Skripsi - Pengukuran Kinerja PT Berhasil
Skripsi - Pengukuran Kinerja PT Berhasil
Skripsi - Pengukuran Kinerja PT Berhasil
DIAJUKAN OLEH:
KATA PENGANTAR
Segala Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena
dalam skripsi ini, baik dalam materi maupun teknik penulisannya, maka dari itu
dari banyak pihak. Dengan segala hormat penulis mengucapkan terima kasih
kepada:
1. Prof. Dr. Dian Agustia, SE., M.Si., Ak., CMA., CA. Selaku dekan Fakultas
ini.
akhir ini.
iv
berharga.
6. Bapak Budi S, Bapak Herman, Bapak Diki, Bapak Aloysius Andre, beserta
7. Kedua orang tua penulis, Bapak dan Ibu atas doa, pengorbanan, dukungan
materil, dan moril yang tidak pernah putus kepada penulis sehingga penulis
Faruq, Ipul, Iqbal, Imam, Jali, Rahar, dan Tomy atas perhatian, semangat,
menyelesaikan skripsi.
9. Teman teman Dota 2 Player, Patung, Iqbal, Sebo, Puji, Dion, Aang,
Hutami, Haqi, Koput, Dimpok, Fafa dan lainnya yang terlalu banyak apabila
11. Seluruh pihak yang telah membantu namun tidak dapat disebutkan satu per
satu, penulis mohon maaf. Semoga amal saudara sekalian mendapat balasan
Akhir kata, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca.
Surabaya,........................
Penulis
vi
ABSTRAK
vii
ABSTRACT
viii
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRACT.................................................................................................. viii
DAFTAR ISI .............................................................................................. ix
DAFTAR TABEL ...................................................................................... xii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................. xiii
DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................. xiv
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ........................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................... 6
1.3 Tujuan Penelitian ..................................................................... 6
1.4 Manfaat Penelitian ................................................................... 7
1.5 Sistematika Penulisan .............................................................. 7
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Contoh Matriks Perbandingan ..................................................... 21
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Saluran Distribusi untuk Barang Konsumsi............................... 12
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN 1. Transkrip Wawancara Dengan Pihak PT. BIG
LAMPIRAN 9 Formula
xiv
BAB I
PENDAHULUAN
Pada era global seperti sekarang ini serta dengan semakin pesatnya
kemajuan pengetahuan dan teknologi, berbagai macam hal menjadi lebih efisien.
Tanpa disadari hal tersebut juga sangat berpengaruh terhadap persaingan bisnis di
masa kini. Persaingan bisnis di masa kini adalah persaingan yang sangat berbeda
dibanding dengan persaingan di masa lalu, dimana berbagai macam hal sekecil
semua pihak mulai dari pemasok hingga ke konsumen. Pemasok mengelola bahan
baku dari alam menjadi komponen, dan selanjutnya pabrik mengubah komponen
dan bahan baku menjadi produk jadi. Selanjutnya perusahaan atau perusahaan
pelanggan secara tepat waktu, dalam jumlah yang sesuai dan dengan kondisi
barang yang baik sangat menentukan apakah produk tersebut pada akhirnya akan
kompetitif di pasar. Distribusi berasal dari bahasa inggris distribution yang berarti
atau tempat.
distribusi yang efisien dan efektif. Perkembangan teknologi dan inovasi dalam
waktu kirim serta efisiensi yang tinggi dalam jaringan distribusi. Efisiensi dapat
dilakukan melalui optimalisasi distribusi bahan baku dari pemasok, aliran bahan
perencanaan, koordinasi, dan kendali seluruh proses dan aktivitas bisnis dalam
meningkatkan kualitas layanan distribusi dan mencapai visi misi serta menjaga
berbeda pada organisasi yakni level strategy, level taktikal dan level operasional.
kinerja dengan target yang spesifik. Pada level operasional pengukuran dilakukan
pada level management yang paling bawah (divisi sales, distribusi, gudang).
beberapa level yang tidak terbuka dan memahami mekanisme pengukuran, oleh
karena itu semua level di dalam organisasi harus memahami pengukuran kinerja
pada level mereka masing masing (Lee dan Billington, 1992; Schroder, 1986).
fitur dengan kelebihan dan kekurangan masing masing. Srivastava et al. (2013)
menjabarkan terdapat tujuh alat manajemen kinerja yang dikembangkan oleh para
ahli pada manajemen supply chain yakni 1, measure and metrics (Gunasekaran,
(Goldratt, 1984). 6, Supply chain operation reference (SCC, 1996). 7, time based
ke dalam tindakan taktikal yang lebih sederhana agar semua elemen perusahaan
dapat memahami arah dari perusahaan (Kaplan dan Norton, 1992). Balanced
indicator (KPI) sebagai tolak ukur pencapaian kinerja yang dapat dievaluasi dan
diperbaiki (Kaplan dan Norton, 1996). Menurut Kirien (2011), BSC memiliki
management dengan hubungan sebab akibat yang jelas. Namun, BSC tidak dapat
diterapkan pada level operasional pabrik, lebih berfokus pada monitoring dan
dimasukkan dan tidak ada hubungan matematika antar KPI (Kirien. 2011).
yang diadopsi dari performance measure metric untuk SCM yang dikembangkan
dan Sharma (2007) menjelaskan tahapan dalam menggunakan BSC mulai dari
menyesuaikan strategi untuk meningkatkan kinerja dan mencapai visi dan misi
perusahaan.
bidang distribusi semen zak PT Semen Indonesia di daerah jawa timur. Sejauh ini
distribusi telah ditetapkan sebagai sesuatu yang harus dikelola dengan upaya
terpadu untuk mencapai kepuasan pelanggan pada total biaya terendah. Dalam hal
ketersediaan produk atau barang secara tepat waktu, meskipun perusahaan atau
permasalahan yang terjadi pada sistem distribusi mereka. Salah satu permasalahan
yang ada yaitu terkait dengan persediaan produknya. Persediaan muncul karena
mengalami kehabisan barang (stock out) yang bisa menimbulkan kerugian bagi
kinerja yang terintegrasi antar divisi mulai dari keuangan, pemasaran, proses
Scorecard karena 1) BSC dapat menerjemahkan visi misi dan strategy ke dalam
aksi yang dapat direalisasikan. 2) BSC terdiri dari empat perspektif (financial,
customer, internal business process dan learning and growth) yang memiliki
hierarchy process
1. Bagi Penulis
2. Bagi Perusahaan
3. Bagi Akademik
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisi teori teori yang dijadikan sebagai landasan teoritis
objek penelitian.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Distribusi
suatu kegiatan dari sebuah organisasi yang bertujuan untuk memperlancar barang
organisasi yang membuat sebuah proses kegiatan penyaluran suatu barang atau
jasa siap untuk dipakai atau dikonsumsi oleh konsumen. Sedangkan menurut
bertujuan untuk mempermudah kegiatan penyaluran barang atau jasa dari pihak
diartikan sebagai kegiatan pemasaran produk barang atau jasa yang berusaha
Distribusi yang efektif akan memperlancar arus atau akses barang oleh
produk dari sebuah perusahaan. Jadi proses distribusi merupakan kegiatan yang
mampu : (1) menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi fungsi pemasaran.
maka konsumen akan lebih mudah mendapatkan produk barang atau jasa tanpa
1. Informasi
konsumen, pesaing, dan kekuatan atau pelaku pasar lain yang ada sekarang
2. Promosi
3. Negosiasi
4. Pemesanan
anggota distribusi.
5. Pembiayaan
6. Pengambilan Resiko
8. Pembayarn
9. Hak Milik
Memindahkan secara aktual hak milik dari satu pihak ke pihak lainnya.
Secara umum, sistem distribusi dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu
dibagi dalam empat jalur yang dapat dipakai produsen dalam menyalurkan
produknya, yaitu :
sebagai berikut :
Gambar 2.1
Saluran distribusi untuk barang konsumsi
Gambar 2.2
Saluran distribusi untuk barang industri
penjualan dengan membeli produknya dari supplier dan memperoleh profit dari
selisih harga jual dengan harga beli (Royan, 2011:01). Banyak pabrik yang gagal
karena hanya memproduksi saja tetapi tidak siap dalam penjualan produ yang
dihasilkan. Oleh karena itu, beberapa pabrik menggunakan jasa distributor untuk
menjadi penyedia barang secara cepat dan mudah kepada konsumen. Meskipun
dapat menyuplai pengecer didaerah yang dekat dengan konsumen. Pengecer yang
memasarkan produknya. Bentuk saluran distribusi yang secara umum dapat juga
a. Distribusi center
b. Distributor
c. Subdistributor
dari Rp 250 juta. Biasanya subdistributor berada didaerah yang jauh dari
d. Grosir
Penyalur kedua atau ketiga dari produsen, biasanya menjual produk lebih
e. Agen
kecamatan, satu desa atau satu pasar. Biasanya berfokus pada satu produk
yang dijual (seperti agen minyak tanah, agen telor, agen beras dll)
f. Pengecer
bisnisnya. Visi dan misi itu yang menjadi tujuan setiap investasi dan operasional
perusahaan. Untuk mencapai visi dan misi tersebut perlu dinilai kinerja
kinerja akan dapat menjadi fungsi controlling bagi pihak manajemen dalam
mampu mengetahui kondisi internal dan menyusun strategi untuk mencapai visi
pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi
organisasi tertuang dalam strategic planning suatu organisasi (Kaplan dan Norton,
1996). Menurut Kaplan dan Norton (1996) untuk mencapai visi dan misi
pengukuran kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan tanggung jawab masing-
legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Sedangkan
measuring the perfomance of an activity or the entire value chain, yang artinya
yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada
perusahaan.
berikut:
Tujuan adalah pernyataan secara umum tentang apa yang ingin dicapai
secara eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas. Strategi adalah cara
Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu
hal - hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi - indikasi kinerja. Ukuran
Perusahaan telah memiliki indikator dan ukuran kinerja yang jelas, maka
4. Evaluasi kinerja
a) Feedback
tujuan akhir melainkan suatu alat agar dihasilkan manajemen yang lebih efisien
dan terjadi peningkatan kinerja. Pengukuran kinerja merupakan suatu dasar bagi
Hasil pengukuran kinerja dapat digunakan sebagai umpan balik yang akan
tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Performansi jangka pendek pada
umumnya berfokus pada kerangka kerja dalam waktu satu tahun atau kurang.
dan beradaptasi dengan perubahan dalam jangka waktu beberapa tahun. Selain itu,
Menurut Lynch dan Cross 1993 (dalam Yuwono, 2002: 29-30), manfaat
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
customer validated.
1. Mendesain
indikator kinerja utama. Indikator tersebut harus dalam bentuk metrik yang
2. Mengukur
3. Mengevaluasi
4. Menindaklanjuti
5. Mengevaluasi kembali
kinerja yang telah disusun dan diterapkan tersebut telah sesuai atau belum
berbagai macam masalah kedalam bentuk hierarki. Hierarki disini adalah suatu
dimana level pertama adalah tujuan, di ikuti oleh level faktor, kriteria, subkriteria
dan seterusnya kebawah hingga level terakhir dari alternatif. Dengan demikian
sistematis.
intensitas dari elemen-elemen yang ada dalam hierrarki (sharma dan Bagwat,
1. Menentukan masalah yang sedang dihadapi dan memutuskan solusi apa yang
akan digunakan.
sasaran dan perspektif, memlalui level menengah (berisi kriteria dan elemen
elemen dibawahnya.
level tersebut dengan level dibawahnya. Lakukan ini untuk tiap elemen.
perbandingan atas alternatif solusi didasarkan konsep matrik. Bagan dasar konsep
Tabel 2.1
Contoh Matriks Perbandingan
C X1 X2 X3 X4
X1 1 2 3 4
X2 1 - -
X3 1/3 - 1 -
X4 - - 1
Sumber : Darmawan 2004, Model Kuantitatif Pengambilan Kepurusan
dan Perencanaan Strategis, Alfabeta. Bandung. Halaman 98
Dengan baris X1-X4, nilai perbandingan kolom dengan baris harus dikaitkan
terhadap sesuatu yang disebut faktor, kriteria, atau properti. Perbedaan terletak
Jika faktor C dari X2 dibandingkan terhadap kriteria C dari X1, maka nilai
tidak akan terjadi. Namun apabila elemen yang diperbandingkan terlalu banyak,
maka konsistensi antar elemen akan sulit didapatkan. Yunia et al, (dalam Zakari,
2011) menjelaskan formula untuk Consistency Index (CI) adalah sebagai berikut :
CI = (max-n)/n-1.............................................................................................. (2.2)
Keterangan :
CI = Consistency ratio
disebut dengan Consistency Ratio (CR), Yunia et al, (dalam Zakari, 2011) juga
CR = CI/RI ........................................................................................................(2.3)
Keterangan :
CR = Consistency Ratio
CI = Consistency index
RI = Random Index
Consistency Ratio (CR), dapat dilakukan dengan tanpa mencari Consistency index
(CI) terlebih dahulu, dengan catatan konstanta-konstanta yang meliputi nilai eigen
terbesar (max) dan jumlah elemen yang dibandingkan (n) sudah diketahui
terlebih dahulu.
secara umum nilai rasio konsistensi harus 20 persen atau kurang dari itu, sehingga
Tabel 2.2
Random Index
1 1 1
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2
R 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0
I ,58 ,9 ,12 ,24 ,32 ,41 ,45 ,49 ,51 ,58
Sumber : Sharma and Bhagwat. 2007, An Intregated BSC-AHP Approach for
Suplly Chain Management Evaluation. Measuring business Exellence.
Vol 11, no.3, page 57-68.
Pada penelitian ini, permasalahan yang akan diuji dengan konsep matrik
dari AHP ini akan digunakan untuk mencari bobot dari setiap kriteria/sub kriteria
berpasangan. Proses untuk teknik AHP ini dilakukan dengan bantuan Software
dengan cara penyebaran kuisioner kepada pihak responden, yang kemudian diberi
bobot dengan skala 1-9. Menurut Saaty (2008), pada penerapan metode AHP yang
diutamakan adalah kualitas data dari responden, dan tidak tergantung pada
mengidentifikasikan berapa banyak elemen yang lebih penting, atau elemen apa
saja yang lebih dominan, seperti yang disajikan dalam tabel dibawah ini :
Tabel 2.3
dahulu identifikasi proses bisnis unit kerja. Identifikasi proses bisnis unit kerja ini
merupakan suatu tool ideal untuk menunjukkan aliran proses yang dapat
sistem.
Menurut Sharma dan Bhagwat (2007) metode AHP ini memilki beberapa
kelebihan meliputi :
perusahaan.
3. Pemahaman yang jelas dari setiap masalah karena dibagi kedalam sub
permasalahan.
akhir diberikan.
3. Jawaban atau penilian responden yang konsisten tidak selalu logis dalam arti
2.4 BalancedScorecard
strategis yang pertama kali dikemukakan oleh David P.Norton sebagai CEO.
Nolan Norton dan Robert Kaplan (1992) sebagai konsultan akademis di Harvard
University dalam sebuah proyek penelitian yang berlangsung dalam satu tahun
tersebut mengadakan pertemuan tiap dua bulan sekali pada tahun 1990 dalam
eksekutif. Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari
cost effectivitness process yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa,
menjabarkan visi dan misi perusahaan kedalam sasaran strategik yang dirumuskan
saling berhubungan satu dengan yang lain. BSC menjadi alat pengukuran yang
proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan) serta berfokus pada kinerja jangka
pendek dan jangka panjang dari faktor internal dan eksternal dari perusahaan yang
akan digunakan untuk bersaing pada era kompetitif saat ini (Kaplan and Norton,
1992).
yang memiliki kualitas yang memenuhi kriteria kualitas yang dinamakan Malcolm
management system that links the entitys mission, core values, and vision for
the future with strategies, targets, and initiatives that are explicitly designed to
alat pengukuran kinerja yang berorientasi pada hasil kinerja yang terintegrasi satu
sama lain, baik hasil kinerja finansial dan non-finansial. BSC membandingkan
kinerja sekarang dengan tujuan dari kinerja yang diharapkan di masa depan. BSC
dan misi ke depan dan nilai-nilai perusahaan dengan strategi, target, dan
(Rangkuti, 2011) Istilah balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu
dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi keuangan,
mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan
eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang maupun
catatan kinerja yang direncanakan, catatan kerja yang terealisasasi, dan catatan
perbandingan antara keduanya sebagai alat evaluasi atas kinerja orang yang
seimbang antara dua aspek variabel kinerja eksekutif, yaitu keseimbangan antara
kinerja aspek keuangan dan aspek non keuangan serta keseimbangan antara
sementara perspektif keuangan tradisional untuk mengukur aset nyata. BSC Ini
(pelanggan, proses internal dan learning and growth) untuk mengevaluasi aset
berwujud dan modal intelektual. Strategi diperiksa dari perspektif keuangan dan
learning and growth. Perspektif yang dimaksud disini berarti fokus pandangan.
Menurut Kaplan dan Norton (1992), Perspektif ini digunakan untuk menyusun key
perspektif berikut:
kemudian disebut sebagai peta strategi (strategy map) yang berisi sasaran strategi
(strategy objective) dari organisasi. Contoh dari balanced scorecard dapat dilihat
pada gambar 2.1 dalam gambar tersebut, lingkaran merupakan strategy objective
Increase employee
Learning &Growth satisfaction
Gambar 2.3
Contoh Strategy Map
Dalam BSC, keempat perspektif menjadi satu kesatuan yang tidak dapat
melakukan manajemen strategi perusahaan dan juga dapat digunakan sebagai alat
bantu pengukuran kinerja (Kaplan dan Norton 1992). Penjelasan untuk masing-
1. Perspektif Finansial
BSC menggariskan upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara
organisasi dapat dilihat dari 2 sudut pandang, yaitu jangka pendek dan jangka
produktifitas ini dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan
strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini meliputi dua hal
utama yaitu :
a. Peningkatan pendapatan
keuangan merupakan pendapat yang selalu di pertimbangkan pada tiap tahap dari
1. Growth : Tahap awal dari siklus bisnis. Tahap ini memilki produk dan jasa
investasikan.
ingin memetik hasil investasi yang telah dilakukan pada dua tahap
sebelumnya.
Selain itu Kaplan dan Northon (1996: 51-52) juga menambahkan terdapat
baru, konsumen dan pasar baru, hubungan produk dan jasa campuran yang
penggunaan aset.
2. Perspektif Customer
customer dan segmen pasar yang telah dipilih oleh organisasi untuk bersaing
Pada saat suatu bisnis telah melakukan identifikasi dan mentarget segmen
Dalam perspektif konsumen ini, ukuran tersebut dibedakan menjadi dua kelompok
Kelompok pengukuran dari hasil konsumen ini pada umumnya sama untuk
proporsi bisnis dalam satu area bisnis yang diungkapkan dalam bentuk
uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit
b. Customer Retention
pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh
organisasi/perusahaan.
c. Customer Acquisition
baru.
d. Customer Satisfaction
e. Customer Profitability
Market Share
Customer
Satisfaction
Sumber : Kaplan, Robert dan David P.Norton. 1996. Bsc: translanting strategy
into action. Harvard Business School Press.
Gambar 2.4
retensi pelanggan. Kemudian tiga hal tersebut akan meningkatkan pangsa pasar.
melalui produk dan jasanya, untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan konsumen
pada segmen yang ditargetkan. Proporsi ini merupakan konsep kunci untuk
mengetahui penggerak ukuran inti dari kepuasan, akuisisi, retensi dan pangsa
a. Product/service attribute
Atribut ini menekankan fungsional, harga, waktu, dan kualitas dari produk
periklanan dan kualitas yang telah diberikan atas produk dan jasanya, guna
Pembeli akan membeli dari perusahaan yang mereka anggap menawarkan nilai
penjual-pembeli. Semakin meningkat nilai atribut tersebut maka nilai yang dirasa
Product/Service Relationship
Value = Image =
Attribute
Sumber : Kaplan, Robert dan David P.Norton. 1996. Bsc: translanting strategy
into action. Harvard Business School Press.
Gambar 2.5
The Customer Value Proportion
bisnis secara internal yang kerap disebut dengan rantai nilai (value chain).
sutau produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga
proses yang unik untuk menciptakan nilai untuk konsumen dan memproduksi
1. Innovation
kemudian hari, mendesain serta mengembangkan produk dan jasa yang akan
2. Operations
untuk membuat produk dan jasa yang superior sesuai dengan yang diharapkan
3. Postsale Service
Proses yang memudahkan perusahaan untuk membuat ciri khas pada saat yang
tepat, aspek penting dari pelayanan yang didapat setelah produk atau jasa
Postsale
Innovation Operation Process Service
Create the Deliver Create/
Customer Identified Build the Service
the Product / the Need
Need Product/ the
Market Service Product/ Service
Identified Service Customer
Offering Service Offfering
Sumber : Kaplan, Robert dan David P.Norton. 1996. Bsc: translanting strategy
into action. Harvard Business School Press.
Gambar 2.6
perspektif diatas dan tujuan perusahaan. Menurut Kaplan dan Northon (1996)
terdapat tiga kategori prinsip yang diukur dalam perspektif ini, yaitu:
1. Employee Capabilities
Dalam hal meningkatkan proses dan kinerja bagi konsumen harus datang dari
karyawan yang paling dekat dengan dua proses sebelumnya, yaitu proses
internal bisnis dan konsumen. Standar dari proses tersebut yang telah
a. Employee Satisfaction
baik, mendapat akses informasi yang cukup untuk bekerja dengan baik,
dorongan yang aktif untuk kreatif dan berinisiatif, tingkat dukungan dari
b. Employee Retention
bisnis.
c. Employee Productivity
memproduksi output.
efektif dan siap bersaing di lingkungan bisnis yang penuh dengan persaingan.
targetkan. Sehingga dengan begitu dapat ditentukan usaha apa saja yang
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan konsumen saat ini dan yang akan
datang.
bekerja. Hal ini sangat penting karena karyawan yang merasa nyaman dan
Core Result
Measuremen
t
Employee Employee
Retention Productivity
Employee
Satisfaction
Enablers
Sumber : Kaplan, Robert dan David P.Norton. 1996. Bsc : Translating Strategy
Into Action. Harvard Business School Press
Gambar 2.7
Menurut Yuwono dkk (2007), balanced scorecard terdiri atas tolak ukur
terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi
depan.
3. Hubungan sebab akibat. Jika kita memilki sejumlah indikator yang terkait
dalam cara dimana sekarang kinerja satu indikator menjadi indikasi kinerja
yang baik dimasa depan dari indikator lainnya, maka peta hubungan sebab
membangun kartu nilai unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan
target perusahaan.
strategi dan juga sebagai alat pengukuran kinerja. Dibandingkan dengan metode
ada dalam organisasi tersebut, baik yang berbentuk benda fisik (tangible
4. BSC memilki konsep sebab akibat. Dengan ini maka para pelaku organisasi
mendapat gambaran dan menjadi jelas bahwa bila strategi yang berada dalam
tanggung jawab mereka dapat tercapai dengan sukses, hal itu akan
membuahkan hasil tertentu dan akan terkait dengan strategi yang lainnya, dan
untuk berada dalam satu payung yang sama dalam rangka mencapai tujuan
organisasi.
anggaran tahunan organisasi dapat menggunakan BSC sebagai titik tolak. Dari
BSC dapat diketahui kegiatan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi
proyek-proyek khusus.
Yuwono (2004) Pengertian peta strategi adalah diagram sebab akibat dari
perspektif lainnya sampai pada akhir kinerja keuangan dari perusahaan secara
keseluruhan.
perspektif haruslah terkait satu sama lain sehingga realisasinya merupakan satu
rangkaian. Bila rangkaian ini dapat dijelaskan maka akan diperoleh satu peta
strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan
mencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka yang disampaikan Kaplan
bahwa BSC melulu bukanlah alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian dari
strategi karena memberikan umpan balik dan koreksi atas hasil yang diperoleh.
Menurut (Kaplan and Norton 2004: 55 dalam jurnal juha antola, antti
ionnqvist and erkki uusi-rauva ) bahwa strategi map sebagai presentasi dari tujuan
(Laittinen, 2003:381 dalam jurnal Juha antola, antti lonnqvist and erkki uusi-
rauva).
2004:15)
penting perusahaan dan yang harus diukur (Kaplan and Norton, 2004:55).
yang dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja terhadap sasaran strategi
yang telah ditentukan (Luis, 2007). Setiap sasaran strategi yang ada dalam bagan
BSC harus ditentukan KPI nya. Penentuan KPI ini bukan merupakan proses yang
mudah. Jika salah dalam menentukan KPI maka kinerja organisasi yang
dihasilkan bisa tidak relevan. Terdapat tujuh karakteristik KPI yang efektif
keberhasilan - critical success factors: CSF dan lebih dari satu perspektif
dalam BSC )
positif).
kinerja dipilih KPI yang membutuhkan data yang tidak sulit untuk dikumpulkan.
selanjutnya adalah menentukan target dari sasaran strategi tersebut. Target ini
akan menjadi patokan apakah organisasi tersebut memiliki kinerja yang baik atau
tidak. Jika pengukuran aktual dari KPI menunjukkan nilai yang lebih baik dari
target maka organisasi dikatakan memilki kinerja yang baik, dan sebaliknya.
Tabel 2.4 memperlihatkan contoh KPI dan target dari sasaran strategi dari
perspektif finansial.
Tabel 2.4
layaknya raport maka perlu dilakukan perhitungan nilai dari kinerja organisasi
disetiap sasaran strateginya. Menurut Niven (2002) Nilai dari kinerja (score)
produksi daripada operasi bidang jasa distribusi padahal hal ini sangat penting
yang dikembangkan oleh para ahli pada manajemen supply chain yakni 1,
lebih sederhana agar semua elemen perusahaan dapat memahami arah dari
sebagai tolak ukur pencapaian kinerja yang dapat dievaluasi dan diperbaiki
management dengan hubungan sebab akibat yang jelas. Namun, BSC tidak
competitor tidak dimasukan dan tidak ada hubungan matematika antar KPI
perusahaan yang berhubungan dengan budaya dan politik. Masukan dari Jose
dan Claudio (2016) adalah pengadopsian BSC sebagai alat ukur kinerja
sekitar.
INPUT
1. Hasil observasi dan studi lapangan selama 2 bulan di PT Berhasil Indonesia Gemilang
2. Hasil wawancara pada manajer operasional di PT Berhasil Indonesia Gemilang
3. Data
Dataaliran informasi pada manajer operasionaldi PT Berhasil Indonesia Gemilang
4. Studi litelatur dan penelitian terdahulu untuk mengumpulkan mater materi yang
mendukung penelitian
5. Data aliran fisik pada manajer operasional di PT Berhasil Indonesia Gemilang
PROSES
OUTPUT
BAB III
METODE PENELITIAN
penelitian yang digunakan untuk meneliti pada kondisi objek yang alamiah,
dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, pengambilan sampel sumber data
situasi sosial yang akan diteliti secara menyeluruh, luas, dan mendalam
meneliti status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem
pemikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Metode deskriptif
52
gambaran mengenai batasan atas fokus penelitian yang diteliti. Batasan penelitian
dalam skripsi ini adalah Penelitian ini mengidentifikasi kinerja dari PT Berhasil
Sumber data dari sebuah penelitian ada dua jenis. Dalam penelitian ini
akan menjelaskan pengertian dan aplikasi sumber data yang digunakan, adalah
sebagai berikut:
orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab sehingga
2. Data Sekunder, merupakan data yang diperoleh dalam bentuk jadi dan
telah diolah oleh pihak lain, yang biasanya dalam bentuk publikasi
1. Survey pendahuluan
2. Studi Kepustakaan
3. Studi Lapangan
a. Wawancara
b. Observasi
Indonesia Gemilang.
c. Dokumentasi
telah ditentukan.
4. Kemudian peneliti melakukan dua studi, yaitu studi lapangan dan studi
Indonesia Gemilang
11. Menjabarkan spesifikasi nilai pembobotan dari hasil AHP untuk bobot
Teknik Analisis
Phase
Tahap Awal Penelitian
Mulai
Pembahasan
Tahap
BSC
Selesai
Gambar 3.1
Teknik Analisis Penelitian
BAB IV
dibidang distribusi. Perusahaan ini baru berdiri tiga tahun yang lalu sejak bulan
November 2014 dan berkantor pusat di JL Ir. Sokearno Hatta, Icon 21, Sukolilo,
Principal yakni Semen Indonesia yang berupa semen putih, semen regular dan
persaingan Semen Indonesia cukup ketat baik persaingan pada produknya maupun
Holcim dan Semen Tiga Roda yang menjadi kompetitor dengan tingkat penjualan
yang tinggi. Pada tahun 2012 tercatat oleh Kementerian perindustrian Republik
58
yakni KWSG, Varia Usaha dan Watu Usaha. Setiap distributor memiliki area
Ada tiga sih yang terdekat. Pertama KWSG, Varia Usaha, Watu Usaha.
Mereka semua memiliki area masing masing dijawa timur (HR Manager,
A-1, 6)
PT. Berhasil Indonesia Gemilang memiliki 169 staf dan karyawan tetap.
macam. Pertama adalah semen putih Indonesia yang biasanya digunakan untuk
plester dinding menjadi lebih harlus. Kedua adalah semen regular (hitam)
Indonesia yang biasanya digunakan sebagai bahan campuran pasir sebagai perekat
bata untuk membuat dinding. Ketiga adalah semn proyek dimana semen ini
dan perumahan.
belum ada standar pengukuran kinerja yang terintegerasi. Indikator kinerja telah
dibuat untuk menilai seberapa baik aktivitas dilakukan, namun belum terintegrasi
antar divisi dan masih berdiri sendiri sendiri. Selain itu. Manajer masih belum
dapat memberikan prioritas indikator yang paling penting bagi pencapaian visi
dan misi. Semua indikator kinerja dianggap penting semua dan sama rata tingkat
divisi dengan pembobotan prioritas setiap indicator agar diperoleh perbaikan yang
resmi dari BUMN Semen Indonesia sejak tahun 2014. Untuk menjadi perusahaan
yang berkelanjutan dan mencapai tujuan, perusahaan tetap fokus pada visi dan
misi perusahaan. Visi yang ingin diwujudkan oleh pengurus dan karyawan PT.
data pendukung yang valid dan dapat dihandalkan serta tepat waktu. 6)
penjabaran visi dan misi tersebut ke dalam strategi yang terbagi ke dalam
customer, perspektif internal bisnis proses, dan perspektif learning and growth.
Dari hasil wawancara diperoleh strategi yang digunakan agar dapat mencapai
tujuannya, yaitu:
a. Perspektif Financial
2. Meningkatkan Profit
b. Perspektif Customer
customer meliputi:
1. Meningkatkan penjualan
Secara umum, strategi dalam perspektif ini mengarah pada tindakan secara
aktivitas sehari - hari pada steiap unit bisnis dengan menggunakan KPI. Strategy
perusahaan, disusun beberapa KPI inti untuk tiap perspektif. Berikut ini adalah
Tabel 4.1
Identifikasi KPI PT. Berhasil Indonesia Gemilang
ukuran prioritas dari penilaian kinerja yang telah dirancang. Penelitian ini
indicator, dan lead indicator) terlebih dahulu, kemudian setiap elemen akan
menggunakan software Expert Choice 2000. Berikut ini adalah hirarki dalam
hasil dan KPI. Pembobotan yang dilakukan AHP menghasilkan bobot antar
perspektif, bobot lokal dan bobot global. Bobot lokal adalah hasil pembobotan
ukuran hasil berdasarkan sudut pandang tiap perspektif. Bobot global adalah hasil
pembobotan KPI berdasarkan sudut pandang seluruh KPI yang ada. Berikut ini
level antar perspektif pada Balanced Scorecard (BSC), dapat diketahui bahwa
perspektif Customer menempati prioritas utama dengan nilai bobot sebesar 0,520
(52%) selanjutnya diikuti oleh perspektif Financial dengan nilai 0,268 (26,8%)
kemudian perspektif Internal Business Process dengan nilai 0,127 (12,7%) dan
yang menempati urutan terakhir adalah perspektif Learning and Growth dengan
Tabel 4.2
Hasil Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard
Bobot Perspektif
0,6
0,5
0,4
0,3
0,52
0,2 Bobot
0,1 0,268 0,086 Perspektif
0,127
0
Finansial Pelanggan Proses Bisnis Learning and
Internal Growht
Gambar 4.5
Prioritas perspektif Balanced Scorecard
Pada tabel 4.3, perusahaan memberikan bobot lokal tertinggi sebesar 0.714
pada lag indicator peningkatan profit dalam perspektif financial diikuti dengan
lag indicator peningkatan penggunaan aset dan ekuitas sebesar 0.143 dan
memiliki dua lead indicator dengan masing - masing bobot peningkatan laba
bersih sebesar 0,875 dan Peningkatan laba kotor sebesar 0,125. Kemudian lag
indikator peningkatan penggunaan asset dan ekuitas memiliki dua lead indicator
dengan bobot masing masing yakni Peningkatan RoA sebesar 0.5 dan
Peningkatan RoE sebesar 0.5. Lag indicator yang terakhir peningkatan efisiensi
biaya yakni peningkatan gross profit margin ratio sebesar 0.500 dan peningkatan
Tabel 4.3
Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator Perspektif Finansial
0,6
0,4
0,714
Bobot Lokal
0,2
0,143 0,143 - Finansial
0
Peningkatan Peningkatan Profit Peningkatan efisiensi
Penggunaan Asset biaya
Gambar 4.6
Prioritas Perspektif Finansial
customer pada lag indicator kepuasan pelanggan sebesar 0.701 dan peningkatan
penjualan sebesar 0.240 dan peningkatan jumlah pelanggan baru sebesar 0.059.
Lag indicator pertama, kepuasan pelanggan memiliki dua lead indicator dengan
masing - masing bobot yakni rata rata score tingkat kepuasan pelanggan 0,833
dan penurunan retur produk 0,167. Lag indicator kedua, peningkatan penjualan
dengan bobot 0.500 dan peningkatan penjualan in tonase dengan bobot 0.500.
Lag indicator ketiga, peningkatan pelanggan murid baru memiliki dua lead
indicator yakni peningkatan jumlah outlet baru dengan bobot 0.75 dan
Tabel 4.4
Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator Perspektif Customer
Gambar 4.7
Prioritas Perspektif Pelanggan
0.143 dan penurunan produk cacat 0.064. .Lag indicator pertama, peningkatan
sales call dengan bobot 0.100 dan pencapaian effective outlet dengan bobot 0.900.
Lag indicator kedua, peningkatan distribusi produk memiliki satu lead indicator
masing bobot yakni rasio ontime delivery 0.519, rasio ketepatan jumlah
inventory turnover memiliki dua lead indicator yakni rasio perputaran persediaan
et cost 0.500 dan rasio perputara persediaan et market 0.500. lag indicator kelima,
penurunan produk cacat memiliki rasio produk cacat 0.500 dan penurunan rasio
Tabel 4.5
Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator Perspektif Internal
Business Process
Gambar 4.8
Prioritas Perspektif Proses Bisnis Internal
learning and growth pada lag indicator peningkatan kualitas karyawan sebesar
kualitas karyawan memiliki dua lead indicator dengan masing - masing bobot
yakni presentase karyawan yang wajib bersertifikat 0.125 dan jumlah pelatihan
memiliki satu lead indicator yakni jumlah aplikasi yang terupdate 1.000.
Kemudian, lag indicator ketiga memiliki empat lead indicator yakni peningkatan
dengan bobot 0.048, Rasio kendaraan yang layak digunakan dengan bobot 0.579
Tabel 4.6
Hasil Pembobotan Lag Indicator dan Lead Indicator Perspektif Learning and
Growth
Gambar 4.9
Prioritas Perspektif Learning and Growth
Tabel 4.7
Ringkasan Hasil Pembobotan Prioritas KPI
ratio sebesar 0.17. Menurut Saaty (dalam Sharma dan Bhagwat, 2007)
menyatakan bahwa secara umum nilai rasio konsistensi harus 20 persen atau
kurang dari itu, sehingga nilai tersebut dapat diterima. Oleh karena itu, hasil
yang menjadi prioritas utama perusahaan adalah indeks kepuasan pelanggan 0.304
penurunan retur produk 0,061 (6,1%), pencapaian effective outlet sebesar 0.042
(4,2%) dan pelatihan pihak ketiga sebsar 0.042 (4,2%). Setelah itu disusul dengan
ketersediaan produk wajib di outlet sebesar 0.035 (3,5%), peningkatan laba kotor
sebesar 0.024 (2,4%), peningkatan jumlah outlet baru 0.023 (2,3%). Peningkatan
RoA dan RoE masing masing sebesar 0.019 (1,9%). Peningkatan gross profit
margin ratio dan net profit margin ratio sebesar 0.019 (1,9%). Rasio kendaraan
yang layak digunakan sebesar 0.014 (1,4%), jumlah aplikasi yang terupdate
sebesar 0.013 (1,3%) dan rasio ontime delivery sebesar 0.010 (1%).
keuangan dan laporan laba rugi. Laporan laba rugi yang disediakan periode 2016
76
Tabel 4.8
Rangkuman Pencapaian Kineja PT. Berhasil Indonesia Gemilang
Pencapaian Kinerja 2015 2016 Growth
RoA 5.892% 5.970% 1.34%
RoE 7.353% 7.174% -2.44%
Peningkatan Gross profit Margin Ratio 25.172% 25.114% -0.23%
Peningkatan netprofit Margin Ratio 16.812% 16.765% -0.28%
perputaran persediaan et cost 7.30 8.14
perputaran persediaan et market 9.75 10.86
Rasio Produk Cacat 0.25% 0.258% 3.00%
Peningkatan Penjualan in Volume 5.40%
Peningkatan Penjualan in tonnase 4.80%
Peningkatan Laba kotor 5.10%
Peningkatan Laba bersih 5.16%
Peningkatan jumlah proyek baru 8.5
Peningkatan jumlah outlet baru 3.92
Pencapaian sales call (kunjungan
98.4
penjualan)
Pencapaian effective outlet
outlet yang menghasilkan 88.67
penjualan)
Ketersediaan produk wajib di outlet .. .. 89.21
(semen putih dan semen regular)
Rasio ontime delivery 93.52
Rasio ketepatan jumlah pengiriman 98.31
Rasio kesesuaian pesanan 87.85
karyawan bersertifikat wajib 89%
Peningkatan jumlah fork lift 8.16%
Peningkatan Jumlah transport 4%
Uji Kelayakan 4 kali /
Transportasi tahun
Transportasi yang layak digunakan 100%
pengembangan aplikasi baru 1 aplikasi
Jumlah Pelatihan pihak ketiga 3 kali
Sumber: Pengolaha Data Internal
Tabel 4.9
Performance Scorecard Board PT. Berhasil Indonesia Gemilang
kinerja PT. Berhasil Indonesia Gemilang selama periode bisnis 2016. Berdasarkan
tabel 4.9, hasil pencapaian kinerja PT. Berhasil Indonesia Gemilang secara
PT. Berhasil Indonesia Gemilang mencapai 82,862% dari target target yang telah
ditetapkan.
4.5. Pembahasan
performa yang masih belum optimal. Masih banyak performance yang perlu
diperbaiki.
Dari segi keuangan, Peningkatan laba bersih sebesar 5.16% dengan target
10% dan peningkatan laba kotor 5.10% dari target 10% menunjukan pencapaiaan
yang cukup jauh dari target. Hal ini dikarenakan adanya perbedaan target yang
yang diberikan untuk peningkatan laba hersih dan laba kotor sulit untuk dicapai.
Oleh karena itu sebaiknya target peningkatan laba bersih disesuaikan dengan
ekuitas juga jauh dari target yang ditetapkan namun dari rata rata industri nilai
RoA mencapai 5.970% dan RoE sebesar 7.174%. Hal ini menunjukan
penggunaan asset dan ekuitas perusahaan tidak meningkat secara signifikan. Jika
mencapai target dengan nilai minus dari peningkatan peningkatan gross profit
margin ratio dan net profit margin ratio. Hal ini menunjukan kinerja perusahaan
belum dapat meningkatkan efisien dalam menutupi biaya pembelian dan overhead
target dengan pencapaian 5.40% dan target 5%. KPI kepuasan pelanggan
memiliki pencapaian kinerja yang baik dengan score rata-rata 4,3 dengan target 4.
Hal ini dikarenakan pelanggan puas dengan respon salesman dan tim pengiriman
mengecek kondisi barang dan membantu untuk retur produk. Namun, pencapaian
penjualan masih memiliki potensi yang belum dicapai. Peningkatan outlet baru
peningkatan outlet baru dan proyek baru masih belum tercapai. Selain itu,
Dari segi proses bisnis internal, kinerja KPI secara keseluruhan belum
mencapai target. Pencapaian effective outlet masih belum tercapai. Kinerja ini
Nilai efektif outlet masih jauh dari target. Hal ini disebabkan banyak outlet yang
membeli produk dari luar wilayah PT Berhasil Indonesia Gemilang dan masih
setahun dari target 4 kali. Selain itu, terdapat ketidaksuaian pesanan yang dikirim
oleh tim pengiriman dengan yang dipesan outlet. Hal ini dikarenakan salesman
yang ingin mencapai target sehingga menambah jumlah pesanan atau produk yang
tidak dipesan oleh outlet. Hal ini dapat menjadikan biaya pengiriman
membengkak dikarenakan barang yang telah dikirim harus dibawa pulang karena
Dari segi learning and growth, KPI untuk karyawan yang bersertifikasi
melebihi dari target yang ditetapkan. Dari 53 karyawan yang wajib bersertifitkat
47 orang karyawan telah memiliki sertifikat, aplikasi baru untuk salesman juga
Rasio kendaraan yang layak pakai juga sudah tercapai 100%. Pengujian kelayakan
transportasi juga rutin dilakukan empat kali dalam setahun. Namun, pelatihan
yang dilakukan pihak ketiga hanya dilakukan tiga kali dalam setahun dan hal ini
dapat kurang meningkatakan motivasi dan selling skill yang dimiliki salesman.
BAB V
5.1 Simpulan
nilai bobot sebesar 0,520 (52%) selanjutnya diikuti oleh kinerja Financial
dengan nilai 0,127 (12,7%) dan yang menempati urutan terakhir adalah
5.2 Saran
Gemilang masih belum mencapai target. Oleh karena itu manajer sebaiknya
menelusuri lebih dalam penyebab tidak tercapainya target tersebut ke divisi yang
berkaitan dengan kinerja yang belum tercapai. Adapun saran yang diberikan
82
berdiri Karena masih baru mulai beroperasi pada tahun 2014 sedangkan
area coverage cukup luas mulai dari Surabaya, Mojokerto dan Madura.
dan mapping area per kecamatan dan mengerahkan strategi blitz kepada
salesman khusus untuk memperoleh jumlah outlet baru yakni strategi yang
dilakukan dengan menyisir area secara bersama dengan membagi tim pada
sub area tertentu untuk menemukan outlet baru dan mendaftarkan sebagai
software khusus untuk delivery. Hal ini dikarenakan system pelaporan tim
sering terjadi.
masih terdapat beberapa keterbatasan yang ada. Berikut ini beberapa keterbatasan
DAFTAR PUSTAKA
94
SKRIPSI PENGUKURAN KINERJA PT. BERHASIL ... RENDRA ROBI E
IR - PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA
95
Kaplan, R. S. and D.P. Norton. 1992. The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance.Harvard Business Review, (January-February): 71-79.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996. Translating StrategyInto Action: The
Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press,
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 2004. Measuring the Strategic Readiness of
Intangible Assets. Harvard Business Review.
Srivastava, Meenakshi, Akansha Srivastava, dan Shashi Kant Rai. 2013. Review of
Various Supply Chain Performance Measurement Frameworks: A Proposed
Framework for ITES. Industry Global Journal of Management and Business
Studies. ISSN 2248 9878 Volume 3, Number 9 , pp. 999-1006
Sugiyono.2013.MetodePenelitianPendidikanPendekatanKuantitatif, Kualitatif, dan
R&D.Bandung: Alfabeta
Sutherland, T. 2000. Designing and Implementing An Academic Scorecard.
Accounting Education News, 1113
Lampiran
Durasi : 56 menit
Lampiran
28 RGM Iya boleh. Minggu depan yam as. Saya siapkan dulu datanya. Tapi ada
beberapa data yang confidential ya mas.
29 RR Oke siap pak.
30 RGM Mas rendra berikut data kinerja perusahaan kami. tapi ini bersifat
confidential ya mas.
31 RR Iya pak saya catat saja. Berikut ini hasil running AHP dari saya pak. Dan
berikut hasil balanced scorecard dengan bobot prioritas masing masing
KPI.
32 RGM Wah sangat detail ya hasilnya hingga bobot paling kecil terlihat. Cara
menghitungnya bagaimana ya mas?
33 RR Kinerja actual dibandingkan dengan target di kalikan dengan bobot
prioritas nantinya akan menghasilkan total score performance. Jika nilai
mencapai 100% maka kinerja perusahaan secara keseluruhan dapat
tercapai dengan baik. Jika belum maka management dapat menelusuri
penyebab ketidak tercapaian dari kinerja di masing masing divisi.
34 RGM Bagus mas. Berikut ada laporan keuangan tahun 2015 dan 2016.Tolong
segera di input datanya untuk dianalisis pencapaian kinerja kami periode
kemarin.
35 RR Siap pak. Ada beberapa pertanyaan terkait pencapaian kinerja
perusahaan. Seperti bagaimana.kinerja salesman dalam mencari outlet
baru dan proyek baru pak?
36 RGM Pencapaian kinerja salesman PT BIG untuk mencari outlet baru
menumbuhkan 8.5% dari outlet yang dimiliki. Jumlah outlet yang lama
sebanyak 6849 pada tahun 2015 dan pada tahun 2016 mencapai 7431.
Sedangkan peningkatan jumlah proyek baru sebesar 3.92. dimana pada
tahun 2015 memiliki 27 proyek ditambahn satu proyek baru menjadi 28
proyek.
37 RR Kemudian bagaimana dengan tingkat kepuasan pelanggan?. Apakah
sudah dilakukan survey kepuasan pelanggan?
38 RGM Sudah mas. Tahun 2016 ini tingkat kepuasan rata rata mencapai 4.3
dengan total score 5. Cukup bagus. Saran dari pelanggan kebanyakan
tentang kunjungan sales dan pengiriman yang harus dating lebih awal
Karena jam operasional outlet untuk menerima salesman dan barang
biasanya sampai jam 12.
39 RR Kemudian bagaimana pencapaian aktifitas kunjungan salesman pak?
Mulai dari sales call hingga effective outlet.
40 RGM Sales call yang dilakukan salesman tercapai 98.4% dari 178.348
kunjungan di tahun 2016. Beberapa outlet tidak dapat dikunjungi karena
outlet tutup. Sedangkan pencapaian efektif outlet mencapai 88.67%
dimana outlet yang aktif sebanyak 6589 dari 7431 outlet.
41 RR Oke pak. Cukup berat ya mencapai angka 100%. Kenapa yah hal ini
dapat terjadi?
42 RGM Biasanya karena overstocking sehingga dalam jangka waktu 9 bulan atau
lebih ada yang tidak order lagi. Dan sebagian besar dikarenakan adanya
trader semen yang menawarkan harga lebih murah kepada outlet. Hal ini
menyebabkan outlet tidak aktif membeli ke distributor.
43 RR Oke pak. Kemudian untuk pencapaian kinerja pengiriman bagaimana
pak? Terkait dengan rasio ontime delivery, rasio ketepatan jumlah
pengiriman dan rasio ketepatan pesanan.
44 RGM Sebentar ya mas.. Dari total pengiriman sebanyak 158.141. Pencapaian
rasio ontime delivery mencapai 93.5% hanya 147.893 yang ontime dalam
spare waktu H+2 dari order. Kemudian untuk rasio ketepatan jumlah
pengiriman mencapai 98.31 dan rasio kesesuaian pesanan mencapai
87.85%
45 RR Kemudian untuk ketersediaan produk di outlet apakah sudah tersedia
kedua semen wajib semen Indonesia yakni semen regular dan semen
putih?
46 RGM Ketersediaan produk wajib mencapai 89.21% dari total outlet 7431 di
tahun 2016 kemarin mas.
47 RR Okay pak kemudian untuk pengambangan kualitas karyawan. Bagaimana
aktivitas yang dilakukan perusahaan?. Apakah sudah mencapai planning
strategi?
48 RGM Wah ini bias dijawab oleh bu Isfa. Tapi saya masih ingat di tahun kemarin
dilakukan tiga kali pelatihan oleh pihak Ketiga.
49 RR Kemudian untuk karyawan yang wajib bersertifikat. Apakah sudah
mencapai 100%?
50 RGM Dari divisi operasional. Karyawan yang wajib bersertifikat adalah forklift
driver. Jumlahnya tahun 2016 sebanyak 53 driver. Dan yang memiliki
sertifikat masih 47 orang.
51 RR Oh iya, jumlah forklift apakah ada peningkatan di tahun 2016?
52 RGM Iya, kami menambah 4 fork lift baru. Sehingga totalnya sekarang ada 53
unit forklift.
53 RR Kemudian untuk penambahan armada pengiriman bagaimana pak?
54 RGM Kami menambah 5 truk tronton di tahun 2016.sehingga total armada
pengiriman sekarang menjadi 120 unit.
55 RR Kemudian bagaiaman dengan aplikasi baru. Aoakah ada pengembangan
aplikasi baru di tahun 2016?
56 RGM Iya mas. Kami mengembangkan aplikasi untuk salesman memasukan
order outlet yang telah dikunjungi. Disana salesman juga bisa memonitor
stok gudang. Kami pun dapat memonitor kinerja salesman secara harian.
57 RR Kemudian untuk pengujian kelayakan transportasi dilakukanberapa kali
pak? Dan bagaimana hasil pengujiannya pak?
58 RGM Dala satu tahun kami biasanya melakukan pengujian alat transportasi
sebanyak 4 kali. Dan hasilnya 100% layak pakai.
59 RR Oke pak. Sekian interview yang dapat saya lakukan hari ini. Terima kasih
atas informasinya pak. Minggu depan akan saya sajikan hasil analisis
kinerja PT Berhasil Indonesia Gemilang dengan menggunakan balanced
scorecard.
60 RGM Bagaimana mas hasil analisanya.
61 RR Begini pak pencapaian kinerja PT Berhasin Indonesia Gemilang masih
belum 100 persen. Total score masih mencapai 82.862% dan
penyebabnya target peningkatan laba bersih masih jauh dari target 10%.
Dan peningkatan penjualan masih dikisaran 5% sehingga peningkatan
margin profit tidak meningkat seara signifikan.
62 RGM Iya bisa jadi mas. Kemudian gimana KPI lain yang dapat menyebabkan
penjualan saya kecil ya mas?
63 RR Peningkatan jumalh pelanggan baru masih belum tercapai pak. Kemudian
peningkatan efektifitas kunjungan penjualan dan peningkatan efektifitas
pengiriman yang juga masih belum tercapai. Bagaimana ini ya pak?
64 RGM Iya analisis yang bagus mas rendra. Hasil penelitian ini akan
Bobot Global
Uji kelayakan transportasi 0.006
Rasio kendaraan yang layak digunakan 0.014
Peningkatan jumlah armada pengiriman 0.001 Bobot Global
Peningkatan jumlah forklift 0.003
Jumlah aplikasi yang terupdate 0.013
Jumlah pelatihan dilakukan pihak ke-3 0.042
% karyawan yang wajib bersertifikasi 0.006
Penurunan rasio produk cacat 0.004
Rasio produk cacat 0.004
Rasio perputaran persediaan et market 0.009
Rasio perputaran persediaan at cost 0.009
Rasio kesesuaian pesanan 0.006
Rasio ketepatan jumlah pengiriman 0.003
Rasio ontime delivery 0.01
Ketersediaan produk wajib di outlet (semen putih dan semen regular) 0.035
Pencapaian effective call (kunjungan yang menghasilkan penjualan) 0.042
Pencapaian sales call (kunjungan penjualan) 0.005
Peningkatan jumlah proyek konstruksi baru 0.008
Peningkatan jumlah outlet baru 0.023
Penurunan Jumlah Return Produk 0.061
Rata-rata score tingkat kepuasan pelanggan 0.304
Peningkatan penjualan ( in Tonase) 0.062
Peningkatan Volume penjualan (Rp) 0.062
Peningkatan net profit margin ratio 0.019
Peningkatan gross profit margin ratio 0.019
Peningkatan laba bersih 0.167
Peningkatan laba kotor 0.024
Peningkatan return on equity 0.019
Peningkatan return on asset 0.019
I. Perspektif Finansial
a. Peningkatan RoA
Perspektif Financial
KPI 1 Peningkatan penggunaan asset
Ukuran Hasil RoA meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
b. Peningkatan RoE
Perspektif Financial
KPI 2 Peningkatan penggunaan ekuitas
Ukuran Hasil RoE meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Perspektif Financial
KPI 1 Peningkatan Laba kotor
Ukuran Hasil Laba kotor meningkat
Target 10% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Perspektif Financial
KPI 1 Peningkatan laba bersih
Ukuran Hasil laba bersih meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Perspektif Financial
KPI 1 Peningkatan gross profit margin ratio
Ukuran Hasil gross profit margin ratio meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Perspektif Financial
KPI 1 Peningkatan net profit margin ratio
Ukuran Hasil net profit margin ratio meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Perspektif Customer
KPI 3 Rata-rata indeks kepuasan pelanggan
Ukuran Hasil pelanggan yang puas
Target 4 (skala linkerd 1-5)
Cara Pengukuran Olah data kuesioner kepuasan pelanggan
Satuan Skala
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Sumber : Pengolahan Data Internal
Perspektif customer
KPI 1 Peningkatan volume penjualan
Ukuran Hasil Valume penjualan meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Perspektif customer
KPI 1 Peningkatan penjualan in tonnage
Ukuran Hasil penjualan in tonnage meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Perspektif customer
KPI 1 Peningkatan penjualan in tonnage
Ukuran Hasil penjualan in tonnage meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Perspektif customer
KPI 1 Penurunan humlah retur produk
Ukuran Hasil Jumlah retur produk menurun
Target -5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Perspektif customer
KPI 1 Peningkatan jumlah outlet baru
Ukuran Hasil Jumlah outlet baru meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Perspektif customer
KPI 1 Peningkatan jumlah proyek baru
Ukuran Hasil Jumlah proyek baru meningkat
Target 10% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Satuan % persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Perspektif Internal Business Process
KPI 7 Pencapaian efektif outlet
Ukuran Hasil Target efektif outlet tercapai
Target 100% dari target efektif outlet
Cara Pengukuran
Satuan % persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Sumber : Pengolahan Data Internal
Satuan % persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Sumber : Pengolahan Data Internal
Satuan persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Perspektif Internal Business Process
KPI 9 Rasio ketepatan jumlah pengiriman
Ketepatan Jumlah pengiriman disbanding total
Ukuran Hasil pengiriman
Target 100%
Cara Pengukuran
Satuan persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Perspektif Internal Business Process
KPI 10 Rasio kesesuaian order
Jumlah oreder yang sesuai pesanan disbanding total
Ukuran Hasil pengiriman
Target 100% sesuai
Cara Pengukuran
X100%
Satuan persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Satuan Kali
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Perspektif Internal Business Process
KPI 13 Rasio perputaran persediaan et market
Ukuran Hasil penjualan dibandingkan dengan Persediaan
Target 10 kali
Cara Pengukuran
Satuan Kali
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Sumber : Pengolahan Data Internal
Satuan Persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Perspektif Internal Business Process
KPI 13 Penurunan Rasio produk cacat
Ukuran Hasil Rasio produk cacat menurun
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Satuan Persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Sumber : Pengolahan Data Internal
Cara Pengukuran
Satuan % persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional perusahaan
Pihak Pengukur Kepala sekolah
Sumber : Pengolahan Data Internal
Cara Pengukuran
Satuan % persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional perusahaan
Pihak Pengukur Kepala sekolah
Perspektif Learning and Growth
KPI 15 Peningkatan forklift
Ukuran Hasil Fork lift meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Satuan persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Perspektif Learning and Growth
KPI 16 Peningkatan armada
Ukuran Hasil armada meningkat
Target 5% dari periode sebelumnya
Cara Pengukuran
Satuan persen
Frekuensi Pengukuran Per periode operasional
Pihak Pengukur Asisten RGM
Sumber : Pengolahan Data Internal