BAB I

PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Manajemen merupakan pendekatan yang dinamis dan proaktif dalam menjalankan
suatu kegiatan di organisasi. Dimana dalam manajemen tersebut mencakup kegiatan
koordinasi dan supervisi terhadap staf, sarana dan prasarana dalam mencapai tujuan
organisasi (Grant & Massey, 1999). Manajemen juga diartikan sebagai suatu organisasi
bisnis yang memfokuskan pada produksi dan dalam banyak hal lain untuk menghasilkan
suatu keuntungan.
Menurut Gillies (1986) diterjemahkan oleh Dika Sukmana & Rika Widya Sukmana
(1996), manajemen didefinisikan sebagai suatu proses dalam menyelesaikan pekerjaan
melalui orang lain. Sedangkan manajemen keperawatan adalah suatu proses bekerja
melalui anggota staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan secara
profesional. Disini manajer keperawatan dituntut untuk merencanakan, mengorganisir,
memimpin dan mengevaluasi sarana dan prasarana yang tersedia untuk dapat memberikan
asuhan keperawatan yang seefektif dan seefesien mungkin bagi individu, keluarga, dan
masyarakat.
Proses manajemen keperawatan sejalan dengan proses keperawatan sebagai satu
metode pelaksanaan asuhan keperawatan secara profesional, sehingga diharapkan
keduanya

dapat

saling

menopang.Karena

manajemen

keperawatan

mempunyai

kekhususan terhadap mayoritas tenaga daripada seorang pegawai, maka setiap tahapan
didalam

proses

manajemen

lebih

keperawatan.Pengorganisasianberkaitan

rumit
erat

dibandingkan

dengan

fungsi

dengan

perencanaan,

proses
karena

pengorganisasian pun harus direncanakan.Pengorganisasian adalah fungsi manajemen dan

merupakan suatu proses yang dinamis, sedangkan organisasi merupakan alat atau wadah
yang statis. Pengorganisasian dapat diartikan penentuan pekerjaan-pekerjaan yang harus
dilakukan, pengelompokan tugas-tugas dan membagi-bagikan pekerjaan kepada setiap
karyawan, penetapan departemen-departemen (subsistem) serta penentuan hubunganhubungan.

B. RUMUSAN MASALAH

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Bagaimana Konsep Organisasi Manajemen Keperawatan?

Bagaimana Struktur Organisasi Manajemen Keperawatan?
Bagaimana Job Analyses Organisasi Manajemen Keperawatan?
Bagaimana Job Description Organisasi Manajemen Keperawatan?
Bagaimana Evaluation Organisasi Manajemen Keperawatan?
Bagaimana Metoda Pemberian Asuhan Keperawatan Fungsional Organisasi

Manajemen Keperawatan?
7. Bagaimana Metoda Pemberian Asuhan Keperawatan Tim Organisasi Manajemen
Keperawatan?
8. Bagaimana Metode Kasus Pemberian Asuhan Keperawatan Organisasi Manajemen
Keperawatan?
9. Bagaimana Manajemen Kasus Pemberian Asuhan Keperawatan Organisasi
Manajemen Keperawatan?
10. Bagaimana Konsep Organisasi Manajemen Keperawatan Moduler?
11. Bagaimana Konsep Organisasi Manajemen Keperawatan Primer?
C. TUJUAN
1. Mahasiswa mampu menjelaskan Konsep Organisasi Manajemen Keperawatan.
2. Mahasiswa mampu menjelaskan Struktur Organisasi Manajemen Keperawatan.
3. Mahasiswa mampu menjelaskan Job Analyses Organisasi Manajemen
Keperawatan.
4. Mahasiswa mampu menjelaskan Job Description Organisasi Manajemen
Keperawatan.
5. Mahasiswa mampu menjelaskan Evaluation Organisasi Manajemen Keperawatan.
6. Mahasiswa mampu menjelaskan Metoda Pemberian Asuhan Keperawatan
Fungsional Organisasi Manajemen Keperawatan.
7. Mahasiswa mampu menjelaskan Metoda Pemberian Asuhan Keperawatan Tim
Organisasi Manajemen Keperawatan.
8. Mahasiswa mampu menjelaskan Metode Kasus Pemberian Asuhan Keperawatan
Organisasi Manajemen Keperawatan.
9. Mahasiswa mampu menjelaskan Manajemen

Kasus

Pemberian

Asuhan

Keperawatan Organisasi Manajemen Keperawatan.

10. Mahasiswa mampu menjelaskan Konsep Organisasi Manajemen Keperawatan
Moduler.
11. Mahasiswa mampu menjelaskan Konsep Organisasi Manajemen Keperawatan
Primer.

BAB II
TINJAUAN TEORI
A. KONSEP ORGANISASI
a. Definisi
Urwick mengatakan bahwa pengorganisasian adalah proses membuat suatu mesin.
Pengorganisasian harus memungkinkan pendapat pribadi, tetapi ini akan minimal jika
suatu desain diikuti. Pengorganisasian harus menunjukkan setiap bagi seseorang yang
akan bermain dalam pola sosial umum, serta tanggung jawab,hubungan, dan standar
kinerja. Pekerjaan harus sejalan dengan fungsi-fungsi khusus untuk memfasilitasi latihan
yang perlu dilakukan, struktur organisasi harus berdasarkan prinsip-prinsip termasuk
kelanjutannya dimasa yang akan datang.
Pengorganisasian

adalah

pengelompokkan

aktivitas-aktivitas

untuk

tujuan

mencapaiobjektif, penugasan suatu kelompok manajer dengan autoritas pengawasan

setiap kelompok, dan mementukan cara dari pengkoordinasikan aktivitas yang tepat
dengan unit lainnya, baik secara vertikal maupun horisontal, yang bertanggung jawab
untuk mencapai objektif organisasi. Pengorganisasian meliputi proses memutuskan
tingkat organisasi yang diperlukan untuk mencapai objektif divisi keperawatan,
departemen atau pelayanan dan unit. Untuk tiap unit harus meliputi tipe pekerjaan yang
secara langsung akan dilakukan dalam perawatan pada pasien, macam-macam perawat
yang diperlakukan dalam mencapai pekerjaan yang ada dan banyaknya pengelolaan atau
supervisi yang diperlukan.
b. Prinsip Oragnisasi
1. Pembagian Kerja
Prinsip dasar untuk mencapai efesiensi adalah bahwa pekerjaan dibagi-bagi
sehingga setiap orang memiliki tugas tertentu. Oleh karena itu, kepala bidang
keperawatan perlu mengetahui tentang,
1) Pendidikan dari pengalaman setiap staf, peran dan fungsi perawat yang diterapkan
di rumah sakit tersebut.
2) Mengetahui ruang lingkup tugas kepala bidang keperawatan dan kedudukan dalam
organisasi.
3) Mengetahui batas wewenang dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
4) Mengetahui hal-hal yang dapat didelegasikan kepada staf dan kepada tenaga nonkeperawatan.

Hal-hal yang perlu diperhatikan pada pengelompokan dan pembagian kerja antara
lain jumlah tugas yang dibebankan seseorang terbatas dan sesuai dengan
kemampuannya; setiap staf memiliki perincian tugas yang jelas; variasi tugas bagi
seseorang diusahakan sejenis atau erat hubungannya; mencegah terjadinya pengotakan
antarstaf atau kegiatan penggolongan tugas didasarkan pada kepentingan mendesak,
kesulitan, dan waktu. Di samping itu, setiap staf mengetahui kepada siapa harus
melapor, meminta bantuan atau bertanya, dan siapa atasan langsung serta dari siapa
yang menerima tugas.
2. Pendelegasian Tugas
Pendelegasian adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada staf
untuk bertindak dalam batas-batas tertentu. Dengan pendelegasian, seorang pimpinan
dapat mencapai tujuan dan sasaran kelompok melalui usaha orang lain, yang
merupakan inti manajemen. Selain itu, dengan pendelegasian, seorang pimpinan
mempunyai waktu lebih banyak untuk melakukan hal lain yang lebih penting seperti
perencanaan dan evaluasi. Pendelegasian juga merupakan alat pengembangan dan
latihan manajemen yang bermanfaat. Staf yang memiliki minat terhadap tantangan yang
lebih besar dapat menjadi lebih komit dan puas bila diberi kesempatan untuk
memegang tugas atau tantangan yang penting. Sebaliknya, kurangnya pendelegasian
dapat menghambat inisiatif staf. Keuntungan bagi staf dengan melakukan
pendelegasian

adalah

mengembangkan

rasa

tanggung

jawab,

meningkatkan

pengetahuan dan rasa percaya diri, berkualitas, lebih komit dan puas pada pekerjaan.
Selain itu, manfaat pendelegasian untuk kepala bidang keperawatan sendiri adalah
mempunyai waktu lebih banyak untuk melakukan hal-hal lain seperti perencanaan dan
evaluasi, meningkatkan kedewasaan dan rasa percaya diri, memberi pengaruh dan
power baik internal maupun eksternal, dapat mencapai pelayanan dan sasaran
keperawatan melalui usaha orang lain. Walaupun pendelegasian merupakan alat
manajemen yang efektif, banyak pimpinan yang gagal mengerjakan pendelegasian ini.
Beberapa alasan yang menghambat pelaksanaan pendelegasian di antaranya adalah
meyakini pendapat yang salah seperti, Jika kamu ingin hali itu dilaksanakan dengan
tepat, kerjakanlah sendiri; kurang percaya diri; takut dianggap malas; takut terhadap
persaingan; takut kehilangan kendali; merasa tidak pasti tentang apa dan kapan
melakukan pendelegasian; mempunyai definisi kerja yang tidak jelas; takut tidak
disukai oleh staf; dianggap melemparkan tugas; menolak untuk mengambil risiko;

tergantung pada orang lain; kurang control yang memberikan peringatan dini adanya
masalah, sehubungan dengan tugas yang didelegasikan; kurang contoh dari pimpinan
lain dalam hal mendelegasikan; kurang keyakinan dan kepercayaan terhadap staf;
merasa staf kurang memiliki keterampilan atau pengetahuan untuk melakukan tugas
tersebut.
Dalam pendelegasian wewenang, masalah terpenting adalah apa tugas dan
seberapa besar wewenang yang harus dan dapat dilimpahkan kepada staf. Hal ini
bergantung pada:
1. Sifat kegiatan: Untuk kegiatan rutin, delegasi wewenag dapat diberikan lebih besar
kepada staf.
2. Kemampuan staf: Tugas yang didelegasikan jangan terlalu ringan atau terlalu berat.
3. Hasil yang diharapkan: Applebaum dan Rohrs (2002) menyarankan kepada pimpinan
untuk tidak mendelegasikan tanggung jawab perencanaan strategis atau mengevaluasi
dan mendisiplinkan bawahan baru. Keduanya juga menyarankan pimpinan untuk
mendelegasikan tugas yang utuh, bukan mendelegasikan sebagian aspek dari suatu
kegiatan.
Langkah yang harus ditempuh untuk dapat melakukan pendelegasian yang efektif antara
lain:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Tetapkan tugas yang akan didelegasikan.

Pilihlah orang yang akan didelegasi.
Berikan uraian tugas yang akan didelegasikan dengan jelas.
Uraikan hasil spesifik yang anda harapkan dan kapan anda harapkan hasil tersebut.
Jelaskan batas wewenang dan tanggung jawab yang dimiliki staf tersebut.
Minta staf tersebut menyimpulkan pokok tugasnya dan cek penerimaan staf tersebut

atas tugas yang didelegasikan.

7. Tetapkan waktu untuk mengontrol perkembangan.
8. Berikan dukungan.
9. Evaluasi hasinya.
3. Koordinasi
Koordisani adalah keselarasan tindakan, usaha, sikap, dan penyesuaian antar tenaga
yang ada di bangsal. Keselarasan ini dapat terjalin antar perawat dengan anggota tim
kesehatan lain maupun dengan tenaga dari bagian lain.
Koordinasi memiliki manfaat sebagai berikut:

1. Menghindari perasaan lepas antar tugas yang ada di bangsal atau bagian dan perasaan
lebih penting dari yang lain
2. Menumbuhkan rasa saling membantu
3. Menimbulkan kesatuan tindakan dan sikap antar staf.
Koordinasi dapat dilakukan dengan cara komunikasi terbuka, dialog, pertemuan atau rapat,
pencatatan dan laporan, pembakuan formulir yang berlaku.
4. Manajemen Waktu
Musuh terbesar dari karier seorang manusia adalah waktu. Waktu yang telah terlewat
dengan sia-sia atau percuma, tidak dapat kembali begitu saja dan tidak dapat dibeli dengan
uang. Oleh karena itu, manfaatkan waktu sebaik-baikny adalam bekerja dan berkarya.
Ingatlah pepatah lama, Time is money, sehingga dalam berkarier diperlukan manajemen
waktu yang baik dengan tolok ukur produktivitas, efektivitas, dan efisiensi.
Terdapat tujuh prinsip manajemen waktu yang kreatif yakni selalu aktif (bukan
reaktif), tentukan sasaran, tentukan prioritas dalam bertindak, pertahankan fokus, ciptakan
tenggat waktu yang realistis, dan lakukan sekarang juga (Do it now); D: Divide (bagibagilah tugas); O:Organize (atur bagaimana melaksanakannya); I: Ignore (abaikan
gangguan);

T:Take

(ambil

kesempatan);

N:Now

(sekarang

harus

dijalankan);

O:Opportunity (ambil kesempatan); W:Watch out (waspada dengan waktu). Waktu adalah
sesuatu paling bernilai yang dapat dihabiskan manusia.
Manajemen waktu yang dapat dilakukan perawat adalah:
1. Mengatur jadwal kerja (perawat yang bekerja secara freelance harus lebih kuat
usahanya)
2. Disiplin dengan jadwal kerja tersebut
3. Memompa, memotivasi perawat, selalu bersemangat dalam menjalankan segala
sesuatu
4. Walaupun dikejar deadline, namun isi otak harus tetap relaks
5. Jangan panik, harus tetap tenang, dan fokus untuk dapat selalu terarah apa target yang
akan dicapai
6. Berusahalah sebaik mungkin, jangan menyerah sampai dengan saat-saat terakhir.
Pepatah mengatakan, Do the best but not prepare for the worst. Hal ini berarti
perawat harus siap dengan segala kemungkinan, namun keberhasilan akan lebih mudah
diterima disbanding kegagalan. Bersikap optimis, setelah berusah sekuat tenaga perawat,
pasrahlah atas apapun hasil yang terjadi.

c. Fungsi Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian adalah salah satu fungsi manajemen yang juga mempunyai
peranan penting seperti fungsi perencanaan. Melalui fungsi pengorganisasian, seluruh
sumber daya yang dimiliki organisasi (manusia dan bukan manusia) akan diatur
penggunaannya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Untuk dapat melaksanakan pengorganisasian dengan baik, manajer harus
memahami berbagai prinsip pengorganisasian.
Terdapat empat hal yang menjadi dasar untuk melakukan proses pengorganisasian
meliputi pembagian kerja, pengelompokan pekerjaan, penentuan relasi antar bagian dalam
organisasi, serta penentuan mekanisme untuk mengintegrasikan aktivitas antarbagian
dalam organisasi atau koordinasi. Ruang rawat merupakan salah satu pusat pelayanan
kesehatan termasuk pelayanan keperawatan yang dilakukan oleh semua tim kesehatan
termasuk perawat yang bertanggung jawab dalam penyelesaian masalah kesehatan klien.
Dengan memahami fungsi pengorganisasian, perawat juga dapat lebih mudah
mempelajarri fungsi aktuasi. Melalui fungsi aktuasi, diketahui gambaran tentang proses
bmbingan dan pengarahan yang diperlukan oleh staf sesuai dengan pembagian tugas yang
merupakan bagian dari fungsi pengorganisasian. Fungsi aktuasi dapat mengarahkan staf
dalam melaksanakan tugas-tugas pokoknya untuk mencapai tujuan organisasi.
Fungsi pengorganisasian merupakan proses mencapai tujuan dengan koordinasi
kegiatan dan usaha, melalui penataan pola struktur, tugas, otoritas, tenaga kerja, dan
komunikasi. Pengorganisasian adalah langkah untuk menetapkan, menggolongkan, dan
mengatur berbagai kegiatan, menetapkan tugas-tugas pokok dan wewenang, dan
delegasian wewenang oleh pimpinan kepada staf dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Fungsi pengorganisasian merupakan alat untuk memadukan dan mengatur
semua kegiatan yang ada kaitannya dengan personel, finansial, material, dan tata cara
untuk mencapai tujuan organisasi yang telah disepakati bersama. Berdasarkan penjelasan
tersebut, organisasi juga dapat dipandang sebagai wadah kerja sama sekelompok orang
yang bersifat statis. Organisasi juga dapat dikaji dari sisi proses kerja sama. Dalam hal ini,
organisasi dilihat dari proses kerja sama staf yang berisi uraian tugas untuk mencapai
tujuan organisasi yang bersifat dinamis. Organisasi yang bersifat dinamis. Organisasi juga
dapat dikaji dari bagaimana pimpinan menggunakan organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi sebagai alat pimpinan.

Tiga aspek penting dalam pengorganisasian meliputi:

1

Pola struktur yang berarti proses hubungan interaksi yang dikembangkan secara

2
3

efektif
Penataan setiap kegiatan yang merupakan kerangka kerja dalam organisasi
Struktur kerja organisasi termasuk kelompok kegiatan yang sama, pola.
Hubungan antarkegiatan yang berbeda, penempatan tenaga yang tepat, dan pembinaan

cara

komunikasi

yang

efektif

antar

perawat

juga

merupakan

aspek

yang

penting.pengelolaan kegiatan asuhan keperawatan dapat ditetapkan sesuai dengan

kebutuhan klien, misalnya unit rawat anak memerlukan kegiatan asuhan yang bertujuan
untuk memenuhi tumbuh kembangnya. Pengorganisasian dapat diuraikan sebagai
rangkaian aktivitas dalam menyusun suatu kerangka kerja yang menjadi wadah bagi
semua kegiatan usaha kerja sama. Hal ini dapat dilakukan dengan cara membagikan,
mengelompokkan pekerjaan yang harus dilakukan, menerapkan, menjalin hubungan kerja
antarbagaian, dan menjalin hubungan antarstaf dan atasan.
Dengan mengembangkan fungsi pengorganisasian, manajer keperawatan dapat
mengetahui:
1

Pembagian tugas untuk perorang dan kelompok. Tugas pokok staf dan prosedur
kerja merupakan dokumen dari fungsi pengorganisasian, digunakan sebagai

panduan kinerja staf keperawatan.

Hubungan organisator antar manusia yang menjadi anggota atau staf organisasi.

Hubungan ini akan terlihat pada struktur organisasi.

Pendelegasian wewenang. Manajer atau pimpinan organisasi dapat melimpahkan
wewenang kepada staf sesuai dengan tugas-tugas pokok yang diberikan kepada

mereka.
Pemanfaatan staf dan fasilitas fisik yang dimiliki organisasi. Tugas staf dan
pemanfataan fasilitas fisik harus diatur dan diarahkan semaksimal mungkin untuk
membantu staf, baik secara individu maupun kelompok, mencapai tujuan

organisasi.
d. Manfaat Dan Keterbatasan Bagan Organisasi
a) Manfaat
1. Memetakan garis kewenangan pengambilan keputusan
2. Membantu pekerja memahami tugas mereka dan rekan kerja
3. Menunjukkan pada manajer dan personel baru bagaimana
menyesuaikan diri dalam organisasi
4. Berperan dalam struktur organisasi yang baik
5. Menunjukkan garis komunikasi formal

mereka

b) Keterbatasan
1. Menunjukkan hanya hubungan formal
2. Tidak mengindikasikan derajat kewenangan
3. Dapat menunjukkan hal yang seharusnya terjadi atau dilakukan, bukan yang
terjadi sebenarnya
4. Mungkin terjadi kebingungan kewenangan dengan status
B. STRUKTUR ORGANISASI
Suatu struktur organisasi menetapkan cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan,
dan dikoordinasikan secara formal. Terdapat enam kunci yang perlu disampaikan kepada
manajer bila mereka merancang struktur organisasinya. Elemen tersebut adalah
spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi,
dan sesentralisasi. Terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam
penyusunan struktur organisasi, yaitu pendekatan berdasarkan jenis pelayanan yang
diberikan, berdasarkan pelanggan, berdasarkan tempat, dan matriks.
1. Pembuatan Struktur Organisasi Berdasarkan Fungsi.
Penentuan sub-sub bagian dari organisasi atau proses departementalisasi yang
pertama

adalah

berdasarkan

fungsi.

Berdasarkan

pendekatan

ini,

proses

departementalisasi di lakukan berdasarkan fungsi tertentu yang mesti dijalankan dalam

suatu organisasi. Dalam organisasi bisnis misalnya, terdapat pekerjaan yang terkait
dengan pelayanan.
2. Pembuatan Struktur Organisasi Berdasarkan Jenis Pelayanan
Pendekatan kedua dalam departementalisasi adalah berdasarkan pelayanan atau jasa
yang diberikan setiap bagian. Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian
dalam organisasi ditentukan berdasarkan jenis pelayanan yang dibuat oleh organisasi
3. Pembuatan Struktur Organisasi Berdasarkan Pelanggan.
Pendekatan ketiga dalam departementalisasi adalah berdasarkan pelanggan bagianbagian. Berdasarkan pendekatan ini, penenyuan bagian-bagian dalam organisasi
ditentukan berdasarkan karakteristik pelanggan yang menjadi sasaran pelanggan dari
organisasi.
4. Pembuatan Struktur Organisasi Berdasarkan Tempat.
Pendekatan keempat dalam departementalisasi adalah berdasarkan faktor tempat.
Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan
berdasarkan wilayah organisasi beroperasi. Selain pendekatan tersebut, terdapat proses
departementalisasi yang menggabungkan fungsional dengan pendekatan lain, dan model

ini disebut juga matriks.Istilah spesialisasi kerja atau pembagian tenaga kerja untuk
mendeskripsikan sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi
pekerjaan yang terpisah. Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa seluruh pekerjaan lebih
baik dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, bukan dilakukan oleh individu. Setiap
langkah diselesaikan oleh individu yang berlainan. Pada hakikatnya, individu yang
mempunyai spesialisasi mengerjakan bagian dari suatu kegiatan, bukan mengerjakan
seluruh kegiatan organisasi ruang rawat terdiri atas struktur bentuk dan bagian. Berbagai
struktur, bentuk, dan bagan dapat digunakan bergantung pada besarnya organisasi dan
tujuan yang ingin di capai. Ruang rawat sebagai wadah dan pusat kegiatan pelayanan
keperawatan perlu memiliki struktur organisasi, namun ruang rawat tidak termasuk
dalam struktur organisasi rumah sakit bila dilihat dari Surat Keputusan Menteri
Kesehatan No. 1045/Menkes/Per/XI/2006. Oleh karena itu, direktur rumah sakit perlu
menerbitkan surat keputusan yang mengatur struktur organisasi ruang rawat.
Berdasarkan surat keputusan direktur tersebut, dibuat struktur organisasi ruang rawat
untuk menggambarkan pola hubungan antar bagian atau staf atasan baik vertical maupun
horizontal, dan dapat juga dilihat posisi setiap bagian, wewenang dan tanggung jawab
serta tanggung gugat. Bentuk organisasi dapat pula disesuaikan dengan pengelompokan
kegiatan atau system penugasan yang digunakan.
Direktur
Utama

Manajer
Keuangan

Manajer
Keperawatan

Bagian
Penjualan

Bagian
Anak

Bagian
Bedah

Manajer
Pemasaran

Manajer
Diklat

Bagian
Promosi

Bagian CL

Pelatihan
dan
Pengembang

(contoh struktur organisasi dalam rumah sakit)

1. Keefektifan Organisasi
Tidak ada cara tebaik untuk membuat stuktur organisasi. Seseorang harus selalu
mempertimbangkan variabel, misalnya ukuran organisasi, kemampuan sumber daya
manusia, dan tingkat komitmen pekerjaan. Tanpa mempertimbangkan tipe struktur
organisasi yang digunakan, persyaratan minimal tertentu dapat diidentifkasi:
a. Stuktur harus ditetapkan dengan jelas sehingga pegawai mengetahui tempat mereka
dan siapa yang dapat dimintai bantuan.
b. Tujuan seharusnya adalah membangun tingkat manajemen yang paling sedikit dan
memiliki rantai komando yang paling pendek. Hal ini menghilangkan gesekan stres,
dan inersia.
c. Staf unit juga perlu mampu melihat dimana tugas mereka yang paling cocok dengan
tugas umum organisasi.
d. Struktur organisasi seharusnya memfasilitasi pengambilan keputusan yang
menghasilkan performa kerja terbaik.
e. Staf harus diatur dengan cara yang mampu mendorong kelompok informal untuk
mengembangkan rasa bermanfaat dan memiliki.
f. Layanan keperawatan harus diatur untuk memfasilitasi munculnya pemimpin di
masa depan.
Meskipun kesulitan yang dibutuhkan oleh birokrasi, misalnya pengambilan
keputusan yang impersonal, kurang tanggung gugat, kurang fleksibilitas, dan barier
organisasi dalam mencapai tujuan kerja dan personal (Kanter, 1989), organisasi telah
sangat sulit untuk menjauh dari model birokrasi. Rancangan organisasi yang kurang kaku
terus dikembangkan, tetapi belum banyak diadopsi oleh organisasi layanan kesehatan.
Namun, dalam beberapa layanan kesehatan, telah ada upaya untuk merancang kembali
dan merestrukturisasi organisasi guna membuatnya lebih fleksibel dan desentraliasasi
serta lebih responsitif(terhadap konsumen(Truscott& Churchill, 1998). Meskipun begitu,
kemapuan dalam mencapai tujuan ini tetap berjalan lambat.
2. Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi (PO) menyetujui adanya perubahan di lingkungan kerja
agar menjadi lebih kondusif. Perlu digaris bawahi bahwa perencanaan terhadap orang
sama pentingnya terhadap perencanaan teknik dan penghasilan. PO memungkinkan
manajer memperhatikan aspek-aspek fisik dan psikologis dalam organisasi. Perubahan
pun berada bersamaan dengan penerapan PO. PO dapat menjadi aspek yang baik atau

aspek yang inginkan dalam birokrasi. Perubahan dapat digunakan untuk memodifikasi
aspek-aspek yang tidak diinginkan dalam birokrasi. Ada tempat baik langsung ataupun
tidak dalam organisasi. Perawat manajer harus kuat dan tangguh dalam mendukung nilainilai perawatan di klinik. Mereka harus menjadi aktif dalam perencanaan, pembuatan
desain, dan menerapkan struktur organisasi dan lingkungan kerja yang baru. Objeknya
adalah untuk mnegembangkan orang, tidak untuk mengeksploitasi. PO menekankan
pertumbuhan seseorang dan kompetensi antarpersonal.
a. Autonomi dan Tanggung Gugat
Diantara atribut fisik dan psikologis yang ada dari PO adalah autonomi dan
tanggung gugat, elemen paling penting dalam profesionalisme keperawatan. Perawat
profesional mempunyai kewajiban untuk membuat keputusan dan tindakan yang perlu
dilakukan. Menurut Luciano dan Johnson hal tersebut dapat dicapai dengan
menggunakan pendekatan management by Result (MBR). Mereka mengembangkan
program manajemen kinerja, menggabungkan perilaku yang dapat diterima hasilnya. Hal
ini termasuk mengikuti kemajuan, umpan balik kinerja, membuat penyusaian dan
tanggung gugat personel. Karakteristik autonomi professional meliputi definsi diri,
regulasi diri, dan kekuasaan diri. Perawat professional berespons terhadap perubahan
yang terjadi dalam lingkungan sosial untuk menentukan hal yang diperlukan dalam
praktik keperawatan. Ditujukan untuk kebutuhan-kebutuhan masyarakat termasuk
kebutuhan untuk meningkatkan pelayan keperawatan bagi orang jompo dan mengontrol
sumber-sumbernya. Autonomi pun akan dikuatkan dengan adanya sumber-sumber
pendapatan bagi perawat, meningkatkan kemampuan staf dengan membuat tinjauan
sejahwat oleh staf organisasi keperawatan dan menejemen kasus.
b. Budaya
Kebudayaan dalam organisasi meliputi segala sesuatau yang ada diorganisasi
termasuk kepercayaan, norma, nilai-nilai, filosofi, tradisi, dan pengorbanan. Organisasi
ini merupakan sistem sosial yang didalam organisasi sebagai sub-sistemnya. Budaya
dalam organsasi ini termasuk hasil karya, pandangan, nilai, asumsi, simbol-simbol,
bahasa,dan perilaku yang efektif.
Budaya organisasi meliputi pula kerangka kerja komunikasi baik formal maupun
tidak formal. Meliputi struktur status atau peran yang berhubungan dengan gaya
manejemen , baik otoritas ataupun partisipasi. Gaya menejemen berpengaruh besar
terhadap perilaku individu. Dalam pelaksaan pelayanan kesehatan struktur tersebut
mendorong kerja individual atau kelompok. Gaya ini pun berhubungan pula dengan

pengelompokkan orang yang mungkin diidentifikasi melalui survei demografi baik

kepada para pekerja maupun pada pasien. Misi dasar organisasi adalah bagian dari
budaya: pekerjaan, pembelajaran, pelayanan dan riset. Ada suatu teknis atau sistem
operasional untuk dapat menjalankan suatu pekerjaan. Ada juga sistem administratif
tentang penggajian dan pendapatan, penyewaan, pemecatan, dan peningkatan.
Pembuatan laporan dan kontrol kualitas, keuntungan yang sesuai, dan pembuatan
anggaran. Hasil dari budaya organisasional mungkin saja dalam bentuk fisik, perilaku,
(ritual), atau verbal (bahasa, cerita, mitos). Kerja verbal dihasilkan dari panduan diantara
nilai-dan kepercayaan. Karya seni meliputi tradisi, kepahlawanan, dan garis bagian, dan
hasil upacara ritual. Hasil seni pun termasuk penghargaan yang diberi setiap tahun,
kebiasaan piknik, perayaan natal, dan penggunaan lencana dan tanda. Perspektif adalah
ungkapan ide dan tindakan. Persepektif berhubungan pula dengan metode pembuatan
keputusan. Sebagai contoh, sistem sosial, teknis, sistem manajerial, atau sub sistem
manajerial yang juga akan mendukung inovasi atau kesesuaian permintaan.
Pakaian, penampilan personal, adat istiadat sosial, dan lingkungan fisik merupakan
bagian dari budaya organisasi. Akan diperlukan juga pemenuhan yang sesuai melalui
aturan-aturan tertulis dan penerapanya.
Nilai-nilai merupakan prinsip-prinsip umum, ideal standart dan kesalahan-kesalahan
organisasi. Asumsi dasarnya adalah inti dari kebudayaan termasuk kepercayaan
kelompok terhadap dirinya sendiri, terhadap orang lain, terhadap dunia.
c. Budaya dan manager.
Saat hasil dan produktifitas menurun atau jumlah macamnya. Manajer perlu melihat
keadaan sosial, teknis dan sistem manajeral yang menjadi bagian budaya organisasi.
Mereka tahu bahwa orang-orang tersebut berupaya untuk menyesuaikan pengertianya
dengan norma dan nilai-nilai yang ada diorganisasi. Jika mengingatkan keberhasilan ,
mereka perlu mengidentifikasi norma dan nilai-nilai tersebut dan menerapkan apa yang
didapatkan sesuai dengan mereka. Manajer yang berhasil mengidentifikasi dan menerima
budaya umum yang ada sebelum membuat perubahan akan sulit mengubah kebudayaan
pada tingkat kepercayaan yang mendasar. Nilai-nilai dan perspektifnya lebih mudah
dilakukan perubahan secara teknis dan dalam sistem administratif. Riset menunjukkan
bahwa budaya kuat yang mendorong antisipasi dan keterlibatan pekerja dalam ikut
membuat keputusan mempengaruhi kinerja organisasi secara positif. Kompetisi diluar
organisasi tersebut dalam penjualan dan pemasukan, pengorganisasian budaya akan
melibatkan CEO.

d. Iklim
Iklim dalam organisasi melibatkan keadaan emosional anggota yang ada dalam
sistem tersebut. Bisa formal, rileks, difensif, perhatian, penerimaan, kepercayaan, dsb.
Iklim ini lebih bersifat perasaan para pekerja atau perspesi tentang organisasinya. Para
pekerja yang mendapat perhatian utama dari manajer perawatan adalah perawat praktisi.
Para perawat praktisi tersebut membuat atau paling tidak ikut terlibat dalam pembuatan
iklim yang melibatkan perasaan pasien. Iklim kerja dibuat oleh manajer perawat yang
menentukan perilaku perawat praktisi dalam iklan kerjanya. Perawat praktisi
menginginkan iklim yang dapat memberikan kepuasan pada pekerjaanya. Mereka dapat
mencapai kepuasan kerja jika mereka mempunyai rasa ingin tahu dan mengenai apa
yang mereka dapatkan, serta oleh manajer dan pasien bersama-sama diimplementasikan.
Mereka mendapat kepuasan dari suasana kerja sama yang terjadi antara manajer dan
pelaksana pelayanan kesehatan lainnya yang berpartisipasi dalam pembuatan keputusan.
Banyak penelitian telah dilakukan untuk menetapkan suasana kerja yang terjadi dalam
bisnis, industri, dan dalam organisasi kesehatan lainnya. Salah satu kepada keperawatan
telah membuat dan mencoba menerapkan dalam suatu proyek untuk memotivasi staf
keperawatan di unit pelayanan bedah agar dapat memberikan pelayanan lebih baik dan
mendapatkan kepuasan lebih banyak. Dia merancang strategi memotivasi karyawan
teladan yang meliputi pengukuran dengan kriteria kinerja. Walaupun pada awalnya para
staf kurang perhatian, tetapi seterusnya perhatian dan partisipasinya meningkat.
Produktivitas biasanya meningkat, pembawaannya pun berubah juga. Strategi utama
yang perlu dikenali dalam pembukaannya adalah mengumumkan pada papan
pengumuman tentang adanya makan siang dan makan malam gratis. Pada akhir bulan ke
25 dari 144 karyawan telah mendapat jabatan, partispasi sukarela menunjukkan bahwa
hal ini memenuhi beberapa kebutuhan mereka. Aktivitas untuk meningkatkan organisasi
positif.
1) Mengembangkan misi organisasi, tujuan dan objektif dengan masukan dari
perawat-perawat praktisi termasuk tujuan-tujuan pribadi.
2) Memberikan kepercayaan dan keterbukaan selama berkomunikasi termasuk
meningkatkan dan memberi umpan balik serta memberikan motivasi.
3) Memberi kesempatan untuk tumbuh dan berkembang termasuk perkembangan
karier dan program pendidikan berkelanjutan.
4) Meningkatkan kerja tim
5) Meminta perawat praktisi untuk menyatakan kepuasan dan ketidakpuasan
mereka selama pertemuan dan konferensi dan selama survei.

6) Memasarkan organisasi keperawatan kepada perawat-perawat praktisi, pekerja

lainnya dan kepada masyarakat.
7) Mengikuti semua aktivitas-aktivitas termasuk pelaksanaan keperawatan.
8) Menganalisa sistem kompensasi semua organisasi keperawatan dan strukturnya
untuk memberi penghargaan atas kompetensi dan produktifitasnya.
9) Meningkatkan harga diri, autonomi, dan rasa percaya diri dalam melaksanakan,
termasuk perasaan tentang pengalamannya yang berkualitas tinggi.
10) Ditekankan pada program-program untuk mengenali kontribusi pelaksanaan
pelayanan keperawatan dalam organisasi.
11) Mengkaji hal-hal yang tidak diperlukan serta mengatasi dan memberikan
hukuman serta membatasinya.
12) Memberi keamanan dalam bekerja dilingkungan yang dapat memberikan
kesempatan bebas untuk mengemukakan ide-ide dan pertukaran opini tanpa
mengatasi saling menuduh, yang terjadi akibat laporan negative tentang
penampilan, konseling yang negative, konfrontasi, konflik atau kehilangan
pekerjaan.
13) Selalu bekerja sama dengan pelaksana perawatan.
14) Membantu perawat praktisi untuk mencapai kemajuan dan mengembangkan
kekuatan mereka.
15) Melibatkan dan memberikan loyalitas, keramahan, dan kepastian.
16) Mengembangkan strategi perencanaan termasuk desentralisasi pembuatan
keputusan dan partisipasi dalam pelaksanaan keperawatan
17) Menjadi model peran dengan berperilaku baik dalam pelaksanaan perawatan.
e. Tim pengembang
Kata yang umum digunakan yang berhubungan dengan pernyataan perasaan
terhadap iklim organisasai adalah bermoral baik atau bermoral buruk. Moral adalah
pernyataan pikiran yang berhubungan dengan semangat atau keantusiasan seseorang
dalam bekerja. Seseorang yang bekerja dengan berani dan percaya diri, dengan disiplin
dan keinginan untuk tahan bekerja keras akan menunjukkan moral yang tinggi atau baik.
Moral yang buruk adalah bukti pada seseorang yang merasa takut, bersifat pengecut,
berbelit-belit, penakut, malu, suka melanggar peraturan, tidak dapat dipercaya, atau acuh
tak acuh sebagai hasil ketidakpuasan terhadap kerja dan lingkungan organisasi. Moral
adalah faktor motivasi yang berhubungan dengan produktifitas dan produk atau hasil
kualitas pelayanan. Perusahaan menginginkan moral yang tinggi dari pekerjaannya dan
secara aktif meningkatkannya. Suatu tim adalah kelompok dari satu atau lebih pekerja
yang mengusahakan tujuan atau misi umum. Mereka saling ketergantungan. Pemimpin
akan muncul (bila tidak ditunjuk) bila seseorang menyokong kepercayaan diri kelompok.

Kepercayaan akan didukung oleh keahlian pemimpin dalam tujuan atau misi mereka dan
keantusiasan di ekspresikan melalui perilaku verbal dan nonverbal pemimpin.
Keantusiasan tinggi oleh pemimpin akan mencetuskan keantusiasan yang tinggi dalam
kelompok, karenanya mendorong moral kelompok dan merangsang rasa persatuan dalam
kelompok, semangat mereka dan rasa bangga dan terhormat. Sering terdengar kata
seperti organisasi ini tidak perduli pada pekerjaannya! atau organisasi ini benar-benar
peduli pada pekerjaannya! organsasi ini tetap berjalan tanpa ada perkataan dari perawat
yang menginginkan mendengar kalimat positive. Orang yang mempunyai moral rendah
tidak merasa puas dengan pekerjaannya. Ketidakpuasan para pekerja tidak akan
memperngaruhi semangat persatuan. Perawat yang mempunyai harga diri yang tinggi,
energy, percaya diri, bangga terhadap pekerjaannya, respect, memperhatikan pasien, para
pengunjung, teman-temannya, dan pada yang lainnya. Harga dirinya jelas terlihat dalam
perilakunya termasuk dalam bahasanya. Mereka telah berjanji untuk memberikan
perawtan pada pasien sebaik mungkin. Perawat tersebut mempunyai moral yang tinggi.
Mereka bekerja dengan penuh semangat.
Tujuan pembuatan tim adalah untuk menciptakan lingkungan kohesif diantara
anggota sift dan Antara anggota sift lainnya dalam satu unit. Hal ini pun dapat disebarkan
pada unit lainnya, pada perteuan dan bagian yang lain. Langkah pertama dalam
pembuatan tim ini adalah mencari penyebab mengapa para perawat tidak senang atau
tidak pernah puas. Hal ini biasa didapatkan dengan bertanya secara langsung. Yang
paling baik adalah memlalui, pertemuan terbuka. Pertemuan ini akan lebih produktif jika
dilakukan jauh dari unit tersebut, untuk mencegah adanya interupsi dan gangguan
organisasi.
Kepala perawatan atau manajer lainnya dapat menjadi pemimpin atau meminta
kelompok untuk memilih pemimpinnya. Dalam suatu kesempatan, perawat manajer akan
dapat menjelaskan usaha apa saja yang dimaksud dan apa yang harus dilakukan
kelompok. Dimulai dengan pengidentifikasian akan hal yang memuaskan jika
memungkinkan, untuk menentukan yang positif. Selanjutnya pemimpin harus
memfokuskan pada pengidentifikasian masalah dan memprioritaskan untuk tindakan
yang akan dilakukan. Jika perawat manajer dapat berperan sebagai fasilitator dibanding
sebagai pemimpin, kemungkinan kelompok akan berproses lebih cepat.
3. Mengintegrasikan peran kepemimpinan dan fungsi manajemen yang terkait
dengan struktur organisasi

Manajer/ pemimpin yang terintegrasi perlu memandang struktur organisasi sebagai

peta jalan yang memberitahukan mereka kepada siapa mereka melakukan komunikasi
dan

siapa

yang

memiliki

kewenangan

dalam

organisasi,

pemimpin/manajer dapat mencapai tujuan secara efisien

dengan

cara

ini,

dan cepat. Tanpa struktur

organisasi, orang akan bekerja dalam lingkungan yang kacau. Stuktur menjadi alat yang
penting untuk memfasilitasi komando dan meningkatkan produktivitas.
Namun, manajer/pemimpin yang terintegrasi memiliki pemahaman personal yang
lebih tentang rancangan organisasi yang lebih besar. Manajer/pemimpin bertanggung
jawab memastikan bahwa pekerjaan juga memahami keseluruhan struktur organisasi dan
struktur pada tingkat unit. Hal ini ddapat dilakukan dengan menjadi sumber dan model
peran bagi pekerja. Model peran yang dilakukan adalah mendemostrasikan tanggung
gugat dan penggunaan kewenangan yang tepat.
Kepemimpinan mengharuskan masalah ditelusuri melalui jalur yang tepat,
mendorong komunikasi ke atas, dan struktur unit dievaluasi secara periodik untuk
menentukan apakah struktur itu dapat dirancang ulang guna memungkinkan lebih banyak
pengambilan keputusan di tingkat lebih bawah. Manajer/pemimpin terintegrasi juga
memfasilitasi struktur kelompok informal. Hal ini dapat dilakukan dengan mendorong
staf untuk menghadiri pertemuan guna merencanakan acara sosial piknik tahunan dan
pesta pada anggota suatu unit, misalnya pernikahan atau pesta mandi bayi.
Manajer harus memiliki pengetahuan yang cukup tentang budaya berorganisasi.
Begitu pula dengan meningkatkan pengembangan budaya yang konstruktif dan
menjelaskan serta mengkomunikasikan budaya tersebut kepada pekrja.
Peran manajemen adalah mengevaluasi jenis struktur dan pengelolaan organisasi
serta mengimplementasikan hal yang memiliki dampak paling positif pada departemen.
Melakukan model peran berbagai kewenangan yang diperlukan untuk menyusun model
struktur dan pengelolaan organisasi yang lebih baru merupakan keterampilan
kepemimpinan.
Ketika bertugas di komite. Kesempatan ini harus digunakan untuk hal-hal yang
mempengaruhi timbulnya kebutuhan klien dan staf secara tepat. Manajer/pemimpin yang
terintregrasi datang ke pertemuan dengan persiapan yang baik serta memberikan
komentar dan ide yang bijaksana. Berfikir kritis dan perilaku model peran yang dimiliki
pemimpin mencegah terjadinya pengambilan keputusan yang buruk antar kelompok
kerja atau dalam komite.

Pemimpin/manajer yang terintegrasi juga menahan diri untuk tidak menghakimi dan
mendukung semua anggota kelompok untuk berpartisipasi dan berkontribusi. Fungsi
manajemen yang penting adalah mengkaji apakah tugas yang tepat diselesaikan dalam
komite, apakah anggota komite tetap produktif, dan apakah mereka tidak digunakan
untuk menunda pengambilan keputusan. Peran kepemimpinan adalah perlibatan semua
staf dalam pengambilan keputusan organisasi, baik melalui model rancangan organisasi
yang lebih formal atau informal, seperti model shared governance.
Manajer/pemimpin yang terintegrasi memahami organisasi dan mengenali apa yang
dapat dibentuk atau diubah dan apa yang tetap. Dengan demikian interaksi antara
manajer dan organisasi bersifat dinamis.
4. Struktur Komite dalam Organisasi
Manajer juga bertangggung jawab dalam merancang dan mengimplementasikan
struktur kominte yang tepat. Sytruktur komite yang buruk bisa nonproduktif bagi
organisasi dan membuat frustasi anggota komite. Namun, ada banyak manfaat dan alasan
untuk mengiplementasikan komite dengan struktur yang baik (Gaynor, Rschak, &
Verdin, 1994). Untuk mengatasi beberapa kasulitan yang terjadi dalam komunikasi
organisasi akibat struktur garis dan garis-staf-dan-staf, komite digunakan secara luas
untuk memfasilitasi komunikasi ke atas. Sifat organisasi formal menentukan perlunya
komite membantu mengubah struktur birokratik lama, banyak yang melihat penggunaan
komite sebagai metode pengelolaan organisasi secara bersama dan meningkatkan
partisipasi staf (Maas & Specht, 1994).
Komite dapat menjadi penasihat atau mungkin memliki fungsi koordinasi atau
fungsi informal. Karena berkomunikasi ke atas dan ke bawah dan mendorong partisipasi
pegawai yang berminat atau tertarik, komite membantu organisasi menerima umpanbalik yang berharga dan informasi yang penting. Mereka menghasilkan ide dan
pemikiran kreatif untuk menyelesaikan masalah operasional atau memperbaiki pelayanan
serta sering kali meningkatkan kualitas dan kuantitas pekerjaan yang diselesaikan.
Komite juga dapat mengumpulkan keterampilan dan keahlian spesifik serta membantu
mengurangi resistensi terhadap perubahan.
Namun, semua manfaat positif ini dapat dicapai hanya jika komite diatur dan
diarahkan secara tepat. Jika tidak digunakan secara tepat, komite menjadi suatu masalah
dalam proses organisasi karena komite menghabiskan energi, waktu, dan uang dapat
serta menunda atau menghambat pengambilan keputusan serta tindakan. Salah satu peran
kepemimpinan yang melekat pada pengorganisasian kerja adalah memastikan bahwa

komite tidak digunakan untuk menghambat atau menunda keputusan, tetapi untuk
menfasilitasi tujuan organisasi.
Ketika mengorganisasikan komite dan membuat penugasan, beberapa faktor harus
dipertimbangkan:
a. Komite harus terdiri atas orang yang mau menyumbangkan komitmen, energi, dan
waktunya.
b. Anggotanya harus memiliki pengalaman kerja dan latar belakang pendidikan yang
bervariasi. Namun, anggotanya harus memiliki keahlian yang cukup untuk
menyelesaikan tugas.
c. Komite harus memiliki jumlah anggota yang cukup untuk menyelesiakan tugas yang
diberikan, tetapi jumlahnya tidak boleh terlalu banyak ideal adalah enam sampai
delapan anggota.
d. Tugas dan tanggung jawab termasuk mekanisme pelaporan harus diuraikan dengan
jelas.
e. Penugasan harus diberikan lebih dulu, denga harapan yang jelas bahwa tugas yang
diberikan akan dibahas pada pertemuan selanjutnya.
Semua komite harus memiliki agenda tertulis dan ketua komite yang efektif.
C. JOB ANALYSES
a. Definisi
Hadari

Nawawi,

Job

Analysis/analisis

pekerjaan/jabatan

adalah

kegiatan

menghimpun dan menyusun informasi tentang tugas, jenis pekerjaan dan tanggung
jawabnya yang bersifat khusus. Menurut Moekijat, bahwa Job analysis terdiri dari
2 perkataan yaitu job dan analyisis. Job ada yang menerjemahkan tugas, ada pula
yang menerjemahan pekerjaan, sedangkan analysis berasal dari kata analyse yang
berarti memisah-misahkan atau menguraikan. Dalam job analysis berarti kita memisahmisahkan job (jabatan) menjadi bagian-bagian job yang disebut task (bagian atau unsur
jabatan). Sedangkan menurut Ike Kusdiyah Rachmawati, bahwa analisis Jabatan
adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan
dan orang macam apa yang akan dipekerjakan. Selanjutnya menurut Mariot Tua Efendi
Hariandja, bahwa job analysis adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau
pekerjaan yang bekaitan dengan tugas-tugas dilakukan dalam jabatan tersebut.

Menurut Umar (2005) bahwa analisis pekerjaan adalah merupakan suatu proses
untuk menentukan isi suatu pekerjaan sehingga dapat dijelaskan orang lain untuk tujuan
manajemen.
Menurut Gomes (2003) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi
mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan
mengamati atau mengadakan interview pada pekerjaan, dengan bukti-bukti yang benar
dari supervisor. Benandin & Russell dalam Gomes (2003) mengatakan analisis pekerjaan
ini akan menghasilkan daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai kewajibankewajiban pekerja dan bisa juga mencakup standar kualifikasi, yang merinci pendidikan
dan pengalaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan
kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan. Secara umum analisis jabatan
merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas
dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu.
b. Tujuan Analisis Pekerjaan
Membulatkan pemahaman tentang manajemen dalam sebuah sistem organisasi dalam
hal ini pembagian tugas yang mendalam tentang isi dan persyaratan dari sebuah posisi
atau pekerjaan yang meliputi: mempelajari organisasi, menentukan pekerjaan yang akan
dianalisis, membuat kuesioner analisis pekerjaan, dan mengumpulkan informasi tentang
analisis pekerjaan. Tujuan Analisis Jabatan menurut Gomes (2003) Ada 12 tujuan analisis
pekerjaan yaitu:
1. Job description, yaitu untuk mengidentifikasikan pekerjaan, riwayat pekerjaan,
kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban, serta untuk mengetahui
spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan.
2. Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan kedalam kelas-kelas,
kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu
3. Job evaluation, yaitu suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan
kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang
terikat
4. Job desinng restructuring, yaitu meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan dan
merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok
5. Personel requirement, yaitu berupa persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu
pekerjaan
6. Performance appraisal, yaitu merupakan penilaian sistematis yang dilakukan oleh
supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja
7. Worker training, yaitu pelatihan yang ditujukan kapada para pekerja

8. Worker mobility, yaitu dinamika keluar-masuknya seseorang dalam posisi,

perkerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu
9. Efficiency, ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan
keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur kerja, susunan kerja dan standar
kerja
10. Safety / efesiensi, berfokus pada identifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang tidak
aman, kondisi fisik dan kondisi lingkungan
11. Human resource planning, kegiatan antisipasi dan reaktif melalui suatu organisasi
12. Legal, aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi.
c. Manfaat Analisis Pekerjaaan
Mengacu pada Visi, Misi, Tujuan dan Strategi perusahaan/ organisasi, maka analisis
pekerjaan yang menggambarkan apa saja yang harus dilakukan perusahaan untuk
mencapai tujuannya, sehingga bermanfaat. Secara lebih rinci Simamora menjelaskan
setidaknya terdapat sembilan manfaat dari analisa pekerjaan yaitu:
1) Analisis penyusunan kepegawaian
Dalam analisis penyusunan kepegawaian, seorang manajer akan mencari informasi
tentang pekerjaan dan mengolahnya guna menyusun struktur kepegawaian, sehingga
pendayagunaan para karyawan akan lebih optimal.
2) Desain organisasi
Analisis pekerjaan bisa menjadi sejenis audit dalam suatu organisasi. Simamora
(2006) menyebutkan bahwa analisis pekerjaan sering diaplikasikan dalam desain dan
redesain pekerjaan tertentu serta pekerjaan terkait lainnya yang tujuannya adalah
untuk menciptakan perubahan perilaku organisasional yang signifikan.
3) Redesain pekerjaan
Suatu pekerjaan dapat dikaji atau dikaji ulang ketika pekerjaan itu telah dipakai
untuk meningkatkan metode pekerjaan, mengurangi kesalahan, mengeliminasi
penanganan bahan yang tidak perlu dan duplikasi upaya, mengurangi kelelahan,
meningkatkan tanggungjawab dan akhirnya memperbaiki kinerja pegawai.
4) Telah dan perencanaan kinerja
Analisis pekerjaan menciptakan informasi, perencanaan dan evaluasi kinerja lebih
akurat dan hal itu merupakan hal yang bersifat fundamental.
5) Suksesi manajemen
Kesuksesan manajemen tidak lepas dari analisis pekerjaan/jabatan karena profil
pekerjaan yang dibuat akan menentukan apa saja aktifitas utama, persyaratan
kualifikasi dari pekerja dan pertanggungjawaban dari setiap pekerja/pegawai. Profil
posisi menentukan aktifitas dan kualifikasi yang dikehendaki serta mencari penerus
untuk posisi tersebut apabila mereka keluar dari organisasi itu.
6) Pelatihan dan pengembangan

Lewat analisis pekerjaan, program pelatihan dan pengembangan dari setiap lini dan
lapisan organisasi akan mudah ditentukan. Deskripsi tugas pekerjaan merupakan
materi yang membantu pembuatan isi program pelatihan.
7) Jalur karir
Jalur karir merupakan penjabaran secara eksplisit dari urusan alternatif pekerjaan
yang dapat diduduki oleh seorang individu dalam suatu karir organisasional. Ketika
karyawan memiliki informasi tentang persyaratan pekerjaan, maka akan
memungkinkan karyawan akan memiliki perencanaan karir yang baik.
8) Kriteria seleksi
Output dari analisa pekerjaan akan menjadi dasar kriteria seleksi karyawan baik
pada awal rekrutmen maupun ketika akan dipromosikan atau penugasan selanjutnya.
9) Evaluasi pekerjaan
Analisi pekerjaan memberikan deskripsi atau gambaran tentang suatu pekerjaan atau
langsung pada penilaian terhadap sistem yang ada.Sehingga kita dapat mengetahui
bagaimana kekuatan dan kelemahan dari suatu organisasi.
d. Langkah-langkah Analisis Pekerjaan
Proses dalam menganalisis pekerjaan melalui langkah-langkah sebagai berikut:
1 Menentukan penggunaan hasil informasi analisis pekerjaan.
Menentukan penggunaan hasil informasi analisis pekerjaanartinya penganalisis
harus

mengetahui

secara

jelas

apa

kegunaan

hasil

informasi

analisis

pekerjaannya. Karena hasilnya akan digunakan untuk menentukan jenis data yang
akan dikumpulkan dan teknik pengumpulan datanya. Informasi hasil analisis
pekerjaan
2

dipergunakan

untuk

menetapkan job

description,

job

specification, dan job evaluation dalam pengadaan pegawai.

Mengumpulkan informasi tentang latar belakang.
Mengumpulkan informasi tentang latar belakangartinya penganalisis harus
mengumpulkan dan mengkualifikasikan data, meninjau informasi latar belakang
seperti bagan organisasi, bagan proses, dan uraian pekerjaan. Pengumpulan data
dilakukan

dengan

metode

penelitian

deskriptif

analisis,

survei,

sensus,

dan sample, sedangkan teknik pengumpulan data dapat dengan cara wawancara,
observasi, kuesioner, dan angket. Data yang terkumpul dikualifikasikan, dianalisis,
3

dan diaplikasikan kepada masa depan.

Menyeleksi calon pelaksana pekerjaan (orang yang akan diserahi) jabatan yang akan
dianalisis.
Menyeleksi muwakal jabatan yang akan dianalis artinya penganalisis harus memilih
beberapa muwakal jabatan untuk dianalisis. Hal ini perlu dilakukan untuk

menghemat biaya dan waktu jika banyak pekerjaan yang akan dianalisis
Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan.

Mengumpulkan informasi analisis pekerjaanartinya penganalisis mengadakan

analisis pekerjaan secara aktual dengan menghimpun data tentang aktivitas
pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi kerja, dan syarat-syarat
5

personel yang akan melaksanakan pekerjaan

Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan.
Meninjau informasi dengan pihak pihak yang berkepentinganartinya analisis
pekerjaan menyediakan informasi tentang hakikat dan fungsi pekerjaan. Informasi
hendaknya diverifikasi dengan pekerja yang akan melaksanakan pekerjaan itu serta
atasan langsung karyawan bersangkutan. Dengan memverifikasi informasi itu akan
membantu untuk menentukan kebenarannya dan melengkapinya secara faktual serta
dapat dipahami dengan mudah oleh semua pihak yang berkepentingan. Langkah
peninjauan in] juga akan dapat membantu perolehan penerimaan seseorang atas data
analisis pekerjaan yang telah dihimpun dengan memberikan kesempatan bagi orang

tersebut untuk memodifikasi uraian tentang aktivitas yang dilaksanakannya.

Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaanartinya penganalisis pekerjaan

kemudian menyusun uraian pekerjaan, uraian jabatan, dan evaluasi pekerjaan

Meramalkan dan memperhitungkan perkembangan perusahaan.
Meramalkan dan memperhitungkan perkembangan perusahaan, artinya penganalisis
harus

juga

memperhitungkan/meramalkan

perkembangan

uraian

pekerjaan,

spesifikasi pekerjaan, apakah dikemudian hari diperlukan pengayaan pekerjaan,

perluasan pekerjaan, dan penyederhanaan pekerjaan dalam perusahaan. Hal ini perlu
guna memperhitungkan kemampuan karyawan untuk masa kini dan masa depan
supaya mereka dapat tetap melaksanakan pekerjaan walaupun ada pemakaian
teknologi canggih dan reorganisasi perusahaan.
e. Faktor-faktor yang Mendukung Kesuksesan Pelaksanaan Analisis Pekerjaan
1. Perekrutan dan Seleksi
Analisa jabatan memberikan informasi tentang uraian pekerjaan dan syarat-syarat
manusia yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan itu.Isi dari spesifikasi
dijadikan dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu direkrut dan
diangkat.
2. Kompensasi Informasi
Analisa jabatan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar belakang
(pendidikan, usia, pengalaman, dll) orang yang akan menjabat jabatan itu, sehingga
kita dapat menentukan gajinya.
3. Evaluasi Jabatan,Informasi

Analisa jabatan memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya

pekerjaan,

besar/kecilnya

resiko

yang

dihadapi

pekerja,

sulit/mudahnya

mendapatkan orang yang sesuai.Dengan demikian kita dapat menetapkan harga/gaji

si pejabat yang menjabat jabatan tersebut.
4. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan upaya untuk membandingkan prestasi aktual
pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah
suatu pekerjaan bisa dikerjakan/diselesaikan dengan baik, maka uraian pekerjaan
akan sangat membantu dalam penentuan sasaran pekerjaannya.
5. Latihan Informasi
Analisa jabatan digunakan untuk merangsang program latihan & pengembangan.
Uraian pekerjaan, perlengkapan dan jenis ketrampilan pekerja dijadikan sebagai alat
bantu dalam pengembangan program-program latihan.
6. Promosi dan Pemindahan
Informasi analisa jabatan akan digunakan untuk membantu dalam menentukan
promosi ataupun pemindahan karyawan/tenaga-kerja.
7. Organisasi
Informasi jabatan yang diperoleh dari analisa jabatan seringkali memberikan
petunjuk bahwa organisasi yang ada perlu untuk diperbaiki.
8. Pemerkayaan Pekerjaan
Informasi analisa jabatan dapat digunakan untuk memperkaya pekerjaan pada suatu
jabatan tertentu.
9. Penyederhanaan Pekerjaan
Informasi analisa jabatan digunakan juga untuk penyederhanaan/spesialisasi
pekerjaan dikarenakan adanya perkembangan perusahaan dan spesifikasi yang
mendalam.Akibatnya pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu jabatan
semakin terspesialisasi.
10. Penempatan
Informasi analisa jabatan digunakan untuk menempatkan para tenaga-kerja pada
pekerjaan-pekerjaan yang yang sesuai dengan ketrampilannya agar mereka dapat
bekerja secara efektif.
f. Teknik-teknik Pengumpulan informasi Analisis Pekerjaan
1. Wawancara
Wawancara kiranya teknik yang paling banyak digunakan untuk tugas dan tanggung
jawab jabatan, dan penggunaannya yang luas mencerminkan keunggulan.Meskipun
ada kekurangan-kekurangannya, wawancara itu digunakan secara luas.
2. Kuesioner
Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang
berkaitan dengan jabatan dan tanggung jawab mereka adalah satu cara lain untuk
memperoleh informasi analisis jabatan.

3. Observasi
Observasi langsung khususnya bermanfaat nila jabatan-jabatan terutama terdiri dari
kegiatan yang dapat diobservasi secara fisik. Analisis jabatan akan dimulai dengan
proses pengumpulan data-data dari internal organisasi. Data-data yang biasanya
digunakan adalah dokumen visi misi perusahaan, dokumen peraturan perusahaan
atau

perjanjian

kerja

bersama,

dokumen

prosedur

operasi

yang

sudah

distandardisasikan, dan dokumen lain yang dapat memberikan histori jabatan yang
akan dianalisa. Selanjutnya analis jabatan (sebutan untuk orang yang melakukan
analisa jabatan) akan mempelajari dokumen tersebut dan menggali informasi
mengenai suatu jabatan. Setelah mendapatkan informasi dari data yang sudah ada,
analisis jabatan akanlangsungke lapangan mengadakan 1) Penyebaran questioner, 2)
Wawancara

dengan

pemangku

jabatan,

atasan,rekan,dan

bawahan, 3)

Observasi. Proses terjun di lapangan ini dilakukan untuk organisasi yang proses
bisnisnya sudah berjalan. Artinya sudah ada kegiatan yang dilakukan. Di lapangan
ini, analis jabatan akan menggali mengenai: tanggungjawab dan wewenang jabatan,
tugas-tugas yang dijalankan, prosedur standar dalam operasionalisasi, kendala dan
hambatan, pihak yang biasa terlibat dalam penanganan pekerjaan.
D. JOB DISCRIPTION
a. Definisi
Deskripsi pekerjaan merupakan produk yang pertama dan langsung dari proses
analisis pekerjaan, yaitu berupa pernyataan akurat dan ringkas tentang apa yang
diharapkan akan dilakukan oleh karyawan didalam pekerjaannya maupun tugas-tugas
yang dilaksanakan oleh pemangku jabatan
Garry Dessler (1997), deskripsi pekerjaan (job description) ialah suatu daftar tugas,
tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, kepedulian atas tanggung jawab suatu
jabatan, serta produk dari analisis jabatan.
T. Hani Handoko (1988), deskripsi pekerjaan (job description) ialah suatu pernyataan
tertulis yang menguraikan fungsi, tugas-tugas, tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja,
dan aspek-aspek pekerjaan tertentu lainnya.
Job description (uraian jabatan) merupakan dokumen formal organisasi yang berisi
ringkasan informasi penting mengenai suatu jabatan untuk memudahkan dalam
membedakan jabatan yang satu dengan yang lain dalam suatu organisasi. Uraian jabatan
tersebut disusun dalam suatu format yang terstruktur sehingga informasi mudah
dipahami oleh setiap pihak yang berkaitan di dalam organisasi. Pada hakikatnya, uraian
jabatan merupakan bahan baku dasar dalam pengelolaan SDM di organisasi, dimana

suatu jabatan dijelaskan dan diberikan batasan.Uraian pekerjaan (job descriptions) dan
uraian jabatan diketahui serta disusun berdasarkan informasi yang telah dihasilkan oleh
analisis pekerjaan. Uraian pekerjaan atau jabatan harus ditetapkan secara jelas untuk
setiap jabatan, supaya pejabat tersebut mengetahui tugas dan tanggung jawab yang harus
dilakukannya. Uraian pekerjaan akan memberikan ketegasan dan standar tugas yang
harus dicapai oleh seorang pejabat yang memegang jabatan tersebut. Uraian pekerjaan ini
menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi
pejabat yang memegang jabatan itu. Uraian pekerjaan yang kurang jelas akan mengakibatkan seorang pejabat kurang mengetahui tugas dan tanggung jawabnya. Uraian
pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi
pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu
dalam organisasi. Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah dipahami, serta
menguraikan hal-hal berikut.
1. Identifikasi pekerjaan atau jabatan, yakni memberikan nama jabatan, seperti rektor,
dekan, dosen, dan kabag administrasi.
2. Hubungan tugas dan tanggung jawab, yakni perincian tugas dan tanggung jawab
secara nyata diuraikan secara terpisah agar jelas diketahui. Rumusan hubungan
hendaknya menunjukkan hubungan antara pejabat dengan orang lain di dalam
maupun di luar organisasi.
3. Standar wewenang dan pekerjaan, yakni kewenangan dan prestasi yang harus
dicapai oleh setiap pejabat harus jelas.
4. Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, seperti alat-alat, mesin-mesin, dan bahan
baku yang akan dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
5. Ringkasan pekerjaan atau jabatan, hendaknya menguraikan bentuk umum pekerjaan
dengan hanya mencantumkan fungsi-fungsi dan aktivitas utamanya.
6. Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya, yaitu harus dijelaskan jabatan
dari mana si petugas dipromosikan dan ke jabatan mana si petugas akan
dipromosikan.
Uraian pekerjaan harus diuraikan secara jelas agar pejabat yang akan menduduki
jabatan tersebut mengetahui tugas, tanggung jawab, dan standar prestasi yang
dicapinya. Uraian pekerjaan harus menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi
pekerjaan, supaya pengisian jabatan didasarkan apa, baru siapa sehingga manajemen
dapat dihindari.
b. Manfaat Deskripsi Pekerjaan
1.Membantu menghindari ketidakpastian dan memberikan pemahaman atau penjelasan
tentang apa yang harus dikerjakan
2.Mengeliminasi gap maupun tumpang tindih (overlaping) tanggung jawab

3.Memudahkan prosedur rekrutmen, pelatihan, dan berbagai aktifitas sumber daya

manusia lainnya.
4.Membantu karyawan dalam merencanakan karir mereka.
c. Perbedaan Analisis Pekerjaan dan job deskripsi
Analisis pekerjaan merupakan proses pengumpulan dan pemeriksaan atas aktifitas
kerja. Deskripsi pekerjaan merupakan dokumen yang menyediakan informasi mengenai
kewajiban, tugas, dan tanggung jawab dari pekerjaan. Deskripsi pekerjaan lebih
berhubungan dengan organisasi, struktur, tanggung jawab, dan hubungan diantaranya.
Deskripsi pekerjaan merupakan peta organisasional yang menunjukkan tujuan pekerjaan
dan apa yang harus dikerjakan untuk mencapai tujuan organisasi.
Kaitan antara Job Analysis dan Job Description adalah job analsis merupakan proses
mencari informasi sampai dengan analisis untuk penyususunan uraian pekerjaan (job
description). Uraian yang diperoleh dari analisis pekerjaan diharapkan benar-benar
diperoleh sesuai dengan kebutuhan oraganisasi atau lembaga sehingga ada efektitifias dan
efisiensi SDM.
E. JOB EVALUATION
a. Pengertian
1) Proses menganalisis dan menilai suatu jabatan secara sistematik untuk
mengetahui nilai relatif bobot berbagai jabatan dalam suatu organisasi
2) Merupakan aktivitas yang dilakukan untuk menentukan nilai relative atau nilai
jabatan (job value) antara jabatan satu dengan jabatan yang lain.
b. Tujuan job evaluation :
1. Mempermudah penentuan gaji pokok dalam penerimaan karyawan baru
2. Mempermudah penetapan gaji pokok bagi SDM yang promosi atau transfer
3. Mempermudah memberikan keputusan Special Assignment pada SDM yang
belum memperoleh posisi
4. Menentukan nilai relative dari jabatan-jabatan yang ada dalam suatu organisasi
dengan cara yang logis dan disepakati bersama-sama.
c. Parameter job evaluation
Evaluasi jabatan secara umum menggunakan tiga parameter yang saling brehubungan,
yaitu :
1. Know How, yakni seluruh unsure pengetahuan, keilmuan, ketrampilan dan
pengalaman yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan sesuai dengan standar
kinerja. Parameter know how ini diketahui berdasarkan :
a) adanya unsur pengetahuan, keilmuan, ketrampilan, prosedur praktis, keahlian
teknis dan disiplin ilmu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan
(technical know how)

b) adanya unsur pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan dalam memadukan

aspek-aspek kompleksitas, keragaman, keluasan wilayah kerja dan perencanaan
kerja (management breadth)
c) tingkat kemampuan mempengaruhi (human relations skill) yang dibutuhkan oleh
suatu pekerjaan
2. Problem Solving, yakni tantangan pemikiran yang dibutuhkan dalam pekerjaan untuk
menganalisa, mengevaluasi, menciptakan, menjelaskan dan mengambil suatu
kesimpulan yang dilakukan berdasarkan Undang-undang praktek organisasi dan
profesionalisme pekerjaan. Tingkat kemampuanproblem solving ini dapat dilihat dari
dua hal, yakni :
a) tantangan pemikiran dalam mengidentifikasikan masalah
b) tantangan pemikiran dalam menjawab masalah
3. Accountability, merupakan hasil dan konsekuensi dari suatu tindakan atau keputusan
yang telah dibuat. Dampak akuntabilitas diukur dari hasil kerja jabatan. Akuntabilitas
memiliki tiga dimensi sesuai dengan tingkat kepentingannya, yaitu :
a) tingkat kebebasan dalam bertindak (freedom to act)
b) dampak jabatan terhadap hasil akhir (type of impact)
c) dampak pekerjaan terhadap organisasi (area of impact)
d. Hambatan-hambatan dalam penerapan syarat-syarat job evaluation
1. Biaya
Sebab sebelum menetapkan atau menerapkan metode tsb, perlu disusun terlebih
dahulu spesifikasi jabatan melalui deskripsi jabatan dan analisa jabatan
(penelitian)
2. Tidak ada

atau

tidak

memiliki

tenaga

ahli

dalam

Job

Evaluation.

Biasanya perusahaan bekerjasama dengan konsultan, sering timbul masalah

karena hasil keputusan penelitian tsb menyimpang atau bias.
3. Kesadaran karyawan untuk memahami apa dan tujuan job evaluation masih
kurang, yang disebabkan karena factor pendidikan yang berbeda.
e. Syarat-syarat dilaksanakan job evaluation
1. Perusahaan harus mengadakan suatu analisa jabatan yang baik untuk menentukan
deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.
2. Diadakan penggolongan jawaban
3. Sebelum dimulai Job Evalution perlu diadakan penyebaran ide kepada para
karyawan, sehingga mereka benar-benar memahami dan memaklumi job
evaluation tersebut.
F. Metode job evaluation
1. Metode Kualitatif
a. Ranking Method

Merupakan metode evaluasi jabatan yang dilakukan dengan membandingkan

tingkat kepentingan antara jabatan yang satu dengan jabatan yang lain. Indikatior
penilaian yang digunakan adalah :
1) Bila jabatan yang dinilai ternyata lebih penting (more important) dibandingkan
dengan jabatan lain maka memperoleh nilai 2
2) Bila jabatan yang dinilai sama penting (same important) dengan jabatan lain
maka memperoleh nilai 1
3) Bila jabatan yang dinilai ternyata kurang penting (less important) dibandingkan
dengan jabatan lain memperoleh nilai 0
Tahap-tahap terdiri dari :
1) Tahap awal dari metode ini adalah melakukan pemeringkatan jabatan atau
pekerjaan untuk setiap divisi atau departemen. Pemeringkatan dapat dilakukan
berdasarkan uraian dan spesifikasi serta persyaratan jabatan. Dalam hal ini harus
ditetapkan apa jabatan atau pekerjaan yang paling sukar sampai yang paling
mudah. Misalnya untuk divisi atau departemen penjualan, peringkat jabatannya
adalah manajer penjualan, kepala cabang, supervisor penjualan, kepala bagian
administrasi penjualan, salesman, staf administrsai penjualan. Divisi atau
departemen lainnya juga harus menyusun pemeringkatan serupa untuk jabatanjabatan atau pekerjaan di divisinya masing-masing.
2) Setelah semua divisi menyerahkan pemeringkatan jabatannya, maka ditunjuk
suatu komite untuk menentukan ranking atau peringkat jabatan untuk seluruh
perusahaan. Biasanya komite ini terdiri dari perwakilan setiap divisi. Komite
mempelajari serta membandingkan setiap jabatan dan kemudian menetapkan
peringkatnya. Dalam hal ini bisa saja terjadi bahwa satu atau lebih jabatan
berada dalam peringkat yang sama, misalnya supervisor administrasi penjualan,
kepala bagian umum dan supervisor produksi memiliki peringkat jabatan yang
sama.
3) Hasil komite kemudian dijadikan dasar untuk menetapkan golongan penggajian.
Kelebihan : Metode ini sangat sederhana dan hanya sesuai untuk organisasi
kecil dengan jabatan yang tidak terlalu banyak. Dalam kondisi ini masih
dimungkinkan adanya beberapa orang yang cukup mengetahui dan menguasai
semua jenis pekerjaaan yang ada di organisasi tersebut.
Kekurangan: :
a) Jika organisasi perusahaan cukup besar, akan sukar untuk mengetahui dan
menguasai pekerjaan yang ada, sehingga dapat dipastikan hasilnya akan kurang
teliti dan dapat menimbulkan keresahan di kalangan pekerja
b) Jabatan-jabatan tersebut dibandingkan tanpa standar tertentu.

b. Classification Method (Job Grading)\

1) Disusun klas-klas jabatan dengan deskripsi jabatan yang bersifat umum.
2) Setelah itu jabatan-jabatan yang akan dinilai dibandingkan dengan deskrpsi
jabatan tersebut dalam klas-klas jabatan.
3) Kelebihan: mudah dan murah
4) Kekurangan: tidak efektif untuk diterapkan ke perusahaan besar
2. Metode Kuantitatif
a. The Factor Comparison Method
Metode ini merupakan bentuk lain dari ranking method, hanya pada metode
ini telah dilakukan pembobotan secara sederhana untuk setiap pekerjaan
dengan membandingkannya terhadap keseluruhan pekerjaan yang ada di
suatu organisasi.
Tahap-tahap terdiri dari :
1. Setiap jabatan dibandingkan dengan seluruh jabatan lainnya yang ada
dalam organisasi tersebut
2. kemudian diberi nilai atau bobot dengan ketentuan
a) nilai 0, jika jabatan tersebut lebih rendah bobotnya daripada jabatan
yang diperbandingkan
b) nilai 1, jika jabatan tersebut sama bobotnya dengan jabatan yang
diperbandingkan
c) nilai 2, jika jabatan tersebut lebih tinggi bobotnya dari jabatan yang
diperbandingkan.
3. Seluruh nilai bobot yang diperoleh suatu jabatan di jumlahkan untuk
mendapatkan nilai bobot akhirnya.
4. Nantinya setelah seluruh jabatan mendapatkan nilai bobot akhir, maka di
buat peringkat jabatan dari jabatan yang nilainya tertinggi sampai yang
terendah.
Seperti halnya dengan ranking method, pada metode ini pemeringkatan
juga dilakukan oleh suatu tim atau komite yang terdiri dari perwakilan setiap
departemen atau divisi dan orang-orang yang mengetahui jenis-jenis
pekerjaan yang ada di dalam perusahaan. Hasil analisa jabatan seperti uraian
jabatan, spesifikasi jabatan serta persyaratan jabatan juga akan sangat
membantu dalam menetapkan perbandingan antara satu jabatan dengan
jabatan lainnya.
Kelebihan : cukup sederhana dan mudah dilakukan, tidak memerlukan
keterampilan khusus bagi orang yang melakukannya.
Kekurangan : hasilnya kurang tajam dan kurang memiliki derajat pembeda
antara satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya, penilaian masih kasar dan
tidak langsung

G. METODE PEMBERIAN ASUHAN KEPERAWATAN FUNGSIONAL

Metode fungsional menerapkan manajemen klasik yang menekankan pada efisiensi
penyelesaian tugas, pembagian habis tugas dan pengawasan pada petugas. Pada metode
ini, pelayanan keperawatan diberikan dititik beratkan pada pembagian habis tugas sesuai
dengan kebutuhan pelayanan pelayanan keperawatan pasien saat itu. Sebagai contoh
diruang Bedah Pria para perawat yang bertugas dibagi ke dalam tugas:
1. Melaksakan pemberian obat seperti injeksi, infus, dan mengukur vital sign.
2. Merawat luka dan mengganti balutan.
3. Memelihara kebersihan dan kerapihan pasien, lingkungan, dan alat tenun.
4. Melaksakan tugas administrasi dan bertanggung jawab saat visite dokter.
Penerapan metode ini sangat efisien tetapi tidak dapat memberikan kepuasan pada
pasien maupun perawat. Hal tersebut disebabkan perawatan yang diberikan menjadi
parsial menurut tugas perawatan yang menjadi tugasnya saja. Perawat yang mendapat
tugas memelihara kebersihan dan kerapihan pasien, lingkungan dan alat tenun tidak akan
mengetahui tentang rencana pengobatan pasien. Perawat yang bertugas merawat luka dan
mengganti balutan juga tidak mengetahui bagaimanakah rencana pengobatan yang akan
diberikan pada pasien. Secara global maka dapat dipahami bahwa para perawat tidak
akan mengetahui secara baik rencana keperawatan dan pengobatan pada setiap pasien.
Metode penugasan asuhan keperawatan seperti ini akan membosankan perawat karena
berorientasi pada tugas saja tidak berorientasi pada asuhan keperawatan sebagaimana
mestinya.
Pengorganisasian layanan asuhan keperwatan dengan model penugasan fungsional
merupakan penerapan fungsi pengorganisasian dalam tugas pelayanan keperawatan yang
didasarkan kepada pembagian tugas menurut jenis pekerjaan yang dilakukan. Model
fungsional dikembangkan setelah perang dunia kedua, karena jumlah pendidikan
keperawatan meningkat dan banyak lulusan bekerja di rumah sakit dari berbagai jenis
program pendidikan keperawatan. Untuk memaksimalkan pemanfaatan yang bervariasi
dari tenaga keperawatan tersebut, dimunculkan ide untuk mengembangkan model
fungsional dalam pelayanan asuhan keperawatan. Pada model fungsional, pemberian
asuhan keperawatan ditekankan pada penyelesaian tugas dan prosedur keperawatan.
Setiap perawat diberikan satu atau atau beberapa tugas untuk dilaksanakan kepada semua
pasien yang dirawat disuatu ruangan. Seorang perawat mungkin bertanggung jawab

dalam pemberian obat, mengganti balutan, monitor infuse dan sebagainya. Prioritas
utama yang dikerjakan adalah pemenuhan kebutuhan fisik sesuai dengan kebutuhan
pasien dan kurang menekankan kepada pemenuhan kebutuhan pasien secara holistic,
sehingga dalam penerapannya kualitas asuhan keperawatan sering terabaikan, karena
pemberi asuhan yang terfragmentasi.
Komunikasi diantara perawat sangat terbatas, sehingga tidak ada satu perawat yang
mengetahui tentang satu klien secara komprehensif, kecuali mungkin kepala ruangan.
Hal ini sering menyebakan klien kurang puas dengan pelayanan asuhan keperawatan
yang diberikan, karena sering kali klien tidak mendapat jawaban yang tepat tentang halhal yang ditanyakan, dan kurang merasakan adanya hubungan saling percaya dengan
perawat. Kepala ruangan bertanggung jawab untuk mengarahkan dan mensupervisi.
Komunikasi antar staf sangat terbatas dalam membahas masalah pasien. Perawat
terkadang tidak mempunyai waktu untuk berdiskusi dengan pasien atau mengobservasi
reaksi obat yang diberikan maupun mengevaluasi hasil tindakan keperawatan yang
diberikan.
Pada model ini, kepala ruangan menentukan tugas setiap perawat dalam suatu ruangan
dan perawat akan melaporkan tugas-tugas yang dikerjakan kepada kepala ruangan.
Kepala ruangan bertanggung jawab dalam membuat laporan pasien. Dalam model
funsional ini, koordinasi antar perawat sangat kurang sehingga sering kali pasien harus
mengulang berbagai pertanyaan atau permintaan kepada semua petugas yang dating
kepadanya, dan kepala ruangan memikirkan setiap kebutuhan pasien secara
komprehensif. Informasi yang disampaikan bersifat verbal, yang sering kali terlupakan
karena tidak didokumentasikan dan tidak diketahui oleh staf lain yang memberikan
asuhan keperawatan. Dengan menggunakan model inin, kepal ruangan kurang
mempunyai sifat mempelajari cara terbaik dalam memenuhi kebutuhan pasien atau
dalam mengevaluasi kondisi pasien dan hasil asuhan keperawatan, kecuali terjadi
perubahan yang sangat mencolok.
Orientasi model ini hanya pada penyelesaian tugas, bukan kualitas, sehingga
pendekatan secara holistic sukar dicapai. Model fungsional mungkin efisien dalam
menyelesaikan tugas-tugas bila jumlah staf sedikit, namun pasien selalu tidak mendapat
kepuasan dari asuhan keperawatan yang diberikan.

Change
nurse

RN
Medication
nurse

RN
Treatment
nurse

Nursing
Asisstants
Bedside
care giver

Patien

(Model penugasan keperawatan primer dalam pemberian asuhan keperawatan)

H. METODE PEMBERIAN ASUHAN KEPERAWATAN TIM
Seacara umum, teamwork dapat didefinisikan sebagai kumpulan individu yang
bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan. Kumpulan individu tersebut memiliki aturan
dan mekanisme kerja yang jelas serta saling tergantung. Oleh karena itu, sekumpulan
orang yang bekerja dalam satu ruangan, belum tentu merupakan sebuah teamwork.
Terlebih lagi jika kelompok tersebut dikelola secara otoriter, timbul faksi-faksi dilamnya,
dan minimnya interaksi antar anggota kelompok.
Ketika individu bekerja didalam kelompok, terdapat dua isu yang muncul. Pertama
adalah adanya tugas dan masalah yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan. Hal
ini sering kali merupakan topic utama yang menjadi perhatian tim. Kedua adalah proses
yang terjadi di dalam teamwork itu sendiri, misalnya bagaimana mekanisme kerja atau
aturan main sebuah tim sebagaisuatu unit kerja dari perusahaan, proses interaksi di dalam
tim, dan lain-lain. Dengan kata lain, proses menunjuk pada semangat kerja sama,
koordinasi, prosedur yang harus dilakukan dan disepakati seluruh anggota, dan hal-hal
lain yang berguna untuk menjaga keharmonisan hubungan antar individu dalam
kelompok itu.
Teamwork merupakan sarana yang sangat baik dalam menggabungkan berbagai
talenta dan dapat memberikan solusi inovatif suatu pendekatan yang mapan. Selain itu,
keterampilan dan pengetahuan yang beraneka ragam yang dimiliki oleh anggota
kelompok juga merupakan nilai tambah yang membuat teamwork lebih menguntungjan
jika disbanding individu ynag brilian sekalipun. Sebuah tim dapat dilihat sebagai suatu
unit yang mengatur dirinya sendiri. Rentangan keterampilan dan pengetahuan yang

dimiliki perawat, yang ditunjukkan oleh masing-masing tim memungkinkannya untuk

diberikannya suatu tugas dan tanggung jawab. Bahkan ketika suatu masalah tersebut
dapat diputuskan oleh satu orang saja, melibatkan teamwork akan memberikan beberapa
keuntungan.. keuntungan tersebut adalah; pertam, keputusan yang dibuat secara bersamasama akan meningkatkan motivasi tim dalam melaksanaannya. Kedua, keputusan
bersama akan lebih mudah dipahami oleh tim dibanding jika hanya mengandalkan
keputusan dari satu orang. Bila dilihat dari perspektif individu, jika ia masuk kedalam
suatu kelompok (tim), hal tersebut dapat menambah semangat juang atau motivasi untuk
mencapai suatu prestasi yang mungkin tidak akan pernah dapat dicapai seorang diri oleh
individu tersebut. Hal ini dapat terjadi karena tim mendorong setiap anggotanya untuk
memiliki wewenang dan tanggung jawab sehingga meningkatkan harga diri setiap
perawat.
Secara umum, perkembangan suatu tim dapat dibagi kedalam empat tahap:
1. Forming, adalah tahapan ketika para anggota setuju untuk bergabung ke dalam suatu
tim. Karena kelompok baru dibentuk, setiap orang membawa nilai, pendapat, dan
cara kerja sendiri-sendiri. Konflik sangat jarang terjadi, setiap orang masih sungkan,
malu-malu, bahkan sering kali ada anggota yang merasa gugup. Kelompok
cenderung belum dapat memilih pemimpin (kecuali tim yang telah dipilih ketua
kelompoknya terlebih dahulu).
2. stroming, adalah tahapan timbulnya kekacauan di dalam tim. Pemimpin yang telah
dipilih sering kali dipertanyakan kemampuannya dan anggota kelompok tidak raguragu untuk menmgganti pemimpin yang dinilai tidak mampu. Faksi-faksi mulai
terbentuk,

terjadi

pertentangan

karena

masalah-masalah

pribadi,

semua

mempertahankan pendapat masing-masing. Komunikasi yang terjadi sangat sedikit

karena masing-masing orang tidak mau lagi menjadi pendengar dan sebagian lagi
tidak mau berbicara secara terbuka.
3. norming, adalah tahapan ketika individu dan subkelompok yang ada dalam tim
mulai merasakan keuntungan bekerja bersama dan berjuang untuk menghindari tim
tersebut dari kehancuran (bubar). Karena semangat kerjasama sudah mulai timbul,
setiap anggota mulai merasa bebas untuk mengungkapkan perasaan dan pendapatnya
kepada seluruh anggota tim. Selain itu, semua orang mulai meu menjadi pendengar
yang baik. Mekanisme kerja dan aturan-aturan main ditetapkan dan ditaati seluruh
anggota.

4. performing. Tahapan ini merupakan titik kulminasi ketika tim telah berhasil
membangun sistem yang memungkinkannya untuk dapat bekerja secara produktif
dan efisien. Pada tahap ini, keberhasilan tim dapat terlihat dari prestasi yang
ditunjukkan.
Setelah beberapa tahun menggunakan model fungsional, beberapa pimpinan
keperawatan (nursing leader) mulai mempertanyakan keefektifan model tersebut dalam
pemberian asuhan keperawatan profesional. Oleh karena adanyaberbagai jenis tenaga
dalam keperawatan diperlukan adanya suoervisi yang adekuat. Pada tahun 1950
dikembangkan Model Tim merupakan suatu model pelayanan asuhan keperawatan
Model Tim merupakan suatu model pembeian asuhan keperawatan keteika perawat
profesional memimpin sekelompok tenaga keperawatan dalam memberikan asuhan
keperawatan pada sekelompok klien melalui upaya kooperatif dan kolaboratif (Douglas,
1984).
Konsep model ini didasarkankepada falsafah bahwa sekelompok tenaga keperawatan
bekerja secara bersama-sama secara terkoordinasi dan kooperatif sehingga dapat
berfungsi secara menyeluruh dalam memberikan asuhan keperawatan kepada setiap
pasien. Model Tim didasarkan pada keyakinan bahwa setiap anggota kelompok
mempunyai kontribusi dalam merencanakan dan memberikan asuhan keperawatan
sehingga timbul motivasi dan rasa tanggung jawab perawat yang tinggi. Selain itu,
setiap anggota tim merasakan keputusan karena diakui kontribusinya di dalam mencapai
tujuan bersama yaitu mencapai kualitas asuhan keperawatan yang bermutu. Potensi
setiap anggota tim saling komplementer menjadi satu kesatuan yang dapat menigkatkan
kemampuan kepemimpinan serta timbul rasa kebersamaan dalam setiap upaya
pemberian asuhan keperawatan, sehingga dapay menghasilkan sikap moral yang tinggi.
Head Nursing

Nursing Staf

Nursing Staf

Nursing Staf

Nursing Staf

Nursing Staf

Nursing Staf

(4-6 Patient)

(4-6 Patient)

(4-6 Patient)

(Model penugasan tim dalam pemberian asuhan keperawatan)

Pada dasarnya, di dalam Model Tim menurut Kron dan Gray (1987) terkandung dua
konseputama yang harus ada, yaitu kepemimpinan dan komunikasi yang efektif. Proses
ini harus dilaksanakan untuk memastikan adanya kesinambungan asuhan keperawatan
yang diberikan dalam rangka memenuhi kebutuhan pasien secara individual dan
membantunya dalam mengatasi masalah.
Keuntungannya adalah memfasilitasi pelayanan keperawatan yang komprehensif dan
memungkinkan pencapaian proses keperawatan. Selain itu, konflik atau perbedaan
pendapat antar staf dapat ditekan melalui rapat tim, cara ini efektif untuk belajar. Model
tersebut dapat memberi kepuasan anggota tim yag berbeda-beda dengan aman dan
efektif. Kerugiannya adalah rapat tim memerlukan waktu sehingga pada situasi sibuk,
rapat tim ditiadakan atau pelaksanaannya terburu-buru sehingga dapat mengakibatkan
komunikasi dan koordinasi antar anggota tim terganggu sehingga kelancaran tugas
terhambat. Perawat yang belum terampil dan belum berpengalaman selalu tergantung
atau berlindung kepada anggota tim yang mampu atau ketua tim.

I. ASUHAN KEPERAWATAN PASIEN TOTAL DAN METODE KASUS

Asuhan total adalah model pengelolaan pasien yang paling tua. Pada metode ini,
perawat mengemban tanggung jawab total untuk memenuhi semua kebutuhan pasien
yang di kelola selama waktu kerja mereka. Pada pergantian abad ke-19,asuhan pasien
total umumnya di berikan dirumah pasien dan perawat bertanggung jawab untuk
memasak, membersihkan rumah, dan kegiatan lain yang khusus untuk pasien dan
keluarga selain asuhan keperawatan tradisional. Penting untuk di perhatikan bahwa
sebagian besar asuhan medis dan keperawatan kelas atas dan kelas menengah selama
masa ini di berikan di rumah sakit pada masa itu terutama di gunakan untuk kaum miskin
dan sakit keras. Asuhan keperawatan pasien total kadang kala di sebut penugasan kasus
karena pasien di kelola sebagai kasus, hampir seperti keperawatan dengantugas khusus
yang di lakukan saat ini.
Selama masa depresi tahun 1930-an, orang tidak lagi mampu membiayai keperawatan
di rumah dan mulai menggunakan rumah sakit untuk mendapatkan perawatan
sebelumnya di berikan oleh perawat oleh tugas di rumah sakit. Selama masa itu, perawat

dan mahasiswa adalah pemberi asuhan dirumah sakit dan lembaga ksehatan
umum.seiring pertumbuhan dirmah sakit selama tahun 1930-an sampai 1940.
Perawat
penanggung
jawab

Staf
keperawatan
Staf
keperawatan

Pasien/klien
Pasien/klien

Pasien/klien

(metode kasus atau strukur asuhan pasien total)

Pemberiaan asuhan total diteruskan sebagai cara utama pengelolahan asuhan pasien
gambar menunjukkan diagram strutur metode ini.
Metode penugasan masih luas di gunakan dirumah sakit dan lembaga keperawatn
kesehatan di rumah.struktur organisasi ini memberikan otonomi dan tanggung jawab
yang tinggi pada prawat mengelola pasien adalah tidakan sderhana dan langsung serta
tidak membutuhkan perencanaan seperti yang di butuhkan metode pemberian asuhan
yang lain batas tanggung jawab dan pertanggung jawaban jelas.secara teori psien
mendapatkan asuhan yang holistik dan tidak terpisah-pisah selama waktu kerja perawat.
Namun setiap perawat yang merawat pasien dapat memodifikasi progam asuhan
tersebut. Oleh karena itu jikaada tiga kali bergatian jaga pasien dapat memperoleh tiga
pendekatan asuhan yang berbeda, yang sering menimbulkan kebingungan pada pasien.
agar dapat mempertahakan kualitas asuhan metode ini membutuhkan orang yang sangat
trampil sehingga biayanya lebih tinggi di bandingkan sebagai bentuk asuhan pasien
lainnya. Pendukung ini membantah hal ini karena sebagian tugas yang dilakukan oleh
pemberi asuhan perawatan primer dapat di selesaikan oleh orang lain yang kurang
terlatih sehingga biayanya lebih murah.

Kerugian terbesar pemberian asuhan pasien total adalah perawat tidak cukup terlatih
atau di persiapkan untuk memberikan asuhan total kepada pasien. dalam sejarah awal
kepewaratan, hanya terdapat RN, saat ini terdapat berbagai asuhan keperawatan, banyak
di anataranya yang tidak memiliki lisensi dan pendidikan terbatas, melayani pasien.
selama masa kekeurangan tenaga keperawatan, banyak rumah sakit yang menugaskan
petugas perawatan kesehatan yang bukan RN untuk memeberikan sebagian besar asuhan
keperawatan tersebut.karena RN yang di tugaskan bersama mungkin mempunyai beban
pasien yang berat, kesempatan yang ada untuk melakukan pegawasan yang kecil.hal ini
yang berpotensi menimbulkan asuhan yang tidak aman.
J. MANAJEMEN KASUS
Model manajemen kasus merupakan generasi kedua dari model primary nursing.
Dalam model ini, asuhan keperawatan dilaksanakan berdasarkan pandangan bahwa untuk
penyelesaian kasus keperawatan secara tuntas berdasarkan berbagai sumber daya yang
ada. Tujuan dari manajemen kasus adalah menetapkan pencapaian tujuan asuhan
keperawatan yang diharapkan sesuai dengan standar, memfasilitasi ketergantungan pasien
sesingkat mungkin, memfasilitasi secara berkesinambungan asuhan keperawatan melalui
kolaborasi dengan tim kesehatan lainnya, pengembangan profesionalisme dan kepuasan
kerja, memfasilitasi alih ilmu pengetahuan.
Kerangka kerja dari model manajemen kasus adalah bahwa pasien masuk melalui
agency kesehatan, dan manajer mempunyai kewenangan dan tanggung jawab dalam
prencanaan sampai dengan evaluasi pada episode tertentu tanpa membedakan pasien itu
berasal dari unit mana. Manajemen kasus menggunakan dua cara, yaitu case management
plan (CMP), yang merupakan perencanaan bersama dari masing-masing profesi
kesehatan, dan critical path diagram (CPD). CPD merupakan penjabaran dari CMP dan
mempunyai target waktu. Manajer mengevaluasi perkembangan pasien setiap hari, yang
mengacu pada tujuan asuhan keperawatan yang telah ditetapkan. Bentuk spesifik dari
manajemen kasus ini bergantung pada karakteristik tatanan asuhan keperawatan.
Model kasus merupakan model pemberian asuhan yang pertama digunakan. Sampai
perang dunia kedua, model tersebut merupakan model pemberian asuhan keperawatan
yang paling banyak digunakan. Pada model ini, satu perawat akan memberikan asuhan
keperawatan kepada seorang pasien secara total dalam satu periode dinas atau sif. Jumlah

pasien yang dirawat oleh satu perawat sangat bergantung pada kemampuan perawat dan
kompleksnya masalah dan pemenuhan kebutuhan pasien. Dalam model kasus, perawat
mampu memberikan asuhan keperawatan yang mencakup seluruh aspek keperawatan
yang dibutuhkan pasien.
Pada model ini, perawat memberikan asuhan keperawatan kepada seorang pasien
secara menyeluruh, sehingga mengetahui apa yang harus dilakukan terhadap pasien
dengan baik, seingga pasien merasa puas dan merasakan lebih aman karena mengetahui
perawat yang bertanggung jawab atas dirinya. Dengan model ini, seluruh tenaga
keperawatan dituntut mempunyai kuakitas profesional dan membutuhkan jumlah tenaga
keperawatan yang banyak. Model ini sangat sesuai digunakan di ruangan rawat khusus
seperti rauang perawatan intensif, misalnya ruang ICCU, ICU, HCU, hemodialisis, dll.

K. METODE PEMBERIAN ASUHAN KEPERAWATAN MODULER

Model pengorganisasian layanan asuhan keperawatan dengan model penugasan
modular merupakan pengorganisasian pelayanan asuhan keperawatan yang dilakukan
oleh perawat profesional dan non profesional (terampil) untuk sekelompok klien. Hal ini
dilakukan perawat mulai dari masuk rumah sakit sampai pulang sehingga disebut juga
tanggung jawab total atau keseluruhan. Pengembangan model modular merupakan
pengembangan dari primary nursing (keperawatan primer) yang digunakan dalam
keperawatan dengan melibatkan tanaga profesional dan non profesional.
Model modular mirip dengan model keperawatan tim, karena tenaga profesional dan
nonprofesional bekerja sama dalam memberikan asuhan keperawatan kepada beberapa
pasien dengan arahan kepemimpinan perawat profesional. Model modular mirip dengan
model primer, karena setiap 2-3 perawat bertanggung jawab terhadap asuhan beberapa
pasien sesuai dengan beban kasus, sejak pasien masuk, pulang, dan setelah pulang serta
asuhan lanjutan kembali ke rumah sakit.
Untuk mencapai keefektifan model ini, kepala ruangan secara seksama menyusun
tenaga profesional dan nonprofesional serta bertanggung jawab dengan harapan kedua
tenaga tersebut saling mengisi dalam kemampuan, kepribadian, terutama kepemimpinan.
Dalam menerapkan model modular, 2-3 tenaga keperawatan dapat bekerja sama dalam
tim, serta diberi tanggung jawab penuh untuk mengelola 8-12 kasus. Seperti pada model

primer, tugas tim keperawatan ini harus bersedia juga selama tugas gilir (shift) soremalam dan pada hari-hari libur, namun bertanggung jawab terbersar di pegang oleh
perawat profesional. Perawat profesional bertanggung jawab untuk membimbing dan
mendidik

perawat

non-profesional

dalam

memberikan

asuhan

keperawatan.

Konsekuensinya, peran perawat profesional dalam model modular ini lebih sulit
dibanding perawat primer.
Model modular merupakan gabungan dari model tim dan primary model. Untuk
metode ini diperlukan perawat yang berpengetahuan, terampil, dan memilki kemampuan
kepemimpinan. Pada model ini, idealnya diterapkan 2-3 perawat untuk 8-12 orang klien..
Perawat C

Patien
t (813)
Perawat A

Perawat B

(model penugasan moduler dalam pemberian asuham keperawatan keperawatan )

L. METODE PEMBERIAN ASUHAN KEPERAWATAN PRIMER

Ilmu keperawatan dan berbagai ilmu dalam bidang kesehatan mengalami
perkembangan seiring dengan tuntutan masyarakat terhadap pelayanan keperawatan yang
bermutu tinggi yang semakin meningkat. Oeh karena pemberian asuhan keperawatan
model tim masih mempunyai beberapa kekurangan, berdasarkan studi, para pakar
keperawatan mengembangkan model pemberian asuhan keperawatan yang terbaru yaitu
model primer (primary nursing). Tujuan dari model primer adalah terdapatnya kontinuitas
kperawatan yang dilakukan secara komprehensif dan dapat dipertanggung jawabkan.
Penugasan yang diberikan kepada primary nurse atas pasien yang dirawat mulai sejak
pasien masuk ke rumah sakit yang didasarkan kepada kebutuhan pasien atau masalah
keperawatan dan disesuaikan dengan kemampuan primary nurse. Setiap primary nurse

mempunyai 4-6 pasien dan bertanggung jawab memberikan asuhan keperawatan, namun
mempunyai kewenangan untuk melakukan rujukan kepada pekerja sosial, kontak dnegan
lembaga sosial masyarakat, membuat jadwal perjanjia klinik, mengadakan kunjungan
rumah, dan lain-lain. Dengan diberikannya kewenangan tersebut, primary nurse dituntut
mempunyai akuntabilitas yang tinggi terhadap hasil pelayanan yang diberikan. Primary
nurse berperan sebagai advokat pasien terhadap birokrasi rumah sakit. Kepuasan yang
dirasakan pasien dalam model primer adalah bahwa pasien merasa dimanusiawikan
karena pasien terpenuhi kebutuhannya secara individual dengan asuhan keperawatan yang
bermutu dan tercapainya pelayanan yang efektif terhadap pengobatan dukungan proteksi,
informasi, dan advokasi.
Kepuasan yang dirasakan oleh primary nurse adalah tercapainya hasil berupa
kemampuan yang tinggi terletask pada kemampuan supervisi. Staf medis juag merasakan
kepuasannya dengan model primer ini, karena senantiasa informasi tentang kondisi pasien
selalu mutakhir dan laporan pasien komprehensif, sedangkan pada model fungsional dan
tim informasi, diperoleh dari beberapa perawat.
Untuk pihak rumah sakit, keuntungan yang dapat diperoleh adalah rumah sakit tidak
perlu mempekerjakan terlalu banyak tenaga yang ada harus berkualitas tinggi. Dalam
menetapkan individu untuk menjadi primary nurse, diperlukan kehati-hatian karena
beberapa kriteria berikut, diantaranya dalam menetapkan kemampuan asertif, self
direction, kemampuan mengambil keputusan yang tepat, menguasai keperawatan klinik,
akuntabel serta mampu berkolaborasi dengan baik antar berbagai disiplin ilmu.
Di negara maju, pada umumnya perawat yang ditunjuk sebagai primary nurse adalah
seorang clinical specialist yang mempunyai kualifikasi master. Berdasarkan hasil
penelitian, model primer dapat meningkatkan kualitas asuhan keperawatan bila
dibandingkan dengan model tim. Hal ini dikarenakan perawat mampu bertanggung jawab
dan bertanggung gugat, sehingga perencanaan dan koordinasi asuhan keperawatan
dilaksanakan oleh seorang PN saja. Jumlah pasien yang menjadi jangkauan observasi
setiap perawat hanya 4-6 pasien. Hal ini memungkinkan PN mampu memberikan
pelayanan yang optimal, bila dibandingkan dengan 10-20 orang pada setiap tim. Perawat
primer bertanggung jawab 24 jam, sehingga PN mampu mengobservasi kemajuan dari
setia pasein. Rencana pulang pasien dapat diberikan lebih awal. Rencana keperawatan dan
rencana medik dapat berjalan paralel.

Associate
nurse
(evenings
)

Associate
nurse
(nights)

Associate
nurse
(Days)

Primary
nurse

Physichia
n

Patients /
client

Hospital
resources

Change
Nurse

(Model penugasan keperawatan primer dalam pemberian asuhan keperawatan)

BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Pengorganisasian pada dasarnya merupakan proses pengalokasian sumber daya yang
dimiliki oelh organisasi berdasarkan suatu desain organisasi tertentu. Desain organisasi
menggambarkan suatu struktur organisasi tertentu. Terdapat empat pilar utama dalam
melakukan proses pengorganisasian yaitu pembagian kerja, penentuan relasi antarbagian
dalam organisasi, serta penentuan mekanisme untuk mengintegrasikan aktivitas
antarbagian dalam organisasi atau koordinasi.
Terdapat lima pendekatan dalam melakukan departementalisasi dalam desain
organisasi. Kelima pendekatan tersebut adalah dalam mendesain organisasi, khususnya
dalam proses departementalisasi, beberapa pendekatan yang dapat digunakan oleh
organisasi yaitu pendekatan berdasarkan fungsional, berdasarkan jenis pelayanan,
berdasarkan pelanggan, berdasarkan tempat, dan berdasarkan matriks. Prinsip-prinsip
pengorganisasian dalam manajemen keperawatan yaitu pembagian kerja, pendelegasian
kerja, pendelegasian tugas, koordinasi, manajemen waktu.
B. SARAN
Mengingat pentingnya pengorganisasian dan model metode asuhan keperawatan
dalam manajemen keperawatan maka suatu kewajiban dari tim keperawatan maupun
mahasiswa untuk memiliki pemahaman yang lengkap dan mendalam. Demikianlah
makalah yang telah kami selesaikan. Semoga bermanfaat. Kritik dan saran senantiasa
kami harapkan untuk bisa lebih baik lagi kedepannya.

DAFTAR PUSTAKA
Marquis, Bessie L. 2010. Kepemimpinan Dan Keperawatan Teori dan Aplikasi Edisi 4.
Jakarta : EGC.
Simmamora, Roymond H. 2012. Buku Ajar Manajemen Keperawatan. Jakarta : EGC.
Swansburg, Russel C. 2000. Pengantar Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan untuk
Perawat Klinis. Jakarta : EGC