MANAGEMENT DES PROJETS ET CONTRÔLE DE

GESTION

Novembre 2023
Dr NGOUWOUO Y.
Objectifs professionnels Ou
Capacité à développer

1) Savoir définir, organiser et chiffrer un projet;

2) Connaitre les différents types de management;
3) Etre capable de comprendre, définir, manager ou gérer
l’organisation générale d’un projet (structure, différents
postes et profil des membres de l’équipe);
4) Connaitre les différents outils de management de projet
(manuel de procédures, diagramme de GANTT);
5) Etre capable d’identifier les risques liés au management
d’ un projet;
6) Pouvoir assurer/controler le suivi de la mise en œuvre
d’un projet.
 Plan Des Echanges
I. Définitions et notions clés

II. Principes et Processus de management de projet

III. Organisation du management de projet

IV. Quelques outils de management

V. Contrôle de gestion

VI. Exercices pratiques

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 QUELQUES ELEMENTS DE LECTURE

PARTIE 1 : GESTION DE PROJET

1. Définitions et caractéristiques d’un projet
2. Les instances et acteurs qui interviennent dans un projet
3. Un projet se déroule dans un contexte spécifique
4. Un projet se déroule dans un délai imparti
5. Un projet utilise des moyens
6. Un projet nécessite l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés
 QUELQUES ELEMENTS DE LECTURE(Suite)

PARTIE 2 : CONTROLE DE GESTION

1. Des caractéristiques des projets au contrôle de gestion des projets
2. L’initialisation du projet
3. Planification et budgétisation du projet
4. Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution
5. La détermination du coût final prévisionnel du projet
 INTRODUCTION GENERALE
CONSTATS:
Les causes de l’échec des projets
D’après une enquête mondiale réalisée en 1998, les causes d’échec des projets les plus fréquentes sont :
• Résistances au changement : 82 % ;
• Engagement de la direction insuffisant : 72 % ;
• Objectifs non réalistes : 65 % ;
• Faiblesses dans la conduite de projet : 54 % ;
• Raisons du changement non convaincantes : 46 % ;
• Compétences de l’équipe projet insuffisantes : 44 % ;
• Périmètre du projet mal défini : 44 % ;
• Pas de gestion du changement : 43 % ;
• Absence de vision transversale : 41 % ;
• Aspects technologiques négligés : 36 %.
Les risques

Risque d’inadéquation aux besoins : 46 % des équipes de développement ne disposent

pas d’un moyen documenté pour s’assurer de la compréhension de chaque besoin
utilisateur ;
Risque de perturbation de l’environnement existant : 94 % des projets sont
confrontés à un, voire à plusieurs redémarrages ;
Risque de développement fonctionnel incomplet : 16 % des projets sont réalisés dans
les délais et budgets mais n’offrent en moyenne que 42 % des fonctions initialement
envisagées ;
Risque de dépassement de budget : 53 % des projets dépassent de 189 % en
moyenne le budget de départ ;
Risque de dépassement des délais : 43 % des entreprises n’assurent pas une
planification des projets avec des procédures formelles ;
Risque d’abandon du projet : 31 % des projets informatiques par exemple ne sont pas
menés à leur terme.
Les facteurs de réussite des projets

Implication des utilisateurs : 20 % ;

Soutien des responsables : 15 % ;
Objectifs clairs : 15 % ;
Chef de projet expérimenté : 15 % ;
Jalonnement du projet : 10 % ;
Planification adéquate : 5 % ;
Appropriation : 5 % ;
Equipe compétente : 5 % ;
Besoins stables : 5 % ;
Autres : 5 %.
Par cet enseignement, nous souhaitons contribuer à l’amélioration de ces résultats par
la mise à disposition des apprenants des éléments incontournables en gestion de projet
HISTORIQUE DES METHODES DE GESTION DE PROJET

- la construction du Drôme de Florence imaginée et réalisée par FILIPPO

BRUNELLESCHI

De 1930 à 1950 : des processus strictement internes

Les années 1950 : Création de l’outil phare de la planification
Les années 1960 : Codification et diffusion des méthodes
Les années 1980 : l’organisation en équipe projet
 Définitions et notions clés
Qu’est ce qu’un PROJET
Etymologie du mot PROJET
Le mot « projet » vient du mot latin projectum qui signifie « jeter en avant »
le mot projet se compose comme suit:
Du prefixe « pro » qui correspondant en latin à la préposition pro signifiant « devant »
De la racine latine « jet » qui provient de jactum de jacere qui signifie « jeter »
Le mot projet recouvre alors trois sens distincts:
-Une intention de faire : c’est-à-dire l’image d’une situation, d’un état que l’on veut
atteindre
-- un travail préparatoire: un avant-projet, des dessins, esquisses, ébauches, schemas
-- une réalisation: il devient alors une réalité à venir

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 Définitions et notions clés
 le projet est donc un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maitrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre
un objectif ou des resultats conformes à des exigencies spécifiques incluant des contraintes de delais,
de coûts et de ressources.

CETTE DEFINITION pose de façon générale la problématique de la gestion de projet à travers les
termes suivants qu’elle met en exergue:

Un processus unique: la demarche de projet s’inscrit dans le champ de la creation et de l’innovation

Un ensemble d’activités coordonnées et maitrisées: le projet est caractérisé par des nombreuses
tâches de natures differentes mais qui doivent être maitrisées sur la durée

Dates de début et de fin: le projet s’incsrit dans une durée (début et fin)

Exigences spécifiques: le projet repond à un cahier de charge, une specification des besoins

Ressources: le projet mobilise des ressources humaines, materielles et financières

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 Définitions et notions clés
le projet : caractéristiques
Contrairement aux activités industrielles classiques dont les processus et operations
sont:
stabilisés, ritualisés, répétitifs, reversibles, faibles niveaux d’incertitudes
L’activité “projet”, elle, s’inscrit dans un modèle à fortes incertitudes ou le produit
developpé est unique et nécessite des solutions novatrices non reccurentes:
Le projet est caractérisé par:
Des activités non repetitives / Des decisions irréversibles
Des variables exogènes fortes / Des équipes mobilisés temporairement
des objectifs / une organisation
Une coordination des acteurs

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 Définitions et notions clés
TYPOLOGIE DES PROJETS
03 Grands types: ouvrage, produit, organisationnel
Projet ouvrage= pont, autoroute, musée
Projet Produit= après une phase non reccurente, realisation en
serie (avion, automobiles, ordinateurs, medicaments)
Projet Organisationnel= événement temporaire (passage à
l’euro, organisation des jeux olympiques)

Projet de développement / projet industriel

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 Définitions et notions clés
CYCLE DE PROJET: ce sont les différentes étapes de mise en oeuvre d’un projet:
identification, faisabilité, montage, realisation, suivi évaluation

Le management ou gestion de projet est un processus qui consiste à planifier, organiser,
diriger et contrôler toutes les activités et les utilisations des ressources (humaines,
matérielles, temporelles, financières) en vue d’atteindre des objectifs et des performances
fixées.
Le management de projet va également être défini comme une « application de
connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin d’en
respecter les exigences sur la base des moyens diponibles. »
On parlera généralement de Gestion de projet qui s’appui sur 03 piliers :
a) Livrables = produits ou services à livrer;
b) Activités = tâches à effectuer au cours de l’exécution du projet;
c) Moyens = ensemble de ressources nécessaires pour réaliser le projet.

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 Le Triangle d’or du projet
Le triangle est l’image couramment retenue pour caractériser les trois paramètres
fondamentaux d’un projet. En effet, la réussite d’un projet passe par la satisfaction des
critères suivants:
Performance (qualité technique)
Coûts (qualité économique)
Délais (qualité temporelle)

Ce triptyque incontournable qui caractérise le projet est aussi appelé qualité globale

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 Le Triangle d’or du projet
Le respect de la performance: le paramètre performance représente l’objet du projet
c’est-à-dire sa réalisation d’ordre technique. La maitrise de la performance est la plus
sure garantie de réussite d’un projet puisque les deux autres paramètres en dépendent
directement. Négliger le travail préparatoire relatif à la performance entrainera une
défaillance technique qui donne lieu au retard ou au surcoût du projet.
Le respect des coûts: c’est l’objectif économique du projet qu’il s’agisse des recettes ou
des dépenses. Ce paramètre caractérise la réussite ou l’échec économique d’un projet.
Ce paramètre est respecté si l’on estime avec précision les détails poste par poste des
coûts de projet, maitrise les dépassements des coûts interne et externe, négocie
financièrement toutes les nouvelles demandes.
Les respect des délais: il représente le respect de la date de livraison du projet. Il
caractérise la réussite ou l’échec calendaire d’un projet. Ce paramètre sera respecté si
l’on estime avec précision les délais d’approvisionnement, maitrise les dépassements
de durée, répercute dans le calendrier contractuel toutes les nouvelles demandes
exprimées par le client qui interviennent en écart par rapport au contrat.

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 Le Triangle d’or du projet
QUALITE / performance

le triangle de la triple contrainte

Augmentation du budget /des
ressources ou diminution des Augmentation du temps
attentes par rapport à la qualité de développement ou
= Réduction du temps de FINS diminution des attentes
développement Objectifs
Activités
par rapport à la qualité =
Réduction du budget
MOYENS
Produits
Outils
HOMMES
Rôles

Réduction des coûts ou du temps de

développement ou les deux en même temps = 17
Réduction des exigences de qualité
 Le Triangle d’or du projet
Les différents types de contraintes

Contraintes de délais Contraintes de qualité

Contraintes externes absolues : un salon ou une Contraintes fortes, leur non-respect
manifestation sportive à une date donnée est susceptible de remettre en cause le
projet lui-même. Par exemple, des
Contraintes dues aux clients : Elles peuvent être impératifs légaux, de santé ou de
contractuelles, et assorties d'une pénalité de retard. sécurité publique.
Elles concernent la réalisation d'une partie du
projet qui est liée à un événement dont la date Des impératifs de nature
n'est pas absolument fixe. Exemple : les projets de commerciale, des engagements
sous-traitance contractuels existent : le projet doit s'y
conformer.

Contraintes de coûts
Contrainte de rentabilité : Marge entre les apports du
projet et les coûts engagés pour sa réalisation
Contrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise
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 Contexte d’un projet
Ce contexte spécifique se caractérise par des critères culturels, un niveau de
développement de l’organisation et des enjeux spécifiques à chaque intervenant du
projet:
Les critères culturels:
• La distance hiérarchique : existence ou non de classes sociales dans la société
Dans une culture à distance hiérarchique forte, les projets sont toujours compliqués à réaliser
• Le contrôle de l'incertitude : degré de tolérance d'une société face à l'avenir,
Dans une culture où le besoin de contrôle de l’incertitude est élevé, les projets inquiètent
• Le degré d’individualisme : certaines sociétés développent plutôt l’individualisme, d’autres
sociétés la vie en groupe
Dans une culture individualiste, les projets d’intérêt général mobilisent peu
• La masculinité : certaines sociétés sont de culture dite «féminine» et se caractérisent par le
besoin de donner. D’autres par contre sont de culture dite «masculine» et se caractérisent par le
besoin de prendre, de conquérir, de dominer
Le niveau de développement
il s’agit du un niveau de développement de la relation entre l’encadrement et les collaborateurs :
dépendance entre les niveaux hiérarchiques, contre-dépendance, indépendance ou
interdépendance:
• Dans un contexte de dépendance, les collaborateurs sont pris en charge par un encadrement
paternaliste (absence de délégation, rémunérations fixes et égalitaires)
• Dans un contexte de contre-dépendance, les collaborateurs sont critiques par rapport à leur
encadrement (taux de syndicalisation élevé, conflits, grèves...);
• Dans un contexte d’indépendance, les collaborateurs travaillent d’une façon très autonome
(délégations formalisées, objectifs individuels, rémunérations différenciées,)
• Dans un contexte d’interdépendance, les collaborateurs ont un comportement de type «client
fournisseur» et, bien que très autonomes, collaborent entre eux dans le cadre de contrats de
service. Un niveau de développement de l’organisation élevé de type «Interdépendance»
favorise la réalisation des grands projets

En fonction des critères culturels et du niveau de développement de l’organisation sera

déterminé un type d’organisation le mieux adapté au projet.
Les types d’organisation de projet
Qui a la responsabilité réelle du projet : le spécialiste du management de projet ou le
responsable d’encadrement concerné par le projet?
En fonction du contexte et des objectifs spécifiques du projet, quatre types d’organisation de
projet sont rencontrés classiquement :
• Organisation matricielle ou croisée : dans ce cas, le chef de projet planifie, organise et contrôle
l’activité du personnel du projet dont il a la charge. Il est responsable de l’utilisation des
ressources pour son projet, mais le personnel dépend hiérarchiquement de sa direction de
rattachement;
• Organisation en «task-force» : dans ce cas, le chef de projet a la responsabilité complète du
projet érigé en structure totalement indépendante. Ce type d’organisation est utilisé surtout pour
les projets stratégiques, nécessitant une disponibilité à 100 % des membres de l’équipe projet;
• Organisation avec un coordonnateur : dans ce cas, le coordonnateur est directement rattaché à
la direction générale. Il n’a pas d’autorité hiérarchique sur le personnel amené à travailler sur le
projet mais une autorité fonctionnelle.
• Organisation avec un facilitateur : dans ce cas, le chef de projet est un collaborateur d’une
direction de l’entreprise. Il agit sur demande de son supérieur hiérarchique. Ce type
d’organisation est utilisé lorsque l’importance et les enjeux du projet sont faibles.
CEPENDANT, au niveau de la macro organisation du projet, on a:
Trois formes d’organisation de projet sont possibles :

Organisation ouverte
• Caractéristiques : la hiérarchie opérationnelle est responsable du projet. Le chef de projet a un
rôle d’animateur et de coordinateur.
Organisation fermée
• Caractéristiques : la hiérarchie opérationnelle n’est pas responsable du projet. Le chef de
projet, autonome, est responsable des équipes et des moyens.
Organisation matricielle
• Caractéristiques : la hiérarchie opérationnelle et le chef de projet ont la responsabilité
conjointe du projet.

Il est important pour tout chef de projet de savoir qu’une organisation du projet
inappropriée se traduira tout au long du projet par des risques de
dysfonctionnements notamment la difficulté à prendre les décisions, la résistance au
changement dans le cadre de sa mise en œuvre.
 Durée, dates et moyens
La durée: La durée des différentes actions d’un projet et la durée totale de celui-ci doivent être
évaluées avec une précision raisonnable;
Les dates: Les dates de début et de fin de chaque tâche doivent être précisées en termes de
calendrier;
Les moyens: Un moyen est une ressource mise à la disposition du projet. Il se traduit par des
dépenses de personnel (externe ou interne) et l’acquisition d’outils ou de matériels.
Les dépenses liées à un projet sont de trois natures :
dépenses de développement,
 dépenses d’investissement et,
 dépenses de fonctionnement.
L’ensemble de ces dépenses constitue le budget du projet et sert de base de calcul pour
l’évaluation du retour sur investissement du projet
Styles De Management Des Projets
 Instances et acteurs
Les acteurs varient en fonction du type de projet
Une bonne organisation de projet nécessite une définition claire du rôle et des
responsabilités des principaux acteurs
On distingue les différents rôles suivants joués par les principaux acteurs:
• «S» : Sponsoriser / financer;
• «D» : Décider, arbitrer;
• «V» : Valider techniquement;
• «C» : Coordonner;
• «R» : Responsable d’un lot de travail;
• «P» : Participer ponctuellement (à titre d’expert);
• «I» : Etre informé.
 Tableau récapitulatif

Mise en œuvre
Initialisation

Exploitation
Conception

Réalisation
Étude
Instances
Comité Stratégique D/V I I I I
Comité de Pilotage D D D D
Comité de Projet C C C C
Cellule de Planification stratégique P I I I I I

Acteurs du projet
Sponsor S S S S S
Chef de projet C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Secrétariat de projet R R R R R
Équipe Étude & Projet R R R R R R
Responsable de chantier C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Responsable de filière C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Experts P P P P P
Sollicités P P P P P

Personnes externes au projet

Auditeur
 II. Principes et Processus de management
de projet
Principe 1 : Accepter de «perdre du temps» au début pour en gagner lors de la mise
en œuvre
Principe 2 : Composer une équipe projet sur la base des connaissances et
compétences nécessaires à sa réalisation
Principe 3 : construire et animer un réseau de contributeurs et de soutiens au projet
Principe 4 : Sensibiliser le commanditaire qu’il est un soutien important pour la
réussite du projet
Principe 5 : Maintenir des équilibres permanents dans un contexte incertain, instable
et parfois tendu ce qui nécessite d’opérer des dosages délicats
Principe 6 : Adapter son mode de management (directif, participatif, persuasif,
délégatif) en fonction du contexte
Principe 7 : Organiser des réunions efficaces (définir les personnes concernées,
l’ordre du jour, la durée, le rapportage,).
II. Principes et Processus de management de
projet
Le processus global de management de projet peut être divisé en cinq (5)
phases principales

Chacune de ces 5 phases fait appel au management de l’intégration, du

contenu, des délais, des coûts, de la qualité, des ressources humaines,
des communications, des risques, des approvisionnements, etc., qui vont
être toutes nécessaires au chef de projet.

PROGRAMMATION
EFFECTIVE

DEMARRAGE
EXECUTION CLÔTURE

CONTRÔLE 28
 II. Principes et Processus de management
de projet
Phase 1 : le démarrage (lancement)
rédiger et diffuser auprès de l’équipe projet, des responsables et
personnes concernées par le projet, une vision claire quant à la finalité,
aux enjeux et aux responsabilités du projet.
Cette note de lancement reprend :
 Le contexte du projet;
 Le rappel des enjeux et de la problématique;
 Les objectifs fixés au projet;
 L’organisation du projet;
 Les grandes étapes du projet;
 Le budget (pour certains cadres seulement);
 Les facteurs clés de succès;
 Les livrables pour chacun des acteurs ;
 Les règles et les méthodes qui seront utilisées dans le cadre du 29
projet.
 II. Principes et Processus de management
de projet
Phase 2 : La programmation effective/l’organisation
structurer le projet afin de déterminer le plus clairement
possible Qui fera quoi dans le projet, quand, comment et
avec quels moyens.
Quelques outils nécessaires ici peuvent être entre autres :
 le plan de management du projet
 l’organigramme
 le Tableau de répartition des tâches
 le Chronogramme
 le Cahier des charges
 Le manuel des procédures
30
II. Principes et Processus de management
de projet
Phase 3 : l’exécution/la mise en œuvre
Réalisation effective (production) du produit et/ou du service
répondant aux objectifs définis dans le cahier des charges.
Comme outils de travail :
 un tableau de bord
 un dispositif de contrôle interne
 le manuel des procédures
 les plans de formation
Il faut également évaluer la durée, les coûts et les spécifications
pour contrôler les résultats
 les délais ont-ils été respectés?
 de même que les budgets et les spécifications ?
 doit-on faire des réajustements compte tenu des 31

prévisions. Si oui, lesquels ?

II. Principes et Processus de management
de projet
Phase 4 : le contrôle ou suivi du projet
Cette phase, incontournable pour la réussite du projet, est
simultanée aux autres phases du projet et permet :
 d’examiner les activités courantes du projet pour veiller à
l’atteinte des objectifs,
 d’établir une comparaison entre la base de référence (votre
document de projet) et les progrès accomplis à ce jour
Exemple :
Vérifier la jauge d’essence de votre voiture vous permet de savoir
quelle quantité d’essence il reste dans le réservoir, alors que le
suivi de votre projet vous permet d’éviter de «manquer
d’essence » avant d’avoir atteint votre objectif.
32
II. Principes et Processus de management
de projet

Phase 5 : la clôture du projet

On livre le projet au client, à la communauté, etc.
Ce qui peut inclure :
 la formation d’un client et un transfert de documents;
 le redéploiement des ressources utilisées;
 L’évaluation finale et les leçons tirées

33
III. Organisation du management de projet
I.1. Un préalable : le chef de projet et une équipe à ses cotés

Certaines compétences vont être indispensables :

Compétences conceptuelles : capacité à analyser les problèmes et à

pouvoir arriver à des solutions intégrées

Compétences humaines : collaborer efficacement avec les autres

Compétences techniques : mise en application d’une expertise,

exécution de tâches particulières avec ses différentes connaissances et
aptitudes.
Pour tout acteur à impliquer dans la conduite d’une activité, sa mission,
Son rôle, ses objectifs et ses responsabilités doivent être clairement
définis au début du projet
 III. Organisation du management de projet
La complexité des interactions et des influences impose de bâtir un cadre et une
structure organisationnelle animé par divers acteurs
Unité de gestion du projet / équipe projet
Les partenaires
Les bénéficiaires
Les fournisseurs de biens et de service
Dans la constitution de l’équipe Projet :
1. il faut identifier les compétences nécessaires à son bon fonctionnement,
2. Répartir les rôles
3. Définir la hiérarchie
4. Mettre en place les mécanismes de contrôle et d’ajustement (avancements,
arbitrages, respect calendrier, charges de travail, budget)
5. Définir le standard de conformité et de qualité des livrables
Définir les procédures de travail
 III. Organisation du management de
projet
Management des actions
 Appréhender les actions à réaliser en décomposant l’objectif pour
obtenir des activités, des produits intermédiaires avec outils et
ressources (cf. cadre logique et chronogramme d’activités)

36
 III. Organisation du management de
projet
Management des personnes
 Répartitions des activités entre les différents personnels
 Précision des responsabilités en terme de qualité, coûts et délais

37
 IV. Quelques Outils du management
de projet
IV.1. découpage structurel du projet

Principe : éclater chaque activité en tâches permettant de

produire des résultats intermédiaires qui conduiront aux résultats
du projet. Ceci permet de faciliter le management et le suivi
Pour atteindre les résultats escomptés, il est nécessaire de
procéder à un découpage du projet (Découpage structurel du
Projet = DSP)
Il est conseillé de s’appuyer sur les acquis de l’étape de montage
de votre document de projet.
Le DSP est donc une décomposition hiérarchique du projet axée
sur les livrables, c’est le travail que l’équipe de projet doit
38
exécuter pour atteindre les objectifs et les résultats du projet.
 IV. Quelques Outils du management de
projet
Exemple de décomposition d’une activité sous forme de diagramme

PUBLICATION D’UN BULLETIN TRIMESTRIEL

1. Contenu 2. Préparation 3. Publication 4. Distribution

Les photos Les articles Les épreuves Un imprimeur Une liste de

sont prêtes sont sont corrigées est embauché distribution
présentés élaborée

39
 IV. Quelques Outils du management de
projet

Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant :

le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet
le niveau 2 correspond aux diverses activités du projet
le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase
le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable

40
 IV. Quelques Outils du management de
projet
IV.2. Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt indique les dates de début et de fin de

chacune des tâches, leur durée, celles qui seront accomplies
simultanément et celles pour lesquelles des délais
supplémentaires sont possibles.
 Outil de planification et de suivi des délais du projet le plus
simple et le plus répandu.
 Sert à la visualisation des lots de travail ou des activités ainsi
que de celle de leurs dates de début et de fin.
 Les lots de travail ou activités sont représentées par des barres
horizontales dont la longueur est proportionnelle à la durée du
lot de travail ou de l’activité 41
IV. Quelques Outils du management de projet
III.2. Le diagramme de Gantt ou chronogramme d’activités

42
 IV. Quelques Outils du management de projet
IV.2. Manuel de procédures du projet
Le manuel de procédure est défini comme étant :
1. Une documentation descriptive qui permet une meilleure
compréhension des systèmes d’informations ainsi qu’une
amélioration de la gestion du projet ;
2. Un guide opératoire qui indique le circuit de traitement des
différentes opérations du projet tout en spécifiant :
- la tâche à faire (quoi)
- le niveau de responsabilité (qui)
- les différentes étapes de traitement (quand)
- les lieux d’exécution (où)
- le mode d’exécution (comment) 43
 IV. Quelques Outils du management de projet

IV.2. Manuel de procédures du projet

Depuis le 1er janvier 1998, date d’entrée en vigueur du Système

Comptable OHADA, l’établissement d’un manuel de procédures
est une obligation pour les entreprises : sociétés commerciales,
coopératives, associations et entreprises publiques de type privé.
L’article 16 stipule en effet que : « toute entreprise établit une
documentation décrivant les procédures et l’organisation
comptable. Cette documentation est conservée aussi longtemps
qu’est exigée la présentation des états successifs auxquels elle se
rapporte ».

44
 IV. Management des risques
La démarche de management des risques d’un projet s’appuie sur un
processus continu et itératif (étape par étape). Ce processus vise
successivement
(i) à identifier et analyser les risques encourus,
(ii) à les hiérarchiser,
(iii) à envisager les moyens de les maîtriser,
(iv) à les suivre et à les contrôler, et
(v) à capitaliser le savoir faire et l’expérience acquise dans ce domaine
La matrice du cadre logique élaborée lors de l’identification du projet
qui suggérait déjà dans une relative exhaustivité les différentes
hypothèses ou les risques à prendre en compte dans le cadre du
projet étudié prend son importance ici.
Il est question d’utiliser cette information pour mieux nous assurer
que la probabilité de réussite de notre projet reste élevée.
45
 V. Management des risques
a) Catégories de risques
 le risque politique découle de la possibilité que les autorités du pays puissent
prendre des actions qui mettront en cause la viabilité économique du projet :
les risques de corruption, d’expropriation, d’introduction d’un impôt nouveau,
de nationalisation, IL FAUT : souscrire à une assurance contre ce risque,
emprunter auprès des banques locales / des institutions internationales, ...
 le risque technologique : il découle de l'action de l'homme à travers
l'existence d'ouvrages, l'exploitation d'installations artificielles ou l'exercice
d'activités économiques : risques industriel, nucléaire, transport de
substances dangereuse ou polluantes, ruptures de barrages hydroélectriques.
IL FAUT : s’assurer que la technologie utilisée est couverte par une bonne
garantie, mais aussi que l’environnement technique est compatible.
 le risque socio-environnemental, particulièrement mis en évidence dans les
projets à mettre en œuvre dans les zones écologiques primaires ou
secondaires où il est susceptible de rencontrer plusieurs espèces protégées
dont la présence compromettrait la faisabilité du projet de même que dans les
zones où le facteur culturel est très présent. IL FAUT : au moment de l’étude
de préfaisabilité ou de faisabilité d’aborder ces questions sous l’angle d’une
caractérisation agro-écologique de la zone et d’une analyse des textes de
protection de l’environnement.
46
 V. Management des risques
(Suite)

Le risque climatique : est lié très souvent à la vulnérabilité accrue des
entreprises par rapport aux variations des indices climatiques (température,
précipitations, vent, neige...) et influe sur de nombreux secteurs
économiques (agriculture et agroalimentaire, énergie, textile, tourisme,
loisirs, construction...)

 Le risque naturel : il découle de la conjonction d'un phénomène naturel

(aléatoire) et de la présence de biens ou d'activités vulnérables et tient à
la manifestation, avec une intensité anormale, d'un agent naturel sur une
région habitée : inondations, ruissellements de boue, feux de forêts,
éruptions volcaniques, séismes, raz de marée, pluies diluviennes.

Le risque sociologique : il fait référence à l’organisation du travail, aux

conditions de travail, aux conditions de vie au travail, au contenu du travail
ou aux relations interpersonnelles au travail pouvant avoir des effets
(psychiques et physiques) sur les travailleurs, et même sur la performance
de l’entreprise entière. 47
 V. Management des risques
(Suite)

 le risque financier : la hausse des taux d’intérêt est susceptible d’affecter

significativement les activités d’une entreprise ou d’un projet,
notamment en ce qui concerne le remboursement du service de la dette.
L’un des moyens de convertir la dette en dette à taux fixe est d’utiliser le
contrat de taux d’intérêt plafonné. Vous pourrez également exiger de
votre prêteur des taux d’intérêt figés.
 le risque d’approvisionnement en matières premières : L’accès limité au
crédit, la volatilité des prix des produits de base, la fluctuation des taux de
change et la baisse de la demande qui traduisent une perte de confiance des
consommateurs sont autant de facteurs qui peuvent entraîner des
perturbations dans la chaîne d’approvisionnement. La mise en place d’un
cadre solide de gestion du risque d’approvisionnement peut présenter des
avantages directs et indirects.
 le risque d’achèvement du projet : ce risque est lié au retard dans les
délais de réalisation des grands ouvrages ou d’installation et de livraison.
La non disponibilité des équipements, l’effet monétaire ou la sous-
estimation des coûts peuvent également expliquer la réalisation de ce
risque. 48
 V. Management des risques
(Suite)

b) Caractérisation des risques

Il s’agit d’estimer le niveau de
gravité de ce risque, à
déterminer si le risque est
gérable ou non.
Nous pouvons également au
cours de cet exercice déterminer
si la survenance du risque est
prévisible; soit la matrice de
risque ci-après :

Libellé du Type de Probabilité Incidence Niveau de Effet Mesure à

risque risque risque attendu prendre

49
 V. Management des risques
(Suite)

c) Hiérarchise des risques

50
 V. Management des risques
(Suite)

b) Ressources de gestion des risques

 Mise en place d’un processus de communication et d’échanges en
termes de modalité, fréquence et documentation y afférente :
- Le tableau de bord de suivi
- Cartographie des risques
- Synthèse des résultats de l’autoévaluation ou de l’évaluation
- Synthèse des rapports de l’audit interne, du commissaire au comptes,
- Synthèse des plans d’action de la structure.
 Formaliser les risques en les documentant grâce à une fiche de
risques et un tableau récapitulatif
 Recruter du personnel et des instances qualifiées : Risk manager,
Département de contrôle interne, Commissaire aux comptes, Audit
interne, experts externes à l »entreprise 51
Exercice pratique (2h)
1. Constituer une équipe (poste, profil et
compétences) pour réaliser une activité d’un
projet.
2. élaborer un tableau de bord pour une activité
à manager avec affectation des
responsabilités, extrant et délais sur la base
des compétences et les aptitudes.

3. diagnostiquer le management d'une structure

choisie.
Merci de votre aimable
attention!

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