vraiment dans un gros
gros gros audit, hum, de notre entreprise pour vraiment pouvoir, oui faciliter la vie des gens
mais ça s’est pas bien exprimé, je veux plutôt dire oui augmenter l’efficacité en fait.

Oui ok. Et actuellement selon toi quelle est la place de Delhaize sur le marché des retaillers ?
Pour les clients ou pour les candidats ?
Plutôt pour les candidats.
Pour le candidat, ben actuellement c’est difficile de dire parce que voilà je ne peux pas baser ça
sur un EVP, j’aurai bien voulu dire voilà ce que Delhaize représente actuellement et voilà, …
Parce que maintenant quand je dis quelque chose c’est vraiment top-down. De nouveau, les
valeurs dont je pense, ça va quand même d’une façon ressortir, « comment Delhaize fait la
différence ? » mais comme c’est vraiment top-down, ça se peut que je dise des choses qui sont
pas vécues par les 14000 employés. Donc euh voilà pourquoi on fait tout l’exercice euh
maintenant c’est important chez Delhaize, ce qui est important les valeurs qui vont sortir pour
les clients, et donc comment est-ce que Delhaize, parmi tous les retaillers fait la différence pour
ses clients ? On va vraiment traduire ça dans le « why for employee » et donc par exemple ce
qui va ressortir de ces études c’est que Delhaize veut vraiment devenir le number one retailler
XXXVI

au niveau de healthy food et donc ça va aussi se traduire en fait dans l’EVP donc que des gens
doivent vraiment être passionnés par cette offre, par la qualité par des produits frais, par… donc
oui ça c’est quand même important que la mission ou la vision client se traduit vraiment dans
la vision pour les candidats. Mais voilà, difficile d’être très très concrète parce que j’ai vraiment
des difficultés à être très claire sur un point qui n’a pas été, enfin dont je n’ai pas de preuve je
dirai.

Mais récemment, enfin je pense, l’entreprise a reçu des prix en tant qu’employeur ?
De mon côté, enfin du côté employer branding, ça je ne sais pas. Je sais que Delhaize n’a pas
activement participer. Donc par exemple y a top employer, il y a great place to work, je sais
qu’on n’a pas activement participer parce que voilà comme on n’avait pas de stratégie… Mais
ça n’empêche pas qu’on soit quand même repris dans quelques études par exemple dans
Randstad Awards là on est bien repris et je prends ça aussi comme benchmark pour voir où on
est maintenant.

Dans l’enquête Randstad, où êtes-vous placé par rapport aux autres ?

C’est juste un listing hein au niveau de numéro hein.

Toi en tant que travailleuse chez Delhaize, qu’est ce qui t’a poussé à venir travailler chez
delhaize ?
C’est notamment l’approche sustainability de Delhaize. Moi je suis quelqu’un de très très eco
friendly mais je pense que c’est vraiment une évolution dans les valeurs de gens en général.
C’est pas Ok qu’est-ce que cette entreprise fait, mais comment ça aide, comment ça a un impact
sur l’environnement, sur les gens, sur la société. Pour moi ça c’est hyper important. Ça peut
être n’importe quelle entreprise mais je vois quand même… Ce que cette entreprise fait, oui
c’est quoi l’impact. Et ça c’est super important pour moi. Et là j’ai vraiment fait des recherches
sur Delhaize et là on arrive, si on fait un peu de recherches sur comment Delhaize fait un énorme
effort de sélectionner des fournisseurs locaux. Ça c’est un grand grand point que je trouve
énormément intéressant, de comment offrir ou mettre en avant les produits de saison. Donc
locaux et de saison ça c’est super important. C’est aussi sur ces valeurs que Delhaize va
vraiment se distinguer, c’est vraiment aussi dans cette direction que je veux aller dans
l’employer branding. Il y a des choses, enfin il y a vraiment un shift dans les valeurs des gens.
Peut-être pas encore chez tout le monde mais ces valeurs comme sustainability et comme.. En
 XXXVII

fait c’est surtout comment l’entreprise fait les choses. Parce que on peut avoir des
supermarchés, offrir des produits mais comment est-ce qu’on va choisir le fournisseur, quel
produit est-ce qu’on va mettre en avant. Et là derrière il doit vraiment être une raison qui a un
impact positif sur l’environnement et sur les humains. Et donc c’est ça qui moi personnellement
m’a motivée et ce qui aura sans doute un impact dans la stratégie employer branding.

D’accord, est-ce que depuis que tu es arrivée, tu es toujours satisfaite de cela ? Est-ce que tu
te dis toujours « ok, j’ai fait le bon choix » ou tu as encore aussi découvert d’autre choses
qui te pousse à rester chez Delhaize ?
Ben, j’ai vraiment fait le bon choix parce que tous les facteurs qui m’ont motivée ça été vraiment
renforcé une fois que j’étais en interne. Donc les valeurs comme sustainability tu peux voir en
externe ce que Delhaize fait dans ce domaine mais une fois que t’es en interne t’a accès intranet
et là tu peux plus parler avec les gens et tu vois tous les projets que Delhaize a, et qui va encore
venir et qu’il y a vraiment une grande grande évolution dans l’offre de Delhaize, donc il y a un
département sustainability, qui a vraiment des projets pour comment réduire le sucre dans nos
produits, comment pousser l’achat de fruits et légumes. Donc la stratégie de Delhaize, elle est
vraiment top à mon avis et l’idée que j’avais s’est vraiment renforcée avec le temps, les
différents projets que les départements ont, c’est vraiment dans une bonne direction. Ce que
j’adore chez Delhaize, et c’est vraiment quelque chose sur lequel on peut se distinguer, c’est
que y a quand même une hiérarchie, y a un CEO, y a des SVP, VP, mais tout le monde est hyper
accessible et donc ça fait que si par exemple pour un projet tu as besoin tu as besoin de parler
avec un VP ou un SVP. Fin, moi je peux vraiment organiser un RDV avec le CEO quand j’en
ai besoin ou quand j’en ai envie. Donc il faut bien réfléchir à ce que tu veux raconter ou que tu
vas demander mais je viens par exemple d’une autre entreprise, aussi hyper large, enfin la même
largeur en fait où le CEO, c’était comme le roi hein, tu n’allais jamais le voir et si tu allais le
voir il y avait toute une procédure. Et ça, Delhaize, c’est vraiment une entreprise très très
humaine où les gens sont vraiment des, enfin je pense qu’il y a beaucoup d’amitiés qui se font
chez Delhaize parce que c’est vraiment une chouette chouette ambiance entre les gens et sans
doute très .. fin dans mon département c’est le cas et avec les départements avec lesquels je
travaille c’est le cas et je suppose bien que c’est pas dans chaque supermarché le cas mais je
pense que oui on a tous la passion et oui comment dire, le proud to be a lion et on le dit souvent,
on sent vraiment le lion dans notre ventre et oui ce centre commun qu’on a c’est vraiment une
super chouette ambiance. Ce qui fait que les gens restent je pense.
XXXVIII

Oui. Si tu devais définir maintenant la valeur de Delhaize en tant qu’employeur dans un

slogan, qu’est-ce que tu pourrais dire ?
Ben actuellement c’est 400 métiers, une même passion. Donc euh ça c’est le slogan, on va
redéfinir ce slogan parce que 400 métiers, c’est tellement « complicative » que ça reste que ça
représente pas qui est derrière. Fin 400 métiers on peut commencer à deviner quels sont les 400
métiers mais ça parle pas vraiment à mon avis. Oui, à voir mais ce sera une entreprise externe
qui va baser sur les valeurs de l’EVP parce que voilà on ne peut pas avoir un slogan qui n’est
pas basé sur l’EVP. Mais donc basé sur l’EVP, on va revoir ce ???? tie line fin ce qui sera super
important dans toutes les communications qu’on va faire autour de l‘employer branding, c’est
vraiment le slogan « proud to be a lion » qu’on va vraiment faire vivre en terme dans
l’entreprise, c’est vraiment ça ce qu’il faut, il faut être « proud to be a lion » et savoir pourquoi
on est « proud to be a lion », pourquoi les autres ne sont pas « proud to be a lion » et peut-être
que les raisons pour lesquelles les autres sont « proud to be a lion » s’impliquent aussi. Donc
voilà, maintenant ce serait « proud to be a lion ».

Ok, ok super, eh bien tu as répondu à toutes mes questions, est-ce que tu peux juste me
donner ta date de naissance ?
2 avril 90

Et donc tu as commencé en avril à travailler chez Delhaize ?

Oui début avril

Félicitations d’ailleurs.
Ah merci c’est gentil.

Quand je t’écoute, je vois que je vais à mon avis un peu modifier l’axe de ma recherche, sur
vraiment alors comment développer un employer branding à succès envers les travailleurs
internes alors, je pense que ce sera plus approprié, surtout vu ici votre démarche actuelle.
(…)
 XXXIX

RespEB (2)

J’ai regardé un petit peu tout ce que tu m’avais dit la première fois, donc j’avais mis quelques
questions ici, après si toi aussi y a des informations que tu pourrais me donner auxquelles je
ne pense pas, c’est le bienvenu.
Quels sont les buts de la stratégie employer branding ?
Il y a 3 choses. Il y a l’employer branding en interne, on veut améliorer l’engagement des gens.

Pour les fidéliser, pour les retenir ?

Oui, parce que ça, les dernières années avec la restructuration puis avec la fusion, on a un peu
perdu nos gens. Ce qui est quelque chose de très confidentiel. Donc on veut les réengager en
fait, et mettre en avant qu’est-ce que Delhaize en tant qu’employeur peut leur offrir mais aussi
ce que Delhaize en tant qu’employeur attend de leur part pour vraiment qu’ils se sentent à
nouveau engagé pour l’employeur. Puis avec employeur branding externe, on veut avoir des
candidats qui sont plus connectés avec notre marque employeur parce que là aussi, on arrive
toujours dans les nouvelles que on va restructurer, qu’il y a la fusion, fin pas vraiment avec des
messages qui attirent les candidats. Quoique on engage énormément et on a un chouette futur
ici chez Delhaize donc il faut mettre en avant ces valeurs. Et puis, avec ces deux, il faut qu’on
ait, en anglais on dit un « world of mouth », donc un employer brand qui parle vraiment pour
lui-même en fait. Donc ça c’est le but en très très gros. Mais donc en interne c’est vraiment
engager nos gens et ce que je peux te montrer peut-être … (cherche sur son ordinateur).
Ce sont en fait les choses qu’on veut faire avec notre employer brand ou notre EVP donc
engaged employee, connected candidates to employer brand et puis donc ça c’est en fait les
différents axes qui vont former notre employer brand donc y a la vision, l’identité mais aussi
les styles de leadership. Ce sont les choses qui vont vraiment t’identifier en termes de..., fin le
score que tu as sur les différents axes, ça va vraiment te différencier des autres employeurs.
C’est quoi ta vision, c’est quoi ton style de leadership. Par exemple, oui chez nous c’est un
leadership comme ça mais chez un de nos concurrents c’est comme ça, donc c’est vraiment
quelque chose, … et ce qui est, enfin j’aimerais bien te fournir quelque chose de plus concret
mais on doit encore définir tout ça. Maintenant si je disais ou en termes de « people & values »
on est ça, c’est vraiment inventer ou dire n’importe quoi. C’est faire un guess en fait, mais voilà,
on ne sait pas très bien, où on en est actuellement. C’est comme, on ne savait pas très bien où
on était aussi bien pour nos clients. Comme je viens de te dire on est vraiment en train de
XL

déterminer le « why for our customers » et maintenant on détermine le « why for our
employees » donc on va vraiment évoluer sur où on veut être et donc pour ça on va faire des
intakes avec l’Intern Com mais pour ça on va évaluer aussi, où est-ce qu’on est, c’est quoi la
perception. Il va y avoir un gap, ça c’est sûr mais ça n’empêche pas de dire voilà, ici on est
actuellement et là on veut aller et « est-ce que vous voulez en faire partie ? ».

Mais donc vous vous basez aussi sur le « why for our customers » …
Oui, ça doit être aligné et là on est vraiment en train de voir comment on peut l’aligner mais si
pour nos clients on veut être, enfin je dis quelque chose, ça va pas être super loin, mais enfin
c’est pas très concret. Le number one of fundable healthy food retailer, ça va impliquer qu’ici
en termes de wellbeing et workplace que notre mess par exemple doit aussi représenter ça. Donc
voilà, ça doit vraiment être aligné, ça c’est sûr. Et surtout aussi, pour devenir … si on doit mettre
le client vraiment en avant, ça va impliquer nos attentes et ça va aussi peut-être se sentir dans
le leadership. Mais voilà ça doit vraiment être aligné et c’est pour ça aussi qu’on voulait attendre
le « why for our customers » avant de commencer ça, parce qu’il faut que cette entreprise, qui
va faire ce boulot est très bien au courant de ce qu’est le « why for our customers ».

Le premier entretien avec l’Ex Co va avoir lieu le 2 août, et là les 9 membres de l’Ex Co
vont avoir des entretiens les 2 premières semaines d'août.

L’ex CO ?
Executive commitee c'est le SVP IT, SVP people management, marketing, … et la troisième
semaine d'août. On va tester avec 70 collaborateurs dans tous les Operations, on ne va pas dire
ce que l’ex-Co a dit, on va justement dire vraiment bottom-up, « qu’est-ce que vous en
pensez ? ». Après confronter l’ex-Co, en disant voilà où vous souhaitez être, voilà ce qui est la
perception, et la perception c'est la réalité. Ce n'est pas que quand l'on dit, que l'on est quelque
chose, la perception des 14000 personnes n'est pas là. Et donc après on va créer un story line,
par exemple si on… une de nos valeurs, ce serait learning compagny donc une entreprise qui
est hyper forte en développement des gens, mobilité horizontale plutôt que, enfin aussi
verticale, c'est aussi très possible. On peut bien le dire, mais après il faut des raisons pour croire
ça, pour ça il faut créer des histoires. Et donc si on a vraiment déterminé ça on peut vraiment
être fier ou « proud to be a lion » sur ces valeurs, on va faire un appel aux ambassadeurs. Qui
peuvent vraiment faire preuve de ces valeurs, et là ce sera un film, soit de la photographie, pour
 XLI

après mettre sur notre job site qui serait le … Enfin toutes les campagnes qu’on va faire en
externe ce sera sur notre job site mais aussi c’est sur les réseaux sociaux. Et aussi bien en
interne, car ce serait vraiment le but de pouvoir partager les histoires, pour ça aussi on aimerait
créer une page Facebook mais non seulement pour faire une campagne externe, mais aussi pour
connecter tous les gens en interne. Parce qu'ici maintenant tout est top-down, on dit quelque
chose c'est via, dans les magasins parce qu'il y a plus grosse population avec plus de 10000
personnes. Ils n'ont pas de voix en ce moment, ils ont pas d'outils, ils n'ont pas de PC, pas
d'adresse mail Delhaize, et donc ils peuvent regarder les écrans et reçoivent l'info de leur team
leader mais ils n'ont pas de voix actuellement et ça on veut vraiment changer. On veut d'abord
changer avec cet appel d'ambassadeurs pour vraiment y participer et là tout le monde est le
bienvenu, maintenant si j'ai quelques milliers de personnes qui veulent assister ce ne sera pas
forcément un workshop mais comme ça tout le monde serait au courant que tu serais en train
de faire quelque chose. Ça c'est très important car on a toujours tendance à dire, voilà on fait
un workshop, ok qui est ce que l'on va inviter mais maintenant on va vraiment comme ça et
c'est une petite différence, mais qui fait une grosse différence à mon avis. On veut vraiment
donner une voix aux employés, et là on va vraiment aussi, on est en train de travailler avec
Interne Com de créer une plateforme où l'on peut aussi avoir de infos bottom-up des personnes
et que les gens peuvent aussi, non seulement bottom-up vers le top mais aussi communiquer
entre eux. Et en fait ça existe déjà mais par exemple, il y a tous les chefs des rayons de vin,
toute la Belgique, ils ont une page Facebook. Et là ils partagent des best pratices, ils
communiquent entre eux. Voilà ça existe, si on ne va pas faire quelque chose de structurel, ça
va aller dans tous les sens et voilà, cette page Facebook serait aussi bien pour l'externe qu'aussi
bien pour l'interne. On ne va pas communiquer les choses qui sont seulement en disant voilà
inscrivez-vous pour ce workshop, si c'est vraiment en interne on va pas c’est le dire sur
Facebook, mais quand même si on va partager des succès, des stories, le premier but c'est de le
partager au sein de notre entreprise et que quelqu'un en externe remarque ça et ben c'est
chouette. Mais ça doit être une conséquence pour moi et pas le but principal. Ça c'est un peu
ma vision sur l’employer branding.

Ici toi tu as fait workshop avec l'entreprise Mc Kinsey, mais qui sont les autres acteurs qui
sont impliqués dans la réflexion de cette stratégie ?
Oui ça c'est donc vraiment pas moi, c'est vraiment quelque chose d'hyper high level, c'est la
plus grande question. C’est Denis Knoops notre CEO et surtout le marketing qui a énormément
XLII

impliqué et c'est eux qui ont mené ce projet. C'est vraiment la question de Delhaize « où elle se
situe », et c'est suite au, aussi niveau confidentiel, mais les chiffres de Delhaize qui n'étaient
pas bien et donc aussi avec la fusion de Ahold il y a aussi des questions qui se posent sur
l'efficacité. On s’est demandé voilà s’il y a quelque chose avec les chiffres, il faut avoir une
raison. Et c'est quoi une raison, c'est perte de clientèle, moins d'achats. Si tu as perdu des clients,
il y a une raison pour ça et donc ils ont constaté qu'en fait il y avait Delhaize, pour ses clients,
se différenciait pas trop vis à vis des concurrents et c'est pour ça que pour un client ils n'étaient
pas très convaincus d'aller encore chez un Delhaize, surtout parce que les prix n’étaient pas le
plus bas des secteurs. Et là, Delhaize dit mais on est quand même fresh, on a quand même un
épicier, mais en fait ces valeurs sur lesquelles Delhaize se différenciait avant, épicier, tout se
truc là en fait, ce n'était plus des choses sur lesquelles tu pouvais te différencier. C'était vraiment
des « need-to-have » plutôt que « differenciators ». Et voilà comment est venu Kinsey. Kinsey
aussi a fait un gros exercice sur l'efficacité, pourquoi on avait perdu nos gens mais pas pour des
raisons pour qu'il ne croyait plus en l'employeur Delhaize mais très opérationnel, les camions
toujours en retard, ça fonctionne pas bien, mcKinsey a aussi regardé sur l'opérationnel et dans
deux « stores » à Bruxelles, les « boost store » on appelle ça, ils vont, avec tout l'input, ils vont
faire une proposition pour améliorer l'efficacité opérationnelle, et si ça fonctionne bien ils vont
le dérouler dans tout le district, et alors après dans toute la Belgique. Et ça c'est quelque chose
que moi je suis au courant, que c'est déjà une grosse différence avec, parce que Kinsey c'est
quelque chose d'assez confidentiel, moi je suis au courant pour bien aligner ça avec cette
histoire.

Et donc la stratégie employeur branding ce n'est que toi ? Ou est-ce que tu as aussi un contact
avec le top management ?
Oui, ça bien, Sylvie elle est au courant.

Et elle gère avec toi ?

Audrey et moi, nous gérons ce projet. Puis on doit très bien s'aligner avec Anne qui est la N+1
de Audrey. Anne a en fait le parapluie, elle doit faire que le « why for employees », le « why
for our customers », organisation or design, learning, que tout ça s’est aligné en fait. Elle doit
vraiment veiller sur ça. Elle va veiller sur ça, elle a aussi vu Insilencio, l'entreprise avec laquelle
on va faire ça, mais elle ne va pas être dans le très opérationnel. Parce qu'elle est directrice. Son
N+1, c'est Sylvie, qui est SVP, Sylvie doit s'assurer qu'il y a l'engagement de l’Ex Co, elle est
 XLIII

le lien entre moi qui ne communique pas forcément toujours avec le CEO et voilà qui dit, il y a
une entreprise Insilencio qui va travailler sur le « why for employees », on va le lier avec le
« why for customers ». Donc c'est vraiment un peu comme ça que l'on fonctionne, et c'est ça
notre project team en fait, donc c'est Sylvie, Anne, Audrey et moi. On va bien s'aligner avec les
gens de marketing, pour voir si les deux story lines qu'ils vont créer que ça « fit » dans le
parapluie, c'est comme ça un peu que l'on travaille.

Est-ce que c'est une réflexion de stratégie uniquement Belgique ou est-ce que c'est aussi avec
Ahold, est-ce qu'il y a aussi un lien par rapport à ça ?
Ça … La bonne réponse c'est que c'est Belgique. Mais que l'on doit bien avoir quelque chose
d’assez flexible que si un jour il y aurait quand même un « merge » plus visible qu'elle est
actuellement, actuellement il y a un « merge » qui n'est pas visible. Si un jour il y en a un plus
visible, que la stratégie est assez flexible.
Donc ici le… ?
Mais actuellement, rien n'est décidé sur ça.

Parce que c'est plutôt la stratégie pour le moment de différencier quand même …
Delhaize Belgique oui, c'est difficile d'y répondre. Par exemple, il y a l’employer brand
manager de Ahold, enfin non il y a l'employer manager pour Albert Heijn aux Pays-Bas et donc
Albert Heijn Pays-Bas et Delhaize Belgium, font partie du même groupe. Et donc je peux très
bien m'aligner avec lui. Mais l'employer brand manager de Albert Heijn en Belgique, il dépend
aussi du même groupe mais là c'est beaucoup plus difficile, parce que là on est quand même
encore concurrents en termes d'employeur. Ce qui est forcément pas le cas parce que l'on est
plutôt frères, plutôt voisins que concurrents et surtout on ne pas dire que l'on est concurrents,
car en gros on ne l'est plus. Par exemple par rapport à un Lidl, on est des vrais concurrents, là
c'est clair. Mais pour Albert Heijn on doit vraiment aller dans une collaboration. Ça vie tout de
même énormément. Je prends des best practices d'Albert Heijn et plutôt que quand on parle
Lidl, ah il a fait ça. Tandis que si Albert Heijn a fait quelque chose, ah oui c'est bien. C'est tout
à fait une autre mentalité, et on est quand même très à part en ce moment mais même moi quand
je demande à quelqu'un de plus haut niveau, qu'est-ce que le futur nous apportera, la réponse
est toujours la même, "ça on verra bien".
XLIV

Donc ici vous partez dans cette stratégie dans l'optique où ça restera vraiment séparé au
niveau des marques et de la culture ?
Oui, tout à fait. Fin bien… Quoique je vais bien à Zamdam pour m’aligner avec l'employer
brand manager.

Ce n'est pas comme si vous faisiez la stratégie ensemble employer branding pour après la
diffuser d’une façon en Belgique et la diffuser d'une autre façon aux Pays bas ?
Employer branding pas, mais les valeurs de Delhaize sont là… intégrité, humour, humilité,
détermination … Il y en avait 5, et 2 des 5 vont changer parce qu'on les reprend de Ahold
Delhaize. Donc il y a bien un alignement et surtout le « why for customers ».

Et du coup c'est un petit peu, il y a le fait de se dire qu'il faut prendre les valeurs qui sont
vraiment vécu sur le terrain, mais dans un autre sens on va prendre des valeurs qui sont chez
Ahold mais donc qui ne sont pas vraiment… ?
Oui mais ça c'est des valeurs comme humour, humilité, ça ce n'est pas l’employer value
proposition. Ça ce sont vraiment, les valeurs de Delhaize en tant qu’entreprise, plutôt qu'en tant
qu’employeur. C'est vrai ce que tu dis, mais toujours, on a toujours été super top-down et voilà,
c'est ça que l'on veut être et l'exercice que l'on va faire maintenant c'est vraiment dans notre
scope Delhaize en tant qu'employeur là on veut vraiment créer quelque chose. C'est quelque
chose que Delhaize a toujours fait, et beaucoup d'entreprises.

Est-ce que vous avez déjà pensé à la stratégie, vraiment, de la communication d'un nouvel
employeur brand ? En interne ?
Là, on a un département Interne Com donc là je n’en fais pas partie, à voir si ça le restera encore
longtemps. Je suis très proche en termes de collaboration. Et on était dans un projet qui a pris
une semaine début juillet je pense… sur comment est-ce que l'on peut améliorer la façon de
communiquer avec nos gens, et surtout si on va avoir un employeur value proposition à
communiquer, comment est-ce que l'on va le faire ? Et donc maintenant on a plein plein de
différentes choses qui sont venues de façon très organique. Il y a des différents types de mails,
il y a le weekly connect, le deliconnect, departement connect, enfin différents types de mails,
puis y a les écrans, la gazette dans les magasins, tu as une application, une lettre de Françoise.
Pour les magasins c'est encore pire, il y a encore différents programmes … Ce que l'on veut
créer, il faut un énorme budget pour ça, et on est en phase de validation pour ça. C'est créer une
 XLV

seule plateforme. Ce serait quelque chose qui est mobile mais qui serait aussi sur le pc mais
presque les 8 000 personnes qui n'ont pas de device de Delhaize, les collaborateurs polyvalents,
les team leaders qui peuvent faire de façon « bring your devices » et qu'ils ont bien accès,
comme ça on peut communiquer directement avec eux, quelque chose que maintenant on peut
pas faire, c'est toujours en cascade et on veut partir de cette cascade, on veut vraiment avoir un
reach vers ces collaborateurs polyvalents, même vers tout le monde, de cette façon qu’ils
peuvent communiquer entre eux et qu'ils peuvent communiquer vers nous. C'est une entreprise
qui a fait le design pour nous, c'est hyper chouette, c'est vraiment un outil ils ont déjà visualisé
ça, ils ont très bien dessiné où tu arrives vraiment avec un smartphone. Comme tu reçois
maintenant sur ton gsm tu as toujours des notifications, tu as un my job, ma carrière, c'est méga
méga chouette. Mais voilà il nous faut un énorme budget pour ça. Aussi on va d'abord
l'implémenter dans les magasins, parce que logistique, support services et retail, ont des
différents besoins en termes de communication, et aussi des différents moyens. Ici on est
toujours devant nos PC, dans les magasins ils ne peuvent pas avoir leur device lorqu'ils
travaillent. Cet outil sera aussi « brandé » dans la visualisation que cette entreprise va donner à
notre EVP. Et ça c’est un boulot qu’on va faire, dans les messages qu’on fait en interne et ici
dans les offres en interne, les valeurs, l’EVP doit vraiment être à chaque fois menée dans ces…
cette communication qu’on fait. On est tout au début mais c’est vraiment le but, c’est de tout
tout aligner.

Et pour cette communiquer, tu vas la gérer avec Interne Com, c’est ça ?

Oui, le projet est géré par Interne Com. Il y a parfois des entreprises ou l’employer branding
c’est aussi bien pour l’interne et pour externe et c’est aussi comme ça que je le vois parce que
un employer brand, si tu as un top employer brand en interne, ça va se traduire automatiquement
en externe. Il faut en fait que ton employer brand en interne soit tellement bien que tu n’as pas
de boulot en externe. Y a des entreprises comme Google, qui ont cette chance mais voilà parfois
y a quand même du boulot en externe… Mais voilà, tu dois quand même avoir cette optique
pour un jour arriver très proche de cela, mais donc parfois, enfin je ne sais pas comment ça se
fait dans les autres entreprises mais ici tu as vraiment un département Interne Com qui va,
ouais… Moi, je peux bien en tant que responsable employer branding m’aligner avec eux et
dire voilà, ce sont les valeurs, et ça c’est la visualisation et moi je vais m’aligner avec eux. La
vraie communication et qu’est-ce qu’on va communiquer et quand, ça c’est vraiment le
département Interne Com. Et moi, mes objectifs, ce sera vraiment l’employer brand en externe.
XLVI

Mais pour faire un bon boulot en externe, pour moi c’est hyper important que j’aie du matériel
en interne que je puisse utiliser.

Et pour communiquer la stratégie vers l’externe, qu’est-ce que tu vas plutôt utiliser ?
Ben en fait, là j’ai une stratégie sur 3 années, qui au début, le premier bloc, ça c’est créer
awarness, on peut dire que Delhaize, enfin tout le monde, quand je dis créer de l’awarness qu’on
recrute, la réaction c’est « mais tout le monde sait qu’on recrute », mais c’est pas forcément la
cas. Quand on voit les nouvelles, avec des grèves et que… y a des restructurations et avec des
fusions et euh… c’est pas vraiment le message « allo on recrute », donc c’est pas vrai que tout
le monde sait qu’on recrute. En plus, même s’ils savent qu’on recrute, ils ne savent pas quelles
sont nos offres. Comme les clients ne savaient pas comment Delhaize se différenciait de ses
concurrents, c’est la même chose pour les employés. Quand je travaille chez Google, j’ai jamais
cherché là-dessus mais je sais que je peux amener mon chien, je sais que je peux, 4 jours pendant
la semaine, je peux travailler sur un projet personnel, il faut que les gens savent très bien ce que
Delhaize représente. Et quand je travaille chez Delhaize, est-ce que j’y retrouverais les valeurs
que je trouve importantes pour un employeur ? Ca je dois vraiment faire des campagnes qui
créent de l’awarness là-dessus donc qu’il soit créé du trafic vers le job site ou là c’est bien
expliqué ou soit vers les réseaux sociaux. Y a vraiment des testimonials, quelque chose qui
bouge, qui parle vraiment aux gens, qui rend plus concret, qui donne vraiment une vue des
coulisses quoi. Et ça ce sera une grosse campagne où on doit vraiment investir, j’appelle ça des
brand builders et donc ça c’est vraiment comme du vrai marketing hein, on va faire des spots
radio, ça c’est le plus… Je dois vraiment partir d’un très grand reach, parce que en fait, on
cherche aussi très très large. Chaque fois que tu as fait une action avec un grand reach, un grand
brand builder, tu vas voir les personnes qui ont été engagées avec ton message, radio c’est
difficile mais si tu fais quelque chose online par exemple un post facebook, la personne reçoit
un pixel, on peut recevoir des « look or like » on voit les personnes qui ont été sur ce site et ce
site, que cette personne y était aussi donc … Et donc chaque fois que tu fais quelque chose, tu
fais de plus en plus relevant en fait. Et si tu as vraiment une cible, donc tu sais voilà ces
personnes, c’est notre cible, ils peuvent être intéressés, là on a la deuxième étape et là c’est
l’engagement. On les a, ils sont « aware », ils savent ce qu’on représenta et maintenant on doit
les engager. Et là on va essayer déjà d’être plus concret. Si on peut identifier, c’est peut-être un
boucher, on peut mettre des vidéos d’un boucher ou donner plus d’infos sur ce qu’on offre pour
les bouchers. Juste plus concret, pas que Delhaize en tant qu’employeur mais plutôt oui sur ces
 XLVII

différents axes en fait (l’interviewée montre l’écran d’ordinateur). Et là, avec ces gens, là… on
va vraiment … S’ils vont engager avec un message là, on va pouvoir bien déterminer qui sont
les gens car là ils ont cliqué sur soit boucher, soit … Et là c’est le dernier moment, là c’est
sourcing et il faut juste encore un push quelque part et ils arrivent vraiment, par exemple, s’ils
sont engagés avec un message pour boucher, ils ont peut-être vu l’offre sur le site, et après, ils
clôturent et vont sur Instagram, il faut que là il y ait un redirect. Et là dans la dernière phase,
c’est l’application. Ça c’est comment on va le faire et maintenant où on veut arriver donc au
début, cette année et l’année prochaine on aura besoin de gros « brand builders » pour créer cet
awarness, on doit investir énormément là-dedans, donc ce sera vraiment un gros budget, dans
3 ans, j’aimerai bien que on ait un « world of mouth » employer brand qui parle pour nous et
que on peut, parce que des spot radios, et tout ça coûte très cher, qu’on doive moins investir là-
dedans et qu’on peut plus investir dans le développement de notre site, création des histoires,
création de contenu, … Et que dans 3 ans on est « top of mind » et qu’on a moins besoin de
« brand builders ». Qu’on peut commencer une campagne avec le deuxième bloc. Mais voilà y
a du boulot…

Quelles sont les difficultés qui sont rencontrées pour le développement de la marque
employeur ? Pour toutes ces étapes quelles sont les difficultés ?
Niveau pratique, c’est difficile d’atteindre les gens, surtout dans les magasins, parce que la plus
grosse population, on ne peut pas les atteindre directement donc on doit sensibiliser les team
leaders d’en parler avec leur team. Mais pour eux, ils sont tellement focalisés sur l’opérationnel
et de vraiment finir leur journée avec avoir tout fait, qu’un truc qui vient très high level de
Osseghem, on va travailler sur … Pour nous c’est très « exciting » mais pour eux c’est « ouais
c’est quoi, quelqu’un veut participer ? » je pense qu’avoir le bon message là, ça c’est important.
Si, fin… quand j’ai des réactions « que 70 personnes dans un workshops et vous allez faire un
appel à 14000 personnes mais… » mais je ne pense pas qu’il y aura… Je pense que si j’ai 70
personnes qui me répondent et qui veulent participer, qui veulent faire le déplacement, parce
que c’est aussi ici, donc c’est une difficulté. Après une difficulté, mais pas vraiment difficulté,
la perception, fin, ça dépend aussi un peu mais…c’est la réalité que quand on a eu notre fête
des 150 ans, y avait des boycotts, y avait des gens qui ont commandé un bus pour y aller mais
en dernière minute ont annulé. Des gens qui disaient « oui en 2014, y a nos collègues qui doivent
partir et maintenant vous donnez une fête ». Rien à voir, parce que si on est 130 personnes dans
un magasin c’est pas rentable et ça n’a rien à voir avec une fête mais bon… donc on va devoir
XLVIII

très très bien encadrer ce qu’on veut faire avec ces workshops, parce que si on va juste dire
« voilà, pourquoi vous êtes proud to be a lion et qu’est-ce que vous avez besoin pour être proud
to be a lion ? »… On doit vraiment bien déterminer, ce qui est notre scope of influence. Parce
si on va de nouveau dire « assurez-vous d’abord que les camions arrivent à temps » on doit
vraiment très bien aligner que voilà, c’est pour augmenter l’engagement et est-ce qu’il y a des
choses que Delhaize en tant qu’employeur peut faire pour vous non pas sur l’opérationnel mais
vraiment très concrètes au niveau de Comp&Ben, de learning, … Par exemple, j’ai déjà eu des
échos de gens qui disent que parfois je trouve ça très dommage que j’apprends les choses dans
les nouvelles avant que j’aie reçu l’info par mon employeur. De dire notre approche c’est
vraiment déjà voir comment on peut créer une histoire autour pour communiquer en externe et
on va aussi le communiquer en interne, mais moi je ne peux pas, si je reçois une réponse « je
préfère recevoir une voiture, plutôt que… » ça c’est pas mon scope of influence. Mais ça
n’empêche pas que je dise au département voilà ce qui est ressorti. Mais donc ça c’est un risque
qu’on doit très bien gérer c’est de dire ce qu’est notre scope of influence et de bien… Mais y
aura des réponses négatives, quoique, je pense que les gens qui vont participer, ce sont des gens
qui sont motivés pour attribuer à ce projet. En plus, moi j’ai énormément ressenti ça quand j’ai
travaillé 2 semaines en magasin. Parfois les gens ils sont d’abord très négatifs et puis ils peuvent
dire tout ce qui est négatif, tout ce qui n’est pas bien, et c’est plus le Delhaize comme avant.
Mais après ils sont toujours là, donc ça veut dire qu’il y a quand même quelque chose. Pourquoi
ils sont proud to be a lion ? Pourquoi ils restent ? Parfois il faut d’abord laisser parler les gens,
laisser sortir ça et après, tu arrives quand même dans le « why » je suis proud to be a lion,
« why » je reste chez Delhaize.

Je pense que dans une restructuration, tu peux pas faire… Fin c’est très difficile, c’était déjà
très difficile pour le top management de savoir, tout bien faire et après en même temps tu ne
sais pas tout ce que tu vas faire et pourquoi tu le fais, tu sais pas immédiatement dire à ton
collaborateur polyvalent voilà pourquoi on va le faire. Parce que aussi parfois c’est un peu un
testing aussi. Et donc voilà, il y a des choses qui vont fort changer et les gens se sentent un peu,
oui marionnette, ce que je peux très très bien comprendre, parce qu’ils ont vraiment perdu leur
engagement pour leur employeur comme ça. Avant c’était LE Delhaize, l’entreprise
paternaliste, voilà c’est mon Delhaize, je me sens bien et tout d’un coup, Delhaize s’est mis à
la recherche de plus d’efficacité, et donc oui ça avait des implications pour les gens, on pouvait
maintenant on peut plus être dans un magasin et dire, voilà, je vais faire un petit « tchat » avec
 XLIX

toi pendant 30 minutes, non. Tu dois badger, tu as les time sheet, donc tout est beaucoup plus
structuré, tu as des outils pour tout. C’est clair que pour les gens… oui on peut dire « oui, il
fallait plus encadrer cela, plus dire « why » » mais voilà parfois il faut aussi demander un peu
des gens aussi. Je crois vraiment que tout le monde qui travaille encore chez Delhaize est
vraiment fier d’être un lion et on va vraiment travailler sur ça. Si on est clair sur le « why for
our customers » et que tout le monde sait, « ah mais c’est ça qu’on va offrir à nos clients, et
c’est comme ça qu’on va se différencier, ah oui et vous travaillez aussi sur les différences que
vous pouvez faire pour nous en termes de collaborateurs ». Je pense que « the only way is up ».

Tu m’as parlé la dernière fois de l’enquête Randstad, que tu la prenais un peu comme un
benchmark, est-ce que vous avez fait un benchmark justement par rapport aux concurrents ?
quelles étaient leurs pratiques ? …
Y a une entreprise qui l’a fait pour nous mais je l’ai pas encore très bien regardé parce que il y
a tellement de choses à faire et c’est un peu first thing first. Ce que je suis en train de faire
maintenant, à par ce grand projet qu’on va faire avec l’EVP, c’est assurer que tout ce qui est en
place aujourd’hui se passe bien. Par exemple notre jobsite, ça va dans tous les sens. Les gens
qui ne savent pas postuler, il faut d’abord régler cela. Pour moi, d’abord, avant de faire toutes
les campagnes, je regarde que les offres sont bien rédigées, ce qui n’est pas le cas. Y a vraiment
du boulot sur ça d’abord, si on veut lancer notre campagne, que tout fonctionne bien. En plus,
on ne doit plus vraiment, enfin, oui nos concurrents, oui c’est le retail, mais c’est plus grand
que cela. Avant on cherchait toujours, enfin quelqu’un bougeait d’une entreprise vers l’autre
dans le même secteur mais, enfin, maintenant nos concurrents, ça va beaucoup plus loin qu’un
Colruyt et un Lidl hein, c’est plus grand que le food retail, c’est plus grand que le retail en
général. Donc pour moi le benchmark, enfin je regarde très fréquemment ce que Lidl ou Colruyt
fait mais mon approche n’est pas tellement, enfin faut bien voir ce que les autres font. Mais j’ai
un peu dans ma tête une stratégie qui est à part de ce que les autres font. Je veux vraiment, pour
moi, l’important c’est augmenter l’expérience candidat. Y a encore tellement de boulot sur
nous-mêmes avant d’aller se comparer aux autres.

Est-ce que vous allez faire la même communication pour tout le monde ? Pour la stratégie
d’employer brand ?
Non, on va quand même différencier... enfin, ce qu’on va faire c’est... mais maintenant on fait
ce projet avec Interne Com juste pour le retail mais après on veut le faire aussi pour « support
L

services » et « logistics ». On demande plein de choses aux gens, qui n’ont rien à faire avec leur
boulot. Y a une question, « what do you love », « what do you hate », « dans ton temps en
dehors du boulot, d’où est-ce que tu reçois l’info, par quel canal ? » Donc on est vraiment en
train de « maper » ce qui intéresse les gens, quand est-ce qu’ils veulent recevoir l’info, par quels
médias et comme ça on va créer des personnages, seront des gens fictifs qui représentent une
population. Et on veut vraiment adapter notre communication.

Donc il va y avoir une segmentation du public ?

Oui, comme, par exemple, sur l’application, c’est le but que quand moi j’habite à Knokke,
quand j’ouvre mon application et y a un évènement à Knokke, qui fait que je dois mettre
beaucoup de bouteilles d’eau, enfin y a une course ou je ne sais pas quoi, que je reçois une
update là-dessus. Ça c’est vraiment le but qu’on va tellement différencier... enfin pouvoir
adapter la communication, que c’est relevant pour chaque type de population, parce que par
personne ce ne sera pas possible. Enfin, c’est quand même le but, aussi pour interne que pour
externe.

Et à ce moment-là, ce sera relayé par Com Interne ?

Oui, ça c’est la mission de com Interne c’est de communiquer de manière plus relevante pour
chaque population au lieu de maintenant faire un même message à tout le monde.

Est-ce qu’il y a déjà des plans d’actions définis ? Est-ce que vous avez défini « ok, à court
terme, on fait ça, à moyen terme on fait ça » ?
Pour cette communication en interne ?
Pour le projet global.
Fin, y a les deux projets, y a le projet d’interne com, sur comment est-ce qu’on va communiquer
dans le futur. On a interviewé les gens, on a un template, et c’est une entreprise externe qui a
traduit ça en besoins. Et ils ont très bien fait ça, parce que par exemple Apple, a jamais demandé
« Eh qu’est-ce que vous avez besoin ? ». Ils ont juste dit, vous avez besoin d’un Iphone et les
gens ont acheté. Et donc cette entreprise, quand les gens ont dit « oui, ça je trouve ça très
embêtant », ils l’ont traduit en besoin et donc de ça ils ont fait une proposition de plateforme et
donc c’est un produit qui est sur papier maintenant. Ici, on a eu le « go » de plus élaborer l’idée,
là il nous faudra un budget pour 2018. Si on a le budget, on peut avoir un test produit pour mi-
 LI

2018 qui sera testé par certains gens. Et peut-être pour fin 2018 on aura cette plateforme donc
ça se serait top.
Donc ça c’est le scope là, pour l’EVP, c’est donc ce mois-ci, les entretiens, workshops, création
au mois de septembre et puis je prévois de commencer avec la campagne externe mi-octobre.
Mais là on a le 18 novembre, on a un truc pour les cadres, où là on vraiment communiquer, ce
qui est l’EVP en interne mais on ne peut pas attendre pour travailler avec la campagne externe…

Est-ce que vous avez déjà une idée de comment est-ce que vous allez évaluer cela ? Est-ce
que vous avez déterminé des indicateurs ?
Oui, pour l’engagement en interne on a des « engagement Survey » et y a là le « net promotor
score ». Je pense que c’est « est-ce que vous conseilleriez Delhaize, mais en tant que marché
parmi vos amis » mais là il faut donc « est-ce que vous conseilleriez Delhaize en tant
qu’employeur ? » ça c’est une chose, après ça c’est aussi quelque chose de très difficile parce
qu’il y a déjà énormément de questionnaires aux gens et on ne peut pas faire quelque chose de
plus mais voilà, il y a le taux de rétention qui va énormément nous dire que voilà les gens sont
engagés pour l’employeur Delhaize. Donc rétention. Aussi, surtout rétention les premiers 6
mois et la première année, ça ce sera super important parce que c’est là souvent qu’on perd les
gens. Comme il n’y avait pas d’idée très claire de Delhaize en tant qu’employeur et que voilà
ça correspondait avec leurs attentes parce que ils ne savaient pas très bien à quoi s’attendre, il
n’y a pas de match et ils quittent l’entreprise. Donc si notre employer brand est bien clair et
bien communiqué et aligné en interne aussi bien qu’en externe, quand tu reçois des messages
et que tu arrives en interne et ça correspond tout à fait, le match y est vraiment. Donc le taux de
rétention, ça c’est pour l’interne. Maintenant pour l’externe, oui ça c’est le trafic vers le jobsite,
enfin il y a plein de choses. Mais ce qui sera aussi très important et ça c’est vraiment sur euh…
Il y a aussi pas mal de gens qui arrêtent la procédure de sélection, même après l’offre de contrat,
donc ce sera aussi un indicateur mais aussi le processus de « onboarding » ce sera très
important, parce que ici « l’onboarding », c’est un peu tu dois nager et voilà… je pense que moi
je suis très bien accueillie mais je suis aussi quelqu’un qui sait me débrouiller. Je pense que si
tu as vraiment besoin d’un bon encadrement, enfin… ça dépend, j’ai quand même eu
le « discover » qui est 3 jours, enfin, moi je suis vraiment ici (l’interviewée fait geste de la main
en hauteur) en tant que Delhaize, j’adore Delhaize et je m’investis aussi dans beaucoup de
choses, je fais la course avec Delhaize, je regarde chaque opportunité, aussi parce que je défends
l’image de Delhaize, voilà, j’y crois à fond. Mais je peux très bien croire et je pense que j’ai eu
LII

le feed-back aussi de Peter-Jan, que pour lui son onboarding s’est bien passé mais grâce à son
équipe qui s’est bien occupée de lui et pas parce qu’il y avait un … Tu reçois un petit carnet
avec tous les papiers, avec toutes les démarches, sur papier c’est super beau hein mais moi je
n’ai rien vu de ça hein… Moi mon rêve ce sera que cette application il y ait aussi une partie
onbording, avec ton parrain, que tu puisses poser des questions, que tu aies un calendrier avec
les différents points, … Les gens dans les magasins, ils doivent encore plus nager, souvent
l’ambiance n’est déjà pas très… Oui... Là on va quand même avoir quelque chose de très
chouette, c’est une communauté qui va s’appeler « Young Ahold Delhaize ». Tout le monde
jusque 36 ans ou qui se sent comme tel, et là on va organiser 10 évènements par an. Donc voilà
ce sont des chouettes initiatives qui vont supporter l’ambiance.
 LIII

RespEB+1

Est-ce que tu as un document sur la stratégie générale de l'entreprise ?

Stratégie générale en fait, ça va être assez simple dans le sens où c'est notre fameux poster. Tu
vois, la dame qui n'est pas très jolie dessus, la pauvre et donc notre stratégie générale c'est
d'être : « Delhaize à nouveau le magasin préféré des belges et des Luxembourgeois ». Et alors
là on a plusieurs actes en fait. On a déterminé dessus, je te l'explique en quatre, cinq mots. Faut
que je trouve une présentation où s’est expliqué clairement et où chaque axe est bien expliqué
mais donc là-dedans on a déterminé notre mission, qui est : « Ensemble pour que chacun ait
tous les jours le plaisir de bien manger ». Juste un truc qu'il faut savoir, c'est une stratégie qui
court sur 3 ans de 2015 jusque 2017 inclus, et donc fin de cette année on a une nouvelle
stratégie, qui est plus ou moins dans le même ordre évidement. Mais si ça se trouve, c'est
exactement la même chose. Généralement le retail est quand même un monde qui change assez
vite donc il y a toujours des choses que tu dois ajuster. C’est sur 3 ans, donc ton marché bouge
beaucoup. Et donc la stratégie, elle était pour 3 ans. Il y avait différents axes, tout est tout sous-
tendu par le programme « épicier 2.0 » où là on dit la partie épicier c'est pour nos clients. On
veut la qualité avant tout et par la qualité on entend être le meilleur en frais, avoir un assortiment
qui est le plus innovant sur le marché, avoir que les clients puissent faire les courses les plus
agréables, et par là on entend notre réseau de magasins. Des magasins qui soient accueillants,
qu'ils donnent envie de faire ses courses, et que l'on ait la meilleure qualité au juste prix. Par-
là on entend, on ne veut pas être les meilleurs marchés avec les prix les plus bas du marché
parce que ce n'est pas notre stratégie première. Donc ça c'est Colruyt qui eux, de leur côté, le
plus important c'est les prix. Nous on dit, que le plus important c'est d'avoir la meilleure qualité
et au juste prix. Et donc pour ça on a différents assortiments, les assortiments qui sont moins
chers, notre assortiment de produits de plus hautes qualités ou on a parfois des assortiments qui
sont très chers, plus chers etc. Pour que chaque type de clients, que tu aies les moyens ou moins
les moyens, puisses s'y retrouver chez Delhaize et faire ses courses. Et donc ça, on veut que ça
soit traduit dans tout notre réseau de magasin, ça veut dire dans nos supermarchés, les affiliés,
« proxy », les « shop and go », etc. Puis alors tu as la partie, tu vois notre logo épicerie 2.0 ? Il
y a un petit smiley là, et donc le smiley on le relie à nos collaborateurs et donc ça c'est la partie
de notre stratégie qui est « nous valorisons tous nos collaborateurs comme nous voulons qu'ils
valorisent nos clients et nos acheteurs ». Et donc ça c'est plus la stratégie HR que je t'enverrai
LIV

aussi. Et notre logo épicier 2.0, le 2.0 est relié à tout ce qui est efficience et performance. Ça
veut dire de travailler sur les nouvelles technologies, des innovations qui permettent de
travailler de manière plus performante, plus efficiente. C'est aussi travailler sur une meilleure
collaboration entre les départements et faire les choses de manière plus simple plus facile et
rapide pour les magasins. Un exemple, la répartition entre les départements. Je pense que tu
étais déjà partie mais récemment, on a mis en place une toute nouvelle façon de travailler au
niveau du département achat et on travaille en filière. Donc, ça veut dire qu'une filière, ce n'est
pas un département en tant que tel, mais par exemple les acheteurs… Il y a une filière manager
qui peut aussi être un acheteur. Donc, c'est en plus de son rôle et dans la filière, tu as différents
membres de différents départements où ils se réunissent une fois par semaine ou une fois par
mois. Je t'avoue que je ne sais plus et où ils discutent d'une décision à prendre pour éviter
qu'après ils disent dans les magasins, « ah, oui mais non, cette décision dans les magasins ça
nous arrange pas ». Et que l'acheteur dise « ah oui, mais moi ça m'arrange car j'ai eu des prix
plus importants chez mon fournisseur ». Que le gars de la logistique dit « oui mais du coup, tu
as eu un prix intéressant et tu as pris en énorme commande et que c'est vrai que c'est hyper
intéressant pour toi. Mais moi du coup, je n'ai pas de place dans mon centre logistique pour le
stocker ». C 'est hyper caricatural mais c'est pour que l'on dise voilà quel est l'intérêt, l'objectif
de l'entreprise. Et pas l'intérêt de chaque petit département. Voilà. Donc ça c'est globalement la
stratégie Delhaize Belgique et Luxembourg, résumée en 3 minutes. Sur base de notre stratégie,
on a aussi un slogan qui est pour nos clients, « bien acheter, bien manger ». Donc le bien manger
dans le sens qualité, assortiment, et le bien acheter, le juste prix. Au niveau de la stratégie HR,
chaque département développe sa propre stratégie sur base de la stratégie d'entreprise donc c'est
aussi sur 3 ans et c'est aussi pour ça qu'elle est valable jusque fin de cette année, et puis on la
revoit. 2015-2017. Notre « why », le pourquoi on le fait, c'est ce que je t'expliquais tout à
l'heure. C'est : « nous valorisons nos collaborateurs comme nous voulons qu'ils valorisent nos
clients et nos affiliés ». Ça c'est le but et ce à quoi on veut arriver. Et donc comment on veut
arriver à ça. Il faut travailler sur les 3 grands piliers, eux-mêmes qui sont détaillés en plusieurs
petits piliers. Mais donc on voulait travailler sur employee and engagement. L’engagement. Pas
l'engagement au sens recrutement, mais l'engagement au sens d'être engagé pour, engagement
de nos employés. De travailler sur l'axe des strong leaders, avoir vraiment des leaders qui sont
plus forts. Parce que si tu n'as pas ça tu ne sais pas travailler sur le reste. Et travailler sur une
partie qui est « people organisation effectivement » donc ça veut dire quoi, c'est d'avoir, une
organisation avec des structures de départements qui soient aussi efficients et performants. Par
 LV

exemple on a travaillé sur un processus « lean » qui était de dire que l'on veut qu’il y ait… Pour
l'instant, on remarque que chaque département travaille avec des structures ou des organisations
qui ne permettent pas que l'on travaille de manière plus performante. Et donc, on a regardé
chaque département à la loupe en se disant : « Comment est-ce que l'on fait pour que ce
département-là ? » Par exemple, pour que le département finance soit plus orienté client et que
le client interne soit plus satisfait. Est-ce qu'il ne faut pas revoir les organisations de chaque
département ? C'est un peu ça que l'on a fait. Et donc comment est-ce que l'on veut travailler
sur ces 3 axes : People organisation, effectivement for leader and employee engagement. C’est
en travaillant aussi sur différents sous points : le premier c'était Agile organisation and work
force management ; le deuxième c'est Build leadership and change capability ; le troisième
c'était Empowerment and developpement of talent. Ensuite c'est Communicate to engage. Tout
ce qui a trait à la communication. Et le troisième point, c'est tout ce qui est Value Benefit. Tout
ce qui est health, wellbeing, diversity, reward and recoginition. Et bien entendu, tout cela ne
peut fonctionner que si c'est sous tendu par des processus et des systèmes HR qui sont
performants. Ce que je viens de te dire, c’est People Strategy. Pour chaque point que je t’ai dit,
chaque année chaque département et sous département HR doit faire ces propres Key Action
pour pouvoir répondre à ces trois trucs.
Pour la stratégie Employer Branding, je pense que Julie a dû te l’expliquer ? Julie m’a envoyé
EVP présentation. Juste pour que tu comprennes comment on fonctionne, il y des années quand
on parlait d'Employer Branding, c'était plus le marketing que tu faisais vers l'extérieur. Les
affiches que tu faisais, les pubs que tu faisais en tant qu'employeur. Vraiment tout ce qui était
vers l'externe. Et maintenant ça a « switché » au fur et à mesure des années, et c'est vers là que
l'on switch aussi, faire en sorte que ce soit nos collaborateurs internes qui parlent de Delhaize.
Et qui parlent le mieux de Delhaize. Et donc notre employeur branding vient de l'interne, c'est
pour ça aussi que l'on fait cet EVP. Employer Value Proposition qui permet de dire : « Qu'est-
ce qui fait que les gens ont envie de travailler chez Delhaize ? Qu'est- ce qui fait que les gens
restent chez Delhaize, et sont fiers de travailler pour Delhaize ? » Et alors quand tu as ça, ça
permet de dire, alors il y a des critères ça pourrait être par exemple : « je suis fier des produits
que l'on vend » ou « je suis fier aussi parce que j’ai des possibilités d'évolution ». Parce que
« j'ai des supers collègues, on s'entend bien et que l'on se marre tous les jours » … J'invente
hein, on n’a pas encore tout ça. Mais une fois que tu as tout ça. Une fois que tu as su déterminer
pourquoi les gens sont contents de travailler chez nous et restent chez nous, c’est ce que l'on va
utiliser comme message vers l'externe. Pour dire voilà travailler chez Delhaize : « C'est avoir
LVI

des chouettes collègues. Travailler chez Delhaize c'est être fier des produits que l'on vend. »
C’est traduire cela vers l'extérieur. Pourquoi c'est important de partir de là ? Parce que tu
pourrais, n'importe quelle boîte pourrais dire ben travailler chez nous c'est le meilleur du monde
parce que tu es payé 15 fois plus qu'ailleurs etc. Avoir un tas de critères mais si au final les gens
arrivent chez nous, c'est déjà le contraire… Et puis tu te dis : « en fait moi j'ai postulé parce que
vous m'avez dit que Delhaize c'est ça ça et ça et puis j'arrive et je vois que c'est le contraire,
personne se parle, les gens ne sont pas sympas, on est pas du tout bien payé… » A un moment
donné tu ne vas juste plus attirer personne parce que les gens parlent entre eux aussi. Et donc,
c'est l'idée de dire ce qui se vit à l'intérieur doit se refléter en extérieur. Que les gens du coup
en interne reconnaissent le message que l'on véhicule vers l'externe et en parle eux-mêmes. Et
donc au moins quelque part, ce n'est pas parce que l'on veut… et moins faire l'action en externe
et au plus les actions viennent des collaborateurs mêmes. Au plus mon employeur branding est
fort. Je prends par exemple un Colruyt, ils ne font pas beaucoup d'actions quelque part, mais ils
ont un engagement de leurs collaborateurs qui est assez fort et chacun s’y retrouve et chacun
parle très positivement de Colruyt en dehors et donc quelque part, ils ont atteint quelque chose
qui fait qu'ils doivent faire moins d'actions qu'une autre société. Donc ça c'est la raison pour
laquelle on fait notre EVP et ça c'est vraiment le fil rouge de notre stratégie, c'est de dire on
veut mettre en avant nos qualités en tant qu'employeur et nos collaborateurs, pour parler de
nous. On veut quelque part que ce soit nos collaborateurs qui parlent de Delhaize en tant que
bon employeur plutôt que Delhaize qui va se vendre en tant que bon employeur.

Et donc quels sont clairement les retours attendus de l'employer branding ?

Tu as différents buts. De un, être reconnu. En fait, tu as différents objectifs. Premier objectif
c'est… En fait, cela ce n’est pas tellement l’objectif d’employer branding…C’est de dire à un
moment donné, on veut être reconnu comme un employeur de choix. Quelque part c'est un
objectif d'entreprise, ce n’est pas juste un objectif de l'employer branding. L'employer branding
c’est lorsque l'on arrive à obtenir cet objectif-là aussi. Et donc, très concrètement un des autres
objectifs aussi, mais c'est des coups de celui-là. A partir du moment où il est reconnu comme
un employeur de choix, ben fatalement tu as plus de gens qui postulent chez toi. Donc tu as des
gens plus qualitatifs, des gens qui restent aussi plus chez toi, qui n'ont pas forcément envie de
partir ailleurs, c'est aussi l'important. C'est très beau d'attirer des gens, tu peux attirer autant que
tu veux, mais si à un moment donné les gens que tu attires ne restent pas tout ce que tu fais, tu
le fais pour rien. Car ça te coûte encore plus cher de devoir remplacer des gens… Le but, c'est
 LVII

de un, de pouvoir attirer un maximum de personnes, attirer tes talents plutôt qu'ils aillent à la
concurrence ou plutôt qu'ils aillent postuler dans une banque. On préfère quelqu'un qui est
talentueux postule chez nous en fait. Mais bon, c’est ce que veut chaque boîte. Mais ton
employeur branding ce sera aussi de faire en sorte qu’en externe on soit perçu comme une boîte
où c'est agréable de travailler et où on a envie de rester. Pour attirer, tout simplement attirer un
maximum de candidats de qualités.

OK. Est-ce que tu as une autre chose à laquelle tu penses qui pourrait être pertinente ?
C'est quoi le titre exact de ton mémoire ?
Comment mettre en place une stratégie d'Employer Branding qui soutienne la fidélisation
des travailleurs.
Je ne vois pas.
Si tu as une idée, tu peux toujours m’envoyer un mail.
LVIII

AncRespEB

Plus par rapport à ton ancienne fonction, comme employer branding. Selon toi, à partir de
quand est-ce que Delhaize s’est intéressé à l’employer branding et s’est dit : « Il faut mettre
des choses en place ?
2014. Et c’était dû à quoi ? A une pré-étude de la restructuration. Rires. Ok. Et les objectifs
qui devaient être mis en place, c’étaient quoi ? Les objectifs de cette mise en place, c’était de
se dire ok, on va avoir de gros problèmes en termes de coverage dans la presse et en terme de
difficultés à recruter. Parce qu’on aura une actualité qui fera que… Mais de l’autre côté, on
devra quand même arriver à s’intéresser et à intéresser les gens à travailler pour nous. Comment
est-ce qu’on va faire ? Et à ce moment-là, c’était plutôt quoi la stratégie ? Alors, à ce moment-
là, la stratégie était une bête stratégie de marketing. Tiens, voilà le produit. Et pas grand-chose
derrière. Non, il n’y avait rien derrière, il n’y avait aucun plan. Il y avait une étude et c’est tout.
Et il n’y avait pas un plan. On est là, il faut qu’on arrive là, à un moment donné. Qu’est-ce
qu’on va faire pour y arriver ? Donc, il n’y avait pas de bases techniques, pas de bases machins,
pas de bases même d’étude. Pas de budget non plus. Il n’y avait rien. C’est juste ok, tu as un
job. Tu dois le recruter, ok, tu mets une annonce là et là. Ce n’était pas un plan de se dire, on
va travailler en interne. On doit travailler en externe, on doit regarder ce qu’on est aujourd’hui,
comment on peut se définir ? Comment les gens nous perçoivent ? Comment on est perçu ?
Comment on voudrait être perçus ? Et on doit trouver le soft spot au milieu et lancer notre
communication, là-dessus. Il n’y avait rien de tout cela.

Qu’est-ce qui fait que dans les études Randstad par exemple, Delhaize est tout de même
repris ?
Parce que je fais quand même du bon boulot. Rires. Oui, mais il n’y a pas de stratégie derrière,
donc qu’est-ce qui a permis cela ? Depuis 2014. Après 2014, il y a eu une stratégie. Et du coup,
quelle était cette stratégie ? Ben la stratégie, tu la connais… C’était dans un premier temps de
regarder tout ce qu’on avait. De faire un état des lieux de ce tout ce qu’on avait. De commencer
à développer, de travailler en interne pour avoir une position où on pouvait s’en occuper parce
que ce n’est pas cela l’objectif principal. Il fallait faire un check de… En fait, c’était une
stratégie de préparation parce qu’on avait aussi une mauvaise actualité. Donc, c’était très
difficile pendant un an et demi de sortir quelque chose alors que toutes les semaines tu avais
 LIX

des grèves. Des semaines où on parlait de ta restructuration. Et donc, là la stratégie c’était

surtout en sous-marin. Comment on va attirer des gens sans toucher le maximum de monde.
Pas en ne mentant pas mais en ne montrant pas trop pour ne pas que l’on commence à s’attirer
les foudres et qu’on ait des manifestations devant le siège en disant : « Vous avez viré autant
de personnes et vous en engagé 300. » Cela c’était une très grosse difficulté et puis après
préparer à un moment donné, d’ici deux ans qu’est-ce qu’on veut et qu’est-ce qu’on doit faire
pour y arriver. Et moi, c’est ce que j’ai essayé de mettre en place. Et maintenant, c’est ok, on
va déployer le champ de force maintenant qu’on est entre les deux cultures et en se disant
l’employer branding va être une machine qui nous permet de travailler la culture en interne et
en externe. Pour que d’un côté, quand les gens discutent comme tu dis, et qu’ils disent : « Ah,
tu travailles chez Delhaize. Ah, oui j’ai vu que Delhaize faisait cela aussi. » Pour que les gens
se renforcent l’un l’autre. Et qu’est-ce qui a fait que même en sous-marin, c’est ressorti comme
un employeur de choix ? Alors, cela c’est très simple. Premièrement, tu as une grosse image de
marque. Donc, cela c’est facile de capitaliser là-dessus. Je crois que cela joue pour beaucoup
aussi, il ne faut pas se leurrer. Deuxièmement, le marketing RH en Belgique est nul, nul nul
nul. C’est-à-dire que la plupart des gens qui étaient en middle et senior management qui ont
repris cette responsabilité. Cela ne sait pas développer il y a des années. C’est quand même
assez neuf. Ce ne sont pas des marketeers, ils ne comprennent pas comment le marché
fonctionne exactement. Et comme ils ne comprennent pas comment le marché fonctionne, ils
ne savent pas où aller chercher les gens. Maintenant, ils commencent à s’intéresser et avoir une
technique en sous-marin cela deviendrait un peu plus difficile. Parce que même moi durant ce
temps-là, j’ai senti une augmentation du coup par click ou des choses comme cela. Alors qu’au
début, tu y allais avec un budget de rien du tout et tu étais sur tous les médias possibles. Et donc
le fait que les marketeers c’était un truc qui se nourrit avec beaucoup d’opportunités. Et donc
là, c’est juste être présent entre guillemets. Et avec un petit message. Et comme, tu es un peu
seul sur la place, tu as beaucoup de places. Ok. Tu as autres choses à dire par rapport à
l’employer branding chez Delhaize ? Qu’est-ce que tu veux que je te dise, je peux te parler
pendant longtemps. Je pense juste qu’ici la fonction d’employeur branding comme elle est dans
maintenant, elle doit changer. En fait, c’est toute l’organisation qui doit changer aussi. Tes
moyens de com’, tu vois on a des cellules de com’ internes et des cellules de com’ externe et
puis on devrait toucher au marketing. Qui devrait toucher à la com interne, la com externe. Et
donc pour moi, là il y a encore du travail à faire. Il y a un gros travail de mind set à faire dans
toute la boîte. Cela vient aussi avec sa culture mais cela vient petit pas par petit pas. Maintenant,
LX

le principal dans l’employer branding pour moi si je retiendrais quelque chose c’est ne pas
mentir. Et d’être comment, tu dois avoir une longueur d’avance. Parce que ton message est
super important. Ton message c’est la clé de tout. Mais il ne faut pas oublier que tes messages
c’est aussi tes canaux de communication. Et que tes canaux de communication ne sont pas
forcément la presse et tout. Mais, il faut travailler tous tes canaux de communication et ici un
de mes gros travails c’est de dire : « les canaux de communication les mecs, c’est bien. Mais
70 % c’est l’interne. » 70 %, c’est notre interne qui communique avec les autres. Et est-ce que
c’est une bonne chose ou pas une bonne chose ? Peu importe, mais dans tous les cas c’est la
réalité aujourd’hui. Donc travaillons aussi cela. Ou alors, on se fusille totalement mais tu tues
un peu tes employés. Mais l’honnêteté et avoir une longueur d’avance sur comment cela se
passe. Et voilà, c’est un bel outil qui va encore évoluer dans les littératures, je pense. On est
encore un peu aux prémices de ce qui se passe. Et c’est un outil à double tranchant. C’est comme
un boomerang. Parce que ce n’est pas que du marketing, en disant, je vends des produits et c’est
bon, ce sont des produits… C’est aussi des gens que tu vends. Et c’est une mentalité que tu
vends, donc il faut faire très attention. Parce que si les gens ne vivent pas la même chose alors
tu te risques à te faire très mal. Donc, il faut bien canaliser ce moyen-là. Maintenant pour moi,
on peut encore plus l’utiliser dans le marketing. Dans le marketing, on peut vraiment l’utiliser.
Et si tu regardes les top fortunes et les grosses boîtes, ils ne font pas beaucoup. Mais ils vendent
leurs employés aussi. Et il y a tout ce truc d’employés derrière. Par exemple, tu penses à Apple,
à Google, tu penses à des trucs de Silicon Valley. Qui sont de très grosses boîtes où il y a
beaucoup de fric. Tu achètes le produit, tu achètes aussi un peu le rêve qu’il y a derrière les
employés qui vivent. Et de toutes ses grosses boîtes et de la façon dont ils vont travailler.
Pourtant ce ne sont pas des gens qui communiquent énormément. Parce qu’il ne faut pas oublier
une chose, c’est qu’il y a… Maintenant, je pense que c’est ce qui va beaucoup se passer et moi
je vais beaucoup rigoler. C’est qu’il y a beaucoup de boîtes qui vont beaucoup communiquer
sur l’employer branding. Et ils vont communiquer trop. Et elles vont faire des conneries parce
qu’il n’y a aucune valeur, aucune boîte, aucune personne qui ne mérite pas d’être dérangé trois
fois par jour pour avoir un message de comment cela se passe chez Siemens, par exemple. Tu
t’en fout totalement tu vois. Et cela perd tout à fait la notion du message si tu es dérangé
beaucoup trop. Et en plus, ils vont se mener une guerre complètement folle. C’est-à-dire qu’ils
vont acheter, acheter. Lidl, on s’en fout… Pleins les poches, pleins les poches. Il y a le système
d’enchères qui fait que au plus tu payes au plus tu as. Donc cela va être de plus en plus cher
 LXI

alors qu’au final, il faut juste être rationalisant et qu’ils aient d’autres voies pour communiquer.
Merci.
LXII

Annexe 13 : Retranscriptions des entretiens

CS2

Qu’est-ce qu’il est primordial qu’une entreprise offre, pour toi, à ses travailleurs ?
La première chose, c’est la base. Une sécurité physique, alimentaire. C’est la première base.
Maintenant quand tu habites en Belgique et que tu sais que tu vas avoir un salaire, tu dépasses
cela. Mais par essence, c’est la première chose. Et si tu dois te dire, j’ai besoin un minimum de
cela pour aller dans une entreprise, ce serait quoi ? Comme je te l’ai dit, j’ai besoin de sécurité,
d’un environnement avec des valeurs, où je peux faire beaucoup de choses. J’ai besoin d’avoir
un manager qui soutient et qui ne contrôle pas. C’est pour moi, les trois choses : un manager,
un environnement où tu peux faire des choses. Où tu peux te développer, où tu peux faire
grandir les choses en même temps que de te développer. Voilà.

Qu’est ce qui peut te faire quitter une entreprise ?

Les valeurs, le manager, la vision… pleins de choses. Je crois qu’à partir du moment où tu te
lèves le matin et tu n’es plus en accord avec ce que tu fais, tu quittes la boîte.

Qu’est-ce qui peut te rendre fidèle par rapport à une entreprise ?

Avoir la possibilité de me développer. Pourquoi ? Parce que cela dépasse simplement mon
travail, qu’à la fin de la journée je peux me dire : « J’ai fait mon travail, j’ai fait ce que je devais
faire. J’ai amené les gens à cela, mais moi aussi j’ai appris quelque chose. Et j’ai amené quelque
chose au personnel. »

De quoi as-tu besoin pour être satisfait dans une entreprise ?

Satisfait, ah… Satisfait ou heureux. C’est quoi la définition de satisfait ? En gros, qui fait que
tu ne sois pas insatisfait. Ce sont les mêmes raisons qui fait le pourquoi je les rejoints.
L’attachement dans l’individu à l’égard de son emploi que ce soit de façon globale ou par
rapport à différentes facettes de celui-ci. Tu fais copier-coller de ce que j’ai dit pourquoi je
rejoins une entreprise.

OK. Et au niveau de ta motivation ?

Ma motivation, c’est les challenges qu’on me donne et les personnes. Est-ce que tu as tout cela
chez Delhaize ? Non.

De quoi as-tu besoin pour te sentir impliqué dans une entreprise ?

 LXIII

D’avoir des trucs ambitieux, des challenges, des défis ambitieux. Est-ce que tu l’as chez
Delhaize ? Oui, mais je n’ai pas toujours les moyens de les réaliser.

De quoi as-tu besoin pour t’identifier à une entreprise ?

Qu’elle ait les mêmes valeurs que moi. Est-ce le cas chez Delhaize ? Oui. Est-ce que cela a
déjà été différent à un moment dans ta carrière ? Non.

Pour revenir à la satisfaction, es-tu satisfait de travailler chez Delhaize ?

Oui.
Est-ce que tu te sens motivé de travailler chez Delhaize ?
Oui, oui… Avec hésitation. Oui, avec hésitation. Dans le sens où ce n’est pas toujours évident.
Si je reprends la généralité et je me base sur certains jours qui sont parfois un peu plus difficiles.
Si je dois faire une balance alors je dis oui. C’est difficile de répondre à ces questions sans
regarder la journée dans laquelle tu te trouves. Et qu’est-ce qui peut changer d’une journée à
l’autre qui fasse que… Ce que tu fais, de tes tâches de la journée. Je pense que… Donc cela
fait partie des tâches du job aussi ? Oui bien sûr mais il y a des trucs dans les jobs qui sont un
peu plus emmerdants et c’est logique d’avoir aussi ces tâches-là. Mais dans un monde parfait,
tu voudrais avoir que des tâches qui procurent du plaisir, mais ce n’est pas vrai non plus. Il y a
un moment donné où on te donne mais où tu dois en donner aussi.

Comment définirais-tu Delhaize en tant qu’employeur ?

Employeur qui se cherche. Qui se cherche, tu peux développer ? C’est-à-dire qu’on est entre
deux cultures, on a deux cultures très différentes qui sont en train de s’affronter pour le
moment ; une culture paternaliste où ce n’est pas grave et on fait tout pour les gens. Et on se
focalise sur les moyens. Et une autre culture où on se focalise sur les résultats. Et cela c’est
l’ancien et ça c’est le nouveau. Et entre les deux, on se cherche. Pour moi, on entend aussi bien
des gens motivés que des gens qui ne sont pas motivés, ou bien entre les deux. Et on est dans
cette phase-là où un changement de culture, cela peut prendre 4 ou 5 ans et il faut un peu de
temps pour développer tout cela. Il faut du temps pour communiquer, rallier les personnes et
on se cherche. Je pense que ce qui est bien, c’est que Delhaize ne perdra pas ses valeurs
positives. Delhaize a des fortes valeurs positives. Même dans son côté paternaliste, il y a une
bienveillance qui sort. Et cela, je pense que personne ne veut le perdre. Parce que c’est ce qui
fait qu’il y a de la loyauté envers les employés et ainsi de suite. Et je pense que l’autre côté,
c’est le côté responsabilité, confiance dans la personne. Le futur dans lequel on va créer, on va
LXIV

prendre ces deux choses là pour en faire une et cela prend du temps. Et cela prend du temps et
de l’exemplification. De l’exemplification qui manque aujourd’hui parce que c’est encore assez
neuf. Et on ne peut pas dire : « regarde là, regarde comment cela se passe. Regarde, on peut
quand même faire changer les choses, on peut avancer. » Et les gens ont besoin d’avoir des
symboles de culture pour pouvoir la vivre et la partager entre eux. Et cela, il faut qu’on arrive
à le créer et c’est mon challenge après. Donc, une communication. Oui, une communication.
Mais il faut que tu aies du contenu pour que tu puisses communiquer. C’est le jeu, l’œuf ou la
poule. Mais il faut avoir du contenu pour communiquer. Il faut que les deux se fassent et cela
prend du temps. Mais il y a une vraie conscientisation à tous les niveaux de ce qui se passe et
des résultats qu’on obtient avec ce qu’il se passe. Donc il y a une réelle volonté de changement,
donc c’est chouette.

A ton avis, à l’heure d’aujourd’hui, qu’est-ce que Delhaize peut mettre en avant en tant
qu’employeur ?
Son côté bienveillance, son côté sécurité, son côté challenge. Je pense que Delhaize aujourd’hui
attire des profils qui sont soit par loyauté parce que c’est connu, parce que voilà, il ramasse
quand même une lame de fond qui va quand même ramasser tous les détritus de la mer qui sont
quand même attirés là-dessus. Maintenant, je pense que d’un autre côté, il y a aussi d’autres
personnes qui voient cela comme un challenge et de faire évoluer une boîte, un gros bateau et
de se lancer dedans. Après, je pense que c’est difficile parce que tu n’as pas assez de personnes
bien pour faire cela, donc de temps en temps tu dois aussi prendre ce que ta lame de fond te
ramasse. Mais, bon ça c’est la vérité et la réalité. Maintenant, ce n’est pas parce que tu te
ramasses des lames de fond que ces gens sont foncièrement mauvais. Je pense que tout le monde
a du bon en soi et il faudra trouver le moyen pour savoir comment amener ces gens à se
développer. Comment faire aussi en sorte que les personnes qui viennent dans notre structure
ne soient pas cannibalisé par l’énergie négative des personnes qui se trouvent parfois en
magasin. Et il faut aussi faire très attention parce que dans les entretiens, tu as tout ce qui se dit
et tout ce qui ne se dit pas en entretien. Tu as une énorme couche d’insatisfaction qui vit et qui
est latente. Qui commence a diminué mais la moindre chose ressort avec : « Ah, on va encore
faire une restructuration. On va encore faire cela. Et ah, oui c’est… » C’est ces trucs du passé
et il faut vraiment faire attention à ne pas se concentrer dessus sinon, tu risquerais de créer de
mauvaises choses à l’intérieur de la boîte.
 LXV

Comment est-ce que tu te sens chez Delhaize aujourd’hui ? Quels sentiment as-tu envers
l’entreprise ?
Moi, j’ai envie de faire beaucoup plus. Et je me cherche aussi dans cette boîte qui est en train
de changer. Et je me dis où est-ce que je peux faire, aider à ce que cette boîte se change.

Est-ce que tu as eu des sentiments différents à un moment dans ta carrière ?

Ben, des fois j’ai regardé un peu à gauche à droite. Tu te poses quelques questions. Après je
pense que comme mes valeurs coïncident, j’ai du mal à parfois sortir de ce truc-là. Ce qui n’est
pas une mauvaise chose mais c’est un peu une machine. C’est une entreprise qui vit comme ses
clients. Et quand tu rentres à la maison, tu manges Delhaize, tu parles Delhaize. Et quand tu
fais cela, tu arrives à ne plus avoir de distinction entre ta journée et la journée privée. Dans un
sens, c’est bien parce que ton processus d’acclimatation va très vite. Tu es vite identifié à
l’entreprise. Tu es vite identifié à l’entreprise et tu l’as défend très vite. Mais d’un autre côté
en tant que personne… pour l’employeur c’est bien. Mais pour l’employé parfois quand il se
réveille et quand il a un peu d’introspection, il se dit « je suis un peu cannibalisé par la boîte et
je vis un peu par la boîte ». Maintenant, tu te dois de le faire parce que c’est la culture aussi.
Donc c’est marrant. Dans d’autres boîtes, tu te poses moins la question. Oui, tu l’as moins tous
les jours en face de toi. Oui, c’est cela. Delhaize, tu roules, tu vois les camions. Oui, c’est cela.
Même en tant que stagiaire, tu as dû vivre cela. Oui, mais c’est un vrai truc et c’est pour cela
qu’on est fort dans notre image. Tu t’identifies vite. Après, c’est en interne, on doit travailler
sur comment pour que cela se passe bien aussi. Parce que c’est facile de s’identifier et c’est
facile de s’identifier à du négatif aussi. Oui, cela va vite. Quand tu parlais d’un moment au fait
que tu avais réfléchi à aller voir dans d’autres boîtes, quels étaient les éléments déclencheurs
qui ont fait que… C’est personnel, c’est juste la mesure de mes ambitions. Donc une recherche
de challenge ? Une recherche encore plus de challenge. Donc, il n’y avait rien de chez
Delhaize ? Il y a toujours des trucs mais est-ce que c’est vraiment cela qui est l’élément
déclencheur. A un moment donné, on fait le bilan. Qu’est-ce que je peux faire ? Ne pas faire ?
Bon, là je suis coincé pendant un moment. Est-ce que je n’ai pas envie de sauter une étape ?
Ok.

Qu’est-ce qui t’a poussé à venir travailler chez Delhaize ?

Rires. Ah, ah, ah rien. La lame de fond, quoi. Ton stage. Oui, c’est cela. Moi je suis vraiment
le profil typique de la lame de fond. Non, c’est cela. J’avais fait mon stage donc c’était facile.
LXVI

J’avais rencontré des gens. Donc pourquoi, j’ai voulu signé là-bas. Parce que je connaissais des
personnes et c’est pour cette raison que j’ai choisi cette boîte, c’est tout. Ok.

Est-ce que tu trouves qu’il y a une cohérence entre ce que Delhaize communique comme les
avantages à travailler chez eux et la réalité en interne ?
Non. Oui et non en fait. Le problème, c’est que c’est encore une fois la question du message et
je pense que sur ce quoi Delhaize communique, oui c’est vrai. Si tu regardes simplement l’offre
et si tu regardes simplement le message de la fin, une bonne ambiance de travail. Oui, mais si
tu regardes dans tous les magasins, ce n’est pas toujours le cas. Mais maintenant, on est en train
de changer cela. Donc les gros messages qu’on veut faire passer maintenant, ce n’est pas cela.
C’est face à des nouveaux matériaux qu’on a développé et qu’on est en train de développer.
Donc pour moi, oui il y a un certain alignement là-dessus. Il y a juste eu une période de
transition avec la restructuration qui est un changement culturel. C’est-à-dire que pendant un
an, tout n’était pas correct par rapport à cela. Parce que quand ils mettaient une ambiance
familiale alors qu’ils étaient restructurés, ce n’est pas très vrai. Mais de l’autre côté, c’était faux
dans certains endroits mais c’étaient vrais dans d’autres endroits. Et c’est très compliqué quand
tu as un gros truc comme cela de relier là-dessus. Maintenant, si tu prends 90 % des trucs sont
vrais et les valeurs aussi.

Qu’est-ce qu’elle a en interne qu’elle doit absolument mettre en avant dans sa

communication pour retenir ses employés où les attirer ?
Je pense qu’il y a pleins de choses et qui faut faire au cas par cas. Avec les moyens de
communication, on peut se permettre de faire du cas par cas. Avant, on était obligés d’avoir du
« One fit all ». Ce n’est pas notre stratégie et cela n’a jamais été notre stratégie par rapport à
nos clients donc là, on fait du cas par cas. Fonction par fonction. Département par département.
Et ainsi de suite. Et c’est vers cela qu’on essaye de faire. Avec un message de base qui est nos
valeurs et qui transparait à tous les niveaux. Ok. Et un message de base qui doit être l’honnêteté
et après c’est clair qu’un message : « cela se passe bien chez nous et on a une bonne ambiance
familiale ». Cela reste du marketing. Oui, du marketing interne.

Quelle est selon toi l’image de Delhaize à l’extérieur ?

Alors, on est une très grosse boîte. On est une boîte qui ne va pas très bien, qui a une image de
marque forte mais qui est un peu désuète, un peu vieux. Et que te disent les gens quand tu sors
et que tu dis que tu travailles chez Delhaize ? Ah, oui moi aussi, je vais dans des supermarchés.
(Rires) Est-ce que l’actualité à un impact sur leur vision ? Oui, l’actualité a un impact sur les
 LXVII

gens. Je pense que ce qui reste surtout, c’est que c’est une grosse boîte. Entre la fusion et tout,
ils ne comprennent rien. Ce n’est plus belge depuis bien longtemps mais il a fallu la fusion pour
s’en rendre compte. Je pense que cela reste une boîte avec une image de marque. Je pense que
dans un sens c’est bien parce que tu as un sentiment de fierté, c’est de la qualité. Tu vois, c’est
juste cela.
Donc est-ce que l’image que tu perçois et celles des gens à l’extérieur a une influence sur ta
perception de Delhaize ?
Non, oui et non. Pfff. Quel est l’impact que les autres ont ? Oui, quand il y a eu des
restructurations : « Ils n’arrêtent pas de virer des gens. » Oui, mais moi c’est différent. Je sais
comment cela se passe. Donc je vends la boîte, je sais comment cela se passe. Donc moi, je n’ai
pas été impacté par cela. Comme je te dis, quand je quitte le boulot, je suis toujours un employé
de Delhaize. Donc, je travaille toujours en lames de fond. « Allez venez. Ah, tu as testé ce
nouveau produit ? » Tu fais de la vente aussi. De la vente, c’est un truc qui sort bien. Regarde
Audrey par exemple, elle te vend aussi des trucs. Elle te vend l’image de marque et elle te vend
les magasins. « Moi, j’ai essayé ce nouveau produit. J’ai mangé cela. J’ai fait cela. » C’est vrai,
mais toi aussi. Oui, bien sûr. Mais c’est comme cela que cela marche. Mais moi aussi en tant
que stagiaire, je l’ai fait. Oui, c’est comme cela qu’on vous drille. Je n’ai pas arrêté d’apporter
des produits à toute ma famille. A la fin, ils n’en pouvaient plus. Oui, bien sûr. C’est comme
cela que tu fonctionnes. Pour moi, on doit toujours travailler sur nos ressources. Et c’est nos
ressources qui nous font vendre plus que nos produits. Un produit, c’est bien. Mais si je te dis…
J’avais un autre exemple de Benoît qui était là et qui disait qu’il était allé voir un directeur. Et
qu’il avait une discussion avec le directeur, qui était en train de faire un truc. Puis, le directeur
lui dit : « Tiens au fait, tu as goûté le nouveau melon avec le jambon ? A la fin de la discussion.
Mais du genre, rien à voir. Il a fait : « Ah, non. » Et bien goûte les, ils sont supers bons. Le mec,
il lui a vendu du jambon de parme avec un petit vin rosé. Et clac, dedans. (Rires) Et cela se
passe comme cela, c’est ton métier. Et c’est de la vente. De la vente par les personnes. Et c’est
là-dessus qu’on doit aller en terme de branding. Et c’est pour cela que moi, j’ai essayé d’œuvrer
un maximum là-dessus mais il faut avoir les bonnes ressources, il faut avoir les bons moments.
Après je pense que ce qui est en train de se passer, c’était ce que j’avais imaginé, donc ce n’est
pas très grave. Rires. Pauvre Pierre. Non, je trouve cela chouette. Parce que maintenant, elle
fait ce que je n’ai pas su faire. Ou bien, ce que je n’ai pas eu la capacité de faire. Je ne pense
pas que c’était des capacités. Je pense que c’était plutôt les moyens qu’on te donnait qui
freinaient plus.
LXVIII

Si tu devais définir la valeur de Delhaize en tant qu’employeur, quel slogan choisirait-tu ?

Quel slogan, je choisirais ? C’est compliqué. Quel slogan je choisirais ou bien quel slogan je
voudrais choisir ? Tu peux dire les deux. Ok. Quel slogan je voudrais choisir, je dirais : « Tentez
l’expérience Delhaize. » Voilà, c’est une expérience et c’est vers quoi pour moi, parmi toutes
les valeurs que l’on a, parmi toutes les choses qu’on fait et ainsi de suite, c’est cette nouveauté.
Et on s’en fou, on doit trouver des moyens, on doit faire quelque chose. On doit s’adapter à nos
clients, s’ils ont besoin de quelque chose, on va leur fournir. Peu importe. C’est cela pour moi
qui est vraiment notre plus grande plus-value. Et derrière cela, il y a le service aux clients.
Aujourd’hui, je dirais : « Delhaize, un employeur de qualité. » Quelque chose, je n’ai pas d’idée
de slogan. La passion de la vente, la passion de la qualité, la passion de pleins de trucs. Mais
pour moi, ce n’est pas vraiment cela qui est notre plus grande force. Ce qui est notre plus grande
force, c’est qu’on à 14000 employés et que dans la tête de nos employés, il y a 10000 choses
qui se passent et que dans ses 10000 choses qui se passent, il y a bien deux ou trois idées qui
seront les plus bonnes. Et c’est cela qu’on va capitaliser. Comme aujourd’hui, on est entre deux
cultures, comme aujourd’hui on se cherche et qu’on ne fait pas encore confiance aux gens. Eh
bien, demain on le fera. Est-ce qu’il y a quelque chose que tu veux ajouter par rapport à tout
cela ? Non.

CM1

Qu’est-il, selon vous, primordial qu’une entreprise offre à ses employeurs ?

Des formations, de la considération, des responsabilités…
Quand vous dites “considération”, comment l’entreprise peut-elle montrer qu’elle vous
considère ?
On nous demande d’évaluer nos collaborateurs et de prendre du temps pour donner un feedback,
qu’il soit positif ou de développement. Mais fatalement, nous attendons ça de nos N+1, N+2
mais aussi de nos collaborateurs. Il faut stimuler ces moments de feedback qu’ils soient d’au-
dessus ou dessous. Un feedback qu’il soit positif ou non, c’est un moment de considération,
parce qu’on considère la personne qu’on a en face de nous et on essaye de trouver des solutions
pour un mieux.

Est-ce que vous vous sentez considéré par Delhaize ?

Ça dépend. Parfois oui, parfois non. Nous avons un job assez différent des autres, dans le sens
ou on a beaucoup de collègues mais on a des très peu de personnes à qui se confier. On a notre
 LXIX

adjoint, qui est sur le même piédestal, mais nos collaborateurs ne sont pas réellement nos
collègues. Donc c’est assez difficile d’échanger, on est un peu seul dans notre “bateau” qui est
notre magasin et chez Delhaize il y a très peu de liens entre la centrale et nous et donc on est
parfois laissé pour compte et on a peu le mauvais rôle. La centrale a pratiquement le même
ressenti par rapport à nous, en disant, que nous on critique beaucoup et eux nous critiquent
beaucoup. L’écart se fait de plus en plus grand et se ressent également plus. C’est pour cela que
je dis qu’il y a un manque de considération.

Qu’est-il primordial qu’une entreprise vous offre à vous, en tant que travailleur ?
Je suis d’avis que le travailleur doit demander, s’il demande pas c’est qu’il se sent bien dans sa
position et dans son environnement. Donc je dirais plus des possibilités d’échanges car ce n’est
pas dans la politique de Delhaize… et comment stimuler l’échange ? En créant un endroit pour
échanger avec notre N+1 et N+2 pour pouvoir dire : voilà ce dont j’ai besoin. Ça commence à
se faire mais ce n’est pas encore dans la politique et dans les meurs et donc fatalement c’est pas
ultra vivant. Dans mon ancienne boîte, c’était vraiment vivant et je pouvais parler avec mon
patron comme je parlais à un ami et donc ça crée plus de proximité avec son patron. Je n’avais
pas peur de le critiquer ouvertement mais de manière constructive, tout en sachant que c’est lui
le patron et que c’était son choix si je restais ou pas mais il y avait ce moment d’échange qui
était créé. On est tous adulte, on peut se dire les choses sans le prendre mal. Il faut donc peut-
être stimuler ces moments d’échanges et dire si on n’est pas d’accord avec une politique et ce
serait bien que ça change. Et que le patron nous réponde en justifiant pourquoi cette politique
ne changera pas ou au contraire changera.

Si on sort du cadre de Delhaize, vous en tant que travailleur, ce qui est primordial pour vous
c’est d’avoir de la considération, d’avoir un échange ?
Considération et responsabilités. On a une description de fonction, on a des responsabilités dans
cette description de fonction. On doit rendre des comptes, c’est certain parce qu’on est une boîte
qui doit faire du profit. Mais qu’on nous laisse cette responsabilité-là. En nous coupant de ces
responsabilités, du pourquoi on est venu chez Delhaize parce qu’ils nous ont engagés mais c’est
nous qui avons postulé ici. Donc forcément y avait un attrait par rapport à la description de
fonction mais donc si on ne retrouve pas tout ça dans notre day to day on est un peu déçu. En
résumé, ces responsabilités doivent être présentes dans notre journée.
LXX

Est-ce que vous retrouvez ici ce que vous recherchiez en arrivant chez Delhaize ? Qu’est-ce
qui vous a attiré au départ et est-ce que vous le retrouvez dans votre fonction ?
Ce qui m’a attiré chez Delhaize, c’est tout simplement la grande distribution, leur manière de
pub. Le fait qu’on ait une grosse responsabilité au niveau people management aussi. J’ai 60
personnes à gérer donc c’est une grande responsabilité, c’est ce que je recherchais dans mon
profil et je l’ai retrouvé complètement donc ça j’adore au niveau de mon travail. Maintenant vu
que on a cette politique Delhaize au-dessus et qu’on absolument la suivre afin d’atteindre nos
objectifs, nos responsabilités au sein du magasin sont un peu restreintes. Le choix des produits,
des promotions. On a une ligne de conduite qu’on doit suivre à 80% et 20% où on est plus ou
moins libre mais tout en rendant des comptes. Notre pouvoir de décision est assez réduit et sur
ce point-là je suis un peu déçu.

Ici vous vous prononcez plus par rapport à la fonction mais pourquoi est-ce que vous avez
décidé d’aller chez Delhaize et non un concurrent ?
Delhaize a son image de marque, et c’est important pour moi d’aller vers le leader du marché
ou alors le challengeur. Car tout simplement, dans le côté leader on est bien positionné et donc
une bonne visibilité. Et le côté challengeur, on a ce challenge ou il faut revenir premier. C’était
ou Colruyt ou Delhaize. Delhaize a été plus rapide dans sa décision et je me suis vu à travers
les valeurs de Delhaize ce qui est super important aussi. Car si on y croit pas, on ne se sent pas
soi-même. Ici, je me sens moi-même, en réunion, avec mon patron également. Je peux lui dire
tout ce que je veux. Ça m’a pris un an et demi, ce qui a pris beaucoup trop de temps pour se
sentir à l’aise mais on y est arrivé petit à petit.

Ce sont donc les valeurs qui vous ont poussé à aller vers Delhaize ?
Et le challenge. Car Delhaize va mal et qu’on doit bouger cette entreprise et je trouve, par
encore assez, mais qu’on peut dire les choses. Ce n’est peut-être pas toujours entendu mais c’est
écouté.

Qu’est-ce qui pourrait vous faire quitter votre entreprise ? Est-ce que vous avez déjà pensé à
quitter votre entreprise ?
Oui.

A quel moment et pour quelles raisons ?

 LXXI

Je suis quelqu’un d’assez ambitieux donc je pense à ma carrière et j’ai un plan dans ma tête. Je
sais ce que je veux faire plus tard que ça soit au sein de Delhaize ou pas. Moi ça ne reste qu’un
job. Je m’y sens bien donc tant mieux. J’étais dans le recrutement avant donc je sais un peu ce
qui se passe donc je suis bien au courant de tout ça. Mais c’est clair que pour l’instant je n’en
cherche pas activement. Je suis comme tout le monde, passivement à la recherche. Donc si on
m’appelle, je ne répondrais pas de façon proactive mais de façon intéressée pour voir ce que je
vaux sur le marché. Je ne quitterai pas actuellement car ce n’est pas un bon moove, je postule
pas ni en interne ni en externe. Mais c’est clair que pour l’instant je postulerais plus en interne
qu’en externe.

Donc vous vous sentez attaché par rapport à l’entreprise Delhaize ?

Oui, parce que ça va mal et que j’ai envie de mener à bien le challenge commun qu’on a tous.
Les collègues … car on s’attache.

Donc plus pour le challenge que pour l’image en elle-même ?

L’image aussi ça il faut la changer et c’est notre responsabilité en tant que travailleur chez
Delhaize de mettre tout en œuvre pour atteindre cet objectif-là.

Qu’est-ce qu’il faut changer selon vous ?

La lenteur des prises de décision. Parce qu’on nous dit depuis le début et depuis l’entretien
d’embauche que le monde du retail est un monde qui bouge et si on bouge pas vite et qu’on ne
prend pas des décisions rapides on est largué. Or c’est ce que Delhaize fait, prendre des
décisions ultra lentes. Une bonne stratégie mais qui est beaucoup trop lente par rapport à la
concurrence qui va trop vite. On est revenu cinq ans en arrière. Il faut se bouger un peu pour
redevenir leader sur le marché mais pour le moment on n’y est pas. Chacun a sa part de
responsabilités.

On s’accroche aux collègues. Si je dois quitter le magasin, ça me minerait car je suis attaché à
mes collaborateurs. Ils ont des défauts et des qualités et surtout ils sont attachants. C’est mon
magasin, j’ai l’impression de travailler pour moi. C’est ça qui est super important dans mon
boulot et c’est ça qui est intéressant. Ça nous donne un sentiment d’entreprenariat.

Si on sort de chez Delhaize, de quoi vous avez besoin pour être satisfait dans une entreprise ?
LXXII

Un objectif clair, une stratégie claire, être entendu en tant que travailleur.

Est-ce le cas chez Delhaize ?

La stratégie oui, l’objectif non. Il change tout le temps.

Est-ce que vous êtes entendu ?

Je me fais entendre. Pas toujours de la bonne manière mais j’essaye.

Cela fait quatre mois que vous occupez cette fonction. Avant ça vous étiez chez Delhaize ?
Oui candidat directeur à partir de janvier 2016, en mars on m’a donné un projet implementation
partner. Dans deux magasins à Bruxelles et en novembre 2016 repassé en candidat directeur
car je n’aimais pas la position précédente. Et depuis janvier, je suis en fonction directeur et j’ai
été nommé en mai.

Entre le moment ou vous êtes arrivé et maintenant, est ce que vous avez l’impression que des
choses ont changé ?
Oui mais parce que moi je les ai mises en place. Pas parce que Delhaize a changé.

De quoi avez-vous besoin, en général, pour vous sentir motivé ?

Des objectifs. On reste des commerçants donc on doit faire de l’argent. On a pas mal de leviers
sur lesquels jouer. Il y a des leviers sur lesquels malheureusement on ne peut pas jouer en tant
que store manager. Les objectifs de fin d’année c’est leitmotiv. Toutes les actions sont pour
arriver à l’objectif final. Motivé parce qu’il y a de la pression et quoi qu’on en dise, s’il n’y pas
de pression, fatalement on ne fait rien. Cette pression doit rester et je l’aime bien.

Cette pression et ces objectifs vous les avez chez Delhaize ?

Oui

De quoi est-ce que vous avez besoin pour vous sentir impliqué dans l’entreprise ?
C’est personnel pour ma part. Une implication dans un job, c’est une rigueur qu’on doit se
mettre nous-même. Maintenant, l’entreprise peut jouer pas mal. Dans mon ancienne boîte, on
était impliqué parce qu’on nous mettait des objectifs et on montrait les résultats donc fatalement
on avait une compétitivité. Ici on peut le faire par rapport aux magasins similaires et voir nos
 LXXIII

résultats propres à chacun. Et on peut se challenger par rapport à ça. Et puis mes valeurs
correspondent à celles de Delhaize. On se sent investit en tant que store manager. On aimerait
faire mieux que son prédécesseur, et être bien vu par notre successeur parce qu’on sait qu’on
ne restera pas ici des années. Le maximum que je connaisse c’est 4 ans dans un magasin. C’est
beaucoup et pas assez. Et comme je suis ambitieux, c’est se dire : quelle est la prochaine étape
parce qu’on a envie d’arriver rapidement à la prochaine étape.

Donc ici c’est par rapport à votre promotion. Mais pour qu’une entreprise X vous implique,
qu’est-ce qu’il vous faut ?
J’essaye de faire un projet d’équipe. Notre secteur c’est 11 magasins, avec 11 individualités.
On est 11, un groupe assez jeune donc il y a une bonne entente mais on n’est pas une équipe.
Je trouve que Delhaize devrait vraiment investir dans la création d’équipes. J’ai parlé des ponts
entre les magasins et le support. Si on travaille tous vers un objectif commun ça sera intéressant.
Il y a certaines équipes du support qui ne savent même pas ce qu’on fait en magasin. Et
inversement nous ne savons pas ce qu’ils font.
Or nous sommes les clients des supports. Il y a vraiment un fossé. C’est pour ça que je dis que
Delhaize est un groupe de personnes et non une équipe. On a tous des objectifs mais on a pas
tous un objectif final. Et c’est vraiment important pour moi, j’ai besoin de me sentir dans une
équipe, or je me sens dans un groupe de personnes. C’est pour ça que j’essaye de travailler avec
ma RH et mon district pour créer un sentiment d’équipe. On est tous dans le même bateau, on
a tous les mêmes problèmes donc autant faire ça ensemble. Pour le moment, chaque
individualité essaye de gérer ses problèmes dans son coin. Mais nous connaissons tous
l’expression : un cerveau vaut mieux que plusieurs….
On ira plus vite en équipe que seul vers l’objectif final. Malheureusement Delhaize n’a pas
compris ça. Je me sentirai davantage impliqué s’il y avait cet esprit d’équipe.

Par rapport à l’identification, Delhaize fait-il partie de votre identité ?

De plus en plus. Je le vois tout simplement, quand je parle à des amis, quand je vais manger un
bout, on parle très rapidement de Delhaize car ça fait partie intégrante de la vie de tout à chacun.
Tout le monde fait ses courses, tout le monde a besoin de nourriture, donc fatalement ça revient
assez facilement dans les discussions entre amis, famille. Et je défends assez rigoureusement
Delhaize et son image.
LXXIV

Donc quand on critique Delhaize ... ?

Ça m’énerve. Je ne défends pas mon employeur mais une cause. Je crois en cette cause.

Selon vous, qu’est-ce qui fait ce lien ? Juste le fait de travailler ?

Non. Je ne l’avais pas dans mon ancienne entreprise, je l’ai ici tout simplement car je crois en
ce que fait Delhaize.

Donc vous croyez au but ?

Oui donc on y croit et on aimerait que les gens y croient aussi.

Comment définiriez-vous Delhaize en tant qu’employeur ?

Vieille dame, changement difficile, initiative, une entreprise dispersée

Qu’est-ce que vous diriez à quelqu’un ne connait pas Delhaize comme employeur et qui
voudrait postuler ?
Par exemple, je connais quelqu’un qui voulait postuler comme chef de rayon. J’ai regardé son
cv, de par mon expérience au recrutement. Je trouvais qu’il était trop bas par rapport à ce qu’il
a comme cv et donc je l’ai envoyé et il a un entretien à l’instant. Donc je lui ai vendu la position
et je lui ai tout simplement dis : tu vas me donner ton cv demain et parce que j’ai envie que tu
réfléchisses au poste. Parce que c’est quand même un choix important. Et moi je vais te pousser
car j’ai envie de pousser la bonne personne. Je lui ai dit : c’est un boulot ultra difficile, c’est
une entreprise qui est lente et y aura des déceptions, des choses sur lesquelles tu vas vraiment
t’énerver parce qu’on ne peut pas accepter ça de notre entreprise mais on l’a accepté pendant
tellement d’années que maintenant c’est un acquis. Mais c’est un boulot génial, prenant et
enrichissant par rapport aux personnes que tu gères.

Quand vous disiez « vieille dame » ?

Par rapport au fait qu’on a été trop longtemps leader sur le marché et qu’on s’est reposé sur ses
lauriers et qu’on a laissé les choses coulées et que nos outils sont archaïques. Peut-être pas en
magasin mais quand on voit que les achats ils font à l’instant, la migration vers SAP alors toute
autre entreprise de plus de 100 employés est avec un logiciel informatique et qu’on ne l’est pas
encore. Je trouve ça indécent. On ne peut pas redevenir leader, en gérant nos achats avec des
sheets Excel. Ce n’est pas possible.
 LXXV

Et si vous deviez, uniquement dire les choses positives en tant qu’employeur ?

- La qualité de produits
- Formations mais malheureusement pas encore assez connu du grand public. Il faut
plus que communiquer là-dessus. Maintenant ils le font avec la nouvelle plateforme
Learning and development. Ils communiquent sur connect.
- Initiatives. Il y en a une très bonne qui va arriver avec young meeting. C’est la
meilleure depuis bien longtemps. J’ai vraiment envie de participer à ce projet.
- Les 150 ans Delhaize. Ils ont pensé à tous les employés.
- Delhaize qui accepte beaucoup. Ça reste positif mais ça peut être une crainte par
rapport au futur. Notamment la flexibilité des horaires, de notre présence. On croit
en l’empowerment. Mais l’empowerment c’est pas chez tout le monde.

Qu’est ce qui permet d’un point de vue de l’extérieur, d’identifier Delhaize comme
employeur ?
Absolument rien. On n’est pas assez présent sur LinkedIn. Il y a quelques personnes qui s’y
trouvent, Françoise Burlet, Marc Debuche, notre CEO qui est vip marketing. Il communique
sur ce réseau mais à travers des petits articles. Il y a les influenceurs mais malheureusement
notre CEO n’est pas encore influenceur alors qu’au contraire Big 4 l’est depuis très très
longtemps et qu’il ne crée pas vraiment d’engouement par rapport à tout ce qu’on fait chez
Delhaize alors qu’on sait que l’influence du digital actuellement est énorme. Et que la database
LinkedIn est la plus grande database au monde au niveau candidat potentiel pour toute sorte
d’emploi chez Delhaize c’est incausable. Je ne comprends pas qu’on ne puisse pas investir
encore dans tout ce qui concerne le digital. On n’a pas d’application réelle pour les clients. Mais
il y en a une pour les employés. Les premiers influenceurs et ambassadeurs ça doit être nous.
Et pour l’instant il y a un essoufflement par rapport à nos employés, cadres ou non. C’est
dommage car on peut vraiment aller de l’avant en communiquant. On a un énorme projet depuis
deux ans maintenant au niveau sustainability, on essaye de diminuer notre impact sur le
réchauffement climatique, on a fait 17 tonnes de plastique en moins en 2017, des produits
locaux qu’on essaye de mettre en avant mais il n’y a pas de communication là-dessus. Il y a une
personne qui l’a communiqué et ça a été partagé sur LinkedIn. Mais il faut faire des pubs, des
spots radios… Car le plastique c’est un réel problème à l’échelle mondiale et 17 tonnes de
LXXVI

plastique pour une seule entreprise c’est une de nos plus grandes victoires et on a posté ça sur
LinkedIn.
Donc selon vous il y a des choses positives à mettre en avant en tant qu’employeur, mais ce
n’est pas encore le cas à l’heure actuelle.
Delhaize doit faire un énorme travail sur la communication car pour l’instant on a des énormes
problèmes au niveau logistique dont nos clients ne sont pas au courant. Ce n’est pas une excuse.
Colruyt ont peut-être ces problèmes-là mais ils y arrivent quand même. Mais nous au moins on
pourrait communiquer ce problème. Jost group c’est notre plus grand distributeur. C’était dans
les médias mais Delhaize n’a pas embrayé là-dessus en expliquant au public le problème. En
disant cela, il n’y a pas cette animosité chez les clients. Un store manager n’a pas de levier par
rapport. Lorsqu’il y a un seul camion de produits qui arrivent qui vaut peut-être 200.000€ alors
que mon magasin fait 600.000€. J’ai 14 camions sur une semaine et là j’en ai qu’un ou deux.
Ce qui fait que le magasin est vide et les clients s’en plaignent et donc ne reviennent pas. Tout
cela lié à un manque de communication. Cela permettra également d’agrandir notre sentiment
d’appartenance chez Delhaize car on se sentira soutenu par notre management.

En parlant de communication, quels sont les points forts que Delhaize doit mettre en avant
pour attirer et retenir les travailleurs ?
Dans le cas de young adult Delhaize. J’ai hâte de voir comment ils vont communiquer ça en
magasin. Car même les gens en magasin peuvent y participer selon les critères. Ils doivent
mettre la sustainability plus en avant. C’est pour ça qu’ils vont agrandir ça.

Quelles valeurs ou qualités a Delhaize en tant qu’employeur ?

Delhaize nous demande de mettre en avant le fait qu’on pense à nos collaborateurs. Avec le
projet boost. Ça n’a pas été spécialement communiqué. Si on fait le tour ici, ils l’auront entendu
par moi mais ne sauront l’expliquer. Ils ne pourront pas expliquer que Delhaize prend du temps
et qu’on a payé Mc Kinsey des milliers d’euros pour faire une enquête par rapport à ça et
maintenant Mc Kinsey est en train de nous aider pour faire ça au niveau national et pouvoir
recréer ce sentiment “Fier d’être un lion”. Ça il faut le communiquer et le marteler. Mc Kinsey
est là depuis avril et a fait l’enquête et maintenant le projet boost a commencé depuis un mois.
Et ce projet dure 3 mois. Mais ça doit être martelé. Pour les 150 ans, il y a eu les grèves au
moment des inscriptions donc malheureusement ce n’était pas le bon moment. Mais une relance
des 150 ans. Voilà ce qu’on va faire, c’est pour vous. Il faut le fêter, on est le plus vieux retailler
 LXXVII

au monde. Il faut mettre en avant nos bons projets et ne pas avoir peur de se remettre en
question. On a mis ça en place, ce n’était pas le bon projet, on se remet en question et on revient
avec des nouveaux projets.

Toujours cette idée de transparence ?

Vu qu’on est transparent et vu qu’on se remet en question. On implique la personne dans le
projet même si elle n’en fait pas spécialement partie et qu’elle doit simplement le faire. J’ai un
plan d’action que j’ai complètement raté les 6 premiers mois. Je l’ai communiqué à mes chefs
de rayons que ce n’était pas leur travail que je remettais en cause mais c’était mon plan d’action
et qu’on allait le changer et j’allais leur demander de faire autre chose. Je faisais mon mea culpa
par rapport à ça. Je leur ai demandé plus de rigueur et je leur ai dit que j’allais faire plus de
contrôles. Ils m’ont soutenu. J’ai avoué que c’était ma faute. Ce n’est pas un aveu de faiblesse
mais pour moi c’est de l’intelligence.

Au jour d’aujourd’hui, comment vous sentez vous chez Delhaize ?

Bien

Est-ce que ça a déjà été différent ? Est-ce que vous vous êtes toujours bien senti chez
Delhaize ?
Non en tant que implementation partner je l’étais pas du tout. Dû à la fonction, à cause de mon
boss qui me suivait à ce moment-là. Le N+1, le N+2 était juste parfait. Mais je n’étais pas du
tout soutenu et je ne voyais pas ce que j’apportais à la boite.
Je faisais ce que mon employeur me demandait de faire mais en faisant le strict minimum.

Si vous deviez donner un ou deux sentiments par rapport à Delhaize ?

Un peu de frustration mais du bien-être quand même. La frustration par rapport au peu de
changement réel mais ça avance vers le bon sens avec tous les projets qu’on met en place.
Egalement de la frustration par rapport à la non communication de ces projets. Et du bien-être
tout simplement parce que le salaire est confortable. On travaille beaucoup mais en tant que
store manager il y a beaucoup d’heures de présence car on doit montrer l’exemple. On doit
parfois fermer des magasins, parfois venir à 6h mais tout est compté comme heures de présence.
On fait entre 50-55h mais on a 10-15h/sem où on parle aux gens. C’est fatiguant mais c’est pas
du réel travail.
LXXVIII

Est-ce que vous estimez qu’il y a une cohérence entre ce que Delhaize communique comme
étant les avantages à travailler chez eux et le réel sur le terrain ?
Non pas du tout. Je ne comprends pas pourquoi on interviewe quelqu’un pour être store
manager et est recruté pour être adjoint. C’est incohérent. Il y a de la frustration dès le premier
jour. Il s’en va après 6 mois. On a investi du temps pour les formations. Il a descendu la
productivité dans les magasins car ils ont pris des heures de formations et donc a perdu
énormément d’argent avec une seule personne.
On ne prépare pas assez les candidats à ce qu’ils vont faire en magasin. Moi j’avais une
personne qui travaillait déjà depuis 8 mois dans les magasins donc j’avais posé des questions
et je suis venu avec une vision claire du boulot. Mais certaines personnes ne sont pas prévenues
lors de l’interview. Il faut quelqu’un qui puisse sans avoir peur de dire ce qu’il en est réellement
de leur futur job.
Dans certaines entreprises, ils demandent aux stores managers de recruter des stores managers,
des adjoints pour recruter des adjoints. Tout simplement car on est les meilleurs pour parler de
notre job et de les mettre en garde.

Selon vous qu’elle est l’image de Delhaize à l’extérieur ?

De moins en moins bonne. On a des clients fidèles qui resteront fidèles jusqu’au bout. Tout
comme Colruyt. Je suis persuadé que tout belge ayant un pouvoir d’achat vient chez Delhaize
au moins une fois par an. Tout simplement car on touche tout belge et qu’on a des produits que
la concurrence n’a pas. Mais on ne les garde pas à cause des problèmes de communication.

En tant qu’employeur uniquement, est-ce que vous pensez que les gens se disent que Delhaize
est un bon employeur ?
Les jeunes oui. Ils étaient tous enjoués pour faire le management game car il a une véritable
notoriété par rapport à ce que c’est. Donc réussir un management game c’est déjà une victoire.
Beaucoup l’ont fait et peu l’ont réussi. Ils doivent continuer là-dessus.
Qu’est-ce qui attire selon vous tous ces jeunes ?
La responsabilité d’être store management et la possibilité de travailler à l’international car on
le met assez bien en avant. Et d’avoir des responsabilités directement à la sortie de l’université.
 LXXIX

Est-ce que l’image que vous percevez de l’extérieur de Delhaize, a un impact par rapport à
votre sentiment par rapport à Delhaize ?
J’ai l’impression de bien avancer dans ma carrière de par les responsabilités que j’ai et que
Delhaize m’a données.

Et quand vous êtes confronté à des personnes qui ont des avis … ?
Non car malheureusement on communique sur nos défaites et non nos victoires. Cela n’a pas
d’impact sur mon sentiment par rapport à Delhaize.

Si vous deviez définir la valeur de Delhaize en tant qu’employeur, quel slogan choisiriez-
vous ?
La direction est là mais la vitesse ne l’est pas.
LXXX

CM2

Qu’est-ce qu’il est primordial, pour toi, qu’une entreprise offre à ses travailleurs en général ?
De la confiance, qui se traduit par une liberté dans les actions. C’est-à-dire, la liberté dans la
gestion de ses horaires, dans la gestion de son travail, pour moi c’est primordial parce qu’on se
sent beaucoup plus autonome. Je pense que ça aide à prendre aussi plus d’initiatives. Si on n’est
pas toujours opprimé par quelqu’un qui va dire « tu vas faire ça à telle heure, telle heure, telle
heure » … On n’a pas tous le même rythme, on n’a pas tous le même rythme de travail, pas
tous le même rythme biologique... je pense. Donc, c’est pour moi un atout de pouvoir
s’organiser en fonction de ses propres rythmes. Et voilà, d’aligner rythme de travail et rythme
biologique et d’être, du coup, plus efficace. Je veux dire, quelqu’un qui n’est pas du tout lève
tôt à qui on va demander d’être là à 7h ; il ne sera absolument pas efficace en réunion et
inversement. Donc, pour moi c’est le plus important : la liberté et la confiance.

Qu’est-ce qu’il est primordial qu’une entreprise t’offre, à toi ?

Pour moi, j’estime quand même … ben… le salaire. Un salaire, des avantages en nature parce
qu’on sous-estime trop souvent ces avantages. T’en a des gens qui vont dire « ouais, je vais
gagner beaucoup ! » mais si ça se trouve à côté y’a peut-être pas grand-chose et d’un autre coté
on peut gagner un salaire moyen mais avec beaucoup d’avantages en nature qui peuvent
vraiment aider au quotidien. Donc, ben non… heu , ok. Alors, primordial, c’est bien entendu
dans la rémunération. Ensuite, j’aurai dit reconnaissance mais ça ne fait pas partie des basics.
Heu… salaire, confiance. Ouais, liberté d’action quand même…allez, moi c’est important
qu’on puisse quand même faire jouer la créativité que je puisse apporter quelque chose, que je
ne dois pas juste un simple exécutant quoi. Une certaine liberté aussi ? Ouais, c’est ça. Ça
rejoint un petit peu ce que j’ai dit tout à l’heure mais la liberté, la liberté pour moi à mon avis
ce serait le numéro deux.

Qu’est-ce qui pourrait, à l’inverse, te faire quitter une entreprise ?

Le manque de perspective d’évolution. Des pratiques que je considèrerais comme injustes ou
en dehors d’un cadre éthique. Donc en dehors de tes valeurs ? Oui, c’est ça, tout à fait, en
dehors de mes valeurs. Et peut-être aussi, justement à contrario de ce que j’ai dit au premier
point, un cloisonnement total. Une aliénation dans mon travail. Là, ça, ça me ferait péter un
câble. (Rires) Si on me disait « non, heu, ça tu ne peux pas », si on me coupait à chaque fois
 LXXXI

l’herbe sous le pied, on m’empêchait de créer ou de penser, d’avoir des idées… Là ce serait
terrible pour moi. Voilà, ce serait le troisième point.

De quoi as-tu besoin dans un travail pour être satisfait ?

Ça se rapproche à la première question… ben, pour être satisfait, je, ben voilà, je dois… je dois
avoir une rémunération que je considère comme juste et suffisante par rapport à mes besoins.
Une liberté d’action et d’organisation. Organisation pour tout ce qui est ok, je gère mes horaires,
je gère mon travail chez moi ou au bureau ; et une liberté d’action : c’est-à-dire que, au bureau,
ben tiens j’ai envie de faire ça, j’ai envie de tester ça, j’ai envie de tester ça et c’est possible.
Donc, pour moi c’est la base quoi.

Est-ce que tu l’as chez Delhaize ?

Oui. Tout à fait. Pas 100 pourcents. Mais oui quand même. Rémunération, avantages en nature,
on a de quoi et très jeune en fait. Comme je te l’ai dit, je suis sorti il n’y a pas longtemps des
études, en fait. Il y a un an et demi. Et très vite, on nous met dans un processus d’apprentissage
qui à l’issue de ce processus, nous permet d’avoir un poste à responsabilités. Quand même gérer
50 personnes à 26 ans, ce n’est pas facile mais en même temps c’est super valorisant. On se dit,
j’ai des trucs à prouver, des choses à faire. Ça c’est une première chose. On a une liberté
d’action. On ne pointe pas. J’ai une liberté d’action. Là, je parle pour moi. Je travaille en binôme
avec le directeur. Je suis directeur adjoint. Ce n’est pas vraiment une pyramide hiérarchique.
On travaille vraiment en binôme. Et donc, voilà. Si j’ai des idées, lui il me laisse complètement
faire. Et inversement. Lui aussi à des idées. On est vraiment dans une bonne dynamique. Niveau
des horaires. On a plus ou moins des horaires de prévu. Mais je peux dire ce jour-là, je vais
plutôt faire le tard. Ou bien, prendre congé le samedi. On s’arrange. Là aussi, la liberté d’action
est totale. Et au niveau de la partie plus commerciale. On reçoit des lignes directrices de la
centrale. Comme pour les publicités par exemple. Et nous, notre travail c’est de les adapter en
fonction du local, du magasin. Donc on peut dire, cela je ne vais pas le mettre en avant, cela je
ne le commande pas. Ça, on va faire une grosse représentation. Donc, la liberté d’action est
quand même là. Et la création, la partie créative est là aussi. Donc pour l’instant, cela va. Tout
est là.

Par rapport, à la motivation réelle. De quoi as-tu besoin pour rentrer en action ?
Du feedback, du feedback. Je dirais, même pas positif. Mais du feed-back. Au sens large, cela
peut être positif ou du développement. Même parfois, un coup de gueule. J’ai besoin, j’ai
LXXXII

absolument besoin d’avoir ce retour-là. Quitte à m’engueuler avec quelqu’un. Je ne suis pas du
tout quelqu’un de rancunier. Mais je préfère cent fois mieux cela plutôt que de sentir, voilà il y
a un conflit mais de ne pas savoir comme le gérer. Le feedback, c’est vraiment ce qui va me
motiver. Je vais créer quelque chose, je vais lancer quelque chose, je serai content. Mais si la
personne ne me dit pas « Ah, on pourrait plutôt faire comme cela la prochaine fois ». Ou
« C’était bien ». Ou « Ce n’était pas bien ». Je ne vais pas recommencer. Je vais sans doute
peut-être me braquer. Donc pour ma motivation, le feedback. Et forcément lié au feedback, la
reconnaissance. Est-ce que tu l’as chez Delhaize ? Oui, mais pas toujours. Parce que Delhaize
est une entreprise culturellement… Cela a été pendant des années, une entreprise très
paternaliste. Donc familiale, c’était la famille. On faisait rentrer le frère. Les étudiants, c’étaient
les enfants du personnel. C’était très très familial. Donc la culture du feed-back était inexistante.
Les évaluations… « Je t’aime bien, donc c’est bon ». Il y a des gens qui ont monté des échelons.
Qui peut-être, le travail n’était pas là. D’autres qui ne le méritaient pas. D’autres qui l’on fait
mais il n’y avait pas de feed-back non plus. Il y a eu un changement de culture ou justement,
c’est une nouvelle génération d’employeurs. Où on est plus sensible à cela. On va en donner.
On va en avoir besoin. Et là, il y a eu un petit choc de générations. Il y a quelqu’un qui a toujours
travaillé comme cela et nous on arrive. On va lui dire « Ce serait bien que tu fasses comme
cela ». Et lui va dire « Mais attendez, on ne m’a jamais rien dit ». Voilà, chez Delhaize, ce n’est
pas facile. Et pour en revenir à moi. Au début avec le directeur ce n’était pas facile. Il était assez
fermé à tout cela. Mais juste par habitude. Pas par peur. Oui, il ne se posait pas la question de
le faire ? Oui c’est cela. C’est culturel. Et donc, c’est vraiment moi qui ait dû aller le chercher.
« A chaque réunion, on va se donner un point de feed-back positif. Un ou deux. Et un point de
feed-back de développement. Avec les chefs de rayons, c’est pareil. Je les vois, tous les mois.
Et tous les mois, je les oblige à me donner du développement parce qu’ils ne m’en donnent pas.
« Qu’est-ce que je pourrais faire mieux ? » Il ne m’en donne pas. Il y a cette barrière
hiérarchique qui les empêchent parfois. Donc il faut allez les chercher. Donc, oui, je l’ai. Le
feedback, je l’ai mais ce n’est pas naturel. Il faut aller le chercher. Mais le principal c’est que
je l’ai. Oui (Rires).

Au niveau de l’implication, de quoi as-tu besoin pour te sentir impliqué dans une entreprise ?
Reconnaissance, toujours. J’ai besoin de sentir malgré tout qu’il y a un problème, un
manquement que je pourrai résoudre. Un sentiment d’utilité. Oui, c’est cela, un sentiment
d’utilité. Je ne pourrais pas arriver dans une entreprise où tout va bien et me sentir impliqué. Et
 LXXXIII

ici, voilà, très concrètement. Je sentais qu’il y avait pas mal de besoins au niveau du magasin
et cela me pousse à m’impliquer davantage. Donc oui, le sentiment d’utilité. Et question par
rapport à Delhaize. Tu te sens impliqué ? Oui. Mais que par rapport au magasin ou bien par
rapport à l’entreprise en général ? C’est une bonne question. C’est une très bonne question,
parce que nous sommes vraiment un très grand groupe. Non, je dirais, par rapport à l’entreprise
en général. Quand même, parce que malgré tout, je suis conscient que ce qui va se passer dans
un magasin va impacter tout. Tout est lié quelque part. Si tu as des grèves à Bruxelles, le
magasin de Molenbeek va être impacté. S’il y a une intoxication alimentaire dans le brabant
Flamand, Morlanwelz va être impacté. Donc globalement, Delhaize.

De quoi, as-tu besoin pour t’identifier à l’entreprise ?

Là, clairement d’un accord entre mes valeurs et les valeurs de l’entreprise. Clairement. Est-ce
que c’est le cas, ici chez Delhaize ? Est-ce que tu te sens identifié à Delhaize ? Majoritairement,
oui. Mais pas à 100 %. Parce que cela reste quand même une entreprise de grande distribution.
Donc cela implique que l’on jette, qu’on gaspille, qu’on produit. Alors des fois cela me dérange.
Quand je vois toute la marchandise que l’on peut détruire. De la marchandise encore très bonne.
Donc là oui, il y a une dissonance cognitive. Je ressors mes cours de psychologie. Une
dissonance cognitive qui me pose des problèmes. Je suis le directeur adjoint et en même temps
celui qui est responsable de la sécurité alimentaire. Donc forcément, je passe dans les rayons et
je vois qu’un frigo n’est pas à la bonne température. Cela peut se jouer à un degré de différence.
Parfois à un degré de différence, on a passé un certain seuil et on doit jeter la marchandise. Je
vois la marchandise qui est là et je vois qu’il y a un degré de différence et je me dis, un degré,
ce n’est jamais qu’un degré. Allez et on va tout jeter pour un degré. Mais je dois le faire parce
qu’il y a un risque pour la santé et que c’est mon travail. Donc dans ces moments-là, c’est plus
difficile. Néanmoins, pour une entreprise de grande distribution, je suis quand même content
d’appartenir à Delhaize parce qu’on fournit toute une partie de nos démarques à une entreprise
de charité qui viennent régulièrement. Donc cela ce n’est pas jeté. Tout ce qu’on jette, en terme
de produit bien emballé est réutilisé pour nourrir nos cochons, etc… Donc, ce n’est pas jeté
complètement. Donc, il y a des solutions qui existent. On teste maintenant des produits sans
emballages, juste avec un code barre fait au laser. Donc oui, cela bouge. Je peux m’identifier à
Delhaize parce que c’est une entreprise qui va de l’avant et pour qui l’impact sociétal est
important. Mais par nature, une entreprise de grande distribution ne sera jamais parfaitement
durable. Et donc, est-ce que tu d’identifies facilement à Delhaize ? Quand même, oui. Oui parce
LXXXIV

qu’en plus, pour moi ce sont des produits de qualités. Ce n’est forcément pas objectif comme
réponse, c’est forcément très subjectif. J’ai toujours fait mes courses chez Delhaize. Mes
parents faisaient leur course chez Delhaize. Moi, je n’ai pas eu le temps de tester autre chose.
Mais oui, je suis fier de travailler chez Delhaize plutôt que chez Carrefour ou Lidl.

Si tu devais définir Delhaize en tant qu’employeur, que dirais-tu ?

J’essaye de trouver une métaphore. Moi je dirais, une vielle dame un peu prude mais cool quand
même. Je vais m’expliquer bien entendu. Une vieille dame parce que Delhaize est une ancienne
société qui met du temps à bouger, du temps à faire les choses. C’est très compliqué. Prude
parce que voilà, on fait les choses mais tout doucement. En tant qu’employeur les avancées sont
lentes, même au niveau du personnel. Tout est très lent. Mais plutôt cool parce que
honnêtement, on s’amuse. On s’amuse vraiment. On a des réunions de secteurs avec tous les
directeurs ensemble et les liens hiérarchiques sont assez simples. Mon chef, je le tutoie. Mon
personnel, je vais leur demander de me tutoyer. Il y a une proximité. Oui, une proximité. Et
vraiment, il y a de l’humour. Quand j’ai postulé chez Delhaize, cela m’a vraiment frappé.
J’avais aussi postulé ailleurs. Et chez les recruteurs de Delhaize, j’ai senti une différence totale.
Les gens souriants. On se posait des questions mais dans une décontraction totale. C’était une
discussion, on faisait des feintes, on rigolait. Je dirais qu’en terme d’employeur c’est vraiment
de la bonne volonté, une recherche de satisfaire ses employés. Comme je te l’ai dit, on quitte
un modèle paternaliste pour un modèle beaucoup plus… Ben Delhaize voilà, c’est une
multinationale, ce n’est pas une épicerie. On a des comptes à rendre, elle est cotée en bourse.
Mais voilà, il y a toujours une attention énorme sur les employés. Ce n’est pas facile, cela prend
du temps mais vraiment, on est bien chez Delhaize. On est bien chez cette Mamie un peu prude
mais super cool.

Tu disais que vous vous amusiez. Qu’est-ce qui fait que vous vous amusez ?
En fait, il y pas vraiment entre nous de concurrence. Delhaize fonctionne comme cela, tu as
différents magasins d’un même secteur. Par exemple du Hainaut : Marcinelle. Brabant wallon :
Morlanwelz, Binche. Tu as le secteur de Bruxelles. Chaque secteur a environ 10 magasins et il
n’y a pas vraiment de concurrence. C’est un peu positif, on se dit « tiens, je t’ai battu la semaine
passée… ». Mais, cela reste très positif et entre nous on ne se dit pas « Tiens, ce directeur je
vais l’empêcher d’arriver à son chiffre ». Il n’y a pas tout ce jeu malsain qu’on pourrait peut-
être rencontrer dans d’autres boîtes. Empêcher quelqu’un d’avoir une promotion. Au contraire,
 LXXXV

si on sait, on le fait. On le recommande. « Il a travaillé avec moi, franchement super ». Donc,

cela c’est une première chose parce que quand tu n’as pas de concurrence interne, c’est déjà
plus facile de s’amuser. Deuxièmement parce que tu as un bon mélange. Je ne sais pas si c’est
parce qu’on est dans le Hainaut. Je ne sais pas comment cela se passe en Flandre. Mais tu as un
bon mélange. Moitié des jeunes, l’autre moitié expérimentés, on va dire cela comme cela. Mais,
je ne sais pas comment le dire. On colle tous plus ou moins à un profil et on se complète
vraiment bien. Il n’y a pas de personnes vraiment carriéristes qui va essayer d’écraser les autres.
On est là et on fait notre taf, on essaye de s’aider les uns et les autres. Et franchement, on
s’amuse. On a un peu tous le même style, en tout cas dans le Hainaut, on a de l’humour. On se
fou un peu de la gueule des Flamands, des trucs, on aime bien profiter. Voilà, cela joue
énormément. Quand on a des réunions ailleurs, on se retrouve entre nous. On essaye aussi de
temps en temps de faire des teams buildings. De temps en temps, on se retrouve de manière
officieuse. Toutes les adjointes s’étaient retrouvées pour aller boire un verre et aller au cinéma.
Il y a des choses qui se font et le fait qu’il y ait des jeunes, on peut aussi de temps en temps
sortir avec ces jeunes-là. Cela crée des liens. Et des occasions de faire des formations. On a
énormément de formations. Enormément, parfois trop. Mais, cela permet aussi de se retrouver
en dehors du cadre habituel, avec des personnes que tu connais moins. De la centrale, parfois
pas du magasin, donc tu vois d’autres personnes et d’autres collègues. Des adjoints, tes
directeurs avec qui tu passes un bon moment en formation. Et je pense que cela aide aussi, parce
qu’on se connait très bien et que l’ambiance est bonne. Et s’est pour cela qu’on s’amuse. (Rires)
Ça va, je ne m’éparpille pas trop ? Non, c’est bien, cela amène d’autres idées. Du coup, il faut
juste que je suive un peu les questions.

C’est un peu difficile de cerner la différence. Mais qu’est-ce qui te permet d’identifier
Delhaize en tant qu’employeur ? Les caractéristiques de Delhaize en tant qu’employeur,
comment est-ce qu’on les communique ?
Et bien, c’est une bonne question. On aurait été Lidl, cela aurait été plus facile. Parce que je
trouve que Lidl est beaucoup plus présent au niveau des jeunes. Mais là, encore une nouvelle
fois, c’est très subjectif, au niveau des gens que Delhaize. Que ce soit à l’unif, il y a rarement
eu des gens de Delhaize qui étaient là « Ok, est-ce que cela vous intéresseraient de venir
travailler chez Delhaize ?» Même que ce soit au niveau télé ou radio, je sais que chez Lidl, on
fait énormément de bruit à ce niveau-là. Mais Delhaize, je dois t’avouer qu’avant de postuler
chez eux… Ben, c’est parce que j’ai travaillé en tant qu’étudiant que je me suis dit, ben oui
LXXXVI

chez Delhaize. Que je suis passé par une agence de recrutement qui mettait en lien Delhaize
avec les gens. Mais c’est difficile parce que je n’ai pas été en contact direct vraiment avec
l’entreprise. Donc, je ne saurai pas te répondre. Mais, c’est déjà une réponse en soi. Oui, c’est
vrai c’est déjà une réponse en soi.

Quels sont d’après toi les points forts que Delhaize doit mettre en avant pour retenir les
travailleurs ? Qu’est-ce qu’il doit communiquer ?
Retenir ou attirer ? Les deux.
Attirer, je dirai… L’idéal, c’est d’attirer un public jeune. Ben voilà, il y a du renouvellement à
faire. Un jeune cela peut être 30 ? 35 ans. On a besoin de gens qui voient les choses un peu
différemment et pas on fait les choses comme cela parce qu’on a tout le temps fait comme cela.
Donc, je pense qu’il faut cibler des jeunes universitaires. Des gens qui pensent différemment.
Bon là, c’est pour une fonction de cadre. Mais dans sa globalité, il faut intéresser les jeunes
quand même. Mais il y a besoin de plus de communication sur l’ambiance de travail, sur ces
valeurs qui sont justement l’humour. Parce que j’ai l’impression que l’on ne le ressent pas assez.
Franchement, moi je m’en suis rendu compte parce que j’étais devant cette dame-là. On devrait
plus jouer sur « Oui, on peut très bien travailler et se marrer en même temps ». Mais on devrait
davantage le communiquer. Pour moi, cela me semble important et faire un peu à la manière de
Lidl. Qu’on ressente une idée de défi. « Ok, on vous lance là-dedans, dans un programme, etc.
Est-ce que vous êtes prêt à relever le défi ? Quelque chose d’un peu plus challenging pour les
gens. Pas juste, il faut venir parce qu’on est super sympa. Un peu plus ce côté-là, cela me semble
essentiel. Mais communiquer aussi. « Qu’est-ce que cela veut dire de travailler chez
Delhaize ? » Il y a vraiment moyen, une fois qu’on est dedans d’avoir des perspectives
d’évolution. Pour moi, c’est un autre point aussi important quand on est chez Delhaize. Et c’est
vrai, une fois que tu es rentré. Tu peux très bien travailler en magasin ou en centrale. En centrale,
tu as de tout. Tu as IT ? RH, marketing, etc. Donc, cela se serait aussi pour retenir les
travailleurs, communiquer sur les perspectives d’évolution. Oui tout à fait. Autre chose pour
retenir aussi ? Pour retenir, je pense que les perspectives d’évolution c’est le plus important.
Allez, on est quand même dans une société… C’est dur parce que je dois faire une distinction
entre collaborateur et cadre parce que ce n’est pas la même chose. Cadre, ce sera beaucoup plus
facile de faire bouger dans une autre fonction. Collaborateur, ils vont faire assistant ou chef de
rayon. Ils peuvent monter plus haut. Mais c’est beaucoup plus rare. Las attentes, sont aussi
beaucoup plus élevées. Surtout maintenant. Avant tu pouvais avoir un collaborateur qui pouvait
 LXXXVII

monter. Tac, tac, tac, tac… Il pouvait commencer caissier et arriver assistant, puis chef de
rayon, puis directeur adjoint, puis directeur. Tac, tac, tac, tac… Maintenant, ce n’est presque
plus le cas. Donc pour pouvoir garder les collaborateurs, se seraient les perspectives d’évolution
et surtout les formations au sein de l’entreprise. Puisque pour beaucoup, je n’ai pas peur de le
dire. Ce sont des gens qui commencent par un CDD parce qu’ils ne savent pas trop quoi faire.
Ou bien, ils ont un diplôme mais ils n’ont pas vraiment trouvé de travail. Donc, ils se mettent
là en attendant. Et puis le CDD se passe bien. Et on finit avec un CDI. Et on reste chez Delhaize
parce qu’on a un CDI et qu’on est bien. Mais la motivation n’est plus forcément là, évidement.
Donc la formation, l’apprentissage qui permettrait une perspective d’évolution, ce sont deux
éléments qui bien sûr coïncident avec… (Appel) Excuse-moi. Donc ces deux éléments,
formation et perspectives d’évolution personnelle pour des collaborateurs, cela me semble
indispensable. Pour pas qu’il se dise « Oui, je suis bloqué ici, je n’ai pas vraiment de diplôme.
Si je quitte ici, je ne saurai rien faire » ça c’est pour la rétention. Et attirer, cela s’adresse plus
au cadre : jeune, challenge et aventure. On sous-estime vraiment les bienfaits de travailler dans
le retail, dans la grande distribution. Tu sais en sciences de gestion, on était tous là. Ouais, on
va travailler dans la finance, les big four, les banques, etc. Et en fin de compte, tu te retrouves
derrière un PC sans réel contact avec le terrain ou avec les clients. Et à partir d’un moment cela
peut te manquer. Tu te dis « Je n’ai pas d’action concrète ». Je ne sais pas ce que je fais
vraiment. C’est immatériel en fait. Travailler dans la grande distribution, cela te permet d’avoir
un contact avec les gens. Ce n’est pas toujours facile. Mais, cela permet d’avoir un contact
concret et de voir tes actions concrètes. Cela pour moi c’est assez important. Je ne sais pas
comment le communiquer. C’est, ok, j’agis et je suis utile. Et je vois les résultats presque
immédiatement. J’ai un client qui a un problème, je suis là pour lui, je résous son problème.
J’ai un collaborateur qui a un problème, je résous son problème. Cela c’est une chose
importante. On peut voir nos résultats concrets sur le terrain. Et deuxième chose, c’est très riche
parce qu’en fin de compte, on a du marketing, du commerce, du merchandising, du management
humain, beaucoup. Pour 50 personnes il faut. On a une partie finance, on a aussi une partie
analytique avec beaucoup de rapports. Une partie un peu plus fun avec l’organisation de soirée
avec des gens comme des food trucks, des dégustations. Donc c’est très riche. Donc là aussi on
pourrait insister sur c’est quoi travailler dans le retail. C’est un contact avec les clients, un
contact avec les gens, des actions concrètes, des résultats concrets et un travail riche et varié.
Cela pourrait être intéressant. Cela donne envie. Allez, j’ai des contrats qui justement traîne ici.
(Rires) Et ce qui est bien aussi, pour l’instant je trouve en tant qu’employeur, il recherche. J’ai
LXXXVIII

l’impression encore une fois, très subjectif. J’ai l’impression qu’il recherche un type de profil
pas technique mais humain. Donc, on ne se ressemble pas du tout dans nos formations. Il y a
une fille ici qui sort de bio ingénieur, de Gembloux. Il y en a qui ont fait du droit, il y en a une
qui est juriste, qui est maintenant candidate directrice. Donc, on a tous des formations
différentes. Mais en terme de caractère, on se ressemblent, en tout cas en Wallonie voilà. Avec
pas mal d’autodérision aussi. On a envie d’avancer etc. Mais, j’ai l’impression que Delhaize
recherche plus un type de profil basé sur des valeurs : humour, détermination, l’ambition, etc...
Je ne sais pas si tu connais les valeurs de Delhaize par rapport à cela. Oui. Peu importe en fin
de compte ton diplôme de base, ce n’est pas mal non plus. Parce que cela peut permettre à des
gens qui se sont peut-être fait un diplôme. Qui sont sorti des études et ils se rendent comptent
que ce n’est peut-être pas ce qu’ils veulent où ils sont un peu déçus par ce qu’ils font et s’ils
ont la capacité et l’envie de faire du commerce et d’avoir ce contact avec le client. Cela reste
possible. Ce n’est pas un monde fermé, que du contraire. Cela peut-être aussi un élément
intéressant pour les gens. Le retail est ouvert à tout type de diplôme, on va dire. Pas tout type
de profil mais tout type de diplôme.

Comment est-ce que tu te sens chez Delhaize aujourd’hui ?

Pour l’instant, bien. Mais cela ne fait qu’un an et demi. Donc quelque part, je pense qu’on vit
vraiment le dessous de l’iceberg. Mais bien. Mes attentes, comme je te l’ai dit dans le début de
l’interview sont respectées. Le seul point qui me fait peur aujourd’hui, ce sont les perspectives
d’évolution. Non pas perspectives d’évolution mais le temps que je vais mettre avant de passer
à l’étape suivante. Donc moi pour faire une parenthèse, je suis rentré comme candidat directeur
et alors candidat directeur c’est un parcours de 18 mois pendant lesquels tu fais tous les rayons
de base, tu fais la caisse. Puis tu as des missions en tant que chef de rayon. Directeur adjoint
pendant tout un moment et après à la fin, on te donne un magasin. Et puis, ils se sont rendu
compte que tu avais beaucoup de jeunes qui sortait de l’école et que c’était peut-être un peu tôt
pour les lancer comme Store Manager directement. Avoir la responsabilité d’un magasin, la
responsabilité finale. Donc, ils m’ont proposé : Tiens, tu as le choix soit tu restes candidat
directeur pendant un peu plus longtemps, sans rentrer dans du concret. Soit on te nomme adjoint
dans un magasin pour quelques mois et on voit comment cela se passe. Donc moi, j’ai choisi
cette option-là, directeur adjoint parce que c’est ce qui est important pour moi, faire du concret.
Travailler des problèmes de fond de A à Z. Là où je pourrais perdre ma motivation c’est si au-
delà de 6 mois, je ne sens pas qu’il y ait d’évolution. Si on me dit, encore 6 mois, tu vas te faire
 LXXXIX

des épaules. Si je sens que cela devient trop long alors là, ils vont me perdre. Tu verrais cela
comme une violation du contrat ? On peut dire cela comme cela. Je vais dire oui et non, parce
que j’ai choisi. Mais je suis rentré comme candidat directeur quand même. C’est mon objectif
personnel. C’est un peu con, ce que je vais dire. Si je suis directeur, alors j’ai atteint mon objectif
et ok, je peux partir. Mais si je sens que je ne peux pas le réaliser en un nombre de mois bien
défini, alors je risque de perdre ma motivation ? Mais pour l’instant, ce n’est pas du tout le cas.

As-tu déjà durant ta durée d’un an et demi, songé à quitter l’entreprise ?

Oui. A quel moment ? Au moment où ils m’ont proposé. A ce moment-là, on a des attentes.
Cela ne faisait pas encore 18 mois. Mais bon après un an, souvent on est un peu régulier. Et
quand on m’a dit, ce serait bien que quand même tu te fasses un peu plus tes armes dans un
magasin concrètement. Je me suis dit, « merde, on se fou un peu de ma gueule ». C’est après
que tu réfléchis un minimum et que tu as quand même ma maturité de te dire : « Ben non, c’est
pour mon bien, cela va me permettre de me développer, donc ok ». Tu as un moment où tu te
dis : « Est-ce que c’est vraiment cela que je veux faire ? » Je vais peut-être changer trouver un
autre truc, où on me propose quelque chose de concret. C’est à ce moment-là. Et je suis arrivé
ici. Et je me plais vraiment bien dans mon métier pour l’instant. Donc, tu n’as plus l’intention
de quitter l’entreprise ? Où pas tout de suite ? Non, non. Pas tout de suite. Mais même après,
je le redirai encore. Mais autour de moi, j’ai beaucoup de gens qui ne sont pas heureux dans ce
qu’ils font et cela forcément cela fait peur. Moi, je suis heureux dans ce que je fais et je n’ai
pas envie de partir d’ici. Mais dans 6 mois, ils pourraient me perdre et je pourrais perdre ma
motivation. Peut-être, changer de service mais rester chez Delhaize.
Qu’est-ce qui te rend fidèle à Delhaize ?
Cette mentalité pour moi positive. Pas compétitrice, pas malsaine du tout, comme entreprise.
Justement le fait qu’on peut bouger partout. Et qu’on reste assez libre de ce qu’on fait. Et que
voilà, on y croit. La grande distribution, tu fais partie de la vie des gens au quotidien, tu peux
dire moi j’ai envie de faire un assortiment sans gluten. Tu vas agrandir le rayon végétarien parce
que pour moi c’est important, tu peux le faire. Ce n’est pas facile mais tu peux le faire, c’est
possible quoi. Des entreprises du retail, et bien je trouve c’est une de celle qui est le plus en
avance en ce qui concerne la durabilité et l’impact sociétal. Donc cela joue.

Quels sentiments tu as par rapport à Delhaize ?

Je dois en trouver un. Tu peux en dire plusieurs si tu en as plusieurs qui viennent. Ben un
sentiment, pour l’instant confiance malgré tout. Parce que quelque part quand ils m’ont dit,
XC

vous avez le choix. Ils ne sont jamais obligés de le faire. Ils peuvent très bien se dire, lui on n’y
croit pas. On va lui mettre un magasin bien difficile, bien dégueulasse et il ne va pas s’en sortir
et on va s’en débarrasser. Et ce n’est pas le cas, ils ont été très francs. Ils m’ont dit « Ecoute, on
peut comprendre, on peut comprendre tout à fait que ça ne t’aille pas. Voilà mais, nous on croit
en toi et voilà on fait vraiment ça pour ton bien parce que voilà, parce que ce serait mieux pour
toi. Et vraiment je ressens cette confiance, ouais cette heu… enfin j’ai confiance en eux et eux
ont confiance en moi. Et voilà on a donc le district manager (donc le chef des directeurs, on va
dire), on a également une DRH qui fonctionnent en binôme et ils sont vraiment à notre écoute,
ils sont vraiment avec nous. Si on a un souci on peut s’adresser à eux. Donc, mon sentiment, je
dirais c’est la confiance. Je sais que je pourrais leur dire, heu, je pourrais même leur en parler
si jamais un jour je veux quitter l’entreprise. Je leur dirais « Ecoutez, je ne me sens pas très bien
ici » et je sais qu’ils m’écouteraient, qu’ils chercheraient à trouver des … qu’on chercherait à
trouver des solutions ensemble. Donc, heu, ouais non je dirais la confiance. La confiance, ouais.

Qu’est-ce que ça représente pour toi de travailler chez Delhaize ?

Bah, c’est pour être acteur dans le quotidien des gens. Dans la vie de tous les jours de milliers
de personnes. D’être acteur aussi beh, dans… quand même un peu dans le monde parce que,
allez, on va dire ce qu’on veut, les grandes multinationales comme Delhaize ont un impact, bien
entendu. Si du jour au lendemain, les grands directeurs décidaient de faire que des emballages
plastique pour tout… beh… on serait vraiment dans la merde, quand même ! Donc, heu, non
ouais, c’est le fait d’avoir un impact quand même. Voilà, changer les choses directement dans
la vie des gens. C’est beau hein… Allez chercher un violon ! (rires)

Qu’est-ce qui t’a poussé à venir travailler chez Delhaize ?

Tu m’as dit que tu avais travaillé en tant qu’étudiant, déjà. Ouais, alors, ouais, donc, heu, tout
d’abord comme étudiant et puis, j’avais travaillé dans pas mal d’endroits différents… J’aimais
bien changer chaque année, j’ai fait aussi d’autres magasins. Et, encore une fois, bah voilà, j’ai
senti que… j’ai eu des mauvaises expériences et chez Delhaize, pas du tout ! Je me suis
vraiment senti bien. Ils considéraient les étudiants vraiment comme des employés et pas des
petits kets qui ne savent rien faire, comme j’ai eu dans un autre magasin. C’était… je pense
c’était Spar où on était… on était vraiment traité comme des moins que rien. Donc voilà, chez
Delhaize c’était une des premières expériences positives. Et ensuite la FUCAM est juste à côté
du Delhaize de Mons donc, heu, voilà quand on avait des travaux en marketing, des analyses
 XCI

de tout ce qui est marchandising ou des analyses dans des cours de distribution beh, on allait au
Delhaize faire nos petites analyses. On demandait au directeur « Tiens, est-ce qu’on peut
prendre des photos des rayons ? » etc. Donc ça joue, ça joue, on a quand même ce contact avec
l’entreprise. Je fais mes courses là-bas, mes parents font leurs courses là-bas. Là aussi, ça joue,
bien entendu. Et, en fait, en sortant des études je cherchais un travail dans le retail. Parce que
j’ai un ami qui travaillait chez Lidl justement et qui m’avais dit « ben oui, allez, viens, postule
chez Lidl ». Donc, j’avais fait toutes les étapes, j’étais arrivé à la toute fin, et c’était un weekend
de recrutement. C’était super, le weekend était vraiment super. Plein d’épreuves, pleins de truc
et, franchement, une fois que tu as fait ça t’es rodé pour tous les entretiens de ta vie parce que
c’est deux jours intenses. Mais vraiment, j’ai senti que l’ambiance, c’était très particulier.
C’était, genre, très sûrs d’eux, très… je ne sais pas, ça passait pas. En tout cas ça correspondait
pas à … ça ne me correspondait pas. Néanmoins, j’avais aimé l’approche dans la grande
distribution et donc, j’ai cherché et là je suis arrivé dans une agence de recrutement qui me
demande un petit peu, voilà, on est en entretien préliminaire : « Tiens, qu’est-ce que vous
recherchez ? », que leur donne un petit peu mes attentes en fonction du job que j’attends. Et là
je dis « la grande distribution, ça m’intéresse quand même» et « Justement, on aurait un
entreprise (Delhaize), qui pourrait correspondre ». Et, en fait, j’avais déjà regardé… j’avais déjà
vu Delhaize sur un site. C’était sur Linkedin, j’étais tombé dessus, je trouvais les quatre valeurs
et, ce qui m’avait frappé c’était justement « humour ». C’était la seule entreprise jusqu’à
maintenant qui mettait dans ses valeurs principales « humour ». Mais… donc j’avais trouvé ça
sympa mais je n’ai pas trouvé d’offre qui m’intéressait. Donc, avec cette agence de recrutement,
je dis « beh, ça tombe bien, justement, j’avais déjà regardé Delhaize mais, voilà, sans creuser
plus loin… » Et donc, c’est comme à ça que c’est arrivé, quoi. Ils ont dit « ok, on va vous mettre
en relation ». J’ai fait les entretiens, etc. Et voilà, ça s’est bien passé. Donc, voilà, j’étais pas
complètement inconnu à … par rapport à l’entreprise mais ça s’est fait comme ça. Mais je ne
me suis pas dit « ok, je veux postuler chez Delhaize maintenant. Euh… tac tac tac, oui,
bonjour… C’était un peu particulier. »

Est-ce que tu as vraiment retrouvé ça sur le terrain par la suite ? Ou est-ce que tu t’es dit
« eh bien, je suis venu pour ça, mais… » ?

Non, tout à fait, tout à fait. Ce qui s’est passé pendant l’entretien, c’est vraiment donc ce
sentiment d’être, ben voilà, écouté, utile… et, en même temps, tu sens qu’ils donnent vraiment
la chance aux jeunes, quoi. Beh, je le retrouve totalement, vraiment totalement, sur le terrain.
XCII

Comme je t’ai dit, l’humour, bien sûr. Ouais, complètement. Et t’as toute cette partie aussi que
je t’ai dit, formation et développement personnel qui assez développée aussi, chez Delhaize. Ça
me correspond tout à fait. J’adore, moi, j’adore ça. Donc, ouais, complètement.

Quelle est l’image, selon toi, de Delhaize à l’extérieur ?

C’est une entreprise chère. Que c’est cher. Non…. En tant qu’employeur ? Tu peux dire les
deux, hein. Aux yeux des clients c’est une entreprise … c’est de qualité mais, c’est cher. Ils
vont dire ça. Delhaize, c’est « ouais, c’est bien, c’est bon mais c’est cher. ». En tant
qu’employeur, c’est une bonne question, en fait ! Parce que… j’ai l’impression, tu sais, les
entreprises comme ça, les magasins, on a du mal à les voir en tant qu’employeurs, justement.
Tu vois, on ne se dit pas « tiens, je vais allez travailler chez Carrefour. ». Pour moi c’est un
magasin, ce n’est pas là que je vais aller travailler. C’est un petit peu comme si les deux idées
étaient mélangées. Donc, ça revient à la question de tout à l’heure. Je n’ai pas su bien te
répondre, malheureusement, ici ça va être la même chose. À l’extérieur, c’est vu comment ?
Pff… peut-être par les plus anciennes générations, ceux qui ont connu des gens qui travaillaient
chez Delhaize (donc, toujours dans cette culture paternaliste), là, c’était, bah, c’était la famille
quoi. Donc très positif, c’était très bien. Une fois qu’on rentrait chez Delhaize, on restait chez
Delhaize et on était bien pour toute sa vie, quoi. Sa carrière était faite. Maintenant, je pense que
c’est différent. Je pense que ça change malgré tout et que, vu de l’extérieur, Delhaize est un
employeur sélectif. On est plus très ouvert en tout cas. Pas très ouvert du tout d’ailleurs parce
qu’on fonctionne maintenant avec des normes d’heures à respecter. Donc, on n’engage plus
comme avant. Avant, on ne regardait pas, l’entreprise avait de l’argent, on s’en foutait. T’avais
pas de concurrence comme maintenant. Allez, on engage, on prend des étudiants à tout va…
On s’en fout. C’est plus le cas étant donné que, c’est ce que je disais tantôt, vu que c’est une
multinationale, on rend des comptes à des actionnaires. Et donc, heu, je pense que c’est une
entreprise malgré tout, en tout cas au niveau magasin, collaborateurs, assez fermée. C’est dur
d’avoir un CDI chez Delhaize, c’est très dur. C’est dur d’entrer comme étudiant si tu n’es pas
de la famille de machin, c’est dur. Donc je pense que c’est vu comme ça maintenant.
Maintenant, pour la partie plus, on va dire « cadre », donc direction ou travail à la centrale, ben
là je pense que c’est, voilà comme je t’ai dit tout à l’heure, on ne conçoit pas vraiment d’aller
travailler chez Delhaize. On n’y pense pas en fait. C’est pour ça, ce que je te disais, tu sais, en
sortant de l’univ, beaucoup disent « ouais les banques, tout ça » parce qu’on ne se dit pas
« Tiens, la grande distribution ».
 XCIII

Donc, il y a quand même un manque de vision de Delhaize en tant qu’employeur ?

Ouais, tout à fait. Plus pour les fonctions de cadres, etc. Ouais.

Est-ce que la façon dont on perçoit Delhaize à l’extérieur ça peut avoir un impact sur ta
vision, enfin, ta relation à Delhaize ?Si, par exemple… je… euh.. oui, toi ça fait un an et
demi …Est-ce que, par exemple, t’as croisé des gens qui ont dit « ah, Delhaize, ils virent des
gens, heu… »

Ouais, ouais, ouais. Ouais. C’est une bonne question. Je suis arrivé juste après, vraiment juste
après. Néanmoins, la période de changement était toujours là et y’a encore énormément de
changements en ce moment. C’est pas terminé en fait. Le plan de transformations n’était qu’une
étape vers là où on veut aller et… parce qu’il y eu a aussi la fusion donc, avec Ahold, un gros
groupe, et les changements ne sont toujours pas terminés. Donc, je fais partie intégrante de cette
fonction-là. Sans connaitre Delhaize, j’aurais pu, heu… sans être à l’intérieur, pardon, voir
l’événement de l’intérieur, côté aussi direction, j’aurai pu me dire « Mais enfin, c’est quand
même pas croyable… Ils virent des gens ainsi, etc. » Mais quand tu es à l’intérieur, tu te rend
compte quand même que c’est nécessaire. C’était nécessaire. Et que, que y’a pas mal quand
même de choses assez aberrantes, tu sais des grèves qui se sont passées… Tu sais pourquoi
elles se sont passées, tu te dis « Mais, les gens sont fous ! ». Je ne vais pas rentrer dans les
détails, dans les exemples… Tu te dis « beh, il n’y avait pas de raison de faire grève, il n’y avait
absolument pas de raison de faire grève. » et tu te rends compte aussi qu’il y a des gens (dont
les syndicats) qui ne sont pas toujours là pour défendre les intérêts collectifs, plus pour leur
intérêt personnel. Pas tous hein, pas tout le temps non plus… Mais bon, ça, c’est la réalité.
Donc, quand tu es de l’intérieur, tu te rends compte de choses et tu te dis « ben non, le
changement était nécessaire et ce qui s’est passé, c’était nécessaire. ». Et on aurait pu encore
virer beaucoup plus de gens, c’est ça qui est terrible. Je sais que, à la base, y’avait beaucoup
plus de magasins concernés, beaucoup plus de gens. Y’a eu des négociations et, pour finir,
l’impact a été beaucoup moindre que ce qui était prévu. Donc, pour en revenir à ce que tu disais,
ce que pensent les autres n’influence pas vraiment étant donné que, ben voilà moi, je sais mieux
qu’eux ce qui se passe chez Delhaize. Je suis là de l’intérieur. C’est chiant parce que quand tu
as quelqu’un qui te dit « hé quoi, tu vas encore fermer… t’es ouvert demain ou quoi ? » Ben
oui, c’est chiant mais, toi tu sais ce qui se passe et tu sais que, ouais, c’est nécessaire. Je pense,
le problème pourrait arriver, là où j’aurais du mal, c’est si, effectivement, je me rends compte
XCIV

que la direction est en faute ou qu’on a quelque chose qui, encore une fois, qui ne correspond
pas à mes valeurs et que ça a des répercutions à l’extérieur et que, voilà, là ça revienne. Mais
pour l’instant, de ce que je vis à l’intérieur, moi je suis d’accord avec ce qui s’est passé et
j’adhère à ça. Donc, … Donc ça n’a pas d’influence, euh…ok. Bon, par contre, c’est toujours
chiant quand quelqu’un dit « Delhaize ? Pfff… C’est cher ! » (rires). Ça revient toujours sur le
tapis et vu que j’ai un ami qui travaille chez Colruyt, évidemment, chaque fois qu’on est à
deux… Donc, euh… mais bon, voilà, après ça c’est… J’en joue quoi. Je pense que j’aurais plus
de mal si j’étais pianiste dans un bordel, enfin, tu vois, ce serait plus compliqué ! Ce serait plus
compliquer à assumer ! Delhaize, ça va, c’est bien. Ben, quand on regarde, par rapport à la
qualité de la marque basique Delhaize, quand toi t’achètes ça ou quand t’achètes Colruyt…
pour moi, y’a pas photo quoi ! Si tu fais tes courses intelligemment chez Delhaize, ce n’est pas
plus cher qu’ailleurs. Hé ben c’est exactement ce que je dis à tout le monde ! Mais, c’est
terrible, c’est terrible parce que, encore une fois la perception (donc quelque chose
d’absolument primordial en marketing), mais c’est vraiment ça. C’est, encore une fois, une
autre métaphore, là c’est mon chef donc…désolé, c’est comme si une ancienne euh… attends,
comment il dit ça ? Ouais, une fille de joie qui serait devenue sage ou parce que voilà… une
fille de joie qui, allez, pendant ses années aurait une mauvaise réputation, qui après devient très
calme mais qui garde sa réputation pendant longtemps. C’est la même chose ici. C’est vrai que
pendant tout un moment, Delhaize, c’était cher. Ben, oui, c’était plus cher, un peu plus cher de
Colruyt, qu’Aldi, etc. Comme tu dis, en fin de compte, pas vraiment parce que y’a plein
d’articles où la qualité est là, bien bien supérieure aux autres, qui coûteraient moins cher que
les marques nationales. Mais les gens sont attachés aux marques nationales et ne comprennent
pas, ne saisissent pas ça. Là, on sort un petit peu… Mais tout à fait, tout à fait.

Dernière question : Si tu dois définir Delhaize en tant qu’employeur, quel slogan tu

choisirais ?

« Venez, on est cools ! » (rires). Heu… un slogan ? Donc, si je dois définir Delhaize en tant
qu’employeur, quel slogan je choisirais ? Pas facile, hein, comme question ! Heu… « Un travail
riche, varié, avec beaucoup de liberté et le tout dans… dans de l’amusement. C’est ce qui vous
attends chez Delhaize. » Ça va. Je vais soumettre. Si jamais, t’auras les droits… (rires).

Donc, toi tu es directement rentré en tant que candidat directeur, depuis un an et demi…Et
alors est-ce que je peux avoir ta date de naissance ? Ouais. Le 17 janvier 1991. Ok. Super.
 XCV

Ben, j’ai tout comme ça ! Cool. Merci beaucoup d’avoir répondu à mes questions ! Ben de rien,
de rien. C’est normal, je sais ce que c’est aussi, surtout en RH, je trouve, c’est particulièrement
compliqué parce que les RH…
XCVI

CS3

Votre nom je l'ai, votre fonction c'est corporate tax manager c'est bien ça ?

Oui oui

Vous pouvez m'en dire en peux plus s’il-vous-plaît ?

Oui, en fait je m'occupe de toutes les déclarations fiscales en Belgique et au Luxembourg, de

toute l'optimisation fiscale qui touche à l'impôt de la société en fait.

D’accord et vous travaillez depuis combien de temps chez Delhaize ?

Depuis décembre passé

D'accord, et alors votre date de naissance ?

Alors, c'est le 12 juillet 1978

Bon anniversaire en retard !

Ah ben écoutez merci

Si l'on sort de chez Delhaize, qu'est-ce qui pour vous est primordial qu'une entreprise offre
à ses travailleurs ? C'est-à-dire bénéfices fonctionnels, économiques, psychologiques...

En gros c'est la qualité du travail, dans le sens où c'est la qualité des projets qui est pour moi le
principal moteur dans une fonction donc c'est : projets intéressants, challenging. Ça c'est le
point numéro 1, bon il y a aussi les possibilités d'évolution. j'apporte également
personnellement beaucoup d'importance à la qualité de mon management. C'est toujours très
important de pouvoir m'identifier ou au moins me dire "voilà mon manager c'est une bête" quoi.
C'est très important quoi.

Et donc c'est quoi qui fait le bon management ?

Ben de un c'est d'un point de vue RH, management RH et aussi d'un point de vue technique
parce que bon on travaille dans un domaine très technique.

Les compétences ?

Exactement oui oui

D’accord, et au niveau humain qu'est ce qui...

Ben au niveau humain je t'avouerai que je suis un peu seul dans ma fonction, enfin on est une
 XCVII

petite équipe mais je suis souvent seul. Je suis entre ici et Anderlecht et parfois à Amsterdam.
Mais oui je pense que d'un point de vue humain les relations sont très importantes, avoir un
contact ouvert et cordial et honnête c'est important.

D'accord, et qu'est-ce qui est primordial qu'une entreprise vous offre à vous ?

Possibilité d'évolution !

Qu'est-ce qui a l'inverse pourrait vous faire quitter une entreprise en général ?

Ben justement c'est de un de ne plus avoir de challenge au niveau des projets sinon j'ai
l'impression de tourner en rond. Ouais challenge principalement. Et puis être bloqué niveau
évolution.

D'accord et de quoi avez-vous besoin pour être satisfait dans une entreprise ?

Euh pas grand-chose en fait j'ai besoin d'être indépendant.

Indépendant donc, qu'on vous laisse libre d'organiser votre travail ?

Ouais exactement. C'est exactement ce qu'il me faut parce que et ma boss, mes collègues et
moi, on est tous très indépendants. Exactement, on se fait confiance, il y a une liberté d'action.

D'accord. De quoi avez-vous besoin pour être motivé ?

Aha!? Ben toujours le challenge !

Et vous l'avez ici chez Delhaize ?

Ah oui ça pour le coup !

De quoi avez-vous besoin pour vous sentir impliqué dans une entreprise ?

J'ai envie de dire, pas vraiment m'identifier à la marque mais à l'entreprise d'un point de vue
des valeurs.

Et c'est le cas chez Delhaize ?

Oui jusqu'à présent.

Est-ce que ça été différent ? Enfin vous n'êtes pas là depuis très très longtemps mais est-ce
que …

Je n'ai pas connu la transition Delhaize à Ahold-Delhaize. Moi mon N+2 est en Hollande donc
je dépends plus de la Hollande que de la Belgique. Je vois quand même qu'il y a ces deux façons
de penser différentes, je crois aussi que ce sont deux sociétés différentes qui sont en train de se
XCVIII

mettre ensemble. Les deux mentalités sont différentes mais je ne crois pas qu'il y en ait une
meilleure que l'autre ou une moins bien que l'autre, je pense que chacune ont leurs qualités et
leurs défauts.

Pour vous identifier à une entreprise, vous avez besoin qu'elle mette quoi en avant ?

Je vais vous dire franchement je m'identifie rarement à mon entreprise.

Ah oui ?

C'est une partie de ma vie, c'est mon boulot mais voilà à côté j'ai autre chose. Je n'ai pas besoin
de m'identifier à mon entreprise quoi. C'est juste quand je ne suis pas d'accord avec ce que
l'entreprise fait, là je me permets de l'exprimer mais je n'ai pas spécialement besoin de
m'identifier à une marque ou à une entreprise.

Ok. Et dans votre carrière est-ce que ça vous est arrivé ?

Non jamais. C'est pour ça que j'ai dit que c'était d'un point de vue plus généraliste, j'ai travaillé
chez Ernst & Young c'était chouette et tout mais je ne me suis pas identifié. Après j'ai travaillé
dans une banque, pareillement. Je ne m'identifie pas à mon employeur, je m'identifie plutôt à
ma fonction et à ce que je fais dans l'entreprise.

Est-ce que vous avez l'intention de quitter l’entreprise ?

Non pas du tout.

Déjà de un, mais jusqu'à présent je suis très content. Je ne pensais pas, enfin j'ai quand même
38 ans, encore d'apprendre autant d'une fonction et d'un boulot.

Donc le fait que ça vous apporte aussi beaucoup, vous rend fidèle à l’entreprise ?

Oui dans ce sens-là oui mais c'est plus fidèle aux projets et fidèle à ma hiérarchie qui me
transmet des projets intéressants. C'est de par la marque, mais il faut savoir que nous on a pas
vraiment de rapport avec le business en tant que tel donc on fait vraiment partie du département
financier donc c'est les chiffres et voilà ça serait Delhaize, Carrefour ou quoi ou qu'est-ce je
pense qu'il n'y a pas encore trop d'implications au niveau brand.

D'accord

Enfin on est content de travailler pour Delhaize mais je pense que l'identification est moins
proche à mon avis que les gens qui sont au business quoi.

Comment est-ce que vous définiriez Delhaize en tant qu'employeur ?

 XCIX

Pour moi jusqu'à présent ça se passe très bien, il n'y a pas de …

Et si vous deviez donner des adjectifs ?

Des adjectifs ! C'est une bonne question, je ne sais pas …

Ça peut ne pas être que pour vous, ça peut être aussi de ce que vous voyez pour vos collègues.

Pour moi c'est un peu archétype. Les gens aiment bien se plaindre mais je crois qu'on est très
bien lotis ici chez Delhaize.

Qu'est-ce qui permet selon vous, aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur, d'identifier Delhaize
comme un employeur ? Oui c'est la question difficile où tout le monde me regarde comme
ça !

Qu'est-ce que tu entends...

Ben au niveau, qu'est-ce qu'elle communique ? Qu'est-ce qui permet de dire : ok, ben moi je
sais dire que Delhaize agit plutôt comme ça en tant qu'employeur.

Ecoute, moi je n'ai pas vraiment beaucoup de communications car je suis beaucoup à
Anderlecht donc c'est un bureau beaucoup plus petit et il y a moins de communications qu'à
Osseghem mais je vois que tu as les écrans un peu partout qui communiquent un peu sur tout
ce que Delhaize fait que ça soit au niveau social, au niveau des employés etc. Mais oui il y a
beaucoup de communications internes. D'ailleurs vu que tu m'en parles je viens de recevoir un
mail interne. Donc ça communique pas mal ouais ! Mais c'est une communication générale
mais on n’est pas vite perdu dans l'organisation, on comprend vite parce que ça communique
bien.

Et selon vous, quels sont les attraits que Delhaize peut mettre en avant que pour retenir ses
travailleurs ?

Ah ! Ça c'est une bonne question. Dans ce cas-là, c'est la marque c'est-à-dire que voilà c'est
historique c'est, pour moi, la marque la plus connue en Belgique.

Donc l'histoire qu'il y a derrière…

Toute l'histoire qu'il y a derrière et je crois, bon ça ne m'impacte que moi mais je trouve qu'ils
traitent très bien leurs employés en fait. Je n'ai pas à me plaindre.

Et qu'est-ce qui vous permet de dire qu'ils les traitent bien ?

Ben parce que moi j'ai un bon package, j'ai des bons horaires, j'ai une chouette hiérarchie mais
C

vous allez parler à d'autres personnes qui vont vous dire " ah non c'est horrible, machin, on est
traités comme des esclaves". Et de nouveau, c'est l'aspect supermarché et l'aspect back office.
En back Office, enfin dans mon domaine je trouve que c'est super je suis très content d'être ici.
Par contre, j’entends d'autres personnes qui se plaignent au niveau supermarché.

Comment est-ce que vous vous sentez aujourd'hui chez Delhaize ?

Très bien.

Et qu'est-ce que ça représente pour vous de travailler chez Delhaize ?

Qu'est-ce que ça représente pour moi ? Ben je suis assez fier ouais !

Oui, une fierté. Et vous savez d'où peut venir cette fierté ?

Ben déjà, oui de travailler dans une multinationale c'est toujours valorisant. Dans la position où
je suis oui c'est ça, c'est l'aspect multinational, aspect marque reconnue…

Donc le fait que ça soit reconnu à l'extérieur, que ça ait une bonne image à l'extérieur ça
impacte aussi ?

Oui, je pense que c'est toujours pour n'importe quel employé c'est valorisant de travailler pour
une marque reconnue et aussi importante que Delhaize par exemple.

Qu'est-ce qui vous a poussé à venir travailler chez Delhaize ?

Les challenges : parce que je savais que j'allais beaucoup apprendre et que les projets allaient
être très très intéressants. Je connaissais déjà ma boss de chez Ernst & Young et aussi le nom
Delhaize quoi.

D'accord, et une fois que vous avez été engagé est-ce que vous avez retrouvé tout ça dans la
fonction ?

Oui tout à fait.

Est-ce que vous estimez qu'il y a une cohérence entre ce que Delhaize communique comme
étant les avantages à travailler chez eux et quand vous arrivez chez eux ?

Là je vais devoir passer car je n'ai pas eu de communications externes avant de bosser chez
Delhaize de quels étaient les avantages ou pas de bosser chez Delhaize.

D’accord, c'est déjà un point intéressant.

Oui tout à fait. Mais pas qu'ils n'ont pas communiqué c'est peut-être que moi je ne m'étais pas
 CI

intéressé.

Vous n'avez pas été touché par cette communication.

Non.

Donc, selon vous, qu'elle est l'image de Delhaize à l'extérieur en tant qu'employeur ?

En tant qu'employeur ? Ben oui je pense que c'est un employeur important en Belgique.

Vous pensez que l'image est plutôt bonne ? Plutôt mauvaise suite aux communications qu'il
y a eu suite à la restructuration par exemple ?

Récemment avec les grèves, les manifestations pour beaucoup de magasins en décembre 2015
et encore récemment je pense qu'effectivement l'image a été un peu malmenée…

Et est-ce que ça a un impact, vous, sur votre sentiment ?

Je sais les raisons pour lesquelles, ... Voilà c'est toujours la même chose quand on fait des
fusions de restructuration ; l'aspect financier est toujours mis en avant. Maintenant c'est au
management de Delhaize de gérer ça de manière la plus optimale avec les employés.

Si vous deviez définir la valeur de Delhaize en tant qu’employeur, quel slogan est-ce que vous
pourriez choisir ?

Je ne travaille pas en marketing donc je ne suis pas une star. Hum... slogan en tant
qu'employeur ? Je ne sais pas, vraiment.

Est-ce que vous pouvez me citer vraiment toutes les choses positives que ça soit
fonctionnelles, psychologiques ou économiques qu'il y a à travailler chez Delhaize ?

Mais ça dépend pour qui !

Et bien par exemple, pour vous.

Pour moi je peux les définir, maintenant pour un employé du supermarché je ne pourrais pas
les définir. Et bien c'est flexibilité, indépendance, le package est vraiment pas mal, la qualité
des projets, …

C'est les avantages en nature qui sont.. enfin le tout?

Oui le tout, on n’est pas à plaindre loin de là.

D'accord

Et donc voilà moi c'est plutôt ça.

CII

Ok super. Et bien écoutez, vous avez été droit au but donc c'est fini.

Ah déjà ?

Oui

ah ok

Vous avez été le plus rapide !

Ah je suis toujours comme ça moi. Non mais c'est aussi parce que je suis jeune aussi dans la
boite.

Mais je ne sais pas si vous avez d'autres choses qui vous passent par la tête ?

Ecoute moi je te dis ça reste encore deux entités différentes "out Delhaize" et Delhaize. Enfin
je ne sais pas si tu sais mais déjà avant chez Delhaize il y avait deux segments : l'opérationnel
donc c'est ici, c'est tout le business et le segment "holding" qui est à Anderlecht donc tu vois,
j'ai moins d'attachement. Même mes RH sont en Hollande donc tu vois c'est pas ici pour moi.
Mais voilà j'ai des collègues ici dans le département financier ils ont l'air de bien aimer quoi.
On a fait un management training et c'est d'ailleurs là que j'ai rencontré Julie c'était vraiment
très très bien. Donc voilà moi c'est un peu ça.

Super merci à vous !

Il n'y a pas de souci.

 CIII

CS4

Tu travailles depuis Novembre 2016 ici ?

Oui en tant que consultant, et en tant qu'interne depuis le 14 Mars 2017.

Ta date de naissance ?

Le 6 Avril 1988.

Qu'est-il primordial selon toi qu'une entreprise offre à ses travailleurs ? En termes de
bénéfices fonctionnels, économiques, psychologiques ?

Un réel suivi, une vraie organisation, tout l'environnement, tout le matériel nécessaire pour être
dans les bonnes conditions. Un cadre de travail agréable, une certaine flexibilité, une certaine
autonomie. Un package salarial, peut-être pas beaucoup plus intéressant mais quand même
quelque chose d'honnête, en lien avec ce que tu fais.

Quand tu parles de suivi, tu veux dire à quel niveau ?

De ne pas être juste un numéro dans une entreprise, de quand même avoir un suivi de tes
responsables, d'avoir quand même un certain…, des objectifs et une communication assez
concrète je dirais. Ne pas juste voilà, le premier jour tu dois faire ça, ça et ça et après 3 heures
voilà débrouille-toi et une fois par an vaguement une évaluation mais quand même un truc, tu
sais où tu vas ce qu'il faut faire etc. Et que tout ça soit quand même concret. Moi c'est hyper
important.

Et c’est ce qui est primordial que l'entreprise t'offre à toi ?

Ça, je dirais que pour moi c'est le plus important. Et puis je dirais aussi, avant je travaillais dans
d'autre entreprise qui était aussi bien gérée mais qui n'était pas une structure aussi grande et
aussi bien organisée je dirais. Et là je sens la différence et on sent que l'on a les moyens de
mettre certaine chose en place. Et qu'il y a une certaine organisation derrière, tout ça n'est pas
laissé au hasard. Et un environnement de travail avec des collègues avec qui je m'entend bien.
Pour moi le salaire ce n'est pas le premier truc. J'ai commencé mon premier job je gagnais limite
mieux que maintenant, je suis parti après 6 mois parce que ça ne me plaisait pas. Donc pour
moi c'est vraiment ce que je fais et avec qui je le fais.

Et qu'est-ce qui ne te plaisait pas dans ce premier job ?

CIV

J'étais dans un truc public, je travaillais à l'émission locale, j'étais conseiller emploi et c'était
tout le temps une certaine ingérence et hyper politisé. C'était un peu contre mes valeurs en
permanence parce qu’on apprenait quel projet était financé par untel etc. Quand tu grattais un
peu, tu te rendais compte qu'il y avait quand même pas mal de trucs pourris. Et donc je me suis
rendu compte que ce n'était pas fait pour moi, que ça me rendait dingue de voir comment
l'argent était gaspillé parfois pour des conneries.

O.K. donc pas en rapport avec tes valeurs ?

Oui, clairement on peut parler de valeurs.

Donc justement à la question, qu'est-ce qui pourrait te faire quitter l'entreprise ? Si elle n'est
pas en accord avec tes valeurs ?

Oui, et je ne vais pas rester pour le salaire. C'est un peu con mais mon premier job je gagnais
plus que maintenant, mon deuxième je gagnais plus que maintenant, donc j'ai plus régressé
niveau salarial qu'augmenté. Mais j'étais de plus en plus dans des fonctions dans laquelle je me
plaisais. Et donc je me vois, de plus en plus en tout cas, actuellement, et je me vois bien y rester.
Donc d'office ça joue, mais ce n’est clairement pas aujourd'hui le truc le plus important pour
moi, surtout que voilà je n'ai pas des enfants une baraque etc. Donc ce n'est vraiment pas ce qui
m'importe le plus.

De quoi as-tu besoin pour être satisfait dans une entreprise ?

D'avoir des résultats. Donc j'ai besoin de sentir que je suis quand même nécessaire. Si
maintenant je devrais être malade pour un truc grave pendant quelques mois, et que je n'étais
pas remplacé que l'on voit une différence. Je déteste le fait de me dire que je sois là ou pas que
ça ne changerait rien à l'entreprise. Donc c'est vraiment le fait de me sentir important et
d'apporter un plus au sein de l'entreprise.

Est-ce qu’actuellement tu es satisfait chez Delhaize ?

Oui, je suis satisfait chez Delhaize.

Pour ces mêmes raisons ?

Oui quand même parce que c'est un nouveau truc, moi j'ai un rôle un peu différent au sein de
l'équipe, vu que je m'occupe, enfin je fais comme les autres, les entretiens, les assessments.
Mais je m'occupe aussi de tout ce qui est sourcing donc recherche de nouveau candidat. Donc
 CV

c'est quelque chose de relativement nouveau que l'on a mis au sein de l'équipe et ça porte ces
fruits donc il y a pas mal de projets etc. Et donc globalement c'est quelque chose qui me convient
bien.

De quoi as-tu besoin de la part d'une entreprise pour être motivé ?

Je dirais d'avoir un suivi, ça rejoint un peu ce que je disais tout à l'heure, donc d'avoir quelqu'un
qui est derrière toi qui voit quand même ce que tu fais et qui te dit voilà pour la suite il faudra
arriver à ça. Avoir une certaine signalisation, savoir où l'on va et ce qu’il faut faire. Et puis les
feedbacks, quand tu as réussi à faire quelque chose, que ça marche ou que tu as eu un candidat
que tu as sourcé et que tu apprends 3 mois après quand tu croises le store manager et qu'il te dit
qu'il a commencé dans mon magasin, il est top etc. C'est le genre de truc hyper motivant qui te
pousse à continuer.

Et donc une certaine reconnaissance aussi ?

Oui clairement, c'est sans doute le plus important je trouve.

Et c'est le cas ici chez Delhaize ?

Oui, en tout cas quand tu en as, parce que tu n'en as pas toujours. C'est impossible d'en avoir
non-stop parce que l'on est tous occupé, on ne peut pas passer notre vie à donner un feedback
pour tout et tout le temps. Mais quand tu en as un, même si c'est un peu par hasard ou quoi,
c'est hyper gratifiant et hyper motivant.

Est-ce qu'il y a eu des moments où tu n'étais pas motivé ?

Ben moi j'ai commencé relativement récemment, maintenant c'est vrai où il y a des moments
que pour telle et telle fonction, on me demande de chercher et tu as l'impression que tu passes
une journée entière que tu ne trouves pas vraiment ce qu'il faut. C'est parfois un peu, il faut
vraiment creuser. Je ne dirais pas que c'est que de la chance mais parfois tu peux chercher peu
et trouver facilement et parfois tu peux chercher comme un dingue et ne rien trouver. Parfois il
faut un peu mordre sur sa chique.

Par rapport maintenant à l'implication, de quoi as-tu besoin pour te sentir impliqué ?

D'une équipe. Ici on est dans une équipe relativement petite. On est 9, et pour moi c'est hyper
important de croire en ce que je fais, de croire avec les autres collègues avec qui je suis. Et c'est
vrai qu'ici on a une chouette équipe, et ça joue énormément. Si j'avais juste ma fonction et que
CVI

tous les jours j'arrivais au bureau en me disant merde je n'ai pas envie de croiser untel ou untel…
Là on est vraiment dans une chouette équipe. On a différents bureaux, là on est à quatre pour
l'instant dans un bureau et c'est sans doute avec ces personnes avec qui je m'entends le mieux.

Au niveau de l'identification même, est-ce que tu te sens identifié à Delhaize et pourquoi ?

Au début quand je suis arrivé, pas spécialement. Mais j'ai quand même plus grandi avec
Delhaize qu'avec une autre entreprise. Mes parents ont toujours fait leurs courses chez Delhaize,
donc depuis que je suis petit à la maison il y a plus les produits Delhaize que les produits
Carrefour ou autre. Quand j'étais student j'ai été travailler chez Carrefour parce qu'il y en avait
un à côté de chez moi. Mais pour moi Delhaize a plus eu une identité. Quand je suis arrivé
j'avais en tête de justement une organisation quand même assez, travailler chez Delhaize c'est
quand même pas n'importe quoi. J'avais quand même eu des feedbacks hyper positifs sur le fait
de travailler chez Delhaize. Et c'est vrai que les magasins, quand tu en parles, Delhaize a quand
même un standing assez élevé en Belgique, peut-être un peu plus cher, un peu plus snob mais
quand même assez positif. Et depuis que j'y travaille, j'ai l'impression que ce truc a augmenté
au fur et à mesure. Je m'identifie plus qu'en Novembre, quand je suis arrivé.

Si on critique Delhaize tu vas… ?

Oui bon j'ai des potes qui on… on s'amuse, je ne vais pas commencer à discuter ou à me battre
si on dit quelque chose sur Delhaize. Mais, il y a eu des histoires des grèves il y a quelques
semaines, et mes parents avaient lu des trucs dans la presse etc., mais j'essaie de donner des
arguments quand même. A mon avis je ne l'aurais pas fait au début, mais petit à petit oui.

Et qu'est-ce qui t'a permis petit à petit de défendre Delhaize ?

Le fait que j'ai l'impression que Delhaize m'a quand même donné ma chance. J'ai commencé en
tant que consultant et j'ai l'impression qu'ils ont vite cru en moi étant un potentiel pour apporter
un plus en sein de l'équipe. Et qu'en voyant de la façon que l'on recrutait les gens, qu'il y avait
quand même quelque chose derrière, que l’on n’était pas juste à dire, ha ben cette personne a
telle chose sur son CV, donc on va quand même plus loin. Surtout dans le retail pour les
directeurs et directeurs adjoints. On ne cherche pas forcément quelqu'un qu'a fait la même
chose, mais on est quand même intéressé ou voir quelqu'un qui a un profil un peu différent. Et
ça je trouve ça bien, je n'ai pas l'impression que l'on est là à s'arrêter sur un CV. On ne porte
pas mal d'importance à la personnalité, au fit de la culture Delhaize. Et je suis sûr qu'il y a des
candidats qui pourraient très bien être refusés chez Delhaize et réussir ailleurs ou inversement.
 CVII

Parce que l'on fait effectivement beaucoup d'importance à la personnalité, à la personne en tant
que telle qui postule. Je trouve que c'est un gros avantage.

Est-ce que tu as l'intention de quitter l'entreprise ou est-ce que tu as déjà pensé ?

Non, parce que j'ai commencé ici récemment. C'est vrai que dans mes autres jobs j'étais plus en
mouvance, même si je suis parfois resté jusqu'à 2 ans et demi dans la même fonction. Mais pour
l'instant clairement pas parce que j'y suis bien. Maintenant je ne suis pas le genre de gars à dire
voilà je me vois dans 5 ans dans telle fonction, c'est une question parfois que l'on pose en
entretien et que je n'aime pas trop, parce que pour répondre honnêtement j'en sais rien, ça se
peut que je serais à l'autre bout du monde. Mais pour l'instant tant que ça se passe bien je viens
ici avec le sourire donc je ne vois pas pourquoi je viendrai à partir.

Qu'est-ce qui te rend fidèle à Delhaize ?

La fonction, c'est une fonction de contact et je me sens bien là dans l'équipe, je m'entends
vraiment bien avec les différents collègues avec qui j'ai un lien direct. Le fait que Delhaize m'a
donné ma chance et j'ai l'impression d'avoir un retour à donner, avoir des résultats derrière.

Tu as le sentiment qu'il y a une sorte de contrat entre toi et l'entreprise ? On m'a donné donc
j'ai envie de donner ?

Oui un peu. Même si ce n'est pas vraiment comme ça dans ma tête, mais indirectement oui un
peu.

Qu'est-ce que ça représente pour toi de travailler chez Delhaize ?

C'est quand même une certaine fierté je dirais. Il y a encore plus prestigieux, plus grand, plus
connu, mais je suis quand même fort patriote, belge et ça représente quand même quelque chose
au niveau de la Belgique. Globalement je dirais quand même une certaine fierté.

Qu'est-ce qui t’a poussé à venir travailler chez Delhaize ?

Quand on m’a proposé chez Delhaize j'ai quand même demandé où je m'étais les pieds, la
description de fonction etc. On m'avait proposé d'autres fonctions, j'étais en même temps sur
plusieurs propositions de job par Randstad et aussi par d'autres emplois fixes. Et donc j'ai eu
une proposition pour une autre fonction plus ou moins en même temps, mais là c'était plutôt du
RH plus polyvalent ou il y avait aussi du soft comme l'entretien. Mais c'était tout une partie sur
lesquelles je ne crache pas mais qui n'est pas forcement ma préférence, et où le salaire était plus
CVIII

important quand même mais une fois de plus j'avais quand même un meilleur filling, j'avais
quand même eu quelques échos de connaissances qui travaillent chez Delhaize. Et je me suis
dit bon, même si c'était quand même assez précaire, par que voilà c'est une mission de quelques
mois qui pouvait être prolongée. Que l'autre c'était un CDI directement, mais j'ai un peu le goût
du risque et donc j'ai une petite voix qui m'a dit « aller va chez Delhaize ». Et donc voilà je suis
arrivé comme ça et visiblement j'ai bien fait.

Est-ce que tu as retrouvé tout ça une fois que tu as été engagé chez Delhaize ?

Je ne savais pas non plus tout à fait où je m'étais les pieds, j'avais une idée mais qui était loin
d'être parfaite. Je ne savais même pas que le siège était ici par exemple. Oui, maintenant quand
tu ne connais pas et que tu as des échos tu idéalises un petit peu les choses, tu te rends compte
quand même que tout n’est pas rose non plus. Tu entends quand même qu'il y a des gens qui
partent, tu entends quand même des choses qui bougent. Qu'avec la fusion, il n'y a pas eu que
des échos positifs. Une fois que tu rentres quand même dedans j'ai l'impression que tu entends
quand même plus de négatif qu'avant.

Et par rapport à ces échos négatifs ou positifs qu'il y a en interne et en externe, est-ce que ça
a un impact sur ta vision ?

Oui mais je le prends quand même avec des pincettes. J'ai travaillé dans d'autres endroits où
c'était pire. Je crois que ça n'existe pas où tout le monde est là et yes…J'ai l'impression que les
ragots et les mauvaises nouvelles … c’est un peu les périodes de crises c'est un peu partout. Il
faut les écouter, il faut y faire attention mais il faut les analyser de son côté. Ça change peut-
être un tout petit peu la donne sur la façon de penser donc j'ai l'impression qu'ici chez Delhaize
ils sont quand même fort prudents au niveau de l'engagement et au niveau du futur. Pour moi
le futur de Delhaize est plutôt positif, mais j'ai l'impression qu'il y a quand même une certaine
fragilité. Dans le sens que dans certain département vous êtres trop nombreux on pourrait très
bien dire du jour au lendemain, on va un peu lâché du lest et il y en a dix qui vont partir. Je suis
un peu nouveau dans l'équipe mais j'ai l'impression que l'on est pas non plus à l'abri d'entendre
demain Talent acquisition, vos chiffres, va falloir travailler avec deux personnes de moins.

Il y a donc un sentiment d'insécurité faible qui est là ?

Oui mais qui ne m'inquiète pas moi forcément parce que je sais que je retrouverai un boulot.
Mais plus dans le sens voilà je suis quand même bien donc ça m’embêterait quand même de
me dire voilà je suis bien mais le truc a changé et ce n'est plus possible.
 CIX

Ce qui peut être dit de Delhaize peut avoir un impact sur ton degré de…?

Ça m'impacte plus si ces des collègues, que si c'est des personnes... par exemple mes parents
vont lire la presse, vont regarder deux JT d'affilés, ils vont paniquer demain c'est la fin de
Delhaize, parce qu'ils auront lu dans la libre et qu'ils auront paniqué. Ça n'aura aucun impact
sur moi, mais par contre si j'ai des collègues qui sont ici depuis un moment et qu'ils me disent
quelque chose, là ça risque plus d'avoir un impact. Mais encore je le prends avec des pincettes
car les autres entreprises où j'ai bossé c'est la même chose. Mais je vais quand même plus y
réfléchir.

Est-ce que pour toi, il y a une cohérence entre ce que Delhaize communique comme étant les
avantages à travailler chez Delhaize entre l'externe et l’interne. Quand tu arrives est ce que
tu as les mêmes attentes qui sont effectivement présent ?

Oui ce n'est pas mensonger. J'ai l'impression que les personnes savent plus ou moins où elles
mettent les pieds et je n'ai pas l'impression qu'il y a des gens qui commencent et qui vont
rapidement se dire à c'était ça Delhaize, mais en fait j'étais tout à fait à côté de la plaque je me
casse. Globalement l'idée est quand même correcte et même aux entretiens on est quand même
honnête vis à vis de ce que l'on donne et sur l'image de Delhaize, je crois qu'elle est toujours un
peu épurée quand c'est en externe, ça peut être n'importe quelle entreprise. Sauf si c'est dans la
presse en cas de crise ou quoi mais sinon oui au niveau de l'employeur branding, ça reste un
peu du marketing. Tu vas quand même essayer de te vendre. Quand tu vas sur le site tu vois
quelqu'un qui bosse, tu ne vas pas le voir en fin de journée entrain de râler mais plutôt avec le
sourire derrière son ordo. Donc oui c'est quand même honnête.

Si tu devais définir Delhaize en tant qu'employeur qu'est-ce que tu dirais ?

Delhaize c'est quand même sérieux, dynamique, qu'il y a pas mal d'opportunités différentes.
Que tu as l'impression quand même d'être dans un gros groupe, qu'il y a une évolution possible.
La taille et le sérieux. C'est quelque chose qui représente assez bien Delhaize.

Qu'est-ce qui permet d'identifier Delhaize en tant qu'employeur ? Au niveau de sa

communication, externe ou interne, qu'est-ce qui permet aux gens de dire c'est ça comme
employeur ?

Je dirais que c'est la bouche-à-oreille, en tout cas de mon côté c'était le cas. Je n'avais pas
vraiment l'impression d'avoir énormément d'information sur le fait de travailler chez Delhaize
CX

en dehors, je crois que j'en ai jamais eu et je ne sais pas trop pourquoi mais je suis rarement
tombé sur le site de job de Delhaize. Pourtant c'est vrai qu'il y a des périodes pendant lesquelles
je cherchais mais je ne suis pas tombé souvent dessus. Donc oui je dirais le bouche-à-oreille
globalement, en tout cas ma vision chez Delhaize c'était grâce à ça.

Quels sont les points fort de Delhaize pour retenir ses travailleurs dans son entreprise ?
Qu'est-ce qu’ils devraient mettre globalement en avant ?

Je pense que je ne suis pas là assez depuis longtemps pour le dire. Je distinguerais déjà les
personnes qui travaillent en magasin et les gens qui travaillent au siège, les gens qui travaillent
en magasin, ce n'est pas facile. Directeur, directeur adjoint, chef de rayon, c'est quand même
des métiers qui usent dans le sens que tu bosses avec des horaires décalés, tu bosses le samedi,
le vendredi. J'ai fait il y a deux semaines mon stage en magasin, donc j'ai pu voir un peu la
réalité du terrain. Tu finis le vendredi à 21h30 et puis le samedi tu commences à 7h, tu as des
syndicats, tu as des collaborateurs, ce n'est pas hyper facile et c'est vrai qu'ils ont souvent
l'impression d'être un peu dans leur truc et que nous on est un peu dans notre tour d'ivoir et que
l'on entend un peu la moitié de ce qu'il se passe las bas. J'ai l'impression qu'il faudrait une
implication plus importante déjà en magasin. C'est une peu vague à dire, mais essayer de
rapprocher justement le siège des magasins, la culture de l'entreprise, développer plus ça. Il y a
eu les 150 ans récents et je pense que c'est le genre de truc qui joue. J'ai eu écho que les gens
des magasins étaient moins présents que les gens ici du siège. Comment les retenir ? Peut-être
avoir un plan d'évolution plus défini, parfois on a des jeunes qui commencent directement en
tant que store manager et qui après deux ans veulent être district mais ce n'est pas possible,
donc peut être prévoir quelque chose, un rôle en plus basé sur la durée. Un suivi peut-être un
peu plus important aussi. Et pour nous ici au siège je sais que ce n'est pas facile, je sais quand
même que quelques-uns qui en effet, on entend on reçoit des mails qu’untel est parti, … et
parfois on se dit ouille ça commence à faire beaucoup. Ou des collègues qui disent qu'ils ne
seraient pas contre de partir. Ce n’est pas facile, je ne crois pas qu'il faut empêcher les gens de
partir mais de leur proposer un plan plus concret, d'évolution, justement moi je pense que ce
n'est pas en les payant, plein d'avantages que tu vas forcément les garder. Mais justement en
gardant une implication, en se disant que si je ne suis pas là les autres seront dans la merde et
on a besoin de moi pour l'équipe, parce que j'apporte ça et ça à l'équipe. Et de se sentir attaché
vis à vis de Delhaize. Il y a pas mal de mes collègues qui me disent qu'ils ne feraient quand
même pas leurs courses ailleurs, on est quand même une qualité supérieure. Et ce qui est
 CXI

important c'est que Delhaize garde une identité forte, de ne pas aller à droite ou à gauche, de
faire un peu comme Colruyt ou faire les trucs moins chers. Tant pis si on est un peu plus cher,
tant pis si Delhaize garde un peu son identité, mais pas commencer à se perdre, mais plutôt
garder, on est Delhaize on est peut-être un poil plus cher mais le service est meilleur, la qualité
est meilleure. Garder une identité hyper forte c'est important.

Est-ce que la communication en interne et en externe a-t-elle un lien avec ton attachement
de l'entreprise Delhaize ?

Oui quand même. Comme je disais le truc des valeurs, c'est important que je pourrais limite
quitter une boite si je ne suis pas en accord. Tu pourrais me payer 20000 euros si c'est vraiment
aux opposés de mes valeurs, je ne pense pas que je le ferais. Donc oui, ou si ma manager ou
quoi ne sont pas cohérents, oui ça peut jouer.

Quelle est l'image Delhaize à l’extérieur ?

Je crois que l'image est assez bonne, en général quand je dis que je travaille chez Delhaize,
l'image est assez positive. Globalement les gens mettent sur un niveau un peu supérieur au
niveau image, que Delhaize est un peu plus pros, un peu plus élevé. Que les autres, ou certains
autres qui peuvent être considérés comme un peu plus, …vraiment du hard discount, que ça
peut être un peu plus bourrin, que l'on fonce. En général je pense que Delhaize a une image un
peu plus raffinée que ces concurrents.

Et ça joue toi aussi sur ta vision, tes sentiments par rapport à Delhaize ?

Oui mais pas forcément, quand tout le monde critique quelque chose, j'aime bien aller voir si
c'est vrai. Je ne suis pas forcément, si tout le monde pense comme ça, …Moi je suis attaché à
Delhaize mais maintenant si je travaillais chez Lidl ou quoi, j'ai des amis qui y travaillent, et je
ne vais pas dans ma tête, ha c'est la honte. Mais oui ça joue quand même un peu.

Si tu devais définir la valeur de Delhaize en tant qu'employeur, quels slogans tu pourrais

utiliser ?

La qualité, j'ai justement travaillé en magasin et ça m'a quand même marqué. J'étais avec des
collaborateurs qui travaillent en magasin, à celui d’Ixelles, depuis des années parfois même
depuis 20, 30 ans et qui avaient souvent en tête, par exemple une dame qui travail en
boulangerie en deli bakkery, qui fait les sandwichs tous les jours et qui a dit, normalement on
a une feuille qui nous dit comment faire tel sandwich etc. Mais qui disait moi la salade j'en met
CXII

un peu plus parce que le client, ça coute quand même 2,75 euros il faut quand même qu'il ait
quelque chose. Ça m'a marqué même dans les fruits et légumes, c'était toujours pensé à la
satisfaction des clients, et ça m'a quand même marqué. C'est vrai que je venais du siège, je n'ai
pas l'impression qu'ils m'ont dit ça pour me faire plaisir. J'ai l'impression qu'il y a quand même
une certaine satisfaction du client, qu’ils veulent quand même une qualité derrière, une qualité
supérieure.

Et ça c'est plutôt par rapport à Delhaize en général, mais vraiment en tant qu’employeur ?

J'ai l'impression que Delhaize comme je disais prend de l'importance à ton parcours, ton cv.
Mais cherche quand même des personnes qui ont le fit Delhaize. Maintenant quel est ce fit
Delhaize ? Je ne sais pas, des personnes qui sont dynamiques, jeunes pas forcément mais
globalement jeunes et dynamiques, des gens extravertis. J'ai passé 3 jours de « Discover » une
formation que l'on a pour les nouveaux cadres, et je me rendais compte que l'on avait tous plus
ou moins la même, pas mentalité parce que l’on n’était pas tous des copies les uns des autres,
mais que l'on avait plus ou moins la même vision, de ce côté extraverti, dynamique, fonceur.

Est-ce que tu as quelque chose que tu voudras rajouter sur ces thèmes-là ou un autre ?

Peut-être mais il faudrait que j'y réfléchisse, comme ça non.

 CXIII

CS5

L’interview durera environ 45 minutes, une heure. Il y aura une trentaine de questions. Le
but de cette interview est de comprendre ce qui toi te fidélise par rapport à une entreprise en
général. Et plus particulièrement, par rapport à Delhaize.

Peux–tu me dire quelle est ta fonction ? Tu travailles dans la finance, c’est bien cela ?
Non, je travaille dans l’équipe de Lean, ici chez Delhaize. J’ai commencé, il y a un peu plus de
6 mois. Et je suis analyste.

Quelle formation as-tu fait ?

J’ai fait ingénieur de gestion à Saint-Louis et puis à Louvain-La-Neuve.

Tu as commencé à travailler chez Delhaize depuis combien de temps ?

Un peu plus de 6 mois. J’ai commencé le 15 novembre 2016.

Et c’est ta première fonction chez Delhaize ?

Non, avant j’ai travaillé un an et demi en consultance dans le management.

Chez Delhaize, ici c’est ta première fonction. Mais tu as déjà travaillé pendant un an et demi
en consultance dans le management. D'accord. Merci.
Est-ce que je peux avoir ta date de naissance et ton âge ?

21 décembre en 1990. Donc, j’ai eu 26 ans.

Donc, en général, si on sort de l’entreprise Delhaize. Quelle est ta vision du travail ?

Qu’est-ce que tu sous-entends par vision du travail ?

Pour toi, quelle place est-ce que cela a dans ta vie ? Comment tu perçois le travail ? Est-ce
que c’est quelque chose de très secondaire ou bien c’est primordial ? Quelle est ta relation
aussi avec les entreprises ? Quelle place prend ton job dans ta vie ?
Pour moi, mon travail a une importance quand même assez grande dans le sens ou on est 5 jours
sur 7 au travail. Donc pour moi, le travail cela doit pouvoir m’apporter quelque chose et qui
puisse me développer personnellement. Donc si je vois que dans un travail, j’arrive assez
facilement à un plafond et que je vois que je ne peux plus rien apprendre ou que je vois que
CXIV

l’entreprise ne peut plus rien m’apporter. Je sais que à ce moment-là, je vais d’office me
rediriger vers une autre entreprise. J’ai besoin d’être stimulée tous les jours, d’apprendre des
nouvelles choses. D’apprendre d’autres personnes et c’est vrai que c’est ce que je retrouve
aujourd’hui dans mon équipe. J’apprends beaucoup de choses. Je vais dans plusieurs
départements différents. Donc, je peux apprendre de plusieurs départements, de plusieurs
personnes différentes. Ici dans notre équipe, on est fort basé sur tout ce qui est feedback,
améliorations, etc. Du coup, cela nous permet de nous développer et c’est tout à fait ce que je
recherche.

Donc, oui après, si on parle de balance entre vie privée et vie professionnelle. C’est clair que
pour moi, cela a aussi une grande importance. De pouvoir avoir une vie de famille, une vie
personnelle à côté. Cela aussi, c’est quelque chose qui va me faire changer d’orientation, si je
vois que mon travail me prend trop de temps et que je suis au bout… Là, je vais aussi peut-être
de décider de changer. Pour l’instant, j’ai une vie professionnelle et personnelle très équilibrée.
Et c’est cela aussi que je recherche chez un employeur.

Qu’est-ce qui est primordial selon toi qu’il faut qu’une entreprise offre ses travailleurs ? Si
on parle de bénéfices fonctionnels, psychologiques, économiques, dans sa globalité.
Pour moi, ce serait offrir des formations et pouvoir développer ses employés au maximum.
Pouvoir leur offrir continuellement du développement et pas que la personne soit dans un
engrenage et qu’elle fasse toujours la même chose. Pas de possibilités de développement ou
d’évolution. Pour moi, c’est le plus important…

D’accord. Et donc pour toi c’est identique, c’est ce qu’il te faut aussi dans une entreprise
dans ce qu’elle doit t’apporter ?
Oui. Et je pense aussi que cela doit être en égalité avec ce que j’ai dit. Équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle.

Ce sont vraiment les deux points primordiaux pour toi ?

Oui et cela passe avant le package salarial pour moi. OK. Après, c’est clair que c’est quelque
chose que je prends en compte de toute façon. Mais, c’est clair que c’est quelque chose qui
viendra après. D’accord. Si ces deux points-là sont vraiment au top alors cela ne me dérange
pas d’avoir un package salarial inférieur à d’autres entreprises. Après, il faut que cela puisse
me permettre de vivre convenablement. Que j’ai un appartement, que je puisse m’acheter à
 CXV

manger et aussi m’offrir des extras. Mais, bon après c’est clair que ce n’est pas quelque chose
qui vient en premier lieu pour moi. D’accord.

Et à l’inverse, qu’est-ce qui pourrait te faire quitter une entreprise ?

C’est comme je disais, à partir du moment où je vois qu’il n’y a plus de perspective d’évolution
pour moi. Que l’entreprise ne respecte plus mes valeurs éthiques. Cela pourrait vraiment me
faire changer d’entreprise. D’accord. En fait, c’est ce qui est clairement arrivé dans mon
précédent travail. C’est que j’ai dit à plusieurs reprises que cela n’allait plus, que j’arrivais à un
certain plafond. Que je faisais tout le temps la même chose et que je ne voyais plus de possibilité
d’évolution dans le job actuel. Et cela n’a pas été pris en compte. Donc, j’ai changé. Donc, te
sentir écoutée aussi dans tes attentes. Oui.

De quoi est-ce que tu as besoin pour te sentir satisfaite dans une entreprise et dans ta
fonction ?
Euh… Pour me sentir satisfaite. Ben, justement, comme tu disais que mon manager soit à
l’écoute. Que mon travail m’apporte une réelle valeur ajoutée. Que je puisse me développer,
que j’apprenne des choses aussi. Pour moi, c’est très important d’apprendre des nouvelles
choses, d’être constamment stimulée, etc.

Donc tu le ressens chez Delhaize. Tu te sens satisfaite de travailler chez Delhaize, pour toutes
ses mêmes raisons ?
Oui à l’heure actuelle oui. Tout à fait. Maintenant, cela ne fait que six mois, donc je suis peut-
être dans la courbe montante si on peut dire cela comme ça. Mais oui, c’est clair que là pour
l’instant, j’apprends pleins de choses. Delhaize c’est une grande entreprise avec plusieurs
départements différents.

Maintenant, plus par rapport au sentiment de motivation. Qu’est-ce qui peut te motiver dans
une entreprise et dans ta fonction ?
Ce qui me motive en général c’est le challenge. Des choses pour lesquelles je me dis par
exemple au début, cela va être difficile et je vais devoir sortir de ma zone de confort. C’est
clairement pour moi des choses qui représentent un challenge et qui me font avancer et qui me
donne du plaisir à aller au travail. D’accord. Après, il faut respecter aussi, il faut que ce soit
intelligent dans le challenge. Pas quelque chose si on me demande du jour au lendemain d’être
manager de 15 personnes, pour moi c’est trop et ce n’est plus un challenge. Il faut que cela ait
CXVI

du sens. Il ne faut pas que ce soit non plus une source de stress. Donc cela doit être aussi en
accord avec ton expérience et tes compétences. Oui c’est cela. D’accord.

Est-ce qu’ici chez Delhaize, tu te sens motivée ? Oui. Dans ta fonction, dans l’entreprise ne
tant que telle ?
Oui.

Et si tu devais dire ce qui te motive le plus au travail, aujourd’hui qu’est-ce que c’est ?
Ce qui me motive le plus à l’heure actuelle, c’est que dans notre équipe on offre des projets
assez variés, donc comme je disais dans plusieurs départements différents. Et ce qui me motive,
c’est de pouvoir me dire que dans trois mois. Les projets sont en général à court terme. Donc
dans trois à six mois, je vais pouvoir me retrouver sur un autre projet avec un autre Project
manager et dans une autre équipe. Donc du coup, j’ai une perspective de changement aussi. Et
je vais pouvoir apprendre d’un autre Project manager qui va me coacher, qui va m’apprendre
de nouvelles choses, etc. D’un nouveau projet et d’un nouveau département et de nouvelles
personnes aussi qui ont peut-être d’autres façons de fonctionner. Je suppose qu’on ne
fonctionne pas de la même façon en marketing qu’en finance ou en logistique. Donc c’est cela
en fait qui me motive.

Pour te sentir impliquée dans une entreprise, qu’est-ce qui est nécessaire que tu aies aussi ?
Ou qu’elle t’apporte ?
Pour me sentir impliquée, je pense que cela passe aussi par toutes les activités qu’offrent
l’entreprise. Que ce soit des teams buildings, ou par exemple les 150 ans que Delhaize à
organiser. Cela, je trouve que c’était une chouette activité, une chouette fête. Et je pense aussi
que là le collaborateur a été mis au centre. On a essayé de le rendre fier d’être chez Delhaize.
Je pense que cela aussi est assez important.

Donc, toutes cette communication et ces événements peuvent t’aider à te sentir impliquée
chez Delhaize ?

Oui. La communication, cela passe par des teams buildings, des activités. Et des
communications même en disant voilà, j’invente, Delhaize est numéro un au niveau de tel ou
tel produit ou des choses comme cela. Montrer qu’on est fier d’être chez Delhaize et qu’on est
fort. Oui, mettre en avant aussi ses points forts. Oui, c’est cela. Et je pense que l’implication
 CXVII

cela passe aussi par une demande de feedback. A partir du moment où on demande l’avis de
quelqu’un, d’après moi, il se sent d’office impliqué. Cela, je pense que c’est aussi quelque chose
que Delhaize veut mettre en place, tout ce qui est culture de feedback. Et je pense que c’est un
des points primordiaux pour impliquer les collaborateurs et pour faire qu’ils soient fidélisés, je
dirais.

Donc tu te sens actuellement impliquée chez Delhaize ?

Oui. Et est-ce que tu te sens impliquée dans ta fonction ? Oui, je dirai même plus dans ma
fonction que chez Delhaize. Pourquoi ? Parce que je pense que Delhaize pourrait encore plus
communiquer autour de sa marque, de ses engagements, de ses engagements sociaux. Ou même
autour du package salarial, autour de tout ce que Delhaize peut offrir à ses collaborateurs. Ce
que Delhaize à fait. Cela, je le ressens moins ici. Nous avons notre intranet, je trouve qu’il est
suffisamment bien fait mais je trouve qu’il ne met pas suffisamment en avant Delhaize de
manière générale. Donc c’est un point que Delhaize devrait développer pour fidéliser ses
employés. Oui.

Est-ce que tu as déjà songé à quitter Delhaize ? Maintenant ou dans 5 ans ? Où te vois-tu
dans 5 ans ?
C’est une question difficile à répondre. Parce que cela dépend de plusieurs critères. Pour
l’instant, je suis très contente de ma fonction et des opportunités. Maintenant, cela dépend dans
5 ans, où Delhaize se situe ? Comment moi, je me situe par rapport à mon job ? Est-ce qu’il
répond encore à mes attentes ou pas. Maintenant, à court terme, je ne me vois pas quitter
l’entreprise. Parce que mon job me plait, parce que ce que Delhaize vend, que ce soit au niveau
de ses collaborateurs et de ses produits me convient. Cela rentre dans mes valeurs. Maintenant,
cela peut changer. Si Delhaize décide de changer de stratégie du jour au lendemain, de changer
de valeurs… Alors, oui peut-être parce que cela ne correspondra plus à ce que moi je cherche.

Donc, ce qui te rend fidèle par rapport à Delhaize, c’est toutes ses valeurs, c’est ce qu’elle
met en place, toute cette stratégie.
Oui et ce qui compte aussi c’est l’équipe. On est dans l’écoute, l’amélioration basée sur le feed-
back. C’est l’équipe ici qui joue beaucoup dans le fait que moi je sois fidélisée. Oui, donc par
rapport à tes collègues. Oui, c’est cela.
CXVIII

Est-ce que tu te sens actuellement reconnue dans ton travail ?

Oui.
De quelles façons est-ce que tu ressens cette reconnaissance actuellement dans ton travail ?
En fait, nous ce qu’on fait c’est qu’après chaque phase de projet, nous avons une sorte
d’évaluation. On se donne mutuellement du feed-back. Celle-ci est fortement basée sur le positif
afin de motiver. On a aussi des one to one chaque semaine et donc là on communique, on
échange sur la semaine qui est passée. Cela c’était très bien, c’était super. « Cela par contre, je
te conseille de le faire comme cela, cela sera mieux dans le futur. » Donc je pense que c’est cela
aussi. D’accord.

Qu’est-ce que tu penses des conditions de travail ?

Est-ce que dans les conditions de travail, c’est aussi le salaire ?
Oui, tu peux faire aussi rentrer cela. C’est tout ce qui tourne autour de tes conditions de travail.
Je pense qu’elles sont bonnes dans le sens où j’arrive à avoir une vie professionnelle et privée
de l’autre côté. Après, dans les conditions de travail par rapport au salaire. Pour moi, c’est ok.
J’avoue que je n’accorde pas beaucoup d’importance à cela. Pour tout ce qui est ergonomie,
salle de réunion, travail, etc…C’est clair que si on compare à Google, il y a encore beaucoup à
faire… (Rires)… Je sais qu’il y a un projet pour améliorer cela. Je pense que Delhaize peut
encore s’améliorer sur ce point-là. Mais pour moi, de manière générale, les conditions de travail
sont assez bonnes. D’accord.

Qu’est-ce que tu penses des relations que tu as avec tes collègues et de l’ambiance générale
dans l’entreprise ?
Mes relations avec mes collègues sont très bonnes. Comme notre relation est beaucoup basée
sur le feed-back comme je te l’expliquais, mes relations sont très bonnes. Maintenant, cela ne
se passait pas bien du tout dans mon ancienne entreprise. Donc peut-être que je n’ai pas de
points de référence puisque c’était très mauvais avant. On ne pouvait pas faire pire. Mais pour
moi, c’est très bon.

D’accord. Et l’ambiance générale dans l’entreprise aussi ?

L’ambiance générale dans l’entreprise…cela dépend de certains magasins. Moi, j’ai fait mes
stages en magasin et je sentais que l’ambiance était moins bonne en magasin. Et c’est clair que
je pense que le clivage entre employé et cadre ici au sein de Delhaize ne passe pas toujours très
 CXIX

bien. Non ? J’entends souvent des remarques entre employés… « Mais les cadres, ils ont droit
à ça et ça et nous pas » « Nous en tant qu’employés, on ne peut pas faire cela ». Donc, j’ai
l’impression que le clivage entre employé et cadre est assez présent.

Qu’est-ce qui te fait dire que l’ambiance te parait différente ou moins bonne dans les
magasins ?

Quand moi, j’ai été faire mon stage en magasin, les collaborateurs avec lesquels j’avais travaillé
et avec lesquels j’avais discuté et échangé, c’est clair qu’ils n’étaient pas toujours très positifs
par rapport aux décisions que Delhaize avait pris. La nouvelle structure qui a été mise en place,
je pense qu’ils ont eu un peu du mal à l’accepter. Les grèves qu’il y a eu récemment. Cela me
fait aussi dire que l’ambiance n’est pas au top.

Est-ce que tu es en accord avec les valeurs de l’entreprise ? Oui, pour moi oui. Tu t’y
retrouves ?
Moi, je m’y retrouve, mais après c’est vrai qu’elles pourraient être mises plus en avant. Moi, je
me reconnais dans les valeurs mais je ne suis pas capable de dire exactement qu’elles sont les
valeurs. Ah, oui. Donc, plus communiquer autour des valeurs. Oui, c’est cela.

Qu’est-ce qui t’a poussé à venir travailler chez Delhaize ?

En fait, je pense qu’à la base, c’est plutôt le job qui m’intéressait plus que l’entreprise. Donc
j’ai postulé pour ce job-là. Et puis, en fait c’est sur le moment même en parlant avec les
ressources humaines et mon futur potentiel manager, qui m’ont fait dire que Delhaize était aussi
une chouette entreprise. Donc, à la base, j’ai postulé pour le job. Et j’attendais dans les
entretiens de percevoir si la culture d’entreprise, si le feeling passait bien.

Et donc, qu’est-ce que tu attendais en étant engagée ici chez Delhaize ? Quelles étaient tes
attentes ?

Moi, ce que j’attendais, c’était clairement qu’on m’offre un développement personnel, des
formations, une certaine culture du feedback.

Et toutes tes attentes ont été comblées, une fois que tu es rentrée chez Delhaize ?

Oui, oui. Parce que c’est vrai que quand moi, j’ai postulé chez Delhaize, après on se renseigne
d’office sur l’entreprise. Mais moi, ce qui m’avait manqué dans mon job précédent, c’était que
CXX

je n’avais pas retrouvé tout ce que Delhaize avait fait au niveau social de l’entreprise, au niveau
des produits. Je trouvais que les employés de manière générale n’étaient pas suffisamment mis
en avant. J’avais l’impression que c’était Delhaize en tant qu’entreprise qui était mis en avant
et pas Delhaize en tant qu’employeur. Et donc du coup, moi ce que j’attendais des entretiens
c’était de percevoir qui était Delhaize en tant qu’employeur. Et j’ai posé mes questions, j’ai
échangé avec la dame des ressources humaines que j’avais rencontré et c’était un bon match.
Mais juste en regardant sur internet et les réseaux sociaux, je n’avais pas vraiment retrouvé
cela. Oui.

Comment s’est passé ton arrivée chez Delhaize ? Est-ce qu’il y a eu une intégration, est-ce
que tu t’es sentie épaulée quand tu es arrivée ?

Au niveau de l’intégration chez Delhaize, j’avais reçu quand j’ai signé mon contrat, une sorte
de carnet à l’intérieur avec une check-list aussi. Et puis le jour où moi je suis arrivée, il y avait
une personne qui a pris le temps toute une journée de me faire visiter les bâtiments, de
m’expliquer les projets de l’équipe en détails, de m’expliquer le rôle que moi j’allais avoir. Il
m’a accompagné pour avoir mon GSM, mon PC et plusieurs choses comme cela. Donc pour
moi, l’intégration s’est assez bien faite dans le sens où la personne a bien pris le temps en
passant une journée pour bien tout m’expliquer, etc. Pour moi, cela s’est bien fait. Mais, c’est
clair que j’ai un peu manqué de suivi au niveau des ressources humaines, je crois. Oui ? Il y
avait une check-list à remplir mais moi, je pensais que c’était une check-list que je devrais peut-
être débriefer avec les ressources humaines après. J’avais encore des questions. Je pensais que
je devrais revoir la personne après un mois environ et qu’on parcoure cette check-list. En disant,
ok, est-ce que tu as bien reçu ton GSM ? Est-ce que tu as bien reçu ton ordinateur ? Est-ce que
tout fonctionne ? Est-ce qu’au niveau des assurances, tout est clair pour toi ? Est-ce que tu as
encore des questions ? Enfin, des choses comme cela…

Oui, « est-ce que tout se passe bien » ?

Oui, pour moi, cela m’a un peu manqué.

D’accord. Et tu n’as pas eu cela non plus avec un supérieur, par exemple ?

Si, j’ai eu cela avec mon N+1, on a fait un petit état des lieux. On a reparcouru la check-list
mais lui non plus ne savait pas quoi faire avec cette check-list. Ce n’était pas très bien
 CXXI

communiqué. C’était en quelque sorte un to do check-list, moi je cochais moi-même mes trucs
mais c’était pour moi. Je pensais que cela allait être checké par les ressources humaines. Mais
en fait, il s’est avéré que c’était une check-list juste pour moi. J’ai trouvé que cela n’avait pas
été bien expliqué et communiqué. Et le livret, dont tu parlais, que contenait-il ? Il y avait cette
check-list, le règlement de travail, mon contrat, plusieurs liens internet je pouvais aller voir
pour me renseigner sur l’entreprise. Des choses comme cela. Après, je ne me rappelle plus des
autres choses qu’il y avait dedans.

Ok. Et la personne qui t’a accompagnée pour ta première journée, c’était un collègue ou un
supérieur ?

C’était un collègue, quelqu’un de mon équipe.

Qu’est-ce que cela représente pour toi de travailler chez Delhaize ?

C’est difficile de répondre… Représenter, cela veut dire quoi ?

Eh bien, quels sentiments cela t’apporte… Je ne peux pas trop développer par peur de
t’influencer. Quels sentiments cela te fait de travailler chez Delhaize ?

Moi je suis quand même assez fière de travailler chez Delhaize, je trouve que c’est une grosse
entreprise et qui est très bien représentée en Belgique et dans le marché du retail. Je suis fière
de dire que je travaille chez Delhaize, je suis fière de dire ce que je fais. De ce que Delhaize
peut m’apporter. Le fait de travailler chez Delhaize, cela m’apporte de la fierté et de la
reconnaissance. Et du bonheur aussi. Parce que j’estime que je suis heureuse au travail.
D’accord.

Si tu devais définir Delhaize en tant qu’employeur, comment le définirais-tu ?

Je trouve que c’est assez difficile à répondre parce que… Je pense que c’est un employeur qui
fait attention à l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. C’est pour moi un
employeur qui essaye de mettre en place une atmosphère de travail plus attractive. Donc, je
pense qu’ils font aussi pas mal d’effort là-dessus, pour améliorer l’employeur branding.

Si tu devais donne trois adjectifs pour Delhaize en tant qu’employeur ?

Trois adjectifs, je dirais attrayant, respectueux des employés. Je ne sais pas comment cela se
passe dans les autres départements. Donc j’ai l’impression de plus parler de mon équipe que de
CXXII

Delhaize en général. Si c’est différent, alors j’estime que je ne suis pas suffisamment informée.
Oui, tu estimes qu’il faudrait plus d’information à ce niveau-là. Oui, j’ai l’impression que c’est
plus une politique que l’on applique au sein de notre équipe. Mais peut-être que cela ne
s’applique pas dans les autres départements et équipes. Je ne sais pas en fait. Oui, et si tu
continues comme cela, en te focalisant sur ton équipe, tu peux dire encore un troisième
adjectif ? Attrayant, respectueux et… Je n’ai plus d’idée. Je reviendrai peut-être après dessus.
Oui, tu peux revenir après si tu as une idée.

A la question, qu’est-ce qui te permet d’identifier Delhaize en tant qu’employeur. Donc par
quels canaux, quelle communication te le permette ?
Les réseaux sociaux, c’est clair que moi depuis que je travaille chez Delhaize, je me suis
abonnée à leur page Facebook. C’est clair que je vois pas mal de choses qui apparaissent dans
le fil d’actualité. Mais après, oui c’est surtout sur les réseaux sociaux. LinkedIn, Delhaize a
aussi organisé à Louvain le job day, je crois. Donc là aussi, j’avais entendu parler de Delhaize.
Ils étaient venus une soirée pour représenter l’entreprise et je pense que c’est important. Et de
continuer à le faire en tout cas. J’avais aussi entendu parler de Delhaize quand j’étais à
l’université. Je pense qu’il proposait un manager training aussi à l’étranger, on pouvait voyager.
Je trouve cela hyper attractif. Je n’avais pas postulé à l’époque parce que j’avais d’autres choses
en tête mais je trouvais cela assez intéressant. Après ce que je trouve dommage, c’est qu’il
existe plusieurs entreprises aux Etats-Unis et je trouve dommage que ce système de mobilité ne
soit pas mis plus en avant. Si par exemple, demain je veux aller travailler aux Etats-Unis et
d’être dans le même groupe que Delhaize. Je sais qu’ils ont des Delhaize là-bas aux Etats-Unis,
c’est assez compliqué en fait. Je dois démissionner ici chez Delhaize et postuler là-bas. Il n’y a
pas un système de mobilité en interne. Cela je trouve que c’est un peu dommage. D’accord.

Est-ce que tu as plutôt le sentiment que Delhaize respecte ses promesses. Qu’elle est honnête
ou plutôt l’inverse ? Qu’il y a une incohérence et que ce n’est pas tout à fait respecter par
rapport à ce qu’elle exprime ?

Pour moi, en tout cas, si je le prends personnellement, elle respecte ses promesses en ce qui
concerne mon travail. Donc oui. Après des promesses d’un point de vues plus stratégiques où
des choses comme cela, cela est peut-être à discuter. D’accord. Tu as un exemple en tête ? Non,
je n’ai pas d’exemple en tête.
 CXXIII

Est-ce que tu estimes qu’il y a une cohérence entre la communication que Delhaize fait vers
l’interne et vers l’externe ?
C’est dur de répondre à cette question. Parce que la communication externe, je la suis un peu
sur les réseaux sociaux, etc. Mais j’ai un peu de mal à faire une comparaison entre la
communication externe et interne. Pour moi, je pense qu’elle est différente dans le sens où la
communication externe s’adresse plus aux clients. Et interne, c’est plus aux employés.

Mais en terme de contenu et des valeurs que cela reflète, t’est-il déjà arrivé de voir une pub
par exemple commerciale de Delhaize… Et de te dire, ce n’est pas en accord avec ce qu’on
exprime en interne. Où à l’inverse, ah oui, c’est complètement dans nos valeurs.

Pour moi, c’est plutôt en accord.

Estimes tu qu’il y a une cohérence aussi entre ce qu’elle communique comme étant les
avantages à travailler chez Delhaize et la réalité quand tu rentres en interne, avec ce à quoi
tu as droit ?
Oui, pour moi ils ne m’ont pas menti ou promit mont et merveilles et au final, je n’ai rien…
Pour moi, cela respecte quand même ce pourquoi j’ai été engagée. Et ce qu’on m’a promis,
entre guillemets.

Selon toi, quels sont les points forts de Delhaize ? qu’est-ce qu’elle met en avant pour retenir
et fidéliser ses salariés ? Et lesquels, est-ce qu’elle devrait mettre en avant ou développer ?
Je pense que la culture du feed-back et l’implication des collaborateurs se fait dans notre équipe.
Mais dans les autres équipes, elle n’est pas suffisamment mise en avant. Je pense que Delhaize
mais aussi toutes les équipes de manière générale, devrait impliquer plus les collaborateurs dans
les décisions, les améliorations à faire. Pour que les personnes soient plus impliquées dans leur
travail. Qu’on leur demande leur avis. D’accord. Qu’on prenne un peu plus en compte ce qu’ils
ont à dire. Et ce qu’ils pourraient apporter. Oui, c’est cela.

Qu’est-ce qu’il y a déjà de positif, de points forts qui fidélisent les travailleurs ?
Je pense que ce sont les conditions de travail et le package salarial. C’est cela.

Et dans les conditions de travail, tu impliques aussi l’horaire et l’ambiance ?

Dans les conditions de travail, je dirais l’horaire surtout et le package salarial. Après, je n’ai
pas fait une étude de marché. Je sais qu’il y a des entreprises ou les packages salariaux sont
CXXIV

beaucoup plus attractifs. Mais je pense que de manière générale Delhaize apporte un package
salarial tout à fait convenable et attractif.

Selon toi est-ce que la communication a un lien ou pourrait avoir un lien avec ton
attachement à l’entreprise ?
Oui. Et sur quels points ? Sur ses valeurs, sur ce que Delhaize a accompli. Pour moi, je pense
que c’est la communication sur ce que Delhaize a pu mettre en place. Dire, on a réussi à faire
tel et tel projet, cela a donné tel et tel résultat. On est super fier et content. Communiquer plus
sur les succès. Ok.

Quel est selon toi, l’image de Delhaize à l’extérieur ? Comment est-il perçu comme
employeur ?
Pour moi, je pense qu’il est perçu de manière assez positive. En tout cas, par les jeunes.
Maintenant, je sais que la concurrence est rude. Mais je pense que d’une manière générale
Delhaize est perçu comme un bon employeur.

Est-ce que cela a un impact aussi sur toi, le fait que Delhaize soit perçu à l’externe comme
un bon ou mauvais employeur ?
Oui, je pense que cela joue.

Quand on critique Delhaize, est-ce que cela va te toucher ? As-tu envie d’argumenter pour
défendre Delhaize ?
Je ne pense pas que cela va me toucher personnellement mais je vais d’office essayer
d’argumenter. Et de comprendre pourquoi cette personne est mécontente. Et ensuite, refaire
revenir ses éléments en interne. Oui, c’est cela, dans un soucis d’amélioration. Oui.

Si tu devais définir la valeur de Delhaize en tant qu’employeur dans un slogan ou une phrase,
qu’est-ce que tu pourrais dire ?
La valeur de Delhaize… En tant qu’employeur, oui. Hum… Je dirais, Delhaize respecte votre
équilibre entre vie professionnelle et personnelle. D’accord. Donc vraiment, c’est ce point-là
qui est d’une grande valeur chez Delhaize. Oui, et pour moi, je pense qu’à l’avenir, il devrait
plus se focaliser sur Delhaize vous aide à grandir. Le respect entre vie professionnelle et
personnelle, c’est ce qu’il y a maintenant. Et ce qu’il devrait mettre plus en avant c’est
« Delhaize vous aide à grandir ». D’accord. C’est joli et cela sonne bien.
 CXXV

Est-ce que tu veux ajouter quelque chose par rapport à tous les sujets qu’on a évoqué ?
Non. Pour moi, tout a été dit. Donc, je crois que c’est tout. Si jamais, tu as une idée qui te passe
par la tête, tu peux m’envoyer un email avec ta remarque. Pas de souci. Merci en tout cas de
tout le temps que tu m’as accordé.
CXXVI

CS6

Je vais aborder les questions plutôt par rapport à ce qui peut te fidéliser par rapport à une
entreprise et par rapport à Delhaize même donc chaque fois plutôt en général et puis on
revient sur Delhaize.
O.K.

Quel est le nom de ta fonction ?

Front-end coordinator digital

Plus concrètement, ça consiste en ?

J’ai 2 jobs différents donc le premier ; Front-end coordinateur digital c’est en fait la personne
qui est en charge de toutes les améliorations qu’on doit faire donc on a plusieurs pays, on n’a
pas que la Belgique, on est en Serbie, Roumanie, Grèce, Belgique, bientôt le Luxembourg et la
Tchéquie. Donc là, c’est niveau européen. Ensuite on a l’Eurasie qui est en Indonésie et on a
nos pôles aussi aux Etats-Unis donc moi je manage toute la partie Europe donc en fait tous les
besoins qu’on a, tous les business locaux donc voilà je veux telle fonctionnalité, telle chose.. et
donc tout ce qui impacte le site web et donc le front-end du site web passe chez moi. Je récupère
le besoin, j’essaie d’explorer le besoin pour en fait voir exactement ce qu’ils souhaitent, parce
qu’en fait parfois les business nous demandent des choses qui ne sont pas logiques ou qui ne
vont pas fonctionner, le but c’est que j’élague un peu tout ça, que je repack quelque chose qui
est concret, je leur propose, on valide et ensuite je manage toute une équipe à Londres qui
s’appelle Displace donc c’est une creative agency donc toutes les semaines je vais là-bas pour
travailler avec eux pour travailler sur des design, des ware frame, toute l’intégration HTML
pour pouvoir en fait proposer quelque chose pour après l’envoyer au développeur en Ukraine
pour pouvoir le développer et le mettre en production. Donc ça c’est mon premier Job. Et mon
deuxième qui est encore plus rempli c’est mon portfolio de manager. En gros le front-end c’est
juste qu’il reçoit des choses du fond du portfolio du manager donc moi, je me donne mes propres
choses, mais le portfolio du manager envoie aussi aux gens par exemple le back-
end coordinator digital et d’autres services. Donc, le portfolio du manager ce qu’il fait, il
voyage dans tous les pays qui va voir les pays avec les différents business et c’est lui qui va
voir les différents besoins et ensuite après avoir regardé les besoins il les dispatch entre le front-
end coordinator, le back-end coordinator et les différentes équipes et ensuite il regarde la
 CXXVII

stratégie. Je suis en contact aussi avec le top management, tout ceux qui font la road map et la
stratégie pour les prochaines années et en fait tous les tickets qui ont été définis par le brand je
mets des priorités en fonction de la stratégie du top management et donc je dis au front-end
manager : « tu dois développer ça en top priorité parce que toi, back-end tu as un ticket en
priorité 4 que tu dois faire etc. Donc je dispatch entre les gens et ensuite je suis tout le flot du
développement pour pouvoir après les prioritiser et puis livrer au pays. Donc ce sont mes 2
jobs.

Ok, depuis combien de temps … as-tu toujours eu ces fonctions-là ?

Non avant c’était encore différent, ça fait 7 mois que j’ai commencé ces 2 fonctions-là. Donc
là ça fait 7 mois plus un an et demi donc 2 ans et 2 mois que je suis au Delhaize. Donc la
première année et demi j’étais en tant qu’externe et maintenant je suis interne. Avant en étant
externe j’étais dans l’équipe IT qui faisait ce qui s’appelle le « Center of excellence », en fait
mon équipe me lance son business group et mes deux positions sont dedans et donc tous les
besoins dès que c’est définit et dès qu’on peut le développer d’un point de vue back-end, je
l’envoie à l’équipe qui s’appelle le COE, Center of excellence donc là ils récupèrent le besoin
et ils envoient tous les trucs, toutes les spécifications qu’ils ont faites, en Ukraine pour le faire
développer. Donc moi j’étais dans cette équipe qui s’appelle le Center of excellence et j’étais
project manager et business analyst, donc je récupérais les besoins de mon job actuel je les
analysais, j’écrivais toutes les spec, et ensuite je l’envoyais en Ukraine pour pouvoir le faire
développer, ça c’était mon job avant.

Donc en tout 2 ans et 2 mois chez Delhaize. C’est ça.

Est-ce que je pourrais avoir ta date de naissance stp ? Le 24 juin 1990
Français ? Français ahah
Et donc tu as quel âge ? 27

Est-ce que tu peux me parler de ta vision du travail en général ? Quelle place ça a dans ta
vie, comment tu perçois... ?
Pour moi c’est un moteur, je ne peux pas être épanoui juste avec ma copine, même si je le suis
hein, avec des enfants (que je n’ai pas), tout ce qui est extra ou le sport, on m’a toujours dit
qu’on ne peut pas être bien dans ta peau si tu n’as pas trois clefs, objectifs dans ta vie : la famille,
le sport/ les activités extra et le travail. Pour moi j’ai besoin des trois, c’est ce que 2/3 personnes
CXXVIII

avec qui je fais des trainings m’ont dit et c’est vrai quand je le vois dans ma propre vie et je le
sens bien. Mais après (le travail) c’est une part importante, avant ça passait en premier
maintenant ça passe en deuxième après ma copine. Avant que j’arrive en Belgique le travail
passait en premier, avant que j’arrive en Belgique. Mais le travail reste à une place très très
importante, c’est un gage de réussite quand on réussit dans son travail, on peut réussir dans
d’autres choses aussi, en amour et puis en sport mais c’est quelque chose pour moi qui est
important de pouvoir évoluer donc je mise beaucoup sur le travail, je ne compte pas mes heures
etc.

Il vaut mieux vu les jobs que tu fais... Qu’est-ce qui est primordial pour toi qu’une entreprise,
pas forcément de Delhaize, qu’une entreprise en général donc offre à ses travailleurs, que ce
soit en termes de bénéfices fonctionnels, psychologiques, économiques… ?
Une bonne atmosphère au travail en termes de team building, pas juste aller faire la fête et sortir
avec les collègues mais plus d’avoir une bonne symbiose, de pouvoir être agréable, de pouvoir
partager des choses même qui soient (personnelles) avec des collègues parce que ce ne sont pas
des amis mais ça peut se rapprocher de ses amis parce qu’on les côtoient quand même une
bonne dizaine d’heures par jour dont 5 jours par semaine donc j’ai besoin d’avoir une bonne
atmosphère de travail avec mes collègues proches et même un peu dans les environnements car
quand je travaille avec des « connards » ça m’ennuie. Deuxième truc, j’ai besoin d’avoir de la
liberté donc de la part de mon management ou de la part d’autres personnes donc je suis très
focus sur le deadline donc c’est une maîtrise que je prends en compte et je déteste avoir
quelqu’un à ma culotte qui vérifie tout ce que je dis ou tout ce que j’écris comme mail ou tout
ce que j’ai livré. L’objectif c’est que tout le monde fait des erreurs donc quand tu ne fais pas
d’erreurs c’est pas normal, donc liberté plus bien-être au travail en terme de collègues. Après
tout ce qui est matériel je m’en fou un peu. D’avoir des bananes au matin je m’en fou.

Pour toi c’est vraiment les tops priorités qu’une entreprise doit t’offrir ?
Oui ! Des bons collègues etc.

Est-ce que tu as ça chez Delhaize ?

J’ai ça chez Delhaize, oui.

Est-ce qu’il y a autres choses chez Delhaize qui vraiment est « top place » ?
 CXXIX

L’image de marque qui est bonne, je ne sais pas si j’arriverais à travailler, peut-être parce qu’ici
j’ai un bon salaire mais chez total ou des entreprises pétrolières, ou contre l’environnement je
ne sais pas si j’arriverai... J’imagine que chez total leur premier key, c’est on est bien, on est
écolo, des choses qui ne sont pas vraies mais qui vont pousser ce genre de key, est un
« sharepoint » à ses employés. Le but c’est vraiment l’univers global de l’entreprise, c’est le
look du food, c’est souvent healthy, il y a beaucoup de choses chez Delhaize par exemple qu’on
n’a pas chez Carrefour ou chez Colruyt ou chez… la pêche durable, les emballages écolos, il y
a plein de choses qui sont quand même assez cool. Donc le fait que Delhaize le fasse et qu’ils
mettent de l’argent et qu’ils déploient ce genre de choses pour moi c’est un gros plus pour
l’entreprise.

Qu’est-ce qui à l’inverse pourrait te faire quitter une entreprise en général ?

Heu.. des mauvais collègues ahah. Des managers qui me tiennent à la culotte, pas de
reconnaissance. J’ai déjà quitté deux entreprises à causes de ça, plus quand on a des
implications, quand on travaille c’est bien aussi d’avoir un retour que ce soit financier, que ce
soit juste des paroles ou « vient on va bouffer au resto », même pas besoin que ce soit avec de
l’argent ou autre, c’est vraiment quelque chose qui font que c’est pas que pour moi. Par
exemple, dans l’entreprise d’avant c’était mon manager qui était un connard avec tous les autres
collègues qui étaient à côté qui se faisaient démonter tous les jours, pour moi ce je ne trouve
pas ça correct, que je me fasse très peu démonter et que les autres se fassent démonter c’est pas
l’objectif.

C’est quoi ce dont tu as besoin pour te sentir satisfait dans une entreprise ?
Assez de travail.

Est-ce que tu as assez de travail chez Delhaize ?

Oui ahah. J’en ai un peu trop même ! Assez de travail c’est la chose que j’ai toujours voulue et
que j’ai toujours attendue dans une entreprise, que j’ai toujours eu donc c’est pas mal à part au
début chez Delhaize quand j’étais en externe, mon manager n’était pas très bon et qui est
maintenant mon collègue et qui n’est toujours pas très bon, bref. Et donc le flot de travail était
très peu soutenu. En deux heures j’avais fait tout ce qu’on devait faire en 8h, ce qui est un peu
problématique puisque tu t’ennuies toute la journée donc je comptais quitter Delhaize à cause
de ça et puis un autre département de Delhaize m’a mis dans le truc et c’était un autre
CXXX

département complètement différent donc je me suis dit je vais tenter l’expérience et en fait
c’était génial ! Donc voilà c’est le manque de travail et avant c’était le manque de voyage aussi.
C’était un critère qui m’a fait un peu bouger de Paris, j’ai travaillé 3 ans à Paris et là 1 an et
demi à Delhaize et j’ai quasiment pas voyagé et c’était commencer quelque chose... J’étais un
grand voyageur, j’étais photographe avant, toujours, j’ai voyagé énormément et le fait de
pouvoir voyager et travailler en même temps, c’était le mix parfait pour moi que j’ai maintenant
et peut-être même parfois trop, parce que c’est 3 jours par semaine voir 4 à l’étranger donc c’est
quand même beaucoup, à l’autre bout du monde en plus. Cette carte internationale pourrait me
manquer, si on me l’enlevait maintenant je pense, peut-être que je quitterais Delhaize.

Et dans le travail en lui-même, qu’est-ce qui te satisfait ?

Beaucoup d’impact sur le client au final donc si je fais du mauvais travail, ça veut dire qu’on
va vendre moins sur le site, il n’y a pas que ça, il y a plein de critères donc ça se serait un des
critères qui fait qu’on vendra mal, pour moi ce serait négatif et ça le serait pour beaucoup de
personnes, c’est une forte responsabilité. Et puis tu as un job très managérial, j’ai 15 personnes
à Londres que je manage et puis j’ai trois personnes à Bruxelles que je manage aussi donc un
job à responsabilités c’est aussi quelque chose qui entre en compte.

Au niveau de la motivation, de quoi as-tu besoin pour te sentir motivé dans ton travail ?
Que le job soit intéressant, ça rejoint au peu le point précédent, si j’impacte personne ça ne
m’intéresse pas trop et je ne suis pas quelqu’un qui va travailler sur des jobs fictifs même si il
y en a plein chez Delhaize ahah et donc c’est dans toutes les entreprises c’est pareil, c’est des
entreprises qui évoluent, on va garder ce genre de services qui ne rapportent pas d’argent et qui
sont dans le passé et qu’il faut quand même qu’on garde parce qu’il y a quand même encore
quelques clients qui l’utilisent donc je ne critique pas la chose, c’est bien, on maintient puis on
essaye de garantir notre offre et de ne pas la tuer donc c’est génial. Mais après il y a un certain
moment où voilà, la chose a tellement réduit qu’on n’a peut-être plus besoin d’avoir ce genre
de choses, de faire évoluer ou en tout cas de faire pivoter ces départements, chose que Delhaize
fait de plus en plus donc ça j’adore donc voilà c’est vraiment d’avoir quelque chose qui impacte
et qui sert à quelque chose.

D’accord, c’est le sentiment d’utilité aussi. Donc tu l’as chez Delhaize ?

Je l’ai chez Delhaize, oui.
 CXXXI

Et pour te sentir impliqué dans une entreprise ?

Je n’aime pas quand ce sont des sujets où je dois manager des topics, je n’aime pas être au
courant genre une ou deux semaines après. Le but c’est que s’il y a des groupes de travail qui
se forment, si je suis, imaginons qu’il y a 5 stakeholders pour mener à bien ce projet-là, je n’ai
pas envie que les 4 premiers ou les 2 des 5 qui commencent à discuter dans leur coin, qu’en
suite ils en parlent avec 2 autres, ce n’est pas structuré. Moi ce que j’aime bien c’est la
transparence donc il faut qu’on soit toujours, quand il y a des workshops ou des aides de travail
sur une vision, il y a toujours besoin d’avoir des key topic et des stakeholders et quand ils ne
sont pas là ça ne sert à rien de faire le meeting. Parce que ce n’est pas efficient, on fait toujours
la même chose, on dit la même chose et on fait une nuance de ce qu’on a fait juste avant et donc
ça ne fonctionne pas donc voilà le but c’est, j’aime bien être mis au courant quand je dois être
mis au courant, quand je suis nécessaire dans les premiers trucs quoi.

D’accord, est-ce que tu te sens actuellement impliqué quand tu travailles chez Delhaize, par
rapport à ta fonction aussi ?
Oui, la communication est assez bonne en termes de communication générale. Enfin ça dépend,
tous les départements ne vont pas dire ça mais en tout cas moi niveau groupe j’ai quand même
des calls quasiment avec mon senior vice-président, top trois en termes de job dans l’entreprise
de Delhaize. J’ai des calls avec lui assez régulièrement qui me parle de la stratégie, de ce qu’il
a dit en direct dans le jour d’avant, je suis assez tenu informé donc c’est génial comme
implication.

Est-ce qu’il y a eu des moments où tu ne t’es pas senti impliqué chez Delhaize ?
Quand j’étais externe. Je pense quand même que Delhaize est une bonne entreprise pour les
externes, ils sont assez transparents, ils communiquent beaucoup, ils font des événements pas
que juste pour les internes, ils font aussi un peu pour les externes. C’est vraiment toute une
atmosphère donc les employés sont ensemble. Bon évidemment les internes ont plus
d’informations que les externes c’est logique. Mais en tout cas ils essayent de manager tout ça.
Mais après quand j’étais en externe c’était quand même assez difficile parce que des fois on
n’est pas avec les internes qui vont manger ensemble, bien évidemment et moi mon entreprise
de consultance, on était 2 ou 3 donc en plus très très IT donc j’avais un peu de mal de me
CXXXII

mélanger avec eux donc voilà des fois on se sent un peu mis à l’écart, mais ce n’était pas très
long et c’était au tout début pendant 2/3 ans et après ça s’est au fur et à mesure amélioré.

De quoi as-tu besoin pour t’identifier à l’entreprise ?

Que les valeurs soient à peu près les mêmes que les miennes, c’est ce que j’ai chez Delhaize.

Est-ce que tu as l’intention de quitter l’entreprise, pas forcément maintenant, dans 5 ans
ou... ? Est-ce que tu y as déjà pensé ?
Pas pensé, non, je pense que je vais rester encore quelques années mais dans 5/10 ans oui je
quitterai l’entreprise.

Et pourquoi tu la quitteras à ce moment-là ?

Parce que j’aurai besoin d’aller voir ailleurs, parce qu’on ne peut pas connaître tout, on ne peut
pas évoluer sur tout sur le seuil même de l’entreprise, on doit toujours bouger. Je ne dis pas que
je ne reviendrai pas chez Delhaize dans 20 ans, mais c’est sûr que dans 5/10 ans j’essayerai
d’aller voir ailleurs, peut-être chez le concurrent, peut-être dans un domaine complètement
différent, je ne sais pas, mais je suis quasiment certain qu’un jour je bougerai.

Pour plus développer tes compétences et avoir un autre... ?

Pour développer d’autres compétences oui, puis pour voir un autre marché, d’autres méthodes
de travail... Pour élargir un peu mon horizon…

Donc si maintenant on te proposait une offre extérieure, qui serait plus ou moins similaire,
tu dirais oui, non ?
Si elle est similaire, non.

Et qu’est ce qui te rend fidèle à Delhaize dans ce cas-là ?

J’ai tous les key point que je cherche, donc pourquoi changer ? Après il y a une offre équivalente
que je regarde et il y a l’entreprise équivalente. Si tu me proposes un job dans le top 5 des
nouvelles technologiques que ce soit Facebook, Apple, Microsoft, Amazon ou ce genre de boîte
je pense que je partirais. Dans le top 5 de ce genre d’entreprise, oui, mais sinon si tu me proposes
un job chez Carrefour, chez Media Markt ou chez Colruyt, chez d’autres potentiels concurrents,
je n’irai pas chez le concurrent.
 CXXXIII

Qu’est-ce que tu penses de tes conditions de travail ? Des conditions générales, ça peut
toucher à tout.
Elles sont bonnes. Là pour moi je fais beaucoup trop d’heures mais ce n’est pas parce que mon
manager me dit de faire beaucoup trop d’heures au contraire il me dit « Rodrigue arrête de
travailler », donc je ne me sens pas forcé à travailler, c’est moi qui veut travailler à mon rythme
donc si je veux travailler trop, je travaille trop, je peux gérer mon temps de travail comme je
veux donc je ne me sens pas du tout bloqué.

Et qu’est-ce que tu penses de la rémunération et des avantages qui sont proposés ?

C’est pas mal, première fois que j’ai une voiture de société donc c’est intéressant, j’ai
commandé ma vraie voiture, parce qu’on a des car pool pendant 6 mois et après on a une vraie
voiture de société qu’on commande pour 3 à 4 ans. Je l’ai commandée samedi donc c’était cool,
tu vas voir un concessionnaire et puis tu dis et je veux ça ça ça, ah cool tu regardes 40 000 euros
et tu te dis que c’est trop bien, je n’ai rien payé ! Donc ça c’est un bon avantage. Après on a 30
euros quand on fait les courses donc c’est cool aussi, on a un bon avantage en net, je ne sais
plus c’est un truc comme 200 euros qu’ils sonnent pour les frais de représentation pour aller
chez le coiffeur, le barbier… C’est une prime en plus. Peut-être que c’est un truc général en
Belgique parce que je n’ai pas ça en France, le salaire en soi n’est pas mal aussi, ça va il pourrait
être mieux mais ça c’est comme tout le monde. Mais il est quand même assez avantageux puis
on a des tickets resto, il n’y a pas mal d’avantages qui font que je suis mieux payé qu’avant
donc je suis satisfait.

Est-ce que tu es en accord avec les valeurs de l’entreprise ?

Oui.

Comment est-ce que tu te sens chez Delhaize aujourd’hui ?

Bien, même si j’aimerais bien que quelques collègues… mais en règle générale je suis très bien
chez Delhaize.

Et quel sentiment tu as par rapport à Delhaize ?

Je ne sais pas de la proximité, ce n’est pas une famille parce que mes collègues ne sont pas aussi
proches que mes amis mais en tout cas le cadre ; je me suis accueilli partout. Je suis maintenant
CXXXIV

la personne qui voyage dans tous les pays, qui va voir par exemple en Belgique je peux voir
dans n’importe quel département, dans n’importe quel building et je vais connaître au moins
une personne dans chaque bureau et je serai bien accueilli « Ah Rodrigue ça fait longtemps, on
va boire un café ? » et tout le monde est un peu comme ça à part 2/3 personnes que j’aimerais
bien dégager. Mais voilà en général, on va dire que je côtoie un millier de personnes et il y a
quand même 99 % qui sont des gens exceptionnels donc c’est cool.

Qu’est-ce qui t’a poussé à travailler chez Delhaize ?

Mon agence de consultance ahah.

Mais une fois que tu avais l’opportunité de dire « ok je vais chercher ailleurs que chez
Delhaize" même si c’est cette fonction-là, pourquoi ?
Avant j’ai fait pas de petites entreprises, donc j’ai travaillé pour des petites entreprises qui après
travaillent pour des grosses entreprises donc je connaissais beaucoup le petit, la start up, et je
connaissais aussi un tout petit peu le grand mais parce que la start up rentrait dans le grand,
donc c’était un peu différent. Donc j’avais envie de rentrer dans une grande entreprise, quand
on m’a dit Delhaize j’ai dit c’est quoi Delhaize ? J’ai été regardé sur internet, ah c’est pas le
leader sur le marché belge mais presque, mais il l’a été il y a quelques années. Et donc j’ai dit
ah c’est un des deux leaders, le deuxième leader du marché belge qui sont dans le monde entier,
donc une entreprise internationale donc pour moi c’était une nouvelle expérience, une nouvelle
façon de travailler, ce sont des process, si ça se trouve ça va être vachement structuré, chose
qui n’est pas le cas mais je m’attendais à quelque chose de très structuré avec des process à
suivre et tout. Et donc quand l’agence de consultante me l’a proposé je me suis dit pourquoi
pas on va essayer et puis après quand j’ai commencé, j’ai commencé à bien aimer l’entreprise
et au bout d’un an et demi je voulais partir de l’entreprise de consultance, donc chercher des
jobs en interne chez Delhaize et environ en 15 minutes j’ai trouvé un job.

Est-ce que tes attentes ont été comblées une fois que tu es rentré chez Delhaize ?
Oui, ça été, assez comblées.

Comment s'est passé ton arrivée ? Est ce qu'il y a eu une intégration, est ce que tu as eu un
suivi ?
 CXXXV

J'ai eu un suivi, oui, une bonne intégration. Quand je suis arrivé, j'ai été présenté à tout le monde
par mon chef. On m'a invité directement à manger à midi, tous les vendredis j'allais au Quick,
même si je n'aime pas ça. Donc j'étais pas mal intégré. Et par rapport au suivi, j'avais un suivi
tous les 2 semaines par cette même personne-là, qui était très bien sur le suivi, l'élévation des
personnes donc elle m'a pas mal donné des missions au fur et à mesure, et j'ai touché à beaucoup
de domaines, j'ai récupéré plein de topics qui était très intéressants et donc elle m'a fait pas mal
grandir. Pas sur le travail qu’elle me donnait, parce que ce n'était pas elle qui me le donnait, je
travaillais avec une autre collègue qui était un peu près du même niveau, elle était interne et
moi consultant mais on avait les mêmes jobs. Et donc on travaillait ensemble et on se
dispatchait les différents travaux, et la manager c'était plus la team lead qui était là pour le bien-
être de ses employés. Et donc sa mission, elle devait aussi faire du Project management et elle
n'était pas très bonne là-dedans, elle ne le fait plus donc c'est bon. Mais en termes de team lead
elle le faisait bien, elle écoutait bien, elle reportait bien en supérieur, elle essayait de trouver
d'autre travail qui était lié à ce que je cherchais, donc c'était très bien en termes d'élévation.

Qu'est-ce que ça représente pour toi aujourd'hui de travailler chez Delhaize ?

C'est une belle entreprise qui évolue bien, le manager est super avec Ahold Delhaize. On
commence à se développer plus rapidement qu'avant que quand je suis arrivé. Il y a beaucoup
de changements. En termes de process, comme je disais il y a 0 process, on a beaucoup de
liberté donc on peut aussi impacté, je sais que dans le département COI mais maintenant il y a
encore plein de process qui ont été mis en place, à l'époque par moi il y a deux ans et on les
utilise toujours, donc maintenant il y a 150 personnes qui travaillent avec mes process que j'ai
mis en place donc c'est hyper intéressant et valorisant.

Comment est-ce que tu définirais Delhaize en tant qu'employeur ?

Je dirais que Delhaize est lunatique. Ils sont totalement perchés, en termes de RH. Je ne dis pas
qu'ils font du mauvais travail, mais ils sont ailleurs. Je vais prendre un exemple concret pour le
département qui est ici, le département E-com et donc là ils ont besoin webmaster qui vont les
aider pour faire le contenu, et donc ils ont posté des annonces sur le web, sauf qu'ils
connaissaient déjà de personnes qui sont venu travailler soit en tant que consultant, ou des gens
qui sont venu en stage comme toi ici, et qu'il voulait trouver un job chez Delhaize une fois qu'ils
ont fini leur stage mais malheureusement ils n'ont pas trouvé. Et donc là ils les ont recontactés,
allez voir cette offre-là, vous pouvez directement postuler, et puis c'est bon. Il y avait en mode
CXXXVI

le parcours normal avec les RH donc tu rencontres un, puis après il y avait le parcours un peu
plus dans les sentiers, leur donner un peu les infos, c'est bon vous allez être pris, … Donc là on
leur a dit c'est bon vous êtes pris, pas officiellement par les RH. Et puis un jour après, ils ont
reçu un mail, votre candidature a été refusée. Et donc la personne a été voir pourquoi elle a été
refusée, et puis on a été voir les RH pourquoi ils ont reçu un message, et en fait c'était une
erreur, c'était un mail automatique. Donc c'est totalement du lunatique, ils sont ailleurs, ha ben
c'est pas grave, ben si c'est grave on est en train de galérer depuis X mois pour avoir des gens
compétents. Ils sont un peu ailleurs en termes d'organisation, et de structure, il y a quasiment
pas de process, c'est un peu une grande start up Delhaize. Donc ça fait bizarre d'avoir un
monstre qui fait autant de chiffre d'affaires, je pense qu'il fait 61 milliard de chiffre d'affaires
au niveau groupe Ahold Delhaize, et que l'on voit encore ce genre de chose à la start up qui
passe dans tous les départements que ce soit du HR ou tous les départements c'est vraiment du
« get feeling » sur n'importe quoi, tu te demandes toujours comment ça fonctionne, mais ça
fonctionne donc c'est bien.

Qu'est-ce qui selon toi, permet d'identifier Delhaize comme un employeur ? Donc quels
canaux, quelles communications, quels outils sont utilisé qui permet de dire ok, Delhaize
c'est un employeur qui est comme ça.
Pas facile, parce que quand je regardais les offres en interne, c'était un peu le bordel. Le site
job, pas génial, ça ne veut rien dire, on ne comprenait pas dans quel département c'était. C'était
facile pour en magasin, les employés, mais après service, c'est pas clair tu ne sais pas. Je suis
Project manager mais tu ne sais pas où sait, c'est vraiment pas clair le site. En termes
d'employeur pour aller sur le site de Delhaize c'est un peu la galère. Après il y a LinkedIn qui
n'est pas trop mal, qui donne pas mal d'offres d'emploi, la description de base qu’ils mettent
dans toutes leurs offres d'emploi est assez sympa, elle est colorée, elle reflète bien les valeurs
de l'entreprise, ça donne envie de travailler chez Delhaize. Après c'est les 2 seuls médias que
j'ai vu en terme de... le site job n'était pas génial à l'époque, il faut que je me refasse une idée
avec le nouveau, et sinon LinkedIn qui n'étais pas trop mauvais.

Est-ce que tu as plutôt le sentiment que Delhaize respecte ses promesses, ou au contraire, il
y a un peu des incohérences, plutôt honnête ou mal honnête ?
Plutôt honnête, je pense que je n'ai pas, en tout cas je parle de mon expérience personnelle, j'ai
2,3 collègues à te présenter qui te diront l'inverse, mais pour moi c'est assez honnête, quand on
 CXXXVII

définit une map, un plan de promotion, pour l'instant j'ai toujours reaché les trucs et je les ai
toujours eu donc je n'ai pas eu de problèmes en termes de employment.

Est-ce que tu estimes qu'il y a une cohérence entre ce que Delhaize communique en générale
vers l'externe et ce qu'il y a en interne ?
Je pense que ça se suit, en tout cas pas du côté négatif. En interne il communique des choses
mais après il y a la plate-forme connect, je n'y vais jamais mais je ne sais pas trop ce qu'il
communique en interne il faudra que j'y aille dessus. Mais en tout cas tout ce que je vois en
interne avec les ouvertures des magasins, les rénovations, les opérations halloween dans les
magasins pour les enfants, c'est un peu la même chose que l'on voit sur Facebook, ou autre je
trouve que c'est assez aligné. Après le seul truc que je trouve chez Delhaize qui est très
dommage, c'est que l'on est bon dans énormément de choses, mais on communique jamais sur
ça. Je ne sais pas combien de personnes savent que l'on commence à faire des emballage écolo,
au lieu de mettre un gros film plastique, on fait juste une emprunte sur les aubergines, etc. Ça
je pense que personne ne le sait. La pêche durable, au lieu de dire désolé, on a pas d’aile de raie
aujourd'hui, et ben pourquoi on en a pas aujourd’hui ? Parce que l'on fait attention à
l'environnement, l'aile de raie, on est dans une période creuse, que l'on attend qu'elle se
redéveloppe, qu'elle se reproduise un petit peu, donc on n'en vend pas pour ne pas faire de la
sur-chasse. Ce sont des choses hyper intéressants je le sais parce que je suis en interne et que je
les ai vu et que ça m'intéresse, que je connais des gens au packaging, qui me racontent tous les
trucs cool qu'ils font tous les jours, mais c'est tout parce que je suis un employé Delhaize et
alors je prêche un peu la bonne parole envers les gens que je connais autour de moi, mais c'est
dommage que Delhaize ne le fasse pas. Alors sur la page Facebook il y a plein de bullshit que
l'on rajoute dessus, trouver l'œuf pour Pâques, ... Qu'est-ce que l'on s'en fout de l'œuf de Pâques,
ça sert à rien. C'est juste d'essayer voilà l'image de marque de Delhaize, ce n'est pas juste une
grosse entreprise qui vend de la nourriture. C'est un peu dommage qu'il ne communique pas.
Faire ressortir les choses positives, ce n'est pas un message oh on est les meilleurs, on fait ça,
c'est plus dans l'optique de la pêche durable ben voilà on a mis ça en place. Juste des petits
process qui font révolutionner la vie de tous les jours de pas mal de gens. C'est dommage que
l'on ne communique pas là-dessus.

Est ce qu'il y a une cohérence entre ce que Delhaize communique les avantages à travailler
chez eux, et la réalité en interne ?
CXXXVIII

Moi ce que l'on m'a promis je l'ai eu, que ce soit le variable à la fin de l'année, le seul truc que
je ne savais pas c'est que le pécule de vacances il fallait faire une année entière l'année pour
l'avoir. Mais en tout cas sur le reste ils ont toujours donné ce qu'ils promettaient.

Quelles sont selon toi les points fort de Delhaize, a en interne que pour fidéliser, retenir les
travailleurs ?
Ce qui est cool, si tu es sportif et que tu aimes bien courir, ils ont un super programme, le
sit jogging.delhaize.be c'est génial, c'est un site pour les internes, ou les externes, pour tous les
gens qui travaillent pour Delhaize et pour leur compagne donc leur famille, ils peuvent s'inscrire
directement sur le site et tu as accès à toutes les courses qui sont payantes : marathon, semi-
marathon, ... Quand il y a plein d'évènements ben Delhaize te le paie, en plus Delhaize te donne
un t-shirt, un sac de sport c'est vraiment des avantages qui sont cool et tu as une grosse
communauté de coureurs qui arrive, on est toujours représenté, j'ai commencé il y a 3 semaines
c'est vraiment pas mal. Tu as des places gratuites payées par Delhaize, il y avait la yoga Day au
Bois de la cambre qui sont vraiment cool, pas mal d’avantages comme découverte d'un
producteur de maïs, des sorties découvertes en tant qu'employeur et tu peux aussi t'informer sur
d'autres choses que sur ton travail de tous les jours. On a fait les 150 ans il n'y a pas longtemps,
il y avait 3 jours de fêtes où tu pouvais t'inscrire sur un des 3 jours et c'était exceptionnel, c'était
la montgolfière, la grande roue, … C'était vraiment génial, il essaie de voilà de dire vous êtes
dans une grosse entreprise, on fait ça pour vous.

A l'inverse qu'est-ce que l'entreprise devrait développer pour retenir ses travailleurs ?
Moi je n'ai pas de problèmes pour le moment pour les promotions, pour le système d’évolution,
je pense qu'il n'est pas trop mal chez Delhaize je pense qu'il est facile de switcher de grade à un
autre, grade de cadre, là c'est difficile il y en a qui sont bloqués dans certain cadres, et que la
promotion est difficile. C’est facile de switcher d’un département à un autre, que je trouve
parfois génial, un mec qui fait de l’E-com a j'ai envie d'aller dans la finance, vu qu'il est chez
Delhaize il est pris, même s’il n'a jamais fait de finance. Mais quand tu veux monter dans un
département, c'est trop dur, c'est trop cadré, pour avoir ce genre de jump, soit tu es obligé
d'attendre ou tu demandes 50 balles par an en plus ce qui est que dalle. Ou bien tu essaies de
changer de département, mais peut-être que ce que tu fais dans ton département t'adore, tu veux
juste le faire à un niveau plus senior, et donc d'avoir le job position et salaire qui va avec, mais
 CXXXIX

on ne te le propose pas vraiment. Donc ça peut être ça pourrait être intéressant de le faire
développer.

Est-ce que la communication peut avoir un lien pour toi a ton attachement à Delhaize ?
Oui, c'est le plus important. S’il n'y a pas de communication en termes de… Si on ne
communiquerait pas, ce que l'on va faire, la stratégie, les partenariats… Je me sens impliqué,
dans le même groupe, quand je travaille j'ai envie de travailler pour quelqu'un, si ce n'est pas
pour moi tout seul c'est pour quelqu'un donc il faut que je comprenne ce que cette personne-là
veut et donc c'est un objectif commun. S’il me dit voilà on veut être le premier supermarché en
Belgique, moi mon objectif sera d'être le premier donc je vais pousser pour faire ça. Donc sans
communication j'aurai l'impression d'être un petit chinois dans une cave et ce n'est pas l'objectif.

Quelle est selon toi l'image de Delhaize à l'extérieur ?

Je pense qu'elle est bonne, un peu vielle. C'est pour ça que tu vois sur tous les foyers que c'est
pour les mamans, ou les jeunes couples. Je pense que l'on essaie de rajeunir un peu l'image de
Delhaize, mais elle est toujours un peu vielle, chère par rapport à d'autre, ce qui n'est pas vraie
mais qui se voit. On a l'impression que c'est plus cher, mais ce n'est pas plus chère comme
marque. C'est plus vieux parce que l'on a que des vieux dans nos magasins, et ça c'est un
problème aussi, s’il y a trop de vieux c'est plus long à la caisse. Je pense que l'image est un peu
vielle, qui est chère mais de bonne qualité. Je pense qu'il y a des gens que si tu leur laisses le
choix d'acheter leur viande dans les 3, Colruyt Carrefour ou Delhaize je pense qu'ils iront plus
à Delhaize donc je pense que c'est pas mal.

Et du point de vu employeur, plutôt bonne ou mauvaise image ?

Je pense plutôt bonne, pas mal de bon retour.

Quel style de retour ?

Ben c'est l'image qui écoute ses employés, qui évolue, qui se modernise, qui mette les moyens
dans la façon de se moderniser. J'ai des retours assez positifs de mes collègues.

Est-ce que ça un impact les retours que tu as de l'extérieur sur ta vision ou inversement ?
Non moi je m'en fiche du moment que ma perception est bonne. Au contraire c'est bien, si elle
n'est pas bonne de leur côté, ça fait plein de discussion à faire pendant les diners.
CXL

Si tu devais définir la valeur de Delhaize en tant qu'employeur, quel slogan ou phrase tu

pourrais utiliser ?
Je pense que celle qu'est là actuellement, elle est bien. Bien acheter bien manger.

Et plus en tant qu'employeur même ?

Je ne sais pas, je dirais que cette entreprise laisse la possibilité de pouvoir évoluer, donne de la
liberté à ses employés.

Est-ce que tu veux rajouter quelque chose par rapport à tous les points que l'on a vu ?
Je pense que non. On a eu plein de choses intéressantes sur ce questionnaire. Très intéressant.
 CXLI

CS7

Peux-tu me dire le titre de ta fonction ?

Donc moi je suis Project manager pour talent & engagement, c'est tout ce qui tourne autour des
talents. Le talent management c'est entre autres des projets autour du mentorship, c'est
personnel development, tout projet qui touche au talent. On est en train de travailler sur un
talent plateforme, donc tout ce qui tourne autour du talent c’est dans c'est projets que je
travaille.

Depuis combien de temps es-tu dans cette fonction ?

Depuis Octobre l'année passée.

Quelles ont été tes fonctions avant ?

Ici chez Delhaize j'ai commencé en HR AUDIT où en fait tout projet RH débutait chez nous,
là j'étais Project manager RH. Puis après j'ai été HR Manager au niveau de groupe, après j'ai
travaillé sur l'implémentation de SAP HR, puis j'ai travaillé dans l'équipe lean pour faire des
projets lean, et puis je suis venu ici, à nouveau dans un rôle de Project manager mais c'est
seulement depuis octobre l'année passée que l'on a démarré ce département-ci.

Depuis combien de temps en tout es-tu chez Delhaize ?

7 ans

Est-ce que je peux avoir ta date de naissance et ton âge ?

29/06/1971.

Quelle vision as-tu du travail ? La place dans ta vie, comment est-ce que tu le perçois ?

C'est une partie importante au niveau de temps dans ta vie, du coup c'est important pour moi
que ce soit quelque chose que j'aime bien faire sinon, tu passes une grosse partie de ta vie au
boulot et c'est important de ne pas être malheureux. Ce n'est pas le plus important dans ma vie,
ma famille est très importante pour moi, et elle l'est plus que mon boulot.

Qu'est-ce qui est primordial pour toi qu'une entreprise offre à ses employés en termes de
bénéfices économiques, psychologiques, fonctionnels ?

Pour moi, au niveau de base il faut avoir un salaire qui te permet de vire, vivre un peu comme
tu le veux ou comme tu le vois, pour chacun c'est différent. Tu ne vas pas travailler pour les
beaux yeux de ton boss, mais les autres parties économiques sont moins importantes. Je trouve
CXLII

que pouvoir se développer est beaucoup plus important, avoir des opportunités de faire
plusieurs choses, avoir l'opportunité d'être soi-même au boulot c'est très important pour moi.
Que tu puisses te développer, te challenger toi-même, expérimenter et suivre des formations ;
participer à des conférences ou faire du benchmarking avec des collègues dans d'autres
entreprises au moins ça fait partie du développement.

Qu'est-ce qui pourrait te faire quitter une entreprise ?

Si à un moment donné je ne me sens plus heureuse dans l'entreprise, que je ne peux plus être
moi-même, que je saboté dans mes projets, que l'on me mette trop de cadres au niveau
autonomie ; au moment où tu ne peux plus réfléchir toi-même. Je n'ai aucun souci à avoir un
cadre mais si à un moment donné le cadre ne correspondrait plus avec mes valeurs, alors ça me
ferait quitter l'entreprise.

De quoi as-tu besoin pour te sentir satisfaite dans une entreprise ?

C’est un peu toute les mêmes choses de ce que je viens de dire ?

Ici c'est plutôt pour te sentir accomplie dans ton travail, ce dont tu as besoin ?

J'ai besoin d'autonomie, j'ai besoin de pourvoir me développer, j'ai besoin de travailler avec des
personnes avec qui je m'entend bien et ça ne veut pas dire que l'on ne peut pas avoir de conflit,
au contraire mais avec des gens qui sont constructifs et qui veulent faire avancer les choses. Ce
sont pour moi les choses les plus importantes.

Est-ce que c'est le cas chez Delhaize ici, est ce que tu te sens satisfaite ?

Dans mon équipe oui, clairement oui.

Pour te sentir maintenant motivée, qu'est ce qui te pousse à agir dans ton travail ?

Moi je ne crois pas à une motivation qui est mis sur quelqu'un de l'extérieur. Pour moi c'est
intrinsèque, tant que je trouve du challenge dans ce que je fais et que je me sens avancer, que
je sens que je me développe c'est bon. C'est le plus important pour moi.

Est-ce que c'est le cas chez Delhaize, te sens tu motivée ?

Dans mon job oui.

Si tu dois dire une chose qui te motive le plus dans ton travail de tous les jours ?

Apprendre.

Y a-t-il eu des moments où tu t'es sentie démotivée chez Delhaize ?

 CXLIII

Oui, quand tu travailles sur un projet et que tu es super motivée et que tout d'un coup on décide
de le postposer par exemple.

Au niveau de l'implication, de quoi as-tu besoin pour te sentir impliquée dans l'entreprise et
concernée par celle-ci ?

C'est que l'entreprise ait une vision et des valeurs dans lesquelles je crois.

Est-ce que c'est le cas chez Delhaize ?

Oui

Comment est-ce que tu reçois cette communication, de cette vision, de ces valeurs ?

Il y a beaucoup de canaux, c'est la stratégie, des visions, c'est quelque chose qui est très présent,
et qui communique … y en permanence quand il y a des changements dans un département,
c'est toujours cadré dans la vision du département donc c'est aussi quand il y a des nouveaux
qui commencent ils ont aussi un welcome day où la stratégie et les valeurs sont communiquées
à ce moment-là, maintenant avec l'arrivée de Ahold ben on va vers d'autres valeurs, donc il y a
encore un travail à faire au niveau de la communication de ça mais en général tout es cadré,
toute communication est cadrée dans cette vision, dans cette stratégie. Et je crois qu'à ce niveau-
là Delhaize fait beaucoup pour justement que tout le monde soit dans la même vision.

De quoi as-tu besoin pour t'identifier à l’entreprise ?

Des valeurs qui correspondent avec les miennes.

Et c'est le cas chez Delhaize ?

Oui

Est-ce que tu as eu déjà l'intention de quitter l'entreprise ou y as-tu déjà pensé ?

Oui, et je crois que tout le monde pense à ça, quand tu vois une opportunité quelque part et que
tu te dis que ça a l'air chouette et tout. Mais maintenant je n'ai jamais agi par rapport à ça, car
apparemment je suis assez contente pour rester.

Qu'est-ce qui te rend fidèle à Delhaize à ce moment-là ?

C'est d’une part les collègues avec qui je travaille, c'est très important. C'est aussi le contenu de
mon job qui fait que je veux rester et c'est aussi une sécurité de se dire ben voilà ça fait sept ans
que je suis ici, j'ai mon réseau, je connais les gens, si je vais autre part je dois tout reconstruire.
Et ce qu'il y a c'est que pendant ces sept ans j'ai pas mal bougé, j'ai à chaque fois eu des nouvelles
CXLIV

opportunités et c'est ce que Delhaize à un gros avantage c'est qu'elle peut offrir énormément de
possibilités dans beaucoup de domaines, c'est quelque chose qui n'est quand même pas négligé,
de te dire ,"moi j'en ai marre de travaille en RH" je vais commencer quelque chose en finance,
tu vas peut-être pas tout de suite pouvoir aller dans la fonction que tu veux mais il y a la
possibilité de la faire ou tu te dis-moi je veux aller travailler dans les magasins, il n'y a aucun
soucis. Ça c'est quelque chose que Delhaize offre et c'est par sa taille, bien évidemment,
mais c'est aussi un peu la philosophie, il y a beaucoup de gens qui bouge en permanence et je
crois que c'est assez unique, je crois qu'au niveau du retail c'est un secteur qui te permet d'aller
dans beaucoup de domaines. Si tu vas dans le secteur bancaire, c'est déjà beaucoup plus limité.
C'est un gros avantage.

Qu'est-ce que tu penses des conditions de travail ?

Je trouve que je suis bien à mon bureau, j'ai assez de place, j'ai des ressources, il y a moyen de
faire du home working donc ça c'est important aussi. La seule chose qui m'énerve de temps en
temps se sont les embouteillages pour venir jusqu'ici, mais sinon ça va.

Et au niveau de la rémunération et des avantages ?

Oui je crois que l'on est conforme au marché. On n’a pas à se plaindre à ce niveau-là je trouve.

Qu'est-ce que tu penses de la relation avec tes collègues et l'ambiance en générale dans
l’entreprise ?

Je trouve que quand tu compares avec beaucoup d'autres entreprises, je trouve que c'est quand
même une ambiance assez familiale, sympathique, les gens sont ouverts, assez collégial. Oui
en gros il y a une bonne ambiance.

Comment est-ce que tu te sens chez Delhaize aujourd’hui ?

Bien.

Quel sentiment as-tu envers l’entreprise ?

Je trouve que c'est une chouette entreprise, je me sens bien à l'aise.

Est-ce que ça a déjà été différent ?

Oui, de temps en temps où tu es un peu plus stressée ou tu te sens un peu moins bien ou il y a
quelque chose qui ne marche pas comme tu le voudrais, que tu as un conflit avec quelqu'un,
mais c'est assez normal.
 CXLV

Qu'est ce qui t'as poussé à venir travailler chez Delhaize ?

J'ai été contactée pour venir travailler chez Delhaize, je viens de chez Carrefour donc c'est
quand même pour aller travailler chez un concurrent et comme je suis quelqu'un d'assez loyale
à mon entreprise, c'était quand même un peu bizarre, donc j'ai hésité longtemps avant de faire
une interview ici. Et puis je suis venue ici, j'ai parlé avec pas mal de gens, j'ai fait une interview
de recrutement, une autre et j'ai demandé de pouvoir parler avec des gens avec qui j'allais
travailler. C'est ça qui m'a poussé à venir. J'aimais bien l'ambiance, les gens avec qui j'allais
travailler, donc pour moi c'était important.

Est-ce que tu as retrouvé la même chose une fois que tu es arrivée chez Delhaize, c'était
conforme à tes attentes ?

Oui

Comment c'est passé ton arrivée ? Y a-t-il eu une intégration, un suivi quelconque ?

Oui quand je suis arrivée, il y avait mon boss qui avait pris cas y toute la journée pour
m'accompagner, le premier jour on a été manger avec toute l'équipe, c'était assez chouette et
donc j'avais reçu toute une farde de lecture, les moments où il avait des réunions, je les passais
à lire, à voir ce qu'il y avait. Oui je trouve que j'ai été bien accueillie.

Est-ce que tu as reçu à ce moment-là des brochures explicatives ?

Oui toute une farde

Est-ce que ça t’a aidé ?

Oui c'était aussi par rapport à la stratégie de l'entreprise, c'était assez intéressant à lire, en plus
quand je suis arrivée, la semaine d'après il y avait déjà une réunion des cadres et donc tout de
suite j'étais dans le bain, mon manager m'avait pris avec lui et il m'a présenté à plein d'autre
gens car tous les cadres étaient là; c'était un peu trop je n'arrivais pas à retenir tous les noms et
tous les visages mais c'était très intéressant car du coup tu étais tout de suite dans le bain là où
on avait des sucettes au niveau entreprise, des difficultés, la vision, la stratégie, tu étais bien
tout de suite dans le bain pour ce qui était important pour l'entreprise.

Qu'est-ce que ça représente toi aujourd'hui de travailler chez Delhaize ?

Je reviens à la première question, c'est une grosse partie de ma vie, c'est important que ce soit
intéressant et que ce soit chouette pour le moment.
CXLVI

Si tu devais définir Delhaize en tant qu’employeur, qu'est-ce que tu pourrais dire ?

Que c'est une entreprise avec une très bonne ambiance où il y a moyen de découvrir plein de
choses, et où tu peux te développer dans plein de directions.

Si tu devais donner par exemple 3 adjectifs à l'entreprise en tant qu'employeur.

Familial, diverse et en mouvement.

En mouvement par rapport à quoi ?

Ça bouge tout le temps, c.-à-d. que c'est un peu commun au secteur des retail, c'est que l’on
n’aboutit jamais. C'est à chaque fois le monde change donc ça à chaque fois des répercutions
sur l'entreprise, donc l'entreprise est en changement permanent en fait. Il y a aussi cette fusion
avec Ahold qui fait changer les choses aussi, donc il y a pas mal de changements et je crois que
dans une partie de notre population, peut être que c'est dernier temps c'est un peu trop de
changements. Je pense qu'il y a aussi une fatigue du changement, il y a eu pas mal de
changement. On ne connait pas la seule entreprise en mouvement permanent et en changement
permanent, c'est quelque chose avec lesquelles chacun et chacune devra vivre dans le futur, je
suis quelqu'un qui est très ouvert au changement, j'aime bien le changement, ça ne me pose pas
de problème au contraire, par contre je peux m'imaginer que pour d'autres c'est plus difficile.

Qu'est-ce qui permet selon toi autant en interne qu’en externe d'identifier Delhaize en tant
qu’employeur ? Quels canaux, quelles communications, qu'est ce qui se passe pour pouvoir
dire que j'ai des informations sur Delhaize qui est un employeur comme ça ?

Il y a déjà…Delhaize ne vient pas mal dans les journaux, par rapport à la marque, par rapport à
ce qu'il fait. Ces derniers temps on a quand même pas mal travaillé sur les actions employer
branding, où il y a eu des interviews avec des personnes dans les magasins, il y a eu des affiches,
et il y aura encore beaucoup plus. Je crois qu'il y a aussi pas mal via les médias sociaux qui se
communique, de ce qu'il se passe au sein de l'entreprise, on a une ambassadrice. Delhaize en
tant que tel est assez présent, il communique beaucoup que ce soit au niveau brand et employer
brand je crois que les deux sont assez présent.

Est-ce que tu aurais plutôt tendance à dire que Delhaize respecte ses promesses, ou que
parfois il y a des incohérences entre ce que Delhaize exprime et de ce que Delhaize fait ?

Je ne peux pas dire que Delhaize fait tout ce qu'il promet, je crois qu’au niveau du brand, je
crois que oui. Au niveau de la qualité on est assez bien, au niveau de bien acheter bien manger,
 CXLVII

c'est quand même un slogan qui est vraiment lié à Delhaize, à ce que Delhaize fait. Je ne peux
pas dire que c'est toujours à 100% toujours le cas mais je crois que Delhaize rapproche quand
même pas mal de se quelle promet, mais je ne peux pas dire que c'est 100%, ce n'est jamais. Je
crois aussi que c'est parce qu'il y a des humains en entreprise qui font que tu ne peux pas
toujours, tu as toujours le droit à l'erreur. Parfois il y a des choses qui se passe qui ne devrait
pas se passer, mais à ça de dire que Delhaize ne tient pas ses promesses je trouve que c'est un
peu trop faux.

Est-ce que tu trouves qu'il y a une cohérence entre ce que Delhaize exprime en mettant les
avantages en travaillant chez eux et en interne ce qui est vraiment effectif ?

Je crois que oui, surtout au niveau du « welcome day », on fait quand même pas mal de choses
pour que les gens ressentent quand même ce qu'est de travailler chez Delhaize, tout de suite que
tu sois au support service ou autre part tu fais des stages en magasins pour que tu ressentes
vraiment ce que c'est le retail, ou c'est difficile que tu ressentes vraiment, je crois que c'est assez
bien fait pour ressentir. Tu peux te former une image assez rapidement de ce que c'est, et si ça
te correspond ou pas. Par exemple, tu as des entreprises qui vont faire des recrutements dans
un beau bâtiment le plus beau, et après tu vas travailler dans un petit bureau de merde. Ici ce
n'est pas le cas, tu as des interviews à l'endroit où tu vas travailler, il n'y a pas de fake à ce
niveau-là pour les magasins les interviews se font dans les magasins, pour les gens qui vont
travailler-là. Tu as tout de suite l'image d'où tu vas être, à ce niveau-là je trouve que c'est assez
transparent.

Et donc tu estimes qu'il y a aussi une cohérence entre ce qui est communiqué en général
aussi bien en interne pour toute la communication globale, c'est cohérent en interne et en
externe ?

Si ce n'est pas encore le cas, ça le sera très bientôt car justement on va faire un exercice sur
comment est-ce que Delhaize est perçu à l'intérieur, et utiliser ce qui en ressort pour justement
communiquer en externe. Si ce n'est pas encore ça le sera très bientôt.

Toi est-ce que tu as l'impression que c'est déjà le cas ?

Oui

Qu'est-ce que tu identifierais comme étant les points forts de Delhaize pour retenir et fidéliser
ses travailleurs ?
CXLVIII

Etre collégial, familial et d'être en mouvement, être divers dans ce que tu peux faire, pour moi
c'est les choses les plus importantes.

A l'inverse, qu'est-ce que Delhaize devrait développer pour permettre de retenir les salariés ?
Sur quels points il est moins bon et qu'il devrait être mis un peu plus en avant ?

Je crois que c'est différent pour chacun et chacune.

Et si tu devais dire pour toi ?

Ce serait plutôt avoir un management qui donne vraiment de vision et si ça n'est pas là ça
devient vraiment difficile.

Donc qu'il communique plus sur cette vision ?

Oui qu'il communique plus sur cette vision et qui reste fidèle à cette vision.

Est-ce que pour toi la communication à un lien avec ton attachement à l’entreprise ?

La communication en interne ?

Globale

Je trouve que l'on reçoit énormément de communication de ce que Delhaize fait, des produits
qui sont nouveaux, qui gagnent des concours, on a énormément de communication et donc du
coup on est super bien au courant de ce qu'il se passe autour de Delhaize. Je crois qu'à ce niveau-
là on n’a vraiment pas à se plaindre.

Et du coup tu as l'impression de te sentir plus attachée à tout ça, à l’entreprise ?

Oui, parce que tu sais ce qu'il se passe dans les différents coins, alors c'est une boîte quand
même assez grande. Du coup tu sais ce qu'il se passe, tu ne dois pas découvrir par quelqu'un de
l'externe "et tu sais que", tu le sais déjà.

Quelle image tu penses que Delhaize a à l’extérieur ?

Je pense que Delhaize a une bonne image à l'extérieur, aussi bien au niveau du brand qu’au
niveau d’employeur. Si sur ton cv tu peux mettre que tu as travaillé chez Delhaize, ça ouvre pas
mal de porte. Je vois ça, je n'étais pas vraiment consciente, mais je vois ça par exemple j'assiste
à pas mal de network externe, de groupe de travail avec plusieurs entreprises et on est quand
même à chaque fois bien vu et bien accueilli. Le nom Delhaize à quand même une influence
sur le monde externe.
 CXLIX

Est-ce le fait que ce soit bien perçu est ce que ça un impact sur toi avec ta relation avec
Delhaize aussi ?

Pas vraiment non.

Si c'était plutôt à l'inverse mal perçu ?

Oui, si une entreprise est mal perçue en externe, c'est qu'il y a des choses qui se passe eu sein
de l'entreprise qui font que je ne me sentirai probablement pas à l'aise. A l'inverse oui, je
quitterais.

Quand on critique Delhaize, est-ce que tu as envie d'argumenter ?

Oui

Si tu devais définir la valeur de Delhaize en tant qu'employeur, quel slogan tu pourrais

choisir, quelle phrase ?

Moi j'aime bien le slogan avec la nouvelle campagne, Delhaize vitaminise ta journée, et donc
je trouve que en effet à chaque fois, chaque journée est différente et chaque journée te permet
de découvrir d'autres choses.

Est-ce que tu veux ajouter quelque chose par rapport à tous les points que l'on a abordé ?

Non pas vraiment je pense que l'on a bien fait le tour et que j'espère que je ne me suis pas trop
répétée.
CL

CS8

Votre fonction est dans la finance ?

Oui, je ne sais pas si tu as déjà rencontré d’autres personnes dans l’équipe finance ? Sinon je
peux te décrire un petit peu comment l’équipe est organisée. Dans l'équipe BPM (business
performance management) il y a plusieurs sous équipes. Par exemple, producer
marketing, l'équipe pour les affiliés, les proxi, shop and go et après il y a l’équipe pour les
grands supermarchés "les intégrés" et moi je travaille dans cette équipe-là. On est 6 c’est
l’équipe d’Adriano et moi je m’occupe pour les supermarchés surtout du staff cost efficiency
et le shrink c'est en fait ce qui est acheté par le magasin et qui n 'est pas vendu donc soit des
produits qui sont tombés que l’on ne peut plus vendre et des produits qui sont volés, des trucs
que l’on a acheté ou payé la livraison. C'est comme si tu commandes 10 produits et que tu as
que tu n’as que 9 dans ta livraison et que tu ne vois pas c 'est un produit que tu as en moins
donc tout ça pour les supermarchés depuis 2 mois.

Est-ce que vous étiez déjà avant chez Delhaize ?

Non je viens d’arriver chez Delhaize.
Avant j’ai travaillé pendant 6 ans chez Deloitte comme consultant.

Est-ce que je peux avoir votre date de naissance ?

3 octobre 1986.

Est-ce vous pouvez me parler de la vision du travail en général, quelle place cela a dans votre
vie ? Quelle est l’importance, qu’est-ce que ça représente pour vous ?
Maintenant ça un peu changé comme c’est un peu nouveau. C’est un peu un challenge de
changer c'était la première fois que j'ai changé de job. Comme consultant tu changes souvent
d’entreprise, de contexte mais maintenant c'est vraiment une autre expérience de vraiment
s’intégrer dans une équipe donc là maintenant c’est assez challenging. J’apprends tous les jours
de plus en plus j’ai des responsabilités donc à ce niveau-là c’est assez agréable. Je suis très
content d’avoir fait cette démarche. La place dans la vie c’est … tu passes cinq jours par
semaine au bureau donc évidemment ça a une place très importante mais bon tant que tu aimes
ce que tu fais ça aide à être content d’avoir des objectifs et ça te permet aussi de profiter de ton
 CLI

temps le week-end, le soir ou tu peux profiter de ne pas devoir travailler donc de faire du sport
de sortir.

Est-ce que ça a plus d’importance que d’autre aspect de la vie ? ou c’est équivalent ?
Évidement il faut trouver la balance entre le boulot et le temps avec des amis, à faire du sport.
Je ne pense pas que c’est plus important, c’est peut-être parfois évidemment ça semble moins
agréable que le temps privé mais c’est comme ça pour le moment ça va.

Qu’est-t-il primordial qu’une entreprise offre à ses travailleurs ? que ce soit en termes de
bénéfices fonctionnels, économiques, psychologiques, … Qu’est-ce qu’une entreprise doit
d’office offrir à ses travailleurs ?
Je pense que c'est fort connecté avec la balance, si tu n’as pas un endroit où tu aimes travailler
où il n’y a pas une atmosphère dans laquelle tu aimes travailler, le reste ne va pas compenser.
Même un salaire plus élevé ou des jours de congés additionnels ça n’aide pas vraiment si les
autres jours tu n’es pas confortable à faire ton travail donc je pense que c’est en gros le paquet,
c’est l’ensemble des bénéfices et aussi de ton expérience jours après jours au bureau. Je pense
évidemment c’est une importance dans le salaire dans les bénéfices additionnels comme des
jours de congés, un téléphone, … Pour moi, c’est surtout un sentiment au boulot qui est le plus
important.

Est-ce que vous avez ça chez Delhaize ?

Jusque maintenant oui ça fait deux mois et demi c’est peut-être un peu plus facile comme tout
est nouveau. Je rencontre des nouveaux gens, je fais des activités que je n’avais pas faites avant
donc oui pour le moment je n’ai pas à me plaindre.

Qu’est ce qui pourrait vous faire quitter une entreprise ?

Je pense que c 'est une des raisons pour laquelle j’avais changé, décidé de quitter Deloitte et de
venir chez Delhaize, c’est quand il n’y a pas vraiment un match entre l’atmosphère ou les
ambitions de l’entreprise et de l’individu donc si en tant qu’employé tu ne supportes pas
vraiment la vision ou l’atmosphère, je pense que ça complique les choses dans ta motivation
pour bien performer.
CLII

De quoi as-tu besoin pour te sentir satisfait dans une entreprise ? Donc que tu aies
l’impression de pouvoir accomplir ton travail, avoir un sentiment de réalisation de soi.
Qu’est-ce que l’entreprise doit t’apporter pour ça ?
Ça doit être un bon mixte entre être supporté par tes collègues, par les outils, par l’information
qui est disponible. D’un côté le support et d’un autre coté l’indépendance, l’autonomie pour
vraiment travailler sur des sujets et de réaliser un certain résultat de petites tâches ou même des
projets sur des plus longues durées. Avoir cette liberté de vraiment gérer ça, de prendre des
responsabilités et après de recevoir le feed-back positif ou constructif.

Est-ce que durant les deux mois, depuis que vous êtes ici, est ce que vous avez pu avoir cela ?
Oui, de plus en plus, au début évidemment il faut apprendre à suivre voir comment les choses
fonctionnent mais de plus en plus il y a cette opportunité pour développer les choses
individuellement, de venir avec des suggestions, des idées, des propositions donc pour le
moment c’est peut-être pas encore comparable avec la situation avant comme je viens
d’arriver mais je n’ai pas l’impression que ce sera un problème.

Qu’est-ce que vous avez besoin pour vous sentir motivé dans l’entreprise, qu’est- ce qui peut
vous poussez à agir dans votre travail ?
Je pense ça peut-être plusieurs choses. Peut-être la perception de ton équipe, comment toi tu
veux que l’équipe te voie, s’ils viennent chez toi avec des questions s’ils savent qu’ils peuvent
compter sur toi ça c’est important pour rester motivé jour après jour mais il y a aussi les
processus plus formels. Les opportunités des carrières, je pense que ça aussi c’est très important.
Lié avec ça, il y a aussi la rémunération de ton travail.

Est-ce qu’ici chez Delhaize vos attentes ont été comblées ?

Oui, jusque maintenant je n’ai aucune remarque à ce niveau-là.

Dans le travail en tant que tel si vous devez citer une chose qui vous motive le plus, qu’est-ce
que cela serait ?
Maintenant, c’est très lié à ma situation c’est vraiment la découverte de mon scope entier en
fait, le fait d’apprendre mais c’est surtout fortement lié au fait qu’il y a encore autant de choses
que je dois encore découvrir dans mon job mais ça c’est vraiment la chose qui me motive le
 CLIII

plus en ce moment-là. Je pense que dans 6 mois ou 1 an ce sera différent mais aujourd’hui c’est
vraiment autre chose que je faisais avant.

Pour vous sentir impliqué dans une entreprise, le fait que vous vous sentiez attaché à
l’entreprise, qu’est-ce que l’entreprise doit vous apporter pour ça ?
Je pense qu’en général, l’atmosphère dans l’équipe, par exemple dans notre open space, c’est
hyper chouette pour travailler dans cette équipe-là. Moi je peux comparer dans des entreprises
où j’ai travaillé en tant que consultant avant et même déjà pendant les entretiens, j’avais cette
impression que c'était une équipe qui était très ouverte très sympa et ça été confirmé jusque
maintenant. On a aussi fait des activités en équipe. Là j’ai eu un peu de chance que c’était juste
après mon arrivée donc les event permettent vraiment de rencontrer les personnes au bureau
mais aussi dans un contexte un peu plus informel. Mais ça aussi c'est plus facile pour s’intégrer
dans l'équipe.

Donc le fait d’avoir des collègues avec qui on s’entend bien ou que l’on a un bon feeling ça
aide à se sentir impliqué dans l’entreprise ?
Oui, je pense que c’est au début parce que la seule chose qui te permet de te sentir bon dans
l’équipe si dès le début tu n’as pas ce sentiment ou que tu es tout seul dans un bureau c’est
complètement différent. Donc oui, je pense que c’est surtout les collègues qui peuvent avoir cet
effet.

Pour vous sentir identifié à l’entreprise ? Donc vraiment se dire Delhaize ça fait partie de
moi. Est-ce que c’est quelque chose que vous ressentez qu’est-ce que l’entreprise doit mettre
en œuvre aussi pour que vous ayez ce sentiment-là ?
Je pense que la question avant mène un peu à la réponse à cette question-ci, si tu te sens bien
dans ce que tu fais, que tu te sens respecté ou partie de l’équipe ça t’aide aussi à t’identifier
avec l’entreprise. Je pense que de toute façon si tu veux travailler pour une entreprise tu dois
avoir déjà ce match entre les valeurs de l’entreprise et ta personnalité. Donc je ne sais pas s’il
y a vraiment des choses que tu peux implanter pour vraiment forcer pour s’identifier je pense
que ça doit venir un peu des deux côtés, de l’entreprise mais surtout de l’individu.

Et ici tu te sens identifié à Delhaize ? Ou pas encore ?

CLIV

Oui en fait quasi dès le début, t’as ce feeling mais maintenant de plus en plus tu comprends
comment Delhaize fonctionne. Ton network devient de plus en plus grand. Je pense que c’est
un processus et maintenant je me sens identifié mais je pense que ça va encore augmenter dans
le futur.

Est-ce que tu as l’intention de quitter l’entreprise ? mais pas forcément dans 2 mois, dans 5
ans, comment est-ce que tu vois l’évolution ?
Évidemment pas sur le court terme. J’ai bien pensé avant de venir ici donc je ne veux pas quitter
tout de suite mais dans 5 ans je ne pense pas que je serai dans la même équipe mais ça aussi par
exemple c'était un des critères pour changer c'est que je sais ici chez Delhaize il y a la possibilité
de changer entre équipes, aussi de prendre de nouvelles responsabilités, peut-être pas quitter
mais ça va évoluer dans 5 ans maintenant j’espère au sein de Delhaize mais c’est toujours
possible que ça soit ailleurs.

Donc si on vous proposait maintenant une offre extérieure qui serait similaire à une
entreprise similaire vous diriez oui ou non ?
Je pense que je comparerais, je ne dirais pas oui ou non tout de suite mais plutôt analyser les
deux offres et faire le bon choix. Je pense que c’est normal de le faire comme ça.

Et qu’est-ce qui pourrait faire que vous alliez plutôt vers une autre ? Si elle avait quoi en
plus ?
Je pense que si les conditions sont exactement les mêmes je ne quitterais pas, maintenant la
seule chose qui pourrait changer ce serait le trajet pour venir ici si c’est à côté de chez moi peut
être que ça pourrait être plus facile mais si tout le reste est comparable je ne sais même pas si
ça suffirait pour faire un changement.

Est-ce que vous vous sentez déjà reconnu dans votre travail ?
Oui je pense que dans l’équipe il y a vraiment cet esprit de reconnaître le travail que quelqu’un a
fait. Je pense aussi bien pour le travail que moi je fais que pour le travail que d’autre fait que
c’est bien le cas oui.

Vraiment entre collègues ou les supérieurs aussi ?

 CLV

Quand je dis collègues, je dis de mon équipe pour les supermarchés ça inclut aussi mon
manager. Je pense que ça s’arrête là dans notre équipe mais c’est parce que je travaille aussi
dans le scope assez limité de mon équipe.

Qu’est-ce que vous pensez des conditions de travail en général ?

Là aussi ça fait deux mois, c'est un peu spécial avec la période de congé maintenant aussi
comme il y a beaucoup de gens qui ne sont pas là, ça augmente aussi un peu le workflow. Pour
ce qui reste mais je pense que Delhaize soigne bien ses employés. En tout cas c’est ce que moi
je sens après deux mois et c’est ce que j’entends de mes collègues qui sont ici depuis un peu
plus de temps, je pense que ça se traduit un peu dans le tout c’est le paquet de salaire, la
flexibilité d’horaires. En gros tu arrives un peu dans les limites, si tu veux arriver plutôt tu peux
le faire, si tu veux arriver plus tard tu peux le faire aussi. Il n’y a pas de problème autant que
ton travail est terminé, moi j’aime ça comme flexibilité, j’aime moins d’avoir des horaires fixes.
Donc ça en termes de congés ou de demandes de dernière minute, s’il y a quelque chose, ça n’a
jamais été un problème pour moi ou un autre collègue je pense pour moi que Delhaize fait
quand même un effort à ce niveau-là.

Et au niveau de la rémunération et des avantages qui sont proposés ?

Je pense que c'est correct, je pense que pour le job, il y a des secteurs que tu peux gagner plus
et des secteurs que tu peux gagner moins, là c’est correct, ce n’est rien d’extraordinaire
comparable avec d’autres entreprises mais pour moi personnellement ce n’est pas juste la
rémunération, c’est aussi comment tu te sens dans l’équipe et dans l’entreprise c’est difficile de
juger juste comme paquet de salaire.

Au niveau des relations aussi bien avec les collègues que l’ambiance générale, comment elle
est, comment ça se passe ?
Chez nous dans l’équipe c’est informel, quand c’est possible ou on a le temps de parler un peu
de son week-end, de prendre le temps de prendre un café mais quand il faut tout le monde sait
facilement aussi faire le switch vers le formel et évidement on est là pour faire notre travail.
Mais ça aide aussi si tu vois tes collègues plutôt comme aussi des amis et pas seulement des
gens avec qui tu dois travailler et que tu rentres après que tu ne veux plus les voir jusque le
lendemain donc je pense que c’est très positif.
CLVI

Est-ce que vous êtes en accord avec les valeurs de l’entreprise ?

Oui, je ne les connais pas par cœur mais je pense que c’est d’un côté c’est quelque chose qu’ils
ont mis sur papier, qu’ils ont formalisé pour pouvoir le communiquer et d’un autre coté ça
dépend aussi de ton réseau, si tu peux t’identifier avec les gens autour de toi c’est toujours un
bon signe comme mesure pour les valeurs de l’entreprise. Et là c 'est un peu ça, on essaie d’être
innovant, quand c’est possible d’être un peu plus informel, de toujours être là pour le business.
Nous on supporte vraiment les supermarchés à gérer leur business donc on essaie d’être fiable,
d’être là au plus vite possible quand ils ont des questions et je pense que ça va dans cette
direction-là donc vers les supermarchés et dans l’équipe que l’on veut travailler comme ça.

Comment est-ce que vous vous sentez aujourd’hui chez Delhaize ?

Nous en fait dans notre équipe, on a plusieurs réunions par semaine ou l’on se pose la même
question. Tu peux mettre un smiley, jusque maintenant de 90% des cas c’est un smiley en vert.
Jusqu’à maintenant ça s’est passé très bien donc je suis très content.

Quel sentiment vous avez envers Delhaize maintenant ?

Comment ça ?

Est-ce que vous êtes reconnaissant … Est-ce que vous êtes plutôt en attente ?...
Non je pense que je suis content dans le contexte actuel. J’ai envie de découvrir l’entièreté de
mon job j’entends parfois des gens qui sont très fiers de travailler pour l’entreprise. C’est peut-
être un peu moins le cas pour moi. C’est aussi quelque chose de personnel que tu dois être
comme ou que tu veux dire à tout le monde que tu travailles pour Delhaize ou pour n’importe
quelle autre entreprise c’est peut-être un petit peu moins le mot que je choisirais mais je pense
que c’est très positif. Je me sens bien dans mon rôle et c’est aussi savoir que ce n’est que le
début maintenant qu’il y a tout ce process qui vient ça donne envie de venir ici chaque jour et
d’apprendre.

Qu’est-ce qui vous a poussé à venir travailler chez Delhaize ? Pourquoi avez-vous décidé de
quitter Deloitte et d’arriver chez Delhaize ?
C’est un changement assez radical tu travailles plus en tant qu’externe pour une entreprise, tu
deviens vraiment un membre de l’entreprise. C’est un peu ça que je cherchais à faire, de
vraiment m’établir dans une entreprise, de devenir un spécialiste dans mon domaine que les
 CLVII

gens savent qu’ils peuvent me contacter pour un certain sujet aussi comme j’avais déjà dit c’est
aussi un autre trajet de carrière, un moment chez Deloitte ou une autre entreprise de consultance
il faut faire le choix si tu veux continuer dans cette entreprise/atmosphère ou si tu veux changer
et là j’ai pris la décision. J’ai eu l’offre ici et c’était surtout le paquet au niveau de la
rémunération c’est assez comparable mais c’était surtout l’atmosphère, le contenu du job qui
m’intéressait et là je n’ai pas trop hésité pour le faire.

Et quand vous avez été engagé vos attendes ont été comblées ? C’était en accord avec ce que
vous attendiez ?
Oui en fait, le job comme il a été décrit, ça match assez bien ce que je fais maintenant.

Et quand vous êtes arrivés, comment ça s’est passé ? Vous avez eu un accompagnement, une
intégration ?
Oui, donc au début tu as quelqu’un dans l’équipe qui s’occupe un peu de toi qui t’explique
comment on fait les choses simples et aussi qui te montre un peu où aller physiquement mais
aussi sur ton PC pour régler tout et après je pense que l’on est recruté avec une certaine
expérience donc il ne faut pas être accompagné des jours et des jours pour, je pense après un
ou deux jours tu dois être capable de, surtout dans notre équipe, de commencer à travailler, de
poser des questions soi-même au lieu d’attendre que quelqu’un vienne chez toi pour t’expliquer
quelque chose donc je pense que le support ou l’introduction là et ça suffisait.

Il y a-t-il eu un suivi ? Est-ce que vous avez déjà eu un entretien pour dire "ok" comment ça
se passe ?
Oui ça aussi c’est des moments assez réguliers ou avec le manager tu as l’occasion de refléter
avec sur les périodes qui vient de passer et déjà regarder vers les semaines qui arrivent ou les
mois qui arrivent pour déterminer sur quoi l’on veut travailler, où ça a bien marché où voir les
améliorations, opportunités. Il y a ces moments formels mais aussi informels, là il y a aucun
problème dans notre équipe pour nous dire ce qu’il ne va pas ou ce qui marche très bien donc
là où je suis c’est comme attendu dans une entreprise comme Delhaize. On peut s’attendre à
une telle atmosphère où c’est assez transparent des deux côtés je pense.

Et si vous deviez définir Delhaize en tant qu’employeur, comment est-ce que vous le
définiriez ?
CLVIII

Je dirais peut-être assez familial. Je pense qu’il y a un peu les valeurs d’une grande famille, on
essaie de bien supporter les autres membres où il y a le respect, la confiance mais aussi des
moments un peu plus light où tu te sens moins au bureau et ça aide aussi, ça peut être une bonne
description.

Si vous deviez dire deux adjectifs pour Delhaize en tant qu’employeur ?

Je ne sais pas comment le dire mais on a pas l’impression que l’on est tout seul et que tu arrives
et que tu deviens un des milliers d’employés bien que c’est le cas, il y a beaucoup de gens qui
travaillent chez Delhaize mais tu n’as pas cette impression, tu n’es pas un numéro. Ils sont
aussi assez flexibles quand tu veux prendre ta pause, sur quoi tu vas travailler, à quels
moments… Ils te laissent la responsabilité de gérer ton agenda tes tâches, c’est aussi lié aux
fonctions, tu ne peux pas faire ça dans chaque équipe mais chez nous en tout cas c’est comme
ça.

Est-ce que vous diriez plutôt que Delhaize tient ses promesses ou qu’il y a parfois des
incohérences entre ce qu’il exprime et les actions qui sont posées ?
C’est un peu difficile de juger après deux mois, je pense que dans notre équipe, la
communication est très transparente. C’est un peu difficile comme on vient de changer de
structure je cherche encore certains process, sur certaine manière de travailleur avec le business,
mais c’est notre objectif et on travaille pour y arriver donc il y a des moments où ça va moins
bien et des moments où ça va mieux mais ce n’est pas que l’on dit une chose et que l’on fait
autre chose, c’est que l’on cherche la bonne approche parfois mais ce n’est pas qu’il n’y a pas
la volonté de dire autre, c’est plutôt la réalité.

Oui c’est plutôt le terrain qui fait que parfois ce n’est pas réalisable. Et donc toujours par
rapport à cette cohérence est ce que vous ressentez entre ce que Delhaize communique vers
l’externe et ce qu’il communique en interne ?
Je pense qu’il pourrait être un peu mieux à ce niveau-là, je n’ai pas une bonne vue là-dessus. Je
ne suis pas trop les communications externes mais c’est aussi les cas ou non où tu vois qu’ils
font 95 communications qui sont en ligne mais tu ne remarques pas et là une fois ou il y a
quelque chose qui est communiqué différemment à l’interne et à l’externe et là c’est très visible.
Je pense que la perception peut être différente de ce qui est communiqué à l’interne et à
l’externe, c’est peut-être dans une minorité de cas.
 CLIX

Quels pourraient être les points forts de Delhaize pour fidéliser ses travailleurs ? Les retenir
dans l’entreprise ?
Je pense l’image de Delhaize comme entreprise locale qui a toute son histoire ça ça a toujours
été important, c’est aussi hyper compliqué, ça a fortement changé les dix ou quinze dernières
années où les gens ont beaucoup plus de moyens de changer physiquement, aussi d’aller à
l’étranger, de changer de job, avant il y avait moins cet esprit de changer de job activement je
pense que c’est aussi, c’est surtout impacté par les comportements des employés, des
entreprises et pas seulement Delhaize mais partout. Je pense aussi que les valeurs que Delhaize
a il faut jouer là-dessus pour attirer les gens et les garder.

Qu’est-ce qu’elle devrait développer pour garder ses travailleurs ?

Je ne sais pas je n’ai pas eu de mauvaise expérience dans les deux mois et demi que je suis là
c’est un peu difficile à trouver des exemples concrets. Je pense que si quelqu’un exprime la
volonté de changer de contenu ou de changer de job alors de les accompagner, de trouver
quelque chose chez Delhaize s’il y a des opportunités dans d’autres équipes, de voir si on ne
peut pas garder la personne mais dans un autre rôle, mais comme je disais avant j’ai
l’impression que c’est déjà bien le cas assez de transferts internes qui sont réalisés mais je pense
que ça pourrait aider aussi.

Donc c’est aussi à mettre en avant pour que Delhaize retienne ses employés ?
Oui un peu la mobilité interne.

Au niveau de l’image à l’extérieur, vous pensez qu’elle est comment ? Comment est-ce que
l’on voit Delhaize quand on est à l’extérieur ?
Comme entreprise ou magasin ?
Les deux
Je pense, comme entreprise, c’est une entreprise avec une image locale fiable, et presque tout
monde connait Delhaize. Je pense qu’en tant que magasin c’est pour un groupe de client, qui
ont envie de faire des courses un peu différentes surtout se focaliser sur l’expérience, sur la
qualité donc ça vaut aussi dire que c’est pour des gens qui veulent aussi dépenser un peu plus
pour aller faire les courses chez Delhaize et qui sont moins sensible aux prix des produits.
CLX

Est-ce que la façon dont-on perçoit Delhaize à l’extérieur ça peut avoir un impact sur vous,
sur la façon dont vous percevez Delhaize ?
Oui, je pense que c’est logique que ça soit le cas quand il y a des nouvelles dans les journaux
sur des grèves des gens qui sont virés, il y a évidemment des gens qui s’occupent de ça. Pas
toujours facile mais je pense d’un autre côté c’est la réalité ce n’est pas des secrets se sont
souvent des décisions nécessaires et personnellement ça ne change pas ma perception ou
comment moi je me sens chez Delhaize.

Et si jamais quelqu’un critique Delhaize, auriez-vous envie d’argumenter ou de défendre un

peu l’entreprise ?
Oui je pense que oui, comme je disais avant si les gens ont l’image de Delhaize, ce sont surtout
des gens qui sont un peu plus riches qui vont là-bas, il faut aussi expliquer que c’est une autre
expérience, ce n’est pas juste que Delhaize met les mêmes produits et ils augmentent le prix par
rapport aux autres supermarchés mais c’est aussi l’expérience derrière, où tu peux aussi voir ce
n’est pas juste sur le prix, que Delhaize se différencie sur les autres magasins mais surtout
l’expérience. Ça dépend, un peu de la situation et de la personne parfois quand je n’ai pas trop
envie de discuter de ça.

J’arrive à la dernière question, si vous deviez définir Delhaize en tant qu’employeur, quels
slogans ou quelle phrase vous pourriez utilisez pour définir la valeur de Delhaize en tant
qu’employeur ?
Je pense que la phrase qu’ils ont maintenant c’est pas mal. Ils peuvent même le mettre un peu
plus en avant maintenant c’est le "proud to be a lion" je pense que ça c’est vraiment l’image
que l’entreprise veut mettre en avant. Je pense que c’est une bonne chose que tout le monde se
sente un peu unis, comme les gens qui travaillent pour Delhaize c’est pas mal.

Est-ce que vous voulez ajoutez quelques choses par rapport au point que l’on a vu ensemble ?
Pas spécialement, je n’en ai pas.
 CLXI

EM1

Quelle est votre fonction ?

Je suis front-end, chef front-end.

Et donc vous dirigez les caisses, c'est bien ça ?

Les caisses et le bureau.

Les tâches un peu plus concrètement … ?

La gestion du personnel, au niveau bureau, compter l'argent que les caissières nous envoient,
les horaires, ce n'est pas nous qui faisons les horaires car il y a un programme que l'on appelle
time square, et nous faisons que corriger en fonction des petites annotations des chefs et puis
on les imprime et on les affiche. La gestion du personnelle consiste aussi tout ce qui est heures
précitées, les congés à introduire, les maladies. Au niveau caisse, la gestion des caisses, c'est
vraiment voir que le flux client sois bien pris en compte, que les caisses soient ouvertes au bon
moment avec assez de personnelle etc.…

Cela fait combien de temps que vous êtes dans cette fonction-ci ?

Dans cette fonction-ci en tant que chef front-end, ça fait depuis le mois d'octobre 2010, car nous
sommes rentrés dans la nouvelles structure à ce moment-là, mais sinon je suis secrétaire depuis
2013, et j'étais assistante bureau depuis 2010, mai 2010.

Donc vous êtes concrètement chez Delhaize depuis 2010.

Pas du tout, je suis chez Delhaize depuis 1993.

Ha c'est parfait, vous êtes l'exemple parfait.

Mais j'ai commencé à Bruxelles, comme poissonnière, donc j'ai fait 3 magasins sur Bruxelles,
Croix de guerre mussart et chasal, et puis j'ai en fait commencé en contrat de remplacement, et
puis voilà de l'un à l'autre j'ai été dans un magasin toujours au poisson, puis finalement on m'a
nommé chef. Et là je me suis rapprochée de chez moi et je suis revenue sur Enghien, il y a 15
ans, 17 ans maintenant. Donc j'étais au poisson ici, pendant 12,13 ans et puis voilà de fil en
aiguille, il y a eu une place qui s’est proposée ici et comme j'avais fait des études de secrétariat
j'ai demandé pour voir si je pouvais venir. J'ai fait un stage d'un moi dans un autre magasin à
Ath. Et puis voilà je suis venue ici, j'ai appris beaucoup sur le tas aussi, c'est ce que l'on fait
tous.
CLXII

Oui je pense que Delhaize en général n'importe quelle fonction….

Puis on s'entraide beaucoup entre secrétaire. Avant j'étais dans la fonction de secrétaire et je
gérais que le bureau, et maintenant il y a les deux fonctions. C'est un peu le regroupement de la
chef caissière et de la secrétaire qui font un peu une seul et même personne que l'on appelle
front-end.

D'accord, et donc 24 ans de carrière, c'est bien ça ?

Oui.

Est-ce que je peux avoir votre date de naissance s'il vous plait ?

Le 2 Novembre 1968.

Est-ce que vous pouvez me parler un petit peu de votre vision du travail en général, donc
qu'est-ce que ça prend comme place dans votre vie ?

Ben ça prend énormément de place car j'ai un 36 heures mais j'effectue plus qu'un 36 heures.
Je suis considérée chez Delhaize comme chef lourd, c.-à-d. que j'ai une prime par mois qui
couvre toutes mes heures supplémentaires qui ne sont pas payées, dès que je dépasse mes 36
heures j'ai toujours le même salaire. Mais je n'essaie pas d'exagérer car ça ne sert à rien non
plus parce que ça joue un rôle aussi sur le calcul des heures globales du département. Donc si
moi je fais 10 heures en plus par semaine, forcément ça va se répercuter sur mon département,
donc ce n'est pas le but non plus. On est quatre au niveau bureau, une chef front-end et trois
assistantes, s’il y en a une des trois qui n'a pas fini, ben c'est plutôt moi qui vais rester. Mais
bon en général si on n’a pas fini c'est une qui enchaîne et qui continue le travail. Avant on
pouvait dire quand l'on terminait notre journée mais maintenant c'est plus rare, parce qu'il y a
toujours des choses qui vient s'intercaler, l'accueil, il faut gérer 2,3 choses en plus, des store
walk que l'on ne faisait pas avant.

Des « store walk » ?

On est 6 chefs de rayon, et les 6 chefs sont considérés aussi comme responsable magasin, quand
on est responsable magasin on nous demande de faire un store walk, c'est un tour du magasin,
on analyse un petit peu avec un œil client, et voir un petit peu si moi je suis client et que je
rentre dans la boutique, est-ce que vraiment ça m'attirerait de venir ici, quelles sont les choses
à modifier, parce que parfois le fait d'aller mettre son nez dans un autre rayon, on voit autrement
que la personne qui est dedans tout le temps, et puis on lui fait un feed-back directement, on lui
 CLXIII

dit voilà je t'ai mis ça comme ça, car ça ça manque, il manque une affiche là, il manque un prix,
là c'est vide, bref on lui dit exactement… Ça ce sont des choses que l'on ne faisait pas non plus,
donc ça nous prend déjà une bonne demi-heure quand on fait ça, il faut faire le tour du magasin
et le faire correctement. Donc il y a des tâches en plus mais sinon moi j'adore mon travail, c'est
une place importante dans ma vie. Même dans le privée, mes collègues m'appellent, peut-être
pour les rassurer ou ne pas commettre un imper et vont facilement me téléphoner même si c'est
le jour de mon congé. Donc ça a une très très grande place.

Qu'est-ce qui est primordial pour vous, hors du cadre de Delhaize mais en général, qu'une
entreprise apporte à ses travailleurs ? Aussi bien en termes de bénéfices économiques,
psychologiques, que fonctionnels ?

Déjà le bien-être au travail, moi je trouve que c'est très important, savoir que les gens sont bien
dans leur fonction, et ne viennent pas avec des pieds de plomb.

Et qu'est-ce qui peut permettre ce bien-être au travail justement ?

Parfois le rapprochement de son travail par rapport à son domicile, ou tenir compte des gens
avec lesquels nous travaillons, moi je vois bien ici, on est la plus grosse équipe du magasin,
c'est un peu un donnant donnant, si vous ne faites pas un geste vers les personnes la personne
ne vous fera pas non plus… donc je pense que c'est vraiment aussi le bien-être de savoir écouter
les autres et pouvoir adapter. Par exemple je prends un bête exemple, on essaie de mettre une
caissière au niveau de l'accueil, parce que c'est vraiment un poste à part, et au départ on lui
mettait toute sa journée à l'accueil, et chacune elle nous on dit qu'il faudrait que l'on aille un
peu moins longtemps, peut être en tournante, et dès le lendemain on a appliqué ça, donc on leur
a mis 2 heures comme la tournante de la quick scan, on ne met jamais une personne toute sa
journée à la « Quick ». Et rien que ça la personne se sent écoutée, on applique directement et
ça fait un bien fou dans toute l'équipe, et ça donne aussi un climat de confiance. Donc je pense
que point de vue direction, ce n'est pas toujours bon de nous changer de poste, de magasins,
parfois ça fait du bien, parce que le fait d'être tout le temps dans le même poste et faire la même
chose dans ce magasin-là, quand on change ça nous permet aussi, c'est un petit challenge. Ça
nous permet aussi de voir autrement donc c'est bien mais pas trop souvent, je trouve que dans
le secteur on change trop souvent les gens de place.

Qu'est ce qui est primordial qu'une entreprise vous offre à vous ?

CLXIV

L'écoute, l'échange et le bien-être, savoir que l'on fait attention, je pense que quelqu'un qui est
bien dans son boulot, il va beaucoup mieux travailler, je ne pense pas, c'est la vérité.

Qu'est ce qui pourrait vous faire quitter une entreprise ?

Déjà si on ne nous paie pas à temps, c'est déjà important, la régularité au niveau des paiements,
que l'on changerait nos horaires, je pense le fait de trop toucher à ce que l'on a comme acquis.
Ce que l'on a déjà touché vu que l'on a eu la restructuration, mais on a accepté, c'est fait c'est
comme ça, on sait que l'on a des primes qui ont été rognées, nos quarts d'heure ne sont plus
payé, mais bon ça c'est l'évolution et je pense que l'on était déjà bien lotis. Si vraiment je ne
suis plus en accord avec ses idées non plus. Si maintenant dans mon travail j'estime que telle et
telle choses sont importantes et que pour eux ça passe à la trappe je ne sais pas si je continuerai
encore.

De quoi avez-vous besoin pour vous sentir satisfaite, dans votre fonction, dans votre
entreprise ? Que vous vous sentez accomplie, que vous savez réaliser votre travail.

Déjà le temps nécessaire pour pouvoir le faire, une bonne entente dans mon équipe, car on a
toujours un moment où l’on déconne un peu, on rigole, donc ça c'est très important. Si je ne
sais pas m'entendre avec quelqu'un je ne me sens pas bien.

Vous l'avez actuellement chez Delhaize ?

Pas du tout non, j'ai une très bonne entente dans mon équipe, même au niveau caissière, bon il
y a toujours des personnes qui ont un caractère plus difficile, mais j'arrive encore.

Donc ici vous êtes satisfaite de votre fonction chez Delhaize ?

Oui

Est-ce que vous avez eu dans votre carrière un moment où vous n'étiez pas satisfaite ?

Oui c'est vraiment quand on se rend compte que l'on a tellement de tâches à faire et que l’on ne
nous donne pas la possibilité de pouvoir les faire, manque de temps ou manque de personnel,
et ça on a eu, des moments où l'on était vraiment pas assez.

Donc un décalage entre ce que l'on doit faire et la réalité du terrain ?

Oui c'est ça, d'ailleurs ils sont revenu un peu en arrière, on a des chef front-end au-dessus de
nous et elles ont bien vu que au fur et à mesure que tout le monde rentraient dans la nouvelle
structure ils nous ont demandé au temps qu'à partir de 10h il faut être sur la surface de vente, il
 CLXV

faut vous occuper des quart d'heure, plus être au bureau, puis il se sont rendu compte que le
bureau il en pâtissait dans le sens qu'il y avait plein d'erreurs au niveau des fiches de paie, on
ne gérait plus les membres du personnelle comme ça devait et il y avait une masse à faire au
niveau de Attencia, de recalculs de fiches de paie et tout, et là ils sont revenu un peu en arrière
en disant, non il faut quand même regarder un certain nombre d'heure au niveau de ce poste
pour la gestion et c'est mieux maintenant.

Qu'est-ce que l'entreprise doit vous apporter pour que vous vous sentiez motivée, pour que
vous ayez envie d'accomplir les choses ?

Déjà la reconnaissance de son supérieur, quand quelqu'un vous dit ça c'était bien, un bon feed-
back, qui soit correctif ou positif, dans les 2 sens. Je ne trouve pas normal que l'on dise que du
bien, il y a toujours des failles, des choses à corriger. Mais faut savoir les entendre aussi ça c'est
clair et ce n'est pas le cas de tout le monde. Mais c'est vrai que c'est très important, rien que de
dire merci ou wouah hier génial, super.

Est-ce que c'est quelque chose que vous avez ici dans votre fonction chez Delhaize ?

On l'avait un peu plus quand on avait eu de la direction des petits post-it merci, et au début on
nous demandait de les utiliser à outrance, donc dès que l'on avait quelque chose à dire à
quelqu'un et puis ça s'est perdu. Il ne faut pas tomber non plus dans l'excès, ça fait partie de
notre job. Donc on doit faire notre travail déjà, donc je ne vois pas, on ne va pas me remercier
parce que j'ai fait mon boulot, on va me remercier si vraiment on a eu un coup dur et que l'on
voit que l'on a fait un effort supplémentaire là oui je suis d'accord mais je ne pense pas qu'il
faille toujours le faire, le dire tout le temps. Mais bon je trouvais que c'était quand même une
bonne chose.

Est-ce qu'il y a eu des moments de la même façon que vous vous êtes sentie démotivée chez
Delhaize ?

Oui, quand on est rentré avec le nouveau programme SAP, alors là toutes on a eu un coup de
blues incroyable, les personnes qui devaient travailler sur ce programme et plus encore les chefs
caissières qui sont passées front-end. Parce que quand c'est la secrétaire qui passe front-end,
elle a des connaissances de bureau, des connaissances de gestion qui sont tout à fait différent
d'une chef caissière qui n'a aucune connaissance, elle a les connaissances du terrain, mais elle
n'a pas de connaissance de la gestion du personnel par exemple. Et là chapeau à ces filles-là,
car elles ont vraiment du faire un boulot beaucoup plus gros et s'investir beaucoup plus.
CLXVI

Qu'est ce qui a vraiment posé problème à ce moment-là ? Vous avez eu un manque de suivi ?

Mais c'est un programme dingue, encore maintenant.

Vous avez eu une formation sur ce programme ?

Oui on a eu en fait 5 ou 6 jours de 8 heures, la toute première fois c'était deux journées dans le
premier mois, puis une journée par mois mais on a eu ces formations évidement avant que le
programme prenne cours et entre la pratique et la théorie, évidement il y avait un monde de
différence, quand c'est retrouvé le 1 janvier, ça commençait le 2 janvier, on a quitté l'ancien
système pour rentrer dans le nouveau et là, catastrophe car on a pas eu l'occasion, oui on a eu
l'occasion de faire des petits tests, mais comme c'était du faux ben il nous montre pas les mêmes
erreurs et un fois que l'on est rentré dans le programme.. et il y en a beaucoup qui ont
démissionné. Elles étaient à bout, on n’arrivait pas à rattraper notre retard, on avait un retard de
dingue. Les contrats, avant on faisait des contrats, maintenant en 2 minutes mais quand j'ai
commencé avec ce programme, c'est vrai je me souviens encore avec mon adjointe on rigolait,
enfin sur ce moment-là je ne rigolais pas parce que je n'étais vraiment pas bien et je lui disais
je n'arriverai jamais, et elle me disait mais si, vous verrez dans 2 ans vous allez en rire,
effectivement c'est vrai, une fois que l'on connait, c'est l'inconnu qui fait peur. Moi je pense
qu'il aurait fallu un soutien dans les magasins, ça ça manquait je trouvais.

Oui avoir un suivi, pouvoir poser ses questions, une personne de référence qui puisse vous
aidez à ce moment-là.

C'est venu après, on avait une personne que l'on appelait un spoke, et cette personne faisait une
call conférence toutes les semaines et on pouvait poser les questions, ça c'est vrai que..., et elle
remontait l'information. Mais il fallait à chaque fois attendre une semaine, et après on a pu avoir
le 80-80 qui est vraiment le service adéquat, et je dois dire que le service nous aide bien aussi.
On a des conférences call toutes les semaines tous les vendredis, mais trop d'informations tue
l'information. On nous bassine de papier, à la fin on ne sait plus où chercher car on a eu cette
information, mais c'est où ? c'est dans la farde… il faudrait trouver un système informatique, et
le mettre en ligne parce que ça c'est assez dur.

De quoi avez-vous besoin pour vous sentir impliquée dans une entreprise ?

Ben aussi de la considération.

Ici est-ce que vous vous sentez attachés à Delhaize ?

 CLXVII

Oui

Qu'est-ce qui vous attache à cette entreprise ?

La reconnaissance de mes supérieurs.

C'est ça qui vous donne envie de vous engager pour l'entreprise ?

Oui.

Donc le contact ?

Oui je ne vais pas dire la clientèle, normalement on devrait le dire je vais être honnête mais
parce que c'est le client qui nous paie au final, ça c'est clair que je n'ai pas encore assez l'esprit
terrain. Pourtant je suis tous les jours à l'accueil, mais ce n'est pas ma motivation le client
clairement dit.

Vous vous sentez plus engagé par rapport au magasin ? Ou par rapport à Delhaize en
général ?

Par rapport au magasin.

Par rapport plutôt à vos collègues ?

Mes collègues proches d'abord c.-à-d. celles de mon bureau, et mes caissières, et par rapport au
magasin on devrait être soudé les 6 chefs ensemble, ce qui n'est pas le cas. Ce qui n'est pas le
cas aussi c'est que l’on nous change trop souvent, on nous met un chef deli-bakkery 2 semaines
après on va le changer on nous met quelqu'un d’autre après elle va rester 6 mois puis quelqu'un
d’autre. Ici le chef center store c'est la 3ème sur 6 mois, le directeur c'est le 5ème sur 8 mois. A
la fin je trouve que ça ne crée pas du tout cet esprit d'équipe, on ne l'a pas.

Et c'est quelque chose qui vous permettrait de vous sentir aussi plus engagée ?

Oui je pense.

De quoi avez-vous besoin pour vous identifier à une entreprise, elle fait un peu partie de
moi ?

Ben déjà le sigle Delhaize fait vraiment, ça nous regroupe, ça nous rapproche. Moi j'ai été à la
fête des 150 ans, il n'y en a pas beaucoup qui ont été dans le magasin on était que deux. Sur le
samedi 2 et le lendemain 2 il y a en aussi qui ont été. Je crois que l'on était 6 maximum.

Et vous croyez que c'est dû à quoi ?

CLXVIII

Et ben déjà dû à la restructuration, le fait que Delhaize n'est plus une entreprise familiale, il n'y
a plus cette idée comme avant, ce sentiment familial a disparu. Maintenant on sent bien que l'on
est un numéro, tu conviens plus pouf soit tu démissionnes, tu démissionnes pas ben je n'ai pas
de places pour toi mais si tu démissionnes pas il faut changer de magasin tu veux pas ben ok le
lendemain tu as ton C4. Avant ce n'était pas comme ça, c'était familial, social. Ça ça a
complètement disparu, c'est devenu une société qui est cotée en bourse et que l'on voit que c'est
les bénéfices qui comptent uniquement. Et c'est ça que l'on a un problème chez Delhaize, c'est
que l'on est beaucoup d'anciens et beaucoup qui ont encore cet esprit famille, d'entraide si
quelqu'un avait un problème on faisait une collecte, plus de truc même la centrale donnait de
l'argent dans la collecte, c'est tout est fini tout ça, et les gens se sentent un peu largué par leur
patron, lâché. Alors du coup ça ne les intéresse pas, nous on a pas envie de faire la fête pourquoi,
on doit trimer comme des malades alors qu'avant on avait nos quart payé, … et ça il y en a pas
beaucoup qui comprennent, il faut maintenant dire c'est fini, tu suis le train ou tu t'en va si ça
ne te plaît pas. Ça c'est dur et ce n'est pas toujours facile à digérer.

Et donc si je vous demande maintenant si vous vous sentez identité à Delhaize ?

Oui moi je me sens identifiée à Delhaize.

Grâce à quoi ?

Déjà le fait d'être à un poste à responsabilités je trouve que malgré tout moi je défendrai toujours
mon entreprise. Parce que quand je discute avec quelqu'un, tu vas chez Colruyt, ha ben non je
ne vais pas chez Colruyt, je vais dans d'autre magasin c'est vrai parce que le mardi c'est mon
jour de roulement je ne vais pas faire mes courses ici je suis déjà plus de 36 heures ici je n'ai
vraiment pas envie de venir, mais je vais aller dans un autre magasin carrément. C'est bien, pas
bien je ne sais pas mais voilà je me sens identifiée et j'ai envie que l'on réussisse. J'ai envie que
ça perdure, je n'ai pas envie de perdre ma place non plus.

Donc vous vous sentez identifiée à Delhaize ?

Oui donc j'ai été aux 150 ans, la fête monumentale, ça été magnifique, super. Je n'ai pas assisté
au 125eme, car je suis rentré 2 ans après, mais ici je suis très très contente d'y avoir été.

Et cet évènement vous a permis de... ?

Ben on s’est sentis tous, en fait ceux qui étaient là, que l'on faisait partie d'une famille, on faisait
partie de la famille Delhaize. Ce que l'on avait plus vu depuis très longtemps. Donc ça a fait du
bien et je trouve qu'ils auraient dû venir.
 CLXIX

Vous pensez qu'il faudrait plus d'évènements comme ça ?

Oui

Qu'est-ce que l'entreprise devrait mettre en place pour que vous vous sentiez plus appartenir
à Delhaize ?

Je ne sais pas, je ne vois pas. (temps d’attente)

Si jamais vous avez une idée plus tard vous pouvez y revenir. Est-ce que vous avez l'intention
de quitter l'entreprise ou est-ce que vous y avez déjà pensé ?

Quitter l'entreprise non mais à changer de poste. Donc au moment où justement ils cherchaient
des responsables front-end donc au-dessus, qui chapotent un petit peu, c'est vrai que j'aurai bien
aimé pouvoir accéder à ce poste, pouvait aider les autres car il y a beaucoup de personnes qui
viennent dans mon bureau pour apprendre le travail car j'ai beaucoup de patience et j'adore ça
écoler les gens et donc j'ai postulé, on m'a fait faire une audition et finalement je n'ai pas été
retenue. Mais voilà je continue mon petit bonhomme de chemin, j'ai pu avoir mon transfert
entre temps pour Enghien, me rapprocher de chez moi, j'habite à 10 minutes donc quelque part
je suis comblée. Mais penser à quitter l'entreprise non.

Si on vous proposait une offre extérieure ?

Peut-être bien oui car je ne sais pas trop comment ça va tourner.

Comment vous le sentez ?

Je sens plutôt un climat d'insécurité. Et surtout dans ce secteur ci avec madame X, car on
discutait avec les autres secrétaires, avec les autres front-end et on se rend compte que dans le
secteur 14, nous on fait partie du secteur 13, dans le 14 c'est le Hainaut, et ben on ne change
pas quelqu'un de poste tous les 6 mois. Ici elle se lève un matin et elle se dit tient aujourd'hui je
vais faire une petite tournante dans le deli-bakkery, et paf paf paf paf ça vous dérange ou pas
on s'en fout. On vous éloigne, on s'en fout. Pourquoi aller éloigner quelqu'un de sa maison, ou
alors elle fait pas bien son job mais il faut être honnête, il faut dire à la personne non ça ne va
pas parce que... mais pas l'éloigner pour soi-disant dire va faire un stage là. Maintenant je
comprends que l'on ne peut pas laisser des années et des années une personne au même endroit,
ça fait un petit challenge, mais que l'on ne la mette pas à une heure de chez elle.

Comment qualifieriez-vous Delhaize comme employeur ?

CLXX

Ben c'est une entreprise quand même réglo, je veux dire très honnête. Dans le sens, si on doit
faire un déplacement pour une réunion ou autre on est rémunéré à temps et à heure, toute chose
que l'on fait soit on est rémunéré soit on a quelque chose. On touche 2 fois par mois, le 25 du
moi on touche l'acompte et comme on pointe, forcément il regarde un peut les pointages et le 6
du mois suivant on touche le solde. S’il y a un jour férié qui vient à se mettre dans l'acompte
on va le toucher la veille. Par contre le solde s’il y a un jour férié on va le toucher le lendemain.
Mais de toute façon dans les 10 jours on a touché.

Qu'est-ce qui vous rend fidèle à Delhaize ?

Mon appartenance, ma fonction, j'avais parlé du 150ème, c'est vrai que ça fidélise, ça rassemble.
Maintenant je reviens sur autre chose à la salle de repos il y a un écran et sur cet écran il passe
toujours des petites photos, les news. Ça c'est bien aussi on voit ce qu'il se passe aussi dans les
autres magasins, ça nous tient au courant et ça fidélise aussi, l'appartenance.

Est-ce que vous vous sentez reconnus actuellement dans votre travail ?

Oui

Est-ce qu'il y a eu un moment où vous n'avez pas ressenti de reconnaissance ?

Non jamais

Et cette reconnaissance comment elle s’exprime, elle vient d’où ?

Elle vient de mes collègues et de la direction. Vraiment des deux.

Qu'est-ce que vous pensez des conditions de travail ?

Maintenant ça va mieux parce que l'on nous écoute un peu plus au niveau du manque du
personnel, de manque de bras et je pense que nous ici ils ont vu clair quand la direction a du
eux-mêmes mettre la main à la pâte, en bas descendre faire l'accueil, peut-être ouvrir une caisse
ou venir au quick scan, et quand on les implique, là il se disent ohh il manque quand même des
gens. Nous ça va, c'est les caisses, donc ils sont directement impliqués quelque part. Dans les
rayons, ils ne vont pas mouiller leur chemise pour commencer à… ou très rarement. Ils sont
trop dans le bureau moi j'estime, la direction.

Il faudrait plus... ?

Je ne dis pas qu'il faudrait les mettre en rayon, ce n'est pas ça que je dis, mais je pense que le
fait de rester sur son ordinateur tout le temps...
 CLXXI

Ils sont déconnectés ?

Ils font leur « store walk » tous les matins, les après-midis ils font leur tour du magasin, ça il
n’y a pas, il manque ça, fait ci, fait ça. Mais de ce que j'entends moi des membres du personnel,
de toute façon il est tout le temps dans son bureau, ou il ne sort jamais, il sort juste faire son
store walk et le restant... On leur demande beaucoup, des tableaux à faire... Mais ils n'ont pas
l'esprit qu'avais un directeur dans le temps. Dans le temps les directeurs ils montaient, ils avaient
commencé à mettre en rayon, et puis ils devenaient assistant, puis chef, puis ils passaient un
examen et ils devenaient directeur. Ici c'est tous des petits jeunes que l'on prend, je n'ai rien
contre les petits jeunes, mais c'est vrai que l'on a eu dur à accepter parce qu'il ne se rende pas
compte du travail en lui-même, alors ils font des stages, ils vont un mois là puis un mois dans
ce rayon-là, pour toucher un peu à tout, mais ce n'est pas ça qui fait. L'expérience du terrain,
c'est énorme. C'est mon avis et je pense que c'est l'avis de beaucoup de gens chez Delhaize. On
nous met des petits jeunes qui sortent de l'université, et ils veulent instaurer une nouvelle
manière de faire, c'est ce que Delhaize veut hein, c'est comme ça on suit la route mais parfois
on se plante un peu. Car ils pensent chiffre, les caisses, on ne va pas prendre quelqu'un car on
va faire exploser les chiffres, trop de personnels c'est off cost, et puis après on se rend compte
qu'il y a de la file aux caisses, que l'on doit prendre des rayons, finalement les rayons ne se
remplissent pas et ça fait effet boule de neige. Donc parfois il faut un petit peu dépenser, pour
pouvoir apporter. Maintenant il a compris, parce que quand il est venu 2 week-end de suite à
l'accueil, le week-end suivant il a dit que l'on allait prend quelqu'un en plus. C'est le jeu ma
pauvre Lucette c'est comme ça. Parfois il faut finauder, parfois faire exprès ah je ne sais pas
prendre l'accueil, j'ai une caisse, monsieur, ce n'est pas possible. Et votre assistante ? ah ben
elle est au quick, ça ne va pas il y a trop de monde, et il n'y a plus personne en rayon ? ben non.
On doit déforcer tous les rayons ? non on doit se débrouiller par nous-même aussi. Et eux sont
là aussi pour nous épauler, c'est leur boutique aussi. Donc si on pense magasin, c'est ça aussi
l'optique magasin, c'est bien de dire on va prendre là là et là mais si a un moment donné on doit
se démerder et qu'il faut que l'on soit tous ensemble on soit accoudé, ben à ce moment-là ben
eux aussi ils doivent intervenir.

Donc au niveau des conditions de travail qu'est-ce que vous en pensez en général ?

On a dû s'adapter maintenant je pense que c'est bien ancré pour les quarts d'heure et tout.

Elles sont plutôt bonnes ou plutôt mauvaises ?

CLXXII

Elles sont moins bonnes, puisque l'on a tout raboté puisque forcément il faut travailler plus,
mais c'est dans l'air du temps, c'est comme ça.

Au niveau des horaires ?

Comme je suis un ancien système, tout ceux qui ont été engagés avant 2015, sont des anciens
régimes et donc garde leur acquis comme c'est prévu. Les nouveaux régimes, c'est tout à fait
différent, nous on ne peut pas travailler moins que 4 heures par jour. Un nouveau régime peut
très bien travailler 3 heures. Ils ont moins de chèques repas que nous, on a 7,50.

Qu'est-ce que vous pensez de la rémunération et des avantages proposés ?

On nous a raboté la prime de printemps, la prime de Noël, et un jour d'ancienneté. Mais

personnellement je trouve que ça va.

Par rapport aux autres magasins, entreprises ?

Oui je trouve que l'on est bien loti, je ne peux pas me plaindre. Personnellement si vous toucher
vraiment à temps et à heure comme c'est, ils sont vraiment réglés là-dessus. Ok on a tous fait
un effort, on a tous laissé tomber un jour, mais c'est tout le monde la même chose.

Qu'est-ce que vous pensez de la relation entre les collègues et l'ambiance en général dans
l’entreprise ?

Très difficile.

A quel niveau ?

C'est beaucoup du chacun pour soi, et du coup on travaille à penser à son truc à soi et on s'en
fout.

Un manque d'idée de cohésion d’équipe ?

En tout cas ici je le ressens beaucoup plus que dans un autre magasin.

Avant j'étais à Tubize et on était beaucoup plus soudés à s'entraider. Je pense que c'est dû au
fait aussi qu’un directeur puis un autre, puis un autre... On a pas de structure au niveau des chefs
et du directeur donc ça se ressent énormément au niveau de la base.

Garder un directeur plus longtemps ça aiderait aussi à garder et avoir un meilleur

sentiment ?
 CLXXIII

Oui car on fait confiance, il y a un climat de confiance qui donne du bien-être pour les
travailleurs. S’il y a de la zizanie au niveau de la direction des chefs et tout ça, ça ricane en bas
et ce n'est pas bon.

Et l'ambiance en général dans toute l'entreprise qu'est-ce que vous en pensez ?

Moi j'ai été très étonnée, j'ai été 2,3 fois à la centrale pour des réunions et ils ne ressentent
absolument pas le problème qu'il y a en magasin. Et donc il y a vraiment 2 vitesses dans cette
société. C’est ceux qui sont à la centrale, dans leur bureau, qui n'ont pas de contact avec la
clientèle, et alors nous autres qui avons le contact, le fait d'être devant le client qui n'est pas
content c'est nous qui reprenons les pots cassés, donc c'est très difficile pour le moral. Et ça ils
ne se rendent pas compte à la centrale. On leur a déjà dit, venez voir ce que c'est à l'accueil,
venez dans les rayons, quand il n'y a pas, quand c'est manquant. C'est le client qui sale, mais
c'est nous qui sommes devant. Et donc là oui je trouve qu'il y a une trop grosse différence. Là
on sent que l'on ne fait pas partie de la même société.

Est-ce que vous êtes en accord avec les valeurs de l’entreprise ?

Oui quand même.

Vous vous y retrouvez ?

Je m 'y retrouve oui.

Comment est-ce que vous vous sentez chez Delhaize aujourd'hui ?

Ben aujourd'hui je me sens très bien.

Vous avez quel sentiment envers l’entreprise ?

Sentiment de fierté que l'on puisse continuer à tenir le cap, fierté de mon poste.

Qu'est-ce qui vous a poussé à l'époque à venir travailler ici chez Delhaize ?

Le travail, je devais travailler. J'étais enceinte, je devais accoucher, j'étais au chômage et puis
voilà.

Et pourquoi avoir choisi Delhaize plutôt qu'une autre ?

Je n'ai pas choisi, c'est venu comme ça, j'ai vu une affiche et je suis venu me présenter.

Qu'est-ce que ça représente pour vous de travailler chez Delhaize ?

Ça représente une fierté quand même.

CLXXIV

Comment est-ce que vous définiriez Delhaize en tant qu’employeur ?

Très réglo.

Si vous deviez donner trois adjectifs ?

Je parle vraiment global, ce que j'ai comme sentiment, c'est qu'il y a le chapeau au-dessus et
puis par secteur il y a à chaque fois un petit chapeau qui fait son truc, et là je trouve que l’on
n’est pas considéré dans ce secteur. Mais au niveau direction vraiment… je vais donner une
simple idée, quand j'ai été au 150ème j'ai rencontré un chef du service technique et en fait il m'a
posé une question et m'as dit, nous en fait on est encore à l'ancien système donc on a encore de
l'argent, les caissières on leur fonds de caisse, on n’est pas en cash management et les magasins
en cash management, il y a une caisse qui a de l'argent et c'est la caisse accueil. Et il me dit
comment est-ce que l'on pourrait faire vu que moi je suis encore dans l'ancien système pour
trouver une solution pour supprimer le télé-tube cette machine que l'on envoie, parce que ça
coûte un peu, pour une caisse c'est un investissement trop par rapport à ce que l'on va recevoir
et je lui dit ben moi j'ai la solution, à la caisse accueil elle fait son prélèvement et par un système
informatique qu'il faut juste un peu régler elle va à la caisse d'à côté avec son prélèvement;
disons que la caisse est là, le télé-tube est là chez nous, alors au lieu de faire ça elle va à la
caisse juste à côté, donc ce n'est pas les 5 mètres qu’elle va faire en plus ou en moins que l'on
va lui piquer l'argent et je lui explique qu'elle va à la caisse d'à côté de par un code spécial, ça
c'est un prélèvement de la caisse accueil, elle prélève 150 ou 200 euro ou 500 euro et puis elle
met l'argent directement dans le coffre et là il n'y a pas besoin de compter les caisses, il me
regarde et me dit mais ça c'est dingue, on avait pas pensé à ça. Ben voilà vous me posez la
question moi j'y ai pensé parce que je me dis pourquoi garder un truc pareil et là j'ai trouvé qu'il
me posait la question, il me demandait, il n'était pas dans cet esprit, nous on est du service
technique et toi tu te tais. C'est lui qui est venu vers moi et qui m'a dit en fait vous êtes en
magasin, vous êtes sur le terrain, est ce que vous avez quelque chose à proposer ? Et il a
directement été voir un du service informatique, dit on va un peu réfléchir à ça. Et ça j'ai
apprécié. C'est vrai que plus maintenant qu'auparavant, je pense qu'ils sont en demande aussi
des talents qu'il y a chez Delhaize, t’es un talent, tu as une idée ? oui communique-la,
communique-nous ton idée car ça pourrait être intéressant. Je trouve que c'est une très bonne
initiative de la part de la direction de faire impliquer ces gens de n'importe où qu'il soit, de la
centrale de Zellik ou des magasins, je ne sais pas comment on interprète ça ?

C'est une très bonne question, mais j'ai bien compris l'idée.
 CLXXV

L'idée c'est vraiment inclusif, donner vraiment l'opportunité à tout son personnel de donner son
avis. Et alors ce qu'il y a aussi de bien, c'est que l'on nous demande une fois par an que l'on
fasse une étude sur l'ordinateur qui est tout à fait anonyme et de dire vraiment objectivement.

L'engagement survey c'est ça ?

Oui, dire objectivement ce que l'on pense de la société et qu'est-ce que l'on pourrait améliorer
ou comment améliorer. Je pense que c'est aussi une bonne idée.

Cette enquête-là il y a que vous qui la faite ?

Non tous les membres du personnel sont invités à la faire, mais ils ne sont pas obligés de la
faire.

Vous pourriez encore dire une 3ème idée en tant qu’employeur ?

C'était quoi la question ?

Un adjectif qui pourrait déterminer Delhaize en tant qu’employeur ?

Réglo, quelqu'un d'honnête, donnant-donnant, on a signé un contrat, nous on travaille mais lui
nous rémunère en temps et en heure, moi c'est fort important.

Est-ce que vous avez plutôt le sentiment que Delhaize respecte ses promesses ou qu'a l'inverse
parfois il y ait des incohérences entre ce qui est exprimé et les véritables actions ?

Oui parfois il y a des incohérences, dans les publicités, on fait des pubs et puis il y en a plus
dans les magasins parce que on en a pas commandé assez en centrale, alors il nous rejette la
balle en nous disant que c'est les chefs qui n'en ont pas commandé assez il y a 6 semaines, du
coup et l'acheteur n'en a pas commandé. Chacun se renvoie la balle, je pense qu'ils doivent
prendront leur responsabilité aussi, si en magasin on a commandé pour 10000 articles, et que
oui il faut peut-être parfois prendre des risques, il faut regarder par rapport aux ventes
précédentes, et tout. Il y a trop souvent, des publicités, on doit faire des bon à voir à crevé, parce
que le 1+1 ne passe pas, parce qu'il y en a plus, parce que l'on fait les cachait, et puis à ben non
désolé on a plus cet article là pour vous l'échanger, là c'est catastrophique. Il manquait des
poêles, il manquait des plaids, à chaque action il y a eu, ici c'est les peluches, on verra à la fin
si il y en aura encore, Karl Lagerfeld on a eu aussi plein de problème avec cette action. C'est
récurant, à chaque fois qu'ils font une action comme ça de masse, ou alors ils n’y croient pas au
départ.

Ils veulent être trop prudent au départ et du coup il y a un manque…

CLXXVI

Oui et c'est le client qui en pâti, et le client il dit ben oui comme d'habitude et alors il va ailleurs.

Et plutôt au niveau général, hors le côté retail, quand Delhaize communique en tant
qu'employeur, est ce que c'est cohérent ou non entre ce que Delhaize exprime en interne ou
en externe par exemple ?

Il y a eu des incohérences du genre on a à un moment donné voulu, on mettait toujours le focus

sur le client, et puis ils ont supprimé l'accueil, et ça c'était une incohérence parce que l'accueil
du client chez Delhaize ça été réputé pendant des années. Bon maintenant on réintroduit ça,
mais voilà, ils ont fait une erreur et ils reviennent en arrière, ça c'était pour moi une incohérence,
la suppression de l'accueil. Dans ce qu’ils disent, oui il y a eu une autre incohérence aussi, c'est
que l'on nous a dit que la nouvelle structure allait nous permettre d'avoir une meilleure stabilité
au niveau des horaires, et ça ce n'est pas vrai je trouve.

Ça ne s'est pas du tout ressenti ?

Peut-être les anciens régimes qui vont dire tu ne touches pas à mon horaire c'est comme ça,
mais tous les nouveaux qui rentrent, c'est une calamité, les pauvres. Moi j'étais nouvelle aussi
hein j'ai fait aussi les crasses, nettoyer les murs, nettoyer les vitres et tout ça mais maintenant
attention on ne peut pas leur en demander autant, ça c'est vrai que la génération a fort changé,
les étudiants ils ne veulent pas aller dans les rayons, ils doivent comprendre, il y en a qui me
répondent moi je vais qu'aux caisses, j'ai été engagé aux caisses, non non on est polyvalent ici.

Est-ce que, toujours par rapport à cette cohérence ce que Delhaize communique étant les
avantages à travailler chez eux sont les mêmes une fois que l'on travaille en interne ?

Donc vous voulez dire avant l’engagement ?

Oui

J'en sais rien, je ne sais pas ce qu'il propose.

Quelles sont les points forts qui fidélisent les travailleurs ?

A Delhaize, à venir acheter chez Delhaize ?

Pas acheter mais qu'est ce qui permet déjà chez Delhaize de dire au travailleur j'ai envie de
restée travailler ici et ce que Delhaize doit mettre en avant, doit communiquer parce que
justement ça permet de retenir les travailleurs.

Ha oui, je ne sais pas.

 CLXXVII

Ça rejoint un petit peu les points fort de Delhaize en tant qu'employeur en fait.

Ben c'est ça oui, le fait de dire que les a quand même des avantages, Sodexo, carte chèques
repas, mettre en avant les avantages qui sont à côté de la rémunération. Mais je ne peux même
pas dire ça, parce qu'avec les nouveaux régimes ça a changé. Ca c'est vraiment coté ancien
régime, on a des avantages mais qui sont totalement différents des nouveaux régimes, donc c'est
une question que je ne sais pas trop bien répondre parce que je ne visualise pas trop... parce ce
qu'ils ont 3 heures de travail minimum par jour, ce n'est pas pour moi un avantage, parce que si
je dois faire 20 bornes pour venir travailler 3 heures ça me fait 40 km pour aller travailler. Avoir
3,75 euro ou 4 euro de chèque repas et les autres qui travaillent la même chose que moi en on
7,50 euro ce n'est pas un avantage non plus.

Si on sort un peu des bénéfices qui touche plus au côté économique par exemple au bénéfice
psychologique qui a à travailler chez Delhaize ?

(…temps d’attente…)

Vous ne voyez pas de point fort à ce niveau-là ?

Non je ne vois pas de point fort. Non puisque les nouveaux régimes on va leur changer leur
horaire tous les 15 jours il va changer donc...

Qu'est-ce que l'entreprise doit développer, mettre en plus justement pour pouvoir retenir ses
travailleurs ?

Plus de stabilité au niveau des postes.

Moins changer les gens ?

Oui, et alors faire un effort aussi, mais ça je ne sais pas si c'est de leur ressort mais c'est faire
un tri dans ces malades longues durées qui sont toujours repris dans le staff…

Oui et qui prennent une place… ?

Attention j'espère que je ne serai jamais mal à ce point-là, mais il faut faire quelque chose, ce
n'est plus possible.

Oui car du coup vous avez une personne en moins ?

Oui je prends un bête exemple, ici on vient d'engager un cdd, elle est venue, déjà elle a dit, je
prends mon quart d'heure avant 18h, oui ça aussi les nouveaux régimes, s’ils prennent leur quart
d'heure avant 18 heure ils ne sont pas payés leurs heures de fermeture. Donc de 18 à 20 heures
CLXXVIII

on est payé en heure de fermeture, un petit chouia en plus. Ben si la personne, nouveau régime
prend son quart ou sa demie entre 18 et 20 heures, c'est retiré de son temps de fermeture. Tant
dis que nous pas. Ça aussi c'est un désavantage, je ne sais pas comment ils tiennent les gens. Je
ne comprends pas leur politique à ce moment-là. C'était pour en dire quoi ? Ah oui j'avais un
exemple, on a engagé un cdd, non ce n'est même pas un cdd c'est un contrat de remplacement,
c 'est pire et donc elle est venue 3 semaines, elle a déjà dit qu'elle prenait pas son quart après
18heure, donc elle connaissait très bien les lois chez Delhaize, et puis elle est tombée enceinte,
elle a donné un certificat d'abord d'une semaine, mais elle n'a pas dit qu'elle était enceinte, ce
sont des bruit de couloir, à la direction elle n'a pas dit qu'elle était enceinte, et elle a dit voilà je
viens de chez mon médecin je ne peux plus porter du lourd je dois aller en caisse. Ce qui n'est
pas le poste le moins lourd j'avoue. Le directeur dit ben non je ne sais pas vous mettre comme
ça, ben non elle a remis un certificat d'un moi. Je trouve que ça on devrait pouvoir…

Avoir des points de levier pour pouvoir éviter ça.

Mais on ne sait pas parce que c'est maladie, et maladie on est pas médecin. Il y a qu'un médecin
qui atteste. Et alors aussi au niveau des caisses car il n'y a pas tellement ça au niveau des rayons,
au niveau des caisses j'ai de restrictions médicales, donc des filles qui ne peuvent pas aller dans
tel ou tel rayons, ou aller à une caisse impaire, qui ne peut aller que à la quick, ou la caisse 8,
ça ce n'est pas honnête non plus vis à vis des autres, elles sont payés pareil, et finalement c'est
les autres qui vont devoir aller aider dans les rayons, qui vont devoir faire des efforts physique
aussi. Donc je trouve que là il devrait avoir plus de rigueur au niveau de la centrale, au niveau
du médecin de la centrale, et de ne pas accepter, c.-à-d. ben non tu n'es plus apte à travailler
dans ce poste. Mais on dit trop souvent, oh ça ne va pas, bon ben tu vas aller qu'au quick et à la
caisse 8 qui est la self comme ça tu ne devras pas porter du lourd et ça va aller. Non il travaille
pour l'entreprise, il est médecin donc effectivement ça ne va pas aller, mais je n'ai pas de
possibilité pour vous à ce moment-là. Parce que ce n'est pas équitable pour les autres et donc
ça met aussi un climat de tension. Et là il devrait réagir en disant ben non alors il n'y a pas de
place chez Delhaize. Il y en aurait moins, des gens comme ça. S’il est médecin et qu'il atteste
qu'elle ne peut pas faire ça et ça ben elle ne peut plus aller à ce poste-là point barre.

Vous parliez tout à l'heure des communications dans la salle de repos.

Oui on a ça par mail aussi quand on se connecte.

 CLXXIX

Est-ce que pour vous la communication à un lien avec votre attachement à l'entreprise de
Delhaize ? Est-ce que ça permet de vous sentir plus… ?

Oui parce que ça permet une clarté au niveau de la communication, au niveau de l'interne, celui-
là a pris ce poste-là, celui-là remplace telle personne, même si on ne les connait pas ça nous
touche pas nous mais au niveau de ce service là, ça peut intéresser oui, je trouve ça bien moi.

Quelle est pour vous l'image de Delhaize à l’extérieur ? en tant qu'entreprise de retail et en
tant qu’employeur ?

On a trop l'image d'entreprise chère, alors que c'est faux, on n’est pas si chère, oui Colruyt sera
toujours le moins cher, on est d'accord. Mais il y a des prix parfois chez Colryut qui sont plus
chers que chez nous parce que c'est un autre article qui n'est pas tout à fait similaire, car ce n'est
pas la même marque mais que l'on a dans notre marque à nous Delhaize ou la marque 365 où
l'on on va retrouver un prix meilleur qualité prix que chez Colruyt par exemple ou ailleurs je
dis Colruyt mais ça peut être Lidl ou Aldi.

Donc c'est vu comme une entreprise chère ?

Oui toujours les gens devraient...

Un bon magasin ou…

Oui les gens aiment bien venir chez Delhaize pourquoi parce que c'est agréable. On a perdu
beaucoup dans l'amabilité, donc le mystery shopper qui passe c'est malheureux à dire, mais oui
on ne dit plus bonjour au client. On doit vraiment se réhabituer, on croise le regarde de
quelqu'un c'est informel mais on fait un petit signe de la tête pas forcément bonjour, mais ça ne
se fait pas. Pourquoi je ne sais pas…

Ça s'est perdu... et plutôt en tant qu'employeur comment est-ce que vous pensez que Delhaize
est perçu à l’extérieur ?

Je pense que c'est perçu quand même comme une bonne entreprise.

Est-ce que ces visions de Delhaize en tant retailer ou en tant qu'employeur comme bonne
employeur ça a impact sur vous, votre relation avec l'entreprise ?

Non pas sur moi personnellement.

Est-ce que si lors d'un dîner on critique Delhaize vous auriez envie de défendre Delhaize ?

Là oui toujours plutôt parce que…vous vous sentez...

CLXXX

Parce que c'est une appartenance, et c'est quelque part un lien contractuel qui dit que voilà on
travaille ensemble et que, je pense que si on ne croit pas dans son employeur que l'on ne croit
pas dans son boulot, il ne faut plus rester là. Alors oui je défends totalement, ongles
et…d'ailleurs il ne faut même pas venir sur ce terrain-là quand on est en famille ou quoi parce
que..

Ma dernière question c'est si vous deviez définir la valeur de Delhaize en tant qu'employeur
quel slogan, quelle phrase vous pourriez utiliser ?

En tant qu'employeur ?

Oui. Sur quel côté vous jouerez un petit peu plus ?

C'est dur ça.

C'est généralement sur celle-là que les gens réfléchissent un peu plus.

En tant qu'employeur, ben je vais prendre l'idée que l'on avait eu, une réunion avec la direction,
et ils avaient pris l'idée, et c'est vrai que c'est un peu comme ça que je le ressens, « pit stop » la
voiture de sport qui vient pour changer ses pneus, mettre de l'essence et tout et que l'on est tous
ensemble autour pour pouvoir arriver à ce que ça aille le plus vite, le mieux que toute le monde
soit bien. C'est plutôt comme ça que je vois, je ne vois pas comment vous pouvez l'exprimer,
bonne chance.

Oui il y a un sentiment, c'est le sentiment de cohésion aussi ?

Oui quand même oui.

Il veut rassembler vous voyez, je veux dire, dans ses optiques de vouloir rassembler tout le
monde pour aller dans la même direction et de faire le même job.

Donc tous ensemble vers un but ?

Oui c'est ça.

Est-ce que vous avez quelque chose à ajouter par rapport au point que l'on a évoqué ? Que
vous voudriez dire quelque chose de plus ?

Non

Parfait merci beaucoup, j'ai beaucoup d'informations donc c'est parfait.

Avec plaisir pour parler ça a duré plus que prévu, désolée pour les gens.
 CLXXXI

EM2

Donc vous êtes assistant deli-bakery ?

Oui c'est bien ça, c'est la boulangerie, le service traiteur et les plats préparé.

Vous êtes en fonction depuis combien de temps ?

Je suis en fonction depuis le 2 Janvier 2017

Votre date de naissance ?

Le 11 Septembre en 1972

Est-ce que vous pouvez me parler un petit peu de la vision du travail que vous avez en
générale, qu'est-ce que ça prend dans votre vie, quelle signification ça a pour vous ?
Qu’est-ce que ça prend comme vision dans ma vie ? C.-à-d. que moi je suis quelqu'un qui
s'investi beaucoup. J'ai été pendant 13 ans gérant de cuisine chez Sodexo, moi j'ai déjà une
grande vision de ce qu'est un chef de ce qu'est le travail d'investissement, la communication
avec le personnel, ce qui est très important, le feed-back. Ça prend beaucoup de temps, vous
passez plus de temps au travail que chez vous, dans sa globalité. Moi j'ai une vision très positive
de ce que je vois de ce que j'entends, on va dire que c'est nouveau, il y a un gros challenge chez
Delhaize, on change la structure, on change la façon de travailler, on change la gestion des
rayons qui étaient avant scindé, maintenant tout est regroupé, le deli-bakkery avant c'était un
rayon, maintenant ces 3 avec les plats préparés et le traiteur, ces trois-là étaient scindé avant.

Qu'est ce qui est primordial pour vous qu'une entreprise offre à ses travailleurs ? Que ce soit
en termes de bénéfices fonctionnels, psychologiques ou économiques en général ?
Ben moi je peux vous dire que j'ai déjà une très bonne formation, quand je suis rentré chez
Delhaize j'ai eu quelques formations qui étaient très intéressantes avec des gens qui connaissent
leur métier, et qui ont cette envie de transmettre et de travailler chez Delhaize, c'est important.
Je suis passé dans 3 magasins déjà avec des formateurs, des gens de rayon, des chefs qui ont
aussi cette envie même s’ils sont là depuis très longtemps, que ce n'est pas toujours évident
pour eux des donner leur savoir aussi. Maintenant ce n'est pas facile tous les jours, il y a des
contraintes, il y a des retards de camion, il y a des gens qui ont l'habitude, des gens motivés,
CLXXXII

d'autre un peu moins motivés. Vous êtes là pour pouvoir motiver et de donner des directives à
ces gens, à les amener vers où vous voulez aller et vers où Delhaize veut aller, tout simplement.
Et qu'est-ce que l'entreprise vous a apporté à vous ?
Moi je dirais une bonne structure, j'adore la structure j'aime que les choses soient claires, je ne
vais pas rentrer dans un plan où je ne sais pas vers où je vais, vers où je veux aller. Il y a cette
structure et cette formation derrière qui est importante chez Delhaize, et aussi il y a 150 ans
d'ancienneté donc Delhaize c'est ce qu'il fait. Il y a quand même une gamme de produits que
vous n'allez pas trouver ailleurs, la qualité du produit. Et ça pour moi c'est important.

Donc qu'il y ait aussi une bonne stratégie ?

Je trouve que la stratégie commerciale, maintenant le seul reproche que je pourrais faire, c'est
que dans certains types de magasins, on est peut-être un petit en retard vers d'autres enseignes.
On va vers des panneaux solaires, vers un rayonnage plus important, de façon de commander
qui est tout à fait différente. Pour l'avoir connu parce que mon frère travaillait dans des grandes
surfaces et encore maintenant, donc là je trouve que l'on est un petit peu à la traîne mais il y a
cette communication et le point commercial, les pubs sont plus attractives, et d'autres choses
que l'on met en avant qui est important. Le bio, on ne trouve pas le bio partout comme chez
Delhaize, c'est le magasin le plus important avec une gamme importante en bio, et ça je trouve
bien parce qu’il y a des plus en plus de demande vers le bio aussi. Donc là la qualité est là et
c'est important.

Qu'est ce qui pourrait vous faire quitter une entreprise ?

Moi je dirais un manque de structure et peut-être un moment être bloqué vers où je voudrais
aller.

Donc un manque d’évolution ?

Exactement, j'ai quitté une entreprise parce que je ne savais plus évoluer et que l'on ne me
donnait pas le moyen de le faire. Je suis quelqu'un qui a de l'ambition aussi même si j'ai un
certain âge mais à un moment on a tous envie de progresser dans la carrière et je pense avoir
les capacités pour le faire. On a tous des limites, mais c'est peut-être une raison effectivement.

Qu'est-ce que l'entreprise doit vous apporter pour que vous soyez satisfait dans votre travail,
que vous sentiez accompli ?
 CLXXXIII

Le feedback qu’il y a derrière, c.-à-d. que moi j'aime les choses positives ou négatives, vous
savez entendre quand c'est bien ou que c'est moins bien. Vous savez progresser avec les bonnes
choses comme avec les mauvaises choses, et je trouve que en ce moment, qu'il y a de vos
responsables, de la RH, de votre supérieur hiérarchique, responsable des secteurs, c'est assez
clair pour moi. Je n'en demande pas des tonnes et des tonnes, maintenant la communication
qu'il y a est importante chez Delhaize, je pense qu'ils ont revu ça. Pour moi ça reste très
important.
Ok, donc vraiment le feed-back pour vous satisfaire ?
Oui
Vous l'avez chez Delhaize ? vous vous sentez satisfait pour le moment ?
Très satisfait, vraiment.

Pour vous sentir maintenant motivé, vous poussez à agir maintenant qu'est-ce que
l'entreprise dois vous offrir ?
Moi je dirais mon plan de carrière.
Et est-ce que vous le ressentez chez Delhaize ?
Ben moi j'ai cette motivation. Si vous faites un travail où vous êtes motivé, vous le faites bien,
si vous n'êtes pas motivé vous allez pas bien faire. Mais moi je sais pourquoi j'ai signé chez
Delhaize je sais pourquoi je travaille chez Delhaize, les choses sont claires dans l'ensemble. Je
viens d'une semaine de remplacement à Tubize et il y a aussi une ambiance. L'ambiance fait
beaucoup entre collaborateurs, le chef, entre responsables, ça fait énormément bien sûr. J'aime
aussi ces échanges avec d'autres personnes, mais dans d'autres magasins et le ressenti que l'on
a. Il y a quand même une fierté, c'est quand vous dites ben voilà on est venu me dire voilà, ça
c'est très bien, c'était très bien fait.

Si vous devez dire une chose qui vous motive le plus dans votre travail aujourd’hui ?
La satisfaction du client.
Donc vous vous sentez motivé chez Delhaize ?
Oui
Pour vos sentir maintenant plutôt impliqué, vraiment attaché à l'entreprise, qu'est-ce qu'il
vous faut ?
Qu'est-ce qu'il me faut, ça c'est une bonne question.
CLXXXIV

Est-ce que vous vous sentez attaché à Delhaize déjà ?

Oui parce que déjà de part rapport à ma fonction j'ai un rôle de guide je veux dire par rapport à
mes collègues, et j'ai un feedback au quotidien de mes supérieurs. Donc effectivement j'ai peut-
être des informations que tout le monde n'a pas et je retransmets à mes collaborateurs parce que
j'ai ce rôle de formateur et c'est normal.

Cette communication, ça vous aide aussi à vous sentir plus impliqué ?

Oui et j'en ai besoin moi la communication, c'est important pour moi. J'aime voir où je vais,
bon vous avez une vision des chiffres qui vous permet d'avancer aussi, vous savez ce que vous
devez corriger, et ça c'est important. Moi me le cacher me servirait à rien, et je dois pouvoir
l'expliquer à mes collaborateurs. Qu'est-ce que l'on doit corriger pour être meilleur, et ça c'est
important oui.

Vous pouvez dire que vous vous sentez impliqué chez Delhaize pour toutes ces raisons-là ?
Oui tout à fait.

Est-ce que vous vous sentez identifié à Delhaize ? Est-ce que vous sentez que ça fait une petit
peu partie de vous ?
J'ai travaillé pour 3 grandes enseignes, la première c'était Sodexo, c'est une grosse entreprise,
la deuxième c'est Loxam c'est une grosse boîte française. Et quand je choisi une enseigne ou
une société, il faut qu'il ait un vécu derrière, qu'il y ait quelque chose. Moi je me sens investis
certainement et je sens que derrière je ne travaille pas... Je n'ai rien contre les petits patrons
hein, loin de là, il en faut et tout le monde vit avec. Ce sont des gens très très bien aussi, mais
quand vous avez une grande structure derrière, vous n'êtes pas juste un numéro, et moi je ne le
pense pas parce que le ressenti et ce que j'entends derrière, fait que je sens que l'on sait qui je
suis. Je ne suis pas juste un simple collaborateur comme d'autre personne, on nous appelle par
notre nom, on sait qui on est, qu'est-ce que l'on fait.

Est-ce que vous avez l'intention de quitter l'entreprise ? Pas forcément, tout de suite mais
dans 5 ans par exemple ?
Mais non parce que, fin, c’est un peu péjoratif peut être, et répondre à votre question n'est peut-
être pas sain, on ne s'investit pas dans une société pour la quitter dans un an ou deux ans ou
cinq ans. Quand vous avez la satisfaction du travail, et que vous avez en contrepartie que ce
 CLXXXV

soit par des paroles ou autre la satisfaction de vos patrons, je ne vois pas pourquoi vous voulez
quitter la société. Peut-être parce que vous avez des problèmes de santé et où vous dites je ne
suis plus apte physiquement à faire le travail, mais vous espérez que Delhaize puisse vous
recaser dans quelque chose tout simplement.

Et qu'est qui fait que vous êtes fidèle à Delhaize ? Que vous avez envie de le rester ?
Par rapport à toutes les réponses que je vous ai donné depuis le début je ferai un check de tout
et je vous dirais, ben le feedback, l'investissement, le fait que la société croit en moi. On ne m'a
pas recruté non plus parce que je suis sympathique et que j'ai passé un bon entretien, ça fait
beaucoup de choses oui mais mon expérience.

Vous avez le sentiment qu’elle a investi en vous ?

Oui on investit en nous bien sûr, les formations, le fait que l'on vous engage, on croit déjà au
départ en vous. Ça c'est déjà une preuve de confiance. Parce qu'il y a d'autre personne que moi
qui ont postulé chez Delhaize et qui ont été aux entretiens, donc déjà le fait que l'on m'a choisi,
je dois leur rendre ce que l'on m'a déjà donné.

Est-ce que vous vous sentez reconnu dans votre travail ?

Oui

D'où vient cette reconnaissance ?

Je vous dirais, je viens de passer une semaine à Tubize, et j'ai eu un feed-back au début, à la
fin, et je viens d'avoir un feed-back quand je suis rentré avec mon directeur. Donc on reconnait
mon travail, il y a des corrections à faire bien sûr.

Mais ça vient des supérieurs ?

Oui exactement, et des gens qui m'ont entouré, des collègues aussi, tous ces gens étaient
contents de me voir, je ne vais pas dire déçu de me voir partir, parce que je n'étais pas là pour
prendre la place de quelqu'un d'autre, mais avec du regret certainement.

Qu'est-ce que vous pensez des conditions de travail que vous avez chez Delhaize ?
Il y a certainement des choses qui sont à revoir. Mais dans sa globalité tout reste correct, on
travaille en sécurité, à faire un feed-back par rapport à nous collaborateur. On est équipé pour
CLXXXVI

travailler en sécurité aussi. Maintenant certains petits points sont à revoir mais ça je pense que
par rapport à la sécurité les gens qui nous entourent au quotidien que ce soit les chefs ou autres
continuent à travailler sur ça oui.

Et les points à revoir sont au niveau de la sécurité aussi ?

Ce n'est pas la sécurité. C'est peut-être la charge de travail, le fait que des fois vous portez du
lourd il y a peut-être des choses à revoir par rapport à ça. Mais la sécurité, je me sens en sécurité
chez Delhaize certainement.

Qu'est-ce que vous pensez de la rémunération et des avantages qui sont proposés ?
Ha vous pouvez toujours avoir mieux certainement, mais vous avez des chèques repas, une
remise par rapport au personnel quand vous faites vos courses, ce qui n'est pas négligeable, je
vous dirais très franchement le salaire est correct pour ce que vous faites, il y a toujours mieux
mais si vous voulez plus il faut faire autre chose. Je ne vais pas me plaindre de ce que je gagne
et de ce que je fais, certainement pas. Vous signez un contrat en âme et confiance, on ne vous
oblige pas à signer non plus par rapport au travail à ce que vous allez faire, les choses sont très
claires et les avantages que l'on vous donne sont déjà bien aussi.

Qu'est-ce que vous pensez des relations entre les collègues et dans l'entreprise en général ?
Là je vous dirai que ça dépend du magasin où vous êtes. La mentalité est très différente un peu
partout. Pour être passé dans quatre magasins pour le moment, moi j'habite la région de
Charleroi, je suis un Carolo, la mentalité à Charleroi est différente que celle du Brabant. J'ai
travaillé à Namur et c'est encore tout à fait différent et je pense que ce sont vos responsables et
vos chefs qui vont faire la mentalité du magasin. L'exemple il vient toujours d’en haut, il doit
être montré aussi. Maintenant il faut aussi entre guillemet la positif attitude, même quand c'est
difficile si vous le faites ressentir à votre équipe, ça va être difficile pour votre équipe.
Maintenant il faut rester toujours cohérent et calme, et avoir cette habitude que même si c'est
difficile, montrer à vos collègues que l'on est là pour travailler même quand c'est des conditions
difficiles, il y a eu des mouvements de grèves, il y a eu d'autre chose. On doit rester positif par
rapport à ça mais effectivement tout dépend du magasin où vous êtes, parce que la mentalité est
tout à fait différente. Et c'est le ressenti que j'ai eu dans ces 4 magasins différents. C'est tout à
fait différent dans ces 4 magasins où je suis allé.
 CLXXXVII

Et ici là maintenant dans votre place ?

Moi je me sens bien ici, malgré que j’aie presque qu'une heure de trajet tous les jours pour venir
et pour rentrer à la maison, c'est peut-être la seule difficulté que je rencontre. Maintenant je suis
dans une bonne équipe avec des gens qui bossent bien. Ils ont cette structure, ils ont de
l'ancienneté par rapport à moi, il y a du respect. Ce n'est pas facile tous les jours mais on a aussi
un directeur qui veut que les choses avancent et qui veut que son magasin continue à avancer.
Donc je vous dirai que moi personnellement dans mon magasin je me sens bien. J'ai été à Tubize
une semaine c'était très bien, très convivial, très familial, mais ça ne peut pas être pour tout le
monde parce que vous n’avez pas non plus le stress partout. Plus vous avez des clients, plus
vous allez devoir courir, plus vous allez devoir mettre en rayon. Le rythme de travail est
important aussi.

Et l'ambiance en générale dans tout le groupe vous diriez quelle est comment ?
Mais est ce que j'ai assez d'ancienneté pour vous donner une réponse cohérente, c.-à-d. que moi
je vous dirais dans le groupe par rapport à ce que je suis passé, vous avez les anciens qui ont la
mentalité de Delhaize, et qui ont eux ce vécu et qui ont eux certainement des regrets par rapport
à ce qu'il s’est passé avant. Vous avez maintenant les nouveaux collaborateurs mais qui arrivent
avec une autre vision des choses, il y a beaucoup de jeunes directeurs, qui amènent une vision
tout à fait différente. D'où je dirais dans sa globalité, il y a à boire et à manger des deux côtés,
et il faut pouvoir prendre le juste milieu et se dire que l'on est tous là pour avancer même si
c'est plus difficile maintenant parce que voilà avant on avait le temps de discuter de prendre des
pauses différemment. Mais il faut rester cohérent aussi, le monde du travail a tout à fait changé
et il y a des impératifs qui fait que l'on ne peut plus travailler comme avant.

Est-ce que vous êtes en accord avec les valeurs de l’entreprise ?

Certainement oui.

Vous vous y retrouvez ?

Oui

Comment est-ce que vous vous sentez chez Delhaize aujourd’hui ?

Moi bien, je continue à vous dire bien franchement.
CLXXXVIII

Quel sentiment avez-vous envers Delhaize ?

Quel sentiment ? Ben que l'on a voulu changer la structure parce que l'on s’est rendu compte
que l'on ne pouvait plus continuer à travailler de cette façon-là, et que c'est tout à fait normal.
Parce que vous êtes derrière avec des concurrents...

Donc compréhensif ?
Oui, et on ne peut pas continuer à travailler avec du sur-personnel, des sureffectifs par rapport
à la concurrence, qui arrive à diminuer ses prix avec des gens et du personnel moindre que chez
Delhaize. Donc moi je reste relatif, c'est tout à fait normal. Et c'est compréhensif. Si Delhaize
veut continuer à vivre encore 150 ans comme maintenant, je dirai, il y a des restrictions
budgétaires qui doive continuer à faire et ça c'est logique.

Qu'est-ce qui vous a poussé à venir travailler ici chez Delhaize ?

Je voulais retrouver une structure qui correspondait à ce que j'avais rencontré chez Sodexo, c.-
à-d. comme j'ai fait l'école hôtelière et qu'il y a une organisation, il y a un vécu derrière, …

Plus que dans les autres retailers par exemple ?

Oui certainement. Mais l'image Delhaize m'a toujours plu.

L'image de marque a poussé aussi votre choix ?

Oui je suis un client de chez Delhaize depuis des années aussi. L'accueil, les gens, les caissières,
je les ai toujours trouvés sympathiques, les gens en rayon. Et un moment je me suis dit « tiens,
pourquoi pas moi ? ». Je préférerais – c'est peut-être péjoratif, et peut-être un petit peu
prétentieux – travailler chez Delhaize, que de travailler chez Lidl ou Aldi où ça ne me représente
pas moi ou ce que je voudrais représenter.

Ça ne vous représente pas parce que ce n'est pas la même vision ?

Exactement, et ce n'est pas la même gamme de produits qui m'intéresse et je ne vais pas
diminuer les autres enseignes, certainement pas. Je n’aurais pas aussi me retrouver chez
Carrefour même si c'est différent. Déjà Delhaize à la base c'est belge, et ça été fondé près de
chez moi à Ransart. Il y a ce vécu derrière que je me suis dit, ça me représente mieux Delhaize
qu'une autre entreprise du discount.

Donc c'est par rapport aussi à la vision mais aux valeurs que vous avez choisi Delhaize ?

Oui certainement.
 CLXXXIX

Et une fois rentré, c'est resté la même vision, vous n'avez pas eu de désillusion ?

Je n'ai pas une autre vision que celle que l'on m'a expliqué au recrutement, et au premier
entretien. C.-à-d. que l'on vous fait comprendre que l'on revoit les choses chez Delhaize, que
l'on veut redynamiser, que l'on veut donner un coup de punch. Quand on voit l'âge des directeurs
dans sa globalité dans les magasins, ben effectivement je le comprends, on va tout à fait vers
autre chose. Il y a des choses à corriger, je n'en disconviens pas, je pense que Delhaize le sait
aussi mais je reste persuadé de ce que l'on m'a dit à l'heure d'aujourd'hui, c'est ce que je vois au
quotidien. On ne m'a pas menti et ne m'a pas caché les choses, on ne m'a pas dit que ça allait
être facile tous les jours, qu'il fallait s’impliquer, qu'il fallait montrer que l'on était là. Moi je
suis en plan pour devenir chef ça ne va pas se faire du jour au lendemain il y a des choses qui
sont simples d'autre moins, mais ça correspond à ce que l'on m'a dit et à ce que je pense aussi.

Donc vos attentes ont été comblées ?

Comblées dans sa globalité à 80% certainement.

Comment s'est passé votre arrivée, votre intégration, est-ce qu'il y a eu un suivi quelconque ?

Oui, j'ai eu un suivi de par mes formations, j'ai eu un parrain dans mon premier magasin à
Wavre. Et là je vous dirai que ça s’est très bien passé, les gens, l'accueil, je pense que l'on met
souvent les nouveaux à Wavre parce que l'accueil et très chaleureuse, très familial et c'est
important. Je pense que c'est très important ça, d'être bien accueilli dès le départ, bien formé et
bien encadré c'est important.

Ça aide aussi à vous sentir appartenir à l’entreprise ?

Exactement, tout à fait. Vous avez après le suivi de la RH qui vous explique aussi pourquoi
vous êtes là, comment on fait, de quelle façon, et pourquoi vous allez en formation et pourquoi
vous avez ces formations là aussi. Ce suivi-là vous ne l'avez pas partout. Pour avoir travaillé
dans deux grandes sociétés aussi. Vous avez certaines formations par la suite. Mais je pense
que Delhaize maintenant, les formations qu'elle donne sont importantes et nécessaires.

Qu'est-ce que ça représente pour vous de travailler chez Delhaize ?

Qu'est-ce que ça représente pour moi ? Ben ça représente ma vie au quotidien. Je veux dirais
que 80% de mon temps... C'est important de trouver une société à laquelle vous vous identifiez,
prendre du plaisir d'aller travailler, et donner la satisfaction. Que ce soit vos collègues et surtout
aux clients.
CXC

Si vous deviez définir Delhaize en tant qu'employeur ?

De la rigueur, de la structure, et par ses magasins, de la convivialité et un accueil chaleureux.

Est-ce que vous avez plutôt l'impression que Delhaize respecte ses promesses, ou parfois il y
a des incohérences entre ce qui est exprimé et les actions qui sont posées ?

Je n'ai pas encore assez de recul pour être cohérent à votre question très honnêtement. Moi pour
le moment tout ce que l'on s’est engagé à faire pour moi tout ce que l'on m'a dit se passe. Mon
plan de stage est clairement défini. Donc je ne peux pas dire que l'on a faussé les choses, on ne
m'a pas dit ceci cela, loin de là. Mais est ce que j'ai assez de recul pour répondre à votre question
j'espère, j'ai 7 mois d'ancienneté. Les choses sont quand même claires au départ, on sait
pourquoi on vous engage, si ça fonctionne c'est comme ça, et si ça ne fonctionne pas c'est
comme ça. Donc je crois qu'il y a quand même de la cohérence dans leur discours de base au
départ.

Et toujours par rapport à cette cohérence, est-ce que vous pensez que c'est cohérent entre ce
que Delhaize exprime et fait en interne ? Et ce qu'il exprime vers l’extérieur ?

Ça dépend aussi pourquoi et ça dépend aussi comment vous interprétez les choses aussi. C'est
une question de mentalité et c'est une question d'engagement aussi. Les gens où ils s'engagent
au travail et ils font, et je pense que Delhaize reste cohérent avec vous ou bien alors vous ne
suivez pas votre plan de stage, vous n'êtes pas spécialement motivé ou vous ne répondez pas aux
critères, alors là vous pouvez être déçu aussi. Il faut voir aussi l'interprétation des choses, de
comment vous allez faire et de comment vous allez vous donner. Je pense parce que je suis
rentré chez Delhaize avec d'autres personnes que j'ai vu déjà en formation, mais certains
interprétaient les choses différemment que moi. Mais ça, ça dépend la vision des choses que
vous voulez, de la façon dont vous vous engagez aussi.

Et selon vous, de votre vision, est-ce que vous avez l'impression que c'est cohérent ?

Pour moi ça reste cohérent. Mais il faut donner de soi aussi, restons logiques, les choses ne vont
pas venir de par elles-mêmes. Un investissement, il doit venir de la personne dans le travail, et
montrer aussi que vous voulez avancer, continuer à travailler. Vous pouvez être un simple
collaborateur et faire votre travail et plaire à Delhaize aussi. Maintenant si vous êtes engagé
pour être chef de rayon et vous avez un plan de formation, à vous de montrer que vous avez la
capacité, la volonté de faire. Et ça, ça ne se fait pas en regardant les autres travailler. Il y a aussi
la communication, il faut aussi être cohérent avec vos collègues. Si vous demandez quelque
 CXCI

chose à faire, vous devez savoir le faire vous, avant toute chose. Et ça restons logique, c'est la
base du travail je pense.

Est-ce que c'est cohérent entre ce que Delhaize exprime comme étant les avantages à venir
travailler chez eux et quand vous arrivez en interne ?

Oui

Quelles sont pour vous les points forts que Delhaize a pour fidéliser ses travailleurs, pour les
retenir ?

Sa structure de travail, le plan de formation qu'ils ont pour vous déjà. Vous ne vous êtes pas
lancé comme ça dans un magasin. Vous avez des gens qui vous encadrent, qui ont de
l'expérience et vous avez aussi le feed-back des RH qui sont là pour vous dire que les choses se
passent comme ça. Après un moi j'ai vu ma RH qui m'expliquait « ok ça s’est passé comme ça,
vous allez dans ce magasin-là vous avez eu une première formation avec un telle personne un
premier niveau, et puis vous montez à ce niveau-là ».

Maintenant dans votre vie de tous les jours, qu'est-ce qui vous fidélise encore, qu'est-ce que
Delhaize peut mettre en avant comme étant un point pour retenir ses travailleurs ?

C'est la globalité, moi je suis chez Delhaize je m'y sens bien. Parce que je m’entends bien avec
mes collègues j'aime ce que je fais la communication est claire pour moi. J 'ai un bon feed-back
de mon directeur, de ma RH aussi. Moi je ne vous en demanderai pas plus. Mon salaire me
convient aussi j'ai cette difficulté de me dire que j'ai un trajet important, mais je le fais aussi
parce que j'aime travailler, j'aime ce que je fais aussi. Cette cohérence dans sa globalité, elle est
respectée et je pense que c'est ça de Delhaize veut donner à ses nouveaux collaborateurs.

Qu'est-ce que à l'inverse l'entreprise devrait plus développer pour retenir ses travailleurs ?

Certains outils de travail. Je pense que dans certains points, d'un point de vue informatique, je
pense que l'on est peut-être en deçà d'autres hard discount qui sont un peu plus en avant.

Et donc ça crée chez... ?

Ben c.-à-d. que, je vous donne un exemple et je ne vous dis pas que c'est une globalité partout.
Je viens de Tubize et c'est encore l'ancien système DMSN, de la façon de commander vous êtes
à Enghien c'est une autre façon, vous allez dans un autre magasin c'est encore une autre façon.
Donc ce serais bien d'avoir le même niveau partout pour que ça soit cohérent. Vous changez de
CXCII

magasin parce que vous devez faire un remplacement vous pouvez travailler dès le départ de la
même façon.

Donc il faut une harmonisation à ce niveau-là ?

Oui je pense que ce serait important d’y arriver.

Est-ce que pour vous la communication générale de Delhaize a un lien avec votre
attachement à l’entreprise ? Est-ce que c'est quelque chose qui vous permet de vous sentir
plus engagé ou faisant plus partie de l'entreprise ?

Oui moi j'aime bien cet écran de communication dans les cantines, où Delhaize met en avant
les collaborateurs comme moi ou d'autres personnes à tous les niveaux. Et des gens qui ont de
l'ancienneté qui sont là depuis 15, 20, 30 même 40 ans. On les met en avant pour des petites
choses qui font des mots croisés, qui vont à la pêche, par rapport à l'endroit où ils travaillent,
par rapport à ce qu'ils ont fait, leur vécu et moi je trouve ça bien. Il y a ce petit journal de
communication aussi qui met en avant un employé exemplaire, une personne qui a fait ceci ou
cela et ça c'est bien. La communication qui met en avant n'importe qui, on ne va pas parler que
de la direction, on va parler des caissières, des gens dans les rayons, des chefs poisson parce
qu'il a fait une recette il la communique. Ça c'est sympa, je trouve ça vraiment sympa.

Qu'est-ce que vous pensez que Delhaize a comme image à l’extérieur ?

Moi en toute franchise je vous dirais avant Delhaize – parce que ça fait des années que je fais
mes courses – je les ai faites avec mes grands-parents et j'ai l'impression que c'est un magasin
entre guillemets pour les petits vieux, on voyait beaucoup de vielles personnes. Et il y avait
cette étiquette de magasin cher aussi. Maintenant Delhaize a revu sa communication, ses prix,
c'est différent. Je pense qu’à partir d'un moment il y aura des remodelings dans certains
magasins, redynamiser, rajeunir le magasin, ça va encore changer la mentalité.

Et au niveau plutôt de Delhaize comme employeur comment ça s’est perçu ?

C'est la communication des gens qui travaillent qui peuvent donner cette importance. Moi je ne
connais personne qui travaille chez Delhaize.

Et vous le percevez comment vous à ce moment-là ? ou autour de vous ? de ce que l'on vous
dit ? « ha Delhaize … » plutôt oh ou plutôt « ha super Delhaize » ?

Ben moi je suis assez fier de travailler chez Delhaize, encore une fois c'est une société qui fête
ses 150 ans, vous n'en avez pas beaucoup en Belgique. Il faut pourvoir la valoriser, encore une
 CXCIII

fois c'est une image que vous allez donner à l'extérieur par rapport à vos collaborateurs. Dans
sa globalité à l'extérieur moi je n'entends jamais rien de négatif par rapport à Delhaize.

Est-ce que la vision que l'on a de Delhaize à l'extérieur peut avoir un impact sur vous, sur
votre sentiment à Delhaize ?

Non certainement pas. Et ce serait à moi justement à donner l'opinion, à faire en sorte que… Je
peux croire que mon entourage "oui mais tu travailles chez Delhaize, c'est cher chez Delhaize",
mais moi je leur dis « allez chez Delhaize, vous verrez c'est certainement différent de ce que
vous pouvez y penser ».

Du coup quand on critique l'entreprise vous avez envie de la défendre ?

Certainement oui.

Si vous deviez définir la valeur de Delhaize en tant qu'employeur quel slogan pour pourriez
choisir ?

Moi je dirais : « je dis bonjour au client avec le sourire ». Ça c'est un des cinq fondamentaux
de chez Delhaize, et c'est vrai que c'est important de pouvoir dire bonjour.

Et ça se ressent chez Delhaize en tant qu'employeur ?

Oui moi je pense.

Est-ce que vous voulez ajouter quelque chose par rapport aux points que l'on a vu avant ?

Non dans sa globalité non.

CXCIV

CS9

Facility tool manager

8000 personnes en magasin -> Enquête satisfaction. Coordination, suivi et implémentation
Gestion de la diversité BRG
Engagement Survey
Enquête organisée depuis 2015
2 fois avec partenaire externe, toujours en externe que s’est analysé car données
personnelles et besoin de confidentialité…

Pourquoi mettre ça en place ?

Car Delhaize pense qu’un personnel engagé est meilleur. Pas juste venir travailler pour son
argent. Motivation intrinsèque. La réussite de l’entreprise dépend de la réussite des
collaborateurs. S’ils croient en ce qu’ils font, ils sont meilleurs, plus investis
Entreprise grande et complexe donc organisation complexe (mise en place, construction, perte
de beaucoup de temps) pour faire un plan d’action c’est difficile (réaliser quelque chose de
concret est difficile) la première année c’était national. Les points étaient développés par les
RH pour tout le groupe (organisation, bien-être, …)
Cette année ils se sont rendus compte que ça manque de concret pour les personnes en magasin.
Décision qu’à présent chaque team leader va développer son plan d’action. Privilégier les plans
locaux (même si plan national existe aussi) cela responsabilise les team leader (magasins, DC,
…) besoin que ses plans vivent plus car actuellement pas assez de motivation a remplir
l’enquête car les résultats n’aboutissent pas a du concret.
A cause du fait que c’était national et que ça manquait de feed-back, les gens se sont démotivés
à remplir l’enquête. Il y’aura plus d’impact si ce sont des plans locaux.
Pour les collaborateurs en magasin, cela ne sert à rien. Les stores managers ont déjà demandes
de pouvoir participer à l’organisation de l’enquête mais le national ne voulait pas (contrôle,
organisation). Ce sont rendus compte que c’était trop général (manquait de finesse). L’enquête
est très utile pour récolter un large panel d’information (traduction : pour le BRG. Ils peuvent
filtrer les infos sur l’âge, le sexe de la personne, etc. C’est très large sur le point d’information)
(en gros, BRG est un système d’organisation interne pour recueillir et améliorer le système de
travail, qui est unique pour chaque entreprise, abréviation de : Best Rate Guarantee) une mine
d’information pas exploitée à 100% malheureusement.
 CXCV

3 semaines fin octobre novembre. Malheureusement ils ont perdu les résultats de l’année passée
donc pas de comparaison possible. Pour les éditions suivantes, ils vont essayer de garder le
même outil pour pouvoir faire une évolution.
Les résultats/attentes de l’année dernière : besoin de feed-back positif, une meilleure
communication de la stratégie (pourquoi on fait les choses), bien être. Des réunions plus
souvent, plus concrètes sur la stratégie du groupe pour être tenus au courant en magasin.
Ce sont des thèmes généraux, on peut aller très loin dans les sujets, on a dans cette
communication de stratégie par exemple des révisions des magazines, des meetings sont faits
pour aller parler plus souvent avec les employé/collaborateurs à propos du business et des
décisions prises. Il y a bien des systèmes qui se mettent en place, mais on pourrait aller plus
profond dans les recherches. C’est ce qu’on fait avec les enquêtes. C’est le plan prévu.)
Cette année, les priorités ont été définies mais pas de résultats à communiquer. Résultat
d’engagement/satisfaction : 79% en 2016. Taux de participation : 75%.
2 ans chez Delhaize, pas connu d’autres foncions. 18/01/1980 date de naissance.

Quelle vision avez-vous du travail en général ?

Je me demande toujours si je gagne le Lotto, est-ce que j’arrête et je reste a la maison à mon
aise ? ou est-ce que je continuerais a travailler ? Je pense que je continuerais de travailler car je
trouve cela important de restée active mentalement, mais ce qu’il y a de plus important pour
moi c’est qu’on donne cette plus-value/ valeur au gens autour de toi, à ton entourage.
Si je gagne au Lotto, la seule chose que je ferais c’est de me chercher un but (non rémunéré) et
aidée mon prochain. Ou je ferais des dons pour aider ceux dans le besoin. Car cela me tient
très a cœur, car j’estime qu’il y a trop d’inégalité dans le monde. Je trouve que ça ne va pas. Je
trouve cela aberrant qu’on boive du champagne en souriant, alors que des gens souffrent à
l’autre bout du monde. Ceci ne va pas pour moi dans mon esprit.
Si je devais avoir l’argent, j’imaginerais crée un job ou je pourrais faire la différence et apporter
mon aide.
Je n’ai malheureusement pas l’argent pour atteindre ce but mais ce que j’essaie quand même de
faire dans mon boulot c’est d’intégrer ce contenu de ma pensée. Ce que je n’aime vraiment pas
faire c’est d'exécuter
Où tu ne dois pas penser en fin de journée « est-ce que j’ai bien réalisée les choses
aujourd’hui ? »
CXCVI

Pour moi le plus important c’est que tu apportes une amélioration a ton boulot pour et par toi-
même, apporter une amélioration a t’a société et pour ton entourage.
Je mettrais mon temps à disposition d’une bonne cause.
Je veux faire la différence dans mon travail, je veux aimer ce que je fais et ne pas seulement
exécuter. Besoin de résultats et de réfléchir dans son travail.

Qu’est-il selon vous primordial qu’une entreprise offre à ses travailleurs ? En termes de
bénéfices fonctionnels, économiques et psychologiques ?
Un salaire correct, mais pas aussi haut que ça implique une dépendance.
Hum... Le plus évident c’est un salaire correct, mais je pense aussi que si on offre trop, cela
enlève l’âme de la société. Il y a toujours une balance à respecter entre donner et recevoir.
Si l’on reçoit un très haut salaire, on devient dépendant de ce salaire et on en perd la motivation
intrinsèque et on le remarque très vite dans des entreprises qui ne fonctionne plus comme il
faut, à cause de ce problème.
Ces sociétés jouent trop avec l’argent et le pouvoir. Donc pour moi un salaire correct par rapport
à un travail correct doit être donné et mérité, sans exagération. Car sinon on crée un
déséquilibre, qui pour moi n’est pas une valeur à donner, aussi bien à l’employeur qu’aux
employés.
D’autres points pour moi sont : la liberté, qu’on ne doive pas tout le temps rendre des comptes
parce qu’on est une minute en retard et que donc on doit travailler une minute en plus. Ou quand
tu pars une demi-heure avant pour aller chercher tes enfants, que tu dois récupérer ses heures
là directement. Demander congé pour n’importe quoi dont tu n’as pas le choix...
Je trouve que c’est important d’avoir une flexibilité dans le travail, pouvoir être autonome et ne
pas devoir rendre des comptes du pourquoi on est parti 10 minutes plus tôt si notre travail de la
journée a bien été faite.
Un environnement de confiance est important.
Les collègues sont pour moi aussi un point important, car ceux-ci font intégralement partie de
notre vie et l’entente entre collègues est très importante. Si une entente entre collègue ne va
pas, cela pourrait même faillir à mon métier de rêve. Cela pourrait enlever toute la passion du
boulot. Cela a un grand impact je trouve.

Qu’est-il primordial qu’une entreprise vous offre à vous ?

 CXCVII

La considération qu’on est dans un environnement adulte. Que ce ne soit pas comme avec les
enfants : 3 heures de cours, 1 heure de pause, 3 heures de cours, puis papa et maman viennent
nous chercher. Non, que l’on me donne la liberté de faire ce que j’ai envie de faire, en temps
qui m’intéresse sans qu’on me donne des obligations, on est assez grands pour pouvoir
s’organiser et dire ce qu’on a envie de dire.

De quoi avez-vous besoin pour être satisfaite dans une entreprise ? Etes-vous satisfaite chez
Delhaize ? Pour les mêmes raisons ?
Cela ne fait que 2 ans donc... à ce moment précis, certainement !
L’environnement pour moi est parfait, je suis très satisfaite, c’était un job avec un défi ce que
je recherchais également. J’ai beaucoup appris, maintenant j’arrive à un point ou je trouve que
je peux regarder plus haut.

Qu’est-ce qui vous satisfait dans le travail en lui-même ?

Là par contre c’est l’inverse, imaginons que l’environnement de la société est parfait, mais que
mon job est seulement exécutif, je ne serais pas du tout satisfaite.
Une satisfaction d’un job pour moi c’est qu’on me maintienne dans une zone de confort et qui
ne serait certainement pas répétitive et ou on te donne la chance de pouvoir évoluer si l’envie
vous prends et que le changement vers ses autres boulots nous soit facilement accordée sans
qu’on doive faire d’abord 10 ans de carrière avant de pouvoir passer à l’autre. Qu’il y ait une
certaine flexibilité. Si on est dans une très grande société, on doit pouvoir bénéficier des
avantages de ceux-ci également.

De quoi avez-vous besoin pour vous sentir motivé ?

Le résultat... Je n’aime pas travailler des semaines et des semaines à un travail qui n’aboutit à
rien. Avoir une vision claire sur l’objectif à atteindre et les décisions. Ne pas nous faire travailler
pendant des jours pour au final nous dire qu’on abandonne l’idée et qu’on passe à autre chose.
Des leaders inspirants. Que l’on voie que ces personnes ne sont pas uniquement assises la parce
que c’est leur fonction, mais qu’ils sont là parce qu’ils veulent faire grandir l’équipe et les
directives... Ceci est très important pour moi.

De quoi avez-vous besoin pour vous sentir impliqué ?

CXCVIII

Pour moi ce qui me fait sentir impliquée, c’est que je ressente que je fasse partie d’une sorte de
« famille » où tout le monde part avec de bonnes intentions pour avoir un bon résultat.
Il doit il y avoir une hiérarchie, car je ne pense pas que sans cela une société peut fonctionner,
mais qu’elle soit transparente (la communication), qu’il n’y a pas un club de directeurs et de
ceux plus haut, et puis ceux d’en bas. Pour moi il faut que le haut puisse se mettre dans la peau
des plus bas et qu’ils soient proches d’eux.

L’êtes-vous chez Delhaize ? Pour les mêmes raisons ?

Oui car je suis dans le cas dû à ma fonction, mais je ne pense pas que tout le monde le soit dans
la société (de ce qui en ressortait de l'enquête). Mais je ne suis pas très représentative pour
répondre à la question avec une concrétisation totale.

De quoi avez-vous besoin pour vous identifier à une entreprise ?

Ce sera lié à la valeur de la société. Ce que j’aime beaucoup chez Delhaize c’est ce qu’il apporte
à leurs clients/employé. C’est le message qu’ils veulent donner lorsqu’on rentre dans le magasin
(la qualité, la sympathie, le bien être, l’expérience de produits) et non balancer des prix bas
pour attirer les clients forcément. Ce que j’ai beaucoup aimé chez Delhaize c’est l’organisation
que les magasins essaient d’adopter pour satisfaire n’importe qui (pas que les clients, mais aussi
leurs propres employés).
Cela m’identifie car c’est ma façon également d’essayer de m'organiser dans mon travail. De
faire en sorte que cela n’ait pas de faille pour quelqu’un d’autre.
Faire une trahison envers un client serait pour moi un échec, si par exemple on convient un prix
mais qu’au final ce n’est pas ce que le client paie, on le trahit dans un sens et ceci pour moi est
inconcevable car je ne pourrais trahir quelqu’un. On perd la valeur promise à autrui. J’ai une
énorme confiance en Delhaize et en la qualité qu’il essaie d’apporter.
C’est ce que j’essaie d’appliquer chaque jour dans mon travail.

Avez-vous l’intention de quitter l’entreprise ou y avez-vous déjà pensé ?

Non. Ce qui me rend fidèle, c’est que je m’y sens bien et que je sens que j’ai ma place, les
facteurs externes sont bien. Tout ce qui est hors du travail proprement dit, comme les collègues,
les stratégies, l’organisation.
 CXCIX

Un point négatif pour moi c’est les emplacements, car ils ne sont pas toujours situés au meilleur
endroit, donc pour moi c’est le trafic qui me dérange pour aller au travail.

Vous sentez-vous reconnu dans votre travail ?

Pas toujours, surtout pas dans le côté administratif, car on ne se rend pas compte du boulot que
j’essaie de faire. Ils n’ont pas une idée du boulot derrière l'enquête complète, les employés
s’imaginent qu’on envoi juste un simple mail à répondre.
Mais c’est compréhensible car ils n’ont pas de vue sur le travail derrière tout ça.
Je me sens reconnue par ma manager mais les autres gens, par exemple les gens des magasins,
ils croient que tu envoies juste un mail et ils ne se rendent pas compte.

Que pensez-vous des conditions de travail ?

J’ai de l’autonomie, des horaires correctes, le charme du bâtiment actuel qui vous donne un
semblant d’être à la maison, le restaurant n’est pas au top mais je sais qu’ils font de leurs mieux,
mais je trouve que les installations sont un peu à désirer. Je pense qu’on pourrait demander plus
d'espace mais moi cela ne me dérange pas en soi.

Que pensez-vous de la rémunération et des avantages proposés ?

Pour moi c’est très correct. On a notre salaire de base, une voiture, les tickets de réductions.
Je suis souvent à la mer en week-end. J’en suis très reconnaissante envers Delhaize pour tout
ça.

Que pensez-vous des relations avec les collègues et de l’ambiance générale dans
l’entreprise ?
Je pense que c’est assez bien, mais je crois qu’il y a quand même pas mal de gens qui sont
plutôt mécontents. On a aussi eu des bilans d’années qu’on ne devait pas avoir. Donc c’est
certain que ce n’est pas la grande famille heureuse, mais je pense que cela se ressent plus dans
les magasins mêmes…
Dans ma position cela ne se ressent pas. Le fait qu’on ressente que les chiffres sont moindres,
cela se ressent dans la société et les employés.
Mais ce n’est pas toujours représentatif car certains employés vont toujours dire du positif
même si l’enquête est anonyme.
CC

Etes-vous en accord avec les valeurs de l’entreprise ?

Oui

Comment vous sentez-vous chez Delhaize aujourd’hui ? Quels sentiments avez-vous envers
Delhaize ?
Je me sens très bien. Je suis ici depuis 2 ans et je n’ai pas cette impression.
Mes sentiments sont positifs, je suis entourée de gens plein d’énergie et qui pensent
positivement.
Si on est un bateau, il y a quelques vagues qui vacillent le bateau, mais je pense quand même
que je fais grandement partie de la société si les choses se passent mal.
On doit tous obtenir un résultat, suite à cette fusion, on ressent qu’on est soutenu.

Qu’est-ce qui vous a poussé à venir travailler chez Delhaize ?

Je le sentais bien, Delhaize m’inspirait. Le concept, magasin et valeurs m’ont attiré. Déjà bien
avant d’être dedans. Je n’ai jamais eu cette impression de « ouille, Delhaize n’est pas ce que je
pensais ».

Comment s’est passé votre arrivée ? Votre intégration ? Y a-t-il eu un suivi de l’entreprise /
de votre supérieur ? Avez-vous reçu des documents ?
Pas vraiment de structure pour une intégration spécifique, le transfert c’est fait par une
consultante que j’ai vu pendant 2 jours. C’était très intensif par a la technicité du travail, puis
elle est partie une fois que j’ai tout reçu en main. On ne m’a donc pas vraiment formée.
Mais au fur et à mesure les collègues m’y ont aidé bien sûr.

Qu’est-ce que cela représente pour vous de travailler chez Delhaize ?

Je ressens une fierté, surtout avec les 150 ans, il faut le faire pour en arriver là et je suis fière
d’y contribuer.
Même notre magasin du moment me rend fière, sur la manière de comment le magasin met en
avant ses produits (surtout alimentaire) et qu’on essaie de ne pas être une copie/coller de Colruyt
ou Aldi.
Que notre travail se fait ressentir par nos efforts. A chaque fois que je travaille pour Delhaize
je suis fière que j’y contribue.
 CCI

Comment définiriez-vous Delhaize en tant qu’employeur ? 3 Adjectifs ?

Pour moi personnellement, c’est une société qui offre beaucoup de chances d’apprendre, de
confiance, qui donne un sentiment de famille, un management mature.

Avez-vous le sentiment que Delhaize ment ? Est-ce que l’entreprise respecte « ses
promesses » ? Qualifieriez-vous l’entreprise d’honnête ?
Pour moi personnellement non, car la société fait en sorte de tenir les promesses qu’elle fait
aussi bien aux employés qu’aux collaborateurs et les clients. Dans mon cas personnel, si je
remarque qu’on dévie des promesses faites dans mon contrat de travail, je mets tout en œuvre
pour me défendre. Mais je n’ai pas ce sentiment de devoir me protéger à tout instant.

Estimez-vous qu’il y ait une cohérence entre ce que Delhaize communique en général, entre
ce qui est communiqué en interne et en externe ? Estimez-vous qu’il y ait une cohérence
entre ce que Delhaize communique comme étant les avantages à travailler chez eux et la
réalité en interne ?
Chez moi ce n’est pas si évident, car lorsque j’ai choisi cette fonction c'était pour la valeur
qu’elle apporte pour mon bien être et si les conditions étaient correctes pour moi, alors il n’y
avait pas à hésiter. Je ne suis pas du genre à aller négocier pour certaines conditions etc... pour
moi si le tout me semble honnête, alors je n’ai pas de souci avec cela. Maintenant il faut voir
dans 10 ans ce que cela donne mais si dans ces années-là, les conditions restent les mêmes pour
ma situation identique, alors c’est correct pour moi. Je connais ma fonction, je sais ce qu'elle
vaut.

Selon vous, quels sont les points forts de Delhaize pour fidéliser/retenir les travailleurs ?
Qu’est-ce que l’entreprise doit mettre en avant ?
Je pense que quand tu veux travailler chez Delhaize, que tu dois croire dans le ‘ pourquoi ?
Pourquoi on le fait ? si on peut attirer les gens dans cette question, on peut garder les gens et
les choses se mettront en place toutes seules.

Qu’est-ce que l’entreprise doit développer/mettre en place pour plus retenir ses travailleurs ?
La communication, elle doit s'améliorer envers les employés, les magasins et ouvriers. Ils ont
le sentiment, selon moi l’impression d'être des robots qui doivent obtenir des chiffres et cela
CCII

enlève leurs ‘humanité’. Notre société doit y travailler dessus afin que leurs employés se sentent
valorisé à nouveau. Comment le réaliser dans un monde compétitif ? Pas facile à résoudre.
Il faut atteindre le côté humain de chacun et atteindre le management commercial, afin que
ceux-ci puissent la différence. Si tous les leaders pouvaient en tenir compte, cela changerait la
donne afin que tout soit répercuté jusqu’à l’équipe la plus basse de la société.

La communication a-t-elle un lien avec votre attachement à l’entreprise Delhaize ?

Cela n’a pas d’impact, je trouve que la communication est bonne en soit, mais il y a toujours
moyen de l’améliorer comme je l’ai déjà mentionné.
Pour moi via Connect, cela amène un petit plus à la société, on montre qu’on essaie de faire
quelque chose et cela remonte également la positivité et la fierté de la société.

Quelle est selon vous l’image de Delhaize à l’extérieur ? (En tant qu’entreprise en général
et en tant qu’employeur)
Je pense que les gens qui me connaissent vont plus vite critiquer Delhaize parce que j’y
travaille, ils diront par exemple des rayons ne sont pas approvisionnées... Des charrettes mal
rangées... Il y a du négatif qui en ressort. Mais en vision générale je ne pense pas que les gens
pensent qu’on soit une mauvaise entreprise.

Quel impact est-ce que cela a pour vous ? Quand on critique l’entreprise, est-ce que cela
vous touche ? Allez-vous défendre Delhaize ?
Est-ce que cela a un impact sur votre « relation » avec Delhaize ? votre sentiment par rapport,
votre appartenance ?
Non cela n’impacte pas sur mon choix ou ma vision de Delhaize. Si c’est positif je dis ‘ tant
mieux ‘ si c’est négatif, je leur explique que ce n’est pas si simple. Mais cela n’influencera
jamais mon désir de travailler chez Delhaize.

Si vous deviez définir la valeur de Delhaize en tant qu’employeur, quel slogan choisiriez-
vous ?
‘ Un défi agréable ‘

Voulez-vous ajouter quelque chose ?

C’est intéressant… Je suis très curieuse de ce que tu en feras…
 CCIII

Annexe 14 : Analyse verticale des entretiens exploratoires

Premier entretien avec RespEB

Avant 2017, il n’y avait pas de réelle stratégie d’employer branding. Il y a eu une première
approche en 2013 mais RespEB ne sait nous en dire plus sur son contenu. Ensuite, en 2014,
Delhaize connait une grande restructuration. En effet, il n’était pas rentable de continuer à
employer 130 personnes par magasin. Etant donné que la situation n’était pas stable en interne,
il était inconcevable de créer une stratégie de marketing RH. « (…) si en interne ça ne va pas
très bien, ce n’est pas vraiment le moment de renforcer l’employer brand en externe mais aussi
en interne ». « Il fallait d’abord que, voilà, que la restructuration ait lieu avant d’aller
commencer à développer les valeurs de l’entreprise ». Une restructuration prend du temps, et
pendant ce temps-là il était encore impossible de constituer une nouvelle stratégie. En 2015-
2016, la fusion entre Ahold et Delhaize Group se précisait. A nouveau cela induisait une
instabilité et des incertitudes. « Là aussi, ce n’est pas le moment de faire de l’employer branding
parce que c’était clair que les valeurs de l’entreprise en tant qu’employeur allaient fort
changer ». Une autre restructuration touche les services logistiques jusqu’en fin d’année 2016.
A partir de là et surtout durant l’année 2017, une stratégie de marketing RH commence à naître.
Un plan se construit pour les trois années à venir.

Si RespEB exprime que selon elle il n’y avait pas de stratégie de marketing RH précédemment,
c’est parce qu’elle estime qu’une stratégie d’employer branding doit partir d’un EVP. Celui-ci
n’avait alors jusque-là jamais été définit. « Parce que une stratégie employer branding, ça part
vraiment d’un EVP donc c’est-à-dire d’un employer value proposition. Et ça c’était non
existant. » Il y avait uniquement un département de communication interne qui partageait les
succès de Delhaize.

C’est pour cette raison que l’entreprise a fait appel à un consultant externe, Mc Kinsey, afin de
les aider à déterminer leur EVP. La première étape était de « déterminer qu’est-ce que
Delhaize » et « quelles valeurs en tant qu’employeur on peut mettre en avant aussi bien en
interne qu’en externe ». Pour cela l’entreprise Mc Kinsey a mis en place des entretiens
exploratoires afin de voir « (…) ce que Delhaize offre à ces employés ». RespEB explique que
« c’est vraiment axé un reward sur learning et development, vision, il y a différents points sur
lesquels on va évaluer Delhaize et donc aussi au niveau de la culture (…). ». De ces entretiens
vont ressortir des idées et des valeurs. RespEB nous précise que ce ne sera pas pour autant ce
CCIV

qui est réellement vécu par le personnel. Il est impératif selon ses dires de baser l’EVP sur ce
qui est véritablement ressenti par les collaborateurs. « (…) voir ce qui est vécu dans l’entreprise
pour le mettre en avant ».

Début août 2017, devaient avoir lieu des entretiens afin de cerner ce qui est vécu par le
personnel. Pour cela, ils comptaient lancer un appel à tous afin que chacun se sente concerné
par le projet. Cet aspect est très important pour eux, la démarche ne doit pas être réalisée en
« top-down » mais plutôt en « bottom-up », soit partir du bas pour remonter vers le haut.

Lors de ces entretiens, le but est d’aborder les questions suivantes : « (…) pour vous, c’est quoi
le pourquoi de Delhaize, pourquoi vous voulez travaillez pour Delhaize, what you need for you,
quelles sont les valeurs de Delhaize en tant qu’employeur, c’est quoi l’entreprise, … ». Grâce
aux réponses obtenues, un état des lieux pourra être établi quant aux valeurs qui sont ou non
effectivement ressenties.

Une fois l’EVP déterminée, une stratégie de communication de celui-ci sera entamée. RespEB
explique qu’il faut légitimer, prouver que cet EVP est réel. « Donc là ça devient vraiment plutôt
marketing, donc on va créer un story line derrière, donc chaque valeur doit vraiment vivre, donc
on va vraiment créer une histoire autour de cette valeur. Donc on fait un « call for
ambassadors » donc on va chercher notre « proud to be a lion » ». RespEB explique qu’ils vont
« créer des histoires autour des valeurs qui auront été déterminées ».

L’étape suivante, prévue en novembre, est un strategy meeting où ils vont communiquer en
interne sur les valeurs. Le but de ce rassemblement sera de « (…) voir comment toutes ces
valeurs peuvent se refléter dans tous nos processus ». L’entreprise souhaite que cet EVP se
reflète dans toutes l’entreprise et ses activités. « On doit vraiment voir que cet EVP c’est pas
un truc à part mais c’est vraiment appliqué à tous les processus internes (…) on va vraiment
voir comment est-ce qu’on peut revoir tout ça aussi dans la description des jobs, on doit voir
que toutes les valeurs EVP ressortent vraiment. A ce même moment débutera une
communication de cet « employer brand » vers l’externe avec de réelles histoires afin
d’exemplifier.

Au niveau de la façon de communiquer cet « employer brand » en interne, l’interviewée nous

explique qu’un projet est en cours avec la communication interne. Ils se sont rendu compte que
de nombreux travailleurs n’avaient pas de PC portable à disposition et donc ne pouvaient
recevoir de communication via ce canal, surtout dans les magasins. Cependant ce n’est pas
 CCV

l’unique problème qui se pose dans le transfert d’informations car même les travailleurs
disposant d’un PC sont submergés d’informations et ne sont donc pas assurés de recevoir
l’information qui leur est destinée. Ces services ont donc pour projet d’interroger des
travailleurs de plusieurs magasins via l’administration d’un questionnaire. Leur idée est de se
dire « on a en fait une liste avec toutes les manières dont on communique et on va voir quelles
sont les façons que vous connaissez, est-ce que vous le lisez vraiment ? » afin de déterminer ce
qui fonctionne ou non. Ils vont donc étudier les canaux de communication mais pas seulement
puisqu’ils vont aussi se pencher sur la question des contenus qui sont diffusés. A l’heure
actuelle, les collaborateurs reçoivent surtout des informations via le communiqué de presse qui
les informe sur ce qui a été dit dans la presse. Ces informations ne soutiennent actuellement pas
l’employer branding étant donné les derniers évènements liés aux restructurations. Pourtant
RespEB explique que de très beaux projets internes ne sont pas connus des travailleurs. Par
exemple, ils seraient très fort sur le point sustainability. Un autre point qui est déjà ressorti
comme une problématique est le manque de clarté des messages. Ils envisagent de mettre en
place une application avec par exemple un système de couleur pour chaque thème.

A côté de cette démarche, une autre a été mise en place. RespEB nous explique que ce n’est
pas elle qui la gère et que « (…) c’est vraiment au top niveau là et c’est sur le « Why » de
Delhaize (…) ». Le but est de détecter les frustrations concrètes des travailleurs dans leur métier
opérationnel. Un audit est réalisé afin de déterminer comment il est possible de rendre la vie
des travailleurs plus agréable, de répondre à leurs frustrations et d’augmenter l’efficacité.

Second entretien avec RespEB

RespEB exprime que le but en interne de l’employer branding est d’augmenter l’engagement
des travailleurs dans le but de les fidéliser. Depuis les restructurations et ensuite avec la fusion,
ils ont perdu du personnel. Ils souhaitent « les réengager en fait, et mettre en avant qu’est-ce
que Delhaize en tant qu’employeur peut leur offrir mais aussi ce que Delhaize en tant
qu’employeur attend de leur part pour vraiment qu’ils se sentent à nouveau engagés pour
l’employeur ». Le but externe lui, est d’avoir des candidats plus connectés avec leur marque
employeur car les messages qu’ils reçoivent actuellement ne les attirent pas.

Via l’employer brand interne et externe réunis ils souhaitent arriver à ce qu’on appelle un « (…)
world of mouth, donc un employer brand qui parle vraiment pour lui-même en fait ».
CCVI

Plus précisément, l’EVP va être constitué de différents axes : vision, identité, style de
leadership, people and values.

Le score obtenu sur ces différents axes va vraiment pouvoir différencier Delhaize des autres
entreprises.

RespEB nous apprend que Delhaize a vraiment effectué une remise en question basée sur deux
axes : le « why for our customers » et le « why for our employees ». La deuxième partie, liée
aux employés est toujours en cours. Elle nous explique que ces deux axes doivent être en accord
également. Il ne peut y avoir de contradictions. Elle précise également que le « why for our
employees » ne pouvait être réalisé avant qu’ils aient des réponses au « why for our
customers ».

Le 2 août a lieu des entretiens avec les 9 membres du comité exécutif. Ensuite, lors de la
troisième semaine d’août, ils vont rassembler 70 collaborateurs et les sonder, sans avoir
communiqué ce qui est ressorti des entretiens avec le comité exécutif car ils veulent s’inscrire
dans une démarche « bottom-up ». Suite à cela, pourra avoir lieu une confrontation avec le
comité afin de leur communiquer « (…) voilà où vous souhaitez être, voilà ce qui est la
perception (…) »

Ensuite, ils veulent mettre en place des « story line » afin d’appuyer leurs valeurs. Pour cela,
ils vont faire appel à des ambassadeurs.

Les canaux qui seront utilisés pour l’externe seront le jobsite et les réseaux sociaux. Pour
l’interne aussi, le but est de partager des histoires, sans doute grâce à Facebook. Là encore, le
but est de casser cette image « top-down » et de donner de la voix à ces 10.000 personnes. « On
veut vraiment donner une voix aux employés ». Le service de communication interne travaille
également sur un autre projet. Il désire mettre en place une plateforme qui permette de diffuser
des idées du bas vers le haut mais également de manière horizontale soit entre les travailleurs
de même rang hiérarchique.

RespEB nous explique qu’elle n’est pas impliquée directement dans la réflexion de cette
stratégie. C’est l’ancien CEO, Denis Knoops, et le service marketing qui ont mené le projet.
Suite à des chiffres en baisse, une réflexion a été faite quant à « où Delhaize se situe ». Il fallait
déterminer les raisons de cette perte d’efficacité. C’est pour cette raison que Mc Kinsey a fait
cette enquête sur l’opérationnel.
 CCVII

Concernant la stratégie employer branding en elle-même, c’est RespEB et sa responsable

(RespEB+1) qui en sont responsables. Ensuite, la responsable de RespEB+1 est chargée de
« (…) faire que le « why for employees », le « why for our customers », organization or design,
learning, que tout ça, soit aligné en fait. » Un alignement est également réalisé avec le service
marketing afin de voir que ce qui sera créé soit en accord avec la stratégie de marketing RH
mise en place.

RespEB nous apprend que la réflexion de cette stratégie de marketing RH n’est pas généralisée
au groupe. Elle a lieu en Belgique uniquement car rien n’a encore été décidé concernant une
fusion de l’EVP. Elle exprime « (…) même moi quand je demande à quelqu'un (…) la réponse
est toujours la même : ça on verra bien ». Cependant ils restent conscients qu’elle pourrait avoir
lieu et doivent rester flexibles dans l’élaboration de la stratégie.

Il y a un alignement avec Ahold concernant les valeurs de Delhaize en tant qu’entreprise mais
pas sur l’employer branding : « Oui mais ça c'est des valeurs comme humour, humilité, ça ce
n'est pas l’employer value proposition. Ça ce sont vraiment les valeurs de Delhaize en tant
qu’entreprise, plutôt qu'en tant qu’employeur ».

Pour communiquer cette stratégie de marketing RH en interne, ainsi que pour toutes les futures
communications envers les collaborateurs, ils prévoient de créer une unique plateforme qui
existerait aussi en version mobile. La création de cet outil sera véritablement pensée en fonction
de l’employer brand qui aura été défini. « On est tout au début mais c’est vraiment le but, c’est
de tout tout aligner ».

Resp EB estime que si l’employer brand interne est bon, cela se ressentira en externe aussi.
Leur but est vraiment de créer un employer brand interne qui nourrisse l’externe et qu’ils n’aient
ainsi, à terme, presque plus d’actions à réaliser en externe. « Il faut en fait que ton employer
brand en interne soit tellement bien que tu n’as pas de boulot en externe. » A terme, c’est le
service de communication interne qui gèrera « La vraie communication et qu’est-ce qu’on va
communiquer et quand (…) ».

(traite de la stratégie EB externe)

Plusieurs obstacles s’opposent à eux dans le processus de marketing RH interne. Parmi elles
RespEB énonce qu’il est difficile de faire parvenir la communication jusque dans les magasins.
Ceux-ci ne possédant pas d’outils de travail tels que des ordinateurs ou des téléphones. Quand
le message arrive, bien souvent, il ne rencontre pas autant d’enthousiasme qu’au siège social
CCVIII

d’Osseghem. Il faut donc mobiliser les chefs d’équipe pour qu’ils transmettent à leur tour
l’information à leurs collaborateurs. Une seconde limite qui pourrait surgir lors de ce processus
serait liée aux pensées de certains membres du personnel qui ont connu les restructurations. En
effet, ces personnes ont subi le départ de leurs collègues et certains ne parviennent toujours pas
à comprendre les raisons de ces restructurations. Cela génère chez eux des sentiments
d’injustice et de rejet vis-à-vis des initiatives de Delhaize. « Des gens qui disaient "oui en 2014,
y a nos collègues qui doivent partir et maintenant vous donnez une fête" ». L’interrogée est
consciente qu’ils vont devoir très bien encadrer tout cela afin de ne pas s’exposer à ce type de
réaction. Elle explique ce sentiment par le fait que parfois, il faut également tester des pratiques
et que même le management peut difficilement exprimer les raisons claires de la démarche.
C’est d’ailleurs selon RespEB une des causes de la baisse de l’engagement. « (…) tu sais pas
immédiatement dire à ton collaborateur polyvalent voilà pourquoi on va le faire. Parce que aussi
parfois c’est un peu un testing aussi. Et donc voilà, il y a des choses qui vont fort changer et les
gens se sentent un peu, oui marionnette, ce que je peux très très bien comprendre, parce qu’ils
ont vraiment perdu leur engagement pour leur employeur comme ça. »

Parmi les nombreuses actions qui devront être mises en place, certains travailleurs souhaitent
une communication plus rapide de la part de leur employeur. Ainsi la responsable de l’employer
branding nous explique « j’ai déjà eu des échos de gens qui disent que parfois je trouve ça très
dommage que j’apprends les choses dans les nouvelles avant que j’aie reçu l’info par mon
employeur ».

Dans leur processus de construction de la stratégie de marketing RH, RespEB et sa responsable

prévoit d’organiser une réflexion en groupe avec 70 personnes venant des magasins. Le but est
de dégager les actions concrètes que Delhaize pourra mettre en place en termes d’employer
branding afin de fidéliser leurs travailleurs. « Parfois les gens ils sont d’abord très négatifs et
(…). Mais après ils sont toujours là, donc ça veut dire qu’il y a quand même quelque chose.
Pourquoi ils sont proud to be a lion ? Pourquoi ils restent ? ».

RespEB continue son explication par le fait que la restructuration a impliqué des changements
dans la manière de travailler, qui est dès lors devenue beaucoup plus structurée. « Avant c’était
LE Delhaize, l’entreprise paternaliste, (…) et tout d’un coup, Delhaize s’est mis à la recherche
de plus d’efficacité, (…). Tu dois badger, tu as les time sheet, donc tout est beaucoup plus
structuré, tu as des outils pour tout. »
 CCIX

Concernant les pratiques des concurrents, elle explique qu’il faut rester attentif à ce qu’ils
mettent en place mais qu’ils désirent vraiment que Delhaize suive sa propre stratégie.

Pour diffuser l’information, ils ont comme projet de créer des profils types en sondant les gens
sur leurs intérêts, la manière dont ils souhaitent recevoir l’information ou encore à quel moment.
L’optique est réellement d’adapter la communication au maximum. Pour ce faire, ils ont déjà
réalisé des entretiens afin de récolter des informations pour la création d’une plateforme. Une
entreprise externe a déjà réalisé une proposition. Ils attendent maintenant qu’un budget soit
débloqué pour tester le produit.

Afin d’évaluer l’impact des pratiques, RespEB compte utiliser l’engagement survey pour
mesurer le taux d’engagement des travailleurs. Elle envisage d’y faire ajouter une question :
« est-ce que vous conseilleriez Delhaize en tant qu’employeur ? ». Elle énonce qu’il est difficile
de créer un nouvel outil pour mesurer les résultats de ses actions en marketing RH car les
collaborateurs sont déjà soumis à un très grand nombre de questionnaires.

La responsable du marketing RH soutient que leur but est de garder les salariés et cela surtout
lors des six premiers mois. Elle explique qu’à présent les candidats ne savent pas ce que
représente la société Delhaize, qui elle est en tant qu’employeur. Pour cette raison, de nombreux
départs ont lieu. Un employer brand bien défini et diffusé permettra de s’assurer que les
candidats savent à quoi s’attendre.

Une attention particulière devra être apportée au processus d’onboarding. Actuellement, elle
estime que les arrivants ne sont pas assez suivis. « (…) parce que ici l’onboarding, c’est un peu
tu dois nager et voilà… ».

Enfin, RespEB nous explique que des évènements vont encore être mis en place afin de
rassembler les travailleurs et de créer une communauté.

Entretien avec RespEB+1

Cet entretien a eu pour but de chercher des informations complémentaires sur la stratégie
d’employer branding interne ainsi que de recevoir des explications sur la stratégie générale et
la stratégie en matière de ressources humaines. Nous avons déjà exposé ce deuxième point (cf.

Quant aux informations complémentaires sur la stratégie d’employer branding interne,

RespEB+1 nous informe que leur vision de l’employer branding est que les collaborateurs
internes parlent de Delhaize à l’extérieur.
CCX

Elle explique que la création d’un EVP va permettre de dire : « Qu'est-ce qui fait que les gens
ont envie de travailler chez Delhaize ? Qu'est- ce qui fait que les gens restent chez Delhaize, et
sont fiers de travailler pour Delhaize ? ». Elle poursuit en disant « Une fois que tu as su
déterminer pourquoi les gens sont contents de travailler chez nous et restent chez nous, c’est ce
que l'on va utiliser comme message vers l'externe. »

RespEB+1 estime que ce qui est présenté aux candidats doit être en cohérence avec la réalité
interne. « (…) c'est l'idée de dire ce qui se vit à l'intérieur doit se refléter en extérieur. » « Donc
ça c'est la raison pour laquelle on fait notre EVP et ça c'est vraiment le fil rouge de notre
stratégie, c'est de dire on veut mettre en avant nos qualités en tant qu'employeur et nos
collaborateurs, pour parler de nous. On veut quelque part que ce soit nos collaborateurs qui
parlent de Delhaize en tant que bon employeur plutôt que Delhaize qui va se vendre en tant que
bon employeur. »

Leur stratégie de marketing RH soutient plusieurs buts. Le premier est de devenir un employeur
de choix. Ensuite, le fait d’être reconnu comme tel permettra d’attirer des candidatures plus
qualitatives. L’objectif sera donc aussi de les garder dans l’entreprise. « Donc tu as des gens
plus qualitatifs, des gens qui restent aussi plus chez toi, qui n'ont pas forcément envie de partir
ailleurs, c'est aussi l'important. »

Entretien avec AncRespEB

AncRespEB nous apprend que Delhaize s’est intéressé à l’employer branding suite à une pré-
étude de la restructuration en 2014. Il y avait de nombreux problèmes quant à la couverture
médiatique des évènements, ce qui impactait le recrutement. A cet instant, aucun plan n’était
défini. La situation de l’entreprise étant difficile, aucun budget n’était disponible.

Après 2014, une stratégie a été mise en place. La première étape était de réaliser un état des
lieux. AncRespEB explique que « c’était une stratégie de préparation parce qu’on avait aussi
une mauvaise actualité. Donc, c’était très difficile pendant un an et demi de sortir quelque chose
alors que toutes les semaines tu avais des grèves. »

Le recrutement était alors très difficile. Communiquer sur le fait qu’on engage alors que
l’entreprise est en restructuration est évidemment complexe. Ensuite, ils ont réfléchi au but
qu’ils voulaient atteindre sur deux ans et aux actions qui devaient être lancées.
 CCXI

Ensuite il s’agissait d’utiliser l’employer branding pour faire que les deux cultures, l’ancienne
plutôt paternaliste, et la nouvelle, plutôt inscrite dans une démarche d’efficacité, se transforme
en une culture unique et forte.

A ce moment-là, les démarches d’employeurs en termes de marketing RH étaient quasiment

inexistantes, ce qui leur a permis de tout de même bien se situer dans le classement de Randstad.
Dorénavant, cette fonction est confiée à des experts et il n’est plus aussi facile de se rendre
visible sur le marché. AncRespEB est d’avis que le fait que Delhaize possède « une grosse
image de marque » ait joué un rôle important sur leur positionnement dans cette enquête.

L’interrogé pense qu’un travail interne est nécessaire. Selon lui, la fonction actuelle d’employer
branding coordinator doit évoluer. L’organisation doit changer. « Tes moyens de com’, tu vois
on a des cellules de com’ internes et des cellules de com’ externe et puis on devrait toucher au
marketing. Qui devrait toucher à la com interne, la com externe. Et donc pour moi, là il y a
encore du travail à faire. Il y a un gros travail de mind set à faire dans toute la boîte. »

Pour l’ancien responsable de la fonction, il ne faut surtout pas mentir. Tout comme il faut avoir
une longueur d’avance dans le message et les canaux qu’on utilise. Il estime que la
communication vient principalement de l’interne. « 70 %, c’est notre interne qui communique
avec les autres. »

Troisième entretien avec RespEB

On a commencé à lancer le projet et c’est vraiment chouette.

Le premier point est personnal compagny
Cela veut dire le marketing customer agreation. C’est redéfinir qui on est en tant qu’entreprise.
Ils ont fait un sondage client et donc c’est devenu clair que pour un client ce n’était pas clair
qui on était en tant qu’entreprise. Il y avait 19 éléments auxquels ils pensaient quand ils
pensaient à Delhaize. Et on risque que, et on l’a vraiment expérimenté…quand ce n’est plus
clair pour les collaborateurs, on risque quoi ? C’est très vite de décider d’aller dans un autre
supermarché. Donc, qu’est-ce que Delhaize a fait, ils ont redéfini notre why. Notre nouveau
why sera très clair : « Nous croyons que mieux manger est au cœur de mieux vivre ».
D’accord.
Et donc, la philosophie derrière, c’est en fait savoir qu’il y a 84 % des consommateurs qui
croient que si moi je peux manger un tout petit peu mieux chaque jour, cela va avoir un impact
CCXII

positif sur ma vie. Je peux raconter une heure sur cela. Mais donc, en bref, une fois qu’on a un
customer brand qui est très défini, on doit lier l’employer brand dans le customer. On doit
vraiment avoir un call avec un customer brand qui est très lié au employer brand. Donc pour te
donner, on crée et c’était totalement par hasard mais c’était une réussite… Au mois de juin, le
marketing avait une campagne vitaminies et donc on avait la campagne à travailler chez
Delhaize et cela nous a pris une journée. Donc le but est de vraiment lier.
Alors, le deuxième slide, pourquoi est qu’on a intégré le why dans notre entreprise ? Donc pour
trois choses. Avec le why, il y a aussi le how. Le how, c’est comment nous en tant que
collaborateur on va pouvoir réaliser ce why. Et donc, le how c’est : How do you want to realise
our positioning, life more simple and pinch of magic, et quoi encore… On va rendre la vie plus
simple et on va offrir des versions plus saines de la nourriture que nos clients aiment. Et voilà,
il faut qu’on ait conscience de cela et on sait que l’on doit aussi ajouter une pincée de magie à
notre travail. On doit aussi rendre la vie plus simple à nos consommateurs mais aussi à nos
collègues. Et donc, il faut une sorte de cultural change ou changement des comportements. Et
donc, cela c’est très important de l’intégrer dans l’entreprise pour que tout le monde ait la même
vision. Aussi quand on a tous la même vision, le même but, cela va bénéficier à l’engagement
de l’employé. Et donc, troisièmement et cela c’est l’employer branding externe (Non pertinent).
Comment est-ce qu’on va intégrer le why dans notre entreprise, on va faire trois choses, on va
l’intégrer dans les processus qui sont existants et les programmes qui sont en cours. Ce n’est
pas mon scope, c’est le scope de la personne avec qui je travaille dans le projet. Le deuxième
scope, ça c’est bien mon scope, c’est le B, c’est communiquer sur ce why avec de l’impact.
Donc c’est vraiment créer, c’est creative communication internal employer branding and
external employer branding. L’approche qu’on a utilisée, on a commencé avec le why, on a
traduit le how et donc le magic en quelque chose de tangible et cela on va revenir là-dessus. Et
on a le plan sur comment l’intégrer dans l’entreprise avec internal processus et communiquer
là-dessus. Et le quatrièmement, cela c’est le external employer branding (Non pertinent). Alors,
le troisième slide, il y a beaucoup de boules de Noël, la grande boule en rouge, c’est notre why :
« we believe better eating is at the heart of better living ». Les trois boules bleues (1. We care
for you : by giving you the choise of a healthier version of food you love. 2. We make you life
more simple. 3. We welcome everyone with a pinch of magic) autour c’est le how, c’est
comment est-ce qu’on va réaliser ce why ? Parce que demain, un Lidl peut aussi dire : « Ah, oui
c’est chouette, nous aussi nous croyons que mieux manger c’est au cœur du mieux vivre ».
Donc, par conséquent c’est la façon comment on va réaliser le why qui va nous permettre de
 CCXIII

nous distinguer. On a surtout voulu partir de ça mais dans une entreprise, il y a des autres choses
que tu dois prendre en compte et ce sont nos valeurs. Le poster que tu vois, ne le partage pas
parce que c’est notre nouvelle stratégie. Ok. Et on ne peut vraiment pas communiquer là-dessus,
donc je l’ai intégré mais je pense qu’il n’y a pas 50 gens qui sont dans l’entreprise qui l’ont vu.
OK, cela ne sera pas diffusé. Alors, le quatrième slide, je ne vais pas trop en dire, on a vraiment
fait un bottom-up pour dire aux gens, comment est-ce que vous voulez ajouter de la magie ?
Comment est-ce que vous voulez rendre la vie plus simple pour nos collaborateurs ? Donc
représente en boule référente, ce qu’on a fait et on l’a utilisé dans un workshop. Donc c’est un
peu cela. Donc, cinquième slide, le out come. On a rendu le how tangible, comment est-ce qu’on
l’a fait ? En 5 questions, c’est très tangible, parce qu’il y a une réponse sur les questions qu’on
peut se poser à la fin de la journée. Et la réponse, va permettre d’évaluer comment moi j’ai
contribué à ce how. Slide suivant, donc cela ce sont les 5 questions du how. Donc c’est vraiment
le how rendu en quelque chose de tangible. Stade suivant, le 7. Cela, c’est en fait le mot… En
fait, si tu vas sur le slide avant, il y a les cinq différentes questions pour les quatre différentes
populations. Oui. Parce que c’est un peu différent pour les magasins. Donc, on a un mot et une
phrase qui couvre en fait, qui est commun pour toute l’entreprise. Et le mot, ce que tu vois en
gris, ce sont les mots, les valeurs vraiment : Courage, Integrity, Teamwok, Care, Humor. Mais
on les a remplacés par des autres mots parce que c’est beaucoup plus relevant. Oui. Ce sont
vraiment les mots du how. C’est justement le how qui va nous permettre de regagner notre part
du marché. Et donc, des valeurs comme intégrité, care… C’est important mais c’est surtout les
valeurs du how qui vont nous permettre de nous différentier. Et c’est donc aussi sur ça qu’on
va devoir communiquer en interne et en externe. Ok. Slide prochain, il n’est pas important.
C’est juste parce que l’on a anticipé à la question : « pourquoi est-ce que cette approche-là
maintenant va marcher ? » Parce qu’on a eu pleins de posters et pleins de projets et rien n’a
marché. Donc, voilà. C’est pour cela qu’on a expliqué pourquoi cela n’a pas marché. Slide
suivant, le neuf, donc là encore, on l’a intégré dans le slide suivant. Et le deux, c’est impactful
communication et l’employer branding. Donc on va sauter vers la page onze. Il y a deux
impactful communication. Donc, il y a deux aspects. Il y a la communication continue donc en
interne et externe. Cela s’appelle l’employer Branding. Cela va être basé sur notre Employer
Brand Story donc cela dit qui on est en tant que marque employeur. Comme cela aussi
l’Employer Brand Story. Cela doit être engageant, inspirant et cela c’est un peu nouveau pour
Delhaize à 100 % lié avec le plan marketing. Parce que normalement RH et marketing ont leur
propre truc. Mais je travaille en très étroite collaboration avec le marketing pour bien aller lier
CCXIV

notre communication. Ok. Gamification, ça c’est en fait. Donc on a ces cinq valeurs du how, je
dirais et on peut les communiquer, dire top down voilà, ce sont nos valeurs, adoptez-les ! Mais
Gamification va nous permettre de faire quelque chose de fun, d’engageant pour s’approprier
les valeurs. Le concept de Gamification c’est de travailler pendant deux mois sur les valeurs.
Ce challenge va amener les gens à réfléchir sur comment est-ce que moi, je peux apporter une
pincée de magie ? Comment est que moi je peux rendre la vie plus simple de mon client ou de
mon collègue ? On va capter tout cela et cela va aussi être le matériel que l’on va partager
comme campagne external employer branding. OK. Donc c’est vraiment tout ce qu’on fait en
interne qu’on va communiquer en externe. Le slide suivant ça c’est l’Employer Brand Story. Il
est en 5 alinéas. Le premier alinéa c’est notre why et notre how. Donc cela commence avec
notre why et puis on dit pincher magic, c’est le how. Deuxième alinéa c’est le what. Donc on a
le why, le how et puis c’est quoi ce qu’on vend ? Par exemple, des actions comme le vitaminies,
les produits qui sont frais, qui sont healthty… Donc ça c’est un peu le what. Troisième alinéa,
et cela s’est ressorti des workshops qu’on a fait, c’est Employer Brand ou une marque employer,
ce n’est pas tout positif, ce n’est pas à 100% positif. Donc, à un moment, il faut aussi dire ok,
on sait que ce n’est pas toujours simple et on sait qu’on a des challenges, des défis mais c’est
très important que tu oses aussi prononcer cela, de dire cela et on a du travail dans l’Employer
Brand. On ne va pas communiquer cela en tant que tel, mais un Employer Brand c’est quand
même le fil rouge pour le matériel que l’on va créer. Donc, si tu vas créer du matériel, on va
faire un testing ou on va faire un film ou je ne sais pas quoi… Ok, qu’est-ce qu’on doit avoir
dedans, si ce film doit représenter, et ben, cela doit être tout à fait en ligne avec cette histoire
en fait. Cela c’est le but d’un Employer Brand Story. Sans doute pour le Iphone il y a, un Iphone
c’est super simple, c’est super facile à utiliser et donc voilà comme cela tu sais quand tu fais un
film avec un Iphone, il faut montrer qu’il et très simple, qu’il est tactile, facile à utiliser, qu’il
est très beau… Voilà, c’est un peu le lien. Et donc un Employer Brand Story c’est vraiment le
but de tout ce que tu peux faire sur l’Employer Branding. Il est approuvé par l’Excom donc
voilà. Mais aussi celui-là, on ne va pas vraiment le communiquer comme cela. Cela reste
vraiment entre… Voilà... Oui, c’est un outil. Et puis, on sait que ce n’est pas toujours facile
mais si on va tous intégrer le how, et donc on va tous prendre un pas dans la bonne direction
chaque jour, on va y arriver. On va y arriver à « Mee met het leven » en néerlandais et être en
français « du côté de la vraie vie ». On est du côté de la vraie vie ou we ( 12M 20) life is about.
Ça c’est donc le time line. Et notre campagne c’est We all start with you. Donc on est du côté
de la vraie vie de nos clients et cela commence par vous, à chaque jour, à chaque moment. Et
 CCXV

voilà la naissance de notre campagne Employer Branding. Cela commence par vous. That all
start with you. Prochain slide, c’est juste un exemple de comment toujours faire le lien entre
communication marketing. Et donc voilà, pour Félix (image publicité avec petit garçon), on
apporte une pincée de magie quand il y a ces petites fêtes d’anniversaires, donc voilà, c’est tout
ce qu’on fait pour le client et cela commence par cela. Donc, cela va être le fil rouge de la
campagne, toujours dire Ok, c’est cela qu’on fait pour nos clients et on va rien inventer. Félix,
c’est un peu inventer mais on va vraiment prendre de vraie campagne marketing. Et de dire à
chaque fois, voilà c’est vous qui faites, allez cela commence par vous. Le prochain slide aussi
(Publicité avec Sophie). L’autre c’était un peu plus magie. Ici, c’est un peu plus simple et sain.
Et aussi ça, ça commence par vous. Le quinze, donc ça c’est vraiment la proposition de…Si tu
as une campagne, cela commence par vous, il faut la lancer. Et il faut la lancer avec un peu
d’impact. Et à la fin du mois de janvier, on fera une nouvelle réunion stratégique où Xavier va
parler de la nouvelle stratégie, une fête d’anniversaire. Donc voilà, c’est ça qu’on fait pour le
client et cela commence par vous. Donc cela va être le fil rouge en fait de la campagne. Toujours
dire Ok, c’est cela qu’on fait pour nos clients et on ne va rien inventer. Parce que maintenant
Félix c’est un peu inventer. Mais on va vraiment prendre de vrai campagne marketing et donc
à chaque fois dire, voilà c’est vous qui le fait. Allez, cela commence par vous. Prochain slide
aussi, voilà l’autre c’est un peu plus ma vie. Ici, c’est un peu plus simple, sain et aussi ça ça
commence par vous. Le quinze, donc ça c’est vraiment la proposition… Si tu as une campagne
et quand la campagne cela commence par vous, il faut la lancer et il faut la lancer avec un peu
d’impact. Au mois de janvier, on va avoir une nouvelle réunion stratégique et ma proposition
au mois de janvier, il va y avoir des clients qui vont livrer une lettre, qu’ils ont écrits eux-
mêmes. Voilà comment Delhaize m’a apporté une pincée de magie. Voilà comment Delhaize
m’a simplifié la vie. Ils vont vraiment le donner au store manager ou au magasin, on va filmer
cela, je dirais 5 clients, quelque chose comme cela. On le montre pendant la réunion stratégique
et donc c’est Xavier qui dit, voilà comment nous ajoutons une pincée de magie. Voilà comment
au fait nous réalisons notre stratégie pour nos clients et cela commence par vous. Ce serait donc
pour moi le kick off de la campagne pour après faire le roll out en interne donc c’est de la
communication continue. Oui, pour entretenir sur des histoires, des photos, ... Et donc aussi,
chaque communication qui existe aujourd’hui, de maintenant toujours relié à Magie,
Simplification, Inspiration donc que chaque communication a du sens quoi. Et a vraiment été
reliée au How. Le gamification, donc le slide suivant, donc là c’est le but comme j’ai expliqué
à chaque fois deux mois de travailler sur une autre valeur. Pour un peu concrétiser cela, le slide
CCXVI

suivant c’est juste que cela reste et doit être lancé par un client. Comme cela on reste vraiment
avec le client au centre. Et le slide d’après Inspiration, mon idée c’était que chaque
collaborateur, chaque magasin, chaque team doit privilégier une recette. Une recette avec des
produits Delhaize et qui est aussi en lien avec notre Employer marketing donc pas avec plein
de sucre dedans. Une alternative par exemple, un cake aux figues ou je sais pas quoi… C’est le
but de mettre une recette dans chaque magasin, que les clients peuvent vraiment acheter. Il y a
donc vraiment les produits qui sont mis en place au bout d’un rayon avec la recette. Et donc du
point de vue de l’Employer Brand, c’est hyper fort. Parce qu’on peut faire, apporter nos idées,
comment cuisiner avec les produits Delhaize, on peut les vendre à nos clients. Pour moi, du
point de vue de l’Employer Branding, c’est fou. Aussi External Employer Branding, si on peut
filmer cela, on peut aussi partager les recettes de nos collaborateurs avec les produits Delhaize
sur Facebook. Enfin, moi en tant que candidat, je peux me dire on peut vraiment faire quelque
chose avec les produits Delhaize, on peut apporter nos idées. Et non moins important, une autre
valeur du How, c’est comment est-ce que moi je peux inspirer mon client ? Et c’est vraiment
cela quoi. Enfin, voilà. Pour les quatre autres, je ne sais pas encore mais voilà, ça c’est l’idée.
Le slide suivant explique l’external campaign, c’est un portrait court car je sais que cela
intéresse moins l’ex com. (…) (Note de l’auteur : informations non pertinentes pour notre
analyse). Si on a maintenant le go, on va d’abord se focaliser sur la campagne interne mais
j’aimerais bien quand même commencer avec la campagne externe en février ou mars.
J’avais juste une autre question, en fait, quand je t’ai rencontrée et que j’ai rencontré aussi
Audrey, vous avez dit toutes les deux que la stratégie de l’Employer Branding soutenait aussi
le fait de devenir un employeur de référence. Et je voulais juste savoir, quel était votre
définition d’un employeur de référence ?
Pour moi, je pense qu’en Anglais, c’est un Employer of choice. Oui. Pour moi, ce qui est un
Employer of choice c’est on doit avoir l’inspiration de l’être mais je vais être très honnête, je
pense que le jour où on l’est, il est encore très très loin. Pour moi, Employer of choice c’est
même avant que tu communiques c’est un besoin. Les gens pensent à toi pour juste voir de
façon intuitive si on a des offres. Donc, par exemple, un google. Un google, il ne faut pas
d’Employer Branding. Leur site, il est hyper moche et il faut essayer via google de chercher
leur job site, c’est même méga difficile. Ce n’est vraiment pas évident. Leurs jobs sont un peu
cachés quelque part dans l’univers de google et quand même, ils ont, je pense que c’est 4000
applications chaque jour. Cela fait un employer of choice avant même qu’ils ont communiquer
qu’ils ont un besoin, les gens sont activement à la recherche des besoins. Et donc, je pense
 CCXVII

qu’en Belgique, ce sont toutes les entreprises auxquelles toi tu penses, enfin quand tu sors de
l’école… Ah, oui cela s’est une entreprise où je vais activement chercher. Tu vas directement
sur leur job site et tu ne vas pas arriver sur leur job site via une inscription. Et donc, voilà c’est
cela le but de communiquer tellement à l’extérieur comment c’est chez Delhaize. Et voilà chez
Delhaize, vous pouvez apporter vos propres idées et vous pouvez même les vendre en magasin.
Que les gens ont tellement envie de travailler pour toi que ils parlent et que voilà, un moment
les gens vont et même avant que tu communiques un besoin, activement regarder sur ton site.
Et je suis sûre qu’aujourd’hui, c’est déjà le cas. Mais ce n’est certainement pas la majorité.
Donc voilà, pour moi c’est cela un Employer of choice. Ok, super. Bien, tu as répondu à ma
question. Avec plaisir. Super, comme cela, j’ai une étape en plus. Par contre, pour les
résultats, je te propose de te présenter cela plus tard sur un power point, ce sera plus clair.
Ce qui sera le plus relevant, c’est que je te présente cela dès que j’ai fait ma présentation,
comme cela j’ai les retours aussi de ceux à qui je présente. C’est parfait. Donc, tu auras tout
en un coup. C’est parfait. Si tu as encore des questions, n’hésite pas. Je suis super passionnée
par l’employer Branding, donc si je peux t’aider, n’hésite pas. Super. Merci beaucoup. C’est
très gentil.
CCXVIII

Annexe 15 : Analyse verticale des entretiens

Analyse verticale : entretiens réalisés dans les magasins

Entretien avec CM1

Pour CM1, une entreprise doit offrir trois choses à ses travailleurs : « Des formations, de la
considération, des responsabilités… ». Par considération, il entend des moments d’échanges et
de feed-back entre les collaborateurs, qu’ils soient d’un échelon supérieur ou inférieur. « Il faut
stimuler ces moments de feed-back qu’ils soient au-dessus ou en-dessous. »

Lorsque nous lui demandons s’il se sent considéré par Delhaize, il nous donne une réponse
mitigée. En effet, même s’il a de nombreux collaborateurs, il a peu de personnes à qui il peut
se confier. Etant directeur du magasin, « c’est assez difficile d’échanger, on est un peu seul (…)
et chez Delhaize il y a très peu de liens entre la centrale et nous et donc on est parfois laissé
pour compte et on est peu le mauvais rôle. » Il explique que « l’écart se fait de plus en plus
grand et se ressent également plus. C’est pour cela que je dis qu’il y a un manque de
considération. »

Il estime qu’un travailleur doit demander à l’entreprise se dont il a besoin. S’il n’effectue pas
de demande, c’est « qu’il se sent bien dans sa position et dans son environnement ». Il souhaite
pour sa part que son employeur lui offre plus de possibilités d’échanges afin de développer une
proximité. Nous ressentons dans son discours la volonté que son avis soit pris en compte et si
ce n’est pas le cas qu’il reçoive des explications. Il attend de la transparence.

Par responsabilités, il veut exprimer qu’en tant que candidat, il a postulé par attrait pour une
description de fonction. Il souhaite alors garder les responsabilités qui doivent lui être confiées.
Il aimait le fait d’avoir une grande responsabilité en termes de management. Aujourd’hui il se
sent freiné par la politique de Delhaize : « On a une ligne de conduite qu’on doit suivre à 80%
et 20% où on est plus ou moins libre mais tout en rendant des comptes. Notre pouvoir de
décision est assez réduit et sur ce point-là je suis un peu déçu. »

(idée de cohérence dans les DF, ce qu’on offre au candidat = réalité + rejoint idée de donner la
confiance aux collaborateurs)

Si ce CM1 a choisi de postuler chez Delhaize plutôt que chez un concurrent c’est parce que
« Delhaize a son image de marque et c’est important (…) d’aller vers le leader du marché ou
alors le challengeur. » Le fait d’aider Delhaize à redevenir numéro un sur le marché le
 CCXIX

challenge. Ensuite, les valeurs ont eu du poids dans sa décision « (…) je me suis vu à travers
les valeurs de Delhaize ce qui est super important aussi. Car si on y croit pas, on ne se sent pas
soi-même. »

Si CM1 a déjà envisagé de quitter l’entreprise c’est en rapport avec son ambition : « (…) je
pense à ma carrière et j’ai un plan dans ma tête. Je sais ce que je veux faire plus tard que ça soit
au sein de Delhaize ou pas. » Pourtant, il n’est pas activement à la recherche d’un autre poste.
Il explique que si un recruteur le contacte il se renseignera afin de voir ce que son profil vaut
sur le marché. Il ajoute « c’est clair que pour l’instant je postulerais plus en interne qu’en
externe ».

Le répondant se sent attaché à l’entreprise. Il souhaite mener à bien le challenge commun.

« Oui, parce que ça va mal et que j’ai envie d’amener à bien le challenge commun qu’on a tous.
Les collègues … car on s’attache. »

Ce qui doit être changé selon ce directeur, c’est la lenteur des prises de décision. Pour lui, cette
lenteur est en opposition avec le secteur du retail qui est un monde qui bouge vite. « Une bonne
stratégie mais qui est beaucoup trop lente par rapport à la concurrence qui va trop vite. »

Plus tard, CM1 explique qu’il est attaché à ses collaborateurs. « Si je dois quitter le magasin,
ça me minerait car je suis attaché à mes collaborateurs. » Il a l’impression de travailler pour lui-
même : « C’est mon magasin, j’ai l’impression de travailler pour moi. (…) Ça nous donne un
sentiment d’entreprenariat. »

Pour être satisfait dans une entreprise, le répondant a besoin d’« un objectif clair, une stratégie
claire, être entendu en tant que travailleur. » Chez Delhaize, si la stratégie est claire, l’objectif,
lui, change fréquemment.

Il tire sa motivation des objectifs que l’entreprise lui fixe et de la pression qui en découle. « Les
objectifs de fin d’année c’est leitmotiv. Toutes les actions sont pour arriver à l’objectif final. »
« Cette pression doit rester et je l’aime bien. »

Selon lui, l’implication d’un travailleur tient à la rigueur qu’il se fixe. Il compare les résultats
de son magasin aux autres et se challenge de cette manière. Ensuite, ses valeurs sont en
concordance avec celle de Delhaize. S’il arrive à créer ou ressentir un projet d’équipe, il se sent
impliqué. Sur ce point, le directeur estime que Delhaize doit se développer : « Je trouve que
Delhaize devrait vraiment investir dans la création d’équipes. J’ai parlé des ponts entre les
magasins et le support. Si on travaille tous vers un objectif commun ça sera intéressant. Il y a
CCXX

certaines équipes du support qui ne savent même pas ce qu’on fait en magasin. » « (…) c’est
vraiment important pour moi, j’ai besoin de me sentir dans une équipe, or je me sens dans un
groupe de personnes. » Pour arriver à fédérer le personnel, il faut un seul objectif commun.
« On a tous des objectifs mais on n’a pas tous un objectif final. » « Pour le moment, chaque
individualité essaye de gérer ses problèmes dans son coin. Mais nous connaissons tous
l’expression : un cerveau vaut mieux que plusieurs… » « On ira plus vite en équipe que seul
vers l’objectif final. Malheureusement Delhaize n’a pas compris ça. Je me sentirai davantage
impliqué s’il y avait cet esprit d’équipe. »

Delhaize fait de plus en plus partie de l’identité du travailleur. Il explique cela par le fait que
chacun est confronté à Delhaize : « Tout le monde fait ses courses, tout le monde a besoin de
nourriture, donc fatalement ça revient assez facilement dans les discussions entre amis,
famille. » D’ailleurs, il nous dit « Et je défends assez rigoureusement Delhaize et son image »
car, avant de croire en son employeur, c’est une cause qu’il soutient. Ce n’est pas un sentiment
qu’il retrouvait dans son ancienne entreprise. Il croit en ce que Delhaize fait et peut donc s’y
identifier. De ce fait, il aimerait que les gens y croient également.

« Vieille dame, changement difficile, initiative, entreprise dispersée », voici les qualificatifs
que cite CM1 lorsqu’on l’interroge sur l’entreprise Delhaize en tant qu’employeur. Il explique
que même si c’est un travail qu’il trouve génial, il énonce clairement les conditions difficiles
qui l’accompagnent lorsqu’un candidat se présente. « (…) c’est une entreprise qui est lente et
y aura des déceptions, des choses sur lesquelles tu vas vraiment t’énerver parce qu’on ne peut
pas accepter ça de notre entreprise (…) Mais c’est un boulot génial, prenant et enrichissant par
rapport aux personnes que tu gères. » Par l’expression « vieille dame », il souhaite faire refléter
que Delhaize a trop longtemps été leader et que l’entreprise s’est reposée sur ses lauriers. Les
outils sont désuets et inadaptés : « toute autre entreprise de plus de 100 employés est avec un
logiciel informatique et qu’on ne l’est pas encore. Je trouve ça indécent. »

A l’opposé, la société peut mettre en avant la qualité de ses produits, le grand éventail de
formations qu’elle offre, la liberté qu’elle laisse à ses collaborateurs, et ses différentes initiatives
telles que la fête des 150 ans. Par contre, un développement doit être fait quand à sa présence
sur Internet. Il est nécessaire d’y instaurer plus de communication. « Les premiers influenceurs
et ambassadeurs ça doit être nous. Et pour l’instant il y a un essoufflement par rapport à nos
employés, cadres ou non. C’est dommage car on peut vraiment aller de l’avant en
communiquant. » « Delhaize doit faire un énorme travail sur la communication (…) ». Ainsi, il
 CCXXI

énonce qu’un travail doit être fait au niveau de la communication par rapport à la sustainability
– ou en français « durabilité » – car ils ont réalisé de très beaux objectifs mais personne ne les
a partagés.

Nous percevons dans son discours un désir de plus de transparence, surtout lorsqu’il s’agit de
problèmes logistiques qui impactent le réassortiment des magasins. « Jost group c’est notre plus
grand distributeur. C’était dans les médias mais Delhaize n’a pas embrayé là-dessus en
expliquant au public le problème. En disant cela, il n’y a pas cette animosité chez les
clients. (…) Cela permettra également d’agrandir notre sentiment d’appartenance chez
Delhaize car on se sentira soutenu par notre management. »

Delhaize doit mettre en avant le fait qu’elle est une entreprise qui se remet en question et qui
met en place des projets. Elle doit le communiquer à ses collaborateurs car CM1 explique que
les cadres reçoivent l’information mais que celle-ci a du mal à atteindre les travailleurs en
magasin. La société doit expliquer à ses travailleurs ce qu’elle fait pour eux.

Aujourd’hui CM1 se sent bien chez Delhaize. Il ressent du bien-être aujourd’hui car le salaire
est confortable même s’il a toujours cette frustration par rapport au manque de communication.
Précédemment ce n’était pas le cas. En cause, son ancienne fonction et son ancien supérieur
direct. Il ne se sentait absolument pas soutenu et ne percevais aucunement ce qu’il apportait à
l’entreprise. Il faisait alors le minimum de ce que lui demandait sa fonction.

Pour le répondant, Delhaize n’est pas cohérent dans ses recrutements : « On ne prépare pas
assez les candidats à ce qu’ils vont faire en magasin. » Les candidats ne sont pas assez informés
sur les conditions de travail et ne restent pas, ce qui engendre des frais pour les magasins et la
centrale.

Il a l’impression que d’un point de vue externe, Delhaize a une image de bon employeur, en
particulier auprès des jeunes qui sont attirés par la réputation du management game. Il est d’avis
que l’employeur Delhaize doit mettre en avant le fait qu’il offre de grandes responsabilités aux
jeunes diplômés.

Nous avons demandé à ce directeur de nous faire une proposition de slogan qui reflèterait
Delhaize en tant qu’employeur : « La direction est là mais la vitesse ne l’est pas. »
CCXXII

Entretien avec CM2

Pour CM2, une entreprise doit d’abord lui offrir un salaire et des avantages en nature. A côté
de cela, il énonce la confiance et la liberté d’action. Il veut dire par là qu’il doit pouvoir exercer
sa créativité afin d’avoir le sentiment qu’il a pu apporter quelque chose. Après ces premières
conditions, il énonce la reconnaissance.

A l’inverse, il pourrait quitter une entreprise s’il ressentait un manque de perspective

d’évolution, de l’injustice ou si des pratiques allaient contre son éthique ou ses valeurs. Il
continue en expliquant qu’un cloisonnement total de son travail serait inenvisageable. « Là, ça,
ça me ferait péter un câble. Si on me disait « non, heu, ça tu ne peux pas », si on me coupait à
chaque fois l’herbe sous le pied, on m’empêchait de créer ou de penser, d’avoir des idées, … »

Sa satisfaction au travail lui provient de sa rémunération « juste et suffisante » et de sa « liberté

d’action et d’organisation ». Il trouve très valorisant de se voir confier la gestion de 50
personnes à 26 ans. Il apprécie également la collaboration qu’il peut avoir avec son supérieur :
« Je travaille en binôme avec le directeur. (…) Ce n’est pas vraiment une pyramide
hiérarchique. On travaille vraiment en binôme. (…) Si j’ai des idées, lui il me laisse
complètement faire. Et inversement. (…) On est vraiment dans une bonne dynamique. ». La
liberté d’action et donc de créativité lui convient.

Pour être motivé, il doit recevoir du feed-back et de la reconnaissance. Il explique qu’il le

retrouve chez Delhaize mais que cela pourrait se développer. Il sent que la culture paternaliste,
où le feed-back était inexistant, subsiste. Il explique alors que cela peut générer des conflits :
« Il y a quelqu’un qui a toujours travaillé comme cela et nous on arrive. On va lui dire « Ce
serait bien que tu fasses comme cela ». Et lui va dire « Mais attendez, on ne m’a jamais rien
dit ». (…) Au début avec le directeur ce n’était pas facile. Il était assez fermé à tout cela. Mais
juste par habitude. Pas par peur. » Aujourd’hui, il arrive à recevoir du feed-back mais c’est
parce qu’il le demande.

C’est encore la reconnaissance qu’il cite comme raison de son implication mais aussi le
sentiment d’utilité. « J’ai besoin de sentir malgré tout qu’il y a un problème, un manquement
que je pourrai résoudre. » « Je ne pourrais pas arriver dans une entreprise où tout va bien et me
sentir impliqué. » Même s’il travaille dans un magasin, c’est par rapport au groupe qu’il se sent
impliqué.
 CCXXIII

Afin qu’il puisse s’identifier à une entreprise, celle-ci doit avoir des valeurs concordantes aux
siennes. Il dit se sentir « majoritairement » identifié à Delhaize mais « pas à 100% » car sa
position d’entreprise de grande distribution implique du gaspillage. Ce n’est pas en accord avec
ses valeurs : « Allez et on va tout jeter pour un degré. Mais je dois le faire parce qu’il y a un
risque pour la santé et que c’est mon travail. Donc dans ces moments-là, c’est plus difficile. »
Cependant, même si cela lui pose un problème, il est content d’appartenir à Delhaize car des
pratiques sont mises en place pour éviter le gaspillage. « Je peux m’identifier à Delhaize parce
que c’est une entreprise qui va de l’avant et pour qui l’impact sociétal est important. Mais par
nature, une entreprise de grande distribution ne sera jamais parfaitement durable. » Le fait que
l’entreprise vende des produits de qualité joue aussi un rôle dans son identification. Il exprime
un sentiment de fierté à travailler chez Delhaize plutôt que chez un concurrent.

QSCanDir décrit son employeur comme « une vielle dame un peu prude mais cool quand
même ». Le qualificatif « vielle dame » tient à la lenteur de l’évolution. L’adjectif prude, quant
à lui est là pour signifier que les choses se font doucement. « En tant qu’employeur les avancées
sont lentes, même au niveau du personnel. Tout est très lent. » Enfin, le « cool » représente
l’amusement : « On s’amuse vraiment. On a des réunions de secteurs avec tous les directeurs
ensemble et les liens hiérarchiques sont assez simples. (…) Et vraiment, il y a de l’humour. »
Il explique aussi que « en terme d’employeur c’est vraiment de la bonne volonté, une recherche
de satisfaire ses employés. » CM2 apprécie fortement la mentalité car il n’y a pas de réelle
concurrence entre les magasins et qu’il y a une mixité au niveau des âges qui fait que les profils
se complètent. Il y a un sentiment d’entraide. Les adjoints et directeurs organisent des
évènements pour se retrouver sur leur propre initiative. CM2 explique que les formations
permettent aussi de créer des liens avec des personnes que l’on connait moins bien. Pour autant,
il est d’avis qu’il y a parfois trop de formations.

L’interrogé estime que la mobilité horizontale et verticale qu’offre Delhaize est un atout à
mettre en avant pour attirer et pour retenir les travailleurs. Selon lui, il faut plus communiquer
sur ces opportunités. Les formations que met l’entreprise à disposition viennent compléter cet
atout. Un autre point à mettre en avant afin d’attirer et de retenir les travailleurs tient à l’aspect
concret du travail : « Travailler dans la grande distribution, cela te permet d’avoir un contact
avec les gens. Ce n’est pas toujours facile. Mais, cela permet d’avoir un contact concret et de
voir tes actions concrètes. Cela pour moi c’est assez important. » (+//sentiment utilité) Enfin, il
considère la diversité de la fonction comme un attrait supplémentaire sur lequel l’entreprise
CCXXIV

doit communiquer. « (…) c’est très riche parce qu’en fin de compte, on a du marketing, du
commerce, du merchandising, du management humain, beaucoup. » « Donc là aussi on pourrait
insister sur c’est quoi travailler dans le retail. C’est un contact avec les clients, un contact avec
les gens, des actions concrètes, des résultats concrets et un travail riche et varié. »

Le candidat directeur dit se sentir bien chez Delhaize car ses attentes sont remplies. Il a pourtant
des réserves quant au temps que pourrait prendre son évolution. Les conditions de son évolution
ont en fait été modifiées par rapport à ce qui avait été convenu au départ. Si ses supérieurs
attendent trop longtemps avant de lui confier un magasin, ils risqueront de lui faire perdre sa
motivation. Cela pourrait alors le faire partir. D’ailleurs, au moment où on lui a annoncé que
les conditions de son évolution changeaient, il avait pensé à partir de l’entreprise. « Moi, je suis
heureux dans ce que je fais et je n’ai pas envie de partir d’ici. Mais dans 6 mois, ils pourraient
me perdre et je pourrais perdre ma motivation. Peut-être, changer de service mais rester chez
Delhaize. »
Cette mentalité positive et non compétitrice de Delhaize le rend fidèle à la société, tout comme
la mobilité et la liberté d’action qui lui est offerte. Il cite encore l’implication de l’entreprise en
ce qui concerne la durabilité et l’impact sociétal : « Des entreprises du retail, et bien je trouve
c’est une de celle qui est le plus en avance en ce qui concerne la durabilité et l’impact sociétal.
Donc cela joue. »
Il se sent en confiance par rapport à Delhaize malgré le non-respect des conditions de son
évolution car eux-aussi ont confiance en lui : « (…) j’ai confiance en eux et eux ont confiance
en moi. »
Le répondant accorde une grande place à l’impact sociétal de l’entreprise. Effectivement,
travailler chez Delhaize lui donne l’impression d’avoir de l’impact de par l’importance de
l’entreprise. Les décisions que prend Delhaize ont un impact : « Si du jour au lendemain, les
grands directeurs décidaient de faire que des emballages plastique pour tout… beh… on serait
vraiment dans la merde, quand même ! »
La communication de Delhaize vers les candidats est selon lui tout à fait cohérente avec ce qui
est vécu sur le terrain. Il note qu’en arrivant, il a retrouvé l’humour et l’offre de formation et de
développement personnel que Delhaize se prévalait d’avoir. Il en est satisfait. Il avait choisi
l’entreprise car il se retrouvait dans les valeurs qu’elle dégageait. « Et t’as toute cette partie
aussi que je t’ai dit, formation et développement personnel qui assez développée aussi, chez
Delhaize. Ça me correspond tout à fait. J’adore, moi, j’adore ça. »
 CCXXV

QSCanDir estime que de l’extérieur, les gens peuvent percevoir le changement de culture de
Delhaize et que même si pour eux Delhaize reste une entreprise paternaliste, il est difficile de
s’y faire engager. Il explique aussi que Delhaize doit plus communiquer pour se montrer comme
employeur : « on ne conçoit pas vraiment d’aller travailler chez Delhaize. On n’y pense pas en
fait. C’est pour ça, ce que je te disais, tu sais, en sortant de l’univ, beaucoup disent « ouais les
banques, tout ça » parce qu’on ne se dit pas « Tiens, la grande distribution » ».

La façon dont les gens extérieurs perçoivent Delhaize ne l’influence pas car étant à l’intérieur
il reçoit les informations et comprends ce qu’il se passe : « ( …) ce que pensent les autres
n’influence pas vraiment étant donné que, ben voilà moi, je sais mieux qu’eux ce qui se passe
chez Delhaize. Je suis là de l’intérieur. ». Pour le moment, les actions prises par Delhaize lui
semblent logiques et elles n’interfèrent pas avec ses valeurs. Cependant, si cela devait arriver,
il ne voudrait pas rester dans la société. Pour autant, il comprend les réactions des personnes
extérieures même si elles le gênent. « Donc, quand tu es de l’intérieur, tu te rends compte de
choses et tu te dis « ben non, le changement était nécessaire et ce qui s’est passé, c’était
nécessaire. ». Et on aurait pu encore virer beaucoup plus de gens, c’est ça qui est terrible. »
« (…) là où j’aurais du mal, c’est si, effectivement, je me rends compte que la direction est en
faute ou qu’on a quelque chose qui, encore une fois, qui ne correspond pas à mes valeurs et que
ça a des répercutions à l’extérieur et que, voilà, là ça revienne. » Ce qui lui crée plus de
désagréments, c’est la perception des gens et les remarques sur les prix du Delhaize.

Comme slogan d’employeur, le répondant propose : « Un travail riche, varié, avec beaucoup de
liberté et le tout dans… dans de l’amusement. C’est ce qui vous attends chez Delhaize. »

Entretien avec EM1

Le travail prend énormément de place dans la vie de Colmag1. Elle fait souvent des heures
supplémentaires et ses collègues la contacte même lors de ses jours de congé. Elle adore son
travail. « (…) j'adore mon travail, c'est une place importante dans ma vie. »

La chose primordiale qu’une entreprise doit apporter aux travailleurs c’est le bien-être. Faire
que les gens soient bien dans leur fonction. « Déjà le bien-être au travail, moi je trouve que c'est
très important, savoir que les gens sont bien dans leur fonction, et ne viennent pas avec des
pieds de plomb. » Elle développe en expliquant que ce bien-être peut-être lié au fait de travailler
CCXXVI

dans un magasin proche de son domicile. Il faut écouter les gens et pouvoir être flexible. Un
employeur doit prendre en compte l’avis de ces travailleurs et créer un climat de confiance. Elle
estime que Delhaize devrait laisser les collaborateurs un peu plus longtemps à leur poste dans
les magasins. C’est bien de changer pour leur mettre un nouveau challenge mais pas trop
souvent.

Une entreprise doit lui offrir de l’écoute, de l’échange, du bien-être et de l’attention. « L'écoute,
l'échange et le bien être savoir que l'on fait attention, je pense que quelqu'un qui est bien dans
son boulot, il va beaucoup mieux travailler, je ne pense pas, c'est la vérité. »

Elle pourrait quitter une entreprise si elle ne reçoit pas son salaire à temps, si on changeait ses
horaires. Si on touchait de trop à ses acquis. « Déjà si on ne nous paie pas à temps, c'est déjà
important, la régularité au niveau des paiements, que l'on changerait nos horaires, je pense le
fait de trop toucher à ce que l'on a comme acquis. » Elle a déjà vécu les restructurations et ses
conditions ont changé mais elle s’estime encore gagnante. Une autre raison de son départ
pourrait provenir d’un désaccord avec les idées de l’entreprise.

Pour être satisfaite dans sa fonction, elle doit bénéficier d’une bonne entente avec son équipe.
« une bonne entente dans mon équipe, car on a toujours un moment où l’on déconne un peu, on
rigole, donc ça c'est très important. Si je ne sais pas m'entendre avec quelqu'un je ne me sens
pas bien. » Son employeur doit aussi lui laisser le temps nécessaire à la réalisation de ses tâches.

Elle s’est déjà sentie insatisfaite lorsqu’on lui confiait des trop de tâches par rapport aux moyens
et au temps dont elle disposait. Il y avait un décalage les consignes du management et la réalité
du terrain.

Colmag1 tire sa motivation de la reconnaissance de ses supérieurs et du feed-back qu’elle reçoit.

Elle s’est sentie démotivée lors de l’implémentation du nouveau programme informatique. Le

programme était très complexe et, bien qu’ils aient reçu une formation, celle-ci ne répondait
pas aux questions et cas concret du terrain. Beaucoup de collègues ont démissionné à ce
moment. Ils se sont senti perdus. Selon elle, ils auraient dû bénéficier d’un soutien en magasin.

Pour se sentir impliquée, elle doit se sentir considérée.

C’est la reconnaissance de ses supérieurs qui lui permet de se sentir attachée à son entreprise.
Elle se sent plus attaché au magasin qu’au groupe Delhaize. Elle se sentirait plus engagée si on
lui laissait des collègues plus longtemps et qu’ils arrêtaient de changer toute l’équipe.
 CCXXVII

Elle arrive à s’identifier à Delhaize grâce au sigle et aux évènements tels que les 150 ans car
ceux-ci lui permettent de se sentir faire partie d’une grande famille. « (…) ceux qui étaient là
que l'on faisait partie d'une famille (…) »

Elle pense que le sentiment familial de Delhaize a disparu. On les traite plus comme des
numéros. « Ça ça a complètement disparu, c'est devenu une société qui est cotée en bourse et
que l'on voit que c'est les bénéfices qui comptent uniquement. » Elle explique que les
travailleurs en magasin ont mal vécu le changement de culture « (…) on est beaucoup d'anciens
et beaucoup qui ont encore cet esprit famille, d'entraide si quelqu'un avait un problème on faisait
une collecte, plus de trucs, même la centrale donnait de l'argent dans la collecte, c'est tout est
fini tout ça, et les gens se sentent un peu largués par leur patron, lâchés. »

Pour sa part, elle se sent identifiée à Delhaize, déjà grâce à sa fonction et ses responsabilités.
Elle nous dit : « je me sens identifiée et j'ai envie que l'on réussisse. J'ai envie que ça perdure,
je n'ai pas envie de perdre ma place non plus. »

Pour fidéliser ses travailleurs, Colmag1 estime que Delhaize pourrait faire plus d’évènements.

Elle ne pense pas quitter l’entreprise mais changer elle pense à changer de poste. Pourtant elle
ressent un climat d’insécurité due aux changements fréquents. Elle a l’impression que le
management change les personnes en poste tous les six mois.

Son appartenance, sa fonction et les évènements sont ce qui la rend fidèle à son entreprise. Elle
énumère aussi les écrans de communication dans les magasins. Le fait d’être au courant de ce
qu’il se passe la fidélise. « (…) sur cet écran il passe toujours des petites photos, les news. Ça
c'est bien aussi on voit ce qu'il se passe aussi dans les autres magasins, ça nous tient au courant
et ça fidélise aussi, l'appartenance. »

Elle qualifie l’entreprise d’employeur d’honnête. Elle justifie cela par les frais de défraiement
et la rigueur des salaires. Ils reçoivent leur salaire en deux parties.

Colmag1 se sent reconnue dans sa fonction. Cette reconnaissance est exprimée par ses collègues
et sa direction.

Lorsque nous lui demandons son avis sur les conditions de travail, Colmag1 nous explique
même si cela s’est amélioré, les collaborateurs ne se sentent pas toujours entendus, par exemple
au niveau du manque de personnel. « Maintenant ça va mieux parce que l'on nous écoute un
peu plus au niveau du manque du personnel, (…) ils ont vu clair quand la direction a du eux-
mêmes mettre la main à la pâte, (…) quand on les implique, là il se disent oh il manque quand
CCXXVIII

même des gens. » Elle estime que les directeurs restent trop souvent dans leur bureau et qu’ils
ne se rendent pas compte de la réalité du travail. Les directeurs pensent trop en termes de
chiffres. Ses conditions sont moins bonnes depuis la restructuration mais elle « trouve que ça
va ». Elle se sent bien lotie par rapport à chez les concurrents.

Au niveau de l’ambiance de son magasin, elle explique que c’est « très difficile », « C'est
beaucoup du chacun pour soi, et du coup on travaille à penser à son truc à soi et on s'en fout. »
Elle ne ressentait pas cela dans le magasin où elle était avant. Elle pense que cette différence
vient du fait qu’ils ont vu beaucoup de directeurs défiler en peu de temps.
Elle estime que garder un directeur plus longtemps permettrait d’instaurer un climat de
confiance. Pour l’ambiance générale, lorsqu’elle s’est rendue à la centrale elle a été étonnée de
voir qu’ils « ne ressentent absolument pas le problème qu'il y a en magasin ». C’est pour elle
une société à deux vitesses. « Là on sent que l'on ne fait pas partie de la même société. »

Elle se retrouve dans les valeurs de l’entreprise. Elle a un sentiment de fierté : « (…) fierté que
l'on puisse continuer à tenir le cap, fierté de mon poste ».

Lorsque nous lui demandons son avis sur Delhaize en tant qu’employeur, elle nous fait part de
sa satisfaction sur la fait que les travailleurs sont de plus en plus sollicités par la centrale : « (…)
je pense qu'ils sont en demande aussi des talents qu'il y a chez Delhaize, t’es un talent, tu as une
idée ? oui communique-la, communique-nous ton idée car ça pourrait être intéressant. Je trouve
que c'est une très bonne initiative de la part de la direction de faire impliquer ces gens de
n'importe où qu'ils soient (…) ? » Delhaize donne vraiment l'opportunité à tout son personnel
de donner son avis. D’ailleurs, une fois par an une enquête de satisfaction est réalisé. Elle trouve
cela très bien. Elle cite à nouveau les qualificatifs « Réglo, quelqu'un d'honnête, donnant-
donnant, on a signé un contrat, nous on travaille mais lui nous rémunère en temps et en heure,
moi c'est fort important. ».

La communication de Delhaize est parfois incohérente avec ses actions en interne. Par exemple,
« (…) on nous a dit que la nouvelle structure allait nous permettre d'avoir une meilleure stabilité
au niveau des horaires, et ça ce n'est pas vrai je trouve. »

Pour retenir ses travailleur, Delhaize doit instaurer plus de stabilité dans les postes.

En externe, elle pense que Delhaize est perçu comme un bon employeur. Pour elle c’est un
employeur qui veut rassembler : « Il veut rassembler vous voyez, je veux dire, dans ses optiques
de vouloir rassembler tout le monde pour aller dans la même direction et de faire le même job. »
 CCXXIX

Entretien avec EM2

ColMag2 est une personne très investie dans son travail car il estime que « Ça prend beaucoup
de temps, vous passez plus de temps au travail que chez vous, dans sa globalité ». Pour lui être
chef est un « travail d’investissement ». Il faut instaurer une communication avec le personnel
et donner du feed-back. Il estime que c’est très important. Il a une vision très positive de son
poste et de l’entreprise et de sa stratégie. Nous apparaît dans son discours qu’il a l’impression
de faire partie d’une équipe, qu’il s’identifie à l’entreprise et à ses décisions. Il en fait toujours
part sous la forme du pronom personnel « on ».

Lorsque nous abordons avec lui la question des bénéfices fonctionnels, psychologiques ou
économiques qu’une entreprise doive lui fournir, il énonce la « très bonne formation » qu’il a
reçu à son arrivée. Il a pu rencontrer plusieurs personnes qui ont partagé leurs savoirs avec lui.
Il exprime aussi que le travail n’est pas facile tous les jours du fait de certaines contraintes telles
que « des retards de camion, il y a des gens qui ont l'habitude, des gens motivés, d'autre un peu
moins motivés ». Pour lui, il est de se responsabilité de « motiver et de donner des directives à
ces gens, à les amener vers où vous voulez aller et vers où Delhaize veut aller ».

Il apprécie la structure que Delhaize lui offre : « j'adore la structure j'aime que les choses soient
claires, je ne vais pas rentrer dans un plan où je ne sais pas vers où je vais, vers où je veux aller.
Il y a cette structure et cette formation derrière qui est importante chez Delhaize » mais aussi
son expérience « il y a 150 ans d'ancienneté donc Delhaize c'est ce qu'il fait » et la qualité de
produits proposés « Il y a quand même une gamme de produits que vous n'allez pas trouver
ailleurs, la qualité du produit » ; « la qualité est là et c'est important. ». Ces trois points sont
importants pour lui. Cependant, en termes de travail et d’organisation dans les magasins, il
trouve que Delhaize est un peu en retard par rapport à d’autres enseignes.

Les raisons qui pourraient le mener à quitter l’entreprise serait un manque de structure et une
absence de possibilités d’évolutions « (…) un moment être bloqué vers où je voudrais aller ».
ColMag2 a de l’ambition et il attend de Delhaize qu’elle lui donne les moyens pour d’évoluer.

Le travailleur retire sa satisfaction au travail de par le feed-back qu’il reçoit, qu’il soit positif
ou négatif. Il est d’avis que cela aide à progresser. La communication a une grande importance
à ses yeux. A ce jour, il est très satisfait.

Aussi, pour qu’il se sente motivé, il a besoin d’un plan de carrière. Les relations avec ses
collègues et responsables ainsi que le feed-back positif qu’il reçoit de ses collègues et des clients
CCXXX

soutiennent également sa motivation. Il cite d’ailleurs « la satisfaction du client » comme étant

l’élément qui le motive le plus dans son travail.

Il se sent attaché à Delhaize du fait de sa fonction, des responsabilités qu’elle incombe et du

« rôle de guide » que cela lui donne. Encore une fois, le feed-back nourrit son attachement à
l’entreprise. Il est très important pour lui qu’il y ait une communication transparente et il
retrouve cela dans son travail.

Par rapport à son identification à l’entreprise, il a besoin que celle-ci ait « un vécu derrière, qu'il
y ait quelque chose ». Il apprécie les grandes structures et sent « (…) que l'on sait qui je suis.
Je ne suis pas juste un simple collaborateur comme d'autre personne, on nous appelle par notre
nom, on sait qui on est, qu'est-ce que l'on fait ».

Il n’est pas sain pour lui de penser à quitter son entreprise, même en pensant à long terme : « on
ne s'investit pas dans une société pour la quitter dans un an ou deux ans ou cinq ans ». Il estime
que du moment où il est satisfait et qu’il reçoit un retour de la satisfaction de ses patrons, il n’a
aucune raison de quitter la société.

Il a le sentiment que l’entreprise croit en lui et cela, entre autres, le rend fidèle. A nouveau le
feed-back et l’investissement soutiennent sa fidélité envers Delhaize. Il ressent le fait qu’on
l’ait engagé et offert de nombreuses formations comme une preuve de confiance. « Oui on
investit en nous bien sûr, les formations, le fait que l'on vous engage, on croit déjà au départ en
vous. Ça c'est déjà une preuve de confiance. » Il se rend redevable envers la société : «
(…) donc déjà le fait que l'on m'a choisi, je dois leur rendre ce que l'on m'a déjà donné ».

ColMag2 se sent reconnu chez Delhaize grâce – encore – aux feed-back reçus. Il sent que son
travail est reconnu par sa hiérarchie et ses collègues.

Il estime que les conditions de travail sont correctes dans leur globalité. Il se sent en sécurité
chez Delhaize mais pense qu’il faut peut-être revoir la charge de travail : « c'est peut-être la
charge de travail, le fait que des fois vous portez du lourd il y a peut-être des choses à revoir
par rapport à ça ». Concernant les conditions salariales, il énonce que « très franchement le
salaire est correct pour ce que vous faites, il y a toujours mieux mais si vous voulez plus il faut
faire autre chose ». Il estime que c’est convenu avant lors de la signature du contrat et que les
choses sont claires. « Vous signez un contrat en âme et confiance, on ne vous oblige pas à signer
non plus par rapport au travail à ce que vous allez faire, les choses sont très claires et les
avantages que l'on vous donne sont déjà bien aussi ».
 CCXXXI

En termes de relations et d’atmosphère dans l’entreprise, il explique que les mentalités sont très
différentes dans chaque magasin. Chaque responsable apporte sa mentalité. Dans son magasin,
il est « dans une bonne équipe avec des gens qui bossent bien ». L’environnement est structuré
et respectueux. Aussi, il explique que « ce n'est pas facile tous les jours mais on a aussi un
directeur qui veut que les choses avancent ». Il se sent bien dans son magasin. Selon lui,
l’ambiance au travail dépend beaucoup du rythme de travail et du stress qui en découle. Au
niveau du groupe, ColMag2 analyse qu’il y a deux cultures différentes : « vous avez les anciens
qui ont la mentalité de Delhaize, et qu'on eux ce vécu et qu'on eux certainement des regrets par
rapport à ce qu'il s’est passé avant. Vous avez maintenant les nouveaux collaborateurs mais qui
arrivent avec une autre vision des choses, il y a beaucoup de jeunes directeurs, qui amènent une
vision tout à fait différente ». Par rapport à cette situation, il nous donne son avis : « il faut
pouvoir prendre le juste milieu et se dire que l'on est tous là pour avancer même si c'est plus
difficile maintenant parce que voilà avant on avait le temps de discuter de prendre des pauses
différemment. Mais il faut rester cohérent aussi, le monde du travail a tout à fait changé et il y
a des impératifs qui fait que l'on ne peut plus travailler comme avant ».

Il est en accord avec les valeurs de l’entreprise et il s’y retrouve.

Il est compréhensif par rapport à la stratégie que mène Delhaize et aux choix difficiles qu’ils
ont dû faire.

Ce qu’il l’a poussé à postuler chez Delhaize, c’est la structure, son ampleur, l’organisation
qu’elle apporte et son vécu. L’image de Delhaize lui a toujours plu. Il est client de Delhaize
depuis des années « L'accueil, les gens, les caissières, je les ai toujours trouvés sympathiques,
les gens en rayon. Et un moment je me suis dit « tiens pourquoi pas moi ? ». Je préférerais –
c'est peut-être péjoratif, et peut-être un petit peu prétentieux – travailler chez Delhaize, que de
travailler chez Lidl ou Aldi où ça ne me représente pas moi ou ce que je voudrais représenter ».

Il spécifie que la vision communiquée lors du recrutement est tout à fait en accord avec ce qu’il
vit. « On ne m'a pas menti et ne m'a pas caché les choses, on ne m'a pas dit que ça allait être
facile tous les jours, qu'il fallait s’impliquer, qu'il fallait montrer que l'on était là. » Il estime
que ses attentes ont été comblées au moins à 80%.

A son arrivée, il a été suivi lors des formations et on lui a attribué un parrain. Il a reçu un très
bon accueil : « Je pense que c'est très important ça, d'être bien accueilli dès le départ, bien formé
et bien encadré c'est important ». Un entretien avec la RH a aussi été organisé ; Lors de celui-
CCXXXII

ci on lui a expliqué « pourquoi vous êtes là, comment on fait, de quelle façon, et pourquoi vous
allez en formation et pourquoi vous avez ces formations là aussi ».

C’est important pour sa personne de trouver une société à laquelle il puisse s’identifier et
prendre du plaisir à aller travailler.

Il définit Delhaize comme un employeur qui rigoureux et structuré. Dans les magasins, on
ressent de la convivialité et un accueil chaleureux.

Depuis son entrée en fonction, il trouve que Delhaize a rempli sa part du « contrat ». On lui a
communiqué les choses de manière transparente et il n’y a pas eu de surprise. Son expérience
est cohérente avec ce qui lui avait été communiqué. « Les choses sont quand même claires au
départ, on sait pourquoi on vous engage, si ça fonctionne c'est comme ça, et si ça ne fonctionne
pas c'est comme ça. Donc je crois qu'il y a quand même de la cohérence dans leur discours de
base au départ. » « Mais il faut donner de soi aussi, restons logiques, les choses ne vont pas
venir de par elles-mêmes. Un investissement, il doit venir de la personne dans le travail, et
montrer aussi que vous voulez avancer, continuer à travailler. »

A son avis la structure de travail, les plans de formations (ainsi que le fait de communiquer à
propos de celui-ci) et l’encadrement (suivi) qu’elle offre sont les points forts de la société pour
la fidélisation des travailleurs. La communication claire et la bonne entente entre collègues sont
aussi des leviers de fidélisation selon lui. « C'est la globalité, moi je suis chez Delhaize je m'y
sens bien. Parce que je m’entends bien avec mes collègues j'aime ce que je fais la
communication est claire pour moi. J'ai un bon feed-back de mon directeur, de ma RH aussi.
Moi je ne vous en demanderai pas plus ». A l’inverse, le fait qu’il ait un long trajet l’ennuie
mais pas au point de mettre en péril sa fidélité envers Delhaize. Cela est compensé par le fait
qu’il aime son travail et que son salaire lui convient.

Le point de développement concerne les outils de travail et l’innovation de ceux-ci. Par

exemple, concernant les logiciels informatiques de gestion, Delhaize se trouve en deçà de
certains concurrents. Les systèmes de commandes ne sont pas non plus uniformisés.
L’organisation du travail n’est pas harmonisée dans les magasins.

ColMag2 apprécie la communication que Delhaize transmet via les écrans et le magazine
interne. Ils mettent en avant des collaborateurs de chaque niveau de la hiérarchie et n’aborde
pas uniquement la direction. Ils font refléter que chaque personne est considérée. « La
communication qui met en avant n'importe qui, on ne va pas parler que de la direction, on va
 CCXXXIII

parler des caissières, des gens dans les rayons, des chefs poisson parce qu'il a fait une recette il
la communique. Ça c'est sympa, je trouve ça vraiment sympa. »

D’un point de vue externe, Delhaize est pour lui considérée comme « c'est un magasin entre
guillemets pour les petits vieux, on voyait beaucoup de vielles personnes ». Il ressort aussi que
c’est un magasin cher.

Le collaborateur est fier de travailler pour l’entreprise, notamment grâce à son histoire. Il
n’entend jamais de propos négatifs par rapport à Delhaize hormis des remarques sur le fait que
c’est un magasin cher. La vision que pourrait avoir les gens à l’extérieur n’influence pas son
sentiment vis-à-vis de l’entreprise. A ces gens, il leur répond d’aller voir par eux-mêmes dans
un magasin. Il souhaite défendre la société lorsqu’on la critique.

Pour définir la valeur de Delhaize en tant qu’employeur, il propose comme slogan : « « je dis
bonjour au client avec le sourire ».
CCXXXIV

Analyse verticale : entretiens réalisés dans les services de support

Entretien avec CS1

Cet entretien a eu pour but premier de tester notre premier questionnaire. Nous avons décidé de
ne pas mêler à l’analyse les données concernant RespEB. Il s’agit à la fois d’une cadre de
l’entreprise et d’un membre de l’équipe qui pense la stratégie de marketing RH interne. Ses
réponses sont biaisées de par sa position. Cependant cet entretien s’est révélé très constructif
dans l’élaboration du questionnaire final.

Entretien avec CS2

Pour CS2, un employeur doit avant tout lui fournir une sécurité physique, un environnement
avec des valeurs dans lequel il peut « faire beaucoup de choses ». Il ajoute avoir besoin de
supérieurs qui le soutiennent plutôt qu’ils ne le surveillent. Enfin, il doit pouvoir « faire grandir
les choses en même temps que de se développer ».

A l’inverse, il pourrait quitter l’entreprise si les valeurs et la vision qui l’habitent ne lui
permettent pas de s’y retrouver. Il désire être en accord avec les actions qu’il pose dans son
travail. « Je crois qu’à partir du moment où tu te lèves le matin et tu n’es plus en accord avec
ce que tu fais, tu quittes la boîte. »

Ce sont les mêmes conditions qui lui apportent de la satisfaction. Il se dit satisfait de travailler
chez Delhaize.

Pour nourrir sa fidélité, son employeur doit lui offrir la possibilité de se développer. Il
exprime le désir d’une relation-donnant. Qu’il puisse apporter quelque chose aux autres et
grandir en même temps. « J’ai fait mon travail (…). J’ai amené les gens à cela, mais moi aussi
j’ai appris quelque chose. »

Ce sont les challenges qui lui sont donnés et les personnes qui le motivent.

Afin d’être impliqué, CS2 nous explique que son employeur doit lui offrir des challenges, des
« défis ambitieux ». Il ajoute que Delhaize ne lui offre pas toujours les moyens de les réaliser.
 CCXXXV

Le répondant se dit identifié à Delhaize grâce aux valeurs que l’entreprise projette. Plus tard il
énonce également le fait que tous les salariés sont « drillés » par la culture et l’entreprise, à
chaque niveau hiérarchique. Chacun vend les produits qu’il a pu essayer à ses collègues et à
son entourage. Ils sont à leur tour impliqués dans la vente.

Pour CS2, Delhaize est « un employeur qui se cherche ». L’entreprise se trouve actuellement
entre deux cultures opposées. « (…) on a deux cultures très différentes qui sont en train de
s’affronter pour le moment ; une culture paternaliste où ce n’est pas grave et on fait tout pour
les gens. Et on se focalise sur les moyens. Et une autre culture où on se focalise sur les
résultats. » L’entreprise est dans une phase de changement, ce qui se ressent sur la culture.
Malgré cela CS2 estime que « Delhaize a des fortes valeurs positives. » Le côté paternaliste de
l’entreprise a permis de développer une certaine loyauté chez les travailleurs. Il est d’avis qu’il
y a une réelle conscientisation qui s’effectue et qu’« (…) il y a une réelle volonté de
changement, donc c’est chouette. » Il faut cependant arriver à créer des symboles de culture car
les gens ont besoin de la vivre et de la partager.

Les points forts de Delhaize en tant qu’employeur sont « Son côté bienveillance, son côté
sécurité, son côté challenge » ainsi que son image de marque. Par contre, l’entreprise doit être
vigilante à ce que les salariés motivés ne soient pas contaminés par « l’énergie négative des
personnes qui se trouvent parfois en magasin ». » « Tu as une énorme couche d’insatisfaction
qui vit et qui est latente, qui commence a diminué mais la moindre chose ressort avec : « Ah,
on va encore faire une restructuration. (…) C’est ces trucs du passé et il faut vraiment faire
attention à ne pas se concentrer dessus sinon, tu risquerais de créer de mauvaises choses à
l’intérieur de la boîte.

A ce jour l’interviewé nous explique qu’il se sent un peu perdu dans l’entreprise, qu’il y cherche
sa place mais qu’il a envie de faire beaucoup plus. Il voudrait pouvoir aider l’entreprise dans
cette phase de transition.

S’il avoue avoir déjà regardé d’autres offres d’emplois, il a cependant du mal à se détacher des
valeurs de Delhaize. Selon lui, le processus d’acclimatation est très rapide dans cette
organisation car les salariés sont tout le temps sollicités, y compris dans leur vie privée. « Et
quand tu rentres à la maison, tu manges Delhaize, tu parles Delhaize. Et quand tu fais cela, tu
arrives à ne plus avoir de distinction entre ta journée et la journée privée. » On peut sentir dans
son discours qu’il est tiraillé. D’un côté, il est très fort identifié à l’entreprise et cela fait partie
de la culture. D’un autre, il dit : « (…) je suis un peu cannibalisé par la boîte et je vis un peu
CCXXXVI

par la boîte ». Il justifie son attrait pour les autres offres d’emplois par ses ambitions
personnelles et son désir d’évolution.

Le travailleur nous informe que s’il a décidé de travailler chez Delhaize c’est suite à la
réalisation de son stage et aux relations qui se sont formées.

Concernant la cohérence de Delhaize dans sa communication, CS2 explique que lors des
restructurations, les messages étaient contradictoires avec le ressenti des gens. « C’est-à-dire
que pendant un an, tout n’était pas correct par rapport à cela. Parce que quand ils mettaient une
ambiance familiale alors qu’ils étaient restructurés, ce n’est pas très vrai. » Dorénavant, la
communication de Delhaize lui semble cohérente.

D’un point de vue externe, il pense que Delhaize est perçu comme « une boîte qui ne va pas
très bien, qui a une image de marque forte mais qui est un peu désuète, un peu vieux ». « Je
pense que cela reste une boîte avec une image de marque. Je pense que dans un sens c’est bien
parce que tu as un sentiment de fierté, c’est de la qualité. »

Lorsque nous interrogeons CS2 quant à un slogan qui représenterait Delhaize en tant
qu’employeur, celui-ci nous explique que le slogan qu’il choisirait actuellement serait :
« Delhaize, un employeur de qualité ». A son avis, le message actuel de Delhaize est basé sur
la passion mais ce n’est pas leur plus grande qualité. Il termine l’entretien en nous citant le
slogan qu’il voudrait choisir pour l’avenir : « Tentez l’expérience Delhaize ». Il est nécessaire
de capitaliser sur les ressources qu’ils ont, c’est-à-dire 14000 travailleurs et tout ce qui peut se
trouver dans leur tête. Delhaize doit apprendre à faire confiance à ses collaborateurs.

Entretien avec CS3

Pour VPCT, il est primordial que son entreprise lui offre une qualité de travail. Le principal
moteur dans une fonction provient de la qualité des projets qui lui sont confiés. Il doit aussi
avoir des possibilités d’évolution, et un management de qualité : « J'apporte également
personnellement beaucoup d'importance à la qualité de mon management. C'est toujours très
important de pouvoir m'identifier ou au moins me dire "voilà mon manager c'est une bête"
quoi. » Il définit un bon manager par ses compétences RH et techniques. Il continue en
expliquant « (…) avoir un contact ouvert et cordial et honnête c'est important. »
 CCXXXVII

S’il ne retrouve plus de challenge dans les projets qui sont les siens, qu’il a l’impression de
tourner en rond ou encore de ne pas pouvoir évoluer, il quittera l’entreprise.

VPCT retire sa satisfaction au travail par l’indépendance dont il jouit dans sa fonction. « C'est
exactement ce qu'il me faut parce que et ma boss, mes collègues et moi, on est tous très
indépendants. Exactement, on se fait confiance, il y a une liberté d'action. »

Il cite à nouveau les challenges lorsque nous l’interrogeons sur ce qui génère chez lui de la
motivation.

Pour se sentir impliqué dans une entreprise, il doit s’identifier aux valeurs qu’elle porte.
Cependant il explique qu’il s’identifie très peu à une entreprise car ce n’est pour lui qu’une
partie de sa vie : « C'est une partie de ma vie, c'est mon boulot mais voilà à côté j'ai autre chose.
Je n'ai pas besoin de m'identifier à mon entreprise quoi ». Il s’identifie plutôt à la fonction qu’il
occupe : « Je ne m'identifie pas à mon employeur, je m'identifie plutôt à ma fonction et à ce que
je fais dans l'entreprise ».

Il n’envisage pas de quitter Delhaize pour le moment car il est content et surpris de pouvoir
encore en apprendre autant dans sa fonction. C’est ce qui le rend fidèle aux projets et à sa
hiérarchie qui les lui confie : « (…) c'est plus fidèle aux projets et fidèle à ma hiérarchie qui me
transmet des projets intéressants ». Du fait de sa position dans un service financier il estime être
moins sujet à l’identification que les personnes qui sont plus impliquées dans la vente : « Enfin
on est content de travailler pour Delhaize mais je pense que l'identification est moins proche à
mon avis que les gens qui sont au business quoi. »

Pour retenir et attirer ses travailleurs, Delhaize doit utiliser son image de marque et son histoire :
« Dans ce cas-là, c'est la marque c'est-à-dire que voilà c'est historique c'est, pour moi, la marque
la plus connue en Belgique. » Il continue dans cette idée en mettant en avant le fait qu’ils traitent
très bien leurs salariés. Il décrit ce bon traitement : « j'ai un bon package, j'ai des bons horaires,
j'ai une chouette hiérarchie ». Il émet tout de même des réserves car il entend beaucoup de
plaintes de la part des personnes qui travaillent dans les supermarchés.

Il ressent de la fierté à travailler chez Delhaize car c’est une multinationale et une marque
reconnue. C’est ce qui l’a poussé à travailler chez Delhaize mais pas seulement. Il connaissait
déjà sa supérieure et sa manière de travailler. Il avait beaucoup d’intérêt pour les challenges qui
lui étaient proposés et pour l’apprentissage dont il allait pouvoir bénéficier en les relevant.

Ce qui peut se dire à l’extérieur de chez Delhaize sur la fusion et les restructurations n’impacte
CCXXXVIII

pas sa manière de percevoir l’entreprise. Il doit cela au fait qu’il est informé et que, de
l’intérieur, il a des informations pour comprendre les tenants et aboutissants de la situation.

Les avantages que Delhaize doit mettre en avant dans sa communication de marketing RH sont :
« Et bien c'est flexibilité, indépendance, le package est vraiment pas mal, la qualité des
projets, … ».

Entretien avec CS4

« Un réel suivi, une vraie organisation, tout l'environnement, tout le matériel nécessaire pour
être dans les bonnes conditions. Un cadre de travail agréable, une certaine flexibilité, une
certaine autonomie. Un package salarial, peut-être pas beaucoup plus intéressant mais quand
même quelque chose d'honnête, en lien avec ce que tu fais. ». Telles sont les bénéfices qu’une
entreprise doit offrir à ses travailleurs selon MCTA. Lorsqu’il parle de suivi, il entend recevoir
un suivi de ses responsables, par les biais d’une communication et d’objectifs concrets. Il ne
veut pas être traité comme un numéro. « De ne pas être juste un numéro dans une entreprise,
de quand même avoir un suivi de tes responsables (…) des objectifs et une communication
assez concrète je dirais. (…) tu sais où tu vas ce qu'il faut faire etc. Et que tout ça soit quand
même concret. Moi c'est hyper important. ». Il développe son idée en nous disant que le salaire
n’est pas sa première priorité. En premier lieu c’est sa fonction et ses collègues de travail qui
importent : « Donc pour moi c'est vraiment ce que je fais et avec qui je le fais. ». Il porte une
grande attention à ce que les actes de l’entreprise soient en accord avec ses valeurs.

Ces dernières années, il a accepté des salaires moindres au profit de fonctions qui lui
convenaient mieux. Il est très satisfait de la fonction qu’il a maintenant, même si son salaire est
moins important que celui de son premier emploi. « Et donc je me vois, de plus en plus en tout
cas, actuellement, et je me vois bien y rester. »

L’organisation de Delhaize lui semble claire et bien organisée, ce qui est un point positif pour
lui.

Afin de pouvoir ressentir de la satisfaction dans son travail MCTA a besoin de se sentir
nécessaire à l’entreprise et d’obtenir de résultats. Il désire sentir que sa présence fait la
différence au sein de l’équipe de travail : « Je déteste le fait de me dire que je sois là ou pas que
ça ne changerait rien à l'entreprise. Donc c'est vraiment le fait de me sentir important et
d'apporter un plus au sein de l'entreprise. » Pour ces raisons, il est satisfait dans son travail.
 CCXXXIX

Lorsque nous l’interrogeons sur les conditions de sa motivation au travail, MCTA nous
explique avoir besoin d’un suivi. Une personne doit déterminer avec lui ce à quoi il doit arriver,
lui transmettre une vision claire du « où l’on souhaite aller ». Toujours dans cette optique, il
attend également de la part de ses supérieurs un retour sur son travail. Les retours positifs des
collègues le poussent à continuer. Il est motivé lorsque son travail est reconnu. Il décrit cette
reconnaissance comme étant le point le plus important. S’il ne sent pas son travail avancer, il
peut se sentir démotivé. « (…) c'est vrai où il y a des moments que pour telle et telle fonction,
on me demande de chercher et tu as l'impression que tu passes une journée entière que tu ne
trouves pas vraiment ce qu'il faut. (…) Parfois il faut un peu mordre sur sa chique. »

L’implication de MCTA provient de son équipe mais aussi du fait qu’il croit en son travail :
« pour moi c'est hyper important de croire en ce que je fais, de croire avec les autres collègues
avec qui je suis. Et c'est vrai qu'ici on a une chouette équipe, et ça joue énormément. ».

Lorsqu’il est arrivé dans l’entreprise, le répondant ne se sentait pas spécialement identifié à elle.
Pourtant, depuis, il sent que cette identification grandit. « J'avais quand même eu des feedbacks
hyper positifs sur le fait de travailler chez Delhaize. (…) Delhaize a quand même un standing
assez élevé en Belgique, peut-être un peu plus cher, (…) mais quand même assez positif. Et
depuis que j'y travaille, j'ai l'impression que ce truc a augmenté au fur et à mesure. » Par
exemple, il ressent plus l’envie de défendre l’entreprise qu’à son arrivée. Il explique cela par le
fait qu’il est arrivé d’abord en tant que consultant et qu’après Delhaize lui a laissé sa chance.
« (…) j'ai l'impression qu'ils ont vite cru en moi étant un potentiel pour apporter un plus en sein
de l'équipe. » Il continue son analyse en nous expliquant que le fait d’avoir vu de quelle manière
Delhaize travaillait, notamment pour ces recrutements : « Parce que l'on fait effectivement
beaucoup d'importance à la personnalité, à la personne en tant que telle qui postule. Je trouve
que c'est un gros avantage ».

Pour l’instant, MCTA n’envisage pas de quitter l’entreprise. Tant qu’il vient avec le sourire, il
ne voit pas de raison d’en changer. L’interrogé explique sa fidélité grâce à sa fonction, son
équipe et le fait que Delhaize est cru en lui. « La fonction, c'est une fonction de contact et je me
sens bien là dans l'équipe (…). Le fait que Delhaize m'a donné ma chance et j'ai l'impression
d'avoir un retour à donner, avoir des résultats derrière. »

Le fait de travailler chez Delhaize représente une certaine fierté. C’est un patriote belge et
Delhaize a une place importante en Belgique.
CCXL

Lorsque l’on aborde les points forts de Delhaize pour fidéliser ses travailleurs, MCTA exprime
qu’il faut distinguer deux populations : les personnes travaillant au siège – dans les services de
support – et les personnes travaillant dans les magasins. Pour lui, ces derniers pratiquent un
métier usant : « c'est quand même des métiers qui usent dans le sens que tu bosses avec des
horaires décalés, tu bosses le samedi, le vendredi. » Il ressent un écart entre la réalité dans les
magasins et leur réalité au siège. Il est d’avis qu’un travail d’implication doit être fait et qu’il
faut plus rapprocher ces deux réalités. Il propose de les retenir en mettant en place un plan
d’évolution plus défini et plus de suivi. Un attachement doit être généré chez le travailleur et
Delhaize doit garder cette identité forte : « Et ce qui est important c'est que Delhaize garde une
identité forte (…) ».

Même s’il va écouter ce qui se dit en externe, il prend du recul et vérifier si c’est effectivement
vrai ou non. Il se forge sa propre opinion.

MCTA définit Delhaize comme un employeur qui donne priorité au « fit » avec Delhaize. C’est
la culture et la vision qui comptent avant le CV. « J'ai l'impression que Delhaize comme je
disais prend de l'importance à ton parcours, ton cv. Mais cherche quand même des personnes
qui ont le fit Delhaize. »

Entretien avec CS5

CSIA accord une grande importance à son travail. Il doit pouvoir lui apporter quelque chose et
lui permettre de se développer personnellement. Si elle perçoit qu’elle arrive à un plafond où
elle ne peut plus rien apprendre ou que l’entreprise ne puisse plus rien lui apporter, elle va se
rediriger vers une autre entreprise. Elle reçoit beaucoup de feed-back dans son travail et c’est
ce qu’elle recherche. Elle peut apprendre beaucoup des autres personnes. « J’ai besoin d’être
stimulée tous les jours, d’apprendre des nouvelles choses. D’apprendre d’autres personnes et
c’est vrai que c’est ce que je retrouve aujourd’hui dans mon équipe. »

La balance vie privée et vie professionnelle est aussi importante à ses yeux et si elle ne l’a pas,
elle quittera l’entreprise. « Cela aussi, c’est quelque chose qui va me faire changer d’orientation,
si je vois que mon travail me prend trop de temps et que je suis au bout… ». Elle est satisfaite
de sa situation chez Delhaize : « Pour l’instant, j’ai une vie professionnelle et personnelle très
équilibrée. Et c’est cela aussi que je recherche chez un employeur. »

CSIA estime que l’employeur doit offrir deux choses primordiales à ses employés : du
développement personnel et un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Cela passe
 CCXLI

avant le package salarial, même si elle prendra aussi ce dernier en compte. « Si ces deux points-
là sont vraiment au top alors cela ne me dérange pas d’avoir un package salarial inférieur à
d’autres entreprises. »

Elle quitterait donc une entreprise si elle ne perçoit plus de possibilité d’évolution ou si
l’entreprise ne respecte plus ses valeurs. « Que l’entreprise ne respecte plus mes valeurs
éthiques. Cela pourrait vraiment me faire changer d’entreprise. » Elle doit aussi se sentir
écoutée.

Pour être satisfaite, elle doit avoir un manager qui soit à l’écoute et sentir que son travail à une
réelle valeur ajoutée Elle énonce à nouveau l’importance d’être stimulée et d’apprendre de
nouvelles choses. Actuellement, elle retrouve tout cela chez Delhaize.

CSIA tire sa motivation des challenges qu’on lui confie.. Le fait de sortir de sa zone de confort
et de voir que cela la fait avancer lui donne du plaisir. « Ce qui me motive en général c’est le
challenge. (…) C’est clairement pour moi des choses qui représentent un challenge et qui me
font avancer et qui me donne du plaisir à aller au travail. » Elle précise que ce challenge doit
être mensuré et réaliste sinon cela aura pour effet de lui procurer du stress. Elle est aussi très
motivée par la dynamique de changement qu’il y a dans sa fonction. « Ce qui me motive le plus
à l’heure actuelle, c’est que dans notre équipe on offre des projets assez variés, donc comme je
disais dans plusieurs départements différents. Et ce qui me motive, c’est de pouvoir me dire que
dans trois mois. (…) je vais pouvoir me retrouver sur un autre projet avec un autre Project
manager et dans une autre équipe. Donc du coup, j’ai une perspective de changement aussi. »

Les activités que Delhaize organise lui permettent de se sentir impliquée. Des team buildings,
la fête des 150 ans, ce sont des évènements qui permettent de mettre le collaborateur au centre.
Ces activités permettent, selon elle, d’être fier de travailler chez Delhaize. Elle aime sentir que
le collaborateur est important. « Et je pense aussi que là le collaborateur a été mis au centre. On
a essayé de le rendre fier d’être chez Delhaize. Je pense que cela aussi est assez important. »
Elle ajoute que cette fierté passe également par la communication : « Et des communications
même en disant voilà, j’invente, Delhaize est numéro un au niveau de tel ou tel produit ou des
choses comme cela. Montrer qu’on est fier d’être chez Delhaize et qu’on est fort. » Enfin, elle
trouve que l’implication doit aussi passer par une demande de feed-back : « A partir du moment
où on demande l’avis de quelqu’un, d’après moi, il se sent d’office impliqué. » Aujourd’hui
elle se sent impliquée chez Delhaize et encore plus dans sa fonction.
CCXLII

Pour impliquer et fidéliser ses travailleurs, Delhaize doit plus communiquer autour de sa
marque, de ses engagements et de ce qu’elle offre aux collaborateurs.

Elle envisagerait de quitter son employeur si son travail ne lui plaisait plus ou que Delhaize
choisisse de changer de stratégie et que celle-ci ne corresponde plus à ses valeurs. Ce qui pourra
intervenir aussi dans ce choix, c’est son équipe de travail et sa manière de travailler. Elle est
très attachée à leur culture de feed-back. C’est d’ailleurs cela qui lui permet de se sentir
reconnue dans son travail.

CSIA estime avoir de bonnes conditions de travail : « Je pense qu’elles sont bonnes dans le
sens où j’arrive à avoir une vie professionnelle et privée de l’autre côté. Après, dans les
conditions de travail par rapport au salaire. Pour moi, c’est ok. » Cependant elle précise que
Delhaize pourrait s’améliorer sur l’ergonomie des salles de réunions et de travail.

L’interviewée a de très bonnes relations avec ses collègues. Par contre, concernant l’ambiance
générale de l’entreprise, elle explique que cela dépend de certains magasins. Même au siège,
elle ressent un écart entre les employés et les cadres. « Moi, j’ai fait mes stages en magasin et
je sentais que l’ambiance était moins bonne en magasin. Et c’est clair que je pense que le clivage
entre employé et cadre ici au sein de Delhaize ne passe pas toujours très bien. »

CSIA nous explique être en accord avec les valeurs de l’entreprise, bien qu’elle ne sache pas
les citer : « Moi, je me reconnais dans les valeurs mais je ne suis pas capable de dire exactement
qu’elles sont les valeurs. » Elle pense qu’il faudrait les mettre plus en évidence : « Moi, je m’y
retrouve, mais après c’est vrai qu’elles pourraient être mises plus en avant. »

En arrivant, elle avaient certaines attentes et toutes ont été comblées.

Par contre, elle a ressenti un manque de suivi lors de son intégration. Elle s’attendait à effectuer
un entretien supplémentaire avec les ressources humaines afin de faire le point. Elle avait encore
des questions à leur poser. Elle estime que le processus n’a pas été bien communiqué. Elle a
reçu des documents mais elle ne savait pas ce qu’elle devait en faire et son supérieur non plus.
Au niveau de son équipe, elle a été très bien accueillie. « Donc pour moi, l’intégration s’est
assez bien faite dans le sens où la personne a bien pris le temps en passant une journée pour
bien tout m’expliquer, etc. (…) Mais, c’est clair que j’ai un peu manqué de suivi au niveau des
ressources humaines, je crois. »

Travailler chez Delhaize représente pour elle une certaine fierté qu’elle retire de la position de
l’entreprise en Belgique et sur le marché du retail. Elle est fière de dire qu’elle y travaille et de
 CCXLIII

ce que Delhaize lui apporte. Elle ressent également de la reconnaissance et du bonheur car elle
est heureuse au travail.

Elle définit Delhaize comme un employeur qui est attentif à l’équilibre entre la vie privée et la
vie professionnelle et qui « qui essaye de mettre en place une atmosphère de travail plus
attractive ». C’est un employeur attrayant et respectueux.

La répondante estime que les communications internes et externes de Delhaize sont en

cohérence. Pour elle, Delhaize respecte ses promesses.

Pour fidéliser ses travailleurs, CSIA pense que Delhaize doit plus développer une culture de
feed-back et d’implication. Elle suggère de plus solliciter leur avis quant aux décisions ou aux
améliorations envisagées. Le package salarial associé aux bonnes conditions de travail sont à
mettre en avant.

La communication joue un rôle dans son attachement à l’entreprise. Savoir ce que Delhaize a
accompli, qu’elle communique sur ces valeurs la rend fière et contente. Il faut que l’entreprise
communique plus sur ses succès.

L’avis de CSIA quant à la perception externe de Delhaize en tant qu’employeur est qu’ils sont
perçus comme des employeurs positifs, surtout par les jeunes. Si on critique Delhaize, elle
essayera d’argumenter pour convaincre la personne. « Delhaize respecte votre équilibre entre
vie professionnelle et personnelle » est un slogan qui représente bien sa qualité en tant
qu’employeur. Pour l’avenir, elle pense qu’ils devraient se focaliser sur « Delhaize vous aide à
grandir. »

Entretien avec CS6

Le travail est pour RCCF un moteur et il en a besoin pour s’épanouir. Sa vie privée ne suffit
pas. Plus tôt, il le plaçait avant sa vie privée mais dorénavant cela passe après sa compagne. Il
estime que si on réussit dans son travail on peut réussir le reste aussi : « (…) c’est un gage de
réussite quand on réussit dans son travail, on peut réussir dans d’autres choses aussi, en amour
et puis en sport (…) ». Il est important pour lui de pouvoir évoluer. Il « mise beaucoup sur le
travail » et ne compte pas ses heures.

Une entreprise doit pouvoir lui offrir une bonne atmosphère de travail. Ils souhaitent se sentir
proches de ses collaborateurs et ne pas uniquement entretenir une relation de travail. Aussi, il
faut que son management et ses collaborateurs lui laissent une certaine liberté. Il déteste se
CCXLIV

sentir contrôlé. Il retrouve ces aspects chez Delhaize. L’image positive de l’entreprise et son
implication dans la durabilité est importante à ses yeux. « (…) je ne sais pas si j’arriverais à
travailler, (…) chez total ou des entreprises pétrolières, ou contre l’environnement je ne sais
pas si j’arriverai... » « Le but c’est vraiment l’univers global de l’entreprise, c’est le look du
food, c’est souvent healthy, (…) la pêche durable, les emballages écolos, il y a plein de choses
qui sont quand même assez cool. (…) qu’ils déploient ce genre de choses pour moi c’est un
gros plus pour l’entreprise. »

RCCF pourrait quitter une entreprise s’il a de mauvais collègues, des managers qui le
surveillent, qui traitent leurs collaborateurs de façon non équitable ou encore qu’il n’ait aucune
reconnaissance.

Pour se sentir satisfait au travail il doit disposer d’assez de travail. « Assez de travail c’est la
chose que j’ai toujours voulue et que j’ai toujours attendue dans une entreprise (…) ». Il ne doit
surtout pas s’ennuyer. Il a également besoin de voyager grâce à sa fonction. Si on lui retirait les
voyages de sa fonction, il pourrait quitter Delhaize. Il retire également beaucoup de satisfaction
des responsabilités sa fonction et de l’importance de l’impact que peut avoir le travail qu’il
fournit. Il a aussi des responsabilités managériales.

Afin d’être motivé, son travail doit être intéressant. S’il ne ressent pas que son travail a un
impact, il ne pourra pas être motivé. Il a besoin de concret et de sentir l’utilité de son travail.
« (…) si j’impacte personne ça ne m’intéresse pas trop et je ne suis pas quelqu’un qui va
travailler sur des jobs fictifs (…) » « c’est vraiment d’avoir quelque chose qui impacte et qui
sert à quelque chose. »

Pour lui permettre de se sentir impliqué, il faut qu’il y ait une communication transparente entre
lui et ses collègues. Que cette communication soit bien structurée afin que le travail soit
efficace. « Je n’aime pas quand ce sont des sujets où je dois manager des topics, je n’aime pas
être au courant genre une ou deux semaines après. » Chez Delhaize, l’interviewé estime que la
communication est assez bonne. « (…) j’ai quand même des calls quasiment avec mon senior
vice-président, (…) assez régulièrement qui me parle de la stratégie, de ce qu’il a dit en direct
dans le jour d’avant, je suis assez tenu informé donc c’est génial comme implication. »

RCCF doit avoir des valeurs semblables à celle de son entreprise pour qu’il puisse s’y identifier.
« Que les valeurs soient à peu près les mêmes que les miennes, c’est ce que j’ai chez Delhaize. »
 CCXLV

Si RCCF envisage dans 5 à 10 ans de quitter l’entreprise Delhaize, c’est parce qu’il aura
« d’aller voir ailleurs, parce qu’on ne peut pas connaître tout, on ne peut pas évoluer sur tout
sur le seuil même de l’entreprise, on doit toujours bouger. » Il précise que ce n’est pas parce
qu’il la quitterait qu’il n’y reviendrait pas par après. Il désire d’élargir son horizon. Par contre
à l’heure actuelle, il ne partirait pas pour une offre similaire. Il ne partirait que pour une offre
dans une entreprise du top 5 en termes de nouvelles technologies.

Il trouve que ses conditions de travail sont bonnes. Il explique faire beaucoup d’heures mais
c’est par choix. Il peut gérer son temps de travail comme il le veut et de ce fait ne se sent pas
bloqué. « (…) c’est moi qui veut travailler à mon rythme donc si je veux travailler trop, je
travaille trop, je peux gérer mon temps de travail comme je veux donc je ne me sens pas du tout
bloqué. » Au niveau salarial, il est content des avantages qu’il a et estime que le salaire est bon,
même s’il pourrait être plus élevé :« (…) le salaire en soi n’est pas mal aussi, ça va il pourrait
être mieux mais ça c’est comme tout le monde. Mais il est quand même assez avantageux (…)
il n’y a pas mal d’avantages qui font que je suis mieux payé qu’avant donc je suis satisfait. »

Le répondant se sent bien chez Delhaize et trouve que les gens qu’il y côtoie sont exceptionnels.
« (…) il y a quand même 99 % qui sont des gens exceptionnels donc c’est cool. »

Si RCCF a décidé d’accepter l’offre de Delhaize car il voulait découvrir le travail dans une
grande entreprise et que celle-ci avait une bonne position sur le marché belge. Enfin, c’était une
entreprise internationale.

Il a pu bénéficier d’une très bonne intégration. Il a directement été présenté à tout le monde et
les gens se sont montrés accueillants. Il a pu disposer d’un suivi toutes les deux semaines. Sa
manager était très à l’écoute de ses attentes et lui a permis de découvrir de nombreux domaines
ce qui lui a permis d’évoluer.

RCCF estime que Delhaize est une « belle entreprise qui évolue bien ». Il y a de nombreux
changements et l’entreprise se développe rapidement. Il la qualifie aussi de « lunatique », il
nous explique qu’il y a beaucoup d’incohérence au niveau RH. « Et puis un jour après, ils ont
reçu un mail, votre candidature a été refusée. Et donc la personne a été voir pourquoi elle a été
refusée, et puis on a été voir les RH pourquoi ils ont reçu un message, et en fait c'était une
erreur, c'était un mail automatique. » « Ils sont un peu ailleurs en termes d'organisation, et de
structure, il y a quasiment pas de process, c'est un peu une grande start up Delhaize. » Il
continue en nous expliquant qu’il n’y a quasiment aucun process dans l’entreprise. Rien n’est
CCXLVI

clairement défini mais ça fonctionne : « c'est vraiment du « get feeling » sur n'importe quoi, tu
te demandes toujours comment ça fonctionne, mais ça fonctionne donc c'est bien. » Par rapport
à son parcours dans l’entreprise il estime que Delhaize est « plutôt honnête » et que ce qu’ils
avaient convenu a toujours été respecté.

La communication de Delhaize lui semble alignée, par contre, ils devraient plus communiquer
leurs succès : « Après le seul truc que je trouve chez Delhaize qui est très dommage, c'est que
l'on est bon dans énormément de choses, mais on communique jamais sur ça. » « C'est juste
d'essayer voilà l'image de marque de Delhaize, ce n'est pas juste une grosse entreprise qui vend
de la nourriture. C'est un peu dommage qu'il ne communique pas. Faire ressortir les choses
positives (…). »

Les points forts de Delhaize pour fidéliser ses salariés, selon RCCF sont les évènements qu’ils
organisent. Les collaborateurs ont accès gratuitement à de nombreux évènements en
s’inscrivant via Delhaize. Ils peuvent y aller avec leur famille. Il y a eu la fête des 150 ans :
« C'était vraiment génial, il essaie de voilà de dire vous êtes dans une grosse entreprise, on fait
ça pour vous ». Un second point fort, c’est la mobilité verticale qu’ils offrent.

A l’inverse, une fois arrivé au grade de cadre, la mobilité horizontale est plus compliquée. Il
faudrait développer cet aspect pour retenir les travailleurs.

De l’extérieur, Delhaize a l’image d’un employeur à l’écoute de ses salariés, qui développe des
moyens pour évoluer. Du moment que le répondant a une bonne perception, il ne sera pas
influencé par ce qui pourrait se dire à l’extérieur.

Comme slogan, il propose « cette entreprise laisse la possibilité de pouvoir évoluer, donne de
la liberté à ses employés. »

Entretien avec CS7

Lorsque CRPM nous partage sa vision du travail, elle nous explique que cela représente une
partie importante de sa vie. Ainsi, elle doit aimer ce qu’elle fait pour ne pas être malheureuse.
Elle place le travail après sa famille. « C'est une partie importante au niveau de temps dans ta
vie, du coup c'est important pour moi que ce soit quelque chose que j'aime bien faire (…). »

Un des bénéfices qu’une entreprise doit lui apporter, c’est un salaire qui lui permette de vivre
comme tu le veux. Mais ce n’est pas le plus important. D’abord, elle doit avoir la possibilité de
de se développer, d’avoir des opportunités variées. « Que tu puisses te développer, te challenger
 CCXLVII

toi-même, expérimenter et suivre des formations, participer à des conférences ou faire du

benchmarking avec des collègues (…). Elle doit aussi pouvoir être elle-même au travail : « (…)
avoir l'opportunité d'être soi-même au boulot c'est très important pour moi. » Si elle n’est pas
heureuse, qu’elle ne peut pas être elle-même, elle quittera l’entreprise.

Pour être satisfaite, elle doit avoir de l’autonomie et à nouveau pouvoir se développer. Elle doit
aussi pouvoir travailler avec des personnes avec qui elle s’entend bien et qui « veulent faire
avancer les choses ». Elle se sent d’ailleurs très satisfaite dans son équipe.

Au niveau de sa motivation, elle estime qu’elle doit avant tout être intrinsèque. Tant qu’elle
trouve du challenge et qu’elle se sent avancer, elle est motivée. Elle doit sentir qu’elle se
développe, ce qui est le cas chez Delhaize. Apprendre la motive énormément. Il lui est déjà
arrivé de se sentir démotivée car on lui avait confié un projet dans lequel elle s’était investie et
qu’on a par la suite décidé de postposer.

Elle tire son implication des valeurs et de la vision de Delhaize dans lesquelles elle croit. Le
fait que ses valeurs correspondent aux siennes lui permet de s’identifier à l’entreprise.

CPRM a déjà pensé à quitter l’entreprise lorsqu’elle est tombée sur des opportunités
intéressantes mais n’a jamais agi : « Mais maintenant je n'ai jamais agi par rapport à ça, car
apparemment je suis assez contente pour rester. »

L’interrogée explique sa fidélité par la relation qu’elle entretient avec ses collègues et le
contenu de son travail mais aussi car elle ressent une certaine sécurité : « c'est aussi une sécurité
de se dire ben voilà ça fait 7 ans que je suis ici, j'ai mon réseau, je connais les gens, si je vais
autre part je dois tout reconstruire. ». Le fait que l’entreprise ait pu lui offrir beaucoup de
mobilité. La mobilité verticale est pour elle un grand atout. « (…) pendant ces sept ans j'ai pas
mal bougé, j'ai à chaque fois eu des nouvelles opportunités et c'est ce que Delhaize à un gros
avantage c'est qu'elle peut offrir énormément de possibilités dans beaucoup de domaines ».

Elle est satisfaite de ces conditions de travail. Elle est bien à son bureau et pense avoir les
ressources nécessaires. Elle a également la possibilité de faire du home working. Elle dit ne pas
avoir à se plaindre de son package salarial. Elle trouve que l’ambiance est bonne, elle est
familiale et sympathique. Les gens sont ouverts.

CRPM trouve que Delhaize est une chouette entreprise. Elle s’y sent à l’aise. Elle a décidé de
venir dans l’entreprise car elle aimait l’ambiance et les gens avec qui elle allait collaborer et
elle n’en a pas été déçue par la suite.
CCXLVIII

Lors de son arrivée, son manager lui a consacré une journée entière. Elle a été présentée à de
nombreuses personnes, ce qui lui a permis de vite « être dans le bain ». Elle a vite reçu les
informations importantes sur l’entreprise : « c'était très intéressant car du coup tu étais tout de
suite dans le bain là où on avait des sucettes au niveau entreprise, des difficultés, la vision, la
stratégie, tu étais bien tout de suite dans le bain pour ce qui était important pour l'entreprise. »

Elle définit son employeur comme « une entreprise avec une très bonne ambiance où il y a
moyen de découvrir plein de choses, et où tu peux te développer dans plein de directions. » Elle
qualifie Delhaize de familial, diverse et en mouvement. Elle justifie ce dernier qualificatif par
le fait qu’ils font partie du monde du retail et que de ce fait, c’est un changement permanent.

CRPM estime que ce que Delhaize est cohérent par rapport à ce qu’ils communiquent. Lors de
l’arrivée des collaborateurs tout est fait pour qu’ils se forgent rapidement une image de ce que
sera leur travail et leur environnement. Les stages en magasins permettent de vraiment
appréhender le milieu du retail. « Tu as tout de suite l'image d'où tu vas être, à ce niveau-là je
trouve que c'est assez transparent. »

Delhaize doit mettre en avant son côté familial, sa culture coopérative, ses possibilités de
mobilités en interne et son secteur d’activité qui implique une évolution perpétuelle. Ce sont
pour elle ses points forts en termes de fidélisation. A son niveau CRPM souhaiterait que
Delhaize développe un management plus communicant sur la vision et que celui-ci y reste
fidèle.

Le fait qu’elle reçoive beaucoup de communications de la part de Delhaize lui permet

d’identifier ce qui est fait et peut donc nourri son attachement à l’entreprise.

Selon la répondante, la société Delhaize a une bonne image à l’extérieur autant « au niveau du
brand qu’au niveau employeur ». Le fait que l’entreprise soit bien perçue ou non n’influence
pas sa perception mais si on critique Delhaize, elle aura envie d’argumenter.

Sa proposition de slogan est la suivante : « Delhaize vitaminise ta journée ». Elle argumente

son choix : « je trouve que en effet à chaque fois, chaque journée est différente et chaque
journée te permet de découvrir d'autres choses. »

Entretien avec CS8

Le travail a une place très importante dans la vie de PJFO, pour autant il doit pouvoir profiter
de son temps en week-end : « La place dans la vie c’est … tu passes cinq jours par semaine au
 CCXLIX

bureau donc évidemment ça a une place très importante ». Aimer ce qu’il fait et avoir des
objectifs l’aident à être heureux. Il estime qu’il faut trouver une bonne balance entre le travail
et la vie privée.

Selon le répondant, une entreprise doit offrir à ses travailleurs un endroit où ils aiment travailler
et une atmosphère dans laquelle ils aiment travailler. Ce ne sont pas le salaire ou les jours de
congés additionnels qui feront une différence pour lui. L’employeur doit fournir une bonne
expérience de travail. Le package salarial, c’est un plus.

PJFO ne peut pas rester dans une entreprise s’il ne supporte pas sa vision et son atmosphère ou
si ses ambitions ne sont pas compatibles avec celles de l’entreprise. « (…) quand il n’y a pas
vraiment un match entre l’atmosphère ou les ambitions de l’entreprise et de l’individu donc si
en tant qu’employé tu ne supportes pas vraiment la vision ou l’atmosphère, je pense que ça
complique les choses dans ta motivation pour bien performer. »

Pour être satisfait, l’interviewé a besoin d’un mixte entre un bon support – de la part des
collègues, des outils et de la communication – et de l’indépendance. On doit lui laisser de
l’autonomie dans les tâches qu’on lui confie tout en lui donnant du feed-back : « Avoir cette
liberté de vraiment gérer ça, de prendre des responsabilités et après de recevoir le feed-back
positif ou constructif. »

La motivation de PJFO dépend de comment il est perçu dans son équipe. S’il est perçu comme
une personne sur laquelle on sait compter, il va être motivé. D’un côté plus formel, il pense que
les opportunités de carrières sont importantes. Enfin, sa motivation est aussi en lien avec la
rémunération de son travail. Aujourd’hui, c’est le fait d’apprendre qui le motive fortement dans
sa fonction.

C’est son attachement à l’équipe et à leur ambiance de travail qui soutient son implication. Les
évènements organisés par Delhaize ont aussi permis de soutenir son processus d’implication. Il
a pu grâce à ceux-ci créer des liens avec ses collègues. Cela l’a aidé à s’intégrer.

S’il se sent bien dans son travail, dans son équipe et qu’il se sent respecté, cela l’aide à
s’identifier à l’entreprise mais au départ il doit déjà y avoir une concordance entre les valeurs
de l’entreprise et les siennes. « (…) si tu te sens bien dans ce que tu fais, que tu te sens respecté
ou partie de l’équipe ça t’aide aussi à t’identifier avec l’entreprise. Je pense que de toute façon
si tu veux travailler pour une entreprise tu dois avoir déjà ce match entre les valeurs de
l’entreprise et ta personnalité. » Dans son cas, il s’est senti identifié très rapidement : « Oui en
CCL

fait quasi dès le début, t’as ce feeling mais maintenant de plus en plus tu comprends comment
Delhaize fonctionne. Ton network devient de plus en plus grand. Je pense que c’est un processus
et maintenant je me sens identité mais je pense que ça va encore augmenter dans le futur. »

Il n’envisage pas de quitter l’entreprise, même à plus long terme. Il souhaite y évoluer. Les
possibilités de mobilité faisaient d’ailleurs partie des raisons qui l’ont fait venir chez Delhaize.
Si on lui proposait une offre similaire, il ne voudrait pas la prendre. Seulement, la longueur des
trajets pourrait avoir un impact, mais il n’en est pas certain. « (…) la seule chose qui pourrait
changer ce serait le trajet pour venir ici (…) mais si tout le reste est comparable je ne sais même
pas si ça suffirait pour faire un changement. »

Il se sent reconnu dans son travail grâce à l’esprit qui règne dans l’équipe. « (…) dans l’équipe
il y a vraiment cet esprit de reconnaître le travail que quelqu’un a fait. »

PJFO pense que Delhaize soigne bien ses salariés. Il y a un bon package salarial, de la flexibilité
dans les horaires, ce qu’il apprécie. Il apprécie aussi l’ambiance générale. Dans son équipe,
lorsqu’ils ont un peu de temps, ils prennent le temps de se connaître. Pour lui, ça aide de voir
ses collègues comme des amis, c’est très positif.

Même si le répondant ne connait pas les valeurs par cœur, il s’y retrouve. Il estime que s’il peut
s’entendre avec les gens autour de lui, c’est une bonne mesure afin de savoir si les valeurs lui
correspondent : « (…) si tu peux t’identifier avec les gens autour de toi c’est toujours un bon
signe comme mesure pour les valeurs de l’entreprise. »

Lorsque nous demandons à PJFO comment il se sent dans la société, il nous répond : « Je me
sens bien dans mon rôle et c’est aussi savoir que ce n’est que le début maintenant qu’il y a tout
ce process qui vient ça donne envie de venir ici chaque jour et d’apprendre. » Il explique aussi
qu’il ne ressent pas, comme d’autres, le sentiment de fierté et le besoin de dire à tout le monde
qu’il travaille chez Delhaize. Ce qui ne l’empêche pas d’être très positif par rapport à Delhaize.

Ce qui a attiré l’interviewé chez Delhaize c’était l’atmosphère de travail et le contenu du travail.
Il n’a pas été déçu. Ses attentes ont été comblées.

PJFO a été satisfait lors de son arrivée. Une personne lui a expliqué les bases, lui a fait visiter
les locaux et l’a accompagné afin d’avoir ses outils de travail. Ensuite, il a eu un suivi formel
régulier avec sa manager mais il avait aussi le feed-back informel de son équipe.

Il définit Delhaize comme un employeur familial. Il développe son idée comme suit : « Je pense
qu’il y a un peu les valeurs d’une grande famille, on essaie de bien supporter les autres membres
 CCLI

où il y a le respect, la confiance mais aussi des moments un peu plus light où tu te sens moins
au bureau et ça aide aussi, ça peut être une bonne description. »

Pour fidéliser ses travailleurs, PJFO pense que Delhaize doit jouer sur son image d’entreprise
locale, son histoire et ses valeurs fortes mais aussi sur les possibilités qu’elle offre en mobilité
interne.

La façon dont Delhaize est perçu à l’extérieur ne modifie pas sa perception et ses sentiments
par rapport à Delhaize. Si on critique Delhaize devant lui, il voudra défendre son entreprise et
convaincre la personne.

Il est d’avis que le slogan actuel « proud to be a lion » représente bien « l’image que
l’entreprise veut mettre en avant. »

Entretien avec CS9

UNIVERSITÉ CATHOLIQUE DE LOUVAIN
Faculté des sciences économiques, sociales, politiques et de communication
Place Montesquieu, 4 bte L2.05.01, 1348 Louvain-la-Neuve, Belgique | www.uclouvain.be/espo