Rapport

Université Abdelmalek Essaâdi
École Nationale des Sciences Appliquées de Tanger
RAPPORT DU PROJET DE FIN D’ÉTUDES
Présenté par
JMILA Oumaima
En vue de l’obtention du diplôme :
Master Mangement et Pilotage des Systèmes Industriels
Génie Industriel & Logistique
Titre :
ÉTUDE ET AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE

GLOBALE DE L’ENTITÉ SOUFRE SOLIDE DU PORT OCP
JORF LASFAR
Président Examinateur : M. KAMACH Oualid ENSA TANGER

Rapporteur : M. ELALAIJI Rachid ENSA TANGER
Encadrant : M. KAMACH Oualid ENSA TANGER
Encadrant Industriel : M. AJAARROUR Youness OCP SA
Soutenue le : 23/06/2023
Année universitaire : 2022/2023
Dédicace
Avec l’expression de ma reconnaissance, je dédie ce modeste travail à ceux qui, quels que
soient les termes embrassés, je n’arriverais jamais à leur exprimer mon amour sincère.
A ma chère mère
Qui a souffert sans me laisser souffrir qui n’a jamais dit non à mes exigences et qui n’a pas
épargné aucun effort pour me rendre heureuse. Tous les mots du monde ne sauraient exprimer
l’immense amour que je te porte, ni la profonde gratitude que je te témoigne pour tous les
efforts et les sacrifices que tu n’as jamais cessé de consentir pour mon instruction et mon
bien-être. C’est à travers tes encouragements que j’ai opté pour ce chemin, et c’est à traves tes
critiques que je me suis réalisé. J’espère avoir répondu à tes espoirs que tu m’as fondés en
moi. Que Dieu te garde et te procure santé, bonheur et longue vie.
A mon cher père

Mon précieux offre du dieu qui doit ma vie, ma réussite et tout mon respect. J’espère du fond
de mon cœur que tu trouveras dans ce travail l’expression de mon amour et de mon estime les
plus sincères. Que Dieu te garde et te procure santé, bonheur et longue vie.
A mes très chers grands parents

Les personnes qui ont été toujours à mes côtés, pour m’encourager et me soutenir afin de
mener à bien mes études. Les personnes qui m’ont fourni de la lumière pour éclairer mon
chemin lors des moments les plus difficiles de ma vie, que ce travail traduit ma gratitude et
mon affection.
A mes chères sœurs
Nouhaila et Sara qui ont été toujours là pour moi, pour leur générosité et leur présence
permanente
A mes meilleures amies
Ihssane, Maryam, Fadwa et Amina qui m’ont toujours supportées et avec qui j’ai partagé des
moments de joie et de peine, je les souhaite une vie pleine de bonheur, de succès et de joie.
Oumaima
2022-2023 i ENSA -TANGER

Remerciement
Écrire la page des remerciements est toujours un travail délicat, nombreuses sont les personnes
qui nous soutiennent, nous aident ou nous divertissent. J’espère que je n’oublierai personne, et
je demande à celles qui le seraient de ne pas m’en tenir rigueur.
Je tiens à témoigner ma reconnaissance à la Direction Générale de OCP SA à Jorf Lasfar qui

ont eu la bienveillance de m’accorder ce stage au sein de leur organisme, de m’avoir accueilli
pendant les quatre mois et de m’avoir placé sur des missions enrichissantes et profitables.
Je n’oublie évidemment pas le professeur SEDQUI Abdelfattah, le coordinateur du master

Management et pilotage des systèmes industriels, pour son effort déployé afin d’assurer à ses
étudiants une formation très riche et un enseignement de bonne qualité.
Au terme de ce projet, je tiens à exprimer ma gratitude et ma profonde reconnaissance, en

premier lieu, à mon encadrant académiques Mr. KAMACH Oualid, d’avoir accepté d’encadrer
mon travail ainsi qu’à sa disponibilité et ses conseils pertinents, qui m’ont permis de bien mener
ma mission. Je suis profondément reconnaissant pour son aide et son soutien.
Mes remerciements sont aussi adressés à monsieur AJAARROUR Youness, mon encadrant
industriel qui a sacrifié un temps précieux en vue d’orienter ma réflexion et qui a mis à ma
disposition la documentation et les informations nécessaires à la réussite de mon projet de fin
d’études.
J’exprime ma reconnaissance à tous les chefs d’équipes d’exploitation et les responsables

d’ateliers de groupe OCP de Jorf Lasfar notamment M. MGAIZ Athman, M. NAJID Abdalilah,
M. NAHDI Azzedine, M. ACHAQ Taoufik, M. BAHMANI Mustapha et M. MHARASS
Salaheddine qui se sont montrés coopératifs et serviables ce qui a contribué à faire de ce PFE
une profitable et agréable expérience.
Mes remerciements s’adressent aussi au membre du jury, qui ont bien voulu évaluer ce travail.
Enfin, j’adresse ma gratitude à tous ceux qui ont fait part de près ou de loin à l’élaboration de
ce travail, qui est le fruit non seulement de mes efforts mais d’une expérience collective dont
les marques resteront gravées dans ce mémoire.
Merci pour tous vos encouragements !
2022-2023 ii ENSA -TANGER

Avant-propos
Il est courant que la réussite de toute formation dépende de sa capacité de se détacher

de son aspect théorique et se projeter dans un monde de la pratique et du dynamisme, C’est
dans ce cadre que s’inscrit mon stage de fin d’études, dans le but de rendre les connaissances
acquises plus exploitables, ainsi que pour rencontrer des professionnels et de côtoyer des gens
de diverses classes et mentalités, afin de profiter de leurs expériences et leurs conseils.
Ce travail a été réalisé dans le cadre d’un projet de fin d’études qui permet
d’appréhender au sein de l’entreprise les réalités de la vie active. Il constitue un semestre
complétant notre formation universitaire.
Le choix de la société OCP Jorf Lasfar, pour l’accomplissement de ce devoir n’est pas
le fruit du hasard, étant donné sa structure, son fonctionnement, son organisation et son
important poids dans l’économie national et international. Cet établissement demeure parmi les
plus importants des royaumes participants bel et bien à l’essor de son économie.
Ce travail a été effectué en collaboration avec l’ingénieur de l’entité Soufre Solide Mr

Y. AJAARROUR et l’équipe de déchargement pendant une durée de 4 mois, à compter du 15
Février jusqu’au 15 Juin 2023, afin d’améliorer l’état du « Rendement global », de l’entité
soufre solide.
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Résumé
Dans l’optique d’excellence opérationnelle, le présent projet avait pour objectif d’améliorer la
performance globale de l’entité soufre solide de l’OCP Jorf Lasfar, en adoptant la DMAIC
comme démarche à suivre afin de détecter les non conformités et de proposer des améliorations.
L'amélioration de la performance dans l’unité de déchargement de soufre solide est essentielle

pour plusieurs raisons. Premièrement, elle vise à accroître la productivité en réduisant les temps
d'attente et en optimisant les processus de déchargement. Cela permet d'augmenter le débit de
déchargement. Deuxièmement, cette amélioration a pour objectif de minimiser les pertes de
produit et prévenir les dommages potentiels à l'environnement. Enfin, l'amélioration de la
performance permet de réduire les coûts d'exploitation en rationalisant les processus, en
minimisant les temps d'arrêt non planifiés et en optimisant l'utilisation des ressources. Cela peut
se traduire par des économies significatives à long terme. Pour cela, notre démarche de travail
a commencé par le diagnostic de la situation existante de taux de rendement global sur trois
années de l’entité de soufre solide selon les objectifs prévisionnels, afin de pouvoir détecter les
écarts avant de procéder à son amélioration.
Après un diagnostic détaillé, les résultats de l’évaluation de l’état de rendement global de l’unité
ont mis le point sur l’année de performance la plus critique et sur les causes qui ont menés à
une telle dégradation. Nous avons révélé un certain nombre de non-conformités pour lesquelles
et nous avons proposé des actions correctives qui doivent permettre à l’entité de surmonter
l’écart constaté par rapport aux objectifs prévu.
L’entité de SS a pris en considération toutes les propositions correctives et amélioratrices qui

sont programmées à mettre en place. En effet, ces actions correctives ont été menées sont en
cours d’étude afin de lancer des marchés pour leur réalisation dans l’entité.
Mots clés : Performance, Amélioration, Taux de rendement global TRG, DMAIC, Soufre
solide, Temps d’attente.
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Abstract
With a view to operational excellence, the objective of this project was to improve the overall
performance of OCP Jorf Lasfar’s solid sulphur entity, by adopting DMAIC as the approach to
be followed in order to detect non-conformities and propose improvements.
Improving performance in the solid sulphur discharge unit is essential for several reasons. First,
it aims to increase productivity by reducing wait times and optimizing unloading processes.
This increases the discharge rate. Second, the objective of this improvement is to minimize
product loss and prevent potential environmental damage. Finally, improved performance
reduces operating costs by streamlining processes, minimizing unplanned downtime and
optimizing resource utilization. This can result in significant long-term savings. To do this, our
work began with the diagnosis of the existing three-year aggregate rate of return of the solid
sulphur entity according to the projected objectives, so that we could detect the differences
before proceeding with its improvement.
After a detailed diagnosis, the results of the assessment of the overall performance status of the
unit focused on the most critical year of performance and the causes that led to such degradation.
We have identified a number of non-compliances for which and we have proposed corrective
actions that will allow the entity to overcome the identified variance from the planned
objectives.
The SS entity has considered all the corrective and improvement proposals that are planned to
be put in place. Indeed, these corrective actions have been carried out in order to launch
contracts for their realization in the entity.
Keywords: Performance, Improvement, OOE overall operations effectiveness, DMAIC, Solid

Sulphur, waiting time.
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Liste des abréviations et acronymes
OCP SA : Office Chérifien du Phosphate Société anonyme.
KPI: key performance Indicator
SS: Soufre solide
DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler.
QQOQCP : Quoi-Qui-Où-Quand-Comment-Pourquoi.
5P : méthode 5 pourquoi
SIPOC : Supplier, Input, Process, Output, Customer
U62/162 : Unité de déchargement du Soufre Solide
U63/163 : Unité de fusion du Soufre Solide
MMS : Maintenance mécanique subie
MES : Maintenance électrique subie
PDR : Piece de rechange
H : Hangar / PK : Portique / Q : quai
TRG : taux de rendement global
CO : Coefficient occupation
CD : Coefficient de la disponibilité
CM : Capacité maximale
NN : Nombre de navire
CJ : cadence journalière
GT : Gain du temps
CV : convoyeur
TD : tonnage déchargé
EA : Efficacité d’analyse
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Glossaire
Quai : Un quai est une section de berge, de rive ou de rivage d'un port ou d'une voie navigable,
aménagée en vue de permettre l'accostage des bâtiments de navigation, l'embarquement ou le
débarquement des passagers, le chargement ou le déchargement des marchandises. (Larousse,
2022).
Accostage : L'accostage consiste pour un navire ou une embarcation à se déplacer

parallèlement à un quai ou à un autre navire afin de s'y amarrer.
Amarrage : Maintenir un navire sur quai.
L'appareillage : L’appareillage est la manœuvre d'un navire qui quitte son poste à quai ou à
couple.
Rade du port : Un Bassin vaste disposant d’une entrée vers la mer.
Cale : dans un navire, volume compris entre le pont et le fond, destiné à recevoir la cargaison.
Diagramme de Gantt : C’est un outil utilisé en ordonnancement et gestion de projet et

permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches liées, Il permet de représenter
graphiquement l'avancement du projet.
Coût Surestarie : coût généré par le Dépassement du délai prédéfini dans le contrat avec le
fournisseur de livraison dite « starie », pour le chargement ou le déchargement d’un navire.
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Liste des tableaux
Tableau 1: Les points forts et faibles des différentes positions .............................................................. 5
Tableau 2: Historique de L'OCP ............................................................................................................ 9
Tableau 3: Fiche d'identité de l'OCP .................................................................................................... 11
Tableau 5: Caractéristiques des convoyeurs de déchargement............................................................. 22
Tableau 6: Arborescence de portique à benne ...................................................................................... 25
Tableau 7: Nomenclature technique des convoyeurs ........................................................................... 25
Tableau 8: Caractéristiques des hangars de stockage ........................................................................... 27
Tableau 9: Charte de projet .................................................................................................................. 30
Tableau 10: Méthode QQOQCP .......................................................................................................... 36
Tableau 11: Tonnage déchargé VS Tonnage prévu en 2020 ................................................................. 40
Tableau 12: Tonnage déchargé VS Tonnage prévu en 2021 ................................................................. 41
Tableau 13 : Tonnage déchargé VS Tonnage prévu en 2022 ................................................................ 43
Tableau 14: TRG Q4 et Q5 VS TRG objectif ...................................................................................... 46
Tableau 15: Taux d'arrêt des portiques en 2022 ................................................................................... 48
Tableau 16: Les arrêts de 2022............................................................................................................. 49
Tableau 17: Les classes de la méthode ABC en fonction du coefficient GINI .................................... 50
Tableau 18: Inspection visuelle ............................................................................................................ 55
Tableau 19: Plan d'action proposé ........................................................................................................ 59
Tableau 20: Récap taux d'arrêt global en 2022 .................................................................................... 63
Tableau 21: Taux d'arrêt réel vs taux d'arrêt amélioré .......................................................................... 63
Tableau 22: Temps de déchargement perdu avant et après l'amélioration ........................................... 64
Tableau 23: TRG avant et après l'amélioration .................................................................................... 66
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Liste des figures
Figure 1: Les sites du groupe OCP au Maroc ....................................................................................... 12
Figure 2 : Organigramme OCP............................................................................................................. 12
Figure 3 : Les activités mines et chimie de OCP.................................................................................. 16
Figure 4: Les entités de complexe Jorf Lasfar...................................................................................... 17
Figure 5 : Image de Port Jorf Lasfar..................................................................................................... 19
Figure 6 : Carte de Port Jorf Lasfar ...................................................................................................... 19
Figure 7 : Organigramme infrastructure JPH ....................................................................................... 20
Figure 8: Schéma de processus de déchargement et reprise de soufre solide ...................................... 21
Figure 9 : Cartographie de déchargement............................................................................................. 22
Figure 10 : Vue satellite de l’infrastructure soufre solide .................................................................... 23
Figure 11: Navire de soufre solide ....................................................................................................... 23
Figure 12: schéma technique de portique à benne................................................................................ 24
Figure 13 : Portique à benne................................................................................................................. 24
Figure 14: Convoyeurs transporteurs de soufre solide ......................................................................... 25
Figure 15 : Tour de transfert ................................................................................................................. 26
Figure 16 : Chariot verseur ................................................................................................................... 26
Figure 17: Le stacker ............................................................................................................................ 27
Figure 18: Convoyeur de stockage ....................................................................................................... 27
Figure 19: Gratteur ............................................................................................................................... 28
Figure 20: Planification du projet GANTT .......................................................................................... 31
Figure 21: Démarche DMAIC .............................................................................................................. 31
Figure 22: Management visuel de projet .............................................................................................. 33
Figure 23: Diagramme Bête à corne..................................................................................................... 37
Figure 24: Diagramme SIPOC ............................................................................................................. 38
Figure 25: Diagramme dedans/dehors .................................................................................................. 38
Figure 26: Réalisation du déchargement du SS en 2020 ...................................................................... 41
Figure 27: Réalisation du déchargement SS en 2021 ........................................................................... 42
Figure 28:Réalisation du déchargement SS en 2022 ............................................................................ 44
Figure 29: Comparaison TRG annuel des trois années VS TRG cible ................................................. 45
Figure 30: TRG des quais VS TRG objectif......................................................................................... 47
Figure 31: Diagramme Pareto des arrêts en 2022 ................................................................................ 50
Figure 32: Classification des causes de MMS selon leur répétitivité ................................................... 51
Figure 33: Méthode 5P de MMS .......................................................................................................... 52
Figure 34: Classification des causes de MES selon leur répétitivité .................................................... 53
Figure 35: Méthode 5P de MES ........................................................................................................... 54
Figure 36 : Récap TRG 2022 VS TRG cible ........................................................................................ 62
Figure 37: Taux d'arrêt avant et après l'amélioration............................................................................ 63
Figure 38: TRG avant et après l'amélioration....................................................................................... 66
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Table des matières
Introduction générale ............................................................................................................... 1
Chapitre I: Etat de l’art ......................................................................................................... 2
I.1 Introduction ................................................................................................................. 3
I.2 Analyse des articles : amélioration des performances ................................................. 3
I.3 Les infrastructures portuaires et les phases de transport ............................................. 5
I.4 Conclusion ................................................................................................................... 7
Chapitre II: Présentation d’organisme d’accueil et cadrage général de projet ................. 8
II.1 Coup d’œil sur le groupe OCP .................................................................................... 9
II.1.1 Présentation générale ............................................................................................ 9
II.1.2 Historique ............................................................................................................. 9
II.1.3 Fiche d’identité ................................................................................................... 11
II.1.4 Les sites du groupe OCP au Maroc .................................................................... 12
II.1.5 L’organigramme ................................................................................................. 12
II.1.6 Les missions du groupe OCP ............................................................................. 12
II.1.7 Les Activités du groupe ...................................................................................... 13
II.1.7.1 Production d’Acide sulfurique........................................................................ 13
II.1.7.2 Production d’Acide phosphorique .................................................................. 13
II.1.7.3 Production d’Acide phosphorique purifié : .................................................... 14
II.1.7.4 Production des engrais ................................................................................ 14
II.1.7.5 Production d’électricité ............................................................................... 14
II.1.8 Filiale et partenariat du groupe........................................................................... 14
II.1.9 Les fournisseurs des matières première : ........................................................... 16
II.2 Coup d’œil sur le complexe OCP Jorf Lasfar ............................................................ 17
II.2.1 Présentation générale .......................................................................................... 17
II.3 Port Jorf Lasfar .......................................................................................................... 18
II.3.1 Les postes de Port Jorf Lasfar ............................................................................ 19
II.3.2 Entité d’accueil Infrastructures JPH ................................................................... 20
II.3.3 Organigramme .................................................................................................... 20
II.3.4 Unité de soufre solide ......................................................................................... 21
II.3.5 Processus de déchargement soufre solide .......................................................... 23
II.3.5.1 Le soufre solide .............................................................................................. 23
II.3.5.1.1 Ses caractéristiques ................................................................................... 23
II.3.5.1.2 Risques liés à la manutention .................................................................... 24
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II.3.5.2 Les équipements de manutention portuaires .................................................. 24
II.3.5.2.1 Les déchargeurs à bennes .......................................................................... 24
II.3.5.2.2 Les convoyeurs à bandes .......................................................................... 25
II.3.5.2.3 Tours de transfert ...................................................................................... 26
II.3.5.2.4 Chariot verseur .......................................................................................... 26
II.3.5.2.5 Le Stacker ................................................................................................. 27
II.3.5.2.6 Gratteur ..................................................................................................... 28
II.4 Cadre général de projet .............................................................................................. 28
II.4.1 Objectif de projet ................................................................................................ 29
II.4.2 Mission de projet ................................................................................................ 29
II.4.3 Charte de projet .................................................................................................. 29
II.4.4 La planification du projet ................................................................................... 30
II.4.5 Démarche de conduite du projet et outils déployés............................................ 31
II.4.6 Management visuel ............................................................................................ 33
II.5 Conclusion ................................................................................................................. 34
Chapitre III: Définition du projet, diagnostic et analyse de l’existant ........................ 35
III.1 Contexte général du projet ......................................................................................... 36
III.1.1 Mise au point de la problématique ..................................................................... 36
III.1.2 L’outil QQOQCP : .............................................................................................. 36
III.1.3 Bête à corne : ...................................................................................................... 37
III.1.4 SIPOC : .............................................................................................................. 38
III.1.5 Périmètre de projet ............................................................................................. 38
III.2 Mesure et Analyse de l’état actuelle .......................................................................... 39
III.2.1 Mesure des indicateurs de performance de l’unité 62/162 ................................. 39
III.2.1.1 Présentation du rendement global de l’entité soufre solide ........................ 39
III.2.1.1.1 Définition ................................................................................................. 39
III.2.1.1.2 Mesure de TRG de U62/162 entre 2020 et 2022 ..................................... 39
III.2.2 Synthèse des résultats : ....................................................................................... 44
III.2.3 Evaluation des performances des quais 4 et 5 en 2022 ...................................... 45
III.2.4 Quantification de Taux d’arrêt des quais 4 et 5 en 2022 .................................... 48
III.2.5 Les causes du non-rendement opérationnel des QUAIS .................................... 48
III.2.5.1 Maintenance mécanique subie : .................................................................. 51
III.2.5.1.1 Identification des causes racines de MMS par la méthode 5P : ............... 51
III.2.5.2 Maintenance Electrique subie : ................................................................... 53
III.2.5.2.1 Identification des causes racine de MES par la méthode 5P : .................. 53
2022-2023 xi ENSA -TANGER

III.3 Conclusion : ............................................................................................................... 56
Chapitre IV: Mise en place des actions d’amélioration et suivie de performance ............ 57
IV.1 Elaboration d’un plan d’action .................................................................................. 58
IV.2 Estimations des gains apportés par les améliorations ................................................ 62
IV.2.1 Récap sur TRG 2022 .......................................................................................... 62
IV.2.2 Taux d’arrêt après les améliorations ................................................................... 63
IV.2.3 Gain en temps : ................................................................................................... 64
IV.2.4 Gain en tonnage .................................................................................................. 64
IV.2.4.1 Calcul de la cadence journalière ..................................................................... 64
IV.2.4.2 Tonnage gagné ................................................................................................ 64
IV.2.4.3 Optimisation en nombre des navires .............................................................. 65
IV.3 Contrôle de taux de rendement global : ..................................................................... 65
IV.3.1 Optimisation des coûts ....................................................................................... 66
IV.4 Conclusion : ............................................................................................................... 67
Conclusion générale ............................................................................................................... 68
Bibliographie & Webgraphie ................................................................................................ 69
Annexes 70
2022-2023 xii ENSA -TANGER

Introduction générale
Suite au contexte économique actuel caractérisé par l’évolution permanente de l’industrie
minières et les attentes des clients de plus en plus exigeantes, couplées à la forte pression
concurrentielle dans le marché, les entreprises se trouvent dans l’obligation de rechercher des
optimisations et des améliorations permanentes dans leurs processus industriels notamment
celui de la performance globale. En effet, diverses recherches académiques et professionnelles
témoignent que la gestion et l’optimisation des processus agit positivement sur la performance
de l’entreprise. Les pratiques logistiques ont alors un effet considérable sur la performance
opérationnelle de l’organisation. C’est dans cette optique que s’inscrit le présent projet
s’intitulant « Etude et Amélioration de la performance de la chaine de déchargement de soufre
solide (flux interne) » dans le cadre du projet de fin d’études qui s’est déroulé à Port OCP de
Jorf Lasfar, département Exploitation de soufre solide. Ce projet vise principalement
l’amélioration de taux de rendement global des processus logistiques internes notamment celui
du déchargement, de stockage et d’alimentation de chaine de Fusion. Pour ce faire, nous avons
désigné l’approche DMAIC comme outil chevalier de notre projet. Notre contribution est ainsi
exposée dans ce rapport sous la forme de cinq chapitres complémentaires.
• Le premier chapitre contiendra une étude générale sur la gestion de la performance à travers
un Etat de l’art, en montrant les aspects clés qui influent le rendement de processus de transit
et du déchargement de soufre solide ainsi que les stratégies des chercheurs en termes de
gestion d’organisation.
• Le deuxième chapitre concerne la présentation de l’organisme d’accueil et la description
des processus internes d’une part et le contexte du projet, la charte de projet et les outils
déployés d’autre part. Il s’agit entre autres de la définition de problème, les acteurs
concernés et les objectifs attendus.
• Le troisième chapitre englobera les 3 premières phases de la méthodologie DMAIC à savoir
« Définir », « Mesurer », et « Analyser » appliquées à notre problématique et cela à travers
des outils instrumentalisés pour traiter chacune de ces étapes.
• Le quatrième chapitre sera dédié à la phase « Améliorer » où nous allons exposer les
diverses solutions proposées, et « contrôler » ou nous allons estimer les gains apportés par
cette amélioration.
Ces travaux illustrés dans le présent rapport sont le fruit de plusieurs semaines partagées entre
collecte de données, analyses, recherches, déploiement et développement.
2022-2023 1 ENSA -TANGER

Chapitre I : Etat de l’art
Chapitre I: Etat de l’art
Dans ce chapitre on va présenter l’état de l’art qui sera constituer d’une part les différentes
aspect clés qui influent le rendement de processus de transit et du déchargement de soufre solide
en termes de coûts d'affrètement des navires et les considérations portuaires et d’autre part une
analyse des solutions et les stratégies des chercheurs en termes de gestion et d’organisation afin
d’améliorer la performance de processus de déchargement

I.1 Introduction
Le soufre est un solide jaune qui brûle avec une flamme bleue en émettant du dioxyde de soufre
(SO2). Il est insoluble dans l'eau et d'autres solvants polaires, mais soluble dans les solvants
apolaires. [1] On trouve le soufre sous forme de gisements dans la nature. Il est principalement
utilisé comme précurseur de composés soufrés, bien qu'il soit aussi l'un des plus anciens
fongicides connus et présent dans des produits tels que les allumettes, la poudre à canon ou les
laxatifs et également entre dans le processus de production de l'acide sulfurique (H2SO4) qui
est utilisé essentiellement pour la fabrication des engrais.
Le transit du soufre solide consiste à le transporter d’un port de chargement au port de

déchargement. Le transport a un coût, plus particulièrement les coûts d’affrètement de moyen
de transport qui est le navire et le coût de passage portuaire qui reste tributaire des installations
portuaires et des règlements d’exploitations des ports. Le transport maritime est la suite logique
d’un contrat de vente et d’un contrat d’affrétement, l’optimisation du transit du soufre solide
doit impérativement prendre en compte ces deux contrats ainsi que les infrastructures et le
rendement du port. La complexité des opérations de transit, les conflits d’intérêts parfois
inutiles entre les intervenants principaux ou auxiliaires, nécessitent une meilleure organisation,
des choix stratégiques judicieux et des orientations mesurées. La motivation de ce travail
consiste à expliciter la problématique du rendement de déchargement de soufre solide dans le
Port Jorf Lasfar du OCP
I.2 Analyse des articles : amélioration des performances

Pour assurer une bonne performance et l’efficacité d’un service, il faudrait bien travailler le
management et opter pour une organisation intelligente et structurée.
• Selon Fulconis, François, et Gilles Paché, la performance nécessite des prises de bonnes
décisions, qu’elles soient stratégiques, administratives ou opérationnelles, les décisions
stratégiques sont les plus déterminantes, elles concernent les choix des produits et des
marchées. Les décisions administratives structurent les ressources, tandis que les décisions
opérationnelles maintiennent l’exploitation courante pour réaliser la performance prévue
[2].
• Les travaux de Peter Drucкer [3] sоnt une référence dans la théоrie du management des
оrganisatiоns, surnоmmé le « pape du management » suite à son оuvrage fondamental, The
Practice of Management (La pratique de la direction des entreprises). D’après lui, les seuls
facteurs qui font prоgresser une entreprise sont les ressоurces humaines à travers leur

capacité d'innоvation et la façоn dоnt ils organisent leurs relations de travail. Selon Drucкer,
les objectifs du management, « institution centrale de la société actuelle », sont au nombre
de six :
- Définir la mission de son entité ;
- Fixer des objectifs clairs pour les équipes ;
- Analyser et organiser le travail pour créer un sentiment de satisfaction chez le
personnel ;
- Informer et écouter ses employés ;
- Evaluer les résultats au moyen de normes spécifiques et Former ses
collaborateurs en permanence.
Une des règles de base du management selon Peter Drucкer c’est de trouver un équilibre entre
stratégie de long terme et performances de court terme [3].
• Selon Belet Daniel, au sein des grandes entreprises, la crise du management des ressources
humaines est expliquée par un paysage organisationnel dominé par l’obsolescence et de
l’inadéquation croissante des modèles et des pratiques de management de ces ressources.
Ainsi la pathologie managériale est liée à une inadaptation entre les évolutions de
l’entreprise, le comportement rigide des ressources humaines n’accompagne pas la
croissance commerciale de l’entreprise, à cause d’un mode de fonctionnement trop
hiérarchique et bureaucratique [4].
• D’après M. René Moulinier, une stratégie se prescrit quand les enjeux sont considérables,
surtout si le domaine d’activité est complexe. La maitrise de la complexité nécessite de
l’intelligence pour mieux comprendre les difficultés et les limites, et construire des voies de
progrès et des perspectives [5].
Avant de définir une stratégie, il est important d’évaluer les facteurs liés à l’organisation et
l’environnement intérieur et extérieur de l’entreprise.
• D’après M. Gilles Baril, il existe plusieurs positions stratégiques possibles [6] :

- Position stratégique agressive (Orientée sur l’intégration verticale et la domination des
couts) ;
- Position stratégique compétitive (orientée vers la vigilance, pour éviter la disparition) ;
- Position stratégique conservatrice (orientée vers une analyse prudente des possibilités
offertes et l’adoption d’une approche conservatrice) ;

- Position stratégique défensive (orientée vers la recherche des occasions peu couteuses
pour continuer d’exister).
Chaque position stratégique présente : ses points forts et faibles
Tableau 1: Les points forts et faibles des différentes positions
Points forts Points faible

Position stratégique Stabilité ; Situation Fragilité
agressive financière
Position stratégique Intérêts de l’activité Situation Financière
compétitive financière
Position stratégique Situation financière ; Marché Croissance limitée
conservatrice stable
Position stratégique Maitrise les produits sur Absence d’avantages
défensive lesquels il y a concentration compétitifs ; Faiblesse
financière importante
L’entreprise devrait bien profiter des points forts et mieux gérer les points faibles pour espérer
l’efficacité. Alors l’innovation demeure un facteur clé pour pérenniser la présence des
entreprises dans le marché des importations du soufre solide.
I.3 Les infrastructures portuaires et les phases de transport

• Selon M.Samuel Carcanague et M.Emmanuel Hache, les infrastructures de transport,
maillon important de la chaine, soulèvent de nombreuses questions économiques, politiques
et stratégiques. En effet, malgré la progression du libre-échange et l’emprise progressive du
secteur privé, leur construction demeure le domaine privilégié des États. Les infrastructures
représentent un terrain d’affrontement géopolitique et constituent par là même un véritable
enjeu de relations internationales. Présentes à tous les niveaux des territoires, les
infrastructures offrent, enfin, une lecture pertinente des jeux d’acteurs, de la question de
leur financement jusqu’à celle de l’acceptation sociale de leur réalisation.[7]
• Selon Ahmed LOUКILI la chaine logistique [8] pour l’importation de butane qui la même
pour le soufre solide ; peut être répartie en quatre phases : l’approvisionnement, la phase
maritime, la phase portuaire et le déchargement.

Approvisionnement : selon madame Bognon, Sabine c’est un service régi par des réseaux : il
procède de logiques infrastructurelles et de jeux d’acteurs. Ce réseau est aujourd’hui mondial
et dominé par la sphère commerciale privée [9]. Et d’après monsieur LOUKILI, ce processus
comprend la gestion et les capacités des stocks, le volet commercial et le volet achat. La gestion
des flux logistiques diffère d’une entreprise à une autre ce qui ne favorise pas une bonne
optimisation du transport de soufre, qui serait largement assurée par une gestion harmonisée et
un engagement vers un SMQ « système de management qualité » capable d’instaurer un
ensemble d’actions mesurées et axées continuellement vers l’amélioration [8].
Phase maritime : elle intervient juste après le contrat de vente, comprenant le contrat
d’affrètement, l’expertise et la gestion des contentieux. Une maitrise du volet juridique
permettrait une meilleure interprétation des termes et phrases utilisés dans une charte surtout
concernant les clauses et les staries d’où émanent les indemnisations des surestaries qui parfois
coutent chères aux réceptionnaires [8].
Phase portuaire : comprend le séjour du navire depuis son entrée en rade jusqu’à son
appareillage du port. Il y a la phase d’attente en rade, la phase de son séjour à quai puis la phase
comprenant les mouvements des navires pour passer d’une phase à une autre. L’attente du
navire en rade peut être lié à plusieurs causes : manque de poste disponible au port, manque de
hauteur d’eau disponible, le navire arrive après le coucher, manque le feu vert de l’armateur. Le
temps passé au port d’un navire est une perte qu’il faut réduire au minimum surtout le temps
passé en rade. Les pratiques d’amélioration de la performance pourront contribuer à mieux gérer
les attentes en rade, aussi les indicateurs de performances permettraient une meilleure analyse
et une aide pour les décideurs dans leurs plans investissements. L’expertise est assurée souvent
par des commis d’expert qui ne maitrisent pas toujours leur travail, pénalisant parfois les
performances de la chaine [8].
Distribution ou déchargement : c’est une phase finale de la chaine, comme pour

l’approvisionnement, chaque entreprise à sa propre vision, ses stratégies et ses procédures, là
aussi une harmonisation pourraient réduire des coûts et améliorer des pratiques. Cette phase
peut être répartie en trois volets : programmation, contrôle et suivi.
Les Problèmes liés aux déchargements sont répartis en quatre aspects : les problèmes liés à la
gestion des stocks, achat du produit et la maintenance de l’installation qui assure l’activité de
déchargement des navires.

I.4 Conclusion
En résumé, cette étude examine les défis et les opportunités du transit et du déchargement du
soufre solide dans le port de Jorf Lasfar dont l’'objectif de proposer des solutions d'optimisation
pour améliorer la performance et garantir un transit plus efficient et rentable du soufre.

Chapitre II : Présentation d’organisme d’accueil et cadrage de projet
Chapitre II: Présentation d’organisme d’accueil et

cadrage général de projet
Avant d’entamer ce travail, il est judicieux de présenter le lieu de travail ainsi que le contexte
général du projet et les étapes essentielles de son déroulement. Ce chapitre fournit en premier
lieu une présentation général du groupe OCP, son identité, son historique, ses filiales et ses sites
ainsi que les différents processus relatifs à la chaine de valeur ajoutée du produit au sien du
OCP, suivie par une présentation du complexe industriel Jorf Lasfar. Ensuite, une description
en particulier de notre entité d’accueil Port Jorf Lasfar et des processus de déchargement de
soufre solide aura lieu afin de cadrer la problématique et lancer sa démarche d’analyse.

II.1 Coup d’œil sur le groupe OCP

II.1.1 Présentation générale
Avec un accès exclusif aux plus grandes réserves de phosphate du monde, OCP se place comme
leader mondial de la production de phosphate, d’acide phosphorique et d’engrais.
L’Office Chérifien des Phosphates Fondé le 7 août 1920 au Maroc et transformé en 2008 en une
société anonyme (OCP SA), est un groupe à participation étatique et à vocation industrielle et
commerciale. Il a le monopole de l’exploitation et de la valorisation des phosphates au Maroc,
depuis la prospection minière jusqu’à la commercialisation du minerai et de ses dérivés
transformés localement.
Le phosphate provenant des sites d’exploitation minière limités à Khouribga, Benguérir,

Youssoufia et Boucraâ (Laâyoune) subit plusieurs opérations de traitement. Le phosphate ainsi
traité peut suivre deux orientations :
• Exportation comme matière première à une quarantaine de pays à travers le monde.

• Livraison aux industries chimiques du Groupe localisées à Safi et à Jorf Lasfar pour être
transformé en produits dérivés comme l’acide phosphorique de base, l’acide phosphorique
purifié et les engrais solides.
Pour mieux satisfaire les clients, le groupe OCP compte sur quatre points forts : le capital
humain, le savoir-faire, l’écoute de ses clients et la qualité de ses produits.
II.1.2 Historique
L’évolution du groupe OCP pendant les 100 années passées depuis sa création est réalisée selon
les étapes suivantes :
Tableau 2: Historique de L'OCP

Année Evénement
1920 Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP).
1921 Début de l’exploitation en souterrain sur le gisement des Oulad Abdoun, le 1er mars.
Première exportation de phosphate à partir du port de Casablanca le 23 juillet
1931 Début de l’extraction en souterrain à Youssoufia (ex-Louis Gentil).
1932 Ouverture du centre minier de Youssoufia
1951 Démarrage de l’extraction à ciel ouvert à Sidi-Daoui (Khouribga).
Début du développement des installations de séchage et de calcination à Khouribga.
1954 Démarrage des premières installations de séchage à Youssoufia
1961 Mise en service de la première laverie à Khouribga
1965 Création de la société Maroc Chimie.
Début de la valorisation des phosphates avec le démarrage des installations de l’usine de Maroc Chimie, à Safi.
1974 Lancement des travaux pour la réalisation du centre minier de Benguérir, en mai.
Le Groupe OCP prend le contrôle de la Société Marocaine des Fertilisants (Fertima), créée en 1972.
Naissance de l’Institut de Promotion Socio-Éducative (IPSE), en août.

1975 Création du Groupe OCP (décision de création en juillet 1974 et mise en place en janvier 1975).
Intégration des industries chimiques aux structures internes du Groupe OCP, en janvier.
Création du Centre d’Études et de Recherches des Phosphates Minéraux (Cerphos), en octobre.
1976 Démarrage à Safi de Maroc Phosphore I et Maroc Chimie, en novembre.

Prise de participation dans le capital de Phosboucraa à hauteur de 65%
1979 Transfert des bureaux de la Direction Générale au nouveau siège à Casablanca.

1980 Démarrage du site minier de Benguérir
1981 Démarrage à Jorf Lasfar de MP II. Le Groupe OCP entre dans le capital de Prayon (Belgique)
1982 Début des travaux de construction du complexe chimique MP III-IV à Jorf Lasfar
1986 Démarrage des différentes lignes d’acide sulfurique et d'acide phosphorique de Maroc Phosphore III-IV.
1996 Création de la société Euro-Maroc Phosphore (Emaphos).
Lancement des travaux de construction de l’usine d’acide phosphorique purifié de Emaphos, à Jorf Lasfar
(janvier-février).
Regroupement des activités des deux sociétés Maroc Chimie et Maroc Phosphore au sein de Maroc Phosphore
(janvier).
Introduction de Fertima à la Bourse des Valeurs de Casablanca (30% du capital) dans le cadre du projet de
privatisation de la société (octobre).
1997 Création de la société Indo-Maroc Phosphore (Imacid) en joint-venture avec le Groupe Birla.
1998 Démarrage de la production d’acide phosphorique purifié (Emaphos, Jorf Lasfar), le 31 janvier.
1999 Démarrage de la production d’acide phosphorique de l’usine d’Imacid à Jorf Lasfar, le 1er novembre
2002 Prise de participation dans la société indienne PPL en Joint-venture avec le Groupe Zuari.
Acquisition de l’intégralité du capital de Phosboucraa.
2004 Création de la Société « Pakistan Maroc Phosphore SA. » en Joint-venture entre le Groupe OCP et Fauji Fertilizer
Bin Qasim Limited (Pakistan).
2005 Démarrage de l’usine de Lavage/Flottation à Youssoufia

2008 Transformation de l’Office Chérifien des Phosphates en société anonyme OCP S.A. le 28 février.
Démarrage de Pakistan Maroc Phosphore à Jorf Lasfar (PMP).
2009 Démarrage de Bunge Maroc Phosphore à Jorf Lasfar.
Augmentation de capital d’OCP SA, le 13 janvier 2009, d’un montant de 5 milliards de dirhams entièrement
réservée à la Banque Centrale Populaire (BCP).
2010 Création d’une JV avec Jacobs engineering (JESA).

Ouverture d’un bureau de représentation au Brésil.
Ouverture d’un bureau de représentation en Argentine.
Création d’un fonds d’investissement Agricole.
Création d’une société de valorisation du patrimoine immobilier (SADV).
2011 Lancement des travaux de l’usine de dessalement à Jorf Lasfar.

Emission d’un emprunt obligataire inaugural sur le marché local
2012 Fusion entre OCP S.A. et Maroc Phosphore S.A.
2013 Lancement de la construction de quatre nouvelles usines de granulation, ayant chacune une capacité de production
annuelle de 1 million de tonnes, à Jorf Lasfar.
Création de DuPont OCP Operations Consulting S.A. (DuPont OCP)
Bunge cède sa participation dans Bunge Maroc Phosphore à OCP SA qui devient actionnaire à 100%. L’entreprise
change de dénomination pour devenir Jorf Fertiliser Company V (JFC V)
2014 Emission obligataire inaugurale sur le marché international. Achèvement de plusieurs projets de développement
: slurry pipeline de transport de pulpe de roche de Khouribga à Jorf Lasfar, station terminale du slurry pipeline,
nouvelle unité de production d’acide phosphorique et centre de compétences industrielles basé à Jorf Lasfar.
Ouverture d’un bureau de représentation à Singapour.
2015 Ouverture d’un bureau de représentation en Côte d’Ivoire.
Acquisition, à travers la filiale OCP International cooperatieve, d’environ 10 % des actions de Fertilizantes
Heringer S.A.
Lancement d’OCP Africa.
2016 Ouverture d’OCP Research à Washington.
Signature d’un partenariat avec l’Etat éthiopien visant la construction d’un complexe
Signature avec le Groupe Dangote au Nigeria d’un MOU pour étudier l’opportunité de création d’une JV amenée
à porter des actifs industriels à Jorf et un complexe chimique au Nigeria.
Emission obligataire perpétuelle subordonnée sur le marché national.
2017 Création d’une JV entre la Société et IBM visant à accélérer la transformation digitale des entreprises marocaines
et africaines.

Signature d’un partenariat de long terme avec ADNOC pour l’approvisionnement en soufre.
Mise en service du Downstream et réalisation de la première exportation de la roche séchée au niveau du
Downstream à Jorf Lasfar
2018 JFC4, le dernier projet de la première vague du programme d'investissement est désormais opérationnel.
Création de deux écoles de codage : 1337 à Khouribga, et Youcode à Youssoufia.
Emission obligataire perpétuelle subordonnée sur le marché national Acquisition de 20% des actions de Fertinagro
Biotech SL.
Le Groupe reçoit la médaille d'or de l'International Fertilizer Association (IFA)
2019 Création d'une JV entre la Société et Fertinagro Biotech SL : OCP Fertinagro Advanced
Solutions pour la production d'engrais enrichis.
Nomination de Mostafa TERRAB en tant que président de l'IFA
Le Groupe rejoint le WBCSD (Conseil mondial des entreprises pour le développement durable).
2020 Acquisition de 30% restants du capital social de BSFT, OCP International Cooperative devient actionnaire unique
de BSFT.
2021 Création d'une JV entre la Société et Hubei Forbon Technology.
OCP SA a procédé avec succès à une nouvelle émission obligataire internationale pour 1,5 milliard USD ainsi
qu’au rachat partiel des obligations 2024-2025
2022 Cession de 50 % de JFC III à Koch Ag & Energy Solutions finalisée le 30 juin 2022.
II.1.3 Fiche d’identité

Tableau 3: Fiche d'identité de l'OCP
Raison sociale Office Chérifien des Phosphates OCP
Numéro du registre de commerce Casablanca 40.327

Date de création Dahir du 07/08/1920
Mise en place de la structure d’un groupe Juillet 1975
Siège social Immb. OCP n°2, Rue El Abtal, Hay Erraha,
casablanca
Date de création d’OCP SA 2007
Produits commercialisés Phosphate, Acide Phosphorique, et Engrais
Les Ports D’embarquement Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laayoune
Activités Extraction, valorisation et commercialisation
des Phosphates
Effectif 24000 dont 830 ingénieurs ou équivalent
Réserves de phosphate 3 /4 des réserves mondiales
Sites de production Extraction : Khouribga, Benguérir, Youssoufia,
Boucraâ.
Production des dérivés : Jorf Lasfar, Safi
Capital social Au 30 juin 2022, le capital social d’OCP SA
s’établit à 8 287 500 000 MAD divisé en 82 875
000 actions nominatives de 100 MAD chacune,
toutes de même catégorie et entièrement libérées

II.1.4 Les sites du groupe OCP au Maroc

Le Groupe est présent dans cinq zones géographiques du pays dont trois sites d’exploitation
minière Khouribga, Benguérir/Youssoufia, Boucraâ/Laâyoune et deux sites de transformation
chimique : Safi et Jorf Lasfar. La figure suivante illustre la répartition géographique des
gisements du phosphate au Maroc.
Figure 1: Les sites du groupe OCP au Maroc
II.1.5 L’organigramme
L’organisme général du groupe OCP est représenté dans la figure suivante :
Figure 2 : Organigramme OCP

II.1.6 Les missions du groupe OCP
Le groupe OCP se caractérise par sa présence tout au long de la chaîne de valeur, de l’extraction,
la valorisation, jusqu’à la commercialisation du phosphate et des produits phosphatés. Ses
missions divisent en quatre taches principales :
- L’extraction : C’est une opération qui se fait en découverte, elle consiste à extraire le
phosphore de la terre et s’exécute en 4 phases : Forage, Sautage, Découpage et Défruitage.

- Le traitement : C’est une opération qui se fait après l’extraction et elle a pour but
l’enrichissement du minerai en améliorant sa teneur.
- Le transport : Une fois le phosphate est extrait puis traité, il est transporté vers les ports de
CASABLANCA, SAFI et EL JADIDA.
- La vente : Le phosphate est vendu, selon les demandes des clients, soit brut, soit après
valorisation (transformé en engrais, acides phosphoriques ou acides sulfuriques) aux
industries chimiques.
II.1.7 Les Activités du groupe

OCP maîtrise toute la chaîne de création de valeur de l’industrie phosphatée : extraction et
traitement du minerai, transformation de cette matière première en un produit liquide
intermédiaire, l’acide phosphorique, et fabrication des produits finis par concentration et
granulation de cet acide ᴏu par purification : engrais, acide phosphorique purifié et finalement
la commercialisation de ces produits
II.1.7.1 Production d’Acide sulfurique

Le procédé de production d’acide sulfurique fait appel à trois phases industrielles successives :
- Combustion de soufre pour former l’anhydride sulfureux ;

- Conversion catalytique d’anhydride sulfureux pour produire l’anhydride sulfurique ;
- Absorption de l’anhydride sulfurique par l’eau pour obtenir l’acide sulfurique à 98,5 %.
Ces étapes de production sont exothermiques. Une partie de la chaleur générée est récupérée et
est utilisée, d’une part, pour produire l’énergie électrique et, d’autre part, pour des besoins
d’exploitation à divers stades. Le système de récupération de chaleur est généralisé au niveau
des unités d’acide sulfurique du Groupe.
II.1.7.2 Production d’Acide phosphorique

Le procédé de fabrication d’acide phosphorique est basé sur 4 opérations industrielles :
- Broyage du minerai : le degré de broyage dépend de l’origine, de la nature du minerai

et du procédé de fabrication d’acide utilisé. En ce qui concerne la pulpe de phosphate
acheminée par le slurry pipeline (entre Khouribga et Jorf Lasfar), son broyage est réalisé
en amont à la mine avant expédition par le pipeline. En outre, avant introduction dans
la cuve d’attaque par l’acide sulfurique, la pulpe fait l’objet d’un épaississement ;
- Attaque du phosphate par l’acide sulfurique ;

- Séparation par filtration : la réaction d’attaque conduit à la formation de cristaux de

sulfate de calcium (gypse) et à l’acide phosphorique. Ce dernier est séparé du gypse par
filtration.
- L’acide phosphorique produit à ce stade titre 25% à 29% P2O5 ;
- Concentration de l’acide : l’acide phosphorique produit est concentré par évaporation
sous vide à 54% environ.
II.1.7.3 Production d’Acide phosphorique purifié :

L’acide phosphorique purifié est utilisé soit sous sa forme acide, soit, après transformation, sous
forme de sels (de calcium, de sodium, de potassium, d’ammonium, etc.).
Le produit fabriqué par Emaphos est au grade alimentaire, avec un niveau de qualité parmi les
meilleurs de l’industrie.
II.1.7.4 Production des engrais

Les engrais sont des produits azotés utilisés dans le domaine agricole comme produit de base
pour enrichir le sol et donner aux plantes leur besoin en azote, potassium, phosphate et autres
éléments nécessaires pour leur croissance.
II.1.7.5 Production d’électricité

Au cours de la fabrication d’acide sulfurique, la réaction exothermique de combustion de
soufre, libère une grande quantité d’énergie, cette énergie est utilisée pour produire de la vapeur
d’eau qui sert à actionner les turbosoufflantes des ateliers sulfuriques et les alternateurs de la
centrale thermique.
II.1.8 Filiale et partenariat du groupe

- Prayon : est une joint-venture détenue à 50% par OCP S.A. et à 50% par la Société
Régionale d’Investissement de Wallonie (S.R.I.W). Prayon est spécialisée dans la
production et la commercialisation d’acides purifiés, d’engrais, de sels phosphatés et
sodiques et de produits fluorés, mais également dans la vente de licences, le développement
de procédés ainsi que la conception et la commercialisation d’équipements assurant
l’exploitation des procédés. Elle opère à travers quatre sites de production (Engis et Puurs
en Belgique, Les Roches en France et Augusta aux Etats-Unis), et détient plusieurs filiales
et participations opérant notamment dans la fabrication de fertilisants
- Euro Maroc Phosphore (EMAPHOS) : est une joint-venture détenue à 33,3% par OCP
S.A., à 33,3% par la Société Anonyme Métallurgique de Prayon et à 33,3% par Chemische
Fabrik Budenheim. Ce projet a été réalisé en collaboration avec des partenaires belges (la

Société Anonyme Métallurgique de Prayon) et allemands (Chemische Fabrik Budenheim).

Il a débouché sur la mise en service, en 1998 à Jorf Lasfar, d’un complexe industriel doté
d’une capacité de production d’acide phosphorique purifié de 135 000 tonnes P2O5 par an.
L’objectif stratégique d’OCP à travers cette joint-venture est la création d’une forte valeur
ajoutée dans le processus de valorisation des phosphates au complexe chimique de Jorf
Lasfar ainsi que la consolidation des relations de partenariat avec les actionnaires actuels
d’Emaphos.
- Indo Maroc Phosphore (IMACID) : est une joint-venture détenue à 33,3% par OCP S.A.,
à 33,3% par Chambal Fertiliser Chemicals Limited (CFCL) et à 33,3% par Tata Chemicals
Limited (TCL). Pour diversifier ses alliances stratégiques et sécuriser une partie de ses
exportations, la Société s’est rapprochée de la société indienne CFCL appartenant au
Groupe privé Birla. En 1999, ce partenariat a donné lieu à IMACID et a permis la
construction et le démarrage, au sein du complexe industriel de Jorf Lasfar, d’une usine de
production d’acide phosphorique d’une capacité nominale de 330 000 tonnes P2O5 par an.
Cette capacité a été portée par la suite à 430 000 tonnes P2O5 en 2006 et à 500 000 tonnes
P2O5 en 2021. En mars 2005, un troisième actionnaire fut introduit dans le capital
d’IMACID, Tata Chemicals Ltd (TCL), filiale du Groupe Indien Tata. Une partie de la
production d’IMACID en acide phosphorique a toujours été dédiée à ces deux actionnaires
indiens. Le reliquat est vendu à d’autres clients principalement sur le marché indien.
- Pakistan Maroc Phosphore (PMP) : est une joint-venture détenue à 50% par OCP S.A. et
à 50% par Fauji. Dans le cadre de la consolidation de leur relation de coopération, la Société
et le Groupe Fauji ont créé en 2004 la joint-venture PMP. La société dispose aujourd’hui
d’une capacité de production nominale de 465 KT P2O5 d’acide phosphorique par an,
destinée notamment à l’activité de production d’engrais de Fauji au Pakistan.
- JESA Jacobs Engineering : est une joint-venture détenue à 50% par OCP S.A. et à 50%
par WORLEY PARSONS 11. Cette société de droit marocain a été créé en 2010 avec
l’ambition d’accompagner la Société, ainsi que d’autres clients au Maroc et à l’international,
dans leur développement industriel. Elle fournit des prestations d’ingénierie,
d’approvisionnement et de construction dans des activités liées à l’exploitation des
phosphates ou à des projets d’infrastructure (énergie, eau, ports, routes etc.).
- OCP Solutions : (ex-SMESI) a été créée en 1959 et a changé de dénomination en février
2018. Elle est dotée d’un capital de 20 millions de dirhams et est détenue à 100% par OCP
SA. Son activité consiste en la réalisation de prestations de conseil et d’assistance technique

en stratégie, management et organisation, et en la fourniture de travaux de modélisation et

d’analyses quantitatives.
II.1.9 Les fournisseurs des matières première :

Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la commercialisation du
phosphate et de ses produits dérivés. Les métiers du Groupe OCP concernent l’activité mines
et l’activité chimie et se présentent comme suit :
Figure 3 : Les activités mines et chimie de OCP

Soufre solide :
Les achats du Groupe OCP représentent près de 15% du commerce mondial du soufre avec une
consommation de plus de 4 millions de tonnes annuellement. Le Maroc est le deuxième pays
importateur de soufre après la Chine. Les principaux fournisseurs du Groupe OCP sont :
- Russie/Pologne : Source d’approvisionnement compétitive grâce entre autres à sa proximité

géographique (mer Noire et mer Baltique) ;
- Europe : Source d’approvisionnement en soufre.
- Moyen Orient (Arabie Saoudite, Emartes) : Principale source d’approvisionnement avec un
potentiel de développement très important.
Ammoniaque
Les importations en ammoniaque du Groupe OCP évoluent en moyenne entre 400 000 à 700
000 tonnes d’ammoniac par an sur la période 2007 - 2010. Ses principales sources

d’approvisionnement sont la Russie et l’Ukraine, qui exportent un peu plus de 4 millions de

tonnes annuellement, l’Algérie, l’Espagne et accessoirement le Trinidad et le Moyen Orient.
II.2 Coup d’œil sur le complexe OCP Jorf Lasfar

II.2.1 Présentation générale
Après le complexe industriel MAROC PHOSPHORE I et II à Safi, le groupe OCP a décidé en
1986 de réaliser le complexe industriel MAROC PHOSPHORE III et IV à Jorf Lasfar pour
doubler sa capacité de valorisation de phosphate.
L'usine de Jorf Lasfar regroupe les industries Chimiques de valorisation de minerais de

phosphates et de production des engrais phosphatés et /ou azotés ; est composée de différents
ateliers qui fonctionnent relativement indépendamment. Ils interagissent les uns avec les autres
à travers les flux de matière, d'énergie et d'information d'une manière qui coordonne les actions
de l'ensemble pour se conformer aux attentes des consommateurs. Ces consommateurs peuvent
être à la fois des usines voisines utilisant le surplus de vapeur produit, des clients ayant
commandé des produits finis, ou encore l’ONE qui rachète le surplus d'énergie électrique généré
par l'installation. En effet, l'usine recycle également un certain nombre de produits annexes
comme la vapeur Haute Pression (55 bars en moyenne) ainsi que la Moyenne Pression (9 bars
en moyenne). Les produits commercialisés par le site sont :
- L’acide phosphorique ordinaire qualité engrais.

- L’acide phosphorique purifié qualité alimentaire.
- Les engrais.
Dans le complexe industriel OCP Jorf Lasfar, on distingue plusieurs entités de production :
Figure 4: Les entités de complexe Jorf Lasfar

▪ MP (Maroc Phosphore III&IV) : a démarré sa production en 1986. Il permet de produire

une quantité importante d’acide phosphorique nécessitant la transformation du phosphate
provenant de Khouribga et du Souffre importer de l'Étranger. Cette production est
partiellement transformée en engrais.
▪ EMAPHOS (Euro Maroc Phosphore) : a démarré en Janvier 1998 dans le but de produire
l’acide phosphorique purifié (62%), en partenariat avec la Belgique et l’Allemagne. Elle est
intégrée dans l’usine MP.
▪ IMACID (Indo Maroc Acide Phosphorique) : est une joint-venture avec le groupe Birla
(Inde) et a démarré en octobre 1999. Elle a pour objectif la production de l’acide
phosphorique.
▪ PMP (Pakistan Maroc Phosphore) : a lancé sa production en Avril 2008. Elle est réalisée en
joint-venture entre l’OCP et Fauji Fertiliser Bin Qasim Limited (Pakistan).
▪ BMP (Bunge Maroc Phosphore) : c’est un ensemble chimique de production d'acide
sulfurique, d'acide phosphorique et d’engrais. Sa production est lancée en 2009 en joint-
venture avec le groupe Brésilien Bunge.
▪ JFC (Jorf Fretilizers Company) : L'OCP vient d'être autorisé à créer une nouvelle filiale
baptisée Jorf Fertilizers Company. Cette entreprise, dont le capital a été arrêté à 1 MMDH,
se spécialisera dans la production et la commercialisation des engrais et de l'acide
phosphorique. L'entreprise commencera ses activités en 2013 et devrait réaliser la même
année une production annuelle estimée à plus de 35,4 MDH pour passer en 2020 à près de
613,4 MDH.
▪ Port Jorf Lasfar : c’est la fenêtre du pôle sur le monde et utilise la plupart des quais pour ses
opérations d’import-export. L’office importe principalement le souffre, l’ammoniaque et
exporte les engrais et l’acide phosphorique concentré et purifié
II.3 Port Jorf Lasfar

Le port de Jorf Lasfar est construit en 1974 et est mis en exploitation en 1982 pour permettre le
développement régional et la décentralisation de l’économie nationale. Le Port est situé à 17Km
au sud de la ville d’El Jadida et à 110Km au sud-ouest de la capitale économique du royaume.

Figure 5 : Image de Port Jorf Lasfar

II.3.1 Les postes de Port Jorf Lasfar
Le port Jorf Lasfar est constitué de plusieurs postes sont :
Figure 6 : Carte de Port Jorf Lasfar

Poste 1 : OCP ;
Poste 2 : OCP – chargement des engrais ;
Poste 3 : JLEC (charbon) ;
Poste 4 & 5 : OCP – Déchargement de soufre solide (tapis roulants) ;
Poste 6 & 7 : OCP – Déchargement de l’Ammoniaque et Chargement d’Acide phosphorique ;
Poste 8 & 9 : Agence Nationale des Ports (ANP) ;
Poste 10: SONASID + SODEP;

Poste 11, 12 & 13: SODEP (ANP);
Poste 14 : terminal polyvalent (ANP).
II.3.2 Entité d’accueil Infrastructures JPH

La Division des Infrastructures JPH a pour mission de décharger, stocker, traiter et transférer
les matières premières (soufre solide et liquide, phosphates, Ammoniac, Acide Sulfurique,
Soude Caustique, Potasse, …), utilisées par les différentes unités du Complexe Industriel de
PÔLE Chimie Jorf Lasfar, composé d’usines IMACID, EMAPHOS, PAKPHOS et MAROC
PHOSPHORE.
Le site JPH se compose de plusieurs unités sont :
- Unité de déchargement et reprise du soufre solide : L'unité dans laquelle j'ai réalisé mon
projet de fin d'études et qui sera détaillée dans la partie suivante ;
- Unité de fusion et filtration du soufre ;
- Unité d’ammoniac ;
- Unité de chargement des engrais.
II.3.3 Organigramme
L’organigramme de l’infrastructure du site JORF Phosphate Hub JPH du groupe OCP est
présenté dans la figure suivante :
Figure 7 : Organigramme infrastructure JPH

II.3.4 Unité de soufre solide

L’entité U62/162 de soufre solide dans laquelle j’ai effectué mon stage servant le déchargement
du soufre solide, via trois Quais ; le Quai N°4, Quai N°4 bis le Quai N°5 est composée de :
- Quatre portiques à benne dont deux installés au quai 4 et deux au quai 5 (trois portiques qui
sont en marche) ;
- Deux portiques à vis installés au Quai4bis mais sont en arrêt depuis 2018 ;
- Un ensemble de convoyeurs à bandes de manutention du produit ;
- Un hangar H1 de stockage de capacité 40.000 tonne et un hangar H2 de stockage de capacité
60.000 tonne ;
- Un stacker permettant le stockage du soufre dans le hangar H1 ;
- Un chariot verseur permettant le stockage du soufre dans le hangar H2 ;
- Deux Gratteurs permettant la reprise du soufre depuis les hangars H1, H2 jusqu’aux trémies
de l’unité 63/163 de fusion et filtration de soufre solide.
i v 01
1 2
40 60 33 1
2
32 3 i
4
31 01 3
402 401
402 i 401 i
5 22
6
11 i
3
100
1 2
3
03
02 03
i v v
v i
i i v
62 162 i v i i
i v i
Figure 8: Schéma de processus de déchargement et reprise de soufre solide

Figure 9 : Cartographie de déchargement
Ce tableau nous donne les caractéristiques des convoyeurs permettant les opérations
précédentes :
Tableau 4: Caractéristiques des convoyeurs de déchargement

onvoye r é t de l nde Long e r de L rge r de L v te e L p nce
( /h) tr n port l nde de l nde n t llé
(m) (m/ )
1 2400 559 1600 2,5
2 2400 34 1600 2,5
3 2400 1600 2,5
32 1600 600 1400 2,5 160
S 1600 650 1400 2,5
3F 2400 1000 1600 2,5
31 2400 365 1600 2,8 315
S 2400 474 1600 2,8 110
33 2400 1100 1600 2,5
2400 1600 2,5
2400 1600 2,5
6 2400 1600 2,5
S 3 2400 1600 2,5
11 1500 545 1200 2,5
11 1500 130 1200 2,5
22 1500 75 1400 2,5
1500 562 1200 2,8 160
1200 130 1200 2,5 110
1500 535 1200 2,5

1500 235 1200 2,5

H 1500 60 1200 2,5 18,5
G 1200 1200 2,5
Figure 10 : Vue satellite de l’infrastructure soufre solide
II.3.5 Processus de déchargement soufre solide

II.3.5.1 Le soufre solide
Le Soufre est importé via des navires figure 11
provenant de nombreux pays, parmi ces pays
on retrouve la Russie, les Emirats, l’USA, la
Pologne, ainsi que d’autres pays.
L’importation comporte deux types de soufres

selon le besoin, on a le soufre solide non traité,
qui est naturel sous forme de cristaux jaunes,
ainsi que le soufre dit traité, qui est concassé
Figure 11: Navire de soufre solide
et transformé en petites graines jaune.
II.3.5.1.1 Ses caractéristiques

Le soufre est un élément non métallique de numéro atomique 16 et masse atomique 32,064.
Le soufre est insoluble dans l’eau, peu soluble dans la plupart des solvants organiques et un
mauvais conducteur de l’électricité.

Le soufre subit un filtrage ensuite la fusion pour devenir un acide sulfurique qui sera ajouté au
phosphate pour produire un type des engrais.
II.3.5.1.2 Risques liés à la manutention

Le soufre est inflammable, et sa combustion dégage des produits toxiques comme le dioxyde
de soufre (SO2) le trioxyde de soufre (SO3). Sous forme pulvérulente, l’inflammation d’un
nuage de soufre en milieu confiné donne lieu à une explosion.
La manutention du soufre solide surtout sous sa forme pulvérulente provoque beaucoup de

nuisances, est toujours accompagnée par des risques variés (les incendies, l’asphyxie et une
exposition prolongée peut entrainer des maladies respiratoires).
II.3.5.2 Les équipements de manutention portuaires

Le déchargement du soufre solide se fait moyennant deux portiques à benne positionnés sur le
QUAI 4 ainsi qu’un portique à benne, positionnés sur le QUAI 5. La procédure de déchargement
suivie dépend de l’état du soufre et la disponibilité des stocks. Ce dernier dicte le choix du Quai
dans lequel va se positionner le navire transportant le Soufre. Le Quai 4 peut stocker le soufre
dans les trois hangars de stockage tandis que le Quai 5 n’est adapté qu’au stockage au Hangar
1 et 2
II.3.5.2.1 Les déchargeurs à bennes

Ils sont composés d'une benne qui prend la
matière dans la cale du vraquier et le transporte
jusqu'à une trémie de déchargement qui
alimente les convoyeurs à bandes. Le produit
déchargé s'écoule sur le convoyeur extracteur
à deux sens de marche, installé dans le sens de
translation du déchargeur. Le convoyeur
Figure 12: schéma technique de portique à

benne
extracteur à bande transporte alternativement la
matière sur les convoyeurs à bande. Le convoyeur
lien à bande qui est solidaire du déchargeur
transporte le soufre sur le convoyeur à bande futur.
Figure 13 : Portique à benne

Tableau 5: Arborescence de portique à benne

1. è . 11. flè i .
2. . 12. x i ( i i & xi i i )
3. v i . 13. .
4. v x . 14. i i .
5. 4 ' i . 15. è v i flè .
6. i . 16. L , i ’ è .
7. - . 17. ifi i ( ).
8. x -v . 18. 3 iè ( , -
9. i i . i ).
10. flè v . 19. x ( ' i i
' ).
II.3.5.2.2 Les convoyeurs à bandes

Une fois le Soufre sur le convoyeur, il est
ensuite acheminé jusqu’aux Hangars à l’aide
de convoyeurs en série à carcasses textiles et
métalliques (figure 14) pour finalement être
stocké. La capacité nominale de ces
convoyeurs est de 1200mm de largeur, et sont
soumis à une vitesse de 2,5m/s et de 1500T/h.
Figure 14: Convoyeurs transporteurs de

soufre solide
Tableau 6: Nomenclature technique des

convoyeurs
Groupe de commande Bande Infrastructure

• Moteur • Tambours • Chevalet
• Réducteurs • Roulements paliers • Châssis
• Coupleurs • Arbre • Goulotte
• Accouplement • Cable • Rives
• Châssis • Rouleaux inferieurs • Boulons
• Paliers • Tige de réglage
• Rouleaux supérieurs
• rrêt d’ rgence
• Deport bande • Circuit incendie

• Poulies serre • Eclairage

• Bavette • Gard corps
II.3.5.2.3 Tours de transfert
La tour de transfert est une structure qui est
utilisée dans le système de convoyeur à bande.
La tour de transfert est une structure encadrée
qui est utilisée dans le système de convoyeur à
bande. Il est utilisé comme point de jonction
pour transférer le matériau d'une bande
transporteuse à une autre bande transporteuse
dans le système, c'est pourquoi il est également
connu sous le nom de maison de jonction. La
plate-forme supérieure doit recevez le
convoyeur entrant avec la trémie/chute pour Figure 15 : Tour de transfert
alimenter le convoyeur sortant.
Dans la tour de transfert, le matériau s'écoule de la bande transporteuse principale vers une autre
bande transporteuse qui transférerait le matériau vers un autre emplacement. La tour de transfert
accueille les composants mécaniques comme une poulie, un entraînement/poulie, des moteurs
d'entraînement, des convoyeurs à bande et ses composants.
II.3.5.2.4 Chariot verseur

Après l’étape du déchargement, on passe à la
seconde étape, celle du stockage. Le hangar 1
est d’une capacité de 40 000 Tonnes avec 14
arches, dont seulement 12 sont utilisés pour le
stockage. Le fonctionnement de ce hangar
comporte un convoyeur SA, qui verse le soufre
provenant des convoyeurs en série, à l’aide
d’un chariot verseur pour remplir les arches
utilisables (figure 16).
Figure 16 : Chariot verseur

II.3.5.2.5 Le Stacker
En ce qui concerne le hangar 2, il est d’une
capacité de 60 000 Tonnes avec 21 arches mais
seuls 18 sont utilisables pour le stockage. Ce
hangar 2 a le même fonctionnement que celui
du hangar 1, la seule différence ici, c’est qu’on
utilise un Stacker (figure ù) au lieu d’un chariot
verseur pour verser le soufre à l’aide d’un
convoyeur SB (figure ù). La hauteur de chute
donc varie entre 6m et 19.5m suivant l’état du
stock, ce qui nous permet de diminuer Figure 17: Le stacker
l’ambiance poussiéreuse.
Et pour le hangar 3, il est d’une capacité de 100

000 Tonnes est alimenté par unité 62 et 162
néanmoins est installé dans l’unité 255. Ce
hangar 3 a le même fonctionnement que celui
du hangar 1, utilise un chariot verseur pour
verser le soufre à l’aide d’un convoyeur SA3.
Figure 18: Convoyeur de stockage
Tableau 7: Caractéristiques des hangars de stockage

Hangar Longueur (m) Largeur (m) Nombre arches total
01 200 45.5 14
02 205.65 48.5 12
03 300 53 20

II.3.5.2.6 Gratteur
Le gratteur est une machine électromécanique
composé de bras et chaque bras supporte une
chaine tournante qui racle le soufre. Son rôle
principal est le déstockage de soufre solide du
hangar vers le convoyeur de reprise pour
alimenter les trémies de l’entité fusion.
Figure 19: Gratteur
II.4 Cadre général de projet

La satisfaction de sa clientèle, devient l’axe le plus important pour chaque entreprise. Dans la
même perspective, GROUPE OCP s’engage à assurer une meilleure qualité de ses services en
respectant les délais de livraison et optimisant les coûts de production. Le suivi régulier de la
chaine d’approvisionnement montre qu’il y a de plus en plus une variation aléatoire des
indicateurs techniques et économiques. D’où vient l’importance de revoir le système de gestion
de performance puis identifier les sources des problèmes afin de les résoudre et s’inscrire dans
un état optimal de performance.
Dans ce contexte, et pour mener une politique d’amélioration continue. OCP vise des approches
Lean qui augmentent la productivité et proposent les meilleures pratiques, dans un minimum
de temps et un minimum d’effort. Cette volonté est partagée par toutes les fonctions de l’entité
de soufre solide du navire de réception jusqu’à la reprise de soufre, qui ont accepté de s’engager
pour assurer un milieu de travail amélioré et optimisé.
Ainsi, après avoir analyser l’historique de l’entité 62/162, nous avons travaillé sur le Quai 4 et
5 de déchargement de soufre solide, vu que ces Quai ont vécu plusieurs problèmes au niveau
d’organisation et de production.
C’est dans cette optique que mon projet industriel de fin d’études s’inscrit, avec comme finalité
« L’amélioration de taux de rendement global de l’entité 62/162 de déchargement soufre solide
». Il consiste à instaurer des outils Lean pour réduire au maximum les gaspillages et atteindre
des hauts niveaux de performance en se basant sur une démarche structurée.

II.4.1 Objectif de projet

Pour répondre à notre problématique et afin d’aboutir à une amélioration de rendement global
de l’unité de déchargement soufre solide, les objectifs attendus de mon projet de fin d’étude
sont expliqués comme suit :
• Améliorer le TRG.
• Eliminer du gaspillage.
• Réduire les temps des arrêts de déchargement.
• Augmenter la cadence.
• Satisfaire des exigences des clients.
II.4.2 Mission de projet

Dans le but d’atteindre les objectifs de mon projet, les missions qui m’ont été confiées durant
toute la période de stage sont les suivantes :
• Diagnostic de l’état actuel.

• Identification des causes racines des arrêts techniques de l’installation.
• Elaboration d’un plan d’action.
• Suivi des actions d’améliorations et évaluation du taux de rendement global de l’entité
62/162.
II.4.3 Charte de projet

La charte projet est le standard support qui autorise le lancement officiel du projet. C'est une
sorte de cahier des charges qui met en regard les enjeux et les objectifs du projet avec les moyens
de réalisation et les risques probables. Destiné aux décideurs et au comité de pilotage du projet,
son approbation a valeur d’engagement du groupe vis-à-vis des clients et des membres
impliqués.
Cet outil permet de mettre par écrit ce qui sera demandé à l’équipe de travail et de clarifier les
différents points du projet. Le tableau X synthétise la charte de notre projet :
L’équipe projet est une équipe pluridisciplinaire, qui regroupe des ingénieurs d’exploitation, de
méthode, des agents de maintenance. Leurs engagements seront tout au long de ce travail en
partageant leurs savoirs et leurs savoirs faire afin d’atteindre nos objectifs. Notre vision durant
ce projet est basée essentiellement sur le travail d’équipe et l’amélioration du processus de
déchargement soufre solide.

Tableau 8: Charte de projet
Charte du projet
Titre du projet Etude et amélioration de rendement global de l’entité Soufre Solide

Organisme Port OCP Jorf Lasfar
d’accueil
Service concerné Soufre solide Sponsor de M.AJAARROUR Youness
projet
Date de début 15/02/2023 Date de fin 15/06/2023
Périmètre Quai 4 et 5 de décharment soufre solide
Objectifs du projet • Améliorer le TRG.
• Eliminer du gaspillage.
• Optimiser les arrêts d’exploitation soufre solide.
• Augmenter la cadence.
Equipe • Ajaarrour Youness: Sponsor de projet
• Kamach Oualid: Encadrant pédagogique
• Mgaiz Athmane : Responsable d’exploitation
• Najid Abdelah : Chef de maintenance des quais
• Nahdi Azzedine : Chef de maintenance de reprise
Résultat pour la • Amélioration de taux de rendement global de l’entité déchargement
société soufre solide
Gain du projet Mesurable Non mesurable
➢ Améliorer le TRG à 73% ➢ Améliorer la satisfaction de
➢ Optimiser le taux d’arrêt service client en termes
➢ Réduire les couts surestaries délais, quantité et qualité
II.4.4 La planification du projet

Afin d’assurer un bon déroulement de la période du projet, et permettre de suivre l’état actuel
de travail, un planning du projet est établi pour bien organiser cette période (figure 20).

Figure 20: Planification du projet GANTT

II.4.5 Démarche de conduite du projet et outils déployés
Pour bien mener à notre sujet on a opté pour la méthode DMAIC fondée sur l’analyse des
données afin d’optimiser puis de stabiliser les processus de l’entreprise, elle permet de mesurer
la performance vis-à-vis des attentes et des exigences client, d’optimiser le processus en se
focalisant sur l’essentiel, et d’atteindre ainsi, des objectifs d’amélioration ambitieux. Chacune
des lettres du sigle se réfère à une étape bien spécifique de la démarche. La démarche DMAIC
est aussi utilisée comme une référence pour mener d’autres projets d’amélioration.
DMAIC est un acronyme formé des mots anglais (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
chaque mot définit une étape de la démarche comme s’est présenté dans la figure X.
Figure 21: Démarche DMAIC

De ce fait, notre projet se déroulera en cinq phases successives, premièrement la phase de
détermination de la problématique ainsi l’objectif du projet qui se contextualise dans
l’amélioration de rendement global de l’unité de déchargement de soufre solide par la
supervision de ses états en temps réel pour le repérage et la résolution radical de ses problèmes
responsables sur la non-performance. Puis la seconde et la troisième phase se font en parallèle,

il s’agit de la phase des visites sur le bord de l’unité pour la recherche des données nécessaires
et les pistes primordiales à diagnostiquer, la préparation des données, la conception de l’entrepôt
de données et leurs analyses. Ensuite vient la phase de l’amélioration dans laquelle on a proposé
un plan d’action d’amélioration afin de diminuer le taux de temps d’arrêts techniques et par
conséquent l’amélioration de taux de rendement global de l’entité. La cinquième est la phase
de contrôle qui repose sur l’évaluation et l’analyse des indicateurs de performance après les
améliorations proposées dans l’étape précédente, les dernières corrections et modifications
avant la livraison du projet.
Pour bien réussir le déroulement de la méthode DMAIC, il est indispensable d’utiliser plusieurs
outils et méthodes bien spécifiques afin de nous permettre de définir les axes possibles de
l’étude jusqu’à l’identification des causes racines et donc la résolution du problème. Dans ce
qui suit, nous définissons les outils utilisés dans les différentes phases de la démarche DMAIC,
dans la 1 ère phase ‘définir’ nous avons utilisé :
- L’outil QQOQCP : appelé aussi méthode de questionnement quintilien, c’est un outil qui
sert à la résolution de problème, et qui comporte une liste quasi exhaustive d’information
sur la situation. Les six questions clés : Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Pourquoi, sont
posées afin d’obtenir une réponse précise et spécifique [10].
- Diagramme SIPOC : c’est un outil qui facilite la compréhension globale du
fonctionnement d’un processus [11].
Dans la 2ème phase ‘Mesurer’ nous avons utilisé : Mesure des indicateurs de performance,
principalement le taux de rendement global TRG, taux d’arrêt, ainsi qu’une étude de la
maintenance électrique et mécanique subie.
Dans la 3ème phase ‘Analyser ‘nous avons utilisé :
- Diagramme Pareto : c’est un phénomène empirique qui a constaté qu’environ 80% des
effets sont des produits de 20% des causes. Il s’agit d’un graphique à barres dont les valeurs
sont classées dans un ordre décroissant. Il permet d’hiérarchiser les problèmes en fonction
du nombre d’occurrence de ceux-ci, Il aide aussi à définir les priorités à travailler sur, ainsi
que sélectionner les problèmes les plus importants [12].
- 5 Pourquoi 5P : Il s’agit d’une méthode de résolution de problème reposant sur un
questionnement itératif (5 fois) “Pourquoi ?”. Cette démarche permet d'affiner jusqu'à
identifier la cause racine du problème. Ponctuel ou récurrent, il peut s'agir d’un
dysfonctionnement technique, d’un défaut qualité, d’un problème managérial, stratégique,

marketing, etc. se manifestant par différents symptômes. L’objectif est de juguler à la source
et prévenir la réapparition de l'événement indésirable. [13]
Concernant la phase améliorer nous allons employer :
- Plan d’action d’amélioration : Un plan d’action est le processus qui guide les activités
d’améliorations d’une organisation ou d’un projet. C’est le fait de planifier ce qui doit être fait,
quand cela doit être fait, par qui cela doit être fait, et quelles ressources ou analyses sont
nécessaires pour cela. C’est le processus qui permet d’opérationnaliser les objectifs stratégiques
et qui permet à l’organisme d’atteindre sa mission. [14]
Dans la phase contrôler nous allons calculer les temps d’arrêt et le taux de rendement global pour
extraire le nombre d’heures, quantité de tonnage de soufre solide et les couts gagnées après les
améliorations proposées.
II.4.6 Management visuel

« Pour obtenir une circulation efficace de l’information dans l’entreprise, la communication
doit être professionnelle et productrice de valeur ajoutée. »
Pour communiquer de manière régulière, j’ai mis en place un tableau d’affichage dans le
département. Ce tableau s’adresse à toute personne travaillant sur l’entité déchargement soufre
solide, en particulier celles présentes de manière régulière comme les Responsable, les chefs
d’atelier et les techniciens de maintenance.
Il permet de donner les points essentiels à la compréhension de ce projet et de manière générale

d’un projet Lean Six sigma. Il permet également de communiquer sur l’avancement du projet.
Figure 22: Management visuel de projet

II.5 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons donné un aperçu général sur l’organisme d’accueil, ses activités
et son organisation suivie par une présentation des différentes unités de Complexe Jorf Lasfar,
spécifiquement le domaine de notre projet le port Jorf Lasfar afin de mieux introduire la
problématique et identifier la méthode DMAIC adoptée. Dans ce sens, Nous allons donc
entamer l’application de cette démarche dans le chapitre suivant en présentant le détail du projet
ainsi que les résultats de diagnostic et d’analyse de l’existant pour définir les causes racines du
problème décrit.

Chapitre III : Définition du projet, diagnostic et analyse de l’existant
Chapitre III: Définition du projet, diagnostic et

analyse de l’existant
La problématique du projet déjà évoquée dans le chapitre précédent semble à ne pas être bien
détaillée. Alors, ce chapitre consiste à la mise en œuvre les trois premières phases de la
démarche DMAIC. En débutant par l’étape de définition du projet et la problématique, le
périmètre de travail durant ce stage ainsi que ses limites seront bien définis. Ensuite, nous
passons à la phase de mesure et de quantification de l’état actuel de la performance global de
l’unité de déchargement de soufre solide. Eventuellement, une exploitation des données pour
analyser les KPI et les différentes causes de son rendement dégradé aura lieu afin de souligner
les axes sur lesquels nous devons agir pour améliorer ses performances.

III.1 Contexte général du projet

III.1.1 Mise au point de la problématique
Dans l’objectif d’améliorer la performance, de stabiliser le flux de déchargement et de
supprimer le gaspillage engendré par des anomalies, des arrêts non planifiés dans l’entité
62/162, ce projet consiste à analyser la situation actuelle des quais de déchargement de soufre
solide, ainsi que les ressources utilisées tout au long du processus de déchargement.
Après avoir bien effectuer des Gemba Walks, et analyser la zone de déchargement ainsi que
participer aux réunions d’équipe projet, nous avons constaté la présence, des arrêts et des retards
non planifiés qui provoquent des pertes très importantes au niveau de temps, ce qui diminue
d’un côté le rendement global de l’entité en termes de quantité de tonnage déchargé et augmente
d’un autre coté les couts surestaries.
En guise d’atteindre les objectifs, nous allons travailler avec la méthode DMAIC, en utilisant
les outils de Lean Six Sigma.
III.1.2 L’outil QQOQCP :

Dans le but de bien cadrer ce thème, identifier les principaux aspects et explorer les
informations nécessaires de notre problématique qui vise à améliorer le rendement de l’unité
déchargement soufre solide de façon plus complète et plus rapide, nous avons adopté l’outil
QQOCQP [10]. Le tableau 9 présente les réponses relatives à la méthode QQOQCP :
Tableau 9: Méthode QQOQCP
QQOQCP appliqué sur l’entité déchargement Soufre Solide
Problématique générale Amélioration de rendement global de l’unité 62/162
Qui ? L’équipe de travail de l’entité déchargement soufre solide

Qui est concerné par le
sujet ?
• Diminution de taux de rendement global ;
Quoi ? • Le non atteint des objectifs prévisionnelle ;
C’est quoi le besoin ? • Augmentation des pertes ;
• Rupture des stocks.

Où ? Quai4 et 5 dans l’unité 62/162 de déchargement soufre

Ou se trouve le besoin ? solide, Port OCP Jorf Lasfar.
Quand ? Année 2021

Quand est-ce le besoin est
apparu ?
• Mise en place de la démarche DMAIC ;

Comment ? • Amélioration de la performance globale ;
Comment répondre à ce • Diminution du temps des arrêts ;
besoin ? • Proposition des axes d’améliorations.
Pourquoi ? • Amélioration de TRG de service ;

Pourquoi répondre à ce • Optimisation des temps d’arrêt ;
besoin ? • Réduction les couts surestaries.
III.1.3 Bête à corne :

Pour formuler notre problématique sous forme des fonctions et pour caractériser notre besoin,
la figure 22 représente le bête à corne de notre objectif
Figure 23: Diagramme Bête à corne

III.1.4 SIPOC :
Pour bien visualiser les processus au niveau des quais de déchargement soufre solide et ensuite
les améliorer, nous avons choisi d’élaborer un diagramme SIPOC qui sert à définir clairement
le périmètre du projet ainsi que cartographier les flux. La figure 23 représente le diagramme
SIPOC qui concerne notre projet.
Figure 24: Diagramme SIPOC
III.1.5 Périmètre de projet

En guise de définir le périmètre de projet, nous allons utiliser le diagramme « dedans/dehors »
pour bien cerner le périmètre. Le diagramme est un outil de travail en groupe qui consiste à
parvenir à un consensus sur ce qui est dedans le projet et ce qui est en dehors. La figure X
montre le périmètre de notre projet.
Figure 25: Diagramme dedans/dehors

III.2 Mesure et Analyse de l’état actuel

Après avoir défini le contexte général du projet, et bien analysé la problématique présente tout
en traçant le cadre du projet, il est indispensable d’identifier les facteurs, les quantifier et les
mesurer par la collecte des données afin d’obtenir ensuite des chiffres et des statistiques. Il est
donc essentiel de recueillir des informations concernant les performances actuelles de l’unité
62/162. La finalité de cette tâche est d’avoir une idée sur l’écart entre l’état actuelle et l’objectif
souhaité, ainsi qu’obtenir une base de référence qui pourra être utilisée tout au long de la
démarche du DMAIC.
III.2.1 Mesure des indicateurs de performance de l’unité 62/162

Afin d’avoir un suivi de TRG, il est nécessaire de suivre tous les indicateurs de performance
qui ont un impact direct sur cette grandeur. Nous allons traiter TRG, la mesure des écarts par
rapport aux prévisions et des temps d’arrêt durant le déchargement du soufre solide.
III.2.1.1 Présentation du rendement global de l’entité soufre solide

III.2.1.1.1 Définition
TRG « taux de rendement global » est l’indicateur sur lequel se base le groupe OCP. Il l’utilise
afin d’évaluer la performance globale de son processus d’exploitation. Cet indicateur prend en
considération le tonnage de soufre solide déchargé et le tonnage prévu à décharger.
Généralement, le TRG indique le niveau de la performance d’un organisme.
III.2.1.1.2 Mesure de TRG de U62/162 entre 2020 et 2022

L’unité de déchargement du soufre solide définit le TRG de la manière suivante :
Tonnage Réalisé
𝑇𝑅𝐺 =
Tonnage visé
Pour évaluer la performance annuelle de l’unité de déchargement, le TRG annuel est calculé
par la formule :
Tonnage Réalisé annuel

𝑇𝑅𝐺 =
Tonnage visé annuel
• Tonnage Réalisé annuel : Il est défini par la quantité du produit déchargée, stockée dans
les hangars et déclarés par le service d’exploitation du soufre solide.
• Tonnage Prévu annuel : Il signifie l’objectif annuel prédéfini par les parties prenantes du
groupe OCP afin d’assurer une production continue des engrais pour l’organisme.
Comme toute unité, l’unité de déchargement du soufre solide 62/162 a un objectif à atteindre.
Le plan de déchargement du soufre prévu et le réalisé entre 2020 et 2022 ainsi que l’écart entre

les deux qui se calcule par la formule : 𝑬𝒄𝒂𝒓𝒕 = 𝐓𝐨𝐧𝐧𝐚𝐠𝐞 𝐝é𝐜𝐡𝐚𝐫𝐠é − 𝐓𝐨𝐧𝐧𝐚𝐠𝐞 𝐏𝐫é𝐯𝐮
sont présentés dans les tableaux
Tableau 10: Tonnage déchargé VS Tonnage prévu en 2020

Mois Tonnage déchargé Tonnage Prévu Ecart G 2020
en 2020 en 2020
Janvier 475.621 366.000 109.621 130%
Février 334.058 301.000 33.058 111%
Mars 424.008 406.000 18.008 104%
Avril 405.669 406.000 - 331 100%
Mai 522.725 420.000 102.725 124%
Juin 517.435 420.000 97.435 123%
Juillet 374.622 459.000 - 84.378 82%
Août 498.489 479.000 19.489 104%
Septembre 506.592 470.000 36.592 108%
Octobre 393.346 510.000 - 116.654 77%
Novembre 465.073 510.000 - 44.927 91%
Décembre 405.781 510.000 - 104.219 80%
Total 5.323.419 5.257.000 66.419 101%
Interprétation des données :
D’après les données citées dans la table qui précède, j’ai remarqué que la somme du tonnage
déchargé de soufre solide en 2020 est quantifiée de 5 323 419 tonnes, avec un écart positif de
66 419 tonnes par rapport au tonnage qui a été prévu de 5 257 000 tonnes. D’autre part, On
constate que la performance du déchargement en 2020 a été excédée, avec :
• 60% de surperformance (8mois) ;

• 40% de sous-performance (4mois).
Pour mieux visualiser la variation de TRG de déchargement de soufre solide ; les données de la
table sont représentées sous forme d’un courbe dans la Figure x

600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
Tonnage déchargé en 2020 Tonnage Prévu en 2020
Figure 26: Réalisation du déchargement du SS en 2020
Tableau 11: Tonnage déchargé VS Tonnage prévu en 2021

Mois Tonnage déchargé en Tonnage Prévu Ecart G 2021
2021 en 2021
Janvier 505.037 476.000 29.037 106%
Février 294.839 391.000 - 96.161 75%
Mars 502.106 476.000 26.106 105%
Avril 224.078 476.000 - 251.922 47%
Mai 463.852 570.000 - 106.148 81%
Juin 382.525 570.000 - 187.475 67%
Juillet 443.714 579.500 - 135.786 77%
Août 403.685 589.000 - 185.315 69%
Septembre 454.910 570.000 - 115.090 80%
Octobre 351.428 551.000 - 199.572 64%
Novembre 351.171 513.000 - 161.829 68%
Décembre 421.245 513.000 - 91.755 82%
Total 4.798.590 6.274.500 - 1.475.910 76%
Conformément aux statistiques illustrés dans la table précédente, j’ai souligné que l'année 2021
a été marquée par des écarts négatifs entre le tonnage déchargé et le tonnage visé du soufre

solide. La somme du tonnage de soufre solide déchargé pour l'année s'élève à 4.798.590 tonnes,
tandis que le tonnage prévu était de 6.274.500 tonnes, ce qui se traduit par un écart total de -
1.475.910 tonnes.
La performance annuelle pour le déchargement a été inférieure aux attentes, avec des écarts
constatables négatifs dans tous les mois, à l'exception de janvier et mars. Ces deux mois ont
enregistré des écarts positifs, ce qui signifie que le tonnage déchargé de soufre solide a dépassé
les prévisions.
Cependant, les mois de février, avril, mai, juin, juillet, août, septembre, octobre, novembre et
décembre ont tous affiché des écarts négatifs, indiquant que le tonnage déchargé de soufre
solide a été inférieur aux prévisions pour ces mois.
En résumé, la performance de l'année 2021 pour le déchargement du soufre solide a été

globalement en dessous des attentes, avec des variations négatives dans la plupart des mois,
indiquant un tonnage réalisé inférieur aux prévisions.
Afin de mieux comprendre et interpréter les écarts ; les données de la table sont représentées
sous forme d’un courbe dans la figure
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
Figure 27: Réalisation du déchargement SS en 2021

Tableau 12 : Tonnage déchargé VS Tonnage prévu en 2022

Mois Tonnage déchargé Tonnage Prévu Ecart G 2022
en 2022 en 2022
Janvier 425.379 434.000 - 8.621 98%
Février 357.919 476.000 - 118.081 75%
Mars 380.080 527.000 - 146.920 72%
Avril 325.932 510.000 - 184.068 64%
Mai 417.508 527.000 - 109.492 79%
Juin 426.814 630.000 - 203.186 68%
Juillet 426.046 651.000 - 224.954 65%
Août 386.075 651.000 - 264.925 59%
Septembre 313.196 630.000 - 316.804 50%
Octobre 336.199 651.000 - 314.801 52%
Novembre 317.392 630.000 - 312.608 50%
Décembre 261.415 651.000 - 389.585 40%
Total 4.373.955 6.968.000 - 2.594.045 63%
Selon les données explicitées dans la table x, j’ai remarqué que les performances de
déchargement du soufre solide n’ont pas été satisfaisantes et présentent des écarts péjoratifs
entre le tonnage déchargé et le tonnage prévu. La quantité totale de soufre solide déchargées
cette année-là était de 4 373 955 tonnes, ce qui est bien en dessous du tonnage prévu de 6 968
000 tonnes. La différence entre les deux sont estimée de -2 594 045 tonnes.
Cela implique que l’objectif du tonnage déversé de soufre solide a été loin des prévisions dans
tous les mois. Bien que les différences varient d'un mois à l'autre, elles sont généralement
importantes.
Des déviations négatives importantes ont été observées entre février et décembre, indiquant que
le tonnage déchargé a été inférieur aux attentes. Par conséquent, une sous-performance s’est
manifestée.
Les différences de valeurs peuvent être corrélées à une multitude de facteurs, qui incluent :
• Les variations de la demande ;

• Les limitations opérationnelles ;

• Les complications logistiques ;
• Les inexactitudes dans les prévisions.
Il est impératif de procéder à un examen approfondi des origines précises de ces écarts afin
d'établir des protocoles correctifs et d'améliorer la précision des prévisions futures.
En résumé, les performances de déchargement pour l'année 2022 n'ont pas répondu aux
exigences et aux attentes, avec des écarts négatifs présents tout au long de l'année. Ces écarts
notables soulignent l'importance de procéder à une évaluation complète des facteurs
responsables des écarts, afin d'améliorer la gestion des tonnages de soufre solide et d'affiner les
prévisions pour les années à venir.
Pour mieux comprendre et interpréter les écarts ; les données de la table sont visualisées sous
forme d’un courbe dans la figure x
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
Figure 28:Réalisation du déchargement SS en 2022

III.2.2 Synthèse des résultats :
Après avoir collecté les données nécessaires pour analyser la problématique, nous avons établi
une synthèse afin d’avoir une vision globale sur l’état actuelle de rendement globale de l’entité
de déchargement du soufre solide entre 2020 à 2022. La figure x montre la variation de TRG
des années 2020,2021 et 2022 par rapport à l’objectif souhaitée 90%.

105%
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
année2020 année2021 année2022
TRG annuel TRG Target
Figure 29: Comparaison TRG annuel des trois années VS TRG cible
Nous remarquons que
Le rendement global de l’entité déchargement soufre solide dans les trois années à une valeur
moyenne de 80%, avec un écart de 10% par rapport à l’objectif qui est précisé à haut niveau du
groupe OCP.
Cependant en 2020, le TRG a dépassé cet objectif suite au réduction des prix du soufre solide
à l’échelle mondiale durant la crise de Covid 19. Dans une démarche stratégique du groupe,
OCP a profité de cette opportunité du rabaissement du prix du produit afin d’augmenter les
niveaux du stock tout en prévenant les crises qui peuvent avoir lieu lorsque les reviennent à
leurs niveaux. Dans cette période, le fonctionnement de l’installation a été en phase de maturité
qui se caractérise par un rendement très élevé
Par conséquent, cette production surchargée avait des effets discrets sur les performances de
l’installation de déchargement qui vont apparaitre en 2021.
En effet, dans l’année suivante 2022, les équipements de l’installation continuent à se dégrader
tout en s’approchant du la phase du déclin de sa performance globale
III.2.3 Evaluation des performances des quais 4 et 5 en 2022

Afin d’améliorer le rendement de U62/162, il est important d’étudier la performance des quais
durant l’année la plus critique 2022 selon l’analyse précédent.

Le TRG objectif est corrélé à trois paramètres qui décrivent les performances des deux quais à
savoir : l’occupation de quai, la disponibilité de quai et la capacité maximale de quai. Il est
calculé par la formule :
TRG Objectif de quai = (CO * CD * CM) * 100
Avec :
- CO : Coefficient occupation = 0.65
- CD : Coefficient de la disponibilité = 0.9
- CM : Capacité maximale = 0.7
Donc
TRG objectif = (0.65 * 0.9 * 0.7) * 100 = 0.4095*100 = 41%
Les détails de calculs des taux de rendement mensuel du quai 4 et 5 sont mentionner sur
l’annexe 1
Tableau 13: TRG Q4 et Q5 VS TRG objectif

Mo G G G o jectif
J nv er 51% 0% 41%
Févr er 47% 0% 41%
M r 46% 0% 41%
vr l 40% 0% 41%
M 46% 23% 41%
J n 43% 53% 41%
J llet 42% 49% 41%
oût 34% 64% 41%
Septem re 25% 69% 41%
Octo re 31% 49% 41%
ovem re 28% 56% 41%
écem re 20% 56% 41%

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
TRG Q4 TRG Q5 TRG objectif
Figure 30: TRG des quais VS TRG objectif

À partir des données précédentes, les paramètres CO, CD, CM sont identiques pour les deux
quais. Cependant, on observe dans le tableau qu’il y a une large différence entre le rendement
le quai 4 et 5.
[Janvier-Avril]
Le quai 5 a subi une réhabilitation globale dans cette période de 4mois. Par conséquent, la
cadence totale de déchargement était produite par le quai 4. Alors, le TRG objectif de l’entité
de déchargement est réalisé par la productivité entière du quai 4.
[Mai]
Dès que les travaux de maintenance sont finis, le lancement du quai5 a eu le jour. Cependant,
les équipements n’ont pas été surchargé car il s’agissait d’une phase de rodage chose qui
générait une productivité moyenne. Dans cette période donc, la charge est partiellement
supportée par le quai 4
[Juillet – Décembre]
Une amplification du taux de performance est constatable vu que les équipements sont arrivés
à la phase de la maturité après leur dernier lancement. Le rendement de quai 5 a subi une
croissance importante. En contrepartie, le rendement du quai 4 a connu une diminution
progressive. Donc, on peut dire que les performances du quai 5 ont surpassé ceux du quai 4,
chose qui peut s’avérer normale car le quai 4 a supporté la charge entière de l’installation durant
5 mois.

III.2.4 Quantification de Taux d’arrêt des quais 4 et 5 en 2022

Afin d’augmenter l’efficacité opérationnelle U62/162, il est essentiel de diminuer les arrêts
d’exploitation. Dans ce contexte, nous avons collecté les données nécessaires à partir de base
de données relatives aux arrêts de déchargement soufre solide de l’année la plus critique 2022
due au plusieurs problèmes. Annexe 2
Tableau 14: Taux d'arrêt des portiques en 2022
401 402 2 1
emp d’ rrêt (h) 5002,84 5002,84 8784 6461,21
emp ot le (h) 8784 8784 8784 8784
x d’ rrêt 57% 57% 100% 74%
A partir des résultats trouvés, le temps d’arrêt moyen atteint 6312h (le calcul est fait pour 366
jours). Donc taux d’arrêts égale à :
∑ 𝒅𝒆𝒔 𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅′ 𝒂𝒓𝒓ê𝐭

Taux d’arrêts des quais = 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝′ 𝐞𝐱𝐩𝐥𝐨𝐢𝐭𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧
Alors Taux d’arrêt global = 57% * 57% * 74% *100% = 24,04%
Les arrêts techniques ont parmi les grands problèmes qui influencent directement le rendement
global de U62/162, ils retardent la chaine d’approvisionnement ainsi que la production des
autres unités. Dans le but d’atteindre notre objectif qui consiste à améliorer TRG en interne,
nous avons inauguré notre analyse par l’inventaire de tous les causes des arrêts qui s’avère dans
le Quai 4 et 5 pendant toute l’année 2022.
III.2.5 Les causes du non-rendement opérationnel des QUAIS

Pour détailler et analyser l’impact des causes de non rendement des quais de déchargement,
nous avons traité l’historique des arrêts déterminés de la ligne et procédé durant l’année 2022
à une étude Pareto.
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre
d’importance, c’est un histogramme qui est connus sous le nom de « règle des 20/80 » ou
méthode ABC.
La popularité des diagrammes de Pareto résultent d’une part à cause de nombreux phénomènes
observés obéissent à la loi des 20/80, et que d’autre part si 20% des causes produisent 80% des

effets, il suffit de travailler sur ces 20% qui influence fortement le phénomène. Dans ce sens, le
diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.
Pareto propose une classification en trois groupes : A, B et C d’où le nom, méthode ABC.
• Le groupe A se compose des causes constituant 80% des effets du phénomène (représentant
généralement 20% des causes),
• Le groupe B est composé des causes constituant 15% des effets du phénomène (représentant
généralement 30% des causes),
• Le groupe C est composé des causes constituant 5% des effets du phénomènes (représentant
généralement 50% des causes).
Nous utilisons la méthode ABC pour définir les classes par le ratio de discrimination, et le
diagramme Pareto :
Calculons le coefficient de Gini ou ratio de discrimination, nous avons :
((∑Cumul en % ∗ %d’une seule référence)−5000)

R=
5000
((897∗10)−5000)
R=
5000
R= 0,794
Tableau 15: Les arrêts de 2022

rrêt éférence ré d’ rrêt o rcent ge m l en % éférence
en (h) c m lée en %
M nten nce MM 970,28 0,40095209 0,40095209 10%
méc n q e e
M nten nce ME 9 ,91 0,395013926 0,79596602 20%
électr q e e
S t r tion de tock 190, 2 0,078687901 0,87465392 30%
rrêt de n t 162,92 0,067323983 0,9419779 40%
xe occ pée O 63,7 0,026343628 0,96832153 50%
Explo t tion e E 9,67 0,020525302 0,98884683 60%
rrêt p r ncend e I 20,66 0,008537402 0,99738423 70%
tre rrêt 3,66 0,001512434 0,99889667 80%
rrêt p r q l té Q 1, 0,00061985 0,99951652 90%
de prod t
de c le 1,17 0,000483483 1 100%

Tableau 16: Les classes de la méthode ABC en fonction du coefficient GINI

Indice de Gini = R Classe A Classe B Classe C
0.9 < R < 1 10% 10% 80%
0.85 < R < 0.9 10% 20% 70%
0.75 < R < 0.85 20% 20% 60%
0.65 < R < 0.75 20% 30% 50%
R < 0.65 Toutes les familles ont la même importance
Le ratio du tableau des causes d’arrêts est R = 0,79 compris entre 0,75 et 0,85 donc d’après le
tableau 16 des classes adéquates au ratio, nous avons :
- La zone A comprend 20% des premiers causes : Maintenance mécanique subie,

Maintenance électrique subie ;
- La zone B comprend 20 % : Saturation de stock, Arrêt de nuit ;
- La zone C comprend 60 % : Axes occupée, Exploitation subie, Arrêt par incendie et autre.
Les résultats du tableau sont représentés dans le diagramme Pareto dans la Figure x
Figure 31: Diagramme Pareto des arrêts en 2022

D’après le diagramme Pareto, nous pouvons nous focaliser sur les causes d’arrêts de la classe
A : la maintenance mécanique subie et la maintenance électrique subie puisqu’ils
constituent 80% des causes racines d’indisponibilité de la chaine de déchargement afin de les
mesurer, les étudier en détails et proposer les solutions convenables.

III.2.5.1 Maintenance mécanique subie :

Le diagramme Pareto montre que la cause la plus critique en termes de durée d'arrêt est la
"Maintenance mécanique subie" (MMS) avec une durée totale d'arrêt de 970,28 heures. Il
signifie que les travaux de maintenance mécanique ont été la principale source d'arrêt et ont eu
un impact significatif sur le rendement global du service de déchargement soufre solide.
Nous calculons le taux de MMS pour mesurer le pourcentage de cette cause par rapport au
temps total des arrêts :
𝐷𝑢𝑟é 𝑑𝑒 𝑀𝑀𝑆 970.28

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑀𝑀𝑆 = Temps total des arrets = ∗ 100 = 40%
2419.94
Après avoir calculer le taux de MMS, nous avons classifié par le classificateur Gaussien en
utilisant la programmation python « Annexe 3 » les équipements ayant subi la cause de
maintenance mécanique subie pour identifier ceux qui sont répétitives. Le résultat est montré
dans la figure 32 :
Figure 32: Classification des causes de MMS selon leur répétitivité
D'après cette classification, on constate que les équipements qui contribuent le plus aux arrêts
répétitifs de la MMS sont la benne, les câbles de sa suspension et la cabine de conduite.
III.2.5.1.1 Identification des causes racines de MMS par la méthode 5P :

La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème. En posant
plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches de
symptômes qui mène aux causes racines des pannes des équipements classifiés dans la partie

Figure 33: Méthode 5P de MMS

L'arrêt forcé de la chaine par les interventions de maintenance mécanique a été causé par les
pannes récurrentes de la benne et également par le blocage de la translation de la cabine de
conduite.
Les pannes de la benne sont principalement dues à deux problèmes majeurs : le coincement des
mâchoires et le cisaillement des câbles de suspension et d'ouverture/fermeture.
Les mâchoires de la benne se retrouvent coincées en raison de leur déformation. Cette

déformation est provoquée par leur collision avec la cale du navire lors des opérations de
ramassage des résidus de soufre solide au bout et à l’extrémité de la cale.
D'autre part, les câbles de la benne subissent un cisaillement lorsqu'ils frottent contre les parois
de la cale. Ce cisaillement est dû d’une part à un manque de graissage approprié des câbles, ce
qui entraîne une augmentation de la friction et des contraintes mécaniques excessives et d’autre
part à la conception inadéquate des cales.
L’analyse de ces anomalies a abouti à l’identification des trois causes racines comme suivant :
- Collision des mâchoires de la benne avec la cale ;

- L’inefficacité de système de graissage des câbles de la benne et des roulement des
rails de la cabine de conduite de la benne ;
- La conception inadéquate des cales.

III.2.5.2 Maintenance Electrique subie :

Il est important de noter que la "Maintenance électrique subie" (MES) suit de près avec une
durée d'arrêt de 955,91 heures, ce qui indique également l'importance des travaux de
maintenance électrique dans les interruptions du processus de déchargement. Alors, La même
démarche a été appliqué pour la MES. Nous calculons le taux, nous trouvons :
𝐷𝑢𝑟é 𝑑𝑒 𝑀𝐸𝑆 955,91

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑀𝐸𝑆 =
Temps total des arrets
= 2419.94 ∗ 100 = 39%
Après avoir calculer le taux de MES, nous sommes classifiés par le même classificateur
« Annexe 3 » les équipements ayant subi le problème de maintenance électrique subie pour
identifier ceux qui sont répétitives. Le résultat est monté dans la figure 34 :
Figure 34: Classification des causes de MES selon leur répétitivité

Suite à ce classement, on constate que l'équipement qui contribue le plus aux arrêts répétés de
MES est le portique ; il rencontre des problèmes de blocage et de translation sur la voie
mobile (rails).
III.2.5.2.1 Identification des causes racine de MES par la méthode 5P :

En utilisant la méthode 5P on retire une à une les symptômes qui mène aux causes racines de blocage
de portique.

Figure 35: Méthode 5P de MES

L’arrêt suscité, par les interventions de maintenance électrique s'est manifesté lorsque le
portique a été bloqué, empêchant ainsi toute progression. L’enquête a révélé que les moteurs de
translation du portique ont été endommagés à cause de fuites d'eau provenant des équipements
de lutte contre les incendies et de fuites de soufre solide qui se sont déversées sur eux. Ces
incidents ont entraîné un dysfonctionnement de certains moteurs et une surchauffe des moteurs
restants en raison de la surcharge.
Il est constaté que le portique est conçu pour fonctionner normalement avec 24 moteurs.
Cependant, lorsque l'un parmi eux tombe en panne, il n'est pas remplacé, ce qui oblige le
portique à continuer à fonctionner avec un nombre réduit de moteurs jusqu'à ce qu'il n'en reste
plus que 10. Cette situation est due au manque de pièces de rechange PDR, créant ainsi une
surcharge sur les moteurs restants. Ces circonstances ont finalement entraîné l'endommagement
des moteurs de translation, ce qui a conduit à l'arrêt complet du portique déchargeur.
Après identification des causes racines selon la méthode 5P, une inspection visuelle a été mise
en place pour mettre le point sur la différence entre l’état normal de l’équipement et l’état
dégradé, cette évaluation est synthétisée dans le tableau suivant qui contient des photos
représentatives.

Tableau 17: Inspection visuelle
Equipemen Etat normal Etat dégradé Observatio

t n
La benne
Déformation
des
mâchoires
de la benne
Les câbles
de benne
Cisaillement
des câbles
de
suspension
de la benne
Les rails de Déformation

la cabine de des rails
conduite

Manque des
moteurs de
Les translation
moteurs de de portique
portique
Les cales de Frottement

navire des câbles
avec les
parois de la
cale
III.3 Conclusion :
L’analyse des données de ce chapitre nous a permis de mettre le point sur les muda critiques de
l’unité de déchargement commençant par l’identification de l’année qui présente le rendement
le plus dégradé suivi d’une évaluation des performances des quais dans le but de calculer le
taux d’arrêt de ces derniers.
L’étude menée dans ce chapitre a abouti éventuellement à l’identification des causes sources
liées à la maintenance mécanique et électrique et à la détermination des points sur lesquels des
actions doivent être appliqués et suivis afin de les améliorer. Dans le chapitre suivant nous
allons proposer des actions d’améliorations afin de réduire le taux d’arrêt des causes trouvés.

Chapitre IV : Mise en place des actions d’amélioration et suivie de performance
Chapitre IV: Mise en place des actions

d’amélioration et suivie de performance
Après avoir collecté les conclusions d’analyse des différents problèmes omniprésents dans la
ligne, et après avoir mené une étude de son état actuel, nous arrivons au point de mire de notre
projet qui s’agit de l’amélioration et la propositions des actions correctives à mettre en œuvre,
tout en mesurant leur efficacité et en concluant par une estimation les gains générés par nos
axes d’amélioration.

IV.1 Elaboration d’un plan d’action

En fonction des résultats du diagnostic obtenus, un plan d’actions a été établi pour réduire le
taux d’arrêt ; c’est à dire améliorer la performance globale au sein de l’entité de soufre solide.
De nombreuses pistes d’amélioration continue sont identifiées afin de mener des actions
curatives sur les causes racines de la MES et la MMS.
Pour assurer le bon fonctionnement du système de la benne, résoudre les problèmes récurrents
rencontrés et pour améliorer le guidage de la cabine de conduite, la mise en place d'un plan
d'action solide s'avère primordiale. Ce plan vise à implanter des actions correctives pour réduire
la fréquence des problèmes identifiés par la méthode 5P et atténuer les temps d’arrêt des
équipements que subit le processus du déchargement afin d’améliorer le rendement global.
Concernant les anomalies provoquées par la MES qui consistent à l’endommagement des
moteurs surchargés de portique, l’étude a abouti à la proposition des corrections au niveau du
plan d’approvisionnement des PDR des moteurs d’une part et également au niveau des
inspections systématiques afin de détecter et prévoir les pannes des moteurs.
Dans ce terme le plan d’action proposé adopte la structure suivante :
- Définition de l’anomalie ;
- Propositions des actions ;
- Identification des ressources matérielles et humaines ;
- Désignations des Pilotes d’action ;
- Evaluation de la criticité des action et recommandations ;
- Estimation d’efficacité des actions ;

Tableau 18: Plan d'action proposé

PLAN D'ACTION
Titre de projet Chef de projet
Etude et amélioration de la performance globale de l’entité soufre solide Mlle. JMILA Oumaima
Objectif global
Réduire le taux d'arrêt global des quais de déchargement de soufre solide
Objectif 1 Réduire le taux de la maintenance mécanique subie

Ressources
Problème Action Pilote d'action Recommandation Efficacité
Matérielle Humaines
Application un revêtement épais en polyuréthane sur la

Déformation des Ingénieur matériau pour faire le choix et la conception de la Responsable des
benne en acier inoxydable, offrant une couche de protection Polyuréthane est un matériau élastomère résistant à l'usure et aux chocs s Action en urgence
mâchoires de la benne qui absorbe les impacts et réduit les déformations. matériau Interventions techniques
Elaboration d’un Standard qui exige au fournisseur de

Conception
soufre solide une simple géométrie rectangulaires des cales
géométrique * * Responsable Agence Maritime Action en urgence
qui n'entre pas en frottement avec les câbles de suspension de
inadéquate des cales la benne
* Les caméras thermiques ;
* Ingénieurs ou techniciens qualifiés dans le domaine de

l'instrumentation pour sélectionner, installer et configurer les
* Pyromètre infrarouge
capteurs sur les rails et les bennes ; Action en urgence :
Installation des caméras thermique ou des capteurs
* Électriciens experts en câblage pour connecter les capteurs aux Mobilisation d'une équipe
pyromètres infrarouges pour détecter l'élévation de la Responsable de maintenance
dispositifs de collecte des données ; d'intervention spécialisée dans
température dans les câbles de la benne
* Équipe de maintenance compétente pour assurer la les deux mois juillet / Aout.
* Câblage et connecteurs : pour relier les capteurs aux dispositifs de collecte maintenance régulière et le dépannage en cas de problèmes
et de traitement des données ; éventuels.
* Support et fixation : Installation des supports et des fixations adaptés pour
installer les capteurs de manière sécurisée et stable sur les rails et sur les
câbles
* Les équipements de montages : les tournevis, les pinces, les clés ....
* Ingénieurs ou techniciens qualifiés dans le domaine de

* Les capteurs ;
l'instrumentation pour sélectionner, installer et configurer les
*Câblage et connecteurs : pour relier les capteurs aux dispositifs de collecte et
capteurs sur les rails et les bennes ; Action en urgence :
Installation des capteurs sur les roulements des rails pour de traitement des données ;
* Électriciens experts en câblage pour connecter les capteurs aux Mobilisation d'une équipe
surveiller en temps réel les niveaux de graisse, la température * Support et fixation : Installation des supports et des fixations adaptés pour Responsable de maintenance
dispositifs de collecte des données ; d'intervention spécialisée dans
et les vibrations. installer les capteurs de manière sécurisée et stable sur les rails et sur la
* Équipe de maintenance compétente pour assurer la les deux mois juillet / Aout.
benne ;
maintenance régulière et le dépannage en cas de problèmes
* Les équipements de montages : les tournevis, les pinces, les clés ....
éventuels.

Inefficacité de
systèmede * Ingénieurs en informatique pour développer la plateforme
graissage centrale, configurer les serveurs, les réseaux et les logiciels
nécessaires, et assurer la sécurité et la protection des données
* Serveurs ou cloud pour le stockage et le traitement des données ; ;
Mettre en place une plateforme centrale à laquelle les
* Infrastructure réseau pour connecter les capteurs à la plateforme centrale ; * Analystes de données pour interpréter les données collectées,
capteurs peuvent transmettre les données aux responsables Responsable de maintenance Action Facultatif
* Des plates-formes d'Internet des objets (IoT) pour gérer efficacement les identifier les niveaux anormaux et générer des rapports ou des
lorsque des niveaux anormaux sont détectés
données collectées. alertes appropriés pour les responsables ;
* Équipe de maintenance pour assurer le bon fonctionnement
de la plateforme, effectuer des mises à jour logicielles, résoudre
les problèmes techniques et assurer la continuité des
opérations.
* Ingénieurs en automatisation ;
* Techniciens en maintenance qualifiés s pour installer,
entretenir et réparer le système de graissage. Ils doivent être
Mettre en place un système de graissage automatisé : pour formés sur les procédures d'entretien et de dépannage Action en urgence :
appliquer la quantité appropriée de la graisse sur les spécifiques à ce système ; Mobilisation d'une équipe
* Système de graissage Responsable de maintenance
roulements des rails et sur les câbles pour évite les * Des opérateurs pour surveiller le bon fonctionnement du d'intervention spécialisée dans
problèmesliés à une lubrification insuffisante et au système de graissage automatisé et intervenir en cas de besoin. les deux mois juillet / Aout.
frottement Ils doivent être formés sur l'utilisation du système, la
surveillance des capteurs et la détection des problèmes
éventuels.
Utilisation des lubrifiants solides à base de nanomatériaux

pour réduire la friction et l'usure des roulements. Ces * Lubrifiants solides à base de nanomatériaux tels que les nanotubes de
* Ingénieurs spécialisés en matériaux pour sélectionner les
lubrifiants peuvent offrir une lubrification à long terme, carbone, les nanoparticules de graphène, les nanoparticules de nitrure de Responsable de maintenance Action facultatif
lubrifiants les plus adaptés aux roulements et aux bennes.
résister aux températures extrêmes et réduire la fréquence bore, etc.
nécessaire de lubrification.
* Des soufflettes ou des buses d'air comprimé ;

Installation de buses de nettoyage à haute pression ou de
* Système de pompage d'eau ou d'air comprimé pour alimenter les buses de
dispositifs de soufflage d'air pour éliminer les contaminants
nettoyage ; * Des techniciens qualifiés pour installer les buses Responsable de maintenance Action facultatif
et les débris qui peuvent causer des problèmes de
* Système de commande pour activer et réguler le fonctionnement des buses
coincement
de nettoyage
Objectif 2 Réduire le taux de la maintenance électrique subie
Action en urgence :
Mobilisation d'une équipe
Mettre en place un atelier des PDR dans le service * Emplacement pour un magasin de stockage des PDR * Magasinier Gestionnaire de stock
d'intervention spécialisée dans
les deux mois juillet / Aout.
Action en urgence :
Amélioration de gestion de stocks et augmentation de niveau * un système de gestion des stocks pour faciliter la gestion, le suivi et la mise Mobilisation d'une équipe
* Responsable de stock Gestionnaire de stock
de stock de sécurité à jour des niveaux de stock. d'intervention spécialisée dans
Action en urgence :
Analyse approfondie de l'inventaire de pièces de rechange
* un système de gestion des stocks pour faciliter la gestion, le suivi et la mise Mobilisation d'une équipe
afin d'identifier les pièces qui sont régulièrement en rupture * Responsable de stock Gestionnaire de stock
à jour des niveaux de stock. d'intervention spécialisée dans
de stock
* Outils de diagnostic spécifiques aux moteurs pour évaluer les performances

Manque des pièces de et détecter les anomalies. Tels que des appareils de mesure, des testeurs Action en urgence :
rechange Planifications des inspections régulières pour les moteurs de électroniques. . . Mobilisation d'une équipe
* Responsable de maintenance Responsable de maintenance
portique d'intervention spécialisée dans

* Ingénieur en mécanique pour concevoir et superviser

* Ventilateurs ou soufflantes pour faciliter la circulation de l'air à l'intérieur Action en urgence :
l'intégration du système d'aération dans les moteurs ainsi que le
Intégrer un système d'aération dans les moteurs pour éviter des moteurs ; Mobilisation d'une équipe
suivi de la performance du système. Responsable de maintenance
surchauffage * Des conduits d'air pour acheminer l'air frais vers les zones critiques des d'intervention spécialisée dans
* Responsable de maintenance chargé de la planification et de
moteurs et pour évacuer l'air chaud. les deux mois juillet / Aout.
la coordination des activités liées au système d'aération.
Action en urgence :
Installation des capteurs de température sur les moteurs de * Techniciens Mobilisation d'une équipe
Capteurs de température Responsable de maintenance
translations de portique * Equipe de maintenance d'intervention spécialisée dans

Il faut bien mentionnées que les actions illustrées dans le plan ci-dessus sont encore une
proposition à laquelle notre étude a abouti. Par la suite, le plan d’action doit être étudié et évalué
par le chef de service de déchargement de soufre solide qui va le faire remonter au corps
administratif du Port JORF LASFAR pour une vérification de disponibilité de ressources et
confirmation de sa mise en œuvre.
IV.2 Estimations des gains apportés par les améliorations

Après la rédaction du plan d’action que nous avons élaboré, une évaluation de la pertinence des
actions correctives proposées doit avoir lieu afin d’estimer leurs effets quantitatif et qualitatif
sur le rendement global et le taux d’arrêt global de déchargement de soufre solide. Il faut noter
que cette phase de notre étude n’est qu’une estimation des gains selon les facteurs corrélés aux
arrêts identifiés précédemment en se basant sur les données des années précédentes.
Pour ce faire, nous avons exploité les données tirées de notre analyse précédente pour pouvoir
calculer les gains améliorés en termes de tonnage du soufre solide déchargé et en termes des
heures gagnées pour l’activité comme suivant :
IV.2.1 Récap sur TRG 2022
TRG cible
TRG 2022
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Figure 36 : Récap TRG 2022 VS TRG cible

Le TRG réalisé en 2022 représente un pourcentage de 63%, ce qui équivaut à 4 373 000 tonnes
sur un total de 6 968 000 tonnes. Cependant, l'objectif initialement souhaité est défini et fixé en
90% au niveau de service commercial de L’OCP afin de produire la quantité d'engrais qui va
satisfaire la demande annuelle des clients. Pour ce faire, il aurait fallu décharger environ 6 271
300 tonnes de soufre solide.

Il est donc évident qu'un écart de 27% s'est manifesté entre le TRG de 2022 et l'objectif
escompté, ce qui se traduit par une perte de 1 881 360 tonnes de soufre solide qui aurait dû être
déchargé.
IV.2.2 Taux d’arrêt après les améliorations

Tableau 19: Récap taux d'arrêt global en 2022
Quai 4 Quai 5
Taux d’arrêt 32,49% 74%
Taux d’arrêt global 24,04%
Lorsque les améliorations proposées vont voir le jour, les temps d'arrêt causés par les
interventions de maintenance mécanique et électrique, qui représentent actuellement 15,6% du
taux d'arrêt global, seront éliminés. En conséquence, le taux d'arrêt global optimisé s'établira à
8,44%.
Tableau 20: Taux d'arrêt réel vs taux d'arrêt amélioré
Taux d’arrêt avant Taux d’arrêt de maintenance Taux d’arrêt après amélioration
amélioration (Taux de MMS* Taux de MES) (Taux d’arrêt global – taux d’arrêt de
maintenance)
24.04% 40%* 39% = 15.6% 8.44%
x ’ ê è i i
x ’ ê v i i
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
Figure 37: Taux d'arrêt avant et après l'amélioration

Donc on constate, que le taux d’arrêt sera optimisé de 15.6% après la mise en place des actions
correctives pour résoudre les problèmes de la benne, les câbles de suspension, la cabine de
conduite et portique.
IV.2.3 Gain en temps :

Le taux d'arrêt global avant l’amélioration qui s’élève à 24,04%, correspond à une période
d'arrêt de 88 jours de 366 jours, soit près de 3 mois qui est perdu. Cependant, grâce aux
améliorations constatées dans la partie précédente, nous allons pouvoir optimiser ce taux de
manière significative, soit une réduction de 15,06%. Cela se traduira par un gain de 57 jours,
équivalant à près de 2 mois, pour le déchargement.
Tableau 21: Temps de déchargement perdu avant et après l'amélioration
Perte en jours avant Perte en jours après

amélioration amélioration
88 jours 31 jours
Alors en terme temporel, notre gain est estimé de 2 mois d’activité de déchargement.
IV.2.4 Gain en tonnage

IV.2.4.1 Calcul de la cadence journalière
En se basant sur les données de l'année 2022, le TD s'est élevé à 4 373 000 tonnes, réparties sur
une période de 278 jours
Période = (366 jours – 88 jours d’arrêt) =278 jours
Par conséquent, la cadence Journalière de déchargement s'est quantifiée de :
TD2022
𝐶𝑎𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖è𝑟𝑒 =
Temps de déchargement
4 373 000
=
278
= 15 730 Tonne/ Jour
IV.2.4.2 Tonnage gagné

Le tonnage qui sera récupérer peut-être calculer en multipliant la cadence journalière par le gain
de temps obtenu.
Ainsi, en utilisant la formule :

Tonnage gagné= CJ * GT = 15 730 * 57 =896610 tonnes
Par conséquent, un total de 896 610 tonnes sera obtenu grâce à cette amélioration.
IV.2.4.3 Optimisation en nombre des navires

Selon les archives relatives aux capacités des navires, il est constaté que la capacité maximale
d'un seul navire se situe dans une marge de 65 000 tonnes à 69 000 tonnes. Ainsi, en
convertissant notre gain de tonnage de 896 610 trouvé dans la partie précédente, nous pouvons
estimer qu'il représente l'équivalent de :
𝟖𝟗𝟔 𝟔𝟏𝟎
NN = = 13 navires
𝟔𝟓 𝟎𝟎𝟎
Donc, le nombre des navires fournisseurs qu’on peut gagner au cours des 57 jours réduits est
estimé de 13 navires.
IV.3 Contrôle de taux de rendement global :

Les actions doivent permettre d'apporter des gains substantiels à l’entreprise. Mesurer la
performance et communiquer les résultats des actions menées sont des enjeux majeurs dans la
valorisation du travail effectué. Cette phase est consacrée à contrôle de TRG et calcul des gains
apportés par les solutions Proposées.
Alors, suite aux gains estimés, en additionnant la quantité de tonnage obtenue et celle déjà
déchargée, nous obtenons un total de 5 269 610 tonnes
Tonnage final = Tonnage obtenu + Tonnage déchargé 2022
= 4 373 000 + 896 610
= 5 269 610.
En recalculant ensuite le taux de rendement global (TRG), nous obtenons un résultat de 75,6%
Tonnage final 5 269 610

TRG amélioré = Tonnage cible = 6 968 000 = 75,06%

Tableau 22: TRG avant et après l'amélioration

TRG avant amélioration TRG après amélioration
63% 75.6%
TRG après amélioration
TRG avant amélioration
55% 60% 65% 70% 75% 80%
Figure 38: TRG avant et après l'amélioration

Ainsi, nous avons réussi à améliorer le taux de rendement global (TRG) de l'entité de
déchargement de soufre solide par 12,6%. Je tiens à souligner que l'objectif principal du projet
défini dans le cahier de charge dans le premier chapitre était d'améliorer le TRG de 10%.
Cependant, mes études ont conduit à une amélioration qui surmonte l’objectif de 2% du TRG.
Donc l’efficacité de l’analyse et l’étude menées est quantifié comme suivant :
𝟏𝟐,𝟔%
EA = = 126%
𝟏𝟎%
IV.3.1 Optimisation des coûts

Pour quantifier l’impact des actions d’améliorations proposées, une estimation des gains sera
effectuée. La rentabilité d’un projet résulte des coûts qu’il nécessite et des gains qu’il assure.
Dans cette perspective, nous allons consacrer cette partie pour estimer et chiffrer les gains en
terme financier apportés par l’amélioration proposées.
Quotidiennement, les interventions de maintenance sont nécessaires pour assurer le bon

fonctionnement et la sécurité de l'équipement utilisé lors du déchargement.

Dans le cadre du contrat établi entre le groupe OCP et les fournisseurs de soufre solide, il est
essentiel de respecter le temps imparti/allouée pour le déchargement du navire. Tout retard
causé par les arrêts techniques de l’installation de déchargement de soufre solide peut entraîner
des pénalisations financières appelées les surestaries. Les responsables du navire évaluent le
temps de retard accumulé et facturent à l’OCP les frais correspondants.
Alors, selon le suivi des navires déchargé en 2022, tant au quai 4 qu'au quai 5 (Annexe 4), la
moyenne des surtaxes contractuelles avec les fournisseurs s'élève à 30 860 USD. Ainsi, en
calculant cette moyenne pour les 13 navires et les 57 jours gagnés, le groupe bénéficiera d'un
gain financier estimé de :
Coût optimisé = 57 jours * 30 860 USD /jour = 1 759 020 USD
IV.4 Conclusion :
En effet, Ce chapitre a tenté de présenter les axes d’amélioration mis en place pour faire face
aux anomalies et aux écarts constatés auparavant. Ensuite nous avons contrôlé et estimé les
gains apportés, en réalisant des gains en termes de tonnage et en temps. Nous avons pu à travers
ce projet optimiser les couts surestaries et les temps d’arrêt soumis à l’étude à savoir les flux de
déchargement, stockage et approvisionnement

Conclusion générale et perspectives
Ce stage a été une expérience enrichissante, qui m’a permis non seulement d’exploiter les
techniques théoriques acquises en cursus universitaire dans la pratique rigoureuse du Groupe
OCP, mais aussi de m’immerger dans les réalités de l’industrie minière marocaine et découvrir
ses différents départements et leur rôle dans la valorisation de l’image du groupe.
Au terme de ce projet, je suis arrivée à réaliser les objectifs prédéfinis par le maître d’ouvrage
dans la charte du projet et à gérer les aléas qui ont empêchés le bon déroulement prévu de mon
projet.
L’objectif principale du projet a été d’étudier, analyser et d’améliorer le taux de rendement

global de l’entité de soufre solide. Il s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue.
En guise d’améliorer le TRG d’entité déchargement soufre solide, j’ai procédé à un diagnostic
de l’état existant afin d’évaluer l’état actuel à l’aide de la méthode DMAIC. Ensuite, j’ai entamé
une analyse des différents facteurs qui mènent au rabaissement de TRG, les mudas et les arrêts
de déchargement. Puis, j’ai identifié les causes potentielles de ces derniers afin de proposer un
plan d’action d’amélioration pour faire face à ces anomalies. A l’issue de ces améliorations, j’ai
enregistré théoriquement une progression notable de la performance de l’entité.
En effet, les actions proposées vont augmenter la quantité des Tonnage produits à 5 269 610 ce
qui va surmonter la valeur de TRG jusqu’à 75%, tout en optimisant les couts surestaries d’un
montant équivalant à 1 759 020 USD.
En guise de perspective, nous proposons :
➢ Mettre en œuvre les actions d’amélioration proposée.

➢ Standardisation des plans de maintenance, des modes opératoires incluant les
composants de travail pour bien optimiser temps de maintenance subie.
➢ Standardisation des calculs des indicateurs de performance notamment : TRG, le taux
d’arrêt, ainsi que les afficher mensuellement pour favoriser le management visuel et
motiver les opérateurs.

Bibliographie & Webgraphie
[1] https://www.futura-sciences.com/sciences/definitions/chimie-soufre-14521/
[2] Fulconis, François, et Gilles Paché. « Entre innovation et optimisation : la décision en
logistique à la croisée des chemins », Management & Avenir, vol. 48, no. 8, (2011), pp. 158-
178.
[3] Drucker, Peter F.Hesselbein, Frances ;Snyder Kuhl, Joan: Les Editions Diateino Publication:
(2015).
[4] Belet, Daniel. « Un paradigme innovant et puissant pour remédier à la crise du management:
le « servant leadership » », Innovations, vol. 40, no. 1, (2013), pp. 11-31.
[5] Moulinier, H. La stratégie maritime de la France et ses perspectives. Annales des Mines -
Responsabilité et environnement, 70, (2), 81-87. doi :10.3917/re.070.0081. (2013).
[6] Publication de la direction des COMMUNICATIONS (DIRECTION du devellopement des
entreprises et des affaires « quebec » numero du document 1568.annee octobre (2003).
[7] RIS.Revue internationale et stratégique. Transports et infrastructures Développement,
désenclavement, puissance. Armand Colin Institut de relations internationales et stratégiques
(N° 107). (2017/3).
[8] Ahmed LOUKILI, Politique/stratégie intelligente pour optimiser le coût du transit des
produits pétroliers & Répondre aux exigences de la globalisation et aux contraintes
environnementales.le droit de la mer enjeux et perpectives pour le maroc x. Konrad-adenaeur
stiftung e.V bureau du maroc(2018) pp 159-174
[9] Bognon, Sabine. « Vers la reterritorialisation du réseau d’approvisionnement alimentaire
parisien ? Trois approches de la mobilisation des proximités », Flux, vol. 109-110, no. 3, (2017),
pp. 118-128.
[10] Utiliser la méthode QQOQCP pour définir un problème : manager-go.com/gestion-de-
projet/dossiers-methodes/qqoqcp
[11] Qu'est-ce que le SIPOC ? : https://www.manager-go.com/organisation-entreprise/dossiers-
methodes/utiliser-le-sipoc
[12] La Méthode ABC : une variante du calcul des coûts complets : https://www.l-expert-
comptable.com/a/51976-la-methode-abc-une-variante-du-calcul-descouts-complets.html
[13] Https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/la-methode-des-
5pourquoi
[14] Feuillet-2-IDEOS-plan-daction2018.

Annexes
Annexe 1 :
Quai 4
Mo onn ge He re He re rrêt He r te e onn ge G
déch rgé ’ rrêt lend re (2 h) fonctionnement v é
J nv er 425379 734,52 744 367,26 376,74 1129,10495 834768 51%
Févr er 357919 705,68 672 352,84 319,16 1121,44066 753984 47%
M r 380080 765,26 744 382,63 361,37 1051,77519 834768 46%
vr l 325932 812,42 720 406,21 313,79 1038,69467 807840 40%
M 380096 733,33 744 366,665 377,335 1007,31711 834768 46%
J n 343955 752,83 720 376,415 343,585 1001,07688 807840 43%
J llet 346534 769,66 744 384,83 359,17 964,818888 834768 42%
oût 282967 854,65 744 427,325 316,675 893,556485 834768 34%
Septem re 205187 913,33 720 456,665 263,335 779,186208 807840 25%
Octo re 256374 939,67 744 469,835 274,165 935,10842 834768 31%
ovem re 229017 940 720 470 250 916,068 807840 28%
écem re 171117 1084,33 744 542,165 201,835 847,806376 834768 20%
Quai 5
Mo onn ge He re He re rrêt He r te e onn ge G
déch rgé ’ rrêt lend re (2 h) fonctionnement v é
J nv er 0 1488 744 744 0 # I /0! 162192 0%
Févr er 0 1344 672 672 0 # I /0! 146496 0%
M r 0 1488 744 744 0 # I /0! 162192 0%
vr l 0 1440 720 720 0 # I /0! 156960 0%
M 37412 1287,09 744 643,545 100,455 372,425464 162192 23%
J n 82859 1150,16 720 575,08 144,92 571,756831 156960 53%
J llet 79512 1241,84 744 620,92 123,08 646,01885 162192 49%
oût 103108 1158,58 744 579,29 164,71 625,997207 162192 64%
Septem re 108009 1106,17 720 553,085 166,915 647,089836 156960 69%
Octo re 79825 1216,42 744 608,21 135,79 587,856249 162192 49%
ovem re 88375 1157,51 720 578,755 141,245 625,685865 156960 56%
écem re 90298 1167,44 744 583,72 160,28 563,376591 162192 56%

Annexe 2 :
Quai4
Perte niveau 1 Les causes d'arrêt Durré d'arrêt (h) Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre
Perte disponibilté escale pas de navire 714,34 140 61,5 87,67 144,83 67,5 50,5 50,33 66,33 9,17 16,17 8,17 12,17
Perte disponibilté escale Quai ocuupé 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Perte disponibilté escale contrôle et mainoeuvre 787,01 62,42 94,92 65,18 56,5 71,75 59,58 70,08 42,92 34,83 122,25 51,5 55,08
Perte disponibilté escale mauvais temps 630,42 0 175,17 85,67 104 0 0 2,67 0 0 1,58 222,5 38,83
perte plannification Maintenance mécanique planifié 237,43 5,5 0 27,67 12,42 6,5 0 3 32,75 93,92 55,67 0 0
perte plannification Maintenance éléctrique planifié 7 0 0 0 0 0,17 0 0 6,5 0 0 0 0,33
perte plannification exploitation planifié 819,91 70,17 71,67 84,82 78,42 86,67 88,83 73,33 94,33 48,08 43 43,42 37,17
perte plannification Arret générale maintenance 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
perte plannification Arret pour grande réhabilitation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Perte disponibilté maintenance mécanique subie 2479,66 118,58 83,5 90,58 113 235,5 165,42 142,25 250,58 347,83 287,08 190,92 454,42
Perte disponibilté maintenance électrique subie 2279,25 58,5 114,75 174 129,25 128,25 131 192,83 139,58 238,58 273,17 304,17 395,17
Perte disponibilté exploitation subie 344,76 15,42 27,92 13,5 18,92 46,42 24,17 41,75 33,33 47 36,75 21,58 18
Perte disponibilté axes occupée 4,33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4,33
Perte disponibilté autres arret 52,84 45,17 0 0 0 0,5 0 0 0 0 7,17 0 0
Perte disponibilté arret de nuit 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Perte disponibilté arret par incident 57,58 9,75 1,25 5,42 0,33 2,08 3,42 6,83 6,75 8,92 7,17 3,08 2,58
Perte disponibilté Saturation de stock 364,91 57,67 0 1,83 22,75 1,58 141,75 56,42 76,08 0 6,83 0 0
Perte disponibilté arret par qualité de produit 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0
Perte performance pas de cales 339,58 44,92 14,08 27,92 68,75 8,83 23,58 35,67 49,92 18,25 10,58 15,33 21,75
Perte performance finition des cales 882,66 106,42 60,92 101 63,25 77,58 64,58 94,5 55,58 66,75 68,25 79,33 44,5
10005,68 734,52 705,68 765,26 812,42 733,33 752,83 769,66 854,65 913,33 939,67 940 1084,33
Perte durrée
Perte disponibilté escale 2131,77
perte plannification 1064,34
Perte disponibilté 5587,33
Perte performance 1222,24
Quai 5
Perte niveau 1 Les causes d'arrêt Total durré (h) Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre
Perte disponibilté escale pas de navire 145,75 0 0 0 0 4,92 9,58 5,5 9,33 4,08 2,92 99,92 9,5
Perte disponibilté escale Quai ocuupé 213,17 0 0 0 0 0 0 213,17 0 0 0 0 0
Perte disponibilté escale contrôle et mainoeuvre 116,34 0 0 0 0 11,92 16,58 7,42 7,58 21,17 5,67 13,25 32,75
Perte disponibilté escale mauvais temps 160,58 0 0 0 0 1 0 2,25 1,83 0 3,83 111,42 40,25
perte plannification Maintenance mécanique planifié 85,51 0 0 0 0 4,67 7 27,5 12,17 17,17 17 0 0
perte plannification Maintenance éléctrique planifié 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
perte plannification exploitation planifié 169,76 0 0 0 0 19 25,67 16,25 18,67 17,08 23,92 19,42 29,75
perte plannification Arret générale maintenance 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
perte plannification Arret pour grande réhabilitation 11799,08 1488 1344 1488 1440 900,83 720 744 744 720 744 722,25 744
Perte disponibilté maintenance mécanique subie 970,28 0 0 0 0 55,58 83,42 80 153,25 174,83 186,17 90,33 146,7
Perte disponibilté maintenance électrique subie 955,91 0 0 0 0 113,33 153,83 112,5 99,25 115 165,83 81,67 114,5
Perte disponibilté exploitation subie 49,67 0 0 0 0 1,17 0,25 2,5 12,5 19,17 12,75 0,25 1,08
Perte disponibilté axes occupée 63,75 0 0 0 0 0 0 3,5 31 0 0 1,5 27,75
Perte disponibilté autres arret 3,66 0 0 0 0 0,5 0 0 0 0 0,83 0 2,33
Perte disponibilté arret de nuit 162,92 0 0 0 0 91,92 71 0 0 0 0 0 0
Perte disponibilté arret par incident 20,66 0 0 0 0 0,92 2,08 3,25 3,83 1,75 3,83 2,75 2,25
Perte disponibilté Saturation de stock 190,42 0 0 0 0 73,08 39,75 17 59,17 1,42 0 0 0
Perte disponibilté arret par qualité de produit 1,5 0 0 0 0 0,25 0 0 0 0 0 0 1,25
Perte performance pas de cales 1,17 0 0 0 0 0 1,17 0 0 0 0 0 0
Perte performance finition des cales 135,08 0 0 0 0 8 19,83 7 6 14,5 49,67 14,75 15,33
15245,21 1488 1344 1488 1440 1287,09 1150,16 1241,84 1158,58 1106,17 1216,42 1157,51 1167,44
Perte durrée
Perte disponibilté escale 635,84
perte plannification 12054,35
Perte disponibilté 2418,77
Perte performance 136,25
Perte Quai4 Quai5

Perte disponibilté escale 2131,77 635,84
perte plannification 1064,34 12054,35
Perte disponibilté 5587,33 2418,77
Perte performance 1222,24 136,25
Total durrée d'arret 10005,68 15245,21
Temps de fonctionnement 7562,32 2322,79
Capcité (T/h) / Vitesse 489,8704366 288,1870509
Quai 4
heures d'arret portique 401 5002,84 Temps de fonctionnement
3781,16
p401
heures d'arret portique 402 5002,84 Temps de fonctionnement
3781,16
p402
Quai 5
heures d'arret portique pk1 8784 Temps de fonctionnement pk10
heures d'arret portique pk2 6461,21 Temps de fonctionnement
2322,79
pk2

Annexe 3 :
Maintenance mécanique subie
Maintenance Électrique subie
Annexe 4 :
Navires Origine Quai Surestaries USD /Jour
ADA E.A.U 4 40000
DORIC KATANA E.A.U 4 40000

CL BELLE KAZAKHSTAN 4 43000
FREEDOM LINE A,SAOUDITE 4 28000
FREEDOM LINE A,SAOUDITE 4 28000
OMICRON TITINA E.A.U 4 30000
ENDURO TRADER KAZAKHSTAN 4 40000
ENDURO TRADER KAZAKHSTAN 4 40000
ARUNA HULYA KAZAKHSTAN 4 42000
MANDARIN HANTONG QATAR 4 30000
AGAPI S ARABIE SAOUDITE 4 25000
AGAPI S BAHREIN 4 25000
XI HU E.A.U 4 29500
SARITA KOWEIT 4 28000
XIN XIANG HAI ARABIE SAOUDITE 4 29500
MAINA E.A.U 4 29500
LUNA ROSSA E.A.U 4 29500
TELERI M ARABIE SAOUDITE 4 28000
TELERI M BAHREIN 4 28000
HEMUS KAZAKHSTAN. 4 25000
CYMONA ENERGY E.A.U 4 29500
IDA EAU 4 20000
IDA ARABIE SAOUDITE 4 20000
AL YASAT II E.A.U 4 29500
WL KIRILLOV KAZAKHSTAN 4 45000
LEMAN TRADER E.A.U 4 29500
DAIWAN WISDOM POLOGNE 4 23000
INCE ILGAZ E.A.U 4 29500
INCE MARMARA E.A.U 4 29500
MANNA KAZAKHSTAN 4 33500
SADLERS WELLS ARABIE SAOUDITE 4 37000
GENOA KAZAKHSTAN 4 35000
ANNITA ARABIE SAOUDITE 4 42000
SANTA IRINI UAE 4 29500
DONNA JUDI RUSSIE 4 23000
PESSADA KAZAKHSTAN 4 39000

DESTINY INDE 5 45000
KORAL GEM E.A.U 4 45000
REK MAJESTY ROUMANIE 5 7000
CHRISTINA UAE 4 45000
AL KARAMA ARABIE SAOUDITE 4 36000
VENEZIA KAZAKHSTAN 4 35000
KINGFISHER D TURKMENISTAN 5 15000
FAIR LADY UAE 4 34000
SWEET LADY III KAZAKHSTAN 5 45000
ANASA QATAR 4 37000
MAGIC VELA UAE 4 45000
NEW SPIRIT ARABIE SAOUDITE 5 31000
SUNCHINE BLISS UAE 4 42500
CELINE OLDENDORFF UAE 4 42500
SEAJOY KAZAKHSTAN 5 44000
ALMYROS ARABIE SAOUDITE 4 38000
NORD AURORA UAE 4 42500
NORD AURORA UAE 4 42500
SFAKIA WAVE UAE 4 42500
BEKS MUNEVVER ARABIE SAOUDITE 4 38500
BEKS MUNEVVER BAHREIN 4 38500
VENEZIA KAZAKHSTAN. 5 44000
ZANTE KAZAKHSTAN. 4 35000
TALIMEN UAE 4 42500
SUPER SAKA ARABIE SAOUDITE 4 28000
ETERNAL BLISS UAE 4 35000
PANOREA KAZAKHSTAN 4 37000
PROTEAS UAE 4 35000
NEFELI C UAE 5 35000
MBA GIOVANNI UAE 4 35000
ADA KAZAKHSTAN 5 35000
KAVO YERAKI UAE 4 35000
KAVO YERAKI UAE 4 35000
SEALADY KAZAKHSTAN 5 31000

CYMONA PRIDE UAE 4 35000
NICON FUTURE ETAS-UNIS 5 30000
KAVO PALOMA UAE 4 22000
SEAHARMONY KAZAKHSTAN 4 37000
DESERT GRACE QATAR 5 22500
ATTIKI SB ARABIE SAOUDITE 4 24000
ROYAL BLISS UAE 5 22000
REK GRACE ARABIE SAOUDITE 5 15000
REK GRACE ARABIE SAOUDITE 5 15000
SEASTAR VULCAN QATAR 5 35000
BULK ELECTRA UAE 4 22000
FILIA KAZAKHSTAN 5 31000
FILIA KAZAKHSTAN 5 31000
FJ RUBY UAE 4 22000
XO COPENHAGEN ARABIE SAOUDITE 4 27000
LAAX UAE 4 22000
IONIC UNITED INDE 4 17000
DRAFTSLAYER ARABIE SAOUDITE 4 16000
TRANSCENDEN WISDOM UAE 4 16000
OCEAN JUBILEE KOWEIT 4 16000
RB LEAH UAE 4 16000
STRANDJA KAZAKHSTAN 4 15000
ELIAS KAZAKHSTAN 4 15000
PETROS KAZAKHSTAN 4 15500
MIDJUR KAZAKHSTAN 5 16000

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Université Abdelmalek Essaâdi

École Nationale des Sciences Appliquées de Tanger

RAPPORT DU PROJET DE FIN D’ÉTUDES

ÉTUDE ET AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE

Président Examinateur : M. KAMACH Oualid ENSA TANGER

A mon cher père

A mes très chers grands parents

A mes meilleures amies

2022-2023 i ENSA -TANGER

Je tiens à témoigner ma reconnaissance à la Direction Générale de OCP SA à Jorf Lasfar qui

Je n’oublie évidemment pas le professeur SEDQUI Abdelfattah, le coordinateur du master

Au terme de ce projet, je tiens à exprimer ma gratitude et ma profonde reconnaissance, en

J’exprime ma reconnaissance à tous les chefs d’équipes d’exploitation et les responsables

Merci pour tous vos encouragements !

2022-2023 ii ENSA -TANGER

Il est courant que la réussite de toute formation dépende de sa capacité de se détacher

Ce travail a été effectué en collaboration avec l’ingénieur de l’entité Soufre Solide Mr

2022-2023 iii ENSA -TANGER

L'amélioration de la performance dans l’unité de déchargement de soufre solide est essentielle

L’entité de SS a pris en considération toutes les propositions correctives et amélioratrices qui

2022-2023 iv ENSA -TANGER

Keywords: Performance, Improvement, OOE overall operations effectiveness, DMAIC, Solid

2022-2023 v ENSA -TANGER

KPI: key performance Indicator

SS: Soufre solide

DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler.

SIPOC : Supplier, Input, Process, Output, Customer

U62/162 : Unité de déchargement du Soufre Solide

U63/163 : Unité de fusion du Soufre Solide

MMS : Maintenance mécanique subie

MES : Maintenance électrique subie

PDR : Piece de rechange

H : Hangar / PK : Portique / Q : quai

TRG : taux de rendement global

2022-2023 vi ENSA -TANGER

Accostage : L'accostage consiste pour un navire ou une embarcation à se déplacer

Amarrage : Maintenir un navire sur quai.

Rade du port : Un Bassin vaste disposant d’une entrée vers la mer.

Diagramme de Gantt : C’est un outil utilisé en ordonnancement et gestion de projet et

2022-2023 vii ENSA -TANGER

2022-2023 viii ENSA -TANGER

2022-2023 ix ENSA -TANGER

2022-2023 x ENSA -TANGER

2022-2023 xi ENSA -TANGER

2022-2023 xii ENSA -TANGER

2022-2023 1 ENSA -TANGER

Chapitre I: Etat de l’art

2022-2023 2 ENSA -TANGER

Le transit du soufre solide consiste à le transporter d’un port de chargement au port de

I.2 Analyse des articles : amélioration des performances

2022-2023 3 ENSA -TANGER

• D’après M. Gilles Baril, il existe plusieurs positions stratégiques possibles [6] :

2022-2023 4 ENSA -TANGER

Chaque position stratégique présente : ses points forts et faibles

Tableau 1: Les points forts et faibles des différentes positions

Points forts Points faible

I.3 Les infrastructures portuaires et les phases de transport

2022-2023 5 ENSA -TANGER

Distribution ou déchargement : c’est une phase finale de la chaine, comme pour

2022-2023 6 ENSA -TANGER