These Pro KERROUCHE (Chantier Atlantique)

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES
TECHNIQUES AVANCEES
Thèse de fin d’études
Pour l’obtention du diplôme de Master Spécialisé

Management de Projets Maritimes
Les problèmes liés à la sous-traitance

dans l’industrie navale
Etude de cas :
Sous-traitance en Tuyauterie aux
Chantiers de l’Atlantique
Réalisé par: M. Rafik KERROUCHE
Directrice de thèse : M. Cécile PLAUD, Enseignante-chercheure en SHS
à l’ENSTA Bretagne, Brest
Tuteur de stage : M. Arthur GAUDIN, Responsable Travaux bord aux
Chantiers de l’Atlantique, Saint-Nazaire
Mémoire soutenu le 05/09/2022

Remerciements
Je tiens d’abord à remercier ma chère femme qui m’a
toujours soutenu et encouragé tout au long de ma carrière
Je tiens par le présent travail à témoigner ma

reconnaissance et gratitude envers ma directrice de
mémoire Madame C.PLAUD pour toute son aide et sa
disponibilité, ainsi que pour son sens d’écoute et d’échange.
Sans oublié d’évoquer ici mes professeurs à L’ ENSTA

Bretagne, à leur tête Madame S.ROVARC’H et Monsieur
V.MAJOREL
Comme je veux également exprimer mes vifs remerciements
à l’équipe tuyauterie du département armement, le RSM,
les RTB, l’équipe qualité, et particulièrement Les
superviseurs qui m’ont beaucoup aidé avec leurs conseils.
Ô combien précieux.
Enfin, je tiens à exprimer toute ma gratitude à mon

tuteur, Monsieur A.GAUDIN qui m’a accompagné et
encadré sans ménager aucun effort, et sans qui, ce modeste
travail ne serait jamais concrétisé
ii
Résumé
L’industrie maritime repose essentiellement sur la sous-traitance. Ainsi, les chantiers

navals font appel à des prestataires nationaux et internationaux pour mener à point leurs
projets. En sous-traitant, l’entreprise bénéficie d’une expertise et d’une capacité de production
additionnelle et instantanée, Et gagne, par conséquent en flexibilité. Malgré ses avantages, la
sous-traitance présente des contraintes et cause beaucoup de problèmes liés à la qualité, le
respect des délais et les surcoûts. Il nous est apparu opportun d’étudier ces problèmes, les
identifier, mesurer leurs impacts et leurs risques, analyser les solutions existantes et en
proposer d’autres.
Afin de mettre la lumière sur cette problématique, nous nous sommes inspirés, dans un
premier temps, des ouvrages et des articles théoriques disponibles sur la toile. Dans un second
temps, d’une étude de cas de deux sous-traitants faisant partie d’un projet de construction
d’un paquebot.
Les résultats de cette étude montrent que les problèmes liés à la sous-traitance sont récurrents
et ils impactent tous les aspects du projet en engendrant des surcoûts non-négligeables. Les
entreprises doivent, donc, trouver le bon équilibre pour gérer, anticiper, ou carrément éviter
ces problèmes. Cela peut se concrétiser avec une bonne gestion en amont, en s’appuyant sur
des actions et des mesures préventives. Il faut, d’abord, mettre en place un processus de
sélection des sous-traitants avec des indicateurs de performance pertinents. Ensuite, instaurer
des outils pour un suivi ritualisé sur le terrain. Et enfin, valoriser le retour d’expérience en le
transformant en processus adaptés.
iii
Abstract
The maritime industry is essentially based on subcontracting. Thus, shipyards use national
and international subcontractors to carry out their projects. By subcontracting, the company
benefits from expertise and additional production capacity, and therefore gains in flexibility.
Despite its advantages, outsourcing presents constraints and causes many problems related to
quality, delays and additional costs. All these queries and many others motivate us to study
these problems, identify them, measure their impacts and risks, analyze briefly existing
solutions and propose others.
In order to shed light on this problematic, we made, first, researches in books and theoretical
articles available on the web. Secondly, we did a case study of two subcontractors involved in
a shipbuilding project.
The results of the study show that the problems related to subcontracting are recurrent and
they impact all the project’s aspects by generating considerable additional costs. Companies
must, therefore, find the right balance to manage, anticipate, or avoid these problems. This
can be achieved with good upstream management, by implementing preventive actions. First,
a good process for selecting subcontractors must be put in place with relevant performance
indicators. Then, set up tools for continuous monitoring in the field. And finally, value
feedback.
iv
Liste des abréviations et acronymes
CDA : Chantiers de l’Atlantique
GNL : Gaz Naturel Liquéfié
HVAC : Heating, Ventilation and Air Condioning/ Chauffage, ventilation et

climatisation
ISOS : Cahiers Isométriques
MARPOL : Maritime Pollution Convention / Convention international pour la

prévention de la pollution marine
MLC : Maritime Labour Convention / Convention du travail maritime
MOTUS : Mode Opératoire Tuyauterie
MSC : Mediterranean Shipping Company
OMI : Organisation Maritime Internationale
PID : Piping & Instrumentation Diagram / Diagramme de tuyauterie
PRP : Prix de Revient Prévisionnel
PV : Procès-Verbal
PVC : PolyVinylChloride
RAF : Reste A Faire
RSM : Responsable Secteur Métier
RTB : Responsable Travaux Bord
SAP : System Application and Products
SOLAS : Safety of Life At Sea / La sauvegarde de la vie humaine en mer
STLO : Sous-traitance Lointaine
TS : Travaux Supplémentaires
TU : Tuyauterie
TUNEX : Tuyauterie Non Extraite
UAP : Unité d’Armement Panneaux
UAP : Unité d’Armement Bloc
UFU : Unité Flexible d’Usinage
v
Liste de figures
Figure 01 : Classification des critères de sélection des sous-traitants ………………………14
Figure 02 : Paquebot MSC Euribia (V34) …………………………………………………..18
Figure 03 : Silhouette de découpage Panneaux/Blocs du paquebot Euribia ………………...19
Figure 04 : Atelier d’usinage des tôles ……………………………………………………...21
Figure 05 : Atelier de préfabrication ………………………………………………………..21
Figure 06 : Pré-armement des panneaux…………………………………………………….22
Figure 07 : Assemblage des panneaux …………………………………………………..…..22
Figure 08 : montage des blocs ……………………………………………………….…..….22
Figure 09 : Armement tuyauterie à bord ………………………………………………….…23
Figure 10: Cérémonie de livraison de Harmony of the seas ………………………………...24
Figure 11: Capture du contrat de l’entreprise ‘’A’’………………………………………….33
Figure 12: Fuite de tuyauterie du réseau eaux noires au niveau du manchon……………….33
Figure 13: Capture de l’extraction des indicateurs qualité des ventes
de la tranche 03 du navire ………………………………………………………………..…34
Figure 14 : Capture de la courbe d’avancement épreuve Tu en Tranche 03 ………………..37
Figure 15 : Capture du logiciel SAP du suivi des jalons …………………………………...38
Figure 16 : Capture du tableau financier de suivi des TS …………………………………..38
Figure 17 : Capture du contrat de l’entreprise ‘’B’’…………………………………………41
Figure 18 : Courbe globale de reprise RAF acier UAP du V34 ...………………...………...42
Figure 19 : Evolution hebdomadaire des coûts du RAF UAP ………………………………44
Figure 20 : Fichier de suivi financier de reprise RAF UAP ………………………………...45
vi
Liste des tableaux
Tableau 01: Caractéristiques du Paquebot Euribia …………………………………………18
Tableau 02: Compte rendu de l’audit n°01 de contrôle qualité ……………………………35
Tableau 03: Compte rendu de l’audit n°02 de contrôle qualité ………… …………………36
Tableau 04: Synthèse des résultats …………………………………………………………47
vii
Liste des annexes
Annexe I : PV de vente du réseau TU’’ QAB’’. N° 26202305 ……………………………..II
Annexe II : Audit qualité n°01 du 28 Avril 2022-Collage PVC Entreprise A………………V
Annexe III : Mode Opératoire Tuyauterie-Collage tuyaux PVC…………………………...VII
Annexe IV : Audit qualité n°03 du 18 Mai 2022-Collage PVC Entreprise A………………XI
Annexe V : Audit qualité n°06 du 18 Mai 2022-Collage PVC Entreprise A………………XII
viii
Table des matières
Liste des abréviations .....................................................................................................................................v

Liste des figures………………………………………………………………………...………………..... ..vi
Liste des tableaux .......................................................................................................................................... vii
Liste des annexes .......................................................................................................................................... viii
Introduction
1. Chapitre 1: La sous-traitance dans L’industrie navale 3
1.1 Définition ...................................................................................................................................................... 4
1.2 Différents type de sous-traitance ................................................................................................................... 4
1.2.1 La sous-traitance de capacité :................................................................................................................ 5
1.2.2 La sous-traitance de spécialité ................................................................................................................ 6
1.2.3 La sous-traitance de fourniture ............................................................................................................... 7
1.3 Différents type de sous-traitance dans l’industrie navale .............................................................................. 7
1.3.1 La sous-traitance globale ........................................................................................................................ 8
1.3.2 La sous-traitance fonctionnelle .............................................................................................................. 8
1.4 Les avantages et les inconvénients de la sous-traitance pour le donneur d’ordres. ...................................... 8
1.4.1 Les avantages ......................................................................................................................................... 8
1.4.2 Les inconvénients ................................................................................................................................. 11
1.5 Limiter les risques liés à la sous-traitance ................................................................................................... 13
1.5.1 Le choix du sous-traitant ...................................................................................................................... 13
1.5.2 Etablir un contrat écrit .......................................................................................................................... 14
1.5.3 Définir les responsabilités .................................................................................................................... 15
1.5.4 Le contrôle qualité................................................................................................................................ 15
1.5.5 Le respect des normes juridiques et éthiques ........................................................................................... 15
2.Chapitre 2: Présentation du terrain et de la méthodologie 16

2.1Le projet EURIBIA ...................................................................................................................................... 18
2.2.1Présentation ........................................................................................................................................... 18
2.2.2 Caractéristiques principales : ............................................................................................................... 18
ix
2.2.3 Dates clés ............................................................................................................................................. 19
2.2.4 Objectifs principaux ............................................................................................................................. 19
2.2.5 Séquence de montage ........................................................................................................................... 19
2.2.6 Chiffres clé ........................................................................................................................................... 19
2.2 Processus de construction d’un paquebot .................................................................................................... 21
2.2.1 Usinage................................................................................................................................................. 21
2.2.2 Préfabrication ....................................................................................................................................... 21
2.2.3 Pré-armement ....................................................................................................................................... 22
2.2.4 Pré-montage et montage ....................................................................................................................... 22
2.2.5 Armement et essais .............................................................................................................................. 23
2.2.6 Livraison du navire .............................................................................................................................. 24
2.3 Méthodologie utilisée. ................................................................................................................................. 25
2.3.1 Présentation .......................................................................................................................................... 25
2.3.2 Entreprise ‘’A’’ .................................................................................................................................... 25
2.3.3 Entreprise ‘’B’’ .................................................................................................................................... 27
2.3.4 Difficultés rencontrées ......................................................................................................................... 27
3. Chapitre 3: Les problèmes liés à la sous-traitance- Etude de cas

……………………………………………………………………………………………………………… 29
Introduction ....................................................................................................................................................... 30
3.1 Les problèmes liés à la qualité .................................................................................................................... 30
3.1.1 Scope de l’entreprise ............................................................................................................................ 30
3.1.2 Cout de la prestation ............................................................................................................................. 33
3.1.3 Défaillance du collage PVC. ................................................................................................................ 33
3.1.4 Impact sur l’avancement des travaux ................................................................................................... 37
3.1.5 Impact financier ................................................................................................................................... 38
3.1.6 Solutions apportées par les chantiers .................................................................................................... 39
3.2 Les problèmes liés aux délais ...................................................................................................................... 41
3.2.1 Scope de l’entreprise ............................................................................................................................ 41
3.2.2 Montant de la prestation ....................................................................................................................... 43
3.2.3 Problème de non-respect des délais de livraison .................................................................................. 43
3.2.4 impact sur l’avancement général du navire .......................................................................................... 43
3.2.5 Impact financier ................................................................................................................................... 44
x
3.2.6 Les solutions apportées par les chantiers.............................................................................................. 45
3.3 Synthese :............................................................................................................................................. 46
Conclusion .................................................................................................................................................... 47
Références bibliographiques ................................................................................................................. 48
Annexes ............................................................................................................................................................. I
Annexe I ........................................................................................................................................................ II
Annexe II .......................................................................................................................................................V
Annexe III ................................................................................................................................................... VI
Annexe IV ................................................................................................................................................... XI
Annexe V.................................................................................................................................................... XII
xi
Introduction
Introduction
Aux chantiers de l’atlantique, comme dans tous les chantiers de construction et de réparation
navale, la gestion de la main-d’œuvre repose sur un recours massif à la sous‑traitance, nationale
et étrangère. Jusqu’à 80 % de la production d’un navire (des paquebots de luxe principalement) y
est sous‑traitée, dont 40 % environ à des entreprises étrangères. Au total, près de 700 entreprises
locales, nationales ou étrangères gravitent sur ce site industriel.
En sous-traitant, l’entreprise se décharge de certaines tâches, de la production de certains

éléments ou d’une partie d’un contrat, elle s’autorise plus de flexibilité et peut accéder à du
matériel, compétences, technologies, etc. qu’elle ne possède pas en interne.
Malgré ces avantages, il ne faudrait pas croire que la sous-traitance est la solution magique à tous
les problèmes des entreprises. En effet, sous-traiter implique également un certain nombre
d’inconvénients et de risques qui ont une incidence sur les couts, les délais, la qualité, et la
sécurité.
Durant ma période de stage en tant que responsable travaux bord en tuyauterie, j’ai eu
l’opportunité de travailler et de collaborer avec plusieurs coréalisateurs nationaux et étrangers.
Mon travail consiste principalement à piloter le projet et à suivre l’avancement des travaux sur le
terrain. Mais, Une fois au bureau, je convertis toutes les données collectées (Avancement,
remarques, et non-conformités) en courbes et en graphes. Ces derniers me permettent d’avoir une
vision globale de l’avancement du projet et une vision particulière de la partie du projet que je
gère (la tuyauterie). Les observations que j’ai faites pendant cette période mettent clairement en
évidence des décalages et des défaillances. En outre, beaucoup de remarques et de réserves ont
été émises par l’armateur (client) et la société de classification. Dans le but de participer au
développement de l’entreprise, j’ai décidé de me pencher sur ce sujet que je propose d’analyser
dans ma thèse. Mon objectif sera de répondre aux problématiques suivantes : Quels sont les
problèmes liés à la sous-traitance dans la construction navale? Quels sont les risques associés ?
Et comment y remédier ?
1
Introduction
Dans ce mémoire, pour mieux répondre à ces préoccupations, on ne se contentera pas de

faire une étude uniquement théorique, on va présenter deux cas d’étude réels très récents qui
illustreront parfaitement notre thématique.
Ce travail, scindé en trois chapitres, est consacré à l’étude des problèmes qualités, délais
et couts liés à la sous-traitance dans la construction navale.
Dans le premier chapitre on présentera la notion de la sous-traitance dans l’industrie, en

général, et dans la construction et la réparation navale en particulier. Une étude purement
théorique qui portera sur la définition de la sous-traitance, ses différentes formes, ses avantages et
les inconvénients pour le donneur d’ordre, et enfin on expliquera comment limiter les risques qui
y sont liés.
Le deuxième chapitre est consacré à la présentation du terrain d’étude qui est un paquebot
en construction dans les chantiers de l’atlantique. On va, d’abord, présenter le navire et ses
caractéristiques techniques. Ensuite, on va parler succinctement du processus de construction aux
chantiers. Il est impératif de d’avoir une vue générale des étapes de construction pour mieux se
repérer dans le chapitre trois, l’étude de cas. Enfin, on va parler de la méthodologie utilisée, en
présentant le terrain, la période, les personnes impliquées, ainsi que les deux entreprises que nous
avons utilisées comme échantillons.
Le troisième chapitre, ou l’étude de cas. Nous analyserons d’une manière particulière et

objective les problèmes liés à la qualité et au non-respect des délais de livraison causées par deux
entreprises sous-traitantes en tuyauterie industrielle aux chantiers de l’atlantique. Nous
analyserons, en outre, l’impact de ces défaillances sur les coûts du projet et sur son avancement.
Nous verrons, ensuite, les solutions apportées par le chantier et leur efficacité. Et enfin, nous
ferons une synthèse de notre analyse de ces problèmes suscités, les causes, les conséquences et
les solutions adéquates.
2
Chapitre 1 : La sous-traitance dans l’industrie navale
Chapitre 1:
La sous-traitance dans l’industrie navale
3
1 La sous-traitance dans la construction navale

1.1 Définition
Le recours à la sous-traitance n’est pas une pratique récente, son utilisation remonte
même au IV siècles avant J. C., dans la construction navale à l’époque des guerres médiques.
Au Moyen Âge, la sous-traitance était devenue une pratique courante dans les secteurs de la
construction immobilière et l’industrie du transport pour s’étendre après à tous les domaines.
De nos jours, plusieurs synonymes sont couramment employés pour désigner l’action de sous-
traiter. Externalisation, out-sourcing ou encore coréalisation en font partie.
D’après la loi n° 75-1334 du 31 décembre 19751, la sous-traitance est « l'opération par

laquelle un entrepreneur confie par un sous-traité, et sous sa responsabilité, à une autre
personne appelée sous-traitant l'exécution de tout ou partie du contrat d'entreprise ou d'une
partie du marché public conclu avec le maître de l'ouvrage. »
Selon Berrayre P. Y. (1991)2, la sous-traitance est définie comme l’opération par laquelle une
entreprise confie à une autre le soin d’exécuter pour elle et selon un cahier des charges
préétablis, une partie des actes de production ou de service dont elle conservera la
responsabilité économique totale. Cette définition met l’accent sur le volet opérationnel de la
sous-traitance.
Dans le domaine industriel, qu'il existe ou non un marché initial ou un contrat de principe
préalable, la notion de sous-traitance est généralement utilisée dans un sens plus général.
La sous-traitance industrielle consiste, pour un « donneur d'ordres », à confier la réalisation à

un « sous-traitant » (ou « preneur d'ordres »), d'une ou de plusieurs opérations de conception,
d'élaboration, de fabrication, de mise en œuvre ou de maintenance du produit.
Ces opérations concernent un cycle de production déterminé. Le sous-traitant est tenu de se
conformer exactement aux directives ou spécifications techniques (ou encore « cahier des
charges ») que le donneur d'ordres arrête en dernier ressort.
1.2 Différents type de sous-traitance
1
Loi n° 75-1334 du 31 décembre 1975 relative à la sous-traitance, mise à jour: 01 Avril 2019. Site
Web: www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000000889241. Consulté : 24 Juillet 2022
2
A.Ezzerari. Pour une meilleure compréhension de la dynamique des relations de coopération durables
en milieu industriel. Thèse de doctorat, Juin 2008. Université Paul Verlaine-Metz. P12
4
Les donneurs d’ordres font appel à des entreprises sous-traitantes, soit pour accéder à
des compétences techniques qu’elles ne possèdent pas en interne, soit pour honorer leurs
carnets de commandes notamment dans des phases de forte tension sur leurs capacités de
production.
Les types de sous-traitances dépendent avant tout du donneur d'ordres. On peut préciser les
types de sous-traitances en considérant l'élément temps et la nature des rapports entre les
sous-traitants et le donneur d'ordres. Selon Chaillou (1978), la durée d'une opération de sous-
traitance peut provoquer plus ou moins d'évolution dans les branches industrielles concernées
par cette opération3. Les opérations de courte durée sont considérées comme un dépannage
pour le donneur d'ordres. Il s'agit de sous-traitance occasionnelle et de sous-traitance
conjoncturelle. Lorsque la réalisation des opérations de sous-traitance s'étend sur une plus
longue période ou porte sur un chiffre d'affaire relativement élevé, le sous-traitant a besoin de
garanties permettant d'adapter ses structures aux travaux demandés. On parle à ce moment de
sous-traitance permanente (quasi-intégration) et de sous-traitance de structure. Cette dernière
est la sous-traitance la plus utilisées dans l’industrie navale, compte tenu de la durée très
longue des projets et aussi de la politique des chantiers qui mise sur la continuité et la
stabilité.
Dans cette même ligne de réflexion, on distingue trois types de sous-traitance :
1.2.1 La sous-traitance de capacité :
Elle est mise en place lors de missions ponctuelles liées à une hausse temporaire
d’activité ou un besoin plus ou moins récurrent de faire appel à une entité extérieure.
Selon l’Insee4, La sous-traitance est dite de capacité dès lors que le donneur d'ordres, équipé
lui-même pour exécuter un produit, a recours à un sous-traitant:
• soit occasionnellement, en raison d'un pic momentané d'activités ou d'un incident

technique;
• soit parce que désireux de conserver en interne une capacité de production propre.
3
Y.Drolet. Modèle de relations en sous-traitance: la vision du preneur d'ordres. Mémoire de maitrise,
Mai 1992, Université de Quebec. P22
4
Site Web : https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c1670. Date de publication 15 Novembre
2019. Consulté: 25 Juillet 2022
5
On parle de sous-traitance de capacité lorsque le donneur d’ordres qui se trouve dans

l’incapacité de répondre au flux de commandes dans les délais impartis, délègue au preneur
d’ordres, possédant le savoir-faire et l’équipement nécessaire, une partie de la production en
fonction de la demande.
C’est souvent le cas dans la réparation navale. Les chantiers prennent plusieurs commandes
en même temps qui dépassent parfois leurs capacités et se voient ainsi auto imposer une
énorme charge. Ils ne peuvent pas faire autrement pour ne pas perdre leurs clients potentiels à
d’autres concurrents. Donc, ils ajustent leur capacité de travail en fonction des pics d’activité.
Dès que le niveau d'activité s'élève au-delà des moyens d’activité de l'entreprise, elle sous-
traite le volume de production excédentaire. Certes, la sous-traitance de capacité est onéreuse.
Cependant, elle offre à l’entreprise une grande source de flexibilité. Une flexibilité qui lui
permet de répondre à n’importe quel appel d’offre en fournissant un produit de qualité dans
les délais impartis et ainsi satisfaire et garder ses clients.
1.2.2 La sous-traitance de spécialité

Selon l’Insee, La sous-traitance est dite de spécialité lorsque le donneur d'ordres fait
appel à un « spécialiste » disposant des équipements, des matériels et de la compétence
adaptés à ses besoins, parce qu’il ne peut ou ne souhaite pas s'en doter, pour des raisons
relevant de sa stratégie propre5.
D’après Kaffel Hedi, Le donneur d’ordre aura recours à ce type de sous-traitance lorsqu’il
estime ne pas disposer du savoir-faire adéquat pour fabriquer un produit ou réaliser une
prestation. Il fait appel alors à une ou plusieurs entreprises sous-traitantes qui disposent des
compétences ou des équipements spécifiques qu’il ne possède pas pour des raisons
économiques ou stratégiques6.
C’est un phénomène très répandu dans l’industrie navale à cause des exigences très pointues
mise en place par les conventions de l’OMI. En effet construire des navires et fabriquer des
Radars relève de savoir-faire différents, le chantier de construction navale s'adressera donc à
un sous-traitant qui fabriquera les radars dont il a besoin selon les normes et la règlementation
en vigueur et selon la taille et le type des navires construits.
5
Site Web : https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c1670. Date de publication 15 Novembre
2019. Consulté: 25 Juillet 2022
6
A.Ezzerari. Pour une meilleure compréhension de la dynamique des relations de coopération durables
en milieu industriel. Thèse de doctorat, Juin 2008. Université Paul Verlaine-Metz. P18
6
Grâce à leurs spécialités, les entreprises sous-traitantes peuvent généralement compter sur des
relations plus égalitaires avec les donneurs d’ordres comparativement aux entreprises de sous-
traitance de capacité. Ce qui permet ainsi aux entreprises de sous-traitance de spécialité
d’entretenir des relations plus structurelles avec leurs donneurs d’ordres étant donné la
complémentarité des compétences7, nous explique Chaillou Bernard.
1.2.3 La sous-traitance de fourniture

Appelée aussi la sous-traitance de compétence. Le donneur d’ordres confère au sous-
traitant un statut de quasi-fournisseur selon le degré de sa participation à la conception et au
développement du produit.
Il existe bien évidement d’autres formes de sous-traitances, telles que la sous-traitance de

marché, de service en encore la sous-traitance en cascade. Cependant, les sous-traitances de
compétence, de capacité, et de spécialité sont les formes de sous-traitance les plus utilisées.
Les deux dernières semblent plus adaptées aux exigences et nouvelles données de l’économie
industrielle à travers la transformation de la relation classique de sous-traitance à une relation
complexe, fondée sur la durée et la confiance. Jacques Roy8 soulignent dans ce contexte que
ces types de relations entre donneurs d’ordres et sous-traitants supposent une approche qui
débouche sur le développement d’une relation basée sur l’échange d’informations, la
coopération et l’innovation, tout ceci dans le but commun de développer pour les clients le
meilleur service possible.
1.3 Différents type de sous-traitance dans l’industrie navale

Dans l’industrie navale, tous ces types de sous-traitances qui viennent d’être citées
sont utilisés mais on peut distinguer, entre autre, deux autres types de sous-traitance, à savoir
la sous-traitance globale et la sous-traitance fonctionnelle.
7
B.Chaillou, Définition et typologie de la sous-traitance, Article. 1977
8
J.Roy, L'impartition de services logistiques : une pratique de plus en plus répandue à travers le
monde, 2004. Vol 29
7
1.3.1 La sous-traitance globale

On parle de la sous-traitance globale lorsque un coréalisateur s’occupe entièrement
d’une partie du navire dans un métier donné (Hvac, TU, Electricité,… etc). Dans la plupart
des cas, le navire est divisé en tranches sur le plan longitudinal et en ponts sur le plan vertical.
Le contractant s’occupe ainsi d’une ou plusieurs tranches allant sur un ou plusieurs ponts. A
titre d’exemple, en tuyauterie, un sous-traitant x installe tous les réseaux de tuyauterie dans
les lots qui lui ont été affectés. Il demeure entièrement responsable de ses zones (Logistique,
nettoyage, sécurité). En faisant recours à la sous-traitance globale, le donneur d’ordres gère
facilement la coordination entre métiers.
1.3.2 La sous-traitance fonctionnelle

Contrairement à la sous-traitance globale, le sous-traitant intervient sur tout le navire
dans le but d’installer un équipement ou un réseau dont il est le spécialiste, comme les
installations de lutte contre incendie, par exemple. Ce genre de sous-traitance n’est pas
avantageux pour le donneur d’ordres puisque le contractant intervient sur tous les lots du
navire et rend le travail de coordination un peu difficile.
1.4 Les avantages et les inconvénients de la sous-traitance pour le donneur d’ordres.

1.4.1 Les avantages
Le principal avantage de la sous-traitance est évident : une entreprise qui fait appel à
un sous-traitant bénéficie d’une expertise ou d’une capacité de production additionnelle sans
être obligée d’investir des sommes considérables qui peuvent peser lourd sur son bilan. En
outre, le gain de temps est remarquable. Autrement dit, la sous-traitance peut faire la
différence entre un contrat remporté et un appel d’offres manqué…
La sous-traitance permet aussi au donneur d’ordres de se concentrer sur son cœur de métier en
déléguant à des prestataires les travaux annexes qui ne le concernent pas forcément.
Elle permet également de fructueux échanges d’expérience et de savoir-faire qui aboutissent

parfois à des collaborations stratégiques qui peuvent se révéler très fructueuses sur le long
terme.
Pour avoir une idée claire du potentiel de la sous-traitance, voici quelques avantages :
8
1.4.1.1 Le respect des délais

Le respect des délais est vital pour une entreprise de construction ou de réparation
navale. L’armateur est tenu par des engagements vis-à-vis de ses clients. De ce fait, il met
beaucoup de pression sur les chantiers et ne tolère aucun retard. Les chantiers, de leur côté,
savent pertinemment que chaque jour de retard est pénalisé. C’est pour ça qu’ils se tournent
vers la sous-traitance.
Le sous-traitant étant un expert dans un domaine particulier et disposant de matériels et de

moyens humains pourra facilement livrer les produits dans les délais. Certes, l’obligation de
respecter les délais est contractuelle chez le sous-traitant. Cependant, ce dernier a tout à
gagner s’il honore son contrat dans les temps. Il évite d’abord, les recours juridiques de son
donneur d’ordre quant au non-respect des délais. Il se permet, ensuite, de se faire une bonne
réputation sur le marché et ainsi gagner davantage des nouveaux contrats. Le donneur d’ordre,
de son coté, honorera ses engagements vis-à-vis de ces clients et gagnera leur confiance, un
atout incontournable dans le domaine de la construction et de la réparation navale. Le respect
des délais de livraison est un gage de qualité pour les clients de l’entreprise donneuse d’ordre.
1.4.1.2 Une flexibilité économique pour les entreprises

Dans la construction navale, Comme dans d’autres secteurs, il y a des périodes
d’augmentation d’activité et des périodes de ralentissement. La sous-traitance permet de
faciliter la gestion de cette variation d’activité. Ainsi, pendant les périodes de croissance, le
sous-traitant augmente en capacité d’effectif pour pouvoir atteindre les objectifs contractuels.
En revanche, en période de ralentissement, le sous- traitant va tout simplement diminuer en
capacité et envoyer ses opérateurs sur d’autres chantiers. « Le donneur d’ordre gagne ainsi en
réactivité et en flexibilité »9.
1.4.1.3 Amélioration du seuil de rentabilité

La sous-traitance permet d’avoir à sa disposition des équipements d’immobilisations
ainsi que des effectifs performants sans avoir recours à un investissement. En effet, c’est le
sous-traitant qui doit disposer de moyens humains et matériels pour mener à point les tâches
qui lui ont été affectées dans le but d’honorer son contrat et ainsi satisfaire son client. Ainsi,
9
Les avantages de la sous-traitance. Article internet, 10 Décembre 2014. Drimex. Site Web:
www.sous-traiter.fr/avantages-sous-traitance. Consulté : 29 Juillet 2022.
9
il faut juste choisir le bon sous-traitant pour le travail désiré et lui verser par la suite en
fonction des termes du contrat, une compensation financière. D’un point de vue comptable, le
seuil de rentabilité sera amplement amélioré.
En faisant recours au système de sous-traitance en tant qu’entrepreneur principal, l’entreprise
n’a pas à s’inquiéter en ce qui concerne la dotation, l’embauche, les avantages sociaux et
même des bureaux devant abriter les équipements ainsi que les employés.
1.4.1.4 Limitation des dépenses inutiles

Bien que le tarif horaire du sous-traitant soit plus élevé que celui d’un employé en
interne, la sous-traitance permet aux entreprises de réaliser des économies considérables
puisque les dépenses au profit du sous-traitant sont ponctuelles et n’incluent que les coûts de
services fournis10.
En effet, lorsqu’une entreprise recrute des salariés, elle doit leur verser une rémunération
mensuelle à base horaire, indépendamment du volume de travail réalisé. Il faut ajouter à cela,
les charges patronales, les charges fiscales et les charges sociales. Si, la charge de travail
diminue, les salariées sont toujours rémunérés et leurs licenciement coutera encore plus cher
pour l’entreprise. Cependant, Les sous-traitants sont payés sur la base de la réalisation des
travaux et non sur la base d’heures de travail. Donc si une entreprise souhaite gérer et
maitriser le mieux le budget de son projet et surtout éviter les mauvaises surprises, elle fera
mieux de confier la réalisation de son projet à des sous-traitants.
1.4.1.5 Réduction des problèmes

Choisir la bonne équipe de sous-traitants pour effectuer une ou plusieurs tâches
protège le donneur d’ordres de nombreux événements et problèmes imprévus, en particulier
ceux liés aux accidents du travail, à la mauvaise performance et aux frais financiers excessifs.
En signant un contrat de sous-traitance, le prestataire de services a une obligation de résultat
vis-à-vis de l’entreprise. C'est à lui de gérer les problèmes et les défaillances au sein de sa
structure. Cela permet au donneur d’ordres de gagner du temps dans la gestion des risques.
Autrement dit, la sous-traitance exonère l’entreprise de ses obligations d'employeur.
10
Quels sont les avantages clés de la sous-traitance? Article Internet, 2021. Entreprise TDST, Canada.
Site Web: https://tdst.ca/quels-sont-les-avantages-cles-de-la-sous-traitance. Consulté: 29 Juillet 2022
10
1.4.2 Les inconvénients

Bien que la sous-traitance a beaucoup d’aspects positifs et offre énormément
d’avantages et de privilèges, il ne faudrait pas croire que c’est toujours la solution magique
aux problèmes des entreprises. En effet, la sous-traitance implique certains inconvénients plus
ou moins lourds qui peuvent mettre, parfois, le donneur d’ordres dans des situations
indésirables
Dans ce qui suit, nous allons présenter un certain nombre d’inconvénients que peut engendrer
la sous-traitance.
1.4.2.1 Perte de contrôle sur la qualité du travail

En sous-traitant, l’entreprise accepte de facto une légère perte sur la qualité du travail.
Dans le monde de la construction ou de la réparation navale, la qualité est la marque de
fabrique des chantiers. Les armateurs cherchent avant tout un produit de qualité.
De nos jours, la construction des navires de charges est de plus en plus complexe. Cela est dû
aux exigences et aux recommandations des conventions internationales telles que Solas,
Marpol, Mlc… etc. Une société de classe, accompagnée par l’armateur sont omni présents
dans les chantiers pour veiller à ce que les travaux soient conduits selon les normes exigées
par la règlementation et que le produit final soit un produit de qualité. Une boite de sous-
traitance, peu expérimentée dans le domaine naval, peut ne pas être à la hauteur de toutes ces
exigences.
Même si le sous-traitant aura la totale responsabilité d’un quelconque manquement ou d’une

défaillance, le donneur d’ordre reste le responsable principal du projet et risque de perdre la
confiance de ses clients.
1.4.2.2 Risque de dépendance

La sous-traitance risque d’engendrer une dépendance forte du donneur d’ordre vis-à-
vis de son contractant. En confiant une partie ou la totalité de son projet, à un seul sous-
traitant, l’entreprise devient dépendante de ce dernier. Si par malheur le sous-traitant est
touché par une quelconque conjoncture, le donneur d’ordre se trouvera automatiquement
impacter par la situation.
11
Prenant comme exemple l’invasion russe de l’Ukraine. Des boites de sous-traitance

ukrainienne et même des boites françaises qui emploient des travailleurs ukrainiens ont vu en
quelques jours seulement une baisse énorme de leur capacité d’effectifs. En effet, beaucoup
de travailleurs ont rejoint leur famille au pays pour s’assurer de leur sécurité. C’était le cas de
plusieurs boites de sous-traitance en France qui ont baissé la cadence de travail pendant
presque un mois. Les entreprises se sont retrouvées dans des conditions difficiles et ont dû
attendre l’apaisement de la situation et le retour au fonctionnement normal des boites sous-
traitantes. Certes, c’est une situation de force majeure et qui n’est pas récurrente mais ça
démontre, toutefois, la dépendance totale du donneur d’ordres vis-à-vis de ses sous-traitants.
1.4.2.3 Confidentialité des informations

En intervenant et en pilotant une partie du projet, le sous-traitant aura accès à
beaucoup d’informations internes qui sont parfois confidentielles. Ce qui laisse l’entreprise
donneuse d’ordres exposée par rapport au partage d’informations privilégiées, de sa politique
de gestion, ou tout simplement d’un système travail qui peut être unique dans son genre.
Certes, les entreprises imposent aux sous-traitants de signer une clause de confidentialité
incluses dans le contrat. Pourtant, ce risque existe. Même si le sous-traitant n’utilisera pas lui-
même ces informations, au risque d’être suivi juridiquement par son donneur d’ordre, il
pourra les vendre aux entreprises concurrentes.
1.4.2.4 Problèmes de coordination

Un projet composé de sous-traitants nécessite beaucoup de travail de coordination
technique. Le donneur d’ordre, et dans le but d’assurer le bon fonctionnement de son projet, a
l’obligation de fournir les moyens humains et matériel nécessaires pour gérer la coordination
entre différents métiers où interviennent différents coréalisateurs. La tâche n’est pas si aisée.
En effet, Une entreprise qui fait construire ses navires en interne sans avoir recours à la sous-
traitance peut facilement gérer la coordination entre métier pour la simple et bonne raison que
ses ouvriers connaissent la politique de gestion interne et surtout partagent plus ou moins les
mêmes valeurs. Ceci n’est pas le cas quand différentes boites, parfois de différentes
nationalités interviennent ensemble dans le même navire. Les pilotes du projet se voit investir
beaucoup d’heures de travail dans le but d’assurer cette coordination et aussi pour
accompagner les nouvelles boites dans le processus d’intégration.
12
1.5 Limiter les risques liés à la sous-traitance

Sous-traiter une partie de son projet comporte beaucoup de risques industriels, économiques
et sociaux, mais également des risques liés au respect des délais et à la qualité des travaux qui
peuvent mettre en péril l’image de l’entreprise vis-à-vis de ses clients. De ce fait, il est très
important de bien choisir son sous-traitant
1.5.1 Le choix du sous-traitant

L’entreprise qui souhaite faire recours à une sous-traitance doit procéder
préalablement à un examen attentif des compétences techniques des entreprises sous-traitantes
candidates en établissant des indicateurs de performance (qualité, satisfaction-clients, fiabilité,
respect des délais, investissement, innovation, taux de fréquence accidents...) qui seront mis
en œuvre dans le cadre d'audits de sélection.
Le choix des sous-traitants capables de répondre aux besoins de l’entreprise, compte l’un des
facteurs qui permettent aux donneurs d’ordres d’être plus compétitifs sur leur marché 11.
Les résultats d’une étude empirique menée auprès d’une dizaine de PME sous-traitantes de la
Chaire Bombardier confirment l’idée mentionnée en haut, que le processus de sélection des
sous-traitants est un processus très complexe du fait que le centre décisionnel de sélection est
composé de plusieurs acteurs jouant plus qu’un rôle à la fois. L’étude a permis de ressortir
l’importance de seize critères pour le choix d’un sous-traitant12.
11
A.Ezzerari. Pour une meilleure compréhension de la dynamique des relations de coopération
durables en milieu industriel. Thèse de doctorat, Juin 2008. Université Paul Verlaine-Metz. P24
12
A.El Jabiri, « Sélection des sous-traitants de deuxième niveau par un sous-traitant de premier niveau
en contexte réseau » Mémoire de Maîtrise, Université du Québec à Trois-Rivières, Québec.
13
Figure 01 : Classification des critères de sélection des sous-traitants

Source : A.El Jabiri. 1998
1.5.2 Etablir un contrat écrit

Les enjeux financiers, techniques et juridiques d’une relation de sous-traitance peuvent
être très importants et courir sur une longue période. La rédaction d'un contrat écrit devient
alors indispensable car il renforce la sécurité juridique de l'accord et sert de preuve en cas de
manquement. Selon matthieux Murry, un bon contrat de sous-traitance comprend trois
chapitres : le cahier des charges technique, les clauses juridiques et financières, ainsi que
l'organisation des relations opérationnelles (coordination, planification, contrôles...) entre le
donneur d'ordres et le prestataire 13. Il convient d’éviter les deux écueils extrêmes que sont la
réglementation excessive (souvent inadaptée à la réalisation pratique de la prestation) et
l’absence de dispositions adaptées.
13
M.Murry. Comment se prémunir des risques liés à la sous-traitance ? L’usine nouvelle. Publié 19
Janvier 2009 Article internet. www.usinenouvelle.com/article/comment-se-premunir-des-risques-lies-
a-la-sous-traitance.N28723. Consulté: 02 Aout 2022.
14
1.5.3 Définir les responsabilités

Les donneurs d'ordre et les sous-traitants doivent formaliser les modalités de partage
ou de limitation de leurs responsabilités respectives afin de prévenir les différents risques
qu'ils peuvent encourir en cas d'exécution ou de non-exécution du contrat. Les parties ont
également intérêt à déterminer, d'un commun accord, la nature, la durée, les modalités et
limitations applicables des garanties spécifiques à l'objet du contrat. Elles doivent décrire le
plus précisément possible les tâches à effectuer, les modalités d'exécution et de contrôle, les
méthodes utilisées pour chaque opération, les procédés et équipements à exécuter, ainsi que
les éventuelles pénalités.
1.5.4 Le contrôle qualité

Une bonne gestion des risques nécessite la mise en place d'indicateurs de performance
(qualité, satisfaction client, fiabilité, respect des délais, investissement, innovation, fréquence
des incidents, etc.) qui seront mis en œuvre dans le cadre des audits de sélection. Par
conséquent, le contrat doit décrire les procédures de contrôle de la qualité. Il est dans l'intérêt
du client d’intensifier les audits et les inspections, surtout au début d'une relation de sous-
traitance. En outre, il faut prévoir dans le contrat des sanctions dans le cas où le coréalisateur
n’honore pas ses engagements qualité et/ou si la matière ne correspond pas aux normes et aux
standards en vigueur.
1.5.5 Le respect des normes juridiques et éthiques

De plus en plus de multinationales incluent des chartes sociales et environnementales
dans leurs contrats et multiplient les audits. Il est indispensable que le sous-traitant s’engage
sur le respect des réglementations nationales en vigueur et les conventions internationales qui
régissent la sécurité, l’hygiène, ainsi que la protection de l’environnement.
Conclusion
Dans le but de mettre en perspective ces avancements théoriques, nous allons procéder, dans
ce qui suit, à une étude de cas pratique. Nous présenterons, d’abord le terrain de l’étude, les
parties concernées et la méthodologie suivie. Ensuite, Nous analyserons d’une manière
objective les données collectées concernant deux sous-traitants en tuyauterie faisant partie de
la construction d’un paquebot aux chantiers de l’atlantique.
15
Chapitre 2 : Présentation du terrain et de la méthodologie
Chapitre 2 :
Présentation du terrain et de la
méthodologie
16
2. Présentation du terrain et de la méthodologie

Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter les éléments du terrain de notre étude de cas
qui va nous aider à mieux illustrer la problématique du chapitre 1.
Pendant ma période de stage comme responsable travaux bord (RTB) en tuyauterie aux
chantiers de l’atlantique, j’ai travaillé sur le projet de construction du paquebot MSC Euribia.
Je faisais partie d’une équipe composé de RTB, 4 superviseurs, et d’une équipe qualité
rattachée.
En tant que RTB, j’étais présent quotidiennement sur le terrain pour le pilotage des travaux,
mais aussi pour faire les inspections et les ventes avec le client. J’avais remarqué, dès mes
premières semaines déjà, beaucoup de problèmes de qualité, de retard, et de coordination liés
à la sous-traitance. Suite de quoi, j’ai décidé de traiter ces problèmes liés à la sous-traitance
dans ma thèse.
J’ai choisis, bien évidemment, le paquebot Euribia comme terrain de mon étude. J’ai pris les
deux sous-traitants en tuyauterie qui ont causé le plus de problèmes comme éléments
d’analyse.
Dans ce qui suit, nous allons présenter d’abord le terrain de l’étude, en l’occurrence le
paquebot Euribia et ses caractéristiques. Ensuite, nous allons expliquer brièvement le
processus de construction des navires aux chantiers. Bien que cette étape ne fait pas partie de
l’étude de cas, c’est une étape très importante pour mieux comprendre l’analyse des données.
Et enfin, nous expliquer la méthodologie utilisée et les moyens de recueil des données.
17
2.1Le projet EURIBIA

2.2.1Présentation
Le MSC Euribia ou le V34 (nom technique) est le cinquième et dernier paquebot de la

Classe Meraviglia. Il sera cependant le seul paquebot de cette classe à bénéficier d'une
propulsion au gaz naturel liquéfié. Il sera l'un des paquebots les plus écologiques au
monde de par sa propulsion au GNL, mais aussi par des systèmes novateurs de traitements
des eaux usées, de gestions des déchets et d'efficacité énergétique.
Le navire est actuellement en phase d’armement bord et sera livré en mai 2023.
Figure 02 : Paquebot MSC Euribia (V34)
2.2.2 Caractéristiques principales :

Longueur hors tout 331.40 m
Largeur hors membre 43 m
Hauteur 70m
Tirant d’eau service 8.40 m
Port en lourd 13 610 T
Jauge brut : 177 100 UMS
Nombre de ponts 19
Propulsion 2 PODs
Moteurs électriques de propulsion 2 x 20 MW
Vitesse au port en lourd design 21.4 nœuds
Propulseurs transversaux 4 x 3100 kW à l’avant
Nombre max de personnes à bord (drome) 8038
Nombre tranches incendie 7
Nombre d’ascenseurs équipage 8
Nombre de cabines 3352
Nombre de cabines à passagers 2440
Nombre de cabines équipages 912
Classification Bureau Veritas
Pavillon Le navire battra pavillon de Malte
Tableau 01 : Caractéristiques du Paquebot Euribia
18
2.2.3 Dates clés
 Commande: 14 juin 2018

 Début de construction: 14 Avril 2021
 Mise sur cale: 4 Décembre 2021
 Livraison: Mai 2023
2.2.4 Objectifs principaux

Les principaux objectifs sont :
- Garantir la juste qualité due au contrat
- Garantir l’application des standards Chantiers de l’Atlantique
- Réduire les Coûts de Non Qualité (CNQ)
En se basant sur :
- L’identification et la maitrise des risques majeurs de l’affaire,
- Les Retours d’expérience et CNQ récurrents constatés,
- L’application de la procédure d’intégration de la nouveauté,
- Des revues commentées des standards applicables (phase d’appropriation)
- Les contrôles réalisés par les Coréalisateurs et sur la propre surveillance Qualité
décrits aux plans de surveillance métiers
- Les audits et suivis réalisés chez les fournisseurs chantiers.
2.2.5 Séquence de montage
Figure 03 : Silhouette de découpage Panneaux/Blocs du paquebot Euribia
19
Le navire est découpé en panneaux et blocs répartis comme illustré dans la figure 03.
- Nombre de Panneaux 606
- Panneaux Individuels 11
- Nombre de Blocs 54
2.2.6 Chiffres clé
 1 000 étapes-clés
 100 métiers à coordonner
 200 000 tâches
 500 coréalisateurs et fournisseurs
 Jusqu’à 2 000 personnes à bord
 3 millions de composants
 5 millions d’heures de travail en armement
20
2.2 Processus de construction d’un paquebot

Un an après le lancement des études et alors que celles-ci se poursuivent dans les
bureaux d’études, la fabrication est lancée. Découpe des pièces d’acier, préfabrication en
atelier, pré-armement et montage sont autant d’étapes qui s’enchainent sur un rythme soutenu
pour aboutir à la réalisation de la coque métallique du navire qui sera prête à flotter environ
un an après la découpe de la première tôle
2.2.1 Usinage
La découpe des tôles se déroule dans l’atelier d’usinage (UFU) où trois machines de
découpe au plasma sont à l’œuvre H24. D’abord
traitées et marquées, les tôles y sont acheminées sur
des convoyeurs puis on y découpe les multiples
pièces qui serviront à la réalisation des éléments
constituant la coque du navire. Grâce à un habile
travail d’imbrication, les chutes de tôles sont
réduites au minimum. Celles-ci sont d’ailleurs
récupérées et renvoyées à l’aciérie pour être
refondues. Les pièces quant à elles sont triées par un
Figure 04 : Atelier d’usinage des tôles
robot pour certaines puis envoyées vers les ateliers de préfabrication.
2.2.2 Préfabrication
Attenant à l’UFU se trouve l’atelier de pré-préfabrication robotisé. C’est là que les
premiers assemblages composés de tôles et de raidisseurs de 5 m de long maximum sont
réalisés par des robots de soudage. Au nombre de trois,
ces robots sont à l’œuvre H24.
Arrivées dans les ateliers de préfabrication, les pièces

servent à la production et à l’armement des panneaux,
premiers sous-ensembles constituant la coque du
navire. En fonction de leur forme, ces panneaux sont
réalisés dans des ateliers différents : le 180 t (180
tonnes) pour les panneaux de forme complexe, ou
l’atelier des panneaux plans pour les panneaux de
forme parallélépipédique.
Figure 05 : Atelier de préfabrication
21
2.2.3 Pré-armement
Afin de diminuer les coûts et les délais et
d'améliorer la qualité, les panneaux et les blocs
sont pré-armés, c'est-à-dire équipés d'un
maximum d'éléments d'armement dans des
alvéoles dédiées. Le processus intégré comprend
les activités d’approvisionnement de la matière,
de cadencement des opérations de montage et de
contrôle. Figure 06 : Pré-armement des panneaux
Lors de cette phase de montage, certains réseaux sont pré-montés, les réseaux de tuyauterie en
particulier, afin d’effectuer le montage le plus rapidement possible sur le panneau-plan.
Un des objectifs de l’UAP (Unité d’Armement Panneaux : service chargé du montage des
réseaux de tuyauteries, d’électricités et des gaines de ventilations sur les panneaux) est
d’améliorer la qualité et la sécurité au travail, cela permet de gagner jusqu’à 40% de temps sur
certaines opérations d’armement. Les opérations de mises en œuvre s’effectuent toujours au
sol, panneaux à l’envers. Dans cette phase, 80% des travaux de montage des réseaux
s’effectuent à l’UAP, 10 % se feront à l’UAB (Unité d’Armement Blocs) et les 10% restant
au stade armement à quai. (Bord)
2.2.4 Pré-montage et montage
2.2.4.1 pré-montage
Une fois réalisés et pré-armés, les panneaux sont transférés sur l’aire de pré-montage.
À ce stade, ils vont être assemblés pour former des blocs (figure 07), sous-ensembles 8 à 10
panneaux. Ceux-ci seront à leur tour pré-armés puis soulevés à l’aide d’un des portiques et
déposés en forme de montage où la coque sera constituée bloc après bloc.
Figure 07 : Assemblage des Figure 08 : montage des blocs

panneaux 22
2.2.4.2 Montage des blocs

La mise sur cale, première étape du processus de montage, se déroule dans la forme de
montage environ 6 mois après la découpe de la première tôle. Pendant encore 6 à 8 mois, les
blocs soulevés par un des deux grands portiques (figure 08) vont y être déposés pour être
soudés les uns avec les autres, formant ainsi la coque métallique du navire. Une fois celle-ci
assemblée, le navire est transféré vers un quai d’armement, laissant ainsi la place pour le
montage d’un nouveau navire.
2.2.4.3 Le navire prend forme

Sur l’aire de pré-montage et dans la forme de montage, la silhouette du futur navire va
se dessiner. Les opérations de pose de blocs s’enchainent pour réaliser la coque en une
douzaine de mois tout en intensifiant les opérations d’armement. L’objectif : constituer le
navire en vue de son transfert vers un bassin d’armement et laisser ainsi la place au montage
d’un nouveau paquebot.
2.2.5 Armement et essais
2.2.5.1 Armement à quai

Parallèlement au montage de la coque, l’armement monte en puissance avec
l’installation de systèmes techniques tels que le
système de propulsion, l’ensemble des différents
réseaux ou encore de l’isolation. Les premières
cabines sont installées et réglées à bord. Le
cadencement des opérations est un point clé dans
l’efficacité du processus.
Figure 09 : Armement tuyauterie à bord
2.2.5.2 Le processus de vente

Les représentants de l’armateur, présents tout au long de la construction du navire,
travaillent en étroite coopération avec les équipes Chantiers de l’Atlantique autour d’un
processus de présentation et de vente. Après avoir défini en commun les critères
d’acceptation, le déroulement des épreuves et inspections, le processus de "vente" se déroule
de manière à lever le maximum de remarques étape par étape avant la livraison finale du
navire.
23
2.2.5.3 Le navire se prépare pour le grand bain

Alors que le montage bat son plein, les équipes essais entrent en jeu. Elles déroulent un
processus de vérifications très complet qui aboutit aux essais en mer qui vont permettre de
tester et de valider les performances et la sécurité du navire.
2.2.5.3 Essais à quai

Les équipes essais interviennent très en amont dans le processus de fabrication et commencent
par une phase de préparation documentaire, de revues de schémas et d’analyses. Vient ensuite
une phase plus opérationnelle qui a notamment pour but de sécuriser le navire avec l’intégrité
des réseaux incendie, d’assèchement ainsi que des fonctions de ballastage. Puis vont se
succéder différentes étapes clés comme le démarrage des moteurs diesel, les premières mises
sous tension des tableaux électriques, les essais des embarcations de sauvetage ou encore des
systèmes de communication et de navigation. Tout cela va déboucher sur l’organisation des
essais en mer, étape cruciale du process : le navire prendra la mer pour la première fois.
2.2.5.4 Essais mer

Ceux-ci ont pour but de tester le navire en condition réelle et permettre de valider ses
performances et leur conformité à la spécification technique contractuelle. Au cours de ces
essais (en une ou deux sorties), qui durent en moyenne 72 h s’enchaîne une soixantaine de
tests portant sur l’endurance des machines, la vitesse ou la manœuvrabilité mais aussi le futur
confort des passagers, par exemple des mesures de bruits et de vibrations. Ces essais sont
suivis et validés par l’armateur mais également par la société de classification et les autorités
de pavillon, organismes officiels habilités à délivrer les certificats de navigation.
2.2.6 Livraison du navire

Après la validation des performances du navire au cours des essais en mer, la course contre la
montre pour la préparation de la
livraison va s’intensifier. Au cours des
deux mois qui nous séparent de cette
date fixée contractuellement dès la
signature du contrat trois ans plus tôt, il
s’agira de finaliser l’agencement des
locaux, de lever les dernières remarques
du client et d’accueillir l’équipage qui
prendra possession du navire pour être
Figure 10: Cérémonie de livraison de Harmony of the
opérationnel dès la première croisière. seas
24
2.3 Méthodologie utilisée.
2.3.1 Présentation
J’ai utilisé la même méthodologie pour traiter les problèmes de la qualité de
l’entreprise ‘’A’’ et du non-respect des délais de l’entreprise ‘’B’’, qui est la collecte des
données primaires et secondaire en interne. Autrement dit, une étude de terrain. Cependant les
moyens de recueil des données et les périodes sont différents. Ainsi, dans ce qui suit, je vais
parler des deux entreprises séparément.
Les deux entreprises concernées par cette étude ont préféré garder l’anonymat pour ne pas
exposer leur réputation. De son coté, Mon tuteur de stage, a insisté pour ne pas citer les noms
des sous-traitants en question, en évoquant la clause de confidentialité réciproque signée entre
les chantiers et ses sous-traitants. Donc, Par souci de confidentialité, dans tous ce qui suis,
nous allons appeler l’entreprise qui a des problèmes liés à la qualité, L’entreprise ‘’A’’. Et
l’entreprise qui a des problèmes liés au non-respect des délais, l’entreprise ‘’B’’.
Pour chacune des entreprises voici ci-après les données recueillies sur la base desquelles j’ai
fait mon analyse du terrain
2.3.2 Entreprise ‘’A’’

2.3.2.1 Période de collecte des données
Mars 2022 - Juin 2022.
2.3.2.2 Les collaborateurs impliqués

 MSC Euribia
- Le RTB TU
- Le RTB TU en second (stagiaire)
- Le superviseur TU chargé de la tranche 3 du navire
- L’ingénieur qualité du département TU/HVAC/Isolation
- Le technicien qualité département TU/HVAC/Isolation
 Entreprise ‘’A’’
- Le chargé d’affaire de l’entreprise
- Le superviseur des travaux
- Le chef d’équipe
Ces collaborateurs faisaient partie des réunions de travail et des visites sur le terrain. Ils
étaient aussi impliqués dans les audits qualité. De plus, Ils ont participé aussi aux pré-
inspections et aux ventes avec l’armateur et la société de classification. Il y a eu beaucoup
25
d’échanges de documents et d’informations formels et informels et une collecte de données

qui s’est déroulée que nous allons détailler dans ce qui suit.
2.3.2.3 Les données collectées
- Le logiciel Calypso :
J’ai fait des extractions de remarques blanches qui sont les remarques et les non conformités
recensées lors des ventes de réseaux tuyauterie conduites par le superviseur TU chargé de la
tranche 3 du navire. Ces remarques sont créées dans le logiciel Calypso par le même
superviseur. Elles ont un numéro unique et sont visibles et tracées par les chantiers,
l’armateur, la société de classification et l’entreprise sous-traitante.
- Les PV de ventes
Le logiciel Calypso est juste un moyen et un support d’aide pour la traçabilité des ventes et
des remarques. Il ne fait pas office d’un document officiel. D’où la nécessité de matérialiser
les ventes par des PV. Ces derniers sont préparés par le coréalisateur, et envoyés aux chantiers
au préalable, après avoir fait une pré-inspection. Il y est indiqué la ligne ou l’installation à
vendre, la zone et le lot où elle se situe ainsi que les plans suivis et éventuellement la date
souhaitée. Après avoir reçu les PV, le superviseur ou le RTB étudient la faisabilité et
enregistrent le PV dans calypso en définissant l’horaire de la vente. De leur côté, l’armateur et
la société de classe reçoivent automatiquement une invitation.
Apres l’inspection, les parties concernées signent les PV de vente et le superviseur se charge
d’enregistrer les remarques et les non-conformités recensées qui sont envoyés au sous-traitant
pour réparation. Les PV de vente sont des documents officiels. Ils sont datés, enregistré et
archivés.
- Les rapports d’audits qualité :
Généralement, les sous-traitants se charge eux même de lever les remarques. Cependant,
lorsqu’il s’agit des non-conformités majeures et fréquentes, ça devient inquiétant et le service
qualité doit intervenir en collaboration avec le RTB et les superviseurs.
Le service qualité rattaché à la tuyauterie avait conduit plusieurs audits espacés de 2 semaines.
Le premier audit datant du 22 avril 2022.
26
Les audits étaient faits par l’ingénieur et le technicien qualité en se basant sur le mode
opératoire tuyauterie (MOTUS) utilisés aux chantiers. Les rapports d’audits étaient envoyés
au RTB TU.
Etant RTB en second, j’ai été désigné par le RTB principal pour suivre cette affaire. J’ai
récupéré les rapports d’audit et j’ai fait plusieurs réunions avec l’équipe qualité pour analyser
les causes de ce problème dans le but de trouver des solutions adéquates.
- Le logiciel SAP
Dans le cadre du respect des jalons du projet, une base de données commune (chantiers-
coréalisateur) est créée. Le sous-traitant met à jour son avancement chaque fin de semaine. De
mon côté, je surveille l’état d’avancement de chaque sous-traitant, je fais des extractions du
système que je présente au responsable navire.
J’ai fait des extractions du logiciel datant du mois de décembre 2021. Une période où je
n’étais pas encore présent aux chantiers vu que mon stage avait débuté le 07 Mars 2022.
Néanmoins, j’étais obligé d’utiliser ces données parce que le problème du non-respect des
délais de l’entreprise ‘’B’’ remonte au stade panneaux de la construction du navire.
2.3.3 Entreprise ‘’B’’
2.3.2.1 Période de collecte des données

Septembre 2021 - Mai 2022.
2.3.2.2 Les collaborateurs impliqués

 MSC Euribia
- RTB tuyauterie
- Responsable secteur métier tuyauterie (RSM)
- Assistante RSM
- RTB tuyauterie UAP
- RTB tuyauterie UAB
- Superviseur tuyauterie UAB
 Entreprise ‘’B’’
- Chargé d’affaire de l’entreprise
27
2.3.2.3 Les données collectée

- Le reporting
Chaque sous-traitant m’envoie en fin de semaine ces travaux réalisés en montage et en métré
d’épreuve. Je convertis toute ces données en courbes dans le système et je compare avec des
courbes préétablies par les chantiers. Ce qui me permet de savoir si le sous-traitant est en
bonne santé ou pas.
Une partie du reporting est spécialement dédiée pour suivre l’affaire du retard de l’entreprise
‘’B’’ et son évolution. J’ai fait des extractions des reporting précédant mon arrivée aux
chantiers et aussi des extractions des reporting que j’avais moi-même réalisés.
- Rapport de suivi financier
Un rapport de suivi financier a été établi pour suivre les couts engendrés par le non-respect
des délais de montage et d’épreuve par l’entreprise B. Ce rapport est rédigé et suivi par
l’assistante RSM TU. J’ai utilisé ce rapport dans mon étude pour démontrer l’impact du non-
respect des délais sur les couts.
2.3.4 Difficultés rencontrées
Même si le déroulement global de mon étude et des opérations de collecte des données sur le
terrain était bon, J’ai fait face à beaucoup de contraintes.
Je rappelle le caractère de confidentialité des informations, que ce soit aux chantiers ou au

niveau des sous-traitants. Donc, je n’ai pas pu utiliser beaucoup de documents et de données
qui étaient très précieux et aurait pu enrichir davantage mon étude.
Il m’était aussi très difficile ou quasiment impossible d’avoir accès à la base de données des
autres métiers.
J’ai mis beaucoup de temps pour rédiger parce qu’il y avait des informations que je n’avais
pas le droit d’inclure dans l’étude. Par conséquent, j’ai procédé à un travail de sélection de
données, en amont.
Les sous-traitants n’étaient très réactifs aux échanges et ils étaient très réticents quant au
partage des données avec moi. Pourtant, je me suis engagé à garder la confidentialité totale.
28
Chapitre 3: Les problèmes liés à la sous-traitance- Etude de cas
Chapitre 3
Les problèmes liés à la sous-
traitance : Etude de cas
29
3. Les problèmes liés à la sous-traitance : Etude de cas
Introduction
Dans ce chapitre qui est une suite logique du chapitre précédent nous allons faire une
étude de cas de deux entreprises sous-traitantes au département tuyauterie, aux chantiers de
l’atlantique. Le point commun entre ces deux entreprises est qu’elles ont eu des difficultés et
ont rencontré beaucoup de problème dans la réalisation de leurs prestations.
Nous allons, donc, présenter les données collectées, les analyser et voir, ensuite, ce qui était fait
comme actions correctives de la part des chantiers. Cependant, avant cela, il serait plus
intéressant de présenter le scope des entreprises et les coûts des prestations pour pouvoir
mesurer les dommages et les coûts engendrés.
Nous allons analyser les deux cas séparément en commençant par l’entreprise ‘’A’’. Ensuite,
nous allons faire une synthèse commune sous forme d’un tableau.
L’entreprise ‘’B’’ a eu des soucis de préfabrication et de logistique qui se sont transformé en

problème de non-respect des délais de livraison. Dans cette étude de cas, nous allons expliquer
brièvement l’origine et les circonstances du problème. Ensuite nous allons parler de son impact
sur le projet et des énormes coûts qu’il a engendré.
3.1 Les problèmes liés à la qualité

L’entreprise ‘’A’’ a eu des soucis de qualité au stade bloc et bord du montage tuyauterie du
navire. Nous allons, d’abord, analyser ces défaillances. Ensuite, nous allons étudier leurs
impacts sur les délais et les coûts du projet. Et enfin, nous allons présenter les actions et les
solutions apportées par les chantiers et leur efficacité.
3.1.1 Scope de l’entreprise

3.1.1.1 Objet de la spécification
L’objet de la présente spécification est de définir les modalités d’exécution d’une sous-traitance
géographique de montage incluant :
La préparation, le montage, le raccordement des équipements, les épreuves et la mise en service
des réseaux de tuyauterie.
L’intégralité du montage des lignes est à la charge de l’entrepreneur, à l’exception des
traversées et isométriques posés par CDA au stade panneau et en STLO.
L’intégralité des épreuves et levées de remarques des lignes est à la charge de l’entrepreneur, y
compris les lignes posées au stade panneau ainsi que les lignes STLO (tunex inclus)
30
Les matériels et prestations fournies concourent à la réalisation du navire V34.

Les prestations comprennent principalement les activités suivantes :
- Le management de projet.
- La préparation.
- Achats et approvisionnements.
- Stockage des matériels et acheminement à bord.
- La préfabrication, la fabrication, le traitement de surface et le pré-assemblage sur site de
l’entrepreneur.
- La représentation aux réunions hebdomadaires de chantier avec l’encadrement CDA ainsi
qu’au cockpit jonction de bloc.
- L’embarquement des modules, postes, auxiliaires, coffrets EL et coffrets de commande
(fixation comprise), présents sur les tracés TU ou les PID.
- Le pré-armement et montage sur site CDA, ainsi que les activités liées à la réception de ces
travaux.
- La représentation aux réunions quotidiennes de séquencement « Lean coord ».
- Les épreuves, la remise en conformité des réseaux pour disponibilité essais, la mise en eau ou
en air des réseaux lorsqu’applicable et la mise à disposition pour essais, la mise en service.
3.1.1.2 Performances
Les objectifs de performance sont les suivants :
- Conformité au plan de prévention et règles de sécurité en vigueur sur le site.
- Conformité technique aux standards et règlements en vigueur.
- Taux de conformité aux tirs radio de 100% sur tuyauterie classe 2 sur le premier contrôle.
- L’optimisation systématique de la masse (gain de poids permanent).
- Respect de la stratégie et de la tactique de montage (stade de montage tactique sur isos), et à
ce titre une complétude en fin de stade bloc de 100%.
- Réalisation des réseaux TUNEX au stade bloc à hauteur de 70%.
- Réalisation d’épreuves au stade bloc à hauteur de 50% pour les réseaux plastiques et 50%
pour les réseaux acier.
- Respect des fins au plus tard des activités SAP, tenue des jalons contractuels et des plages
d’intervention des plannings lean coord.
- Maîtrise des RAF et de toutes les activités non suivies dans SAP.
- Optimisation du coût global de la prestation.
31
3.1.1.3 Critères particuliers d’acceptation

Les critères d’acceptation qualité dont le niveau sera mesuré ou évalué par CDA pour attester la
conformité de la fourniture sont définis dans les CGT B et les « plans de surveillance » de la
prestation.
Tout manquement ou toute non-conformité de la fourniture aux règles de l’art et aux
prescriptions de la présente spécification entraînera, sauf dérogation écrite de CDA, un rebut
partiel ou total de la fourniture par CDA, ainsi que, soit l’application des pénalités prévues au
Contrat, soit la remise en conformité de la prestation par un tiers aux frais de l’entrepreneur.
CDA attire l’attention sur le point suivant : la conformité aux exigences de montage du
règlement BV en ce qui concerne le SRTP (Safe Return To Port) et la stabilité probabiliste.
3.1.1.4 Contrôle - Inspection

L’entrepreneur devra présenter à la demande du superviseur CDA la préparation des tuyaux
avant soudure.
En début d’affaire un interlocuteur par entrepreneur est désigné. Celui-ci s’engage sur la qualité
des travaux :
- vérification de la bonne exécution des autocontrôles et contrôles.
- travaux complètement terminés et sans dégradations.
3.1.1.5 Plans Qualité

L’Entreprise doit établir un Plan Qualité spécifique à l’affaire s’appliquant à l’ensemble des
prestations dont elle a la charge (y compris les prestations sous-traitées). Ce document doit
décrire le dispositif et l’organisation mise en œuvre par l’Entreprise pour garantir que le produit
/ la prestation réalisée satisfait aux exigences du contrat.
Ce plan doit être validé par CDA, afin de valider le premier terme de paiement. Il sera transmis
par l’entrepreneur au plus tard 15 jours avant la réunion d’ouverture de Chantier.
Pour tout changement dans l’organisation de l’affaire, un nouveau Plan Qualité doit être établi
par l’Entreprise et validé par CDA.
Ce Plan Qualité doit répondre aux exigences des plan de surveillance et liste des inspections
cités au paragraphe 4.1, et couvrir les exigences des paragraphes 4.2 à 4.4.
3.1.1.6Traitement des Non-Conformités

Au même titre que les levées des éventuelles remarques faites par CDA suite à des contrôles
ponctuels, la société de classification ou l’armateur, les non conformités doivent être réalisées
sous 48H. Le non traitement de ces non conformités dans le délai imparti relève d’un point
bloquant.
32
3.1.2 Montant de la prestation

L’offre de prix est de 1 479 438,79€ et détaillée comme suit
ETUDE/PREPA 92 540,00 €
MANAGEMENT 165 150,00 €
APPRO/LOGISTIQUE 84 675,00 €
CONSOMMABLES 19 404,00 €
AUTRES (Investissements) 38 080,00 €
MONTANT TOTAL 1 479 438,79 €
Figure 11: Capture du contrat de l’entreprise ‘’A’’
3.1.3 Défaillance du collage PVC.

Les défauts de collage PVC ont été remarqués pour la première fois lors d’une pré-
inspection, en semaine 11 (voir Annexe I), faite par le superviseur TU en charge de la tranche 3
du navire. Il avait remarqué qu’il y avait plusieurs endroits au niveau des tuyaux PVC où le
collage présentait de gros défauts. Le superviseur alerte le RTB qui décide alors de mettre
l’entreprise en statut ‘’ à surveiller’’ tout en alertant le chargé d’affaire.
3.1.3.1 Déroulement des ventes et analyse des non-conformités

Le coréalisateur, étant conscient de la situation, a fait des efforts pour remédier à la
situation mais en vain. Bien au contraire, les choses se compliquent de plus en plus parce qu’en
se concentrant sur le problème de collage, les monteurs ont négligé d’autres aspect qualité de
montage.
En plus du problème de la défaillance du collage PVC qui a engendré des fuites pendant les
épreuves, beaucoup d’autres remarques qualité ont été
recensées. Les principales non-conformités retenues sont
les suivantes :
- Fuite au niveau des connexions.
- Roxtec mal placé.
- Mauvaise soudure.
- Manque de support tuyauterie.
- Mauvais assemblage de la tuyauterie
Figure 12: Fuite de tuyauterie du réseau

eaux noires au niveau du manchon
33
Ci-dessous une extraction des indicateurs qualité des épreuves tuyauterie de la tranche 3 du
navire (entre Semaine12 et Semaine 21) faite à partir du logiciel de suivi des vente ‘’
Calypso’’.
On voit dans chaque colonne en fonction du numéro de la semaine, Le nombre de métrés

éprouvé, le nombre de vente et le nombre de remarques, ainsi que le nombre de remarque par
cent mètres de tuyaux éprouvés. Ce dernier est le paramètre le plus important parce qu’il nous
permet de positionner le sous-traitant par rapport au standard qualité qui de une (01)/100m
Standard 2022 12 2022 13 2022 14 2022 15 2022 16 2022 17 2022 18 2022 19 2022 20 2022 21
Semaine inspection
Métrés éprouvés 100 106 96 138 87 119 390 406 383 547 303
Nb de ventes 1 1 2 1 1 3 4 3 8 6 6
Nb de remarques 1 6 5 8 5 8 16 18 16 7 7
Nb de remarques / 100m 1 5,66037713 5,20833333 5,79710145 5,74712644 6,72268908 4,433497537 4,17754569 4,17754569 1,2797075 2,31023102
Figure 13: Capture de l’extraction des indicateurs qualité

des ventes de la tranche 03 du navire
Pour mieux l’analyser, j’ai transformé cette extraction en courbe en gardant deux paramètres
seulement ; le numéro de semaine et le nombre de remarques/100.
Nb de remarques / 100m
8
7
6
5
4
Nb de remarques /
3 100m
2
1
0
2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022 2022
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
 Analyse de la courbe
 S12-S16
L’entreprise a pris 32 remarques, dont 2 remarques majeures, pour seulement 546m de tuyaux
vendus. Donc, une moyenne de 6remarque/100m.
34
 S17-S19
Une petite amélioration est enregistrée, 4 remarques/100m .Cependant ce chiffre est bien
supérieur aux normes suivies aux chantiers qui est de 1 remarque/100m. On note aussi
l’augmentation du volume des ventes.
 A partir de la S20
La situation se stabilise à plus ou moins 2 remarques/100m. Grâce aux audits qualité.
3.1.3.2 Audits qualité

Voyant la situation se dégrade davantage, et que la situation commence à sortir du contrôle du
coréalisateur, le RTB a organisé une réunion avec l’équipe qualité du département armement
dans le but de trouver une solution au plus vite. Aussitôt le problème remonté à l’équipe
qualité, le technicien qualité a pris contact avec le chargé d’affaire de l’entreprise en question.
A la suite de cet échange, un audit a été planifié et effectué à bord.
 Audit n° 01 (voir annexe II)

- Organisateur : Technicien qualité
- Date : 28 Avril 2022
- Localisation : Lot 443
- Les personnes présentent : Superviseur travaux, le chef d’équipe et les monteurs de
l’entreprise sous-traitante
- Thème de l’audit : Collage PVC
- Document de référence : Mode Opératoire tuyauterie (MOTUS) (voir Annexe III).
 Le compte rendu de l’audit est le suivant :
Points contrôlés Standard Description du problème Criticité

Coupe du tube la découpe doit être réalisée Le tuyau est découpé à la Critique
par un coupe tube plastique disqueuse et remis droit avec
manuel à un angle de 90° le même outil
Chanfrein et Chanfreiner la partie Le chanfrein a été réalisé à la Mineure
ébavurage extérieure du tube disqueuse et pas à la
préalablement découpé chanfreineuse
avec le coupe tube
Chanfrein et Ebavurer l’intérieur du tube L’ébavurage n’a pas été fait Majeure
ébavurage avec l’ébavureur avec l’ébavureur
préalablement chanfreiné
Protection La tuyauterie doit être Le tube n’a pas été protégé Mineure
protégée lors de l’opération
Habilitation La validité du certificat Certificat d’habilitation Majeure
d’habilitation doit être inexistant
inférieure à 2 ans
Tableau 02: Compte rendu de l’audit n°01 de contrôle qualité
35
 Résultat : médiocre
 Audit n°02
- Date : 06 Mai 2022
l’entreprise sous-traitante. Superviseur Tu de la tranche 3
- Document de référence : Mode Opératoire tuyauterie (MOTUS)
 Le compte rendu de l’audit est le suivant:
Points contrôlés Standard Description du problème Criticité

Coupe du tube la découpe doit être réalisée Le tuyau est découpé à la Critique
par un coupe tube plastique disqueuse et remis droit avec
manuel à un angle de 90° le même outil
Chanfrein et Chanfreiner la partie Le chanfrein a été réalisé à la Mineure
ébavurage extérieure du tube disqueuse et pas à la
préalablement découpé chanfreineuse
avec le coupe tube
Chanfrein et Ebavurer l’intérieur du tube L’ébavurage n’a pas été fait Majeure
ébavurage avec l’ébavureur avec l’ébavureur
préalablement chanfreiné
Protection La tuyauterie doit être Le tube n’a pas été protégé Mineure
protégée lors de l’opération
Habilitation La validité du certificat Certificat d’habilitation Majeure
d’habilitation doit être inexistant
inférieure à 2 ans
Tableau 03: Compte rendu de l’audit n°02 de contrôle qualité
- Constat général : les mêmes écarts que l’audit n°01

- Points positifs :
a. Le ponçage, nettoyage, préparation de la colle et collage sont bien réalisées
b. Le Tuyau a été desserré en amont pour faire évacuer la totalité de l’eau resté à
l’intérieur et ainsi placer le TU et le manchon.
 Résultat : médiocre
36
3.1.4 Impact sur l’avancement des travaux

2.1.4.1. Baisse de la cadence des épreuves
En fin de semaine 13, une baisse des métrés d’épreuves a été ressentie. En effet,
l’avancement était de 328m en S11. Il passe à 96m en S12, et se stabilisera ainsi dans l’ordre
des 100m jusqu’à la S16, comme l’illustre la courbe d’avancement extraite du reporting
hebdomadaire du département armement.
A% Epreuve NAVTIS TR3

18000
16000
14000 Charge cumulée
Réalisé Cumulé
12000
500m/sem
10000
8000
6000
4000
2000
-2000
Figure 14 : Capture de la courbe d’avancement épreuve Tu en Tranche 03
Cette baisse de régime est causée par :

- Les fuites fréquentes de la tuyauterie PVC rencontrées lors des pré-épreuves. Donc
incapacité à aller de l’avant et vendre les lignes.
- L’armateur avait refusé plusieurs ventes, suite à beaucoup de non-conformités décelées
pendant l’épreuve
2.1.4.2 Impact sur la clôture des jalons

Le manque de réactivité et l’absence d’action à temps de l’entreprise ‘’A’’ avait
transformé un problème, initialement désigné comme un problème de défaillance qualité à un
problème de retard sur les délais. En effet, plusieurs jalons sur différents lots ont été affectés
par la baisse du régime de la boite. On peut voir clairement, dans cette extraction du logiciel
SAP qui date du 09 Mai 2022 (S19), que 5 fermetures de jalon (date en jaune) ont été bloquées
par le non avancement des travaux et des épreuves de l’entreprise ‘’A’’.
37
Figure 15 : Capture du logiciel SAP du suivi des jalons
3.1.5 Impact financier

Ces défaillances qualité ont eu un impact direct et indirect sur les coûts du projet.
3.1.5.1 Impact direct : on parle ici des couts immédiats

- Plusieurs lignes de tuyaux ont dû être refaites.
- Perte de matières.
- Reste à faire à rattraper et aussi les non-conformités à lever.
Ces couts ont été arrêtés le 04 Juillet 2022 et évalué à un peu plus de de 33 481Euro. Les
travaux supplémentaires (TS) sont bien détaillés dans le tableau de suivi financier ci-dessous.
Statut mis à jour Objet Coût proposé TOTAL Accepted cost TOTAL Coût accepté MAT Coût accepté en Montage Numéro eOTP
04/07/2022 14:28 TU-RAF-Bloc866 20569,85 20569,85 8632,25 11937,60 O/V34MT>TUC>STG.6GLRF
04/07/2022 14:28 TU-NC-Bloc866 2657,33 2657,33 1164,53 1492,80 O/V34MT>CNQ>STG.690
33481,91 33481,91 12792,71 20689,20
Figure 16 : Capture du tableau financier de suivi des TS
3.1.5.2 Impact indirect : on désigne ici tous les coûts qui ont affecté les autres métiers
- Suite au retard sur jalons causés par ces défaillances qualité, plusieurs métiers ont été
obligé de décaler leur travaux de montage et de ventes. Ce qui a engendré des couts
supplémentaires pour eux vis-à-vis de leurs sous-traitants
- Beaucoup de temps a été consacré par le RTB, Le superviseur TU, mais aussi par l’équipe
qualité dans le processus d’accompagnement et de suivi de la boite pour qu’elle se remette sur
pied a aussi.
38
- Plusieurs réunions et des points sur le terrain ont été organisés. Ça ne ressent peut être pas
mais ça fait beaucoup d’heures de travail pour les collaborateurs
Il nous a été difficile de chiffrer tous ces couts à cause de la complexité du projet et aussi
l’impossibilité d’accès aux données qui concernent des autres métiers. Cependant, ça reste des
couts considérables qui peuvent osciller aux alentours de 50000 euro (estimation faite par le
RTB TU)
3.1.6 Solutions apportées par les chantiers (Actions correctives)

Dès que les premières défaillances ont été identifiés, l’équipe Tuyauterie et à leur tête le
RTB se sont réunis pour discuter du problème. Des actions immédiates ont été mises en place:
 Arrêt des collages

 Audits interne (colle périmée)
 Réunion chargé d’affaire, superviseur, et l’équipe qualité pour élaborer un plan
d’action.
 Audit qualité de l’atelier de préfabrication.
 Vérification des qualifications et outillages des opérateurs.
 Descopage de RAF UAP.
Beaucoup de réunions ont été organisés et plusieurs visites sur le terrain effectuées avec la
présence de toutes les parties concernées des deux côtés.
Le premier et le deuxième audit ont été terriblement médiocres. L’équipe avait compris, alors,
que l’entreprise est submergée et ne pouvait pas gérer seule le problème. Un processus
d’accompagnement et de suivi quotidien était mis en place par le RTB.
 Cockpit chaque matin à l’embauche avec le superviseur de l’entreprise
 Cockpit chaque début de semaine avec le chargé d’affaire
 Cockpit chaque mercredi avec le chef de chantier
De son côté, l’équipe qualité a proposé les outils d’amélioration suivant :

 Se munir d’ébavureurs supplémentaires afin de réaliser correctement l’ébavurage.
 Former le personnel à la découpe du coupe tube pour une coupure droite.
 Sensibiliser le personnel à l’utilisation de la chanfreineuse.
39
 Audit n°03 (Voir Annexe IV)

- Date : 18 Mai 2022
l’entreprise sous-traitante. Superviseur Tu de la tranche 3. RTB Tu (stagiaire)
- Document de référence : Mode Opératoire tuyauterie (MOTUS)
 Le compte rendu de l’audit est le suivant :
- Non-conformité : formations de recyclage non-effectuées

- Constat général : amélioration remarquable
- Points positifs : Les actions préconisées ont été pris en compte. Les monteurs sont
équipés d’un ébavureur et d’une chanfreineuse qu’ils ont utilisé correctement.
 Résultat : Acceptable
Net amélioration suite à

- la sensibilisation auprès des collaborateurs.
- Utilisation des bons outils (coupe tube – chanfreineuse et ébavureur).
- Demande de recyclage effectué par le chargé d’affaire concernant les habilitations.
Cette amélioration était visible aussi sur le terrain. :

- Volume des ventes : augmenté
- Nombre de remarques : Diminué
 Malgré le résultat satisfaisant du troisième audit, cela n’a pas empêché l’équipe qualité de
continuer leur travail et de conduire un quatrième (04), cinquième (05) et un sixième (06)
audit (voir Annexe V), respectivement, le 24 Mai, le 22 Juin et le 20 Juillet. Les deux
derniers audits ont donné un résultat satisfaisant avec une petite réserve de faire le recyclage
formation des effectifs.
40
3.2 Les problèmes liés aux délais

3.2.1 Scope de l’entreprise
Le scope de l’entreprise ‘’B’’ est le même que celui de l’entreprise ‘’A’’ qu’on a vu
précédemment avec une petite modification pour spécifier la prestation puisqu’il s’agit d’un
montage au niveau panneaux.
3.2.2 Montant de la prestation

L’offre de prix est de 1 859 584,43€
Figure 17: Capture du contrat de l’entreprise ‘’B’’
3.2.3 Problème de non-respect des délais de livraison

3.2.3.1 Présentation du problème
L’entreprise ‘’B’’ était chargée de la prestation de montage de tuyaux en acier au stade
panneaux du navire V34.
Les premiers échos d’un manque de préfabrication de tuyaux étaient en septembre 2021.
L’entreprise avait une charge très importante sur un autre navire aux chantiers et n’a pas pu
gérer son préfabrication.
A la fin du mois d’octobre, l’entreprise a enregistré déjà plus d’1 mois de retard. Voyant la
situation se compliquer le RTB TU UAP et le Responsable secteur métier TU se sont réunis
avec le chargé d’affaire et ils lui ont fait part de leurs inquiétudes. Ce dernier est resté dans le
déni, tout en rassurant le RTB qu’il a le contrôle total de la situation.
Le coréalisateur a vite commencé à sous-traiter de la préfabrication à l’étranger pour rattraper

son retard. Cependant, la situation ne risque pas de s’améliorer parce que cette fois il a
rencontré des problèmes de logistique.
Au mois de novembre, avec le commencement de montage des blocs, il était clair que le mois
de retard ne sera jamais récupéré. Le RSM décide alors de retirer la prestation de montage à
l’entreprise aux stades bloc et bord, pour leur réduire la charge, et de la donner à un autre sous-
traitant. En revanche, l’entreprise ‘’B’’ avait gardé la préfabrication des tuyaux et la pose au
stade panneau.
41
3.2.3.2 Reprise par un autre sous-traitant

La prestation de montage de tuyauterie acier du stade panneaux, RAF (Reste à Faire) acier
UAP a été reprise par un autre sous-traitant, que nous allons nommer, dans ce qui suit,
l’entreprise ‘’C’’
Figure 18: Courbe globale de reprise RAF acier UAP du V34
l
La figure ci-dessus les courbes de suivi de la reprise du RAF Acier UAP par l’entreprise ‘’C’’.
jj
La courbe Bleue représente le nombre d’avis créés et la courbe verte représente le nombre
d’avis repris, en fonction du temps (semaines).
 Analyse de la courbe verte par rapport à la courbe bleue

 La courbe verte commence si tard par rapport à la courbe bleue
 S48 – S07 :
- La cadence de reprise est importante et augmente chaque semaine.
- Le retard était 7 semaines en S48. Il est passé à 5 semaines en S08.
- 1400 avis ont été repris.
 S08 – S23
- Le rythme de reprise a chuté malgré qu’il reste que 400 à rattraper
- Le retard est toujours le même.
 S24 – S29
- Le retard n’a jamais été rattrapé
42
- La reprise est terminée en S29
 Interprétation et explication
 Le retard au démarrage est dû aux éléments suivants :
- Le problème de transfert matière.
- Difficultés d’accès aux cahiers isos (Plans)
- Mise en place des cockpits pour la fluidité des informations.
 La reprise était bonne et constante entre S48 et S07 parce que l’entreprise ‘’B’’ avait
déjà lancé la préfabrication des tuyaux.
 La baisse du rythme des reprises à partir de S08 est dû aux soucis logistiques qu’avait
rencontré l’entreprise ‘’B’’
3.2.3.3 Le problème de logistique
En plus du problème de la préfabrication, l’entreprise ‘’B’’ a eu des gros soucis de
logistique, principalement, à cause de sa sous-traitance à l’étranger (Espagne et Portugal).
L’entreprise ‘’C’’ avait reçu à plusieurs reprises des colis de tuyaux préfabriqués qui n’étaient
pas bien identifiés ou qui se sont mélangés entre eux. Cette pratique est devenue plus fréquente
à partir de la S08. Ce qui a conduit aux ralentissements des reprises.
3.2.4 Impact sur l’avancement général du navire
 Désorganisation de la logistique à cause des colis supplémentaires de tuyau reçus au

stade bloc et bord.
 Non maitrise de la qualité : c’était très difficile de bien surveiller l’entreprise C dans son
processus de montage puisque l’objectif était de rattraper les délais. On s’est retrouvé
avec beaucoup de manquement coté qualité.
 Décalage des jalons : on était obligé de décaler des jalons et de reporter des Go
peinture, par manque d’intégrité plafond et cloison
 Augmentation du coefficient de montage : le coefficient de montage diffère du stade
panneau eu stade bloc et au stade bord. Ainsi, respectivement, sa valeur est : un (01),
deux (02) et quatre (04). à un autre. Ainsi, au stade panneau, la valeur du coefficient
est un(01). La prestation était censé être un montage panneau. Cependant, à cause du
retard, on s’est retrouvé avec un montage bloc et bord. Donc la durée et le coutt de la
prestation s’est multipliés par 02 et par 04.
43
3.2.5 Impact financier

L’entreprise ‘’C’’ avait proposé une prestation horaire à un tarif très élevé au lieu d’une
prestation à la tâche. C’est tout à fait légitime, du moment que ce n’est pas eux qui font la
préfabrication des tuyaux. Cependant, cela a pesé lourd sur la balance des coûts.
Ce problème a fait l’objet d’un suivi particulier de la part du RTB tuyauterie et du responsable
navire. Il était inclus dans le reporting hebdomadaire. Ci-après un extrait du reporting de la
semaine 21.
RAF en cours cumulé RAF terminée cumulé Valeur RAF PRP

600 000 €
500 000 €
400 000 €
300 000 €
200 000 €
100 000 €
0€
202148
202224
202312
202136
202140
202144
202152
202149
202200
202204
202208
202212
202216
202220
202228
202232
202236
202240
202244
202248
202252
202316
202320
Figure 19 : Evolution hebdomadaire des coûts du RAF UAP
 Analyse du graphe :
On voit l’évolution hebdomadaire des coûts en fonction de l’évolution des travaux de
reprise de montage RAF UAP (Figure 17) par l’entreprise C.
En rouge, c’est le reste à faire de la semaine en cours et en vert, c’est le reste à faire
cumulé. La ligne rouge c’est la valeur du reste à faire PRP, et donc la limite à ne pas
atteindre (250000€). La valeur du RAF PRP a été dépassée en semaine 06. A la fin de la
reprise, le coût total était de l’ordre des 500 000€.
 Interprétation et explication:
Comme expliqué précédemment, L’entreprise C a fait une prestation horaire. Donc, une
prestation qui coute plus chère. Ce qui explique le dépassement de la valeur du PRP par le
double.
L’impact financier est très bien illustré dans cette courbe.
44
Addionnellement, un fichier de suivi a été créé pour suivre les coûts de reprise du montage en
détail. Dans ce tableau ci-dessous, la prestation est bien détaillée pour chaque mois. Ainsi, à la
fin du montage, au mois de Mai 2022, le coût total de la prestation était de 537 676 €
taux horaire LTH 38
nov-21 déc-21 janv-22 févr-22 mars-22 avr-22 mai-22

Montage LTH 52 331,12 55 091,25 159 240,49 167 809,50 79 753,25 23 451,13 -
Cumulé Montage LTH 52 331,12 107 422,37 266 662,86 434 472,36 514 225,61 537 676,74 537 676,74
Matiere LTH 2 055,53 4 369,20 4 500,12 959,93 2 985,37 347,02 -
Cumulé mMatiere LTH 2 055,53 6 424,73 10 924,85 11 884,78 14 870,15 15 217,17
Montage déduit Bdx Sofreba - - 30 713,38 - 47 428,60 - 45 913,00 - 17 143,36 - 1 725,83 - 9 358,73
Cumulé Montage déduit Bdx SOF - - 30 713,38 - 78 141,98 - 124 054,98 - 141 198,34 - 142 924,17 - 152 282,90
Montage intégré au CRT 24 006,50 11 313,88 54 542,89 52 799,95 18 857,70 1 984,70 10 762,54
Cumulé Montage int au CRT 24 006,50 35 320,38 89 863,27 142 663,22 161 520,92 163 505,62 174 268,16
Cumulé Matiere int au CRT - - - -
Budget 250 000,00 250 000,00 250 000,00 250 000,00 250 000,00 250 000,00 250 000,00
Différence Mont LTH-Bdx SOF-CRT 28 324,62 13 063,99 57 269,00 69 096,55 43 752,19 19 740,60 - 20 121,27
Cumulé Diff Mont LTH-SOF-CRT 28 324,62 41 388,61 98 657,61 167 754,16 211 506,35 231 246,95 211 125,69
RAF Budget 221 675,38 208 611,39 151 342,39 82 245,84 38 493,65 18 753,05 38 874,31
% 36% 35% 41% 53% 83%
Figure 20: Fichier de suivi financier de reprise RAF UAP
l
 Les surcoûts dans le tableau sont répartis de la manière suivante:
jj
- Déduction des métrés montés par l’entreprise C (montage uniquement) sur le quantitatif initial
de l’entreprise B (le montage est valorisé au bordereau entreprise C) (lignes bleues)
- Création du CRT (compte de ré-imputation) pour isoler les surcouts et permettre une
discussion financière avec L’entreprise B en fin de prestation.
- Suivi du RAF du budget prévisionnel Chantiers concernant ce problème (réserve, caisse

noire)
La partie déduction des métrés a été récupérée au fur et à mesure par avenants négatifs et le
reste à charge (solde CRT) est en cours de discussion avec l’entreprise B
3.2.6 Les solutions apportées par les chantiers (Actions correctives)

Dès que le RSM et le RTB ont vu que la situation sors du contrôle de l’entreprise ‘’B’’,
ils ont pris la décision, d’un commun accord avec le sous-traitant, de lui retirer la prestation.
L’objectif principal était de rattraper le retard. D’où le choix de l’entreprise ‘’C’’ pour cette
prestation. C’est une entreprise qui est très réputée aux chantiers par sa grande capacité
d’effectif et aussi par son professionnalisme et sa puissance de management, point clé pour
réussir un tel challenge.
Il n’y avait aucun moyen pour éviter les surcoûts. Cependant, on avait pu les diminuer.
45
Pour réduire les coûts, le RSM avait recruté un superviseur spécialement pour aider le RTB qui
s’occupait de la réception des colis et de l’identification des tuyaux un par un à l’aide des plans
isométriques. Le superviseur passait au moins 4 heure par jours pour faire cette tâche, durant 3
mois. Certes, c’est une charge pour les chantiers. Toutefois, en faisant cela, le superviseur
gagnait beaucoup de temps qui était gaspillé avant par les opérateurs de l’entreprise ‘’C’’ qui
sont payés à l’heure par les chantiers.
3.3 Synthèse :
ENTREPRISE A ENTREPRISE B
Qualité: Délais
Problèmes Défaillance de collage PVC Non-respect des délais de livraison
et de montage TU à l’UAP
Causes directes - Plan de surveillance qualité non- - Charge capacité multi-navires
adapté trop importante
- Opérateurs non qualifiés - Processus logistique non-adapté
- Colle périmée au volume
- Utilisation de mauvais outils - Effectif de préfabrication
insuffisant
Causes indirectes - Nouveau sous-traitant - Sous-traitant expérimenté

- Manque d’expérience - Surévaluation de la capacité
Impacts sur la - Plusieurs lignes de tuyau refaites - Désorganisation de la logistique
partie TU du - RAF à rattraper - Non- maitrise de la qualité
projet - Non-conformités à lever - RAF fin de navires
Impact sur - Refus de l’armateur de plusieurs - Augmentation du coefficient de

l’avancement du ventes planifiées montage x 4
projet - Fermetures de 5 jalons bloquées - Décalage des jalons
Impact sur les - Décalage des travaux - Décalage des GO peinture par
autres métiers - Report des ventes manque d’intégrité
- Report des ventes
Montant de la 1 479 438 € 1 859 584 €
prestation
Impact sur les 83 482 € 385 394€ (537 676-152 282)
couts
Surcouts 5,6% 20,7%
Actions - Arrêt immédiat des opérations - Retrait de la prestation
correctives de collage - Confier la prestation à un autre
(entreprises) - Audits qualité à bord sous-traitant
- Audit qualité de l’atelier de - Recrutement d’un superviseur
préfabrication spécialement pour suivre l’affaire.
-Déscopage du RAF pour réduire - Accompagnement de l’entreprise
la charge B pour résoudre ses problèmes de
- Augmentation du nombre de logistique
réunion et des cockpits
- Accompagnement du sous-
traitant
- Recyclage des opérateurs
46
Actions - Créer un plan de surveillance - Analyse plus fine de charge/capa

préventives qualité, en amont, adapté aux - Comparaison de charge capa des
(Proposition de nouveaux sous-traitants. chantiers avec celle du sous-
l’étudiant) - Inclure ce plan dans les contrats traitant
- maitriser la gestion des risques - Mettre en place un processus
lors de la sélection des logistique plus adapté
prestataires, en mettant en place
des indicateurs de performance
adéquats
Tableau 04: Synthèse des résultats
l
3.4 Conclusion
jj
Nous avons vu tout au long de cette étude que les problèmes, qu’ils soient gros ou petits,
de qualité, des délais et des coûts liés à la sous-traitance sont récurrents et ils ont un effet
domino. En effet, Ils ont affecté la stratégie générale du projet, en impactant au passage, les
autres métiers, et bien évidemment, ont engendré des surcoûts non-négligeables.
Malgré la grande expérience des Chantiers de l’Atlantique dans la construction navale et

malgré leurs relations historiques avec les coréalisateurs, ils n’ont pas échappé à ces problèmes.
Certes, le chantier, en bon manager, a su agir immédiatement et stopper l’hémorragie en
apportant les solutions adéquates. Cependant, ces solutions demeurent limitées parce que ce
sont des actions correctives et non préventives.
En sous-traitant, l’entreprise bénéficie d’une expertise et d’une capacité de production

additionnelle et instantanée, Et gagne, par conséquent en flexibilité. la sous-traitance peut
facilement faire la différence entre un contrat remporté et un appel d’offres manqué. Le recours
à la sous-traitance est, donc, indispensable et les problèmes qui en découlent en font partie. Les
entreprises doivent, donc, trouver le bon équilibre pour gérer, anticiper, ou carrément éviter ces
problèmes Cela peut se concrétiser avec une bonne gestion en amont, en s’appuyant sur des
actions et des mesures préventives. Il faut, d’abord, mettre en place un processus de sélection
des sous-traitants avec des indicateurs de performance pertinents. Ensuite, instaurer des outils
pour un suivi ritualisé sur le terrain. Et enfin, valoriser le retour d’expérience en le transformant
en processus adaptés. « Gérer, c’est prévoir… »
47
Bibliographie
 Ezzerari.A. 2008 Pour une meilleure compréhension de la dynamique des relations de coopération
durables en milieu industriel. Thèse de doctorat, Juin 2008. Université Paul Verlaine-Metz.France
 Drolet.Y 1992. Modèle de relations en sous-traitance: la vision du preneur d'ordres. Mémoire de

maitrise, Université de Quebec. Canada
 El Jabiri.A, 2000, Sélection des sous-traitants de deuxième niveau par un sous-traitant de premier
niveau en contexte réseau, Mémoire de Maîtrise, Université du Québec à Trois-Rivières, Canada.
 Chaillou.B, 1977. Définition et typologie de la sous-traitance, Article.
 Roy.J 2004. L'impartition de services logistiques : une pratique de plus en plus répandue à travers le
monde. Vol 29.
 Murry.M Publié 19 Janvier 2009 .Comment se prémunir des risques liés à la sous-traitance ? L’usine
nouvelle. Article web. www.usinenouvelle.com/article/comment-se-premunir-des-risques-lies-a-la-
sous-traitance.N28723.
 Les avantages de la sous-traitance, 10 Décembre 2014. Article web. Drimex. Site Web: www.sous-
traiter.fr/avantages-sous-traitance.
 Quels sont les avantages clés de la sous-traitance? 2021. Article web Entreprise TDST, Canada. Site
Web: https://tdst.ca/quels-sont-les-avantages-cles-de-la-sous-traitance.
 Loi n° 75-1334 du 31 décembre 1975 relative à la sous-traitance, mise à jour: 01 Avril 2019. Site
Web: www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000000889241.
 Site Web : https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c1670. Date de publication 15 Novembre

2019.
48
Les Annexes
I
Annexe I : PV de vente du réseau TU’’ QAB’’. N° 26202305
II
III
IV
Annexe II : Audit qualité n°01 du 28 Avril 2022-Collage PVC Entreprise A
V
VI
Annexe III : Mode Opératoire Tuyauterie-Collage tuyaux PVC
VII
VIII
IX
X
Annexe IV : Audit qualité n°03 du 18 Mai 2022-Collage PVC Entreprise A
XI
Annexe V : Audit qualité n°06 du 18 Mai 2022-Collage PVC Entreprise A
XII

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ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES

Thèse de fin d’études

Pour l’obtention du diplôme de Master Spécialisé

Les problèmes liés à la sous-traitance

Réalisé par: M. Rafik KERROUCHE

Directrice de thèse : M. Cécile PLAUD, Enseignante-chercheure en SHS

à l’ENSTA Bretagne, Brest

Tuteur de stage : M. Arthur GAUDIN, Responsable Travaux bord aux

Chantiers de l’Atlantique, Saint-Nazaire

Mémoire soutenu le 05/09/2022

Je tiens par le présent travail à témoigner ma

Sans oublié d’évoquer ici mes professeurs à L’ ENSTA

Enfin, je tiens à exprimer toute ma gratitude à mon

L’industrie maritime repose essentiellement sur la sous-traitance. Ainsi, les chantiers

CDA : Chantiers de l’Atlantique

GNL : Gaz Naturel Liquéfié

HVAC : Heating, Ventilation and Air Condioning/ Chauffage, ventilation et

ISOS : Cahiers Isométriques

MARPOL : Maritime Pollution Convention / Convention international pour la

MLC : Maritime Labour Convention / Convention du travail maritime

MOTUS : Mode Opératoire Tuyauterie

MSC : Mediterranean Shipping Company

OMI : Organisation Maritime Internationale

PID : Piping & Instrumentation Diagram / Diagramme de tuyauterie

PRP : Prix de Revient Prévisionnel

RAF : Reste A Faire

RSM : Responsable Secteur Métier

RTB : Responsable Travaux Bord

SAP : System Application and Products

SOLAS : Safety of Life At Sea / La sauvegarde de la vie humaine en mer

STLO : Sous-traitance Lointaine

TUNEX : Tuyauterie Non Extraite

UAP : Unité d’Armement Panneaux

UAP : Unité d’Armement Bloc

UFU : Unité Flexible d’Usinage

Figure 02 : Paquebot MSC Euribia (V34) …………………………………………………..18

Figure 03 : Silhouette de découpage Panneaux/Blocs du paquebot Euribia ………………...19

Figure 04 : Atelier d’usinage des tôles ……………………………………………………...21

Figure 05 : Atelier de préfabrication ………………………………………………………..21

Figure 06 : Pré-armement des panneaux…………………………………………………….22

Figure 07 : Assemblage des panneaux …………………………………………………..…..22

Figure 08 : montage des blocs ……………………………………………………….…..….22

Figure 09 : Armement tuyauterie à bord ………………………………………………….…23

Figure 10: Cérémonie de livraison de Harmony of the seas ………………………………...24

Figure 11: Capture du contrat de l’entreprise ‘’A’’………………………………………….33

Figure 12: Fuite de tuyauterie du réseau eaux noires au niveau du manchon……………….33

Figure 13: Capture de l’extraction des indicateurs qualité des ventes

de la tranche 03 du navire ………………………………………………………………..…34

Figure 14 : Capture de la courbe d’avancement épreuve Tu en Tranche 03 ………………..37

Figure 15 : Capture du logiciel SAP du suivi des jalons …………………………………...38

Figure 16 : Capture du tableau financier de suivi des TS …………………………………..38

Figure 17 : Capture du contrat de l’entreprise ‘’B’’…………………………………………41

Figure 18 : Courbe globale de reprise RAF acier UAP du V34 ...………………...………...42

Figure 19 : Evolution hebdomadaire des coûts du RAF UAP ………………………………44

Figure 20 : Fichier de suivi financier de reprise RAF UAP ………………………………...45

Annexe II : Audit qualité n°01 du 28 Avril 2022-Collage PVC Entreprise A………………V

Annexe III : Mode Opératoire Tuyauterie-Collage tuyaux PVC…………………………...VII

Annexe IV : Audit qualité n°03 du 18 Mai 2022-Collage PVC Entreprise A………………XI

Annexe V : Audit qualité n°06 du 18 Mai 2022-Collage PVC Entreprise A………………XII

Liste des abréviations .....................................................................................................................................v