1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan
memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat derajat
kesehatan masyarakat Indonesia. Pemerintah telah bersungguh-sungguh dan
terus-menerus berupaya untuk meningkatkan mutu pelayanan baik yang
bersifat promotif, preventif, kuratif dan rehabilitasi. Peran tersebut pada
dewasa ini semakin dituntut akibat adanya perubahan-perubahan
epidemiologik penyakit, perubahan struktur organisasi, perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi, perubahan sosio-ekonomi masyarakat dan
pelayanan yang lebih efektif, ramah dan sanggup memenuhi kebutuhan
mereka.
Dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat banyak
hal yang perlu diperhatikan. Salah satu diantaranya yang dianggap
mempunyai peranan yang cukup penting adalah penyelenggaraan pelayanan
kesehatan. Sesuai dengan peraturan Undang-Undang No. 23 Tahun 1999
tentang Pelayanan Kesehatan. Agar penyelenggaraan pelayanan kesehatan
dapat mencapai tujuan yang diinginkan maka pelayanan harus memenuhi
berbagai syarat diantaranya; tersedia dan berkesinambungan, dapat diterima
dan wajar, mudah dicapai, mudah dijangkau, dan bermutu (Azwar, 1996).
Saat ini, rumah sakit berada dalam iklim persaingan yang sangat
ketat. Masyarakat sebagai pelanggan berada dalam posisi yang lebih kuat
karena semakin banyak pilihan rumah sakit yang dapat melayaninya. Pada
saat yang bersamaan, masyarakat juga semakin kritis terhadap pelayanan
kesehatan. Dalam kondisi seperti ini, agar tetap dapat eksis melayani
pelanggannya, rumah sakit harus memiliki sumberdaya manusia yang
berkualitas. Salah satu aspeknya adalah kemauan dan kemampuan dalam
memberikan pelayanan yang prima. Oleh karena itu diperlukan paradigma

1
 2

dan sikap mental yang berorientasi melayani, serta pengetahuan dan

keterampilan yang memadai dalam melaksanakan pelayanan yang prima.
Setiap organisasi termasuk rumah sakit memiliki visi, misi dan
tujuan yang hendak dicapai. Suatu organisasi dapat dikatakan berhasil
apabila dapat mencapai visi, misi dan tujuan tersebut. Untuk dapat
mencapainya, organisasi harus merumuskan strategi yang kemudian
dijabarkan dalam bentuk program-program atau aktivitas. Keberhasilan
suatu organisasi tidak hanya tertuang dari indahnya strategi yang telah
dirumuskan, tetapi lebih penting lagi terletak pada keberhasilan
pengimplementasiannya. Pengimplementasian tersebut membutuhka
pengukura kinerja untuk memastikan strategi apakah yang berjalan sesuai
dengan yang telah direncanakan.
Berkaitan dengan hal tersebut, sangatlah penting bagi setiap
organisasi untuk memiliki sebuah sisem pengukuran kinerja
membandingkan hasil terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.
Komponen pertama manajemen srategi adalah perencanaan strategi dengan
unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama
organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah perencanaan operasional
dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-
fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan
fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan
eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Suatu strategi adalah perencanaan berskala besar (disebut
perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang
jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan
organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang
dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada
optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai
sasaran (tujuan operasional) organisasi. Maka dari itu, karena kurangnya
 3

pemahaman mengenai visi, misi tujuan dan sasaran strategik suatu

organisasi, maka penulisan makalah ini akan memberikan pemaparan
mengenai mengenai visi, misi tujuan dan sasaran strategik di dalam suatu
organisasi.

1.2. Rumusan Masalah

Rumah sakit sebagai suatu organisasi harus memiliki visi dan misi
untuk mencapai tujuan. Tanpa strategi yang tepat, rumah sakit tidak dapat
bersaing di era globalisasi saat ini.

1.3. Tujuan
Tujuan penulisan makalah ini yaitu:
1. Mengetahui visi dan misi rumah sakit.
2. Mengetahui langkah digunakan dalam perumusan visi dan misi.
3. Mengetahui tujuan terbentuknya rumah sakit.
4. Mengetahui strategi yang digunakan dalam mewujudkan visi dan misi.
 4

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Rumah Sakit

Menurut Undang-Undang RI Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah
sakit, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang
menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang
menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat.
Menurut Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No.
340/MENKES/PER/III/2010 adalah: “Rumah sakit adalah institusi
pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan
perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat
jalan dan gawat darurat”.
Sedangkan pengertian rumah sakit menurut Peraturan Menteri
Kesehatan Republik Indonesia No. 1204/Menkes/SK/X/2004 tentang
Persyaratan Kesehatan Lingkungan Rumah Sakit, dinyatakan bahwa :
“Rumah sakit merupakan sarana pelayanan kesehatan, tempat
berkumpulnya orang sakit maupun orang sehat, atau dapat menjadi tempat
penularan penyakit serta memungkinkan terjadinya pencemaran lingkungan
dan gangguan kesehatan”.
Dari pengertian diatas, rumah sakit melakukan beberapa jenis
pelayanan diantaranya pelayanan medik, pelayanan penunjang medik,
pelayanan perawatan, pelayanan rehabilitasi, pencegahan dan peningkatan
kesehatan, sebagai tempat pendidikan dan atau pelatihan medik dan para
medik, sebagai tempat penelitian dan pengembangan ilmu dan teknologi
bidang kesehatan serta untuk menghindari risiko dan gangguan kesehatan
sebagaimana yang dimaksud, sehingga perlu adanya penyelenggaan
kesehatan lingkungan rumah sakit sesuai dengan persyaratan kesehatan.

4
 5

2.2. Tugas dan Fungsi Rumah Sakit

Berdasarkan UU RI nomor 44 tahun 2009 pasal 3 tentang rumah
sakit, rumah sakit mempunyai tugas memberikan pelayanan kesehatan
perorangan secara paripurna. Berdasarkan UU RI nomor 44 tahun 2009,
rumah sakit mempunyai fungsi sebagai berikut:
1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai
dengan standar pelayanan rumah sakit.
2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan
kesehatan yang paripurna.
3. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam
rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.
4. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan
teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan
kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang
kesehatan.
Berikut merupakan tugas sekaligus fungsi dari rumah sakit, yaitu :
1. Melaksanakan pelayanan medis, pelayanan penunjang medis,
2. Melaksanakan pelayanan medis tambahan, pelayanan penunjang medis
tambahan,
3. Melaksanakan pelayanan kedokteran kehakiman,
4. Melaksanakan pelayanan medis khusus,
5. Melaksanakan pelayanan rujukan kesehatan,
6. Melaksanakan pelayanan kedokteran gigi,
7. Melaksanakan pelayanan kedokteran sosial,
8. Melaksanakan pelayanan penyuluhan kesehatan,
9. Melaksanakan pelayanan rawat jalan atau rawat darurat dan rawat
tinggal (observasi),
10. Melaksanakan pelayanan rawat inap,
11. Melaksanakan pelayanan administratif,
12. Melaksanakan pendidikan para medis,
13. Membantu pendidikan tenaga medis umum,
 6

14. Membantu pendidikan tenaga medis spesialis,

15. Membantu penelitian dan pengembangan kesehatan,
16. Membantu kegiatan penyelidikan epidemiologi,
Tugas dan fungsi ini berhubungan dengan kelas dan type rumah
sakit yang di Indonesia terdiri dari rumah sakit umum dan rumah sakit
khusus, kelas a, b, c, d. berbentuk badan dan sebagai unit pelaksana teknis
daerah. perubahan kelas rumah sakit dapat saja terjadii sehubungan dengan
turunnya kinerja rumah sakit yang ditetapkan oleh menteri kesehatan
indonesia melalui keputusan dirjen yan medik.

2.3. Pengertian Visi dan Misi Rumah Sakit

Visi dan Misi Rumah Sakit menunjukkan apa yang menjadi cita-cita
layanan terbaik Rumah Sakit dalam upaya mewujudkan visi dan misi
Kepala Daerah maupun dalam upaya mencapai kinerja pembangunan daerah
pada aspek kesejahteraan, layanan dan peningkatan daya saing daerah
dengan mempertimbangkan permasalahan dan isu strategis yang relevan.
Rumusan Visi Rumah Sakit telah mempertimbangkan hal-hal sebagai
berikut :
1. Dapat dibayangkan oleh semua pelaku/pemangku kepentingan
pelayanan Rumah Sakit (imaginable);
2. Memiliki nilai yang memang diinginkan dan dicita-citakan (desirable);
3. Memungkinkan, wajar dan layak untuk mencapai dengansituasi, kondisi
dan kapasitas yang ada (feasible);
4. Memusatkan perhatian kepada isu dan permasalahan utama daerah,
sehingga pemerintahan dan pembangunan daerah dapat beroperasi dan
terselenggara secara efektif, efisien dan berkelanjutan serta dapat
terjamin eksistensi daerah dimasa depan (focused);
5. Dapat mengantisipasi dan disesuaikan dengan perubahan zaman
(flexible);
6. Dapat dikomunikasikan dan mudah dimengerti oleh semua pelaku
(communicable);
 7

2.3.1. Visi Rumah Sakit

Adalah “what be believe we can be” Visi merupakan gambaran masa
depan mau jadi apa rumah sakit kita. Menentukan visi berarti menentukan
tujuan dan cita-cita yang ingin dicapai.
Visi adalah suatu pernyataan tentang gambaran keadaan dan
karakteristik yang ingin di capai oleh suatu rumah sakit pada jauh dimasa
yang akan datang. Banyak intepretasi yang dapat keluar dari pernyataan
keadaan ideal yang ingin dicapai lembaga tersebut. Visi itu sendiri tidak
dapat dituliskan secara lebih jelas menerangkan detail gambaran sistem
yang ditujunya, oleh kemungkinan kemajuandan perubahan ilmu serta
situasi yang sulit diprediksi selama masa yang panjang tersebut. Pernyataan
Visi tersebut harus selalu berlaku pada semua kemungkinan perubahan yang
mungkin terjadi sehingga suatu Visi hendaknya mempunyai sifat/fleksibel.
Visi adalah gambaran arah pembangunan atau kondisi masa depan
yang ingin dicapai Rumah Sakit melalui penyelenggaraan tugas dan fungsi
dalam kurun waktu 5 (lima) tahun yang akan datang. Visi menjelaskan arah
atau suatu kondisi ideal dimasa depan yang ingin dicapai (clarity of
direction) berdasarkan kondisi dan situasi yang terjadi saat ini yang
menciptakan kesenjangan (gap) antara kondisi saat ini dan masa depan yang
ingin dicapai.
Untuk itu ada beberapa persyaratan yang hendaknya dipenuhi oleh
suatu pernyataan Visi:
1. Berorientasi pada masa depan;
2. Tidak dibuat berdasar kondisi atau tren saat ini;
3. Mengekspresikan kreativitas;
4. Berdasar pada prinsip nilai yang mengandung penghargaan bagi
masyarakat ;
5. Memperhatikan sejarah, kultur, dan nilai organisasi meskipun ada
perubahan terduga ;
6. Mempunyai standard yang tinggi, ideal serta harapan bagi anggota
lembaga ;
 8

7. Memberikan klarifikasi bagi manfaat lembaga serta tujuan-tujuannya ;

8. Memberikan semangat dan mendorong timbulnya dedikasi pada
lembaga ;
9. Menggambarkan keunikan lembaga dalam kompetisi serta citranya ;
10. Bersifat ambisius serta menantang segenap anggota lembaga.
(Lewis&Smith,1994).

2.3.2. Tujuan Penetapan Visi Rumah Sakit

1. Perumuskan visi rumah sakit
Adapun perumusan visi rumah sakit yaitu dengan cara
menggali gambaran, keinginan dan cita-cita bersama mengenai masa
depan organisasi berupakondisi, peranan dan cita-cita yang ingin
diwujudkan atau peranan yang ingin dilaksanakanyang merupakan
komitmen seluruh anggota organisasi tanpa adanya rasa terpaksa
ataukarena ditekan oleh pimpinan. Visi adalah model masa depan
organisasi, dengan demikianvisi harus menjadi milik bersama,
diyakini dandidukung oleh seluruh anggota organisasi. Visi
merupakan keinginan dan pernyataan moral yang menjadi dasar atau
rujukan dalam menentukan arah dan kebijakan pimpinan dalam
membawa gerak langkah rumah sakit menuju masa depan yang lebih
baik, sehingga eksistensi/keberadaan rumah sakit dapat diakui oleh
masyarakat. Visi memainkan peran yang menentukan dalam
dinamika perkembangan jagad perumahsakitan, sehingga
penyelenggara jasa kesehatan dapat bergerak menuju masa depan
yang lebih baik. Visi yang tepat bagi sebuah rumah sakit akan
menjadi accelerator (pemercepat) kegiatan, meliputi perencanaan
stratejik, perencanaan kinerja tahunan, pengelolaan sumber daya,
pengembangan indikator kinerja, pengukuran kinerja dan evaluasi
pengukuran kinerja rumah sakit. Dengan demikian tujuan perumusan
dan penetapan Visi rumah sakit adalah :
a. Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas;
 9

b. Mencerminkan apa yang ingin dicapai sebuah organisasi;

c. Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan stratejik;
d. Memiliki orientasi masa depan;
e. Menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkungan
organisasi;
f. Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi.

2. Teknik Perumusan Visi

Visi Rumah Sakit dirumuskan dengan cara sebagai berikut :
a. Mereview (meninjau kembali) masalah yang dihadapi, baik
internal maupun eksternal dengan pendekatan analisis Strengths,
Weaknesses, Opportunities, dan Threats (SWOT);
b. Melibatkan seluruh komponen rumah sakit untuk memberikan
partisipasi (sharing) secara maksimal sesuai dengan
kemampuannya;
c. Menumbuhkan sikap rasa memiliki mengenai visi yang akan
dirumuskan bersama.
d. Mengakomodasi cita-cita dan keinginan seluruh anggota rumah
sakit atau satuan kerja. Dengan pendekatan seperti ini (bottom
up) akan menstimulasi segenap komponen yang ada dalam
rumah sakit untuk memberikan kontribusi terbaiknya bagi
pencapaian visi yang akan disepakati.
e. Rumusan Visi yang berasal dari pimpinan (top down) perlu
disosialisasikan kepada seluruh anggota organisasi dengan
pendekatan yang demokratis dan terbuka untuk penyempurnaan
dan memperoleh masukan atau partisipasi dari bawah.

3. Prosedur Perumusan Visi adalah sebagai berikut :

Perumusan Visi Rumah Sakit dilakukan dengan prosedur dan
tahapan sebagai berikut:
a. Mengkaji makna visi untuk digunakan sebagai acuan;
 10

b. Menginventarisasi rumusan tujuan dan falsafah Rumah Sakit

yang tercantum dalam struktur dan tata kerja Rumah Sakit;
c. Rumusan tujuan dan falsafah rumah sakit tersebut dirangkum
dan dirumuskan kembali menjadi konsep rumusan visi rumah
sakit;
d. Konsep rumusan visi rumah sakit didiskusikan dengan seluruh
anggota organisasi untuk memperoleh masukan, klarifikasi dan
saran-saran;
e. Rumusan Visi Rumah Sakit dikomunikasikan guna memperoleh
penyempurnaan dan pengesahan;
f. Rumusan Visi Rumah sakit yang telah menjadi kesepakatan
ditetapkan dengan
g. Keputusan Pimpinan Rumah sakit, sehingga visi tersebut
menjadi milik bersama, mendapat dukungan dan komitmen
seluruh anggota organisasi.

4. Kriteria Visi
Rumusan Visi yang baik mempunyai kriteria (ciri-ciri)
sebagai berikut :
a. Rumusannya singkat, padat dan mudah diingat; Bersifat
inspiratif dan menantang untuk mencapainya; Sesuatu yang ideal
yang ingin dicapai dimasa yang akan datang yang membawa
eksistensi/keberadaan suatu organisasi;
b. Menarik bagi seluruh anggota organisasi dan pihak-pihak yang
terkait (stakeholders);
c. Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas;
d. Mampu menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan
strategis yang terdapat dalam suatu organisasi;
e. Memiliki orientasi terhadap masa depan, sehingga segenap
jajaran organisasi ikut berperan dalam pencapaiannya;
f. Mampu menumbuhkan komitmen seluruh anggota organisasi;
 11

g. Menjamin kesinambungan kepemimpinan dan kebijakan

organisasi serta menjembatani keadaan masa sekarang dan masa
yang akan datang;
h. Memungkinkan untuk perubahan atau penyesuaian dengan
perkembangan/perubahan tugas dan fungsi.

Hal-hal yang Perlu Diperhatikan dalam Perumusan Visi Berdasarkan

pengertian, teknik perumusan, prosedur perumusan dan kriteria visi
sebagaimana diuraikan diatas, terdapat hal-hal yang perlu menjadi perhatian
dalam perumusan visi yaitu :
1. Sesuai dengan semangat perkembangan jaman dan spirit organisasi,
konsisten dengan situasi dan kondisi masa kini serta dapat diadakan
perubahan/penyesuaian dengan situasi dan kondisi yang dihadapi;
2. Rumusan visi dapat menjelaskan arah dan tujuan organisasi, sehingga
dapat
membangkitkan antusiasme dan komitmen dari hati yang tulus;
3. Mengandung norma dan nilai yang menjadi ruh dan basis karakter
organisasi
4. Rumusan Visi mudah dipahami karena ungkapannya mempunyai alasan
yang jelas dandapat menjadi panduan bagi kebijakan organisasi.

2.3.3. Misi Rumah Sakit

Adalah “what be believe we can do” Misi adalah apa yang bisa
dilakukan untuk mencapai gambaran masa depan (visi). Misi merupakan
langkah-langkah dan strategi apa untuk mencapai visi kita. Kadangkala misi
perlu dirubah sedemikian rupa apabila visi belum tercapai. Jadi bukan
visinya yang dirubah hanya cara-caranya mencapai tujuan yang dirubah.
Apabila visi berubah-ubah maka akan terkesan tidak konsisten gambaran
masa depan tentang organisasi tersebut.
Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh
lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Dalam operasionalnya orang
 12

berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi

intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat
pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi. Pernyataan
Misi memberikan keterangan yang jelas tentang apa yang ingin dituju serta
kadang kala memberikan pula keterangan tentang bagaimana cara lembaga
bekerja. Mengingat demikian pentingnya pernyataan misi maka selama
pembentukannya perlu diperhatikan masukan-masukan dari anggota
lembaga serta sumber-sumber lain yang dianggap penting. Untuk secara
Iangsung pernyataan Misi belum dapat dipergunakan sebagai petunjuk
bekerja. Intepretasi lebih mendetail diperlukan agar pernyataan Misi dapat
diterjemahkan ke langkah-langkah kerja atau tahapan pencapaian tujuan
sebagaimana tertulis dalam pernyataan Misi. Untuk memberikan tekanan
pada faktor komprehensif dari pernyataan misi maka pernyataan tersebut
hendaknya mampu memberikan gambaran yang menjawab pertanyaan
pertanyaan (Lewis &Smith 1944)
1. Perumusan Misi Rumah Sakit
Hal ini meliputi kebijakan Rumah Sakit dalam perumusan dan
penetapan misi, teknik perumusan misi, prosedur perumusan misi,
kriteria misi dan hal-hal yangn perlu diperhatikan dalam perumusan
misi. Metode pembelajaran perumusan dan penetapan misi ini
menggunakan pendekatan andragogi, dengan metode ceramah yang
dikembangkan dengan tanya jawab dengan menggunakan multimedia.
Tujuan Perumusan misi rumah sakit adalah pangkal dari perencanaan
stratejik suatu rumah sakit. Misi rumah sakit akan menggiring penentuan
tujuan dan sasaran yang akan dicapai oleh rumah sakit itu sendiri, untuk
itu perlu dirumuskan secara cermat dan memungkinkan untuk dicapai
serta dapat diukur pencapaiannya. Perumusan misi rumah sakit
merupakan hal yang mendasar meskipun sulit, namun harus diupayakan.
Perumusan dan penetapan misi rumah sakit harus secara eksplisit
menyatakan apa yang akan dicapai atau fungsi apa yang dilaksanakan
oleh suatu rumah sakit untuk mencapai tujuan. Penetapan misi sebagai
 13

pernyataan cita-cita rumah sakit dan seluruh komponen yang terkait

yang akan menjadi landasan kerja yang harus diikuti oleh seluruh
komponen rumah sakit guna mewujudkan tujuan rumah sakit.
2. Teknik Perumusan Misi
Misi rumah sakit dirumuskan dengan cara sebagai berikut :
a. Mereview (meninjau kembali) masalah yang dihadapi, baik internal
maupun eksternal dengan pendekatan analisis Strengths,
Weaknesses, Opportunities, dan Threats (SWOT).
b. Melibatkan seluruh komponen rumah sakit untuk memberikan
partisipasi (sharing) secara maksimal sesuai dengan kemampuannya.
c. Menumbuhkan sikap rasa memiliki (melu handarbeni atau sense of
belongingness) mengenai misi yang akan dirumuskan bersama
d. Mengakomodasi cita-cita dan keinginan seluruh anggota satua
organisasi atau satuan kerja. Dengan pendekatan seperti ini (bootom
up) akan menstimulasi segenap komponen yang ada dalam rumah
sakit untuk memberikan kontribusi terbaiknya bagi pencapaian misi
yang akan disepakati.
e. Rumusan misi yang berasal dari pimpinan (top down) perlu
disosialisasikan kepada seluruh anggota organisasi dengan
pendekatan yang demokratis dan terbuka untuk penyempurnaan dan
memperoleh masukan atau partisipasi dari bawah.
3. Prosedur Perumusan Misi
Perumusan Misi rumah sakit dilakukan melalui prosedur dan
tahapan sebagai berikut :
a. Menginventarisasi rumusan tujuan rumah sakit yang tercantum
dalam struktur dan tata kerja rumah sakit.
b. Rumusan tujuan rumah sakit tersebut dirangkum dan dirumuskan
kembali menjadi konsep rumusan misi rumah sakit;
c. Konsep rumusan misi rumah sakit didiskusikan dengan komponen
organisasi untuk memperoleh masukan, klarifikasi dan saran-saran;
 14

d. Rumusan misi rumah sakit dikomunikasikan guna memperoleh

penyempurnaan dan pengesahan;
e. Rumusan misi rumah sakit yang telah menjadi kesepakatan
ditetapkan dengan keputusan pimpinan rumah sakit, sehingga misi
tersebut menjadi milik bersama, mendapat dukungan dan komitmen
seluruh anggota organisasi.
4. Kriteria Misi
Rumusan misi yang baik mempunyai kriteria (ciri-ciri) sebagai
berikut :
a. Rumusannya sejalan dengan visi rumah sakit/satuan kerja;
b. Rumusannya jelas dengan bahasa yang lugas;
c. Rumusannya menggambarkan pekerjaan atau fungsi yang harus
dilaksanakan;
d. Dapat dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu;
e. Memungkinkan untuk perubahan/penyesuaian dengan perubahan
visi.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perumusan misi
berdasarkan pengertian, teknik perumusan, prosedur perumusan dan
kriteria misi sebagaimana diuraikan diatas, terdapat hal-hal yang perlu
menjadi perhatian dalam perumusan misi yaitu :
1. Harus dilihat jasa pelayanan yang akan dihasilkan oleh rumah sakit.
2. Sasaran publik/masyarakat yang akan dilayani dan nilai kualitas
pelayanan yang ditawarkan;
3. Mencerminkan sesuatu yang dapat dicapai dalam kurun waktu
tertentu;
4. Mengandung nilai-nilai luhur organisasi yang tumbuh dari aspirasi
seluruh anggota organisasi.

2.4. Pengertian Layanan Unggulan

Layanan unggulan (atau dalam istilah internasional dikenal sebagai
center of excellent) merupakan suatu layanan yang penuh dengan inovasi,
 15

didukung oleh teknologi terbaik dibidangnya, biasanya komprehensif pada

layanan klinik yang fokus pada suatu penyakit tertentu, serta tidak dimiliki
oleh pesaing. Untuk mendukung terjadinya suatu layanan unggulan,
biasanya layanan ini didukung oleh fasilitas fisik, dimana suatu layanan
unggulan merupakan satu unit tersendiri yang seolah-olah terpisah dari
layanan lain di RS. Dengan pemisahan fisik ini, masyarakat maupun petugas
kesehatan di RS lebih mudah membedakan layanan unggulan ini
dibandingkan dengan yang tidak unggulan. Ada banyak aspek yang perlu
dipertimbangkan saat akan mengembangkan layanan unggulan. Menurut
Zuckerman & Markham (2006), setidaknya ada empat aspek paling penting
yang harus dipikirkan, yaitu:
1. Produk: seberapa luas dan dalam produk tersebut akan dikembangkan.
Aspek layanan mana yang akan menjadi pembeda (keunikan) dengan
layanan sejenis yang sudah ada atau yang dikembangkan oleh pesaing?
2. Pasar: bagaimana caranya memperluas cakupan target pasar dan masuk
ke pangsa pasar yang baru? Bagaimana mempertahankan pangsa pasar
yang sudah ada?
3. Posisi: bagaimana RS ini bisa mengambil posisi (dalam arena
persaingan) pada layanan yang akan menjadi unggulan tersebut dan
mendatangkan efek halo pada keseluruhan RS? (catatan: efek halo
adalah suatu bias kognitif yang terjadi akibat kesan terhadap sesuatu dan
kemudian digeneralisasikan. Jadi dalam hal ini diharapkan kesan positif
yang ditimbulkan dari layanan unggulan tersebut membuat pengguna
memandang keseluruhan RS secara positif juga).
4. Kemampuan unik: bagaimana RS ini bisa menyediakan teknologi, staf
(medis dan staf klinis yang lain), fasilitas, keuangan, penelitian,
pendidikan, dan kapabilitas lain yang sifatnya spesifik ke layanan
unggulan ini untuk mendukung pertumbuhan dan perkembangan
layanan tersebut?
Dari uraian di atas, terlihat bahwa tidak mudah dalam
mengembangkan suatu layanan menjadi unggulan. Tidak cukup hanya
 16

dengan suatu alat canggih tertentu, atau seorang dokter spesialis tertentu,
lalu RS mengklaim sudah memiliki atau bisa segera memiliki layanan
unggulan. Diperlukan teamwork (multi-disiplin), leadership, komitmen dan
dukungan finansial (modal) yang tidak sedikit untuk menghasilkan suatu
layanan unggulan. Oleh karenanya, biasanya layanan unggulan ini
diharapkan bisa menjadi salah satu revenue center RS, agar sepadan dengan
upaya yang telah dikeluarkan.

2.5. Pengertian Strategi

Strategi bagi manajer adalah rencana berskala besar dengan
berorientasi masa depan guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan
perusahaan, meski tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan,
dan material) di masa depan, namun rencana tersebut menjadi kerangka bagi
keputusan manajerial. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan
mengenai bagaimana, kapan, dan dimana, perusahaan akan bersaing, dengan
siapa perusahaan sebaiknya bersaing dan untuk tujuan apa perusahaan harus
bersaing (Pearce dan Robinson, 2008) .
Wahyudi (1996) menjelaskan, strategi memilki beberapa ciri antara
lain;
1. Menyatu (unified) : yaitu menyatukan seluruh bagian-bagian dalam
perusahaan,
2. Menyeluruh (comprehensive) yaitu mencakup seluruh aspek dalam
perusahaan,
3. Integral (integrated) yaitu seluruh strategi akan cocok atau sesuai
dengan seluruh tingkatan dalam perusahaan.
Pada siklus organisasi, strategi terdiri atas tiga tahapan, yaitu:
1. Formulasi,
2. Implementasi dan
3. Evaluasi.
 17

Tahapan implementasi merupakan tahapan yang vital dan penting

bagi keberhasilan suatu organisasi. Pada tahap ini dibutuhkan suatu aktivitas
yang luas dan membutuhkan komitmen serta kerjasama dari semua unsur
organisasi. Seorang konsultan bisnis bernama Mc Kinsey menciptakan suatu
alat analisa yang dapat digunakan dalam tahap penerapan atau implementasi
strategi bisnis. Alat analisa tersebut dikenal sebagai “The 7SFramework”.
Pada model 7-S dikenal ada dua jenis variabel, yaitu Hard Variable dan
Soft Variable. Hard Variable adalah variabel yang mudah untuk
diidentifikasi dari dokumen-dokumen perusahaan, sedangkan Soft Variable
relatif lebih sukar dikenali.
Berikut ketujuh variabel 7-S.
Hard Variables meliputi;
a. Strategy
Strategi adalah jalan yang telah dipilih oleh organisasi bagi
perkembangan masa depannya atau suatu rencana yang disusun oleh
organisasi untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang mampu
bertahan (sustainable competitive advantage).
b. Structure
Structure merupakan kerangka kerja dimana aktivitas para anggota
organisasi dikoordinasikan.
c. System
System adalah prosedur formal dan informal, termasuk sistem
inovasi, sistem kompensasi, sistem informasi manajemen dan sistem
alokasi modal yang menentukan aktivitas setiap hari.
Soft Variable meliputi :
a. Style
Style merupakan pendekatan kepemimpinan dari manajemen puncak
dan pendekatan operasi organisasi secara keseluruhan; juga meliputi
cara dimana para pegawai mewakili diri mereka pada dunia luar dan
kepada masyarakat.
 18

b. Staff
Staff merupakan sumber daya manusia organisasi; mengacu kepada
bagaimana manusia dikembangkan, dilatih, disosialisasikan,
diintegrasikan, dimotivasi dan bagaimana karier mereka dikelola.
c. Skill
Skill adalah kemampuan unik yang membedakan organisasi dengan
organisasi lainnya.
d. Shared Values
Pada awalnya bernama superordinate goals; konsep dan prinsip
penuntun bagi organisasi-nilai-nilai dan aspirasi, biasanya tidak
tertulis yang berada di luar pernyataan konvensional sasaran
organisasi; ide-ide dasar organisasi dibangun, hal-hal yang
mempengaruhi kelompok untuk bekerja bersama untuk tujuan umum
bersama.

2.6. Nilai-Nilai dalam Pelayanan di Rumah Sakit

Rumah sakit dan pelayanan kesehatan melakukan suatu sistem nilai
modern berdasarkan percampuran agama, ras, pemerintahan, teman dan
lawan. Pusat nilai adalah humanistik, yaitu, bahwa kemungkinan pelayanan
terbaik akan ditawarkan kepada semua yang membutuhkan. Pada dasarnya
nilai ini berbeda dari dunia bisnis dan pemasaran, dimana nilai-nilai penting
adalah persaingan dan pertahanan hidup. Dunia bisnis melakukan
persaingan sistem nilai dan etika, tetapi nilai pada pusat pelayanan
kesehatan berdasarkan pada perbedaan model dan manajemennya. Dalam
suatu pengertian praktis, nilai pelayanan kesehatan berdasarkan ke arah
kepercayaan bahwa “pasien datang dulu”. Dokter dan perawat
mengkondisikan tujuan ini dan dengan demikian pemberian perawatan
untuk individu dengan mengabaikan biaya, energi dan waktu.
Nilai-nilai lain yang berhubungan secara alami adalah tenaga kerja
pelayanan kesehatan tenaga kerja. Profesi medis menjadi kunci
pengelompokannya. Lulusan medis digunakan untuk bersaing pada tingkat
 19

yang lebih tinggi. Disini tujuan hidup mereka tercapai. Sebagai tambahan,
dan sangat penting, mereka telah dilatih dan sudah menjadi terbiasa untuk
membuat keputusan penting tiap jam pada kehidupan mereka. Sebenarnya,
kunci yang mempengaruhi keputusan rumah sakit, kesehatan dan klinik,
seringkali dibuat oleh individu klinik dan bukan oleh manajemen.
Staf pelayanan kesehatan juga merupakan bagian yang mempunyai
keahlian. Ahli disini meliputi pengobatan dan perawatan, mempunyai tradisi
yang sudah berlangsung lama, dan status yang tinggi, kesetiaan individu
paling sering dikelompokkan ke dalam kelompok profesional dan hanya
sebagai tambahan pada rumah sakit atau pelayanan kesehatan. Disini, secara
radikal perbedaan nilai dari ssebagian besar organisasi lainnya, termasuk
pelayanan publik.
Kultur Organisasi sering mengembangkan karasteristik yang dapat
disebut sebagai “kultur”. Menurut sejarah, hal ini sering diamati dalam
organisasi militer. Sedangkan suatu kultur pada kebanyakan rumah sakit
umum, rumah sakit pribadi mungkin mereka mempunyai kultur tertentu
sendiri. Biasanya kultur untuk semua rumah sakit sulit untuk digambarkan,
kecuali untuk para pekerja rumah sakit menyadari hal itu. Beberapa rumah
sakit dan pelayanan kesehatan mengembangkan kultur mereka sendiri.
Sebagai rumah sakit dapat menjadi pusat inovasi. Universitas College di
London telah mengembangkan contoh perawatan intensif pada bayi yang
baru lahir.
Kultur dapat berubah. Sebagai contoh, Launceston General Hospital
dikenal secara keseluruhan di Australia sebagai rumah sakit terkemuka
pertama separuh abad ini. Kemudian reputasinya mengalami kemunduran,
tetapi secara berangsur-angsur bangkit kembali. Turun naik ini cenderung
berakibat dari kombinasi faktor yang kompleks meliputi kepemimpinan,
konflik antar organisasi, dan perubahan kebijakan pemerintah. Secara
ringkas, rumah sakit dan pelayanan kesehatan adalah organisasi yang
berbeda dari yang lainnya. Suatu pemahaman dan empati (pengenalan jiwa)
 20

dengan nilai-nilai, kultur dan tradisi rumah sakit dan pelayanan kesehatan
merupakan kebutuhan dasar untuk suksesnya manajemen mereka.

2.7. Masalah Utama Rumah Sakit dan Pelayanan Kesehatan dan

Tantangannya
Kesehatan merupakan lingkungan yang kompleks dalam tahun 1990.
Di dalam terminologi global, ada suatu perubahan yang diperlihatkan
terhadap perawatan individu untuk pelayanan ke arah pencegahan penyakit
dalam populasi dan daya tahan masyarakat yang berhubungan dengan
kesehatannya. Ini merupakan suatu perubahan yang memerlukan contoh
atau model penting sebelum perubahan secara profesional. Kami
berpartisipasi dalam seminar yang diselenggarakan oleh World Health
Organization (WHO) yang mengidentifikasikan faktor utama “penggerak”
dalam perubahan pelayanan kesehatan. “Penggerak kesehatan” ini sama
untuk semua negara – negara, dengan mengabaikan kultur. Yaitu:
1. Batasan biaya
Pada tahun 1960 untuk pertama kalinya biaya perawatan pasien
sehari pada rumah sakit melewati 100$. Apakah biaya ini selamanya
akan dijumpai, pertanyaan ini biasanya dikemukakan dalam konfrensi
para ahli. Mengapa rumah sakit dan pelayanan kesehatan sangat mahal?
Ada tiga faktor dasar yang dapat dipertimbangkan dalam
memperkirakan mengapa pelayanan kesehatan sangat mahal:
a. Pelayanan kesehatan bekerja secara intensif, dan secara ekonomis, di
negara maju tenaga kerja sangat mahal. Biaya tenaga kerja
mendominasi anggaran rumah sakit dan pelayanan kesehatan dan
rekening mencapai 75 sampai 80 persen dari total pembelanjaan.
b. Ketersediaan dan biaya teknologi perawatan kesehatan mengalami
perkembangan. Hampir setiap pasien mengakui bahwa rumah sakit
modern adalah sasaran utama dari beberapa teknologi. Seperti sinar
– X, test darah, pengobatan intravenus, anestesi dan intervensi
pembedahan. Setiap test masing-masing terpisah dan ini
 21

memerlukan biaya yang sangat mahal. Ketika semua biaya test

tertentu ditambah dengan biaya perawatan ditawarkan pada pasien
pembayarannya duapuluh kali ongkos pembayaran dari dokter yang
hadir. Sebagai tambahan, menurut hasil investigasi, biaya untuk
spesialis sangat tinggi; dapat melebihi 500$ setiap meneliti.
c. Meningkatnya harapan pada setiap warga negara untuk
meningkatkan status kesehatan, jika perlu, pada negara bagian.
2. Umur populasi
Diperkirakan pada tahun 2020, kira-kira 20 persen penduduk
Australia akan berusia 65 tahun atau lebih. Bagaimanapun, pengertian
orang tua disini adalah orang-orang yang berusia diatas 80 tahun.
Pemakaian rumah sakit dan pelayanan kesehatan meningkat cepat sesuai
dengan umur; pada umur 65 tahun dan di atasnya pemakaian rumah
sakit lima kali biaya pelayanan kesehatan yang digunakan oleh orang
dewasa yang lebih muda. Setiap orang tua mempunyai penyakit yang
dapat meningkat kronik dan dapat mengalami beberapa penyakit yang
menakutkan seperti pikun, osteoarthritis, dan pengelihatan berkurang,
kemampuan untuk mendengar berkurang. Paling sedikit suatu umur
populasi akan bergantung pada:
a. Peningkatan permintaan terhadap pelayanan kesehatan
b. Perubahan tingkat fasilitas kesehatan
c. Perubahan tradisi etikal – khususnya, hak untuk lebih tinggi –
kualitas hidup dan tidak perlu hidup lama.
3. Dampak kemajuan teknologi
Rumah sakit modern telah menghasilkan suatu perubahan
langsung dalam teknologi sepanjang abad terakhir; sebagai contoh,
penemuan anaestesi dan perkembangan pembedahan internal dan
antiseptik. Teknologi mempengaruhi semua aspek pelayanan kesehatan;
sebagai contoh:
a. Pemeriksaan diagnosa seperti sinar – X, test biokemikal,
penggunaaan radioisotop aktif dan gambaran resonansi magnetik.
 22

b. Prosedur perawatan/perlakuan seperti teknologi laser dan keyhole

dan pembukaan pembedahan
c. Prosedur tranplantasi
d. Rehabilitasi dan penggunaan otot tiruan
e. Penggantian lensa katarak
f. Pengaruh teknologi harus dapat dikenali, dipahami dan diatur oleh
manajer pelayanan kesehatan.
4. Keinginan untuk meningkatkan hasil kesehatan dan meningkatkan
pengetahuan dan harapan konsumen.
Harapan konsumen dalam peningkatan hasil pelayanan
kesehatan secara terus menerus mungkin merupakan konsekuensi dari
peningkatan standar dan perluasan pendidikan. Suatu contoh yang baik
adalah harapan bahwa kelahiran secara relatif tanpa adanya rasa sakit.
Dengan hasil sempurna untuk ibu dan bayinya. Jika hasil sempurna
seperti itu tidak tercapai, kemungkinan ada proses perlawanan pada
semua yang terkait. Hong Kong mengembangkan contoh yang baik pada
perubahan kesehatan yang digerakkan tanpa proses ekonomi, tapi
melalui peningkatan kualitas dan kenyamanan rumah sakit sesuai yang
diharapkan oleh warga negara. Ini disertai dengan harapan serupa dalam
perubahan, kesejahteraan dan pendidikan.
Peningkatan dalam pemahaman konsumen dan harapannya
digambarkan pada permintaan pasien agar mempunyai informasi yang
terperinci tentang masalah kesehatan mereka, untuk mengambil
keputusan dalam memilih metode perawatan dari dokter ke pasien,
dihadiri dokter dan ahli kesehatan lainnya. Sebagai tambahan,
masyarakat seutuhnya mempunyai suatu harapan mengenai informasi
dan berkonsultasi tentang pelayanan kesehatan mereka.vMereka
bergantung pada informasi mengenai masalah kesehatan, seperti
penyakit jantung koroner, obat atau racun berbahaya, diabetes,
kecelakaan kendaraan bermotor – tidak hanya individu, tetapi juga
komunitas, pengetahuan pemerintahan dan pelayanan kesehatan.
 23

5. Perubahan dalam kesehatan–dari akut ke kondisi kronik

Masalah finansial (keuangan) menjadi masalah yang dominan
selama tahun 1980 pada banyak negara mengalihkan perhatian dari
status kesehatan pada populasi. Rata-rata warga negara dalam
menjalankan manajemen rumah sakit dengan menyediakan biaya
sebesar 90 persen dan 10 persen disediakan untuk industri lainnya.
Penggunaan media untuk populasi dalam pelayanan kesehatan
ditunjukkan secara efektif oleh Maccoby dan Farquhar, yang bekerja
pada Stanford University California. Pengalaman ini digunakan pada
United States, Australia dan New Zealand untuk suatu aktivitas
pencegahan dengan jangkauan yang luas.
Kesehatan masyarakat merupakan suatu prioritas utama dalam
tahun 1990. Terleapas dari penyakit kardiovaskuler dan hal yang
menyangkut penyakit kanker, AIDS telah menjadi prioritas yang sangat
penting. Suatu pendekatan riset, nampak bahwa situasi dalam negara-
negara OECD berangsur-angsur dapat terkontrol.Sayangnya, kasus ini
bukan di Afrika, Thailand dan India, dimana infeksi HIV yang diikuti
oleh AIDS telah mencapai bagian epidemik dan mengancam populasi
secara keseluruhan. Masalah kesehatan masyarakat mempunyai
keterkaitan tertentu dengan dokter spesialis kesehatan masyarakat dan
ilmuan. Manajer pelayanan kesehatan mempunyai pengaruh yang sangat
kuat dalam bidang ini. Alasannya sederhana.
a. Rumah sakit dan manajer pelayanan kesehatan mempunyai kontrol
yang lebih pada alokasi keuangan dan sumber daya pegawainya.
b. Manajer mempunyai pengaruh utama pada sasaran hasil atau
organisasi pelayanan kesehatan.
c. Manajer dapat berkonsultasi dan menimbang persaingan antara
kelompok klinik. Sebagai contoh, kontrol finansial telah
berkembang dalam beberapa bagian:di Australia spesialis kesehatan
melayani program dalam bidang seperti diabetes, kontrol geriatrik
dan penyakit jantung yang mengandung unsur pencegahan utama.
 24

d. Para manejer rumah sakit tradisional pun telah belajar untuk

menggunakan pendekatan kesehatan masyarakat. Hal tersebut
meliputi pengujian para pekerja, kecendrungan ganti rugi dan
kemudian mengambil tindakan untuk mengurangi kerugian dalam
mengorganisir rumah sakit; pengembangan program pendidikan dan
petunjuk untuk mengurangi kecelakaan; pengembangan metode
limbah buangan secara efektif, terutama sekali penyebaran bahan
buangan atau barang sisa dan penurunan infeksi luka pada saat
postoperasi melalui pengembangan standar latihan pemenuhan dan
pemeriksaan hasil.
Sebagai tambahan, terdapat sistem kesehatan yang berubah
menjadi bagian dari agenda politik dan sosio ekonomi yang lebih luas;
sebagai contoh, perubahan seperti “pemasaran internal” dalam United
Kingdom dan New Zealand sebagian besar diggerakkan oleh agenda
politisi yang luas. Pengujian yang terperinci terhadap penggerak
kesehatan ini penting untuk para manajer pelayanan kesehatan, agar
mereka dapat memahami lingkungan sosial dan ekonomi mereka yang
pada gilirannya harus membuat keputusan dan penyesuaian lokal.

2.8. Konsep Dasar Pelayanan Prima

Berikut adalah konsep dasar dari Pelayanan Prima (Excellent
Service), yaitu:
1 : Attitude (Sikap)
Potret perusahaan, diawali dari kesan yang ditorehkan oleh karyawan
perusahaan tersebut, terutama mereka yang berdiri di frontliner atau
siapapun yang bersentuhan dengan pihak luar rumah sakit, baik langsung
maupun tidak langsung, (ini yang diluar bagian pemasaran). Bagaimana
sikap dan pelayanan dari karyawan rumah sakit, akan menggambarkan dan
memberi citra rumah sakit, baik itu langsung maupun tidak langsung.
 25

Setiap karyawan suatu rumah sakit seharusnya memiliki sikap yang ramah
penuh simpatik dan menjunjung tinggi profesionalisme pekerjaannya serta
memiliki rasa memiliki yang tinggi terhadap rumah sakit.
2 : Ability(Kemampuan)
Disini karyawan rumah sakit harus memiliki kemampuan dasar untuk
mampu melakukan program pelayanan prima, seperti :
 Bagaimana melakukan komunikasi yang efektif,
 Memiliki pengetahuan di bidang kerja saat ini dengan baik.
 Memahami SOP dasar untuk menangani keluhan pelanggan/pasien.
 Memahami hal apa saja yang boleh di infokan keluar dan hal apa
saja yang tidak boleh.
 Memiliki kemampuan untuk memotivasi dirinya agar senantiasa
memberikan pelayanan prima, dengan tidak mencampur adukan
dengan permasalahan pribadi.
3 : Attention (Perhatian)
Merupakan bentuk kepedulian kepada pelanggan/pasien, yang berkaitan
dengan kebutuhan dan keinginannya, serta pemahaman atas saran dan kritik
yang diberikan.
Dalam melakukan aktivitasnya, seorang karyawan rumah sakit haruslah
senantiasa memperhatikan dan mendahulukan keinginan pelanggan/pasien,
termasuk di dalamnya tamu rumah sakit tersebut.
Apalagi jika pelanggan/tamu/pasien tersebut sudah menunjukan tanda
membutuhkan bantuan atau pelayanan, maka seharusnya karyawan rumah
sakit tersebut bergegas atau menunjukan atensi untuk segera melayani
dengan cepat dan baik dengan melakukan hal-hal sebagai berikut :
 Menyapa dengan mengucapkan salam pembuka dengan sopan dan
ramah,
 Menanyakan keperluan dan keinginan pelanggan / tamu/pasien
dengan bahasa yang sopan.
 Mendengarkan dan memahami semua yang disampaikan pelanggan /
tamu/pasien dengan penuh pengertian dan emphaty.
 26

 Mempersilahkan pelanggan/tamu/pasien untuk menunggu ditempat

yang disediakan dengan sopan
 Dengan cepat melayani keperluan dan keinginan pelanggan /
tamu/pasien tersebut, tetap dalam sikap yang ramah.
 Dahulukan apa yang menjadi keperluan atau keinginan
pelanggan/tamu/pasien tersebut.
 Jika memang ada yang harus dikerjakan terlebih dahulu (bersifat
urgent) atau sedang mengerjakan sesuatu, yang bisa di jeda (misal
urusan internal), sampaikan dengan sopan sembari meminta maaf
dan dan sampaikan akan segera melayani.
 Jika sedang ada urusan dengan pihak lain yang tidak memungkinkan
untuk di jeda, persilahkan untuk menunggu yang diberikan dalam
bentuk isyarat anggukan dan tangan yang mempersilahkan, sambil
membuat kontak mata dan senyum sebagai tanda atensi kita.
4 : Action (Tindakan)
Attention (perhatian) penekanannya pada bagaimana kita memberikan
atensi kita terhadap kebutuhan atau keinginan pelanggan/tamu/pasien kita.
Kemudian atensi ini haruslah dilanjutkan dengan action (tindakan) atas apa
yang menjadi kebutuhan dari pelanggan / tamu/pasien tersebut.
5 : Accountability (Tanggung Jawab)
Sikap keberpihakan kita kepada pelanggan/tamu/mitra kerja sebagai bentuk
rasa emphaty dan kepedulian kita (care).
Sikap tanggung jawab ini jika dilaksanakan dengan benar dan sepenuh hati,
maka bisa meminimalkan terjadinya ketidakpuasan pelanggan / tamu /
mitra.
6 : Appearance (Penampilan)
Penampilan karyawan rumah sakit baik secara phisik maupun non phisik
merefleksikan kredibilitas suatu rumah sakit, maka dari itu penting untuk
selalu menjaga penampilan ini. Standar penampilan harus dibuat oleh
perusahaan, dan setiap karyawana harus menjalankannya, apalagi saat
bertemu dengan pelanggan / tamu.
 27

Penampilan fisik seperti :

 Gunakan pakaian formal yang sopan, atau menggunakan seragam
sesuai standard.
 Kenakan sepatu kerja yang formal dengan warna standar (hitam,
coklat, atau menyesuaikan dengan warna pakaian), sepatu untuk
wanita harus ber-hak (highheel) dengan ketinggian standar .
 Rambut harus rapi, untuk bagian FO / marketing, pria harus pendek,
wanita usahakan tidak lebih sebahu atau di cepol, dengan daun
telingga terlihat.
 Bagi wanita mengenakan Make Up sehingga wajah tampak segar.
 Kenakan tanda pengenal di tempat yang terlihat.
 Perhatikan kebersihan tubuh, kuku, rambut dan wajah.
 Pakain bersih dan di setrika, menggunakan ikat pinggang standar
(pria)
Penampilan non phisik seperti :
 Cara berdiri,
o Berdiri harus tegak dengan punggung lurus sebagai
kepercayaan diri.
o Untuk pria, posisi kedua kaki sejajar sedikit terbuka, selebar
sepatu.
o Untuk wanita dengan satu kaki di depan kaki lainnya dengan
rileks menunjukkan keterbukaan, persahabatan dan kesiapan
untuk melayani.
 Cara berjalan, berjalan dengan langkah cepat dan gesit tapi bukan
terburu-buru, untuk menunjukan sikap profesionalisme dan
semangat yang tinggi.
 Cara duduk, duduklah dengan tegak, lutut sejajar, dan kaki lurus,
hindari menopang atau menyilangkan kaki.
 Cara berjabat tangan
o Ulurkan tangan, lurus dan dengan ibu jari keatas.
 28

o Jabat dan genggam tangan dengan mantap, guncangkan

tangan lewat siku.
o Tangan kiri bisa berada dibelakang punggung, di samping
dengan tegas atau digunakan untuk menopang siku tanggan
kanan.
 Cara kontak mata, dengan menatap lawan bicara dan tersenyum
dengan menunjukan minat atau ketertarikan pada materi
pembicaraan.
 Ekspresi Wajah, harus cheerful-looking, tunjukkan expresi senyum
bukan saja dibibir, tapi juga di wajah terutama di mata.

2.8.1 Pelayanan Prima Bagi Pelanggan Internal

Pelanggan internal adalah mereka yang berada dalam satu rumah
sakit yang merupakan bagian dari mata rantai proses produksi, baik jasa
maupun barang.
Dengan penerapan pelayanan prima di lingkungan internal, maka proses
pekerjaan akan berjalan lebih baik dan semua yang berada dalam
lingkungan tersebut akan terpuaskan.
Keberhasilan menjalankan pelayanan prima di lingkungan internal, akan
menjadi dasar untuk menjalankan pelayanan prima dilingkungan eksternal.

2.8.2 Pelayanan Prima Bagi Pelanggan Eksternal

Kebutuhan dan keinginan pelanggan akan suatu layanan prima
merupakan peluang bagi rumah sakit untuk mendapatkan keuntungan
melalui penjualan produk jasa yang ditawarkan oleh rumah sakit.
Dengan memberikan pelayanan prima kepada pelanggan eksternal,
diharapkan akan terbangun hubungan bisnis yang lebih baik dan mampu
meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap perusahaan.
Pelayanan prima harus menjadi sebuah budaya bagi suatu perusahaan,
dengan aplikasi secara menyeluruh sehingga citra rumah sakit akan
terbangun dengan sendirinya.
 29

Termasuk bagaimana seharusnya melayani tamu rumah sakit, karena kita

tidak pernah tahu, siapa dan untuk urusan apa tamu tersebut datang, bisa
jadi mereka adalah calon pelanggan besar yang mampu membesarkan
rumah sakit dengan memberikan profit yang besar.

2.9. Ancaman (Kelemahan) dan Peluang (Kekuatan) suatu Rumah

Sakit
2.9.1 Definisi SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan
(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu
proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk
akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).
2.9.2 Tujuan Analisis SWOT
1. Untuk memberikan gambaran hasil analisis keunggulan, kelemahan,
peluang dan ancaman perusahaan secara menyeluruh yang digunakan
sebagai dasar atau landasan penyusunan objective dan strategi
perusahaan dalam corporate planning
2. Untuk mencocokkan “fit” antara sumber daya internal dan situasi
eksternal perusahaan. Pencocokkan yang baik akan memaksimalkan
kekuatan dan peluang perusahaan dan meminimumkan kelemahan dan
ancamannya. Asumsi sederhana ini mempunyai implikasi yang kuat
untuk design strategi yang sukses.

2.9.3 Unsur dalam Analisis SWOT

Analisis SWOT terdiri dari 4 unsur, yaitu :
1. Strenghts (kekuatan)
Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek
atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor
yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu
sendiri.
 30

2. Weakness (kelemahan)
Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek
atau konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan
faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis
itu sendiri.
3. Opportunities (peluang)
Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi.
Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi bisnis itu
sendiri. Misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan
sekitar
4. Threats (ancaman)
Merupakan kondisi yang mengancam dari luar, ancaman ini dapat
menggangu organisasi, proyek, atau konsep bisnis itu sendiri.

2.9.4 Cara Menggunakan Analisis SWOT

Untuk melakukan Analisis SWOT, kita perlu membuat beberapa pertanyaan
dan menjawabnya sendiri seperti contoh-contoh berikut ini :
Strength (Kekuatan)
 Kelebihan apa yang dimiliki oleh organsiasi ?
 Apa yang membuat organisasi lebih baik dari organisasi lainnya?
 Keunikan apa yang dimiliki oleh organisasi ?
 Apa yang menyebabkan kita mendapatkan penjualan ?
 Apa yang dilihat atau dirasakan oleh konsumen kita sebagai suatu
kelebihan?
Weakness (Kelemahan)
 Apa yang dapat ditingkatkan dalam organisasi ?
 Apa yang harus dihindari oleh organisasi ?
 Faktorapa yang menyebabkan kehilangan penjualan ?
 Apa yang dilihat atau dirasakan oleh konsumen kita sebagai suatu
kelemahan organisasi kita ?
 31

 Apa yang dilakukan oleh pesaing sehingga mereka dapat lebih baik
dari organisasi kita ?
Opportunities (Peluang)
 Kesempatan apa yang dapat kita lihat ?
 Perkembangan tren apa yang sejalan dengan organisasi kita ?
Threats (Ancaman)
 Hambatan apa yang kita hadapi sekarang ?
 Apa yang dilakukan oleh pesaing organisasi ?
 Perkembangan Teknologiapa yang menyebabkan ancaman bagi
organisasi ?
 Adakah perubahan peraturan pemerintah yang akan mengancam
perkembangan organisasi ?
2.9.5 Faktor yang Mempengaruhi Analisis SWOT
Faktor-faktor yang mempengaruhi keempat komponen dasar
Analisis SWOT diantaranya adalah :
a. Faktor Internal (Strength dan Weakness)
 Sumber daya yang dimiliki
 Keuangan atau Finansial
 Kelebihan atau kelemahan internal organisasi
 Pengalaman-pengalaman organisasi sebelumnya (baik yang berhasil
maupun yang gagal)
b. Faktor Eksternal (Opportunities dan Threats)
 Tren
 Budaya, Sosial Politik, Ideologi, perekonomian
 Sumber-sumber permodalan
 Peraturan Pemerintah
 Perkembangan Teknologi
 Peristiwa-peristiwa yang terjadi
 Lingkungan
 32

2.9.7 Pendekatan dalam Analisis SWOT

a. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh
Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah faktor
eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah
faktor internal (Kekuatan dan Kelemahan). Empat kotak lainnya merupakan
isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-
faktor internal dan eksternal.

1) Sel A : Comparative Advantages

Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang
sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa
berkembang lebih cepat
2) Sel B : Mobilization
Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Disini harus
dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan
organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan
kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.
 33

3) Sel C : Divestment/Investment
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang
dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang
kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak
dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk
menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas
peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain) atau
memaksakan menggarap peluang itu (investasi)
4) Sel D : Damage Control
Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari semua sel karena
merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman
dari luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana
yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage
Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah
dari yang diperkirakan.
b. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT
Data SWOT kualitatif diatas dapat dikembangkan secara kuantitatif melalui
perhitungan analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson
(1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.
Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu :
1) Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor serta jumlah
total perkalian skor dan bobot (c = a×b) pada setiap faktor S-W-O-T
2) Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan
faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai
atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya
menjadi nilai atau titik pada sumbu Y;
3) Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran.
 34

Keterangan :
 Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang,
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi
dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk
terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih
kemajuan secara maksimal.
 Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi
tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah
Diversifikasi Strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun
menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda
organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya
bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karenya, organisasi disarankan
untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.
 Kuadran III (negatif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat
berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Ubah Strategi,
artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya.
 35

Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap

peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.
 Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi
tantanganbesar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi
Bertahan, artinyakondisi internal organisasi berada pada pilihan
dilematis. Oleh karenanyaorganisasi disarankan untuk meenggunakan
strategi bertahan, mengendalikankinerja internal agar tidak semakin
terperosok. Strategi ini dipertahankan sambilterus berupaya membenahi
diri.
2.9.8 Teknik dalam Analisis SWOT
Teknik analisis SWOT dapat dibedakan atas tiga tahap. Teknik yang
dimaksud adalah:
1) Melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi
Untuk dapat melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, perlu
dilakukan hal-hal sebagai berikut :
a. Menetapkan unsur-unsur organisasi yang akan dinilai
Unsur-unsur yang akan dinilai tersebut biasanya dibedakan atas dua
macam. Pertama, unsur perangkat organisasi (tool of administration),
yang terdiri dari tenaga (men), dana (money), sarana (material) serta
metoda (method). Kedua, unsur fungsi organisasi (function of
administration) yang terdiri dari perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), penggerakan (actuating) serta
pengawasan (controlling).
b. Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai
Nilai yang diberikan untuk setiap unsur yang dinilai secara umum
dapat dibedakan atas dua macam :
 Nilai penampilan (performance) yang dinyatakan dengan baik atau
buruk
 Nilai kepentingan (importance) yang dinyatakan dengan penting
atau tidak penting
 36

c. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan

d. Menarik kesimpulan hasil penilaian
2) Melakukan analisis kesempatan organisasi
Untuk dapat melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, perlu
dilakukan hal-hal sebagai berikut :
a. Menetapkan unsur-unsur yang akan dinilai
Biasanya unsur-unsur yang akan dinilai tersebut merupakan hal-hal
yang baru bagi organisasi. Misalnya perubahan kebijakan peerintah,
perubahan tingkat sosial-ekonomi penduduk, perubahan keadaan
sosial budaya penduduk dan lain sebagainya.
b. Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai
Nilai yang diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua macam
sebagai berikut :
 Nilai daya tarik (attractiveness) yang dinyatakan dengan tinggi
dan rendah
 Nilai kemungkinan keberhasilan (succces probability) yang
dinyatakan dengan tinggi dan rendah.
c. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan
d. Menarik kesimpulan hasil penilaian
3) Melakukan analisis hambatan organisasi
Untuk dapat melakukan analisis hambatan yang dihadapi oleh organisasi,
perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut:
a. Menetapkan unsur-unsur yang akan dinilai
Sama halnya dengan kesempatan, biasanya unsur-unsur yang akan
dinilai merupakan hal-hal yang baru bagi organisasi. Misalnya
perubahan kebijakan pemerintah, perubahan keadaan sosial ekonomi
penduduk, perubahan keadaan sosial budaya penduduk dan lain
sebgaainya.
b. Memberikan nilai untuk setiap unsur yag akan dinilai
Nilai yanng diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua macam
sebagai berikut:
 37

 Nilai kemungkinan munculnya hambatan (probability of

occurance) yang dinyatakan dengan sering dan jarang
 Nilai seriusnya hambatan (seriousness) yang dinyatakan dengan
serius dan tidak
c. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan
d. Menarik kesimpulan hasil penilaian.
 38

BAB III
METODOLOGI PRAKTIKUM

3.1. Waktu dan Tempat

Praktikum praktek lapangan dilakukan pada bulan Juli 2017 dengan
tempat di pantai Hospital Malaka

3.2. Metode Rapid Appraisal

Penelitian ini menggunakan metode Rapid Appraisal, dimana daerah
praktikum digunakan sebagai daerah pengamatan dengan metode survei dan
Wawancara.
Metode Rapid Appraisal digunakan karena hal sebagai berikut:
1. Rapid Appraisal (RA, atau penilaian dalam waktu singkat) adalah studi
kualitatif yang tidak bergantung pada kuesioner.
2. RA digunakan untuk mengumpulkan informasi secara sistematis, untuk
mengetahui dan untuk mengevaluasi situasi setempat.
3. menggunakan kuesioner
4. Memungkinkan informasi dan pengetahuan dari masyarakat dengan
tepat waktu.
5. Dapat mengevaluasi situasi setempat dan emngapa situasi itu ada atau
terjadi.
6. Mencoba untuk memahami keragaman situasi pada tingkat local.
7. Membutuhkan tim multidisipliner.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif, yang bertujuan untuk
mengamati, mengidentifikasi Pantai Hospital Malaka di Kota Malaka. Data
yang dibutuhkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder.
Data primer diperoleh melalui survei lapangan, observasi dan wawancara
secara langsung dengan masyarakat.
 39

3.4 Alat dan Bahan

Pada praktikum lapangan alat yang digunakan adalah alat tulis dan
kamera pantai Hospital Malaka

3.5 Metode dan Prosedur

Metode dan prosedur yang digunakan dalam praktikum. ini adalah
metode survei dan wawancara langsung di lokasi praktikum. Prosedur
praktikum yang dilaksanakan diantaranya:
1. Mengidentifikasi sumber daya alam di Lokasi praktikum berdasarkan
sifat keterbaharuannya.
2. Mengobservasi keadaan lingkungan pantai hospital Malaka serta
pengelolaan kawasan pantai meliputi kondisi biogeography, masalah
dan bentuk pengelolaan yang ada.

3.6. Analisis Data

Analisis data adalah proses penyederhanaan data kedalam bentuk
yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Data yang sudah
dikumpulkan dianalisis secara deskriptif dan disajikan dalam bentuk tabel
dan gambar yang kemudian selanjutnya diambil kesimpulan dan saran-
saran.
 40

DAFTAR PUSTAKA

Lubis, I, 2012. Makalah Pengertian, Peran dan Fungsi Rumah Sakit, Jakarta

Wicaksana, P, 2018. Pengertian dan Contoh Visi Misi.

http://adityapwicaksana.blogspot.com/(diaksesPada tanggal 17 Mei
2018 Jam 15.35 WIB)

Buku Panduan Perumusan Visi dan Misi di rumah

sakit,http://akreditasirumahsakitmpo.blogspot.co.id/2017/10/pandua
n-perumusan-visi-dan-misi-rumah-sakit.html(diakses pada tanggal
17 Mei 2018 Jam 16.00 WIB)

Hasan, S, 2011. Manajemen Rumah Sakit.

https://safarihasan.wordpress.com/2011/11/15/pengertian-strategi
(diakses pada tanggal 17 Mei 2018 Jam 17.00 WIB)

Keselarasan Antara Rumah Sakit Dan Manajemen

Pelayanan Kesehatan.https://wohlersaputra.wordpress.com/2009/06/
21/keselarasan-antara-rumah-sakit-dan-manajemen-pelayanan-
kesehatan (diakses pada tanggal 18 Mei 2018 Jam 16.45 WIB)