INSTITUT DES SCIENCES ET TECHNIQUES

PROFESSIONNELLES (ISTP)

COURS DE STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

DOCUMENT 1

Par :
NGOMBI Arnode Rolffe
Docteur UMNG
Email : [email protected]
Tel : 06 678 57 14

Brazzaville, Octobre 2024

INTRODUCTION
Dans un contexte de turbulence, il est essentiel de détecter les
opportunités et les menaces pour garder la maitrise de l’action
L’ensemble des actions décidées quotidiennement par les managers ou
les chefs d’entreprise revêt généralement une stratégie qu’elle soit
planifiée ou parfois intuitive. Quelque soit la taille ou le statut de cette
entreprise.

L’élaboration d’une stratégie lui permet d’avoir une vision plus large
sur son avenir. D’ailleurs quand une entreprise n’a pas de vision, il lui
est difficile de maitriser ses succès et ses échecs.

En conséquence, elle en tire très peu ou presque pas d’enseignement.

De cette manière, une stratégie bien définie permet toujours
d’apprendre grâce aux expériences acquises.

Une fois que nous avons saisi l’importance de la stratégie d’entreprise,

il devient pertinent de rappeler que ce cours est destiné aux étudiants
de cycle Licence 2 en Gestion comptable et financière. Il est donc
indispensable que les étudiants de cette matière puissent avoir des
prérequis concernant les notions : d’entreprise, d’environnement, du
processus de gestion, de planification, de l’organisation, de direction,
du contrôle, des principales fonctions de l’entreprise.

Ainsi, L’objectif général de ce cours est d’interpréter les stratégies de

développement de l’entreprise.

Spécifiquement, ce cours vise à amener les étudiants de gestion

comptable et financière à : comprendre les principaux concepts de la
stratégie, connaitre les principales écoles de pensée en stratégie,

1
réaliser un diagnostic stratégique, déduire les choix stratégiques
possible dans le cadre d’une démarche effectuée.

Dans ce sens, ce cours est organisé en quatre parties subdivisées

chacune en chapitres : la première partie porte sur les fondements de
la réflexion stratégique. Il est question ici de présenter les généralités
sur la stratégie d’entreprise et les différentes écoles de pensée en
stratégie. La deuxième partie quant à elle traite de l’analyse
stratégique. Il s’agira dans cette partie de segmenter la stratégie avant
de faire le diagnostic stratégique. La troisième partie passe en revue
les outils du diagnostic stratégique. Il s’agira de présenter le modèle
LCAG, le modèle de Porter et les modèles de portefeuille d’activité. La
quatrième partie est consacrée aux orientations stratégiques. Dans
cette partie nous verrons, les stratégies concurrentielles d’une
entreprise, les stratégies de développement d’une entreprise, les modes
de croissance ainsi que les stratégies d’internalisation.

Comme nous l’avons décrit ci-haut, ce cours est segmenté en quatre

parties organisée chacune par des chapitres : la première porte sur les
fondements de la réflexion stratégique (généralités de la stratégie
d’entreprise, écoles de pensée en stratégie d’entreprise). La deuxième
traite de l’analyse stratégique (segmentation et diagnostic
stratégique). La troisième fait le point sur les outils de diagnostic
stratégique (modèles : LCAG, porter et portefeuille d’activité). La
quatrième oriente la stratégie (stratégie : concurrentielle,
développement, modes de croissance et les stratégies d’internalisation)

2
 PARTIE 1
LES FONDEMENTS DE LA REFLEXION
STRATEGIQUE

3
 CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA STRATEGIE
D’ENTREPRISE

I- DEFINITIONS, OBJECTIFS ET POLITIQUE DE

STRATEGIE

La notion de stratégie vient du mot grec stratégia « gouvernement

militaire » qui ressort deux : stratos « armée » et agos « je conduis ».

Elle a ensuite été adaptée pour la première fois en entreprise par

Chandler (1918-2007).

En effet, Cette notion qui veut dire je conduis judicieusement une

armée afin de remporter la victoire, a vu le jour dans le domaine
militaire (au 5e siècle avant JC dans l’art de la guerre de Sun Tzu
‘s’adapter à la stratégie de l’adversaire afin de le décourager’’. Elle a
ensuite évolué avec Clausewitz 1780-1831 : dominer l’adversaire en
détruisant ses forces physiques et morales). Elle consiste à mobiliser
des moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner
l'action de forces militaires, politiques, économiques et morales
impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation de la
défense d'une nation ou d'une coalition.

Elle a été ensuite extrapolée à l’entreprise grâce aux travaux de

Chandler (1918-2007).

En effet, elle définit les actions à mener pour réaliser les objectifs. C’est
la direction générale de l’entreprise qui doit procéder au choix des voies
et des moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés. Ces
actions devraient lui permettre de faire face aux entreprises
concurrentes.

4
 1- DEFINITIONS DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

La stratégie d’entreprise n’a pas une définition fixe, elle est définie
selon les auteurs.

D’après Chandler

La stratégie renvoie à la détermination des buts et objectifs à long

terme d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation des
ressources nécessaires pour les atteindre. Il s’agit donc d’après
Chandler d’un processus consistant à Fixer des objectifs à LT ; Choisir
le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ;
Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.

Selon STRATEGOR

Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans

lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de
façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. Cette définition
permet d’identifier deux niveaux de stratégie :

-La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le

choix du ou des domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise
s’engage alors dans un secteur plutôt qu’un autre

-La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le

choix des actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un
positionnement lui permettant de faire face aux concurrents du
secteur. Il s’agit donc du choix d’allocation de ressources,
d’investissement ou de désinvestissement qui fait la stratégie.

5
Selon DESREUMAUX

La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre

d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de
missions et de la politique générale de l'entreprise.

Elle consiste en 2 choses : à préciser les activités spécifiques de

l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés / produits ou les triplés
produits / marchés / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera
ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille d'activité de
l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de
risque et de perspective de développement, à préciser le mode de
développement qui sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion en volume,
l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification des
produits ou au contraire la focalisation sur une activité…

Les choix stratégiques doivent être guidés par la recherche de

synergies entre les activités de l'entreprise.

D’après Porter

La stratégie renvoie à l’art de construire des avantages concurrentiels

durablement défendables.

Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui,

une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder et
développer un avantage concurrentiel lui concédant de faire face à la
concurrence. Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie
comme étant les moyens mis en place par l’entreprise afin d’atteindre
les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants. Et ce, pour se créer
un positionnement favorable par rapport à ses concurrents. Il s’agit

6
alors de répondre à trois questions : Quel est mon métier ? Quel est
mon avantage concurrentiel ? Comment se développer ?

2- POLITIQUE GENERALE DE L’ENTREPRISE

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale
explicitée ou non par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des
motivations, de la formation et de la culture des dirigeants. La
politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs
et des grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action.
Cette discipline a pour objectif de connaître les déterminants de
l’entreprise en tant qu’acteur de la vie économique, expliquer ses
comportements passés et orienter ses comportements futurs.

Contrairement aux autres fonctions de l’entreprise qui ne concernent

qu’un seul aspect, la politique d’entreprise, considère l’entreprise
comme une totalité. Elle utilise des informations provenant des autres
fonctions mais se base sur ses propres méthodologies.

Elle traduit le libre arbitre des dirigeants d’entreprise. Ainsi,

l’entreprise est libre dans le choix des objectifs généraux qu’elle entend
poursuivre et des stratégies qu’elle développe afin d’atteindre ces
objectifs. La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des
buts à atteindre, des contraintes et des critères à respecter et est
souvent formalisée dans les chartes d’entreprises.

7
 3- Objectifs de la stratégie :

La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à

rechercher, obtenir et garder une compétence distinctive, ou de savoir-
faire différentiel, source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la
compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long-terme. Cela
implique de comprendre l’environnement afin de modifier l’équilibre
concurrentiel à son avantage.

Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir

des opportunités tant internes qu’externes

II- Composantes de la stratégie de l’entreprise

La stratégie délibérée et la stratégie émergente :

D’après Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans un

flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont planifiées et
délibérées et vont dans le sens des actions futures prévues par les
dirigeants : on parle alors de stratégie planifiée. D’autres répondent à
des événements non prévus auxquels les firmes réagissent. Elles
proviennent suite à des changements provenant de l’environnement et
dont la prévision n’est pas possible On parle alors de stratégie
émergente.

La stratégie déduite et la stratégie construite :

La stratégie déduite (de l’environnement) consiste à

élaborer la stratégie en identifiant les opportunités résultant des
forces externes qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les
ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage. Il s’agit de
répondre, plus ou moins bien, à des besoins existants (ex : Nestlé

8
rachète les glaces aux USA car sa consommation est en augmentation)
et de comprendre les changements de comportement des
consommateurs ou les différences qu’il y a selon les pays afin d’adapter
sa stratégie (locale) à ces éléments. La stratégie construit (à partir des
ressources et compétences) : consiste à s’appuyer sur les ressources et
les compétences de l’organisation afin de développer un avantage
concurrentiel qui permet d’exploiter de nouvelles opportunités. Il s’agit
d’identifier les ressources et les compétences qui pourront servir de
base à la création de nouvelles opportunités.

III- LES NIVEAUX DES DECISIONS STRATEGIQUES

Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront la

firme sur le long-terme, ainsi, elles sont souvent irréversibles et
impliquent des changements structurels importants. La décision
stratégique diffère selon le niveau hiérarchique. En effet, on retrouve
trois niveaux de la décision :

On parle de stratégie d’entreprise ou corporate strategy, stratégie par

domaine d’activité ou business strategy et stratégie fonctionnelle

- La stratégie générale d’entreprise

Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans

sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes
activités. A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du
domaine d’activité dans lequel l’organisation désire œuvrer. Il s’agit de
l’orientation du portefeuille de couples produit-marché de la
détermination de ce que l’organisation doit faire pour mettre en
pratique cette orientation.

9
 - La stratégie par domaine d’activité

Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché

particulier. Il s’agit de définir comment un avantage peut être obtenu
par rapport à ses concurrents et de savoir quels nouveaux marchés
peuvent être identifiés ou construits.

A ce niveau la stratégie permet de définir comment l’organisation doit

s’y prendre pour faire face à la compétition au sein du domaine
d’activités ou du secteur dans lequel elle opère.

Il peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une différentiation,

d’une focalisation ou d’une niche de marché.

-La stratégie fonctionnelle :

Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des

stratégies par domaine d’activités et ce spécifiquement pour chaque
fonction de l’entreprise.

(Marketing, production, distribution, R&D, etc.). A ce niveau, la

stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences
distinctives et les capacités de l’organisation pour chacune des
différentes fonctions qu’elle assume.

10
CHAPITRE2 : LES DIFFERENTES ECOLES DE
PENSEES EN STRATEGIE D’ENTREPRISE

11
La littérature sur la stratégie d’entreprise distingue plusieurs
approches de stratégie d’entreprise. Mais dans le cadre de ce cours,
nous retenons les approches stratégiques de Porter et les écoles
stratégiques de Mintzberg.

I- Les deux grandes approches stratégiques :

Entre déterminisme et volontarisme

Depuis les années 50, on assiste à une évolution dans la pensée en

stratégie. L’évolution de ces approches provient de l’évolution de
l’environnement des entreprises qui introduit de nouvelles variables.
On peut distinguer deux grandes approches :

L’approche de l’adaptation stratégique (basée sur le positionnement) et

l’approche de l’intention stratégique (basée sur le mouvement).

Approche du positionnement

Années 50

Comment créer de la valeur plus que ces concurrents ? Approche de

l’intention stratégique

Années 80

Comment créer de la valeur ?

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SWOT Avantage concurrentiel Approche par les ressources
Transformation permanente

Spécificités du secteur d’activité Spécificités de l’entreprise

Firme= portefeuille de DAS Firme=portefeuille

de ressources et compétences

S’adapter à l’environnement Concilier les avantages

concurrentiels

Construire un avantage concurrentiel Multiples et non durables

Durable permettant d’améliorer La stratégie se base sur la capacité à

la transformation

Son positionnement/au concurrent Et sur le mouvement

1- L’approche de l’adaptation stratégique

C’est l’école classique qui renvoie à une période durant laquelle la

stratégie est associée à des principes d’adaptation et de position. Il
s’agit du déterminisme stratégique où la stratégie est considérée
comme une variable contingente à l’environnement.

En effet, cette approche considère que la stratégie suppose une

adaptation permanente à l’environnement pour acquérir une position
dominante sur le secteur et la défendre.

Ainsi, la stratégie ne peut qu’être imposée par l’environnement de

l’entreprise. Elle débute avec le modèle « SWOT », qui constitue la base
sur laquelle toutes les autres théories se développent. Ce modèle
considère que la stratégie doit constituer une adéquation entre les

13
opportunités et menaces de l’environnement et les forces et faiblesses
de l’entreprise.

Elle se prolonge par une réflexion sur l’avantage concurrentiel et

s’achève avec M. Porter, dont les travaux représentent la référence
dans le domaine des stratégies de positionnement. En effet, la stratégie
devrait permettre de construire et de garder un avantage concurrentiel
durable permettant d’améliorer le positionnement de l’entreprise dans
son secteur d’activité.

Ainsi, la stratégie est considérée comme un moyen permettant à

l’entreprise d’atteindre la position idéale (de ses DAS) par rapport à ses
concurrents dans l’industrie. Il s’agit d’une position unique et créatrice
de valeur.

NB : Cette approche s’inspire de l’économie industrielle, elle est

également appelée « l’approche économique et industrielle ».

2- L’approche de l’intention stratégique

Cette approche met en avant une conception de la stratégie centrée

plutôt sur l’intention et le mouvement. Il s’agit plutôt d’une vision
volontariste où l’entreprise avec ses spécificités (ressources,
compétences, connaissances), peut agir sur son environnement. La
stratégie vise dans ce cas à la transformation permanente du jeu
concurrentiel et des capacités de l’entreprise.

Contrairement à l’approche classique, cette approche se base sur les

spécificités de l’entreprise et non sur le secteur d’activité dans lequel
elle se trouve. Elle considère, d’une part, que l’entreprise doit concilier
des avantages concurrentiels multiples et non durables. D’autre part,

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l’objectif clé de la stratégie n’est plus l’adaptation aux conditions de la
concurrence, mais leur transformation et leur renouvellement.

Cette approche débute par le courant de l’intension stratégique (l’école

basée sur les ressources) qui propose une conception radicalement
opposée à l’adaptation stratégique : A partir de ses propres ressources
et compétences centrales, une entreprise peut transformer les
conditions de l’environnement en identifiant les ressources et
compétences clés, les évaluer dans le contexte environnemental de
l’entreprise, ensuite les développer et valoriser dans le cadre d’un
apprentissage individuel et collectif.

Une ressource clé : actif spécifique, de valeur, rare, difficilement

imitable, non substituable et difficilement transférable.

Le courant de l’intention stratégique s’est développé récemment pour

intégrer le concept de la transformation et du mouvement, et ce, car le
problème central devient le renouvellement constant des conditions de
la concurrence. En effet, les nouvelles conditions de la concurrence (on
parle de l’hyper-concurrence) expliquent cette évolution et rend la
transformation permanente nécessaire.

II- Les écoles stratégiques selon H. Mintzberg

Mintzberg a classifié les approches de gestion stratégique en 10 écoles.

1- L'école de la conception, la créativité ou école du projet

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de

conception. Elle se base sur la rationalité du dirigeant. Cette école
fonde l’élaboration de la stratégie sur la notion du diagnostic
stratégique. Ainsi, l’élaboration d'une stratégie consiste à trouver la

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meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et
les menaces et opportunités externes (concept bien connu d'analyse
SWOT). Les dirigeants formulent des stratégies claires et simples,
dans un schéma délibéré de réflexion consciente - ni analyse formaliste,
ni flou intuitif - de façon à ce qu'elles puissent être mises en œuvre par
tous. Il s’agit d’établir un ajustement qui tendra vers l'harmonie.

Avantages :

Ordre, simplicité. Cette approche convient aux environnements

relativement stables, idéalement appuyée par un leadership
visionnaire fort.

Limites :

La simplification peut déformer la réalité. Elle adopte la rationalité

parfaite du dirigeant alors que celui-ci s’appuie en réalité sur la
rationalité limitée.

2- L'école de la planification :

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus

formel. Elle reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école du projet,
sauf une - qui a son importance : le processus stratégique n'est pas
seulement cérébral, mais formel, décomposable en étapes distinctes,
délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs,
budgets, programmes et plans opérationnels). L'équipe de « planning
stratégique » remplace, de fait, les dirigeants qui n’a plus qu’une
intervention marginale. Ici la stratégie est considérée comme un
processus objectif, organisé et planifié dans ses moindres détails.

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Contributions : Donne un sens clair à la stratégie, un axe auquel tout
le monde peut se rallier. Permet une bonne répartition des ressources
de l'entreprise, ce qui est un des fondements de la stratégie. Les
analystes peuvent prévisualiser les faits et juger les stratégies
élaborées. Permet aussi un contrôle ex-post de la réalisation sur base
de ce qui avait été planifié.

Limites : Lenteur du processus de planification, lenteur du processus

de mise en œuvre, prise de pouvoir de l’équipe de planification,
inadaptée aux situations d’incertitude : peut entraver l’émergence de
certaines stratégies en les masquant.

3- L'école du positionnement :

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus

analytique. Par l'analyse de l'industrie, du secteur et donc de la
concurrence, la stratégie va déterminer un positionnement, choisir un
endroit où le potentiel de développement est le plus élevé. Le
positionnement ici est principalement vu en terme de produits/
marchés. C'est Michael Porter, qui a donné son élan à cette école en
1980, dans la foulée d'autres travaux réalisés sur le thème du
positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans
celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Group). Pour
cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions
génériques, choisies par le biais d'une analyse formelle des situations.
Cette littérature s'est développée dans toutes les directions, englobant
les groupes stratégiques, les chaînes de valeur, la théorie des jeux et
d'autres encore, mais toujours avec une tendance analytique. Elle place
l'activité dans le contexte de son industrie, et regarde comment

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l'entreprise peut améliorer son positionnement stratégique dans cette
industrie.

Avantages : Particulièrement utile aux premiers stades du

développement de la stratégie, quand les données sont analysées

Limites : Néglige l'influence de la politique, la culture, les faits sociaux.

Elle est plutôt orientée vers les grandes sociétés. Orienté chiffres.

4- L'école entrepreneuriale

Le courant entrepreneurial axe le processus stratégique sur le

dirigeant de l'entreprise, et insiste sur l’importance de la prise en
compte des mécanismes mentaux : l’intuition, le jugement, la sagesse,
l’expérience, etc. dans le processus de décision stratégique. Les
stratégies Ne sont plus des projets, des plans ou des positionnements
précis, mais des visions floues, ou des perspectives, en général
exprimées de façon imagée, au travers de métaphores. Elle se base sur
la vision, c'est-à-dire la représentation de la stratégie qui se créé dans
le cerveau du dirigeant et qui constitue la ligne directrice de la
stratégie.

Contributions :

Une vision claire et un patron visionnaire aident les organisations à

naviguer en cohésion dans les eaux troubles. Particulièrement dans ses
débuts ou dans les années très difficiles pour l'organisation parce que
dans ces circonstances, le leadership est fondamental pour que tout le
monde rame dans la bonne et même direction. On délibère dans les
grandes lignes et on est souple et réactif dans la mise en œuvre.

Limites :

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La navigation d'un cap prédéfini peut aveugler quelqu'un sur des
dangers ou des développements potentiels inattendus. Est-ce que l'on
dispose du bon leader, possédant toutes les qualités requises ? Les
leaders entrepreneuriaux et visionnaire sont une tendance à aller trop
loin. Être Président est un travail extrêmement exigeant dans cette
perspective.

5- L'école cognitive :

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus

mental. L'intérêt portait sur l'origine des stratégies. Si elles se
développaient dans l'esprit humain sous formes de schémas de base,
de modèles ou de cartes, était-il possible de comprendre le
cheminement de ces processus mentaux ? Le courant cognitif sert à
bâtir des stratégies sous forme d'interprétations créatives, plutôt qu'à
retracer la réalité de façon plus ou moins objective. Cette école analyse
comment les personnes perçoivent les modèles et le processus
d'information. Elle se concentre sur qu'est-ce qui se produit dans
l'esprit du stratège, et comment il ou elle traite l'information.

Contributions

Voit la stratégie comme un processus cognitif dans l'esprit du stratège.

Les Stratégies émergent comme concepts, cartes, schémas et
structures de la réalité. Souligne le côté créateur du processus de
stratégie.

Limites :

Pas très pratique au-delà de l'étape conceptuelle. Pas très pratique

pour concevoir de grandes idées ou stratégies. Actuellement pas très
utile pour guider des processus collectifs de stratégie.
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6- L'école de l'apprentissage :

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus

émergent. Ce modèle de création stratégique - totalement différent de
ce ceux des écoles précédentes -remonte aux premiers travaux sur «
l'incrémentation » (ou la notion des petits pas plutôt que de grandes
enjambées) et aux concepts tels que la « prise de risque », la « stratégie
émergente » (issue de décisions individuelles plutôt que d'une
conception dans une tour d'ivoire). Dans cette optique, les stratégies
sont émergentes, les stratèges sont partout dans l'entreprise et la
formulation et la mise en oeuvre de la stratégie sont inextricablement
liées. On introduit le concept d'organisation apprenante. Il n’y a pas de
séparation entre le processus de la formulation de la stratégie et le
processus de la mise en œuvre.

Le monde est trop complexe pour permettre à des stratégies d'être

développées d'un seul trait. Comme plans ou visions claires. Par
conséquent les stratégies doivent émerger dans de petites étapes, car
une entreprise « apprend ».

Contributions :

Offre une solution pour traiter la complexité et l'imprévisibilité dansla

formation à la stratégie.

Limites :

Cette école pourrait mener à n'avoir aucune stratégie ou juste à faire

des manœuvres tactiques (embrouillant tout). Ou à la dérive
stratégique. Pas du tout utile pendant les crises. Pas très utile en
conditions stables. La prise de beaucoup de petites mesures sensibles

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ne s'ajoute pas nécessairement pour mener jusqu'à une stratégie totale
saine.

7- L'école du pouvoir

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de

négociation. Il s'agit d'un courant de pensée qui considère deux
pouvoirs : Le pouvoir à vocation interne considère que le
développement de stratégies au sein d'une entreprise est
essentiellement politique et que ce processus est basé sur la
négociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs
internes. Le pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une
entité qui utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires au
sein d'alliances, co-entreprises et autres formes de réseaux pour
négocier des stratégies dites « collectives » dans son intérêt.

La stratégie est alors développée comme un processus de négociation

entre les détenteurs de la puissance au sein de l'entreprise, et / ou entre
l'entreprise et ses partenaires externes.

Contributions :

Peut aider à s'assurer que tous les aspects d'une question sont
entièrement discutés. Peut aider à traverser des obstacles au
changement nécessaire. Peut aider à diminuer des résistances après
qu'une décision soit prise. Particulièrement utile pour comprendre des
alliances stratégiques, Joint-ventures et pour faire une Analyse de
partenaire.

Limites : La politique peut être séparative, utilise beaucoup d'énergie,

cause de gaspillage et de déformation et est coûteuse. Peut mener à des
aberrations. Peut mener à n'avoir aucune stratégie ou à faire juste des
21
manœuvres tactiques (embrouillant tout). Exagère le rôle de la
puissance dans la formation de la stratégie.

8- L'école culturelle

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus

collectif. En fait, la culture est un élément central de la stratégie : elle
intervient dans le processus d’élaboration de la stratégie et constitue
une source de l’avantage concurrentiel. Car difficilement imitable. Elle
essaye d'impliquer les divers groupes et départements au sein de
l'entreprise. La formation de la Stratégie est regardée comme
processus fondamentalement collectif et coopératif. La stratégie qui est
développée est une réflexion sur la culture d'entreprise de
l'organisation.

Contributions : Souligne le rôle crucial que les processus, les

convictions et les valeurs sociales jouent dans la prise de décisions et
dans la formation de la stratégie. Peut également contribuer à gérer
les processus de fusions et acquisitions.

Limites : Vague, peut alimenter des résistances au changement et peut

être abusé pour justifier le statu quo (la situation initiale avant le
changement).

9- L'école environnementale

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus réactif

C’est l’environnement qui oblige l’entreprise à choisir une stratégie

plutôt qu’une autre, ce sont les forces extérieures à l’entreprise qui
constituent le vérifiable acteur de la stratégie. Ainsi, soit l’entreprise

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s’adapte à l’environnement soit elle disparait. Cependant, l'école
environnementale mérite que l'on y prête attention pour l'éclairage
qu'elle apporte sur les exigences liées à l'environnement. La stratégie
est alors une réponse aux défis imposés par l'environnement externe.
L'environnement n’est plus considéré un facteur, il est considéré
comme un acteur.

Contributions : Donne un rôle central à l'environnement dans la

formation à la stratégie.

Limites : Les dimensions de l'environnement sont souvent vagues et

agrégées. Ceci la rend moins utile pour la formation à la stratégie

10- L'école de configuration

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de

transformation. L'entreprise est perçue comme une configuration (des
groupes cohérents de caractéristiques et de comportements). La
planification, par exemple, dans les entreprises routinières
connaissant des conditions de stabilité relative et l'école
entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de start-up
ou de transformation. Toutefois, s’il est possible de décrire les
entreprises par de tels états, alors le changement suppose un
mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le passage d'un état à un autre.

La formation de la Stratégie est un processus de transformation de

l'organisation d'un type de structure de prise de décisions en un autre.

Contributions :

La clef du Management stratégique est la plupart du temps : soutenir

la stabilité, ou au moins un changement stratégique adaptable. Mais

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périodiquement il y a un besoin de transformation. Et pour être capable
de gérer ce processus sans détruire l'organisation, la voie de la
formation de la stratégie doit s'adapter à sa propre époque et contexte,
alors qu'elle prend une ou plusieurs des 10 formes mentionnées. Par
conséquent la formation de la stratégie elle-même a des configurations.

Limites : En réalité, cette école décrit la réalité en utilisant des

configurations, ce qui risque de déformer la réalité afin de l'expliquer

24