Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

Dans ce chapitre nous allons présenter une revue de la littérature sur la stratégie de
l’entreprise, Ses origines, Sa naissance et Son évolution à travers le temps. Puis nous avons
présenté le rôle de l’environnement et son influence sur la prise de décision. Cette étude nous
permettra de voyager à travers la recherche effectuée, Pour déterminer l’objectif principal de
la stratégie d’entreprise qui se caractérise par distinguer ses concurrents et améliorer sa
performance, même diagnostiquer sa situation avec les différents outils qui permet à
l’entrepris de faire une démarche de décision stratégique.

Section 1 : Généralité sur la stratégie de l’entreprise

Dans cette section nous allons présenter les différentes notions attribuées à la stratégie de
l’entreprise par les auteurs reconnus. Puis nous allons présenter la stratégie de l’entreprise et
son environnement.

1-1) Evolution et origines de la stratégie

On considère généralement que le concept de stratégie remonte à Sun Tzu, auteur de l’art de
la guerre au IVe siècle avant J.-C.
Le terme « stratégie » vient du grec « strategos » qui désigne le général, chef de l’armée.
Strategos est dérivé de stratos « armée en ordre de bataille », et ageîn qui désigne
« conduire »1.
Cette origine militaire trouve son sens dans la conduite des forces armées vers des victoires.
Il s’agit d’axer sur les moyens nécessaires pour gagner.
1-1-1) Les écoles militaires : La pensée stratégique est influencée par deux (02) écoles
militaires
1-1-1-1) L’Ecole de Sun Tzu
L’art de la guerre de Sun Tzu (500 ans AV J.C) estime que le but de la guerre est de forcer
l’ennemi à abandonner la lutte, y compris sans le combat, Pour Sun Tzu la stratégie est la
surprise, la ruse, l’espionnage2.
Il s’agit de s’adapter à la stratégie de son adversaire pour le saccager par tous les moyens.
1-1-1-2) L’Ecole de Carl Von : De la guerre de Carl Von Clausewitz (1780-1833)
considère que l’objectif d’une guerre est de gagner en dominant son adversaire. Pour Carl

1
B.GARRET, R. DURAND, P. DUSSAUGE, L. LEHMANN-ORTEGA. F. LEROY et autres, STRATEGOR,
Dunod édition, 2019, paris, p. 1
2
«Stratégique» 8eme édition, Gerry Johnosn, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry, Ed.
8
Pearson==> élément de cours, cas, ouvrage ‘’cas de stratégie de P.M.E’’, Michel Marchennay, Karim
messeghiem, Ed. EMS Les Echos Le Monde, La tribune
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

Von, la stratégie repose sur trois piliers : La construction des forces, L’économie des moyens
et La liberté d’action3.
L’usage du mot stratégie en gestion de l’entreprise s’est développée après la seconde guerre
mondiale.
1-1-2) De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise4
La stratégie de l’entreprise, quant à elle bien qu’apparue assez récemment (les années 60), a
connu de multiples évolutions qu’on peut présenter par décennies comme suit :
 La stratégie d’entreprise dans les années 60
L’adaptation des concepts militaires aux affaires est rendue facile grâce à la reconversion des
officiers de l’armée dans les grands groupes industriels tels General Electric et General
Motors. Le premier modèle d’analyse stratégique d’entreprise n’est apparu qu’en 1965. C’est
le modèle LCAC élaboré par Learned, Christensen, Andrews et Guth, tous professeurs à la
Harvard Business School, toujours en 1965. Igor Ansoff a défini un modèle relativement
similaire dans son livre Corporate Strategy. Toutefois, à la fin des années 60 la stratégie
demeurait le domaine des analyses théoriques et des modèles universitaires.
 La stratégie d’entreprise dans les années 70
La stratégie était peu opérationnelle, plusieurs travaux ont été entrepris à la fin des années 60
et durant les années 70 on trouve parmi ces travaux la planification stratégique d’Ansoff dans
laquelle l’entreprise se fixe des objectifs à atteindre dans 4 à 5 ans.
Au même moment, d’autres travaux avaient été entrepris par les cabinets de consultants
(BCG), par ces activités qui ont le mérite d’avoir activement participer à rendre la stratégie
plus opérationnelle.
A cette époque, il y’a eu l’apparition des méthodes d’analyse de la stratégie qui se déroule
autours de traitements statistiques des bases de données concernant l’entreprise. La méthode
est PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy).
 La stratégie d’entreprise dans les années 80
A la fin des années 70, la stratégie est bien structurée et elle est beaucoup plus opérationnelle.
Dans les années 80, Michael Porter, professeur à Harvard Business School, a amélioré les
travaux sur la stratégie par ses ouvrages : Competitive Strategy (Analyse stratégique et
concurrence), et L’avantage concurrentiel en 1985. Dans ses ouvrages il propose aux
3
«Stratégique» 8eme édition, Gerry Johnosn, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry, Ed.
Pearson==> élément de cours, cas, ouvrage ‘’cas de stratégie de P.M.E’’, Michel Marchennay, Karim
messeghiem, Ed. EMS Les Echos Le Monde, La tribune

4 9
KAROUMI ZAKARIA, EL KHADIR MOHAMED, HABBOUB FATIMA EZZAHRA, mémoire « de la
stratégie militaire à la stratégie d’entreprise ».
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entreprises d’identifier les structures concurrentielles de chaque activité puis il définit les cinq
forces de la concurrence (opportunité et menace), les stratégies génériques et l’analyse de
l’avantage concurrentiel au moyen de chaine de valeur.
 La stratégie de l’entreprise dans les années 90
Cette période caractérisée par les crises économiques assez marquantes, durant cette période,
une nouvelle démarche a succédé à celle de Porter connue sous le nom d’approche Ressources
et Compétences. Elle était considérée comme étant trop déterministe.
Dans cette approche l’entreprise utilise les ressources et compétences qu’elle peut mobiliser
afin de créer un avantage concurrentiel au lieu d’éventuellement le trouver au moyen d’une
analyse externe. Les sources et les compétences sont donc au service de la stratégie.
1-2) Qu’est-ce que la stratégie de l’entreprise ?
La stratégie d’entreprise est l’ensemble des choix et option d’allocation des ressources qui
définissant les périmètres d’une organisation en vue d’assurer sa rentabilité sans
développement et sa pérennité.
1-2-1) Définition de la stratégie de l’entreprise
Plusieurs définitions de la stratégie d’entreprise existent dans la littérature
Selon Alfred Chandler (« Strategy and structure »), MIT Press, 1962)
« La stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le
choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre».5
Selon IGOR ANSOFF (1965)
« La stratégie est la conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de
progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures à exploiter et
le profit à réaliser ».6
Selon porter (1982)
« La stratégie face à la concurrence, une combinaison d’objectifs que s’efforce d’atteindre la
firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ».7
Selon Michel Marchesnay (1993)
« La stratégie est l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour
objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour

5
ALFRED Chendeler, strategy and structure : chapiters in the history of the American industrial Entreprise,
Beard Books, 1962
6
Igor Ansof, corporate, McGraw- Hill, 1965
7 10
Michael Porter, Choix stratégiques et concurrence. Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans
l’industrie, économica, 1982 ?
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réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquences attachées à
cette exécution et à la réalisation des buts ».8
Selon Olivier Meier (2011)
« La stratégie est l’ensemble des décisions et actions qui orientent de façon déterminante et
sur le long terme, la mission, les métiers et activités de l’entreprise, ainsi que son mode
d’organisation et de fonctionnement ».9

Pour Richard Whittington (2020)

« La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation ».10
Selon strategor (2019)
« La stratégie consiste à choisir les activités de l’entreprise, à organiser ces activités et à leur
allouer des ressources (notamment les capitaux et les compétences) de manière à atteindre un
niveau de performance durablement supérieur à celui des concurrents dans chaque métier,
l’objectif global étant de maximiser le profit économique de l’entreprise sur le long terme». 11
La stratégie de l’entreprise : THIETART (2005) défini la stratégie de l’entreprise
comme :
« Ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des
ressources en vue d’atteindre un objectif ».
1-2-2) L’entreprise et l’environnement
La capacité de l’entreprise à s’adapter aux évolutions de son environnement économique est
un facteur fondamental de sa réussite.
1-2-2-1) l’entreprise
Pierre LAUZEL (Comptabilité Analytique et Gestion- Editions SIREY) défini l’entreprise
comme :
«Un ensemble coordonné d’organe, agencés selon des finalités spécifiques pour remplir
certaines fonctions, en exécutant des opérations plus ou moins complexes et répétitives qui
aboutissent à la livraison au marché d’objets ou prix ou prestations de services dont la vente et
génératrice d’un résultat »12.
Cette définition présente la finalité de l’entreprise à produire des biens et services pour les
mettre à la disposition des consommateurs pour atteindre des bénéfices. Et que l’entreprise est

8
Ibid, p7
9
Ibid, P7
10
Ibid, P7
11 11
B. Garret, R. Durand, P. Dussauge, L. Lehmann-Ortega, F. Leroy, et autres, strategor, Dunod, 2019, paris, P. 1
12
F. Bouyacoub, l’entreprise et le financement bancaire, Editions CASBAH, 2003, Alger, P. 37
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

un système ouvert sur la concurrence et environnement concurrentiel ce qui est nécessaire

pour nous essayerons de présenter.
1-2-2-2) Performance de l’entreprise et la performance de l’industrie
La performance d’une entreprise est forcément influencée par la performance de l’industrie
dont elle fait partie. Toutes les entreprises concurrentes sur un marché donné évoluent dans le
même environnement économique, Puisqu’elles servent les mêmes clients avec des produits
et services étroitement substituables.
Dans une industrie donnée, l’environnement détermine un potentiel de création de valeur
moyen à toute l’industrie. Ainsi certaines industries sont collectivement plus profitables que
d’autres car leur environnement est beaucoup plus favorable. Comprendre pourquoi
l’environnement est plus en moins favorables et prévoir comment il va évaluer est un
préalable important à toute décision stratégique.
En principe, tous les concurrents devraient faire cette analyse plus ou moins de la même
manière. Mais, une fois cette analyse faite, chacun va essayer de développer une stratégie
différente pour tenter de s’approprier une part plus importante de la valeur que l’industrie va
collectivement créer. C’est pourquoi les caractéristiques de l’environnement déterminent la
performance de l’industrie dans son ensemble, et influence dans certain mesure la
performance de chaque entreprise, mais sans la déterminer complètement.
1-2-2-3) La concurrence
La concurrence est une notion à deux sens :
La concurrence au sens courant : correspond à une situation de marché dans laquelle
plusieurs vendeurs ou acheteurs d’un même produit se confrontent.
La concurrence au sens économique : décrit une structure de marché ou vendeurs et
acheteurs sont en nombre suffisant pour qu’aucun n’ait le pouvoir d’exercer une influence sur
le prix. Dans le cas, l’offre et la demande déterminent le prix d’équilibre du marché.
1-2-2-4) Les formes et nivaux de la concurrence
A) Les formes de la concurrence
On trouve trois formes de concurrence ci-dessous
a-1) La concurrence directe : Est en lien avec la concurrence inter produit puisque ce sont
des entreprises qui proposent des produits de même nature.
a-2) La concurrence indirecte : Elle porte sur les produits de substitution. La concurrence
indirecte se rapproche de la concurrence inter segments et la concurrence générique.

12
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

a-3) La concurrence potentielle : Ce sont les entreprises qui n’offrent pas de produit
similaire ou substituable mais qui évoluent sur le même marché. Par conséquent, elles peuvent
à tout moment proposer un produit concurrent.
L’essentiel, la concurrence est l’ensemble des entreprises qui rivalisent avec une autre
entreprise, soit parce qu’elle propose des produits similaires (concurrents directe), soit parce
qu’elle offre des produits substituable (concurrents direct), soit parce qu’à moment donné,
elles pourront mettre sur le marché des produits rivaux (concurrents potentiel).
B) Les niveaux de la concurrence
On peut déterminer trois niveaux de concurrences, à savoir :
b-1) Concurrence générique: Les concurrents sont les entreprises qui offrent des produits
différents et satisfont le même besoin des consommateurs.
b-2) Concurrence inter-segments: les entreprises se font concurrence au niveau des
segments.
b-3) Concurrence interproduits : les concurrents sont définis comme ceux qui offrent des
produits similaires.
1-2-3) Démarche et diagnostic stratégiques
Un diagnostic d’entreprise est un rapport d’analyse stratégique réalisé dans le but d’identifier
les forces et les faiblesses de la société ainsi que les opportunités et les menaces sur le marché
externe.
Réaliser un diagnostic permet de mettre en évidence les problèmes que rencontre une
entreprise et d’identifier ses axes d’améliorations pour gagner en compétitivité. La première
phase consiste à mener une analyse interne (méthode de management des organisations,
efficacités des salariés, agencement des espaces de travail, etc.) pour perfectionner le
fonctionnement à l’intérieur de l’entreprise. La seconde phase est une analyse externe
(clientèle ciblée, fournisseur, forces concurrentielles présentes, etc.) qui doit permettre de
mener une stratégie d’entreprise cohérente et en accord avec son environnement.
1-2-3-1) Diagnostic externe (Analyse du macro environnement)
Pour mener un diagnostic externe, Il consiste à analyse les opportunités et les menaces de
l’environnement ce qui permet de diagnostiquer les facteurs clés du succès dans un secteur ou
une activité donné. L’entreprise doit analyser d’une part le macro environnement
(environnement économique, technologique, politique, et socioculturel), Et d’autre part, le
micro environnement (client, entreprises concurrentes, fournisseurs et circuits de
distribution). Ces éléments permettent d’identifier les facteurs clés pour le développement de
13
l’entreprise.
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

La rousse définit l’environnement comme : « Ensemble de facteurs extérieurs à l’entreprise,

exerçant une influence sur son activité ». On parvient à l’analyse suivante :
L’environnement d’entreprise comprend tous les changements et facteurs extérieurs à
l’entreprise qui peuvent avoir une incidence directe et indirecte, positive ou négative sur elle.
Ces changements concernent les clients, les fournisseurs, les concurrents, les marchés,
l’économie, la politique, les nouvelles technologies et les profits démographiques.
Donc on peut dire que l’environnement, Présents à la fois, une source de menace et
d’opportunité pour l’entreprise. Tandis que les opportunités et les menaces se concentrent
généralement sur l’environnement extérieur.
1-2-3-1-1) Les opportunités
La croissance du marché : C’est l’opportunité la plus importante qui s’offre à l’entreprise.
Elle permet d’accroitre le volume d’activité et crée des conditions de concurrence favorable.
La dynamique propre du produit : consiste à connaitre le cycle de vie du produit sur le
marché.
La rupture technologique : C’est un changement au niveau de processus de production.
La rupture conjoncturelle : C’est un changement de la demande à l’entreprise pour des
raisons macro-économiques et également une menace et une opportunité pour l’entreprise.
Les difficultés des concurrents : C’est opportunités de croissance et diminution de
l’intensité de la concurrence.
1-2-3-1-2) Les menaces
On peut distinguer les suivantes :
Les menaces professionnelles : Désigne les menaces concurrentielles sous forme d’attaques
directe sur les parts de marché.
Les nouveaux entrants : Dépend de l’existence de barrière à l’entrée. Il s’agit de facteurs qui
imposent aux nouveaux entrants des couts durablement supérieurs à ceux des organisations en
place.

Les menaces conjoncturelles :

Les menaces politiques : Elle concerne l’intervention de l’Etat dans la définition des normes
politique sur le territoire national.
A. Analyse du Macro Environnement (analyse globale)
Environnement général de l’entreprise qui intègre les aspects sociologiques, économiques,
juridiques, techniques…etc.), tant nationaux qu’internationaux.
Le modèle PESTEL est un cadre d’analyse stratégique qui permet d’identifier les facteurs
14
externes (opportunités et menaces), ou macro- environnementaux qui peuvent influencer
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

positivement ou négativement sur l’environnement de l’entreprise. L’objectif de cette analyse

est de déterminer les facteurs qui impactent l’organisation, par la suite, ajuster les orientations
stratégiques.
PESTEL, un acronyme, qui reprend la première lettre de chacune des six (6) principales
influences environnementales :
 Politique
 Economique
 Sociologique
 Ecologique
 Légale
Figure 01: analyse PESTEL

Source :https://solutions-horizon.com/management-de-stratégie/expertise/diagnostic-
entreprise/, consulté le 04-07-2021 à 16h

Cette analyse offre une vision synthétique et globale sur des éléments qui régissent le marché,
Dans le but d’élaborer une stratégie d’entreprise.

B) Analyse du micro environnement (Analyse sectorielle) :

L’analyse sectorielle initiée par Michel Porter (les cinq forces de Porter +1) élaboré en 1979,
Il s’agit d’une analyse du marché sur lequel l’entreprise se situe. Autrement appelée analyse
concurrentielle, elle permet d’identifier toutes les menaces externes auxquelles une entreprise
doit faire face. Pour faire un diagnostic de son environnement, l’analyse des forces de porter
est recommandée et permet d’analyser les éléments suivants :
Les entrants potentiels (nouveaux entrants sur le marché) : sont des entreprises
susceptibles pour intégrer sur le marché, Ils Constituent une menace pour les concurrents
actuels, car ils risquent de bouleverser l’équilibre de marché.
Les produits de substitution : Sont les produits capables de remplir les mêmes fonctions que
les produits actuels, mais en utilisant une autre technologie. Ces produits induisent, en effet,
15
une limite au prix et donc aux profits qui peuvent être réalisés.
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

La menace liée au pouvoir de négociation des clients : Le pouvoir de client s’accroit

lorsque leurs nombre décroit, lorsque le produit représente une mesure importante dans le prix
de revient de l’acheteur, La meilleure stratégie consiste alors à consolider un avantage
concurrentiel autour du produit.
La menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs : S’ils peuvent accroitre les
prix, réduire la qualité et la quantité des produits vendus. Leur pouvoir, dispose d’un atout.
Leur pouvoir est d’autant plus décisif que le produit est un ingrédient important, que les
fournisseurs sont plus nombreux et organisés. Il est alors prudent de diversifier ses
approvisionnements et d’entretenir de bonnes relations avec ses fournisseurs.
L’intensité de la concurrence entre les entreprises d’un secteur et le résultat des pressions
exercées par les quatre forces précédentes, Si ces pressions sont fortes, la lutte entre les
concurrents du secteur et intense et réciproque. Le niveau des prix traduit cet état de fait.
L’influence de l’Etat : son pouvoir de réguler un marché et limiter le nombre d’acteurs pour
un secteur est une menace à prendre en considération pour certains secteurs.
Figure 02 : Les cinq forces de porter

Source:https://agiledss.com/blog/les-cinq-forces-de-porter-appliquees-a-votre
environnement-bi, consulté le 04-07-2021 à 17h.
Nous comprenons que les cinq forces de porter représentent un outil d’analyse de
l’environnement concurrentielle de l’entreprise.

C) Les facteurs clés de succès de développement d’une entreprise

La réussite d’une entreprise dépend d’un très grand nombre de critères :
Avoir un bon produit, un bon prix, un bon emplacement, une bonne communication et
organisation, matériel et des installations de qualité, un personnel efficace, de bons partenaires
16
et un bon chef d’entreprise. Tous ces éléments sont liés à l’étude de l’industrie et du marché.
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

L’industrie recouvre la plupart des travaux humains. Il s’agit, à présent, de la production de

biens grâce à la transformation des matières premières ou des matières ayant déjà subi une ou
plusieurs transformations et de l’exploitation des ressources d’énergie. Ce qui veut dire que
ces entreprises opèrent sur le même marché.
L’étude de marché est une des étapes-clés de la construction d’un projet, Elle consiste à
rassembler et à analyser des informations en vue de mieux connaitre un marché et ses
intervenants. Au final, les résultats de l’étude de marché permettront de définir un
positionnement stratégique adapté aux attentes de la clientèle ciblée.
Les meilleures méthodes d’étude de marché c’est l’étude métier, l’étude de la concurrence,
l’étude des fournisseurs, l’étude des prescripteurs, l’étude des clients potentiels par
questionnaire, l’étude des clients potentiels par observation, l’étude des mots clés et des
tendances et l’étude documentaire.
Au final, le marché c’est l’environnement dans lequel va évoluer l’entreprise et où se
rencontrent l’offre et la demande d’un bien ou d’un service, c’est-à-dire principalement les
clients potentiels et la concurrence.
Donc le diagnostic externe analyse l’attractivité et le potentiel du secteur et déterminer les
opportunités et les menaces, comprendre les enjeux auxquels sont confrontés les entreprises.
1-2-3-2) Diagnostic interne
Le diagnostic interne est la première étape de l’analyse stratégique. Elle vise à établir une liste
des ressources de l’entreprise et ses compétences distinctives afin de mettre en évidence ses
forces et faiblesses pour prendre des décisions stratégiques plus appropriées. Cela permettra
d’optimiser la gestion des ressources et de se concentrer sur les faiblesses de l’organisation
pour les combler et devenir plus compétitif. L’objectif du diagnostic stratégique interne est
d’évaluer la capacité de l’entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s’adapter aux
menaces et opportunités de l’environnement.
Pour réaliser ce diagnostic, une analyse peut être menée sur les ressources et la chaine de
valeur ainsi les compétences.
1-2-3-2-1) L’analyse des ressources stratégique
Les ressources peuvent être définies comme des actifs détenus par l’entreprise qui lui
permettent de développer des stratégies susceptibles d’améliorer sa performance.
Cette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise, mais aussi au niveau de ses
domaines d’activités stratégiques (DAS).
Les ressources stratégiques d’une entreprise peuvent être catégorisées en quatre points :
17
 Les ressources matérielles (équipement, locaux, machines)
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

 Les ressources immatérielles (brevet, licence, image de marque, etc.)

 Les ressources financières (trésorerie, capacité de financement, etc.)
 Les ressources humaines (compétences des équipes, savoir-faire, etc.)
1-2-3-2-2) Analyse de chaine de valeur et Swot
« La chaine de valeur est un outil d’analyse stratégique interne mis au point par M porter en
1986 pour repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le
client »13. Elle comporte neuf (9) catégories d’activité liées les unes aux autres :
Cinq activités principales : La logistique interne, la production, la logistique externe, la
commercialisation et la vente, le service après-vente.
Quatre activités de soutien : Les approvisionnements, le développement technologique, la
gestion des ressources humaines, l’infrastructure de la firme.
L’objectif de l’analyse de chaine de valeur permet d’identifier les activités qui contribuent à la
création de valeur pour le client et qui sont sources d’avantages concurrentiels pour
l’entreprise. De comparer la valeur créée par chaque activité à son cout, et même de comparer
la chaine de valeur de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents.
Avant de prendre des décisions stratégiques, l’entreprise doit étudier la filière qui regroupe
l’ensemble des chaines de valeur des fournisseurs, des distributeurs et des clients.
Figure 03: La chaine de valeur de M. Porter

Source :https://www.manager-go.com/stratégie-entreprise/chaine-de-valeur.htm, consulté le 05-07-

2021 à 15h.
Dans cette figure nous déduisons que la création de valeur est indispensable pour déterminer
les moyens pour obtenir un avantage concurrentiel. Essayer de construire la chaine idéale de
valeurs nécessaire pour réunir dans son secteur deux étapes :
Déterminer les atouts que possède l’entreprise vis-à-vis de celle-ci 18
13
Yan LE HUNCHEC, CNAM : U.V. ’’Organisation et système d’information’’, 2000-2001
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

Les activités les plus créatives de valeur constituent les compétences distinctes de l’entreprise.
La matrice SWOT est un outil d’analyse qui combine le diagnostic interne et externe.
Les forces et les faiblesses sont d’ordre interne et les menaces et opportunités sont externes à
l’entreprise.
Figure N° 04 : La matrice SWOT

Source : https://www.piloter.org/strategie/matrice-swot.htm, Consulté le 05-07-2021à 17h.

Ce schéma permet d’avoir une vue d’ensemble et visualiser l’environnement global dans
lequel se situe l’entreprise.
Réaliser un diagnostic de l’entreprise fait partie des activités qui peuvent s’inscrire dans une
mission de management de transition. Un manager de transition dispose en effet d’une
expérience professionnelle significative qui lui permet de réaliser un diagnostic pertinent, de
construire un plan d’action, puis piloter sa mise en œuvre en coordination avec le chef
d’entreprise. Opérationnel dès le début de la mission, le manager de transition est un
professionnel qualifié qui va accompagner les dirigeants pour réussir le développement de
leur entreprise.
1-2-3-2-3) L’analyse des compétences de l’entreprise
Chacun a la capacité d’expliquer différents problèmes professionnels et de les résoudre dans
un contexte particulier. C’est une connaissance en action qu’il s’agit d’identifier, d’évaluer et
d’améliorer, car les compétences sont susceptibles d’apporter un avantage concurrentiel à
l’entreprise. On peut distinguer le savoir (formation théorique et connaissance), le savoir-
faire, le savoir-être. Il faut aussi examiner les compétences collectives.
Enfin, l’entreprise elle-même va chercher à développer des compétences spécifiques et
distinctives de la concurrence.

19
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

Faire un bon diagnostic et mettre en œuvre les actions identifiées dans l’analyse des forces et
faiblesses peuvent permettre à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel décisif sur son
marché.
1-2-4) Avantage concurrentiel
L’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un avantage concurrentiel déjà
obtenu ou potentiel, qui permet de rendre l’entreprise unique et différente de toutes les autres
ainsi d’avoir une longueur d’avance sur ses concurrents.
Un avantage concurrentiel désigne le fait, pour une entreprise, de bénéficier d’une
performance supérieure à celle de ses concurrents, ou supérieure à la moyenne des entreprises
de son secteur. L’avantage concurrentiel est un avantage temporaire de l’entreprise sur ses
concurrents qui lui assure une position dominante sur son marché et lui permet de bénéficier
d’une rente de situation ce qui donne la valeur à l’entreprise. L’avantage peut être lié au
produit mais aussi au marché ou à la technologie dont l’objet d’attirer toujours plus de
nouveaux clients et d’augmenter sa part de marché.
1-2-4-1) Les sources de l’avantage concurrentiel
Trois sources déclarées ci-dessus sont :
A) Les avantages liés au produit
Le produit peut apporter à une entreprise un avantage concurrentiel pour plusieurs raisons :
- produit porteur d’une innovation radicale
- produit jouissant d’une notoriété exceptionnelle
- produit correspondant exactement aux attentes des consommateurs
B) Les avantages liés au marché
Le marché sur lequel est implantée l’entreprise peut lui procurer un avantage concurrentiel s’il
est particulièrement porteur.
C) Les avantages liés à la technologie
Certaines entreprises ont une position dominant grâce à l’avance technologique qu’elle
possède.
L’avantage concurrentiel est obtenu par l’entreprise lorsque les couts sont inférieurs à ceux
des concurrents, ce qui permet à l’entreprise de réaliser une marge très importante et de
vendre avec des prix moins chers.
1-2-4-2) Les trois piliers de l’avantage concurrentiel14

14 20
B.GARRET, R. DURAND, P. DUSSAUGE, L. LEHMANN-ORTEGA. F. LEROY et autres, STRATEGOR,
Dunod édition, 2019, paris, p 13.
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

A) Analyser l’industrie : C’est à dire comprendre les caractéristiques de l’environnement

économique qui conditionnent la performance à long terme des entreprises.
b) Analyser la stratégie d’entreprise : c’est le processus d’analyse de la situation de cette
entreprise ou d’un de ses domaines d’activité stratégique par rapport à son environnement,
son marché, ses concurrents et leurs stratégies actuelles et potentielles dans le futur et ses
capacités actuelles et futures.
c) Analyser la dynamique concurrentielle : Le but de cette analyse est de comprendre et
d’anticiper les actions et les réactions des concurrents face à la stratégie de l’entreprise, et
plus largement d’étudier la dynamique des interactions concurrentielles dans l’industrie.
Ces trois champs d’analyse constituent les trois piliers sur lesquels une entreprise peut
construire un avantage concurrentiel durable.

Figure 05: Les composantes du business strategy

Structure de l’industrie Dynamique concurrentielle

Avantage concurrentiel durable

Stratégie de l’entreprise et business model

Source : B.GARRET, R. DURAND, P. DUSSAUGE, L. LEHMANN-ORTEGA. F. LEROY et

autres, STRATEGOR, Dunod édition, 2019, paris, p.15.

Section 02 : La décision stratégique de l’entreprise

Dans cette section nous allons présenter la décision stratégique de l’entreprise et les
différentes composantes de la stratégie.
Dès que l’on parle de stratégie, la notion de choix s’impose. En effet, lors du développement
d’une stratégie, il est impossible de tout réaliser et nous devons procéder à certains choix. Ces
21
choix sont appelés « décisions stratégiques ».
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

2-1) Les décisions stratégiques

Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles
conditionnent la manière dont l’entreprise va se placer sur un marché de manière à retirer le
maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. L’objet de ses décisions c’est de lancer un
nouveau produit ou service sur le marché, conquérir un nouveau segment de marché et
acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.
2-1-1) Typologie de la décision
Selon les typologies d’Igor Ansoff classé par ordre décroissant :
2-1-1-1) Décisions stratégiques : comportement susceptible de donner un avantage
concurrentiel, décision non programmable (s’accorder sur un nouveau marché).
2-1-1-2) Décisions tactiques : sont relatives à la gestion des ressources à travers notamment
leur acquisition, leur organisation, et leur développement, on pourra appliquer ce type à
n’importe quel type de ressources ces décision concernant le management intermédiaire avec
des décisions à moyen terme sont des décisions semi-programmables.
2-1-1-3) Décisions opérationnelles : les décisions qui concernent l’exploitation courante de
l’entreprise, les décisions prise au jour le jour pour assurer le fonctionnement et la survie de
l’entreprise, ces décisions sont programmables, on pourra les automatiser (gestion des
stocks…).
2-1-2) Les caractéristiques de la décision stratégique
Pour qu’une décision soit qualifiée de stratégique, il faut qu’elle rassemble trois
caractéristiques fondamentales sont les suivantes :
- Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation
c’est-à-dire ce type de décision assure ou non l’avenir de l’entreprise sur long terme.
- Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une organisation dans
le but de créer un avantage concurrentiel, difficilement imitable.
- Une décision stratégique nécessite des ressources importantes.
Par ailleurs, on peut considérer que la stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel
dans lequel l’organisation évolue
Cependant ou peut également considérer que la stratégie est construite à partir des ressources
et des compétences de l’organisation

22
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

La stratégie d’une organisation est influencée non seulement par les forces de son
environnement et par sa capacité stratégique, mais également par les attentes des acteurs
susceptibles d’exercer un pouvoir sur elle.
Les décisions stratégiques sont généralement élaborées en situation d’incertitudes : elles
consistent le plus souvent à choisir des orientations en fonction d’une situation future par
nature incertaine.
Les décisions stratégiques peuvent également impliquer des changements organisationnels et
culturels. Or non seulement il est problématique de décider de planifier de tels changements,
mais il est encore plus difficile de les mettre en œuvre, surtout si l’organisation a été
accoutumée à fonctionner selon des routines qui ne sont plus en phase avec la stratégie
souhaitée.

2-1-3) Les nivaux de la décision stratégique

Les niveaux de décision stratégique sont distingués selon deux types cités au-dessus :
Le niveau Corporate qui définit le périmètre des activités de l’entreprise, et le niveau de
business qui correspond à chaque métiers ou domaine d’activité de l’entreprise.

2-1-3-1) Les stratégies Corporate

La Corporate strategy comporte un certain nombre de question à résoudre qui sont d’un
niveau supérieur à celles qui se posent au niveau de la stratégie business. La stratégie
Corporate concerne la mission et le périmètre de l’entreprise dans sa globalité et la manière
dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. La stratégie Corporate est la
prérogative de la direction générale.
De manière générale, la stratégie Corporate comporte trois (3) problématiques :
 Le portefeuille d’activité de l’entreprise : elle amène l’entreprise à se diversifier ou à
se recentrer sur quelques métiers.
 Le développement géographique : permet à l’entreprise de choisir un lieu pour
s’implanter.
 L’allocation des ressources entre les différentes activités.
A) La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste « à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou
secteur d’activité pour y développer et exploiter des compétences spécifique, sans chercher à

23
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

y adjoindre de nouvelles activités »15. La spécialisation peut prendre différentes formes

comme :
- Exploiter la maitrise d’une technologie particulière.
- De répondre aux besoins d’une catégorie de clients se concentrant sur un segment
particulier de demande.
- De proposer un produit standard à différents types de clients.
- De se désengager ou d’abandonner des activités déficitaires.
La spécialisation consiste pour une entreprise à privilégier une activité ou un métier unique.
Cette stratégie passe par une mobilisation, une concentration et un renforcement constants des
ressources de l’entreprise sur un seul DAS, afin d’acquérir une position concurrentielle forte.
Cette voie de développement mono-activité est pertinente lorsque le domaine d’activité est
porteur d’avenir. Elle s’impose quand un recentrage est nécessaire pour atteindre une taille
critique dans un seul DAS obligeant l’entreprise à se désengager de ses autres activités.
b) La diversification : Se diversifier consiste pour une entreprise « à se lancer dans des
activités nouvelles pour elle, qu’il s’agisse de nouveaux produits et ou de nouveaux
marchés »16. Il s’agit d’une stratégie qui peut revêtir des formes multiples, d’où de nombreux
essais de typologie. Par exemple : Si l’on caractérise un domaine d’activité initial par un
produit, un marché et une technologie, les changements apportés à l’un ou plusieurs des
termes de cette combinaison, conduisent à distinguer :
- La diversification horizontale : Se lancer dans des produits nouveaux, à technologie
identique ou non, pour une même base de clientèle.
- La diversification concentrique : Lorsqu’une entreprise décide d’investir dans un nouveau
domaine d’activité stratégique, elle va se diversifier. C’est un choix stratégique cohérent avec
la stratégie de développement et qui vise l’obtention d’un avantage concurrentiel.
La diversification consiste à toucher de nouveaux consommateurs en offrant des produits
améliorés par une nouvelle technologie.
2-1-3-2) Stratégie d’activité ou busines strategy
Busines strategy a pour but de surpasser les concurrents en termes de performance
économique dans un domaine d’activité particulier. C’est ce qu’on appelle créer un avantage
concurrentiel, ainsi cherche à créer un avantage concurrentiel dans chaque métier de groupe.
Chaque domaine d’activité doit donc développer une stratégie qui lui est propre.
A) Présentation des domaines d’activités stratégiques(DAS)
15
Diemer Arnaud, Economie d’entreprise, partie : III les stratégies d’entreprise, chapitre 12 : les types de
24
stratégies, p 10
16
Ibid, p 17
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

Un domaine d’activité stratégique : Est une sous-partie d’une organisation dédiée à un marché
spécifique, confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une
stratégie concurrentielle particulière17.
Un DAS est une activité ou un sous-ensemble d’activités qui réunit les caractéristiques
suivantes : Des clients spécifiques, des marchés spécifiques, des concurrents spécifiques, des
réseaux de distribution spécifiques, des technologies et compétences spécifiques et une
structure de couts spécifique.
Auquel correspond une chaine de valeur spécifique et à une combinaison spécifique de
facteurs clés de succès.
A la limite, on peut estimer qu’un DAS pourrait exister en tant qu’organisation autonome.
Figure N° 06: Présentation de DAS

Source :https://www;coursmix.com, consulté le 06- 08-2021 à 13 : 30.

B) Les facteurs de performance dans une activité :
Les facteurs de performance pour une entreprise ou pour une stratégie doivent être
interdépendant et conserver un équilibre entre eux.
b-1) La courbe de cycle de vie
Le concept de cycle de vie, emprunté au domaine du marketing, met en relation l’évolution
des ventes ou de demande dans un secteur avec le temps. Le cycle de vie ne fait qu’appliquer
aux domaines de la stratégie de l’entreprise le concept de vieillissement, en distinguant les
diverses phases qui vont de la naissance à la mort. On distingue généralement quatre phases
présentées ci-dessus :
Figure 07 : Courbe de cycle de vie

25
17
https://fr.m.wikipedia.org/wiki/domaine_d%27activit%C3%A9_strat%C3%A9gique
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

Source : https://resources.aunege.fr, consulté le 08-07-2021 à 9h.

Dans la phase de lancement, l’activité étant nouvelle, encore mal distribuée, la demande
démarre lentement : dans la phase de croissance, le marché s’élargit du fait de la
familiarisation des consommateurs, de la communication et de la distribution améliorée ; le
marché arrive ensuite à saturation, la concurrence est forte du fait de l’arrivée de concurrents
Et les ventes stagnent, enfin, le marché se lasse des innovations apparaissent et le déclin de
l’activité vieillissante s’amorce.
b-2) La droite d’expérience18
L’effet d’expérience a été décrit en 1966 par Bruce Henderson, le fondateur du Boston
Consulting Group, inspiré par la loi de Wright, énoncée dans les années 1930 par des
fonctionnaires du ministère américain de la défense.
L’effet d’expérience s’explique par quatre causes principales sont :
b-2-1) Les économies d’échelle : Elles correspondent à un étalement des couts fixes sur les
quantités plus importantes et à une diminution du cout des investissements par unité quand la
capacité augmente.
b-2-2) L’effet de taille : Elle permet à l’entreprise de renforcer son pouvoir de négociation
vis-à-vis de ses fournisseurs, grâce à un approvisionnement à des conditions plus favorables
(les cinq forces de porter).
b-2-3) L’effet d’apprentissage : Il exprime l’amélioration de la productivité du travail et
résulte de la répétition des taches par le personnel de l’entreprise (particulièrement pour les
activités de main-d’œuvre).

18
Bertrand Giboin, « la boite à outils de la stratégie », 2ème édition, Dunod édition, paris,
2015-2016, p 72
26
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

B-2-4) L’innovation (et la substitution capital/travail) : Elle se traduit par l’amélioration

des procédés de production (standardisation et simplification) et le remplacement progressif
de la main-d’œuvre par l’automatisation.

Figure 08 : effet d’expérience

Source : http://stmg.education/les-dicos/dico-management/effet-experience.html, Consulté le 08-

07-2021 à 9:15 h.
De cette figure, nous déduisons que l’effet d’expérience se constate aussi bien dans les
activités industrielles que dans les services. Sa prise en compte donne des indications au
dirigeant sur les enjeux du niveau d’activité et de croissance de son entreprise par rapport à
ses concurrents. Ainsi, l’effet d’expérience peut être considéré comme une barrière à l’entrée,
pour des entreprises ayant réagi trop tardivement face à un domaine d’activité prometteur.
C) Stratégies concurrentielles
Cette stratégie consiste pour l’entreprise à définir et mettre œuvre les moyens et les objectifs
lui permettant de disposer d’un avantage concurrentiel sur le long terme. Afin de définir cette
stratégie concurrentielle, l’entreprise doit u préalable effectuer une analyse de sa situation sur
le marché, des atouts et des ressources dont elles disposent 19. Cette stratégie peut s’appuyer
sur différents éléments repose à la fois sur :
c-1) La domination par les couts : Une stratégie porte sur les couts de faire face à la
compétition, elle consiste à réduire les prix de bien et service proposé identique à l’offre

27
19
OP.CIT. P 22
 Chapitre I : Revue de la littérature sur la stratégie de l’entreprise

standard du marché. La stratégie de domination par les couts est une alternative à la stratégie
de différenciation.
C-2) La stratégie de différenciation20 : L’entreprise va pouvoir différencier ses produits,
constituer une gamme complète dans le cadre de sa spécialité et segmenter ses marchés et sa
clientèle. Les politiques de différenciation des produits, de gamme et de segmentation
constituent trois axes stratégiques pour obtenir un avantage concurrentiel.
c-2-1) La différenciation des produits : Est une politique de l’entreprise qui consiste à
singulariser ses produits pour les distinguer de ceux des concurrents. Elle permet :
D’orienter l’achat de consommateur vers les produits de l’entreprise grâce à leur image de
marque ou à leurs caractères spécifiques.
D’inciter le consommateur à acheter des biens en leurs conférant des attraits particuliers que
ne possèdent pas ceux des concurrents.
De réduire la concurrence et la concurrence par prix.
C-2-2) La gamme de produit : Le développement d’une entreprise se réalise par constitution
d’une gamme de produits complémentaires. La gamme doit être étendue selon les ressources
de l’entreprise et ses choix de marché.
c-2-3) La segmentation de la clientèle : L’entreprise s’adresse à une clientèle variée lorsque
la taille est suffisante. L’hétérogénéité de la demande fait que l’entreprise a souvent intérêt à
diviser son marché en plusieurs segments de marché homogènes de manière à pratiquer une
politique de discrimination par les prix ( Elle consiste à vendre des biens à des prix différents
à différents consommateurs)21.
Pour conclure ce chapitre nous avons voyagé à travers l’histoire de la stratégie qui nous
a permet de découvrir les origines la stratégie de l’entreprise et les différentes notions de cette
stratégie. Puis nous avons déterminé l’entreprise et analyser son environnement ce qui nous a
permet de découvrir le processus, les étapes et les outils de la stratégie pour mener l’entreprise
a une spécialisation et différenciation au sein de son terrain et même savoir- faire pour faire
face à ses concurrents et même pour avoir un avantage concurrentiel plus important par
rapport au d’autre concurrent.
Pour le prochain chapitre de notre étude sera effectué sur la compréhension de la
stratégie de différenciation des produits et la structure de marché.

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