UKURAN KINERJA

A. SISTEM UKURAN KINERJA

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Untuk
mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih
ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat
sebagai faktor keberhasilan penting ( critical success factors) masa kini dan masa depan, jika
ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strategi.
Keberhasilan tergantung kepada kekuatan setiap perusahaan.

a. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak
selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai
pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan
laba masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup
dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.

 Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan.
 Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
 Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori
komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior.
 Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk
memanipulasi data.

Intinya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk
memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk
mengukur dan mengevaluasi manager unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik
nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung
implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.

b. Pertimbangan Umum

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard

memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan
yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat
mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem
tersebut menjadi terlalu kompleks.

c. Balanced Scorecard
 Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut pada
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat
perspektif berikut ini :

1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang

berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian
mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini
merupakan alat yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi menetapkan
tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.

d. Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak
pemangku kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan
menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu, ukuran
keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

1) Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya

pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambat” ; yang memberitahu
manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan
“indikator yang mendahului”; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi.

2) Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja
keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun
1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti
kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan
perusahaan. Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi
yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran-
ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer
senior kurang terampil dalam menggunakannya.

3) Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti

kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.
Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil
eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa
ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

4) Pengukuran Memicu Perubahan

 Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak
sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara
mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah
yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-
ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi
strategi perusahaan.

e. Faktor Kunci Keberhasilan

Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga di sebut
dengan faktor kunci keberhasilan.

1) Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

 Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan

merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu
sendiri.
 Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara
penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan
pelanggan.
 Pangsa pasar
 Pesanan dari pelanggan kunci
 Kepuasan pelanggan
 Retensi pelanggan
 Loyalitas pelanggan

2) Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

 Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis
dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas
 Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk
mengenalisis kebutuhan persediaan.

Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan

+ waktu inspeksi

Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu selain fokus
tradisional pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya.
Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan
menghitung rasio berikut :

Lama proses
Waktu siklus

f. Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :

1) Mendefinisikan strategi

Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh
karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi
organisasi.

2) Mendefinisikan Ukuran dari Strategi

Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung

strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran
penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan . demikian pula, adalah
penting bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam
hubungan sebab-akibat.

3) Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari
organisasi, budayaa, serta praktik sumber dayaa manusia. Misalnya saja, efektivitas scorecard
akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.

4) Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-
menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut
ini :

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
 Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :

 Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah

dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja
 Menunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
 Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
 Memperbaiki pengukuran

g. Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

1) Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya

2) Terpaku pada Hasil Keuangan
3) Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi
4) Terlalu Banyak Pengukuran
5) Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off
h. Praktik-Pratik Pengukuran
 Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya
diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang
dikaitkan dengan kompensasi.

B. Pengendalian Interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan stategi.
Strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari
desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang
berhasil.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran
mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri
terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian
interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.

Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian
untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu
penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam
mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara
mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi
hari ini.

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:

1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang

dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada
informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas
implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari, setra tindakan yang sesuai.

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah; melainkan merupakan

bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian
manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru.

Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat

digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi
baru.

Kesimpulan
Suatu system pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan strategi
dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran-ukuran
keuangan saja tidak cukup untuk mnegoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu diberikan
perhatian khusus pada pengembangan ukuran-ukuran non keuangan yang canggih. Scorecard
menggunakan beragam jenis ukuran, yang berbeda, termasuk hasil dan pemicu, keuangan dan
non keuangan, serta internal dan eksternal. Keyakinan kunci dibalik scorecard ini adalah
bahwa pengukuran akan memicu perubahan ketika organisasi tersebut bertindak sesuai
dengan apa yang diukur, Banyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu perusahaan
ketika mencoba untuk menerapkan suatu scorecard: korelasi yang buruk antara ukuran hasil
dan pemicu, terpaku pada hasil keuangan, tidak adanya mekanisme untuk melakukan
perbaikan, kegagalan untuk memperbarui ukuran, terlalu banyak ukuran, serta kesuliatan
dalam membuat pertukaran.

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan strategi
yang dipilih. Industri-industri yang lingkungannya berubah sangat pesat, informasi
pengendalian manajemen juga dapat menyediakan alat bagi manajer untuk berpikir mengenai
strategi baru, ini yang disebut dengan pengendalian interaktif. Pengendalian interaktif
bukanlah system yang terpisah tetapi merupakan bagian yang integral dengan system
pengendalian manajemen, informasi pengendalian interaktif cenderung bersifat non
keuangan.