Tajuk 6 : Kepimpinan Guru

Hasil Pembelajaran
1. Menjelaskan konsep kepimpinan.
2. Mengenalpasti dan membezakan jenis-jenis kepimpinan.
3. Menghuraikan teori-teori kepimpinan dari perspektif tradisional dan semasa.
4. Menghuraikan kepentingan kepimpinan guru dan kepimpinan sekolah dalam organisasi
pendidikan.

6.0 Pengenalan

Skop penulisan dan perbincangan tentang topik kepemimpinan amatlah luas. Dalam perjalanan
hidup atau perkembangan kerjaya kita, sudah pasti kita bertemu dengan seorang insan lain
yang kita anggapnya sebagai pemimpin, yang kita hormati atau kagumi sebagai pakar rujuk atau
mentor berpengalaman luas berkaitan dengan bidang tugas dan tanggungjawab.

Sebenarnya, setiap orang merupakan pemimpin dalam caranya yang tersendiri mengikut
peranan yang dimainkan oleh individu tersebut. Sesetengah pemimpin dilantik dalam tugasnya
manakala terdapat pemimpin yang timbul secara tidak formal, diperakui oleh ahli-ahli di
sekitarnya.

6.1 Konsep Asas Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan unsurpenting dalam sesebuah organi- sasi formal. Dalam kerangka
sesebuah organisasi, kepemimpinan merangkumi segala bentuk aktiviti yang bertujuan
mempengaruhi pengetahuan, amalan dan motivasi ahli-ahli di dalamnya.

Banyak kajian menunjukkan kejayaan sesebuah organisasi disebabkan oleh pucuk
kepemimpinannya. Sekolah yang berkesan dapat diwujudkan dengan terdapatnya seorang
pemimpin yang berwibawa. Pemimpin merupakan individu dalam sesuatu kumpulan yang
diberi tanggungjawab mengarah dan menyelaraskan aktiviti untuk mencapai matlamat
kumpulan tersebut (Ibrahim Mamat, 2001). Bagi beliau, pemimpin merupakan gabungan sifat-
sifat seorang pengarah, pendorong dan pembantu dalam sesebuah organisasi.

Mengikut takrifan Kamus Dewan (2002), kepemimpinan ialah keupayaan untuk memimpin.
Sehubungan dengan itu, Robbins (2003) menjelaskan konsep kepemimpinan sebagai kebolehan
untuk mempengaruhi ahli-ahli kumpulannya untuk mencapai sesuatu matlamat.

Kim dan Maubourgne (1992) pula mendefinisikan kepemimpinan sebagai kebolehan
seseorang untuk menginspirasikan keyakinan dan sokongan dalam kalangan sekumpulan
manusia yang diperlukan untuk mencapai matlamat organisasi. Tambahan pula, kepemimpinan
merupakan keupayaan untuk mempengaruhi sistem kepercayaan, tindakan dan pegangan nilai
ahli-ahli dalam kumpulannya (Leithwood & Janti, 1999).

Fidler (1997) telah mengenal pasti dua ciri utama hasil daripada analisis beliau tentang
kepelbagaian definisi kepemimpinan, iaitu:
Keupayaan menjana rasa hala tuju dan keyakinan dalam kalangan pengikutnya.
Mempengaruhi pengikut ke arah mencapai matlamat.

Adalah jelas menunjukkan kesan kepemimpinan dapat diperlihatkan dari aspek kemampuan
serta kebijaksanaan pemimpin mempengaruhi perasaan, keyakinan dan tindakan pengikut-
pengikutnya ke arah mencapai matlamat yang dikongsi bersama. Namun, Murphy (1988)
menyatakan kepemimpinan tidak harus diperkaitkan dengan ciri-ciri pemimpin semata-mata.
Kepimpinan juga harus diperkaitkan dengan interaksi pemimpin dengan pengikutnya, pengaruh
pengikut terhadap pemimpin dan dalam konteks di tempat beliau berada (kepemimpinan
situasi). Oleh yang demikian, selain ciri-ciri pemimpin, kepemimpinan yang berkesan adalah
tertakluk kepada konteks, jenis pengikut serta isu/matlamat organisasi (kepemimpinan
kontingensi).

6.2 Jenis-jenis Kepemimpinan

6.2.1 Kepemimpinan Semula Jadi

Dalam mana-mana bentuk kumpulan manusia, akan muncul seorang yang berpengaruh untuk
mengetuainya, walaupun beliau bukannya dilantik secara formal. Seringkali, anggota kumpulan
yang tertua, paling berpengalaman, serta mempunyai kemahiran interpersonal yang tinggi akan
secara semula jadi dianggap dan diterima oleh ahli-ahli kumpulannya sebagai ketua mereka.

6.2.2 Kepemimpinan Berkarisma

Konsep kepemimpinan berkarisma mula-mula diutarakan oleh Max Weber (1947) di mana
anggota-anggota kumpulan mempersepsi ketua mereka sebagai orang yang mempunyai kualiti
istimewa atau luar biasa. Pemimpin berkarisma mempamerkan kemampuannya untuk
menyelesaikan masalah atau mengharungi sesuatu krisis dengan berjaya. Apabila hal ini
berlaku, pengikut-pengikutnya akan mempunyai kesetiaan yang tidak berbelah bagi terhadap
pemimpin berkarisma ini.

Menurut House dan Howell (1992), pemimpin berkarisma mempunyai tret-tret personaliti
seperti berikut:
Berorientasikan pencapaian.
Berorientasikan kreativiti dan inovasi.
Amat bertenaga dan penglibatan diri yang tinggi.
Keyakinan diri yang tinggi.
Keperluan untuk menggunakan pengaruhnya terhadap orang lain.
Sanggup menanggung risiko.
Membina (nurturing), bertimbang rasa dan sensitif.


Pada suatu ketika dahulu, pemimpin berkarisma diterima ramai kerana terdapatnya pemimpin-
pemimpin utama dunia seperti Gandhi, Hitler, Napolean dan Mother Theresa. Perlu diingat,
pemimpin berkarisma tidak semestinya pemimpin yang berkesan ataupun yang boleh
membawa pencapaian dan perubahan secara positif dalam organisasi atau komunitinya. Jika
pegangan atau prinsip perjuangan pemimpin terpesong maka situasi ini akan membawa
malapetaka kepada kumpulannya.

Dalam abad ke-21, pemimpin berkarisma sukar muncul disebabkan oleh globalisasi, proses
demokratik dan peluang pendidikan yang lebih luas. Pandangan 'Leaders are born, not made'
tidak menjadi pernyataan yang popular lagi dengan munculnya perkembangan dalam
penyelidikan serta kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin yang berkesan
boleh dipelajari melalui latihan dan kursus formal.

Banyak organisasi besar termasuklah sektor perkhidmatan awam memperuntukkan belanjawan
yang tinggi untuk perkembangan modal insan melalui latihan kepemimpinan seperti seminar,
bengkel, kursus dan juga melanjutkan pengajian tinggi pada peringkat sarjana dan ijazah
kedoktoran.

6.2.3 Kepimpinan Birokratik

Kepimpinan birokratik amat berstruktur dan berfungsi mengikut prosedur-prosedur tertentu
sepertimana yang telah ditetapkan dalam sesebuah organisasi. Pemimpin birokratik
menggunakan kuasa rasmi yang diberi kepadanya melalui pelantikan jawatan untuk menerajui
sesebuah organisasi.
Tujuan kepemimpinan birokratik dalam sesebuah organisasi formal bertujuan memaksimakan
kecekapan melalui pengurusan dengan menggunakan pendekatan rasional (Weber, 1989).



Model kepemimpinan birokratik tulen mengikut Weber (1989), memberikan penekanan kepada
aspek-aspek seperti:

Organisasi yang berorientasikan matlamat.
Pembahagian bidang pengkhususan.
Struktur berhierarki.
Mementingkan peraturan dan tatatertib.
Mempunyai prosedur kerja yang amat teknikal.
Perjawatan berdasarkan kelayakan dan kecekapan bidang.

Aplikasi kepemimpinan birokratik agak nyata dalam organisasi sekolah dan institusi pendidikan.
Boleh dikatakan birokrasi merupa- kan ciri generik dalam sesebuah organisasi formal,
terutamanya jika organisasi tersebut agak besar dan kompleks (Packwood, 1989). Antara ciri
kepemimpinan birokratik dalam organisasi sekolah adalah:

Struktur organisasi sekolah yang berhierarki dengan Guru Besar atau Pengetua di pucuk
kepemimpinan.
Guru-guru mempunyai bidang kepakaran masing-masing.
Terdapat peraturan sekolah dan jadual waktu akademik untuk dipatuhi.
Ketua bidang/panitia mata pelajaran bertanggungjawab dalam memastikan aktiviti
kurikulum dilaksanakan mengikut garis panduan dan sukatan yang telah ditetapkan.

Pemimpin birokratik jarang meneroka cara baharu dalam menyelesaikan masalah yang
dihadapi. Sebaliknya, beliau akan memastikan segala proses dan prosedur yang diamalkan oleh
organisasi dipatuhi dan dituruti sebelum sesuatu tugas itu dimajukan kepada pihak yang lebih
tinggi.

Pemimpin birokratik boleh dikatakan mempunyai akauntabiliti terhadap tugasnya, memastikan
kualiti kerja dipelihara dan matlamat organisasi dicapai. Pemimpin birokratik berorientasikan
tugas dan kurang memberikan tumpuan terhadap keperluan individu dalam organisasinya.
Adakalanya pemimpin birokratik boleh bersifat autokratik. Dalam organisasi militari, contohnya
askar dan polis, mereka dilatih untuk melaksanakan arahan dan tugas yang diberikan tanpa
persoalan dan rundingan. Situasi ini memerlukan kesetiaan dan kepatuhan kepada pihak
atasan. Namun, sesebuah organisasi yang terdiri daripada ahli-ahli profesional, etos yang
diamalkan agak berbeza. Dalam organisasi sekolah, Guru Besar atau Pengetua
bertanggungjawab memelihara kualiti pengajaran dan pembelajaran (P&P). Tetapi autoritinya
terhadap guru-guru mungkin kurang eksplisit kerana guru-guru dengan kepakaran dalam
bidang masing-masing lebih berautoriti terhadap keputusan perkaedahan dan isi kandungan
pelajaran yang disampaikan. Osborne (1990) niengenal pasti situasi ini sebagai konflik antara
birokrasi dengan profesionalisme di mana bilangan besar ahli profesional dalam sesuatu
organisasi akan membawa permasalahan dalam amalan kepemimpinan birokratik.

Pengetua yang mempunyai pengkhususan Sains Sosial mungkin kurang arif dalam P&P yang
berkaitan dengan Sains Tulen. Dalam hal ini, autoriti 'jawatan' mungkin berkonflik dengan
autoriti 'kepakaran'. Konflik seumpama ini dapat dielakkan jika polisi bidang tugas diperjelaskan
dari peringkat awal melalui pernyataan bidang tugas dan tanggungjawab bagi setiap jawatan
dalam organisasi.Walaupun terdapat beberapa kelemahan dalam kepemimpinan birokratik,
kepimpinan birokratik masih mempunyai tempat dan kerelevanan dalam sesebuah organisasi
formal.

6.2.4 Kepemimpinan Teragih

Dalam organisasi yang mengamalkan kepemimpinan teragih, aktiviti kepemimpinan diagihkan
dalam suatu jaringan interaktif antara pemimpin dengan ahli-ahli di dalamnya. Kepemimpinan
teragih dapat menimbulkan semangat kerjasama dan keakraban antara rakan sekerja.
Kepemimpinan teragih dianggap sebagai gaya kepemimpinan yang paling sesuai untuk
organisasi sekolah dan institusi pendidikan di mana sebilangan besar ahli-ahli terdiri daripada
golongan profesional. Guru-guru profesional mempunyai autoriti dalam bidang kepakaran
masing-masing. Melalui kolaborasi dan amalan taulan sekerja (collegiality), mereka dapat
manfaat daripada sokongan dan kepelbagaian kepakaran rakan sekerja (Brown, Boyle & Boyle,
1989). Keputusan yang dibuat merupakan keputusan bersama berdasarkan maklumat yang
lebih menyeluruh dan situasi ini akan membawa kepada peningkatan keberkesanan
pelaksanaannya. Visi bersama (shared vision) merupakan asas kepada hasil keputusan bersama.

Kepemimpinan teragih berkait rapat dengan konsep sekolah berkesan dan kemajuan sekolah
(school improvement). Kepemimpinan bercorak demikian juga boleh digolongkan di bawah
jenis kepemimpinan demokratik dan kepemimpinan participative.

6.3 Teori-teori Kepemimpinan

Banyak kajian telah dibuat berkaitan dengan kepemimpinan dan pelbagai teori kepemimpinan
telah dikemukakan untuk menjelaskan fenomena yang kompleks ini. Walaupun terdapat
pelbagai kaedah dan perspektif dalam mengkategorikan teori-teori kepemimpinan menurut
pengarang/pengamal kepemimpinan yang berbeza, skop perbincangan dan kajian dalam bab ini
berdasarkan beberapa teori tradisional dan teori semasa.
Teori kepemimpinan awal memberikan tumpuan kepada ciri-ciri yang membezakan antara
pemimpin dengan pengikut mengakibatkan munculnya teori tradisional seperti teori tret, teori
tingkah laku dan teori situasi. Fokus teori awal adalah pada 'apa' ciri pemimpin berkesan
manakala teori semasa mengalih tumpuan kepada 'bagaimana' memimpin dengan berkesan.
Dengan ini muncullah teori semasa yang membincangkan aspek-aspek kepemimpinan
transaksional dan transformasional, kontinjensi dan teori kepemimpinan moral.

6.3.1 Teori TradisionalTeori Tret

Teori tret berkembang dalam tahun 1920-an dan 1930-an di mana seseorang pemimpin dikenal
pasti mengikut tret-tret yang dimilikinya. Teori ini mengandaikan manusia sedia memiliki ciri-
ciri atau tret-tret yang diwarisi dan tret-tret tertentu sahaja sesuai untuk menjadi seorang
pemimpin yang berkesan. Oleh yang demikian, teori tret memberikan perhatian kepada
mengenal pasti apakah tret-tret seorang pemimpin yang berkesan. Dengan mengkaji tret-tret
pemimpin-pemimpin yang berjaya, maka orang lain yang memiliki tret-tret sama diandaikan
akan menjadi seorang pemimpin yang berjaya juga.

Antara kajian awal tentang tret-tret pemimpin adalah kajian oleh Stogdill (1974) untuk
mengenal pasti tret-tret dan kemahiran yang membezakan antara pemimpin dengan pengikut
seperti yang ditunjukkan dalam Jadual di bawah.

Pengkaji-pengkaji awal teori tret membuat andaian bahawa terdapat satu set sifat-sifat
peribadi pemimpin dan ia boleh diaplikasikan dalam semua situasi organisasi-dari medan
perang sampailah ke situasi bilikdarjah. Selepas Wright (1996) mengupas ratusan kajian
berkaitan tret kepemimpinan, beliau membuat kesimpulan bahawa tidak terdapat perbezaan
antara pemimpin dengan pengikut berdasarkan mana-mana set sifat peribadi pemimpin yang
khusus. Terdapat dalam kalangan mereka berada dalam organisasi yang memiliki set sifat
peribadi pemimpin tetapi mereka bukanlah pemimpin. Keadaan ini menimbulkan kerumitan
dalam penggunaan teori tret untuk menjelaskan konsep kepemimpinan. Walau bagaimanapun,
sebilangan tret seperti kecerdasan tinggi, tanggungjawab, keyakinan diri dan daya tahan tinggi
merupakan tret-tret pemimpin yang agak konsisten, namun tret-tret tersebut tidak boleh
dianggap sebagai syarat yang melengkapkan.

Tret-tret pemimpin, sama ada tret karismatik ataupun tret-tret seperti manayangdigariskan
oleh Stogdill (1974) juga perludilak- sanakan dalam situasi, sesebuah organisasi. Menyedari
kekurangan teori kepemimpinan tret, perhatian telah beralih kepada faktor- faktor situasi dan
kemahiran-kemahiran yang boleh dipelajari dan dikuasai untuk menjadi seorang pemimpin
yang berkesan dan berwibawa.

Sekitar tahun 80-an, teori tret yang lebih moden diperkemaskan dan masih mempunyai
tempatnya dalam kajian kepemimpinan. Idea asas masih digunakan, iaitu jika seseorang
mempunyai tret 'yang tersenarai' beliau berkecenderungan atau berpotensi untuk menjadi
seorang pemimpin yang berkesan.

Menurut Yukl (1989), terdapat tiga kategori kemahiran am yang relevan untuk semua pengurus,
iaitu kemahiran interpersonal, kemahiran kognitif dan kemahiran teknikal. Yukl mengambil kira
unsur situasi di mana kemahiran khusus (dan tret) dikorelasikan dengan keberkesanan
kepemimpinan. Kerangka yang digunakan oleh Yukl untuk membina satu set ciri-ciri peribadi
dan kemahiran kepemimpinan termasuklah:

Keperluan untuk kejayaan.
Keperluan untuk kuasa.
Keyakinan diri.
Kematangan emosi.
Kemahiran teknikal.
Kemahiran konseptual.
Kemahiran interpersonal.

Perspektif kepemimpinan yang semakin berubah dan berkembang telah membawa kepada
kefahaman yang lebih luas tentang aspek kepemimpinan.

6.3.2 Teori TradisionalTeori Tingkah Laku

Teori tingkah laku memberikan tumpuan kepada bagaimana pemimpin bertingkah laku dalam
proses kepemimpinan (terutamanya terhadap pengikut mereka). Teori tingkah laku merupakan
pengarah dominan dalam kajian kepemimpinan yang berjaya merupakan tingkah laku yang
boleh dilatih atau dipelajari secara formal dan tidak formal. Dengan perkembangan kajian-
kajian kepemimpinan yang semakin menyeluruh, program latihan kepemimpinan direka bentuk
khusus untuk mengubah/ mempengaruhi tingkah laku bakal pemimpin agar gaya
kepemimpinan terbaik dan paling berkesan boleh diaplikasikan dalam situasi organisasinya.
Antara teori tingkah laku adalah:

Teori X dan Teori Y oleh Douglas McGregor (1960).
Grid Pengurusan (Managerial Grid) oleh Blake dan Mouton (1964,1978).

Teori X dan Teori Y mewakili perbezaan dalam cara seseorang pemimpin beranggapan terhadap
stafnya dalam sesebuah organisasi. Dalam Teori X, pemimpin beranggapan stafnya
dimotivasikan oleh wang ringgit, malas dan akan mengelakkan tugas kecuali dipaksa, tidak akan
memberikan kerjasama kecuali diarahkan dan dikawal. Dengan demikian, pemimpin akan
bertingkah laku lebih autokratik, bertindak mengarah dan mengawal stafnya dalam proses
kerja. Selagi pemimpin bertingkah laku atas andaian Teori X, organisasi tidak akan memptmyai
ruang dan peluang untuk stafnya memaksimumkan kebolehan dan potensi mereka.

Pemimpin Teori Y beranggapan stafnya sebagai rajin, melihat kerja sebagai suatu perkara
semula jadi seperti bermain atau beristirahat akan memupuk kerjasama, bercita-cita tinggi dan
mempunyai sikap positif terhadap kerja. Pekerja sememangnya mencari dan mahukan
tanggungjawab kerana sifat itu membawa kepuasan kepada dirinya. Oleh yang demikian,
pemimpin akan mengurangkan kawalan malah mengupayakan mereka (empower) dalam
pelaksanaan tugas.

Blake dan Mouton (1964, 1978) mengkaji tingkah laku dalam kepemimpinan dan telah
menghasilkan Grid Pengurusan yang menjelaskan dua dimensi yang berbeza berkaitan dengan
keprihatinan pemimpin (leadership concerns), iaitu:

Keprihatinan terhadap penghasilanPemimpin menunjukkan keprihatinannya terhadap
tugas dan produktiviti pekerja demi mencapai matlamat organisasi.
Keprihatinan terhadap manusiaPemimpin memberikan perhatian dan penekanan
terhadap perhubungan baiknya dengan pekerja-pekerja dalam organisasi.

Grid Pengurusan yang dihasilkan oleh Blake dan Mouton berdasarkan kajian-kajian Ohio State
dan Michigan mengukur jenis-jenis tingkah laku pemimpin berdasarkan dua paksi, iaitu paksi
mendatar untuk mengukur Keprihatinan Terhadap Peng-hasilan manakala paksi menegak bagi
mengukur Keprihatinan Terhadap Manusia dengan menggunakan skala sembilan-poin. Pada
teorinya, pemimpin ideal akan memperoleh ukuran 9-9, iaitu berskala tinggi untuk Keprihatinan
Terhadap Penghasilan dan Keprihatinan Terhadap Manusia (Pengurusan Berpasukan).

Grid Pengurusan mengutarakan lima jenis tindakan kepemimpinan, iaitu:
Kelab Rekreasi (Country Club)Penekanan diberi kepada keperluan manusia,
perhubungan manusia dan budaya kerja yang harmoni dan menyenangkan.
Papa (Impoverished)Pemimpin menyumbangkan usaha yang amat minimum, sama
ada terhadap kebajikan pekerja (unsur manusia) mahupun pencapaian matlamat
organisasi (unsur penghasilan).
Berpasukan (Team)Memberikan penekanan kepada semangat saling bergantungan
yang positif antara ahli dan komitmen terhadap matlamat organisasi.
Berorientasikan Tugas (Task)Memberikan penekanan kepada keefisienan kerja tanpa
mengambil kira faktor kemanusiaan.
Di Pertengahan Jalan (Middle Road)Pemimpin cuba menye- imbangkan keperluan
untuk memastikan kerja disempurnakan di samping mengekalkan harga diri manusia
pada aras yang sederhana.

Grid Pengurusan Blake dan Mouton mungkin memperlihatkan seolah-olah terdapat satu
tindakan kepemimpinan yang terbaik. Sebenarnya, keberkesanan setiap gaya kepemimpinan
bergantung pada keadaan yang berbeza-beza. Contohnya, anda pasti mahukan kapten kapal
terbang yang anda naiki lebih berorientasikan tugas, sementara pemandu pelancong patut
memperlihatkan gaya kepemimpinan kelab rekreasi.

Moorhead dan Griffin (1998) merumuskan kombinasi dua bentuk tingkah laku kepemimpinan
yang membawa kepada keberkesanan prestasi kumpulan seperti berikut:

Pemimpin yang lebih berkesan berkecenderungan membina hubungan mesra dengan
pekerjanya yang juga menyokong pucuk pimpinan. Hal ini akan meningkatkan harga diri
pekerjanya.
Pemimpin yang lebih berkesan menggunakan kaedah penyeliaan dan proses membuat
keputusan berbentuk kumpulan lebih daripada bentuk individu.
Pemimpin yang lebih berkesan berkecenderungan menetapkan matlamat organisasi
yang lebih tinggi.

Teori tingkah laku kepemimpinan menganalisa kepelbagaian tindakan pemimpin tanpa
mengambil kira kepelbagaian situasi yang mungkin berbeza dari satu organisasi ke organisasi
yang lain. Keberkesanan satu-satu cara kepemimpinan bergantung pada situasi dalam konteks
tersebut. Dengan itu, timbul satu lagi perspektif teori kepemimpinan yang lebih popular,
realistik dan menarik minat pengamal-pengamal kepemimpinan. Teori yang akan dibincangkan
berikutnya dinamakan teori kepemimpinan situasi.

6.3.3 Teori TradisionalTeori Situasi

Teori situasi beranggapan bahawa persekitaran organisasi yang berbeza memerlukan cara
kepemimpinan yang berbeza jika keberkesanan ingin dirasakan. Kepemimpinan yang berkesan
bergantung pada beberapa faktor seperti faktor pengikut, faktor pemimpin dan faktor situasi
yang saling mempengaruhi.

Antara teori situasi adalah:
Teori Kontinjensi Fiedler (1967).
Teori Situasi Hersey dan Blanchard (1977).

Teori Kontinjensi menyatakan bahawa tidak terdapat satu cara terbaik dalam memimpin
sesebuah organisasi. Sesuatu gaya kepemimpinan mungkin berkesan dalam satu situasi tetapi
sebaliknya berlaku dalam situasi yang lain. Dengan erti kata lain, kepemimpinan optimal
tertakluk kepada (contingent upon) orientasi psikologikal pemimipin dan tuntutan persekitaran
yang terdiri daripada:

Saiz organisasi, bagaimana pemimpin menyesuaikan diri dengan persekitaran.
Sumber dan cara pengoperasian yang berbeza.
Tanggapan pemimpin terhadap staf dan sebaliknya.
Penggunaan teknologi dan sebagainya.

Daripada kajian-kajian yang dijalankan oleh Fiedler, beliau merumuskan keberkesanan
kepemimpinan tertakluk kepada kesepadanan di antara dua variable, iaitu gaya kepemimpinan
dan tahap sokongan persekitaran (situational favorableness). Tingkah laku pemimpin mungkin
digerakkan oleh tugasan ataupun perhubungan antara manusia dan diperjelaskan dalam tiga
dimensi kritikal, iaitu:

Hubungan pemimpin-ahli (leader-member relation), iaitu sejauh manakah pemimpin
diterima dan disokong oleh ahli. Jika ahli kumpulan menerima pemimpin, pemimpin
berasa dirinya dihormati dan diinspirasikan untuk memimpin ahli ke tahap yang lebih
berkesan.
Struktur tugasan (task structure) merujuk kepada kejelasan tugas dan kejelasan peranan
ahli dalam melaksanakan tugas tersebut. Apabila tugas adalah rutin dan didefinisikan
dengan jelas, ahli mengetahui bidangtugasannya, maka situasi menyokong proses
kepemimpinan.
Kedudukan kuasa (position power) sekiranya pemimpin mempunyai kuasa rasmi yang
kuat (untuk melantik, mendisiplin, menukar, menentukan naik pangkat), maka situasi
menyokong proses kepemimpinan.

Teori Situasi Hersey dan Blanchard (1977) menggabungkan dan meluaskan idea Grid
Pengurusan Blake and Mouton serta Model Kontinjensi Fiedler.

Mengikut Mersey dan Blanchard, keberkesanan kepemimpinan berasaskan situasi. Terdapat
empat gaya kepemimpinan yang diutarakan oleh mereka, iaitu gaya memberitahu, menjual,
mengambil bahagian dan menurunkan tanggungjawab (telling, selling participating, delegating).

Penggunaan gaya kepemimpinan yang berbeza-beza perlu disepadankan dengan tahap
kematangan ahli dalam kumpulannya.
Tahap kematangan ahli ditafsirkan berdasarkan dua aspek yang khusus, iaitu:

Kematangan psikologikal, iaitu keyakinan, kebolehan dan kesediaan ahli untuk
menerima tanggungjawab yang diberikan.
Kematangan pengendalian tugas, iaitu kemahiran dan pengetahuan teknikal yang
dimiliki.

Kumpulan Kematangan RendahMotivasi yang rendah, kurang kemahiran, kurang pasti
matlamat organisasi, kurang kejelekitan kumpulan. Pemimpin perlu meluangkan masa untuk
memperjelas peranan ahli dan matlamat organisasi, membuat penyeliaan yang lebih rapi serta
menggalakkan ahli untuk 'menerima' tugas mereka melalui cara 'pujukan.' Gaya kepemimpinan
yang sesuai bagi kumpulan ini ialah memberitahu dan menjual.

Kumpulan Kematangan TinggiMotivasi yang tinggi, mempunyai kemahiran tinggi, komited
kepada matlamat organisasi, ahli kumpulan dan pemimpin saling mempercayai. Peranan
pemimpin ialah sebagai pemudah cara dan mengekalkan komunikasi yang baik. Gaya
kepemimpinan mengambil bahagian sesuai diamalkan untuk kumpulan ahli yang berkemahiran
tinggi tetapi kurang bersemangat. Gaya menurunkan tanggungjawab adalah sesuai diamalkan
bagi kumpulan yang mempunyai tahap kematangan dan kemahiran yang tinggi.

Terdapat beberapa isu yang perlu diambil kira berkaitan dengan Teori Situasi Hersey dan
Blanchard apabila soal kesesuaian gaya kepemimpinan dibincangkan. Pertamanya, faktor
budaya sesuatu kelompok masyarakat akan mempengaruhi cara kerja dan gaya kepemimpinan.
Contohnya, dalam budaya tertentu, tugas dan tatakerja dihargai, manakala dalam budaya lain,
perhubungan manusia dan unsur birokrasi dihargai.

Perkara kedua berkaitan dengan pendapat bahawa pemimpin lelaki lebih berorientasikan tugas,
manakala pemimpin wanita bersifat prihatin dan sensitif, iaitu lebih berorientasikan
perhubungan manusia. Ketiganya, model situasi hanya membincangkan hubungan pemimpin
dan ahli-ahli dibawah jagaannya, isu struktur, politik dan simbol tidak diperbincangkan.

Ciri persamaan antara Teori Kontinjensi Fiedler dengan Teori Situasi Hersey dan Blanchard
adalah kedua-duanya menyatakan bahawa tidak terdapat satu cara terbaik dalam memimpin
sesebuah organisasi. Perbezaan utama ialah Teori Situasi lebih berfokuskan pelbagai gaya
kepemimpinan yang perlu diamalkan berdasarkan faktor persekitaran (lebih kepada
kematangan ahli), manakala Teori Kontinjensi mengambil perspektif yang lebih luas, iaitu
faktor-faktor penentu keberkesanan kepemimpinan tertakluk kepada kebolehan pemimpin itu
sendiri serta faktor- faktor sokongan persekitaran yang lain.

6.3.4 Teori SemasaTeori Transformasi

Menjelang tahun-tahun 90-an, corak kajian dan penyelidikan tentang kepemimpinan beransur
berubah kepada satu paradigma yang mana juga dirujuk sebagai 'Kepemimpinan Baharu' atau
'The New Leadership'. Dalam kalangan pengamal dan pengkaji kepemimpinan, minat dan fokus
beralih kepada teori kepemimpinan transformasi.

James MacGregor Burns mempelopori istilah 'Kepemimpinan Transformasi' pada tahun 1978
untuk menggambarkan satu situasi yang ideal antara pemimpin dengan pengikut. Pemimpin
transformasi berupaya menggerakkan pengikut-pengikutnya untuk bertindak mencapai
matlamat tertentu berdasarkan nilai dan motivasi, keperluan dan kehendak, aspirasi dan
jangkaan kedua- dua pihak, iaitu pemimpin dan pengikut. Pemimpin transformasi bijak
menggunakan kuasa dan pengaruhnya untuk memujuk pengikutnya supaya membawa
perubahan dalam organisasi.

Burns (1978) dan selepas itu Bass (1985) membezakan pemimpin transformasi dengan
pemimpin transaksi. Menurut beliau, kepemimpinan organisasi yang biasa diamalkan ialah
kepemimpinan transaksi. Pemimpin transaksi memotivasikan pengikutnya dengan menawarkan
ganjaran sebagai satu pertukaran barter kepada tugas yang dilaksanakan. Pengoperasian
organisasi adalah pada aras 'bertindak-menerima' di mana pengikut bersetuju untuk bekerja
(bertindak) kerana mengharapkan sesuatu ganjaran (menerima) daripada organisasinya. Tiada
komitmen peribadi daripada pengikut untuk meningkatkan prestasi organisasi atau membuat
perubahan kreatif dan inovatif. Tindakan pengikut hanya sekadar mengekalkan status quo
organisasi.

Pemimpin transformasi pulamenginspirasikan dan memberikan pertimbangan secara individu,
beroperasi berasaskan nilai dan seterusnya mempengaruhi pengikutnya untuk beranjak dari
sikap 'tidak ambil peduli' kepada aras motivasi dan komitmen yang lebih tinggi. Pemimpin
transformasi merupakan penggerak utama kepada kejelekitan pengikut dan bersama-sama
berusaha mencapai matlamat bersama (shared goals). Pemimpin transformasi menjadi
pemangkin kepada perubahan, mencabar daya berfikir dalam kalangan pengikutnya agar
melihat sesuatu masalah dari pelbagai perspektif, berunding sebelum bertindak serta
meningkatkan kesedaran dan keprihatinan pengikut terhadap kepentingan dan nilai matlamat
organisasi. Bagi kepemimpinan transformasi, perubahan serta inovasi dalam organisasi tidak
dapat dielakkan. Peranan pemimpin transformasi bertujuan membawa organisasi dan
pengikutnya ke aras tindakan moral yang lebih tinggi.

Bernard Bass (1997), pengkaji yang meneruskan kerja-kerja ilmiah Burns, membincangkan
hubungan antara kepemimpinan transaksi dan transformasi dengan berkata, 'Gaya
kepemimpian terbaik melibatkan transaksi dan transformasi.' Pada hakikatnya, kepemimpinan
transformasi merupakan nilai tambah kepada keberkesanan kepemimpinan transaksi dan
bukan penggantinya. Kegiatan 'transaksi' (tukar-menukar) masih merupakan alat yang efektif,
malah alat yang diperlukan untuk kepemimpinan pada semua peringkat. Apabila pemimpin
transformasi berada di situasi menang-kalah (win-lose), beliau mungkin cuba menukarnya
kepada situasi menang-menang (win-win) melalui rundingan dan tawar-menawar, iaitu
kemahiran transaksi sebagai teknik perundingan yang lebih berkesan.

6.3.5 Teori SemasaKepemimpinan Moral

Kepemimpinan moral memberikan perhatian kepada nilai dan etika pemimpin di mana
penggunaan kuasa dan pengaruh adalah atas pertimbangaan yang baik dan benar. Sergiovanni
(1992) mendefinisikan kepemimpinan moral sebagai suatu bentuk bim- bingan yang
memotivasikan orang lain melalui prinsip-prinsip dan pegangan nilai yang terpuji. Pemimpin
moral tidak mencari ikhtiar untuk mendapatkan manfaat diri tetapi bertindak demi kebaikan
sejagat. Melalui amalan prinsip-prinsip dan pegangan nilai, pemimpin moral memperoleh
kepercayaan ahli-ahli organisasi secara beransur-ansur dan menginspirasikan kesetiaan
terhadap gaya kepemimpinannya.
Unsur-unsur kemoralan harus disebatikan dalam cara hidup seseorang pemimpin moral.
Pemimpin sekolah harus mempamerkan nilai etika yang boleh dicontohi oleh pelajar, ibu bapa
dan komunitinya. Selain itu, pemimpin moral diharapkan untuk melindungi hak, nilai sosial dan
budaya semua pelajar serta membawa transformasi positif melalui proses pendidikan.
Sebenarnya, kepemimpinan moral melengkapi dan memper- kukuh gaya kepemimpinan
transformasi yang menggerakkan ahli- ahlinya untuk bertindak melalui motivasi diri, keyakinan
diri dan mengupayakan mereka untuk mengembangkan potensi yang ada.

6.4 Implikasi Kepemimpinan kepada Sekolah

Selepas meneliti beberapa teori kepemimpinan, kesimpulan umum boleh dibuat untuk
mengaplikasikan pengetahuan dan menimbulkan kesedaran kita tentang kekuatan dan
kelemahan setiap teori tersebut dalam konteks sekolah.

6.4.1 Implikasi Teori Tret

Penulis buku 10 Traits of Highly Effective Teachers: How to Hire, Coach, and Mentor Successful
Teachers McEwan (2001) mengenal pasti tret-tret guru berkesan memiliki sepuluh tret berikut:
Terdorong oleh misi dan berjiwa guru (Mission-driven and passionate).
Positif dan benarRasa hormat, prihatin, berempati dan adil.
Pemimpin guru (Teacher Leader)Memimpin pelajar, ibu bapa, rakan sejawat,
mempunyai unsur pengaruh.
With-it-nessKemahiran pengurusan bilik darjah, mengekalkan penglibatan pelajar
dalam tugasan.
Gaya guruGaya tersendiri, unsur kecindan, kreatif, nobel, berpengetahuan.
Pakar motivasiEfikasi pengajaran guru.
Keberkesanan pengajaranKemahiran berkomunikasi, kemahiran mengajar,
berorientasikan penyelidikan, berkemampuan memilih kaedah pengajaran dan
mengaplikasikan prinsip pem- belajaran.
Berpengetahuan (pembelajaran dari buku)Pengetahuan isi kandungan, pengetahuan
tentang hasil pembelajaran, menge- tahui secara mendalam dan menyeluruh.
Street smartMembaca untuk belajar, mendengar untuk belajar.
Berdaya fikiranMetakognitif, strategik, reflektif, komunikatif, responsif.

6.4.2 Implikasi Teori X dan Teori Y

Perkembangan semasa dalam kajian psikologi menunjukkan Teori X adalah kurang tepat untuk
menjelaskan tingkah laku manusia dalam konteks kepemimpinan hari ini. Pengurus sekolah
ataupun guru tidak harus menganggap kakitangan atau murid pada asasnya malas dan cuba
mengelakkan tugas dan tanggungjawab mereka. Murid kekurangan motivasi untuk belajar
bukannya sesuatu yang semula jadi. Keadaan ini mungkin disebabkan oleh situasi bilik darjah
yang kurang merangsang ataupun terdapat sesuatu keperluan yang belum dipenuhi. Murid
yang dikatakan malas membuat latihan Matematik mungkin rajin dan bertungkus- lumus dalam
situasi lain seperti pertukangan tangan ataupun bekerjasama dalam kumpulan untuk
persembahan nasyid untuk sambutan Hari Guru.
Memahami Hierarki Keperluan Maslow boleh membantu pengurus sekolah ataupun guru
mengenal pasti aktiviti yang sesuai agar keperluan mereka dipenuhi. Teori X mengandaikan
keperluan aras rendah merupakan penentu tingkah laku manusia manakala Teori Y
mengutamakan keperluan aras yang lebih tinggi. Oleh itu, untuk meningkatkan aras motivasi
guru-guru di sekolah, pengurus sekolah perlu melibatkan guru-guru dalam proses membuat
keputusan organisasi, mengamalkan keupayaan guru di dalam bilik darjah, menggalakkan
kesepaduan kerja dan menunjukkan penghargaan kepada tugas-tugas yang dilaksanakan.

6.4.2 Implikasi Teori Tingkah Laku

Seseorang pemimpin sekolah perlu bijak menganalisa dan menunjukkan keprihatinannya
terhadap kedua-dua aspek, iaitu tugas dan perhubungan manusia. Seperti mana yang
dipaparkan dalam Grid Pengurusan Blake dan Mouton, guru yang berkejar untuk menghabiskan
sukatan pelajaran hinggakan mengabaikan kebajikan murid tidak bererti beliau seorang guru
yang berkesan. Begitu juga bagi guru yang terlalu menjaga hati dan emosi murid sehingga
mengabaikan isi kandungan pelajaran. Kebijaksanaan menyeimbangkan aspek tugas seperti
kejelasan peraturan dan prosedur bilik darjah, perancangan dan pelaksanaan pengajaran yang
rapi, penekanan kepada daya usaha dan pencapaian murid di samping mengekalkan
perhubungan mesra guru-murid dan menggalakkan budaya nilai murni yang dikongsi bersama-
sama secara positif akan mencerminkan diri anda sebagai seorang pemimpin guru yang lebih
berkesan.

Jika dilihat implikasi teori tingkah laku dari perspektif pengurus sekolah, membina hubungan
mesra dengan guru akan memperoleh sokongan daripada mereka dalam pelaksanaan aktiviti
atau program sekolah di samping mewujudkan perasaan bahawa diri mereka dihargai.
Pengurus sekolah perlu berusaha mencipta ruang dan peluang untuk menimbulkan semangat
kerjasama dan keakraban antara rakan sekerja ke arah mencapai matlamat organisasi. Guru-
guru akan menunjukkan minatyang lebih untuk bekerja jika suasana kerja yang harmonis dapat
dirasakan, bebas daripada tekanan emosi, mental dan sosial. Dengan demikian, produktiviti
kerja dapat dipertingkatkan.

6.4.3 Implikasi Teori Situasi

Bayangkan situasi ini. Sekiranya anda seorang Guru Besar yang baru bertukar ke sebuah sekolah
terkenal dengan masalah disiplin murid (dan guru) serta tahap pencapaian sekolah dalam
peperiksaan awam pula berada pada tangga terendah di daerah ini.
Berdasarkan situasi tersebut, Teori Kontinjensi Fielder (1967) menyatakan pemimpin harus
bijak mengkaji persekitaran semasa dan seterusnya menentukan gaya kepemimpinan yang
dapat menyokong persekitaran tersebut.
Hubungan pemimpin-ahli
Struktur tugasan
Kedudukan kuasa
Sebagai Guru Besar, tanyakan soalan ini kepada diri anda, 'Sejauh manakah kepemimpinan saya
diterima dan disokong oleh semua lapisan staf?' Adakan aktiviti sosial, iaitu anda berpeluang
menjalinkan hubungan pemimpin-ahli dan mengenal warga sekolah dengan lebih rapat. Guru
Besar yang mendapat sokongan daripada stafnya akan berasa dirinya dihormati dan terdorong
untuk memimpin mereka ke aras yang lebih tinggi.

Kejelasan struktur tugasan mempunyai pengaruh terhadap keberkesanan kepemimpinan. Jika
guru dan staf kurang pasti tentang tugas dan tanggungjawab mereka, visi, misi, matlamat,
peraturan dan rutin setiap bidang tugas perlu disampaikan dengan jelas melalui risalah,
dokumen rasmi, paparan poster ataupun semasa perhimpunan supaya ahli-ahli dalam
organisasi berkongsi hala tuju yang sama. Apabila ahli mengetahui bidang tugas masing-
masing, maka situasi akan menyokong proses kepemimpinan.

Sistem sentralisasi dalam perkhidmatan pendidikan di mana pelantikan jawatan, mendisiplin
ataupun menukar pegawai perkhidmatan awam bukan terletak dalam bidang kuasa seseorang
Guru Besar sekolah. Oleh yang demikian, penggunaan kedudukan kuasa untuk menggerakkan
guru dan staf mungkin kurang nyata berkesan dalam situasi sekolah berbanding dengan cara
hubungan pemimpin-ahli atau struktur tugasan. Namun dalam konteks murid, kedudukan kuasa
seseorang Guru Besar ternyata amat kuat. Guru Besar mempunyai kuasa untuk mendisiplin,
menggantung, mengarah dan melantik murid mengikut situasi yang sesuai.

6.4.5 Implikasi Teori Transformasi

Guru sebagai pemimpin transformasi merupakan seorang guru yang dapat menggerakkan
tahap motivasi, meningkatkan kesedaran diri serta mempengaruhi murid/rakan setugas untuk
melaksanakan tugasan bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Perhubungan antara
guru dengan murid serta dalam kalangan staf yang lain adalah pada tahap yang mesra, jitu dan
akrab.

Mengikut Abdullah, Abdul dan Abdul (2007), kepemimpinan transformasi guru memperlihatkan
iltizam yang tinggi dalam usahanya supaya warga sekolah menerima tanggungjawab dan
akauntabiliti yang dipersetujui bersama serta menjana tahap motivasi dan nilai moral yang
terpuji.

Guru berkepemimpinan transformasi mampu merangsang pelajar bersama-sama
menghayati dan menerima nilai ideologi dan visi ke arah menzahirkan wawasan sekolah.
Di samping itu, guru menonjolkan imej pemimpin yang dapat menjadi sumber inspirasi
kepada pelajar untuk dijadikan ikutan.
Pemimpin transformasi menetapkan harapan memperoleh pencapaian yang tinggi
kepada pelajarnya melalui kata-kata motivasi, amalan hidup pemimpin itu sendiri dan
bimbingan yang berterusan.
Pemimpin transformasi menjana permuafakatan, menggalakkan kerja kolaboratif,
memperjelas kepentingan kerja berpasukan sehingga pelajar berjaya menghasilkan
sesuatu yang menjang- kaui kemampuan diri.
Pemimpin transformasi mempamerkan keprihatinan, menghormati keunikan dan
kepelbagaian kebolehan individu untuk berkembang ke arah pencapaian potensi
tertinggi.
Pemimpin transformasi memberikan penekanan kepada prestasi cemerlang dan
ganjaran kontinjensi diberi atas usaha-usaha cemerlang yang ditunjukkan. Pemimpin
transformasi tidak bertujuan mengekalkan status quo atau struktur yang sedia ada
tetapi bertindak mengubah sikap, nilai dan pemikiran ahli ke tahap yang lebih tinggi.

Perbincangan
Dengan mengenal pasti keperluan murid anda:
Apakah bentuk perubahan yang mungkin anda perkenalkan dalam organisasi sekolah
tersebut?
Apakah langkah-langkah yang perlu diambil supaya perubahan itu dapat dilaksanakan
dengan jayanya?
Apakah halangan-halangan yang mungkin anda hadapi?

6.5 Kepemimpinan Sekolah dan Guru

6.5.1 Kepemimpinan Sekolah

Kejayaan sesebuah sekolah mencapai status sekolah berkesan atau sekolah cemerlang pasti
akan dirujuk kepada kebolehan kepemimpinan Pengetua atau Guru Besar sekolah berkenaan
Model kepemimpinan sekolah yang tradisional berdasarkan struktur berhierarki di mana kuasa
dan kawalan dalam organisasi bertumpu kepada pucuk kepemimpinan semata-mata.

Dalam era globalisasi, perubahan teknologi yang pesat serta keutamaan kepada pembangunan
modal insan, kepemimpinan transformasi mula memperlihatkan pengaruhnya dalam organisasi
sekolah. Sistem pendidikan yang semakin kompleks menuntut perubahan radikal kepada cara
sesebuah sekolah menyediakan perkhidmatan pendidikan.

Desentralisasi, budaya sekolah cemerlang dan prinsip amalan terbaik merupakan cabaran
baharu dalam kepemimpinan sesebuah sekolah pada masa kini. Dalam sesebuah sekolah yang
terdiri daripada kumpulan guru yang profesional, struktur hierarki organisasi sekolah semakin
berbentuk mendatar. Kepemimpinan sekolah dilihat sebagai usaha kolaboratif, menjalin
keakraban rakan sejawat sebagai cara meningkatkan amalan profesional. Kepemimpinan guru
dapat dilihat dalam konteks pengurusan aktiviti sekolah, kepemimpinan pengajaran dan juga
kepemimpinan dalam konteks masyarakat luar. Pada hari ini, konsep guru sebagai pemimpin
semakin berpengaruh kepada perubahan- perubahan yang berlaku dalam sistem pendidikan.

6.5.2 Kepemimpinan Guru

Pada abad ini, peranan guru sebagai 'pemimpin' dalam pendidikan amat ketara kerana
pengaruh mereka tidak terbatas di dalam bilik darjah sahaja. Dalam kalangan guru terdapat
jurulatih utama mata pelajaran, ketua bidang, guru kanan, penggubal dan penyemak kurikulum,
guru mentor, guru dalam kajian tindakan dan peranan-peranan lain kepemimpinan pendidikan.
Konsep kepemimpinan guru boleh dijelaskan sebagai salah satu model kepemimpinan di mana
guru-guru yang terlibat dalam P&P mempunyai/diberi peluang untuk memimpin (Harris &
Lambert, 2003). Mereka ingin menyumbangkan kepakaran mengajar kepada golongan pelajar
yang lebih luas, di luar ruang lingkungan pelajar yang diajar oleh mereka.

Pemimpin guru ialah guru biasa tetapi mampu membimbing atau mendorong guru lain untuk
bersama-sama berusaha meningkatkan amalan profesional dan peringkat pencapaian pelajar.
Pemimpin guru tidak menunggu arahan daripada pihak atasan untuk melaksanakan sesuatu
inovasi pengajaran tetapi bijak menggunakan peluang yang ada untuk mempergiat aktiviti P&P
dan seterusnya mendapatkan perhatian dan sokongan pihak berkuasa.

Dalam konteks perkhidmatan profesion keguruan di Malaysia, program 'Guru Cemerlang' mula
diperkenalkan pada tahun 1993 sebagai peluang kenaikan pangkat bagi pemimpin guru
gemilang yang tidak meninggalkan bilik darjah. Dengan itu, kita tidak kehilangan guru yang
pakar dan berdedikasi dalam bidang masing-masing apabila mereka dinaikkan pangkat.

Petikan daripada 'Terma Rujukan dan Konsep Guru Cemerlang' dalam laman
www.emoe.gov.my menjelaskan bahawa Guru Cemerlang ialah guru yang mempunyai
pengetahuan, kemahiran dan kepakaran yang tinggi dalam mata pelajaran khususnya dalam
bidang P&P. Guru Cemerlang juga sentiasa berdedikasi dan bermotivasi dalam melaksanakan
tugas dan tanggungjawab yang cemerlang secara berterusan.


Antara peranan dan tanggungjawab guru cemerlang dalam kepemimpinan guru adalah:
Membuat perancangan pengajaran, melaksanakan pengajaran mata pelajaran
kepakaran dan pembentukan serta pembangunan diri pelajar mengikut tahap tertinggi
yang ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia.
Memimpin dan membantu dalam tugas kurikulum dan kokurikulum yang berkaitan
dengan mata pelajaran kepakaran atau bidang pengkhususan.
Menjadi pakar rujuk, memberikan khidmat nasihat dan membimbing guru dalam mata
pelajaran kepakaran atau bidang pengkhususan.
Menjalankan kajian, menghasilkan penulisan ilmiah dan penyelidikan, meneroka inovasi
dan penemuan baharu dalam mata pelajaran kepakaran atau bidang pengkhususan dan
membentangkan hasilnya.
Melaksanakan tugas-tugas yang diarahkan oleh Pegawai Pelajaran Daerah, Pengarah
Pelajaran Negeri dan Pengarah Bahagian di Kementerian Pelajaran Malaysia.

Hal ini bermakna, kepemimpinan guru diwujudkan apabila terdapat peluang dan suasana untuk
guru-guru belajar dan bekerja bersama-sama menyumbang kepada perkembangan pendidikan
ke arah mencapai matlamat bersama (shared goals).



6.6 Cabaran Kepemimpinan

Ketibaan abad ke-21 membawa bersama periibahan yang serba canggih serta menjanjikan satu
zaman yang penuh dengan cabaran. Oleh itu, beberapa elemen utama perlu diambil kira
misalnya kadar literasi masyarakat yang semakin meningkat, kemajuan teknologi maklumat dan
komputer yang semakin canggih, serta dapatan terkini dal.un kajian tingkah laku manusia.
Semakin ramai pekerja hari ini mempunyai tahap pendidikan yang lebih tinggi serta kemahiran
yang lebih spesifik berbanding dengan dua dekad yang lepas. Peranan pemimpin kini menjadi
semakin rumit dan harus mengambil pendekatan yang lebih relevan agar keberkesanan
kepemimpinan dapat dikekalkan.


Setiap pemimpin guru harus bersifat dinamik serta mampu menyesuaikan diri dengan
kemahiran untuk menguruskan perubahan dan inovasi yang berlaku dari semasa ke semasa.
Corak kepemimpinan teragih, pengupayaan dan keputusan kolektif lebih mendapat sambutan
dan penerimaan dalam kalangan organisasi masa kini. Pemimpin yang rigid dan tidak mampu
menyesuaikan diri untuk menghadapi cabaran baharu akan menemukan kegagalan.
Keterbukaan kepada idea baharu, kesediaan mengubahsuai corak dan gaya kepemimpinan dan
kerelaan mempelajari semula ilmu pengetahuan untuk bekerja dalam persekitaran yang
berpandukan teknologi canggih merupakan antara cabaran yang perlu ditangani dan diatasi
untuk memasti- kan keberkesanan kepemimpinan terus berkekalan.

Transformasi dalam cara sesuatu kerja dilaksanakan berlaku dengan begitu mendadak dan
meluas sehingga perubahan tersebut menghasilkan ketidaktentuan. Ketidaktentuan yang dapat
dijangka mungkin memberikan panduan kepada pemimpin membuat persediaan untuk
menanganinya dalam cara yang sebaik mungkin. Antara perubahan yang telah mempengaruhi
pelaksanaan proses pendidikan serta perhatian semua lapisan masyarakat adalah Wawasan
Pendidikan Negara, Pengajaran dan Pembelajaran Sains Matematik dan Pelan Induk
Pembangunan Pendidikan (PIPP) dan transformasi kurikulum.

6.6.1 Wawasan Pendidikan Negara

Wawasan Pendidikan Negara dibentangkan oleh Datuk Dr. Wan Mohd. Zahid Mohd. Nordin,
mantan Ketua Pengarah Pendidikan Malaysia (kini Rektor IPG) dalam Persidangan Pendidikan
Nasional pada 8-11 April 1993, bertujuan memberi hala tuju kepada pemimpin pendidikan
untuk bersama-sama melaksanakan peranan dan tanggungjawab untuk menjayakan matlamat
Wawasan 2020, iaitu menjadikan Malaysia sebuah negara maju dari segi ekonomi, politik,
sosial, kerohanian dan kebudayaan. Anjakan paradigma perlu dibuat untuk memastikan
pengisian Wawasan Pendidikan diamalkan di setiap peringkat pendidikan melalui tujuh aspek:
Perpaduan dalam semua lapisan organisasi dan masyarakat.
Stail pengurusan dan kepemimpinan yang berkualiti mencapai tahap tiada kecacatan.
Perkhidmatan penyayang untuk merapatkan hubungan dan keakraban serta melahirkan
warga pendidik yang prihatin.
Empowerment atau pengupayaan di mana penurunan kuasa dari pusat ke pinggiran,
daripada kawalan kepada perkongsian kuasa dan daripada technical rationality
kepada reflective rationality.
Budaya ilmu melalui budaya membaca, budaya belajar, budaya berfikir, budaya
berwacana, budaya menulis dan budaya berkarya.
Sekolah penyayang yang memupuk harga diri pelajar supaya komitmen dan perasaan
cintakan sekolah dapat diwujudkan.
Budaya cemerlang, mempunyai sikap berusaha ke arah kecemerlangan.

Hakikatnya, cabaran-cabaran ini tidak diserahkan kepada pemimpin sekolah sahaja untuk
bertindak. Pengurusan perubahan dalam wawasan pendidikan harus melibatkan pelbagai pihak,
iaitu guru, pelajar, ibu bapa dan masyarakat. Masih banyak yang perlu dilaksanakan dan
dimantapkan supaya sistem dan institusi pendidikan dapat membangunkan modal insan yang
dapat menguasai ilmu dan kemahiran tinggi, menjunjung nilai budaya bangsa, memiliki
semangat patriotisme yang utuh, mempunyai daya saing yang tinggi dan berwibawa.

6.6.2 Pengajaran dan Pembelajaran Sains dan Matematik dalam Bahasa Ibunda

Sejak dasar Dasar Pengajaran dan Pembelajaran Sains dan Matematik dalam Bahasa Inggeris
(PPSM1) diperkenalkan mulai lanuari 2003, pemimpin guru menghadapi cabaran tersebut
dengan tabah untuk meningkatkan usaha penggunaan dan penguasaan bahasa Inggeris, sama
ada secara formal atau tidak formal. Pemimpin guru sebagai tauladan menggunakan bahasa
Inggeris dalam perbualan, pengendalian mesyuarat dan perhimpunan sekolah serta
memperbanyak bahan-bahan bacaaan dalam bahasa Inggeris. Dalam tempoh transisi ini,
bentuk kepemimpinan trans- formasional memainkan peranan penting dalam menentukan
kejayaan PPSMI.

Namun, pada bulan Julai 2009, setelah sembilan tahun pelak- sanaan PPSMI, Kementerian
Pelajaran Malaysia telah mengambil keputusan untuk mengembalikan dasar penggunaan
bahasa ibunda sebagai bahasa pengantar untuk pengajaran Sains dan Matematik,
memartabatkan bahasa Melayu dan memantapkan pengajaran bahasa Inggeris. Sekali lagi
pemimpin sekolah bagaikan nakhoda kapal yang harus mengkaji dan merancang semula peta
perjalanan, memastikan sumber-sumber dan maklumat mencukupi untuk membawa anak-anak
kapalnya ke destinasi yang ditujui bersama dengan jaya dan selamat. Kepemimpinan berkesan
merupakan tunjang kepada budaya pengurusan perubahan dalam sesebuah organisasi.

6.6.3 Transformasi Kurikulum Sekolah Rendah

Setiap kurikulum harus melalui perubahan, iaitu bersifat dinamik agar sesuai dan relevan
mengikut perkembangan masa. Kurikulum Bersepadu Sekolah Rendah (KBSR) dikaji semula
untuk memastikan kurikulum yang holistik, tidak terlalu akademik dan membebankan selaras
dengan pemantapan kurikulum sebagai fokus utama teras kedua PIPP 2006-2010. Mulai tahun
2010, KBSR akan diganti dengan KSSR (Kurikulum Standard Sekolah Rendah) bagi pelajar Tahun
1 dan KSPK (Kurikulum Standard Prasekolah Kebangsaan) bagi pelajar prasekolah.
Transformasi kurikulum merupakan proses perubahan yang holistik berdasarkan kurikulum
persekolahan sedia ada dengan mengambil kira keperluan-keperluan perubahan kepada aspek
asas kurikulum, iaitu struktur kandungan, pedagogi, peruntukan masa, kaedah pentaksiran,
bahan kurikulum dan pengurusan sekolah. Dalam tempoh transformasi kurikulum ini,
kepemimpinan pihak atasan memainkan peranan penting dalam menentukan keberkesanan
pelaksanaan kurikulum KSSR. Visi, misi dan matlamat perlu diperjelaskan kepada semua lapisan
staf dalam organisasi sekolah. Misalnya, mengadakan mesyuarat induksi untuk menyampaikan
secara jelas dan eksplisit bentuk perubahan yang baharu. Sebarangperubahan kurikulum perlu
mengutamakan program latihan pembangunan staf, sumber-sumber sokongan pengajaran dan
pembelajaran, galakkan kerja berpasukan dan peruntukkan kewangan diberi agar tahap
kerisauan dan tekanan kerja hasil daripada perubahan dapat dikurangkan. Keutamaan perlu
diberi untuk menangani perubahan yang bakal dihadapi hasil daripada transformasi kurikulum.
Selain itu, pemimpin sekolah dan pemimpin guru yang menunjukkan komitmen tinggi
merupakan langkah positif pertama ke arah kejayaan KSSR. Untuk menghadapi cabaran
perubahan kurikulum, amalan kepemimpinan transformasi dan transaksi perlu diberi pertim-
bangan yang wajar tanpa mengabaikan nilai dan etika dalam kepemimpinan moral.

6.6.4 Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) 2006-2010

6.6.5

Pada abad ke-21, negara menghadapi cabaran baharu kesan daripada globalisasi, liberalisasi,
pengantarabangsaan dan perkembangan Teknologi Maklumat dan Komunikasi (ICF). Oleh itu,
Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) 2006-2010 dilancarkan oleh Y.A.B. Datuk Seri
Abdullah Hj. Ahmad Badawi pada 16 Januari 2007 bertujuan membangunkan satu sistem
pendidikan bertaraf dunia sebagai memenuhi hasrat Wawasan 2020 menjadikan Malaysia
sebuah negara maju mengikut acuan sendiri.

Pada dasarnya, PIPP merupakan satu dokumen perancangan pembangunan yang meliputi tiga
aspek utama, iaitu infrastruktur, pengisian dan tenaga manusia. PIPP bertujuan menghasilkan
pendidikan berkualiti untuk semua. Maka, kepemimpinan pendidikan Kementerian Pelajaran
Malaysia mempunyai tanggungjawab yang amat besar dalam membangunkan modal insan yang
bersifat menyeluruh, progresif, bermoral dan beretika tinggi selain melahirkan modal insan
yang berilmu pengetahuan celik ICT dan berkemahiran tinggi.



6.7 Rumusan
Teori-teori dan kajian-kajian berkaitan dengan kepemimpinan cuba mencari jawapan kepada
cara yang paling berkesan untuk mengurus sesebuah organisasi supaya produktiviti dapat
dimaksi- mumkan dan kos dapat diminimumkan. Terdapat pengkaji yang cuba mencari korelasi
antara kepemimpinan sekolah dengan pencapaian pelajar, ada pula yang cuba memperkaitkan
gaya kepemimpinan organisasi dengan kepuasan kerja. Metaanalisis kajian yang dijalankan oleh
Marzano (2005) terhadap kepemimpinan sekolah dan pencapaian pelajar terbukti tidak
terdapat satu model yang menjadi dominan dalam menentukan keberkesanan kepemimpinan.

Pemimpin masa kini harus bersikap responsif kepada arus-arus perubahan yang dibawa oleh
ledakan maklumat dan teknologi agar dapat menguruskan perubahan dan inovasi yang berlaku
dengan menggunakan kemahiran-kemahiran abad ke-21.



Marilah bersama-sama membincangkan apakah jenis kepimpinan yang anda miliki sebagai
guru? Mengapakah anda memilih jenis kepimpinan sedemikian?
































Rujukan

Abdullah, S. Y Abdul Rashid, M. & Abdul Ghani, A. (2007), Guru Sebagai Pemimpin, Kuala
Lumpur: PTS Profesional Sdn. Bhd.

Bass, B. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, NY: Free Press.

Blake R. R. & Mouton, J. S. (1964), The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence,
Houston: Gulf Publishing Company.

(1985), The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence,
Houston: Gulf Publishing Company.

Brown, M., Boyle, B. & Boyle, T. (1999), 'Commonalities Between Perception and Practice in
Models of School Decision-Making in Secondary Schools', School Leadership and Management,
19(3),
Hal. 319-330.

Burns, J. M. (1978), Leadership, NY: Harper Row.

Bush, T. (2003), Theories of Educational Leadership and Management, London: GBR: Sage
Publications.

Fiedler, F. E. (1967), Neu> Approachers to Effective Leadership, New York: John Wiley.

(1997), 'Situational Control and A Dynamic Theory of Leadership',

dalam K Grint (ed.), Leadership: Classical, Comtemporaray and Critical Approaches, Oxford:
Oxford University Press.

Harris, A. & Lambert, L. (2003), Building Leadership Capacity For School Improvement,
Buckingham: Open University Press.

Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977), The Management of Organizational Behavior, NJ: Prentice
Hall.

House, R. ]., & Howell, J. M. (1992), 'Personality and Charismatic Leadership', Leadership
Quarterly, 3(2), Hal. 81-108.

Ibrahim, Mamat (2001), Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran kepimpinan, Kuala
Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.







Kamus Dewan (2002), Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Kim, A. K. & Maubourgne, R. A. (1992), 'Parables of Leadership',Harvard Business Review, Hal.
123.

Leithwood, K. & Jantzi, D. (1999), Transformational School Leadership
Effects: A Replication', School Effectiveness and School
Imporvement, 5(3), Hal. 219-238.

Marzano, R. J., Waters, T. M., & Brian, A. (2005), School Leadership That
Works: From Research to Results, Alexandria, V.A., USA:
Association for Supervision & Curriculum Development.

McEwan, E. K. (2003), Ten Traits of Highly Effective Principals: From
Good to Great Performance, Thousand Oaks, CA: Sage.

McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill.

Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1998), Organizational Behavior: Managing
People and Organizations, Edisi Ke-5, NY: Houghton Mifflin.

Murphy, ). (1988), 'Methodological, Measurement and Conceptual
Problems in the Study of Administrative Instructional Leadership',
Educational Evaluation < Policy Analysis, 10(2), Hal. 117-139.

Osborne, A. (1990), 'The Nature of Educational Management', dalam B.
Davies, L. Ellison, A. Osborne and J. West-Burnham (eds.), Education
Management for The 1990s, Harlow: Longman.

Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010, diakses dari
http://www.emoe. gov.my/, diakses pada 12 Februari 2009.

Robbins, S. P. (2003), Organizational Behaviour, Edisi Ke-10, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Sergiovanni, T. J. (1992), Moral Leadership: Getting to The Heart of School
Leadership, San Francisco: Jossey-Bass.

Stogdill, R. M. (1974), Handbook of Leadership: A Survey of Theory and
Research, New York: Free Press.

'Terma Rujukan dan Konsep Guru Cemerlang', www.emoe.gov.my, diakses
pada 12 Februari 2009.

Weber, M. (1947), The Theory of Social and Economic Organizations',
dalam T. Parsons (ed.), A. M. Henderson and T. Parsons (Trans.), New
York: Free Press..

(1989), 'Legal Authority in A Bureaucracy', dalam T. Bush
(ted.),Managing Education: Theory and Practice, Buckingham: Open University Press.

Wright, P. (1996), Managerial Leadership, London: Routledge.

Yukl, G. (1989), 'Managerial Leadership: A Review of Theory and
Research', Joirnal of Management, 15, Hal. 251-289.