Measuring Result and Behaviors

1. Mengukur Hasil
Dalam mengadopsi pendekatan hasil, perlu dipertanyakan beberapa pertanyaan kunci sebagai
berikut :

 Bidang yang berbeda apa saja yang diharapkan pada individual untuk memfokuskan
upayanya? (Kunci akuntabilitas)
 Disetiap area, tujuan apa yang diharapkan?
 Bagaimana kita tahu seberapa baik hasil yang telah dicapai? (Standar kinerja)
Akuntabilitas kunci adalah bidang pekerjaan yang luas dimana karyawan bertanggung jawab
memberikan hasil. Diskusi tentang hasil juga memuat tujuan spesifik yang akan dilakukan karyawan
sebagai bagian dari setiap pertanggungjawaban. Tujuan merupakan pernyataan penting dan outcome
yang terukur. Pada akhirnya, diskusi tentang hasil juga berarti mendiskusikan standar kinerja. Standar
kinerja adalah ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi seberapa baik karyawan mencapai setiap
tujuan. Standar kinerja menyediakan informasi tentang kinerja yang dapat diterima dan tidak.
Organisasi yang mengimplementasikan filosofi management by objectives (MBO) cenderung
menerapkan komponen dari system manajemen kinerja, yang mencakup tujuan dan standar.
1.1 Menentukan Akuntabilitas
Tahapan pertama dalam menentukan akuntabilitas adalah dengan mengumpulkan informasi
tentang pekerjaan yang mencakup sumber primer yakni job description yang merupakan hasil dari job
analysis dan pertimbangan prioritas strategi level unit dan organisasi. Job description menyediakan
informasi tugas-tugas yang dilakukan. Tugas-tugas yang termasuk dalam job description dapa
dikelompokan kedalam beberapa cluster tugas berdasarkan tingkat keterkaitannya. Setiap cluster atau
akuntabilitas merupakan bidang yang luas dari pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan untuk
memberikan hasil.
Setelah akuntabilitas teridentifikasi, kita perlu menentukan tingkat kepentingan relative.
Terdapat beberapa pertanyaan sebagai berikut :

 Berapa persen dari waktu yang dihabiskan karyawan untuk menunjukkan setiap
akuntabilitas?
 Jika akuntabilitas yang ditampilkan tidak memadai, apakah akan ada dampak yang
signifikan terhadap misi unit kerja?
 Apakah terdapat konsekuensi kesalahan yang signifikan? Dapatkah kinerja yang tidak
memadai dari akuntabilitas berkontribusi pada cidera atau kematian karyawan atau
lainnya, kerusakan serius property, atau kerugian waktu dan uang?
Ilustrasi penentuan akuntabilitas berdasarkan pada contoh yang nyata, pekerjaan yang nyata
dan perusahaan yang nyata pada posisi pekerjaan Trainning Specialist/Consultant-Leadership & Team
Development pada Target Corporation. Dengan Job descriptionnya sebagai berikut :
Mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan oleh tenaga kerja
Target Corporation (dilakukan dengan berkolaborasi dengan partner), dengan
penekanan utama pada anggota team yang dikecualikan. Mendesign dan memberikan
workshop pelatihan dan pengembangan dan memprogam dan menjaga evaluasi yang
berkelanjutan dari keefektifan program. Mengemban tanggung jawab kepemimpinan
dan strategi untuk proses yang ditugaskan. Dapat mengawasi non-exempt staff.
 Berdasarkan job description dan tambahan informasi yang dapat ditemukan pada halaman web
perusahaan Target mengenai prioritas strategi perusahaan, daftar akuntabilitas, konsekuensi dari kinerja
yang tidak memadai, konsekuensi melakukan kesalaha, dan persentase waktu yang dihabiskan, masing-
masing ditunjukkan sebagai berikut :

 Process Leadership
Memimpin strategi dan arah proses yang ditugaskan. Mengordinasikan keterkaitan
proyek dan mengarahkan atau mengelola sumber daya. Hal ini sangat penting untuk
berfungsinya kepemimpinan Target dan kemampuan eksekutif untuk mencapai tujuan
strategi bisnis. Jika posisi ini tidak dikelola dengan benar, maka akan mengarahkan
pada kerugian waktu dan uang dalam biaya pelatihan dan kepemimpinan yang tidak
efektif. (40% of time)
 Supervision of non-exempt staff
Supervisi non-exempt staff yang bekerja dalam unit relative penting untuk
berfungsinya unit pekerjaan. Jika anggota non-exempt staff tidak disupervisi dengan
baik, maka pengembangan karyawan dan kemampuan untuk mencapai target bisnis
akan dikompromikan. (10% of time)
 Coaching
Melakukan satu persatu pelatihan eksekutif dengan para manager dan eksekutif. Hal
ini sangant pentik untuk mengembangkan kemampuan kepimpinan internal. Jika
manager dan eksekutif tidak dilatih untuk meningkatkan kinerjanya, akan terjadi
kerugian waktu dan uang yang terkait dengan kinerja mereka yang buruk serta biaya
penggantian jika diperlukan. (20% of time)
 Team-building consultation
Membantu pemimpin perusahaan dalam mendesign dan menghantarkan sesi team-
building mereka dan intevensi lainnya. Hal ini relative penting untuk keberhasilan team
Target. Missmanagement dari fungsi ini akan menghasilkan team yang tidak mampu
mencapai potensi maksimal mereka dan menghabiskan waktu dan sumber daya untuk
melakukan sesi team. (10% of time)
 Assesment Instrument Feedback
Menghantarkan feedback berdasarkan skor yang diperoleh dari instrument penilaian
keterampilan, kemampuan, personality, dan karakteristik individual lainnya. Hal ini
relative penting untuk perkembangan pemimpin. Jika penilainnya salah, dapat
menggagalkan pengembangan pemimpin. (10% of time)
 Product Improvement
Secara berkelanjutan terus mencari dan mengimplementasikan kesempatan untuk
menggunakan teknologi untuk meningkatkan keefektifan kepemimpinan dan program
pengembangan pemimpin. Hal ini penting untuk keefektfian penghantaran pelatihan
dan dapat menghasilkan perolehan keefisiensian yang signifikan dari system jika
dilakukan secara efektif. (10% of time)

1.2 Determining objective

Setelah akuntabilitas diidentifikasi, langkah selanjutnya dalam mengukur hasil adalah tentukan
tujuan spesifik. Tujuan adalah pernyataan yang penting dan terukur hasil yang, ketika dicapai, akan
membantu memastikan keberhasilan untuk akuntabilitas. Tujuan menetapkan tujuan adalah untuk
mengidentifikasi sejumlah kecil hasil yang sangat penting yang, ketika tercapai, akan memiliki dampak
dramatis pada keberhasilan keseluruhan organisasi. Setelah tujuan ditetapkan, karyawan harus
menerima umpan balik atas tujuan mereka kemajuan menuju pencapaian tujuan. Hadiah harus
dialokasikan kepada karyawan tersebut yang telah mencapai tujuan mereka Sasaran jelas penting karena
membantu karyawan memandu upaya mereka.
Untuk melayani fungsi yang bermanfaat, tujuan harus memiliki karakteristik berikut
1. Spesifik dan jelas yaitu Tujuan harus mudah dipahami. Selain itu, mereka harus dapat
diverifikasi dan diukur, misalnya, arahan: "Potong biaya perjalanan sebesar 20%
2. Menantang. Tujuan harus menantang (tetapi bukan tidak mungkin untuk dicapai). Mereka harus
meregang, tetapi karyawan harus merasa bahwa tujuannya dapat dicapai
3. Disepakati. Agar paling efektif, tujuan perlu dihasilkan dari perjanjian antara manajer dan
karyawan. Karyawan membutuhkan kesempatan untuk melakukannya berpartisipasi dalam
menetapkan tujuan. Partisipasi dalam proses meningkatkan tujuan aspirasi dan penerimaan, dan
mengurangi resistensi objektif.
4. Penting. Tujuan harus penting bagi organisasi. Karyawan harus percaya bahwa jika tujuan
tercapai, itu akan membuat dampak penting pada keberhasilan organisasi secara keseluruhan.
Selain itu, mencapai tujuan harus memberi karyawan perasaan kesesuaian antara kinerja
karyawan dan tujuan organisasi. Ini, pada gilirannya, kemungkinan akan meningkatkan
perasaan bernilai bagi organisasi.
5. Diprioritaskan. Tidak semua tujuan diciptakan sama; Oleh karena itu, tujuan harus
diprioritaskan dan ditangani satu per satu.
6. Terikat oleh waktu. Tujuan yang baik memiliki tenggat waktu dan milepost. Tujuan kurang
dimensi waktu cenderung diabaikan.
7. Bisa diraih Tujuan yang baik bisa dilakukan; artinya, karyawan harus memiliki kecukupan
keterampilan dan pelatihan untuk mencapainya. Jika tidak, maka organisasi seharusnya
menyediakan sumber daya sehingga keterampilan yang diperlukan dipelajari dan peralatan
tersediatersedia untuk mencapai tujuan
8. Sepenuhnya dikomunikasikan. Selain manajer dan karyawan yang bersangkutan, anggota
organisasi lain yang mungkin terpengaruh oleh tujuan perlu mereka sadari
9. Fleksibel. Tujuan yang baik tidak akan berubah. Mereka dapat dan kemungkinan akan berubah
berdasarkan perubahan dalam lingkungan kerja atau bisnis.
1.3 Determining Performance
Setelah pertanggungjawaban dan tujuan telah ditentukan, langkah selanjutnya
adalahmenentukan standar kinerja. Ini adalah tolok ukur yang dirancang untuk membantu
orangmemahami sejauh mana tujuan telah tercapai. Standar menyediakan penilai dengan informasi
tentang apa yang harus dicari untuk menentukan tingkat kinerja yang telah dicapai. Standar dapat
merujuk ke berbagai aspek spesifik obyektif, termasuk kualitas, kuantitas, dan waktu. Masing-masing
aspek ini dapat dianggap sebagai kriteria untuk digunakan dalam menilai sejauh mana tujuan telah
tercapai
 Kualitas: seberapa baik tujuan telah tercapai? Ini dapat mencakup kegunaan, responsif, efek yang
diperoleh (mis., Penyelesaian masalah), penerimaan tingkat, tingkat kesalahan, dan umpan balik
dari pengguna atau pelanggan (mis., keluhan pelanggan, pengembalian).
 Kuantitas: berapa banyak yang telah diproduksi, berapa banyak, seberapa sering, dan berapa
biayanya?
 Waktu: tanggal jatuh tempo, kepatuhan terhadap jadwal, waktu siklus, tenggat waktu (seberapa
cepat?) (mis., jadwal, laporan kemajuan)?

Dalam menulis standar, pertimbangkan karakteristik berikut yang sering menentukan apakah seseorang
memiliki standar yang bermanfaat
 1. Terkait dengan posisi. Standar yang baik didasarkan pada elemen kunci pekerjaan dantugas,
bukan pada sifat individu atau perbandingan orang-ke-orang
2. Beton, spesifik, dan terukur. Standar yang baik dapat diamati dan diverifikasi. Mereka
memungkinkan kita untuk membedakan antara tingkat kinerja yang berbeda. Baikstandar
memungkinkan pengawas untuk mengukur kinerja aktual karyawan tentukan apakah itu di
bawah harapan, sepenuhnya memuaskan, atau di atas harapan. Standar spesifik dan konkret
sehingga tidak boleh ada perselisihan apakah dan seberapa baik mereka bertemu
3. Praktis untuk diukur. Standar yang baik memberikan informasi yang diperlukan tentangkinerja
dengan cara seefisien mungkin. Standar yang baik diciptakan olehdengan mempertimbangkan
biaya, akurasi, dan ketersediaan data yang dibutuhkan
4. Berarti. Standar yang baik adalah tentang apa yang penting dan relevan dengantujuan
pekerjaan, untuk pencapaian misi dan tujuan organisasi,dan kepada pengguna atau penerima
produk atau layanan.
2. Measuring Behaviors
Pendekatan untuk mengukur kinerja mencakup penilaian kompetensi. Kompetensi adalah
kelompok pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA) yang terukur yang sangat penting dalam
menentukan bagaimana hasil akan dicapai.
8 Contoh kompetensi adalah pelanggan layanan, komunikasi tertulis atau lisan, pemikiran kreatif, dan
ketergantungan.
Kami dapat mempertimbangkan dua jenis kompetensi: pertama, membedakan kompetensi,yang
mana yang memungkinkan kami untuk membedakan antara pemain berkinerja rata-rata dan unggul;
dan, kedua, ambang batas kompetensi, yaitu kompetensi yang harus ditampilkan oleh setiap orang untuk
melakukan pekerjaan dengan standar minimal yang memadai.
Untuk memahami sejauh mana karyawan memiliki kompetensi, kami mengukur indikator.
Setiap indikator adalah perilaku yang dapat diamati yang memberi kita informasi mengenai kompetensi
yang dimaksud. Dengan kata lain, kami tidak mengukur kompetensi secara langsung, tetapi kami
mengukur indikator yang memberi tahu kami apakah kompetensi tersebut ada atau tidak. Gambar 5.1
menunjukkan hubungan antara kompetensi dan indikatornya. Kompetensi dapat memiliki beberapa
indikator. Gambar 5.1 menunjukkan kompetensi dengan lima indikator

indikator. Indikator adalah perilaku yang, jika ditampilkan, menunjukkan bahwa kompetensi
hadir. Sebagai contoh, pertimbangkan dua kompetensi yang mendefinisikan kepemimpinan yang baik:
consideration dan struktur instansi. Pertimbangan adalah sejauh mana pemimpin menjaga kesejahteraan
pengikutnya. Struktur awal adalah sejauh mana pemimpin menjabarkan tanggung jawab tugas. Lima
indikator yang kehadirannya akan menunjukkan adanya consideration competency adalah sebagai
berikut:
  Mendukung proyek bawahan
 Bertanya tentang kesejahteraan kehidupan karyawan di luar pekerjaan
 Mendorong bawahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
 Dapat mengenal karyawan secara pribadi
 Menunjukkan rasa hormat untuk pekerjaan dan kehidupan rumah karyawan
Dalam menggambarkan kompetensi, komponen berikut harus ada:
1. Definisi kompetensi
2. Deskripsi indikator perilaku spesifik yang dapat diamati ketika seseorang menunjukkan
kompetensi secara efektif
3. Deskripsi perilaku spesifik yang mungkin terjadi ketika seseorang tidak menunjukkan
kompetensi secara efektif (kompetensi apa yang tidak)
4. Daftar saran untuk mengembangkan kompetensi yang dimaksud
Dua jenis sistem digunakan untuk mengevaluasi kompetensi: sistem komparatif dan sistem absolut.
Sistem komparatif mendasarkan pengukuran pada membandingkan karyawan dengan yang lain. Sistem
absolut mendasarkan pengukuran pada membandingkan karyawan dengan standar kinerja yang
ditentukan sebelumnya.
2.1 Comparative Systems
Sistem komparatif untuk mengukur perilaku menyiratkan bahwa karyawan dibandingkan satu
sama lain. Jika sistem urutan peringkat sederhana digunakan, karyawan hanya diperingkat dari
berkinerja terbaik ke berkinerja terburuk. Atau, dalam prosedur urutan peringkat pergantian,
penyelia awalnya mendaftarkan semua karyawan. Kemudian, penyelia memilih yang terbaik
berkinerja (# 1), kemudian berkinerja terburuk (#n), kemudian yang terbaik kedua (# 2), kemudian
yang terburuk kedua (# n1), dan sebagainya, berganti-ganti dari atas ke bawah daftar sampai semua
karyawan telah diberi peringkat. Perbandingan berpasangan adalah sistem komparatif lain.
Berbeda dengan prosedur urutan peringkat sederhana dan bergantian, perbandingan eksplisit
dibuat antara semua pasangan karyawan untuk dievaluasi.14 Dengan kata lain, pengawas
membandingkan secara sistematis kinerja setiap karyawan dengan kinerja semua karyawan
lainnya. Jumlah pasangan karyawan yang akan dibandingkan dihitung dengan persamaan berikut:

Dimana n adalah jumlah karyawan yang akan dievaluasi. Jika seorang supervisor perlu
mengevaluasi kinerja 8 karyawan, ia harus membuat perbandingan [8 (8 1)] / 2 28. Tugas penyelia
adalah memilih yang terbaik dari setiap pasangan, dan peringkat masing-masing individu
ditentukan dengan menghitung berapa kali ia dinilai lebih baik. Jenis lain dari metode
perbandingan adalah metode persentil relatif. 15 Jenis sistem pengukuran ini meminta penilai
untuk mempertimbangkan semua kurs pada waktu yang sama dan memperkirakan kinerja relatif
masing-masing dengan menggunakan skala 100 poin. Tanda 50 poin pada skala ini (mis., Persentil
ke-50) menunjukkan lokasi rata-rata karyawan — sekitar 50% karyawan berkinerja lebih baik dan
sekitar 50% karyawan berkinerja lebih buruk daripada individu ini. Metode persentil relatif dapat
mencakup satu skala tersebut untuk setiap kompetensi dan juga mencakup satu skala di mana
penilai mengevaluasi kinerja keseluruhan semua karyawan. Gambar 5.2 termasuk contoh skala
metode persentil relatif untuk mengukur kompetensi "komunikasi." Dalam ilustrasi ini, penilai
telah menempatkan DS karyawan pada kira-kira persentil ke-95, yang berarti bahwa kinerja DS
mengenai komunikasi adalah lebih tinggi dari 95% karyawan lainnya. Di sisi lain, SDM telah
 ditempatkan di sekitar persentil ke-48, yang berarti bahwa sekitar 52% karyawan berkinerja lebih
baik darinya. Metode perbandingan kelima disebut distribusi paksa. Dalam sistem jenis ini,
karyawan dibagi menurut distribusi yang mendekati normal. Misalnya, 20% karyawan harus
diklasifikasikan sebagai melebihi harapan, 70% harus diklasifikasikan sebagai harapan pertemuan,
dan 10% harus diklasifikasikan sebagai tidak memenuhi harapan. General Electric (GE) adalah
salah satu organisasi yang telah mengadopsi sistem distribusi paksa. Mantan CEO GE Jack Welch
memberi label sistem distribusi paksa GE sebagai "kurva vitalitas." Keberhasilan GE dalam
menerapkan sistem peringkat paksa disebut sebagai model oleh banyak dari 20% perusahaan AS
yang telah mengadopsinya dalam beberapa tahun terakhir. Di GE, setiap tahun 10% manajer diberi
peringkat "C", dan jika mereka tidak membaik, mereka diminta untuk meninggalkan perusahaan.
Apa keuntungan menggunakan metode pengukuran komparatif? Pertama, jenis prosedur
pengukuran ini biasanya mudah dijelaskan. Kedua, keputusan yang dihasilkan dari jenis sistem ini
cukup mudah: mudah untuk melihat karyawan mana yang berada dalam distribusi. Ketiga, mereka
cenderung mengendalikan beberapa bias dan kesalahan yang dilakukan oleh mereka peringkat
kinerja lebih baik daripada yang di sistem absolut. Kesalahan semacam itu termasuk kelonggaran
(mis., Memberikan skor tinggi untuk sebagian besar karyawan), tingkat keparahan (mis.,
Memberikan skor rendah untuk sebagian besar karyawan), dan kecenderungan sentral (mis., Tidak
memberikan peringkat di atas ekspektasi atau di bawah ekspektasi). Di sisi lain, ada juga kerugian
terkait dengan penggunaan sistem komparatif, yang dapat menjelaskan mengapa hanya sekitar 4%
dari semua penelitian yang diterbitkan tentang penilaian kinerja telah menggunakannya sebagai
lawan dari penggunaan sistem absolut (dijelaskan dalam Bagian 5.2.2 ) . Pertama, karyawan
biasanya dibandingkan hanya dalam satu kategori keseluruhan. Karyawan tidak dibandingkan
berdasarkan perilaku individu atau bahkan kompetensi individu, tetapi dibandingkan berdasarkan
penilaian kinerja secara keseluruhan. Sebagai konsekuensinya, peringkat yang dihasilkan tidak
cukup spesifik sehingga karyawan dapat menerima umpan balik yang bermanfaat, dan juga
peringkat ini dapat mengalami tantangan hukum. Kedua, karena data yang dihasilkan didasarkan
pada peringkat dan bukan pada skor aktual, tidak ada informasi tentang jarak relatif antara
karyawan.
2.2 Comparative Systems
Dalam sistem absolut, pengawas memberikan evaluasi kinerja karyawan tanpa membuat
rujukan langsung ke karyawan lain. Dalam sistem absolut yang paling sederhana, seorang
pengawas menulis esai yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan masing-masing
karyawan dan membuat saran untuk perbaikan. Salah satu keuntungan dari sistem esai adalah
bahwa pengawas memiliki potensi untuk memberikan umpan balik terperinci kepada karyawan
mengenai kinerja mereka. Di sisi lain, esai hampir sepenuhnya tidak terstruktur sehingga
beberapa pengawas dapat memilih untuk lebih detail daripada yang lain. Beberapa pengawas
mungkin lebih baik dalam menulis esai daripada yang lain. Karena variabilitas ini,
perbandingan lintas individu, kelompok, atau unit hampir tidak mungkin karena esai yang
ditulis oleh pengawas yang berbeda, dan bahkan oleh pengawas yang sama mengenai karyawan
yang berbeda, dapat membahas aspek yang berbeda dari kinerja karyawan. Akhirnya, esai tidak
memberikan informasi kuantitatif apa pun, sehingga sulit untuk menggunakannya dalam
beberapa keputusan personalia (mis., Alokasi hadiah). Tipe kedua dari sistem absolut
melibatkan daftar tingkah laku perilaku, yang terdiri dari formulir yang mencantumkan
pernyataan perilaku yang merupakan indikator dari berbagai kompetensi yang akan diukur.
Tugas penyelia adalah untuk mengindikasikan ("memeriksa") pernyataan yang
menggambarkan karyawan dinilai. Ketika jenis sistem pengukuran ini ada, pengawas tidak
begitu banyak evaluator karena mereka adalah "reporter" perilaku karyawan. Karena
kemungkinan bahwa semua perilaku yang dinilai hadir sampai batas tertentu, daftar periksa
perilaku biasanya menyertakan deskripsi perilaku yang dimaksud (misalnya, "karyawan tiba di
tempat kerja tepat waktu") diikuti oleh beberapa kategori respons seperti "selalu," " sangat
sering, "" cukup sering, "" kadang-kadang, "dan" tidak pernah. "Penilai hanya memeriksa
kategori respons yang menurutnya paling tepat menggambarkan karyawan itu. Setiap kategori
respons ditimbang — misalnya, dari 5 (“selalu”) hingga 1 (“tidak pernah”) jika pernyataan
tersebut menggambarkan perilaku yang diinginkan seperti tiba di tempat kerja tepat waktu.
Kemudian, skor keseluruhan untuk setiap karyawan dihitung dengan menambahkan bobot
respons yang diperiksa untuk setiap item. Gambar 5.3 termasuk contoh item dari formulir
menggunakan pendekatan pengukuran daftar perilaku. Bagaimana kita memilih kategori
respons untuk skala daftar periksa perilaku? Seringkali, ini adalah keputusan yang cukup
sewenang-wenang, dan interval yang sama antara titik skala diasumsikan. Misalnya, kita akan
mengasumsikan bahwa jarak antara "tidak pernah" dan "kadang-kadang" sama dengan jarak
antara "cukup sering" dan "selalu" (mis., 1 titik dalam setiap kasus). Harus sangat hati-hati
dalam memilih jangkar. termasuk jangkar yang dapat digunakan untuk skala yang melibatkan
frekuensi dan jumlah. termasuk jangkar untuk digunakan dalam skala tujuh poin dan lima poin.
Untuk sebagian besar sistem, skala lima poin harus cukup untuk menangkap kinerja karyawan
pada perilaku yang dinilai. Satu keuntungan menggunakan skala lima poin adalah bahwa
mereka kurang kompleks daripada skala tujuh poin. Juga, skala lima poin lebih unggul daripada
skala tiga poin karena mereka lebih cenderung memotivasi peningkatan kinerja. karena
karyawan percaya bahwa lebih mungkin untuk naik satu tingkat pada skala lima poin daripada
pada skala tiga poin.24 Tabel 5.5 mencakup jangkar yang dapat digunakan dalam skala yang
melibatkan kesepakatan dan evaluasi.25 Tabel ini mencakup 13 jangkar yang dapat dipilih jika
seseorang menggunakan skala evaluasi dan 13 jangkar yang dapat digunakan jika skala
kesepakatan digunakan. Tabel 5.5 juga mencakup peringkat yang dapat digunakan untuk
memilih jangkar untuk skala evaluasi atau kesepakatan. Dalam membuat skala, kita harus
memilih jangkar yang berjarak kira-kira sama berdasarkan peringkat yang termasuk dalam
Tabel 5.5. Jadi, jika kita harus membuat skala lima poin evaluasi menggunakan informasi yang
disediakan dalam tabel ini, satu set jangkar yang mungkin adalah sebagai berikut:
1. Mengerikan
2. Tidak memuaskan
3. Layak
4. Bagus
5. Luar biasa
Namun secara keseluruhan, manfaat praktis dari daftar periksa mungkin menjelaskan
popularitas mereka saat ini. Setiap pekerjaan mencakup beberapa perilaku kritis yang membuat
perbedaan penting antara melakukan pekerjaan secara efektif dan melakukannya secara tidak
efektif. Pendekatan pengukuran insiden kritis melibatkan pengumpulan laporan situasi di mana
karyawan menunjukkan perilaku yang sangat efektif atau tidak efektif dalam menyelesaikan
pekerjaan mereka.
Insiden kritis yang dicatat memberikan titik awal untuk menilai kinerja. Sebagai contoh,
perhatikan kejadian berikut yang dicatat oleh kepala sekolah menengah mengenai kinerja Tom
Jones, kepala kantor layanan disabilitas: Seorang mahasiswi dengan ketidakmampuan belajar
mengalami kesulitan dalam menulis. Orang tuanya menginginkan komputer laptop untuknya.
Tom Jones memesan komputer dan dikirimkan ke guru siswa. Tidak ada pelatihan yang
diberikan kepada anak, gurunya, atau orang tuanya. Laptop itu tidak pernah digunakan. Insiden
yang direkam ini sebenarnya merupakan sintesis dari serangkaian insiden:
1. Masalah terdeteksi (seorang siswa dengan kebutuhan khusus diidentifikasi).
2. Tindakan korektif diambil (komputer diperintahkan).
3. Tindakan korektif pada awalnya positif (komputer dikirim).
4. Tindakan korektif kemudian kurang (komputer tidak digunakan karena kurangnya pelatihan).
Skala peringkat grafik adalah alat paling populer yang digunakan untuk mengukur kinerja.
Tujuan skala penilaian grafik adalah untuk memastikan bahwa kategori respons (peringkat
perilaku) didefinisikan dengan jelas, bahwa interpretasi peringkat oleh pihak luar jelas, dan
bahwa pengawas dan karyawan memahami peringkat tersebut.