Presentation 1
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C. •
Titulaires : Benoit Leduc, Annick Grenier
Dans le respect de la mission et des valeurs de l’organisation, le Supérieur immédiat : Directeur, Développement de logiciels
titulaire du poste participe au développement de logiciels, ce qui
signifie écrire, modifier, intégrer, déployer et mettre à l’essai le code
informatique pour différentes applications. Subordonné(s) : aucun
Mise à jour le :
Marque employeur
Plus votre marque employeur est
forte, plus il vous sera facile
d’attirer des candidats.
Attraction
Toutes les pratiques mises en place pour intéresser les
meilleurs candidats.
Exemples : rémunération et avantages sociaux,
stages, politiques favorisant la conciliation travail‑vie
personnelle, les possibilités d’avancement, etc.
Plusieurs pratiques d’attraction constituent également des
pratiques de fidélisation
Fidélisation
Toutes les pratiques mises en place pour garder vos
employés.
Exemples : prévention du harcèlement, climat de
travail stimulant, reconnaissance des réalisations des
employés, horaire flexible, possibilités de
développement professionnel, etc.
o nombre d’années d’expérience;
o diplômes;
o etc.
Les compétences
sont fondées sur des connaissances, des habiletés et des attitudes :
o capacité de supervision;
o aptitudes de meneur;
o esprit d’analyse et de synthèse;
o esprit d’équipe;
o connaissances pointues en programmation;
o etc.
1. La rédaction du profil de poste
Lors de la rédaction du profil de poste, vous devez penser de manière stratégique.
Quel type de candidat recherchez-vous?
Quels défis cette personne aura-t-elle à relever?
Dans quelle équipe de travail sera-t-elle placée? Vous voulez choisir une personne qui
complètera bien cette équipe; vous devez donc déterminer le type de personnalité adéquat.
Cette équipe a-t-elle besoin d’une personne méthodique? Visionnaire? Dynamique?
connaissances pointues en programmation;
etc.
Pour l’organisation
Perte de temps et d’argent
Processus à recommencer à court terme
Rendement inférieur aux exigences du poste
Détérioration du climat de travail
Perte de crédibilité de la direction et des responsables
du recrutement
Augmentation du taux de roulement
Projection d’une mauvaise image auprès de la
clientèle et des fournisseurs
Nombre d’années 1 2 3 4 5
d’expérience
Spécialité 1 2 3 4 5
Bilinguisme 1 2 3 4 5
Savoir 1 2 3 4 5
(compétences
techniques, logiciels
maîtrisés, etc.)
Savoir–être (attitudes, 1 2 3 4 5
qualités personnelles)
Savoir-faire 1 2 3 4 5
Disponibilité 1 2 3 4 5
Questions ouvertes
Approfondissez les sujets.
Entamez la conversation ou encouragez le candidat à en dire plus s’il ne donne pas
des réponses suffisamment élaborées.
Utilisez les termes « pourquoi » et « comment » pour formuler vos questions
ouvertes.
Exemple :
Questions fermées
Confirmez l’information que vous détenez.
Faites des liens entre les différents renseignements recueillis.
Une question fermée entraîne une réponse courte et précise.
Exemple :
Questions déstabilisatrices
Évaluez le jugement et la capacité d’analyse du candidat.
Confrontez le candidat à propos d’une réponse qu’il a déjà donnée ou en lui posant
une question à laquelle il devra bien réfléchir avant de répondre.
Phase 3 Assurez-vous de poser des questions qui exigent une réflexion et auxquelles il n’y a
Recueillir pas de bonne réponse.
l’information
Exemple :
Gardez-vous du temps à la fin de l’entrevue pour Guide RH – Outil 10 :
vérifier, si nécessaire, les renseignements que Grille d’évaluation des
vous avez recueillis auprès du candidat. candidats
Profitez-en pour vous assurer que chacun des
critères de votre grille d’élaboration du profil du
candidat recherché a été vérifié.
Phase 4 Expliquez à nouveau rapidement en quoi consiste
le poste et demandez au candidat si ce poste
Conclure l’entrevue
l’intéresse toujours.
Terminez en lui demandant s’il a des questions et
expliquez‑lui les prochaines étapes du processus
de sélection.
Dites-lui quand et comment vous pensez
annoncer que le poste est comblé.
Prenez le temps de comparer vos candidats en Guide RH – Outil 10 :
fonction des critères de sélection prédéterminés. Grille d’évaluation des
Après l’entrevue
candidats
make sure you’re following the 80–20 paradigm (
interview candidates, then educate them) so that the candidate
speaks for 80% of the time at the beginning of the interview,
and you speak for 20% of the time after you’ve completed your
initial round of interview question
Interviewer’s Worst Fear
1. If hired, you’ll be incompetent. Or, you’ll need too much
time to learn the job.
2. You won’t take your work seriously and someone must
constantly check your work.
3. That you’ll be lazy, giving only the minimum effort and
have to be told when to do everything.
4. That you’ll frequently call in sick, arrive late, leave early
and constantly ask for raises.
5. That you’re a quitter and you’ll walk out when they need
you.
6. That you’re a constant complainer, a braggart, or
someone who blames others for your mistakes, sloppy
work, etc.
7. That you’re arrogant, rude, pushy, broody, or moody.
Employer’s objective is to find the best person
for the job
Employer: reviews candidate’s experience and
abilities
Can you do the job? (skills, abilitie,
qualifications)
Will you do the job? (interest, attitude &
motivation)
How will you fit into the organisation?
(personality)
Teamwork: Describe a team project you worked on.
What problems arose? How did you deal with them?
Communication Skills: Describe situation
when you had to persuade others to support your view.
Give an example of any reports you’ve written which
illustrate your writing skills
Interpersonal skills: What kinds of people do
you find it difficult to work with? How do you handle those
situations?
Taking Responsibility: Describe a time when
you took responsibility to achieve a challenging goal
Problem-solving:Tell about a time when you had
several tasks to manage at one time with conflicting
deadlines.
Qualities Employers Seek
50
Behavioral Based Interview Questions
Examples:
• Tell me about a time when you resolved a
problem for an angry client.
• Can you give me an example of how you have
persuaded executives to see your point of view in
the past?
• Describe an innovation that you proposed for a
previous employer
• In your position as _________, how did you
determine which duties to delegate to
subordinates?
Ending the Interview
How fast was the red car going when it smashed How fast was each car going when the accident
it into the blue car? occurred?
- the red car was at fault - does not assign any blame or make
-suggests high speed assumptions
Why did you disappoint your father?
Criteria for
an effective interviewer