Nama : Muhammad Cadiak Gari Lindo

NIM : 1201160253

Kelas : TI-40-GABHC

Lewins Change Model

Salah satu model paling awal dari perubahan terencana disediakan oleh Kurt Lewin. Dia
menganggap perubahan sebagai modifikasi dari kekuatan-kekuatan itu menjaga perilaku sistem tetap
stabil. Secara khusus, seperangkat perilaku tertentu setiap saat dalam waktu adalah hasil dari dua
kelompok kekuatan: mereka yang berjuang untuk mempertahankan status quo dan mereka yang
mendorong perubahan. Ketika kedua set kekuatan hampir sama, perilaku saat ini dipertahankan dalam
apa yang disebut Lewin keadaan "keseimbangan semu-stasioner." Untuk mengubah keadaan itu,
seseorang dapat meningkatkan kekuatan-kekuatan yang mendorong perubahan, mengurangi kekuatan
yang mempertahankan kondisi saat ini, atau terapkan beberapa kombinasi keduanya. Misalnya, tingkat
kinerja kelompok kerja mungkin stabil karena norma-norma kelompok yang mempertahankan tingkat itu
setara dengan tekanan pengawas untuk perubahan ke tingkat yang lebih tinggi. Tingkat ini dapat
ditingkatkan baik dengan mengubah norma-norma kelompok untuk mendukung tingkat kinerja yang lebih
tinggi atau dengan meningkatkan tekanan pengawas untuk berproduksi di tingkat yang lebih tinggi. Lewin
menyarankan bahwa mengurangi kekuatan yang mempertahankan status quo menghasilkan lebih sedikit
ketegangan dan perlawanan daripada peningkatan kekuatan untuk perubahan dan akibatnya adalah
strategi perubahan yang lebih efektif.

Lewin melihat proses perubahan ini terdiri dari tiga langkah berikut, yang ditunjukkan pada
gambar:

1. Unfreezing. Langkah ini biasanya melibatkan pengurangan kekuatan-kekuatan yang

mempertahankan perilaku organisasi pada levelnya saat ini. Tanpa pembekuan kadang-kadang
dilakukan melalui proses "konfirmasi psikologis." Dengan memperkenalkan informasi yang
menunjukkan perbedaan antara perilaku yang diinginkan oleh anggota organisasi dan perilaku
yang saat ini dipamerkan, anggota dapat termotivasi untuk terlibat dalam kegiatan perubahan.
2. Moving. Langkah ini menggeser perilaku organisasi, departemen, atau individu ke tingkat yang
baru. Ini melibatkan intervensi dalam sistem untuk mengembangkan perilaku, nilai-nilai, dan sikap
baru melalui perubahan dalam struktur dan proses organisasi.
3. Refreezing. Langkah ini menstabilkan organisasi pada keadaan keseimbangan baru. Hal ini sering
dicapai melalui penggunaan mekanisme pendukung yang memperkuat keadaan organisasi yang
baru, seperti budaya organisasi, penghargaan, dan struktur.

Model Lewin menyediakan kerangka kerja umum untuk memahami perubahan organisasi. Karena
tiga langkah perubahan relatif luas, upaya yang cukup besar telah dilakukan untuk mengelaborasi mereka.
Sebagai contoh, model perencanaan yang dikembangkan oleh Lippitt, Watson, dan Westley mengatur
model Lewin menjadi tujuh langkah: scouting, entry, diagnosis (unfreezing), perencanaan, aksi (moving),
stabilisasi dan evaluasi, dan terminasi (refreezing) .4 Demikian pula, Proses delapan tahap Kotter dapat
dipetakan ke dalam fase Lewin: membangun rasa urgensi, menciptakan koalisi pemandu,
mengembangkan visi dan strategi, dan mengkomunikasikan visi perubahan (tidak merambah);
memberdayakan tindakan berbasis luas, menghasilkan kemenangan jangka pendek (bergerak); dan
mengkonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan, dan mengaitkan
pendekatan baru dalam budaya (refreezing) .5 Model Lewin tetap diidentifikasi secara erat dengan bidang
OD, dan digunakan untuk menggambarkan bagaimana jenis perubahan lainnya dapat diimplementasikan.
Sebagai contoh, model tiga langkah Lewin telah digunakan untuk menjelaskan bagaimana teknologi
informasi dapat diimplementasikan secara lebih efektif

Action Research Model

Penelitian tindakan secara tradisional bertujuan untuk membantu organisasi tertentu

mengimplementasikan perubahan terencana dan mengembangkan pengetahuan yang lebih umum yang
dapat diterapkan ke pengaturan lain. Meskipun penelitian tindakan awalnya dikembangkan untuk
memiliki fokus ganda pada perubahan dan generasi pengetahuan, ini telah diadaptasi untuk Upaya OD di
mana penekanan utama adalah pada perubahan yang direncanakan.

Gambar menunjukkan siklus fase perubahan terencana seperti yang didefinisikan oleh model
penelitian tindakan asli. Ada delapan langkah utama.
1. Problem Identification. Tahap ini biasanya dimulai ketika seorang eksekutif dalam organisasi atau
seseorang dengan kekuatan dan pengaruh merasakan bahwa organisasi memiliki satu atau lebih
masalah yang mungkin diselesaikan dengan bantuan seorang praktisi OD.
2. Consultation with a Behavioral Science Expert. Selama kontak awal, praktisi OD dan klien dengan
hati-hati menilai satu sama lain. Praktisi memiliki normatifnya sendiri, teori perkembangan atau
kerangka referensi dan harus menyadari asumsi dan nilai-nilai tersebut. Membagikannya dengan
klien sejak awal membangun suasana yang terbuka dan kolaboratif.
3. Data Gathering and Preliminary Diagnosis. Langkah ini biasanya diselesaikan oleh praktisi OD,
seringkali bersamaan dengan anggota organisasi. Ini melibatkan pengumpulan informasi yang
tepat dan menganalisanya untuk menentukan penyebab mendasar masalah organisasi. Empat
metode dasar pengumpulan data adalah wawancara, observasi proses, kuesioner, dan data
kinerja organisasi (sayangnya, sering diabaikan). Satu pendekatan untuk diagnosis dimulai dengan
pengamatan, dilanjutkan dengan wawancara semi terstruktur, dan diakhiri dengan kuesioner
untuk mengukur secara tepat masalah yang diidentifikasi oleh langkah-langkah sebelumnya.
Ketika mengumpulkan informasi diagnostik, praktisi OD dapat mempengaruhi anggota dari siapa
mereka mengumpulkan data. Dalam OD, tindakan apa pun oleh praktisi OD dapat dilihat sebagai
intervensi yang akan berdampak pada organisasi.
4. Feedback to a Key Client or Group. Karena penelitian tindakan adalah kegiatan kolaboratif, data
diagnostik diumpankan kembali ke klien, biasanya dalam pertemuan kelompok atau tim kerja.
Langkah umpan balik, di mana anggota diberi informasi yang dikumpulkan oleh praktisi OD,
membantu mereka menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang diteliti.
Konsultan memberikan semua data yang relevan dan bermanfaat kepada klien. Jelas, praktisi akan
melindungi sumber informasi rahasia dan, kadang-kadang, bahkan dapat menahan data.
Menentukan apa yang relevan dan berguna melibatkan pertimbangan privasi dan etika serta
penilaian tentang apakah kelompok siap untuk informasi atau jika informasi tersebut akan
membuat klien terlalu defensif.
5. Joint Diagnosis of the Problem. Pada titik ini, anggota mendiskusikan umpan balik dan
mengeksplorasi dengan praktisi OD apakah mereka ingin bekerja pada masalah yang
diidentifikasi. Hubungan yang erat ada antara pengumpulan data, umpan balik, dan diagnosis
karena konsultan merangkum data dasar dari anggota klien dan menyajikan data kepada mereka
untuk validasi dan diagnosis lebih lanjut. Poin penting untuk diingat, seperti yang disarankan
Schein, adalah bahwa proses penelitian tindakan sangat berbeda dari model dokter-pasien, di
mana konsultan masuk, membuat diagnosis, dan menentukan solusi. Schein mencatat bahwa
kegagalan untuk membangun kerangka acuan umum dalam hubungan klien-konsultan dapat
menyebabkan diagnosis yang salah atau kesenjangan komunikasi di mana klien kadang-kadang
"tidak mau percaya diagnosis atau menerima resep." Dia percaya bahwa " sebagian besar
perusahaan memiliki laci penuh dengan laporan oleh konsultan, masing-masing penuh dengan
diagnosis dan rekomendasi yang tidak dipahami atau tidak diterima oleh 'pasien.' ”
6. Joint Action Planning. Selanjutnya, praktisi OD dan anggota klien bersama-sama menyepakati
tindakan lebih lanjut yang akan diambil. Ini adalah awal dari proses pemindahan (dijelaskan dalam
model perubahan Lewin), karena organisasi memutuskan cara terbaik untuk mencapai
keseimbangan kuasi-stasioner yang berbeda. Pada tahap ini, tindakan spesifik yang akan diambil
tergantung pada budaya, teknologi, dan lingkungan organisasi; diagnosis masalah; dan waktu
serta biaya intervensi.
7. Action. Tahap ini melibatkan perubahan aktual dari satu kondisi organisasi ke kondisi lainnya. Ini
mungkin termasuk memasang metode dan prosedur baru, menata ulang struktur dan desain
kerja, dan memperkuat perilaku baru. Tindakan seperti itu biasanya tidak dapat
diimplementasikan segera tetapi membutuhkan periode transisi ketika organisasi bergerak dari
sekarang ke keadaan masa depan yang diinginkan.
8. Data Gathering After Action. Karena penelitian tindakan adalah proses siklus, data juga harus
dikumpulkan setelah tindakan diambil untuk mengukur dan menentukan efek dari tindakan dan
untuk memberi makan hasilnya kembali ke organisasi. Ini, pada gilirannya, dapat menyebabkan
rediagnosis dan tindakan baru.