Blue Ocean
Blue Ocean
Blue Ocean
Resume ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategik
Kelas: L1
Disusun oleh:
S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019
Bagian Satu : Strategi Blue Ocean
Bab 1: Menciptakan Blue Ocean
Kebanyakan strategi bismis di beberapa dekade yang lalu hanya fokus kepada kompetisi
saja. Menurut red ocean strategy, struktur pasarnya sudah diketahui dan perusahaan mencoba
bersaing dengan rivalnya untuk mendapatkan permintaan dari pelanggan. Sehingga seiring
waktu, pasar menjadi ramai, produk menjadi komoditas yang bersaing dalam hal harga, dan
labapun menghilang. Tren ini diperburuk oleh peningkatan teknologi yang memungkinkan
terciptanya pasokan yang luar biasa yang dapat melampaui permintaan.
Sebaliknya, blue ocean strategy menciptakan ruang pasar baru, menciptakan permintaan
baru, dan mengarah pada pertumbuhan yang menguntungkan. Di sini, struktur pasar belum
diputuskan. Mendekati pesaing untuk mengambil manfaat secara cerdas menemukan celah-
celah yang memiliki potensi pangsa pasar yang belum terjamah. Strategi ini memungkinkan
untuk diterapkan oleh perusahaan besar maupun kecil, pemula ataupun papan atas, publik
maupun privat, hi-tech ataupun tradisional. Prof. Kim salah satu bintang terang di jagat
manajemen strategi memastikan bahwa “Blue Ocean Strategy sangat universal, dapat terjadi
dimana saja termasuk Indonesia”
Penciptaan tiada henti blue ocean. Satu abad yang lalu, industri-industri ini tidak ada: mobil,
penerbangan, perawatan kesehatan, rekaman musik. 40 tahun yang lalu, industri-industri ini
tidak ada: e-commerce, ponsel, komputer pribadi, bioteknologi, kedai kopi. Jika kita menengok
10-30 tahun dari sekarang, industri baru yang tidak dikenal akan dibuat. Fokus pada kompetisi
samudra merah berarti menyangkal dinamika pasar yang berubah, dan kehilangan peluang
besar. Realitasnya, industri tidak pernah diam di tempat. Industri selalu berevolusi. Kegiatan
operasional berkembang, pasar menjadi luas, dan pemain datang dan pergi.
Blue Ocean Strategy mengejar value innovation
Penulis menemukan pola yang konsisten untuk menyukseskan blue ocean strategy, atau
yang disebut value innovation. Cara terbaik untuk memahami inovasi nilai adalah dengan
mempertimbangkan setiap komponen secara terpisah. Penciptaan nilai tanpa inovasi cenderung
berarti peningkatan bertahap. Misalnya, penurunan biaya dan harga sebesar 2% dapat
menciptakan banyak nilai - tetapi itu tidak mengarah pada ruang pasar baru dan diferensiasi.
Demikian juga, inovasi tanpa nilai cenderung terobsesi dengan teknologi baru dan perintis
pasar yang melampaui apa yang siap dibayar oleh pembeli.
Jika ingin penerapannya berhasil, maka blue ocean strategy membutuhkan:
1. Melakukan sesuatu dengan cara baru
2. Memberikan lompatan nilai kepada pelanggan.
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi
cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang meningkatkan nilai
tapi tidak memadai untuk membuat unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai
cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering
membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Inovasi nilai terjadi
hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya.
Perbedaan Blue Ocean dan Red Ocean Strategy
1 1. Menciptakan ruang pasar yang belum ada Bersaing dalam ruang pasar yang sudah
pesaingnya ada
4 Mendapatkan Nilai dan Biaya secara Memilih salah satu antara Nilai suatu
bersamaan produk dan Biaya atas produk
Kerangka kerja empat langkah. Berikut merupakan keempat pertanyaan kunci untuk
menantang logika dan model bisnis sebuah industri.
1. faktor apasaja yang harus dihapuskan dari faktor yang telah diterima begitu saja oleh
industri?
2. faktor apasaja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?
3. faktor apasaja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri?
4. faktor apasaja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?
Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Ada alat ketiga yang penting dlam menciptakan samudra biru. Alat ini adalah alat analisis
pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah yang biasa disebut dengan Skema Hapuskan-
Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk bertindak sesuai
keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema ini memberikan
empat manfaat utama kepada perusahaan:
1. mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara
bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biayanya.
2. segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan
menciptakan.
3. Skema ini dengan mudah akan dipahami oleh manager di setiap level.
4. Skema ini mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap factor industri yang
menjadi ajang kompetisi.
Bab 4 Fokus Pada Gambaran Besar, Bukan Pada Angka (focus on the big picture, not
the numbers)
Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi resiko perencanaan investasi tenaga dan
waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa langkah taktis samudra merah. Disini, kita
menggembangkan pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis yang berdasarkan
bukan pada mempersiapkan dokumen tapi menggambar kanvas strategi. Pendekatan ini secara
konsisten menghasilkan strategi yang membuka kreativitas dari beragam jenis orang dalam
suatu organisasi, membuka perusahaan kepada samudra biru, dan mudah dipahami serta
dikomunikasikan untuk bisa diterapkan secara efektif.
a. Terdapat empat langkah dalam memvisualkan strategi samudra biru. Dibawah ini
merupakan tabel yang membahas tentang empat langkah dalam memvisualkan strategi.
b. Peta Pioneer–Migrator –Settler (P-M-S) Memvisualkan strategi dapat dilakukan
perusahaan dengan mengguakan kanvas strategi dan dengan menggunakan peta Pioneer-
MigratorSettler. Dengan menggambar kanvas strategi menjadikan perusahaan posisi mereka
sekarang dan dimasa yang akan datang. Menggunakan Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS)
semua perusahaan yang menciptakan samudra biru dalam studi adalah pionir (pioneer). Pionir
(Pioneer) dalam perusahaan adalah bisnis-bisnis yang meawarkan nilai-nilai yang belum ada
sebelumnya. Mereka ini adalah para ahli strategi samudra biru. Kurva nilai mereka menjauh
dari kompetisi dan kanvas strategi.
Para pemain mapan (Settler) secara umum tidak akan banyak memberi sumbangan
kepada pertumbuhan masa depan perusahaan. Settler terjebak dalam posisi samudra merah.
Sedangkan posisi Migrator terletak diantara keduanya.Bisnisbisnis ini meluaskan kurva
industri dengan memberi lebih banyak harga yang lebih murah (more for less) kepada
konsumen, tapi mereka tidak mengubah bentuk dasar kurva tersebut. Bisnis-bisnis ini
menawarkan nilai yang lebih baik, tapi bukan yang inovatif. Settler terletak diantara samudra
merah dan samudra biru. Pada penelitian ini peta PMS tidak dipergunakan dan peneliti
mengembangkan pembahasan dari kanvas strategi.
Empat langkah dalam memvisualkan strategi
Hy
Menetapkan Koridor Harga
Mulailah dengan mengumpulkan alternatif untuk produk Anda. Beberapa alternatif akan
terlihat berbeda tetapi mencapai fungsi yang sama. Kereta kuda dan Model T keduanya
membawa tempat orang; orang tua membuat makan siang melayani fungsi yang sama dengan
kafetaria sekolah.Alternatif lain akan memiliki bentuk dan fungsi yang berbeda, tetapi
tujuannya sama. Film dan restoran memiliki fungsi yang berbeda, tetapi tujuannya adalah untuk
bersenang-senang di malam hari. Southwest Airlines menganggap mobil murah sebagai
alternatif mereka. Pertimbangkan apa yang akan dilakukan pelanggan jika produk Anda tidak
ada.
Untuk setiap rangkaian alternatif, plot harga dan volume pelanggan yang Anda tarik di tingkat
harga itu. Misalnya, penetapan harga pada tingkat kemewahan dapat meningkatkan nilai per
pelanggan, tetapi ini mungkin tidak mengkompensasi penurunan volume.Kisaran harga yang
akan menghasilkan total pendapatan terbanyak adalah koridor harga Anda. (Buku dan
ringkasan Blue Ocean Strategy ini tidak akan menggali strategi penetapan harga, tetapi
menentukan harga terbaik tidak sepele seperti yang terdengar di sini.)
Tentukan Tingkat Harga dalam Koridor Harga
Sekarang Anda memiliki kisaran harga, di mana Anda secara khusus berada dalam kisaran ini
tergantung pada defensif Anda melalui IP atau kompetensi. Anda harus memberi harga pada
kisaran yang lebih rendah jika faktor-faktor ini berlaku:
1. Produk Anda memiliki sedikit perlindungan hukum melalui paten atau hak cipta
2. Produk Anda tidak memiliki aset atau kemampuan eksklusif
3. Produk Anda memiliki biaya tetap tinggi dan biaya marjinal rendah
4. Produk Anda mendapat manfaat dari efek jaringan
5. Struktur biaya Anda mendapat manfaat dari skala ekonomis
Jika produk Anda tidak dapat dipertahankan dan harga Anda terlalu tinggi, blue ocean Anda
pada awalnya dapat menangkap keuntungan yang baik, tetapi pengikut yang cepat akan tertarik
oleh ocean dan menyaingi keuntungan. Blue Ocean Strategy percaya lebih baik untuk
menangkap sebagian besar pasar terlebih dahulu dan membangun merek untuk menangkal
peniru.
Dari Harga Strategis ke Penentuan Biaya Target
Setelah Anda memiliki harga strategis Anda, tentukan margin laba apa yang Anda inginkan,
dan tiba pada biaya target Anda.Blue Ocean Strategy berargumen bahwa Anda tidak boleh
membiarkan biaya menentukan harga, juga tidak seharusnya Anda menurunkan utilitas untuk
mencocokkan biaya. Melakukan keduanya akan membahayakan adopsi massal dan utilitas
pembeli
Ambil pendekatan ini untuk mengurangi biaya:
Profil strategis yang terfokus: blue ocean secara alami harus fokus pada beberapa faktor dan
menghilangkan faktor-faktor yang tidak perlu.
● Cirque du Soleil menyingkirkan binatang dan pemain bintang.
Merampingkan operasi: mengurangi biaya untuk layanan berbiaya tinggi, bernilai tambah
rendah.
● Dukungan outsourcing untuk pusat panggilan.
● Ubah lokasi dari kota ke pinggiran kota.Kurangi jumlah bagian atau langkah yang
diperlukan dalam pembuatan.
● Ganti bahan, seperti Swatch dari logam ke plastik.
Mitra: melepas kegiatan produksi dan distribusi ke mitra yang cakap. Ini secara efektif
menurunkan biaya tetap dan meningkatkan biaya marjinal.
● Bermitra juga memacu persaingan untuk menurunkan harga untuk memenangkan
kontrak Anda.
● IKEA melakukan outsourcing pembuatan dan material.
● Awalnya, perusahaan pembuat perangkat lunak SAP bermitra dengan Oracle untuk
menggunakan basis datanya dan dengan Capgemini / Accenture untuk menggunakan
tenaga penjualan dan tim implementasinya.
Ubah model penetapan harga industri. Ini mengubah bentuk harga target Anda untuk menarik
lebih banyak pelanggan.
● Inovasi penetapan harga di industri Anda sering menjadi standar di industri lain.
● Pertimbangkan beralih dari dibayar ke freemium, seperti banyak layanan perangkat
lunak.
● Pertimbangkan beralih dari seluruh pembelian menjadi sebagian saham atau leasing,
seperti NetJets atau IBM.
Dari Utilty, Harga, dan Biaya ke Adopsi
Karena perusahaan Anda memiliki pemangku kepentingan yang terbiasa dengan status quo,
mengubah strategi Anda dapat memancing mereka. Menangani masalah mereka adalah
penghalang pertama untuk mengadopsi strategi blue ocean Anda.
Para karyawan
● Mereka takut akan pekerjaan dan tanggung jawab mereka.
● Komunikasikan bahwa Anda mengetahui ancaman, tetapi perubahan itu juga perlu.
Persiapkan mereka untuk perubahan dan biarkan perubahan peran sejauh mungkin
Mitra Bisnis
● Mereka takut mengganggu hubungan menguntungkan yang ada.
● Komunikasikan bagaimana mengubah strategi akan meningkatkan laba lebih lanjut.
Khalayak ramai
● Antisipasi keberatan umum terhadap strategi Anda dan pesan secara proaktif untuk
memiliki percakapan.
● Monsanto bisa mendidik tentang keamanan GMO dan utilitas untuk menurunkan biaya
makanan, dan mendorong untuk pelabelan.
Jika strategi Blue Ocean Anda meningkatkan status quo, tim Anda akan ketakutan - untuk
pekerjaan mereka, posisi mereka di organisasi. Semakin jauh seseorang dihapus dari proses
perencanaan strategis, semakin takut mereka. Semakin takut tim, semakin besar kemungkinan
mereka tidak percaya, menolak bekerja sama, dan bahkan menyabotase.
Karena tim Anda memobilisasi strategi Anda, Anda perlu berkomunikasi dengan jelas.
Semakin jauh mereka dikeluarkan dari pengambilan keputusan strategis, semakin banyak
yang perlu mereka komunikasikan.
Orang-orang jelas akan ketakutan - jika mereka tidak berdiskusi dengan saya, pasti itu berarti
hal buruk bagi saya? Masa lalu yang indah baik-baik saja - mengapa kita perlu berubah?
Apakah perusahaan dalam masalah? Rumor akan beredar dan terbakar - mungkin kita semua
akan dipecat. Pekerja akan bersatu dan merasa jalan satu-satunya adalah menggali dan
mengakar terhadap perubahan. Setelah strategi baru diumumkan, skeptisisme telah dibangun
selama berminggu-minggu atau berbulan-bulan. Pekerja tidak lagi mempercayai manajemen
untuk peduli. Manajemen sekarang adalah musuh - mereka memperlakukan kami dengan
tidak adil, dan sekarang kami akan membalas. Mereka memberontak dan menyabot strategi,
berharap kegagalannya akan membuat manajemen kembali ke masa lalu yang bahagia.
Jelas ini harus dihindari. Bangun proses yang adil ke dalam rencana eksekusi Anda sejak
awal.
● Tiga proposisi strategi penting untuk keberhasilan strategi: proposisi nilai, proposisi
laba, dan proposisi orang
● Organisasi harus mengembangkan penawaran yang menarik pembeli, ia harus membuat
model bisnis yang memungkinkan perusahaan menghasilkan uang dari penawarannya,
dan harus memotivasi orang yang bekerja untuk atau dengan perusahaan untuk
menjalankan strategi.
● Tiga proposisi strategi menyediakan kerangka kerja pengorganisasian untuk
memastikan organisasi mengambil pendekatan holistik untuk perumusan dan
pelaksanaan strategi
● Penyelarasan strategis adalah tanggung jawab eksekutif puncak organisasi versus
mereka yang bertanggung jawab atas pemasaran, manufaktur, sumber daya manusia,
atau fungsi lainnya.
● Di strategi Blue Ocean, sebuah organisasi mencapai kinerja tinggi ketika ketiga
proposisi strategi mengejar diferensiasi dan biaya rendah
Barriers to Imitation
Hambatan perataan
● Penyelarasan proposisi nilai, laba, dan orang di sekitar diferensiasi dan biaya rendah
membangun keberlanjutan dan karenanya merupakan penghalang besar untuk imitasi
Hambatan kognitif dan organisasi
● Inovasi nilai tidak masuk akal dengan logika konvensional perusahaan
● Imitasi seringkali membutuhkan perubahan organisasi yang signifikan
Penghalang merek
● Strategi samudra biru bertentangan dengan citra merek perusahaan lain
● Perusahaan yang menghargai inovasi menghasilkan desas-desus merek dan pengikut
setia yang cenderung menjauhi peniru
Hambatan ekonomi dan hukum
● Monopoli alami: pasar seringkali tidak dapat mendukung pemain kedua
● Volume tinggi mengarah pada keuntungan biaya cepat untuk inovator nilai, membuat
pengikut tidak mau memasuki pasar
● Eksternalitas jaringan mencegah imitasi
● Paten atau izin hukum memblokir peniruan
Pembaruan
Pembaruan di Tingkat Bisnis Individu
● Dengan memonitor kurva nilai pada kanvas strategi
● Tujuan: mengingatkan sebuah organisasi untuk menjangkau samudra biru lainnya,
mencegah perusahaan mengejar samudra biru lainnya, mendominasi samudra suram di
atas peniru selama mungkin
● Memahami bagaimana mengelola proses dinamis pembaruan berkelanjutan adalah
kuncinya
Pembaruan di Tingkat Perusahaan untuk Perusahaan Multibisnis
● Dengan memetakan kurva nilai bisnis terhadap pesaing di kanvas strategi
● Perpanjangan dinamis pelopor-migrator-pemukim (PMS) akan digunakan untuk
menggambarkan secara visual pergerakan portofolio perusahaan dalam satu gambar
dengan menangkap portofolio penawaran bisnis korporasi dari waktu ke waktu.
Red Ocean Trap One: Keyakinan bahwa strategi Blue Ocean adalah strategi berorientasi
pelanggan yang bertujuan menjadi pelanggan
● Ahli strategi samudra biru memperoleh wawasan tentang merekonstruksi batas-batas
pasar bukan dengan melihat pelanggan yang sudah ada, tetapi dengan menjelajahi
nonkonsumen
● Selalu fokus pada pelanggan yang sudah ada dan bagaimana membuat mereka lebih
bahagia
Red Ocean Trap Two: Keyakinan bahwa untuk menciptakan Blue Ocean, Anda harus
menjelajah di luar bisnis inti Anda
● Ada kesalahpahaman umum bahwa untuk menciptakan samudra biru dan keluar dari
zona merah, organisasi harus menjelajah ke dalam industri di luar inti mereka, yang
dapat dimengerti nampak melipatgandakan risiko.
Red Ocean Trap Three: Kesalahpahaman bahwa strategi Blue Ocean adalah tentang
teknologi baru
● Langkah strategis samudra biru bukanlah tentang inovasi teknologi semata
● Semua membuat langkah strategis samudra biru yang tidak melibatkan teknologi baru
Red Ocean Trap Four: Keyakinan bahwa untuk menciptakan Blue Ocean, Anda harus
menjadi yang pertama memasarkan
● Strategi samudra biru bukan tentang menjadi yang pertama ke pasar, tetapi tentang
menjadi yang pertama untuk melakukannya dengan menghubungkan inovasi dengan
nilai
Red Ocean Trap Five: Kesalahpahaman bahwa strategi Blue Ocean dan strategi
diferensiasi adalah sama
● Diferensiasi adalah pilihan strategis yang mencerminkan trade-off nilai-biaya dalam
struktur pasar tertentu
● Strategi samudra biru adalah tentang memecah trade-off nilai-biaya untuk membuka
ruang pasar baru
Red Ocean Trap Six: Kesalahpahaman bahwa strategi Blue Ocean adalah strategi
berbiaya rendah yang berfokus pada harga rendah
● Strategi samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara simultan dengan
merekonstruksi batas-batas pasar
● Strategi ecean biru berupaya menciptakan lompatan dalam nilai pembeli dengan biaya
lebih rendah
● Kuncinya di sini bukan untuk mengejar harga terhadap persaingan dalam suatu industri
tetapi untuk mengejar harga terhadap subtitusi dan alternatif yang saat ini menangkap
nonkonsumen industri
Red Ocean Trap Seven: Keyakinan bahwa strategi Blue Ocean sama dengan inovasi
Strategi samudra biru tidak identik dengan inovasi semata
● Inovasi adalah konsep yang sangat luas yang didasarkan pada ide orisinal dan berguna
terlepas dari apakah ide itu terkait dengan lompatan nilai yang dapat menarik massa
pembeli
Red Ocean Trap Eight: Keyakinan bahwa strategi Blue Ocean adalah teori pemasaran
dan strategi niche
● Kerangka kerja dan alat strategi samudra biru dapat secara efektif
● Keberhasilan yang berkelanjutan hanya dapat dicapai ketika proposisi nilai perusahaan
didukung oleh orang-orang internal dan eksternal kunci yang terlibat dalam
pelaksanaannya dan dikompromikan oleh proposisi laba yang kuat
Red Ocean Trap Nine: Keyakinan bahwa strategi Blue Ocean memandang persaingan
sebagai hal yang buruk padahal sebenarnya itu bisa baik bagi perusahaan
● Strategi samudra biru berpendapat bahwa perusahaan perlu melampaui persaingan dan
hanya peningkatan produk atau layanan di industri yang penuh sesak dan mengejar
inovasi nilai untuk membuka ruang pasar baru dan menjadikan persaingan tidak relevan
● Strategi samudra biru mengatasi tantangan kritis tentang bagaimana mendefinisikan
kembali batas-batas industri dan menciptakan ruang pasar baru ketika kondisi struktural
bekerja mengganggu perusahaan
Red Ocean Trap Ten: Keyakinan bahwa strategi Blue Ocean identik dengan
penghancuran atau gangguan kreatif
● Penghancuran atau gangguan kreatif terjadi ketika suatu inovasi mengganggu pasar
yang ada dengan menggeser teknologi sebelumnya atau produk layanan yang ada.
● Dengan merekonstruksi batas pasar yang ada, strategi samudra biru menciptakan ruang
pasar baru di dalam dan di luar industri yang ada