Cours Contrôle de FPDF
Cours Contrôle de FPDF
Cours Contrôle de FPDF
Enseignant:
Mamadou TOÉ
Professeur Titulaire en Sciences de Gestion
Enseignant-Chercheur UTS
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OBJECTIFS DU COURS
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METHODES PEDAGOGIQUES
4
METHODES D’EVALUATION
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BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
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PARTIE I : INTRODUCTION
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CHAPITRE 1
DE LA COMPTABILETE GENERALE A LA
COMPTABILITE DE GESTION
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DEFINITION
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Rôle la comptabilité de gestion
Analytique:
Calcul du résultat Global Par produit, Service, fonction,
activité, ….
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Objectifs
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Mise en œuvre du système de comptabilité de
gestion
q Le système d’information
20
Mise en œuvre du système de comptabilité de
gestion
21
Mise en œuvre du système de comptabilité de
gestion
q Notion de coût
§ les charges fixes : indépendants du niveau d'activité de
l'entreprise. Parmi les charges fixes, on cite :
• loyers,
• assurances,
• amortissement des immobilisations,
• salaires de cadres administratifs…
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QUELQUES INDICATEURS DE GESTION
DU RISQUE D’EXPLOITATION
§ Seuil de rentabilité
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GESTION DU RISQUE D’EXPLOITATION
§ Marge de sécurité
La marge représente le montant du chiffre d’affaires qui pourrait
être supprimée sans entrainer de perte.
Elle mesure la position relative du chiffre d’affaires annuel par
rapport au seuil de rentabilité.
§ Indice de sécurité
Elle représente la part du chiffre d’affaires qui pourrait être
supprimée sans perte pour l’entreprise
MS=(Chiffre d’affaires – seuil de rentabilité)/Chiffre d’affaires
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GESTION DU RISQUE D’EXPLOITATION
§ Levier d’exploitation
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GESTION DU RISQUE D’EXPLOITATION
§ Indice de prélèvement
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CHAPITRE 2
CONTROLE DE GESTION ET
COMPTABILITE DE GESTION
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ORIGINES DU CONTRÔLE DE GESTION
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FINALITE DU CONTRÔLE DE GESTION
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CARACTERISTIQUE DU CONTRÔLE DE
GESTION
Processus de
transformation Résultats
Ressources
Influence sur l’allocation des Influence sur les modifications des Mesures
ressources Processus detransformation
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4
Analyses (sous forme
Feedback
d’écarts)
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OBJECTIF DU CONTRÔLE DE GESTION
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OBJECTIF DU CONTRÔLE DE GESTION
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INTERETS DU CONTRÔLE DE GESTION
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LES INTERLOCUTER DU CONTRÔLE DE GESTION:
LES CENTRES DE RESPONSABILITE
qL’audit interne
« L'audit interne est une activité indépendante et objective qui
donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise
de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à
atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique
et méthodique, ses processus de management des risques, de
contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité ».
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LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
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La comptabilité de gestion: l’outil privilégié du
contrôleur
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INTRODUCTION
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LES METHODES DE CALCUL DES COUTS
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LES COUTS COMPLETS TRADIONNELS
Affectation
Charges Charges Affectation
Coût de
Comptabilité directes
Financière revient
Charges
incorporables
Produits
Charges de
Services
la
Divisions
Repart
comptabilité
Prim
de gestion
Centres
.
auxiliaires
Imputa
UO
Charges
Repart
Second
supplétives Charges
tio
indirectes
n
.
Imputation
Centres
Repart
Prim
principaux
.
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LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS
Coût de revient= Coût de production des produits vendus + coût hors production
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LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS
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LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS
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LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS
♣ Application 2
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LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS
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LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS
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LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS
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LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS
♣ Application 3
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LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS
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LES COUTS COMPLETS TRADITIONNELS
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LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC
üInducteur de coût qui met l’accent sur la relation causale qui lie
l’activité au coût.
Ce sont les événements qui déclenchent l’activité par notion de cause à effet.
Cet inducteur sera l'unité d’œuvre qui permettra de répartir le coût total de
l'activité. (Exemple « une demande d’état civil effectuées en Mairie »).
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LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC
§ Principe de la méthode
Affectation
Charges
directes
Objets de
Charges de la calcul des
comptabilité coûts
de gestion
Affectation
Activités
primaires
Les activités consomment des ressources ou les Les produits consomment les activités
prestations d’autres activités
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LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC
§ Démarche
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LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC
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LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC
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LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC
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LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC
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LES COUTS COMPLETS: METHODE ABC
§ Principe
L’idée de base est que la performance ne peut être atteinte qu’à travers la
maitrise des activités et leur combinaison en processus.
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LA GESTION PAR LES ACTIVITÉS (ABM) ET
PAR LES PROCESSUS
§ Modalités de raisonnement
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LA GESTION PAR LES ACTIVITÉS (ABM) ET
PAR LES PROCESSUS
Méthode ABC/ABM
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CHAPITRE 4:
LES MODELES DE CALCUL DE COUTS
PARTIELS
77
DIRECT COSTING
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DIRECT COSTING
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COUT MARGINAL
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COUT MARGINAL
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PARTIE III : OUTILS DE PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE
82
Introduction
83
Introduction
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CHAPITRE 4: LA GESTION
BUDGETAIRE
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NOTION DE BUDGET
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NOTION DE BUDGET
Le rôle du budget:
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NOTION DE BUDGET
Il permet
§ de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la
direction ;
§ de coordonner les différentes actions de l’entreprise ;
§ de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre
(trésorerie, capacité de production) ;
§ de faire des choix entre plusieurs hypothèses
§ une gestion décentralisée en rendant possible la délégation des
pouvoirs.
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LE PROCESSUS BUDGETAIRE
89
LE PROCESSUS BUDGETAIRE
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ACTEURS IMPLIQUES
q La direction générale
Elle établit les objectifs d’ensemble en s’assurant de leur
compatibilité avec la mission, les intérêts de l’organisation et des
parties prenantes (Etat, communauté, etc.), et les principales
caractéristiques de l’environnement. Elle quantifie ces objectifs et
les exprime en fonction de la performance attendue de chacune des
unités administratives
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ACTEURS IMPLIQUES
q Le contrôleur de gestion
Il conçoit les documents de collecte d’informations budgétaires ;
rédige les procédures qui aideront les responsables à produire et à
fournir les réponses demandées, dirige les documents vers les unités
concernées, les récupère, en fait l’analyse; consolide les budgets;
participe, avec la direction et les responsables de budget en cause, à
l’arbitrage budgétaire.
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ACTEURS IMPLIQUES
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ACTEURS IMPLIQUES
q Le comité du budget
Véritable comité de sages pour les arbitrages budgétaires entre les
divers responsables d’unités administratives, il a pour avantage
d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront les choix de
l’organisation, et de protéger le contrôleur, très souvent perçu
comme le porteur de mauvaises nouvelles.
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LES ÉTAPES DE LA PROCÉDURE
BUDGÉTAIRE
Etape 1
La direction transmet aux responsables des centres:
§ Les objectifs de vente et de production concernant leur centre,
§ Des paramètres et directives à respecter (prix, politique de stockage,…)
§ Les prévisions concernant l’environnement économique.
Etape 2
Chaque responsable de centre établit un projet de budget au vu des instructions et
des contraintes qui leur sont propres.
Etape 3
Les différents projets sont consolidés et un projet d’états financiers est établi et
met en évidence les incohérences et les problèmes de trésorerie.
Etape 4
navettes budgétaires et négociations entre la direction et les centres de
responsabilité jusqu’à l’aboutissement d’un budget « convenable » 95
TYPOLOGIE DES BUDGETS
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ARTICULATION DES BUDGETS
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DÉFINTIONS DU CONTRÔLE BUDGETAIRE
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APPROCHES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
100
APPROCHES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
Exemple
Postes de Prévu Prévu Résultat Disponibilités Disponibilités
charges 12 mois 9 mois 9 mois 3 mois en %
Salaires 300.000 225.000 235.000 65.000 22%
Publicité 14.500 10.875 13.975 525 4%
101
APPROCHES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
Exemple
Postes de Prévu Prévu En % des Résultats En % des Ecarts
charges 12 mois 9 mois ventes 9 mois ventes
Ventes 450.000 337.500 100% 312.000 100%
Salaires 300.000 225.000 66,7% 235.000 75,3% 8,6%
Publicité 14.500 10.875 3,2% 13.975 4,5% 1,3%
103
APPROCHES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
Exemple
Postes Prévu Prévu 9 Résultat Ecart Ecart
12 mois mois 9 mois Global en %
Ventes 450.000 337.500 312.000 -25.500 -7,6%
Salaires 300.000 225.000 235.000 10.000 4,4%
Publicité 14.500 10.875 13.975 3.100 28,5%
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APPROCHES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
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APPROCHES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
Exemple
Postes de charges Prévu Prévu Résultats Écart
12 mois 9 mois 9 mois Global
Chiffre d'affaires 450.000 337.500 312.000
Charges totales 387.800 290.850 302.375
Bénéfice net 62.200 46.650 9.625
Actif total 1.000.000 1.000.000 900.000
Rendement actif 6,2% 4,7% 1,1% -3,6%
Bénéfice net/ventes 13,8% 13,8% 3,1% -10,7%
Ventes/Actif total 0,45 0,34 0,35 0,01
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APPROCHES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
107
APPROCHES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
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APPROCHES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
Avec :
Qr : Quantité de facteur réellement consommée pour une unité produite
Qp : Standard prévu de facteur pour une unité produite
Pr : Prix réel d’une unité du facteur
Pp : Prix unitaire standard ou prix prévu de facteur
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EXEMPLE DE CALCUL DES ECARTS
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CHAPITRE 6
TABLEAU DE BORD
112
DÉFINITIONS DU TABLEAU DE BORD
113
DÉFINITIONS DU TABLEAU DE BORD
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DÉFINITIONS DU TABLEAU DE BORD
Le tableau de bord
§ est propre à chaque organisation, à chaque centre de responsabilité,
voire à chaque décideur;
§ doit être adapté aux objectifs et au plan d'organisation de l’entité;
§porte sur des informations quantitatives et qualitatives:
- internes à l’organisation,
- et/ou provenant de son environnement;
§ est vivant et doit donc être suivi pour le faire évoluer.
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DÉFINITIONS DU TABLEAU DE BORD
§ Destiné au reporting, servant à rendre des comptes sur les résultats obtenus
et à dialoguer entre niveaux hiérarchiques (et souvent aussi entre fonctions). Il
contient l’ensemble des indicateurs stratégiques ainsi que les indicateurs
opérationnels les plus pertinents pour apprécier de l’adéquation de l’action à
l’objectif stratégique. C’est une vision verticale des résultats.
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DÉMARCHE GÉNÉRALE
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EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD
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EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD
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