Nama : Winda Buana Nainggolan

NPM : 18.500.0212
Mata Kuliah : Manajemen Strategi
Hari/ Tanggal :
Waktu : 120 menit/online
Dosen : Fariaman Purba

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat
limpahan Rahmat dan Karunia-nya sehingga kami dapat menyusun makalah ini dengan baik
dan tepat pada waktunya. Dalam makalah ini kami membahas mengenai Manajeman
Strategis dan Pengambilan Keputusan.

Makalah ini dibuat dengan berbagai observasi dan beberapa bantuan dari berbagai
pihak untuk membantu menyelesaikan tantangan dan hambatan selama mengerjakan makalah
ini. Oleh karena itu, kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua
pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini terutama kepada bapak Fariaman
Purba.

Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar pada makalah ini.
Oleh karena itu kami mengundang pembaca untuk memberikan saran serta kritik yang dapat
membangun kami. Kritik konstruktif dari pembaca sangat kami harapkan untuk
penyempurnaan makalah selanjutnya. 

Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita sekalian. 

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN .............................................................................................. 1
1. Pengertian Manajemen ..................................................................................... 1
2. Pengertian Strategi ............................................................................................. 2
3. Pengertian Manajemen Strategi .......................................................................... 3
4. Intuisi .................................................................................................................. 6
5. Visi, Misi ............................................................................................................. 7
BAB II SEJARAH PERKEMBANGAN ......................................................................... 8
1. Perkembangan Tahapan Manajemen Strategi ........................................... 8
2. Perkembangan Istilah Penting dalam Manajemen Strategic ........................ 12
3. Sejarah Model Strategic ..................................................................... 15
4. Sejarah Proses Manajemen Strategic ............................................................................. 20
BAB III EVALUASI DAN BAHASAN .......................................................................... 23
1. Tujuan Utama Manajemen Strategis ................................................................. 23
2. Manfaat Manajemen Strategi ............................................................................ 24
3. Proses Manajemen Strategi ............................................................................... 25
4. Cara Menyusun Strategi Bisnis yang Efektif ................................................... 27
BAB IV PENUTUP ......................................................................................................... 29
1. Kesimpulan ...................................................................................... 29
2. Saran ............................................................................................ 30

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1. Pengertian Manajemen

Menerapkan ilmu manajemen dalam kehidupan sehari-hari tidak dapat Anda

praktikkan tanpa mengerti apa itu manajemen. Pengertian ilmu manajemen secara umum
wajib Anda pahami agar dapat diimplementasikan dengan baik.

Secara umum, manajemen adalah suatu proses di mana seseorang dapat mengatur
segala sesuatu yang dikerjakan oleh individu atau kelompok. Manajemen perlu dilakukan
guna mencapai tujuan atau target dari individu ataupun kelompok tersebut secara kooperatif
menggunakan sumber daya yang tersedia.

Dari pengertian tersebut, ilmu manajemen dapat diartikan sebagai kemampuan

dalam mengatur sesuatu agar tujuan yang ingin dicapai dapat terpenuhi. Sebetulnya, hal ini
sudah sering terjadi di kehidupan nyata. Setiap orang juga pasti pernah mempraktikkan ilmu
manajemen secara tidak langsung setiap harinya.

Selain itu, manajemen juga dapat diartikan menurut etimologinya. Manajemen

berarti sebagai seni mengatur dan melaksanakan, berdasarkan Bahasa Prancis kuno.
Manajemen juga dapat diartikan sebagai usaha perencanaan, koordinasi, serta pengaturan
sumber daya yang ada demi mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

Dengan menerapkan ilmu manajemen, diharapkan sesuatu yang sedang dikerjakan

dapat selesai tepat waktu dan tanpa ada hal yang menjadi sia-sia. Tujuan tercapai karena
terorganisir secara baik. 

Para ahli memandang ilmu manajemen dengan pengertian beragam. Mary Parker
Follet, manajemen adalah seni dalam menyelesaikan tugas melalui perantara. Dalam hal ini,
manajemen dapat diartikan sebagai suatu kegiatan yang dilakukan oleh seorang manager
untuk mengarahkan bawahan atau orang lain dalam menyelesaikan pekerjaan demi
tercapainya sebuah tujuan. 

Beralih ke George Robert Terry, yang mengartikan manajemen sebagai proses khas
dari beberapa tindakan, seperti perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan

1
pengawasan. Seluruh tindakan tersebut bertujuan mencapai target dengan memanfaatkan
semua sumber daya yang tersedia.

Menurut Ricky W. Griffin, manajemen adalah proses perencanaan, organisasi,

koordinasi, dan kontrol pada sumber daya agar tujuan tercapai secara efektif dan efisien.
Efektif di sini maksudnya tujuan tercapai sesuai rencana, dan efisien berarti bahwa
manajemen dilakukan secara cermat, terorganisir, dan tepat waktu.

Berbeda, Lawrence A. Appley mengartikan manajemen sebagai keahlian dalam

membangkitkan orang lain agar bersedia melakukan sesuatu. Tak harus seseorang, keahlian
manajemen juga dapat dimiliki oleh organisasi maupun kelompok.

Terakhir, Hilman berpendapat bahwa manajemen merupakan fungsi untuk mencapai

suatu target melalui perantara, serta melakukan pengawasan. Dengan begitu, tujuan dapat
tercapai bersama.

Dari beberapa pendapat para ahli mengenai ilmu manajemen tersebut, pengertian
manajemen tidak jauh dari usaha untuk mencapai sebuah tujuan dengan cara mengelola dan
mengawasi. Dari penjelasan para ahli tersebut, Anda tentu sudah memahami pengertian dari
ilmu manajemen. 

2. Pengertian Strategi
Strategi merupakan suatu pedekatan yang semua berkaitan dengan pelaksanaan
gagasa, perencanaan serta eksekusi dalam aktivitas yang memiliki kurun waktu tertentu.
Strategi merupakan suatu pedekatan yang semua berkaitan dengan pelaksanaan gagasa,
perencanaan serta eksekusi dalam aktivitas yang memiliki kurun waktu tertentu. Strategi
yang baik ada pada koordinasi dalam tim kerja, mempunyai tema, serta melakukan
identifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip pelaksanaan gagasan yang
rasional, efisien dalam melakukan pendanaan, serta mempunyai cara untuk mencapai
sebuah tujuan secara efektif dan efisien. Strategi mepunyai perbedaan dalam taktik yang
dimilikinya, ruang lingkup lebih sempit serta waktu yang dimiliki lebih singkat, meskipun
secara umum orang sering mencampuradukan ke dua kata itu.
Menurut Siagaan strategi adalah serangkaian keputusan sarta tindakan yang
mendasar yang dibuat oleh menejemen puncak dan diterapkan kesemua jajaran dalam
organisasi untuk pencapaian tujuan organisasi.

2
 Menurut Pearce Strategi adalah suatu rencana dari suatu perusahaan, yang
mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai kapan, dimana serta bagaimana harus
bersaing dalam menghadapi lawan dengan maksud dan tujuan tertentu.
Menurut Kaplan dan Norton strategi adalah seperangkat hipotesis dalam model
hubungan cause dan effect yaitu hubungan yang bisa diekspresikan dengan hubungan antara
if dan then.
A.Halim mengemukakan strategi yakni cara dimana organisasi atau lembaga akan
mencapai sebuah tujuan yang sesuai dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal
yang dihadapi dan kemampuan internal serta sumber daya.

3. Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di
dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen strategik
adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
organisasi. Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut Nawawi (2007) adalah
perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan
masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan
operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas,
dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan
berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi. Manajemen strategis menurut Nawawi
adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada
jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan
tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan
operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas,
dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan
berbagai sasaran (tujuan operasional) organsasi.

3
 Manajemen strategis menurut David (2002:5) adalah Seni dan pengetahuan untuk
merumsukan, mengimplementasikan and mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang
membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.
Manajemen strategis menurut Hunger dan Wheelen (2003:4) adalah Serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka
panjang.
Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen strategis
terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, serta system informasi komputer untuk mencapai
keberhasilan organisasi. Manajemen strategis di katakan efektif apabila memberi tahu
seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian
sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk kami. Komunikasi merupakan kunci
keberhasilan manajemen strategis.
Dari pengertian-pengertian yang cukup luas tersebut menunjukkan bahwa
manajemen stratejik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai
komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara
serentak (bersama-sama) kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah perencanaan
strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama
organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah perencanaan operasional dengan unsure-
unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa
fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situsional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan
balik.
Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka
panjang untuk organisasi secara keseluruhan dan mempunyai tiga karakteristik Hunger dan
Wheelen (2003 :3) yaitu :

1. Rare adalah keputusan-keputusan strategis yang tidak biasa dan khusus, yang tidak
dapat ditiiru.

2.  Consequential adalah keputusan-keputusan strategis yang memasukkan sumber daya

penting dan menuntut banak komitmen.

4
3. Directive adalah keputusan-keputusan strategis yang menetapkan keputusan yang
dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan di masa ang akan datang
untuk organisasi secara keseluruhan.

Dari pengertian-pengertian yang cukup luas tersebut menunjukkan bahwa manajemen

strategis merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen
yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak (bersama-
sama) kearah yang sama pula.

Disamping itu pengertian manajemen strategik yang telah sebutkan terakhir dapat diambil
beberapa kesimpulan yaitu :

1. Manajemen strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti
mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk
rencana strategis (Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional, yang kemudian
dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan.

2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.

3.  Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi
organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi,
namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan manajemen puncak secara tertulis
semua acuan tersebut terdapat didalamnya.

4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi program-
program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-masing
juga sebagai keputusan manajemen puncak.

5.  Penetapan renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak karena
sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk
mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk
panjangnya.

6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk

mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen lainnya
yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.

5
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan
suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama
pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri
dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan
Operasional dengan unsur- unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan
fungsi-fungsi manajemen berupa  situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi
kontrol dan evaluasi serta umpan balik.

Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap:

1.      Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan

2.      Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-

tindakan

3.      Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan

4. Intuisi

Intuisi adalah istilah untuk kemampuan memahami sesuatu tanpa melalui penalaran
rasional dan intelektualitas. Sepertinya pemahaman itu tiba-tiba saja datangnya dari dunia
lain dan di luar kesadaran. Misalnya saja, seseorang tiba-tiba saja terdorong untuk membaca
sebuah buku. Ternyata, di dalam buku itu ditemukan keterangan yang dicarinya selama
bertahun-tahun. Atau misalnya, merasa bahwa ia harus pergi ke sebuah tempat, ternyata di
sana ia menemukan penemuan besar yang mengubah hidupnya. Namun tidak semua intuisi
berasal dari kekuatan psikis. Sebagian intuisi bisa dijelaskan sebab musababnya.

Sebuah penelitian menunjukkan bahwa orang-orang yang berada dalam jajaran

puncak bisnis atau kaum eksekutif memiliki skor lebih baik dalam eksperimen uji indra
keenam dibandingkan dengan orang-orang biasa. Penelitian itu sepertinya menegaskan bahwa
orang-orang sukses lebih banyak menerapkan kekuatan psikis dalam kehidupan keseharian
mereka, hal mana menunjang kesuksesan mereka. Salah satu bentuk kemampuan psi yang
sering muncul adalah kemampuan intuisi. Tidak jarang, intuisi yang menentukan keputusan
yang mereka ambil.

6
 Sampai saat ini dipercaya bahwa intuisi yang baik dan tajam adalah syarat agar
seseorang dapat sukses dalam hidup. Oleh karena itu tidak mengherankan jika banyak buku-
buku mengenai kiat-kiat sukses selalu memasukkan strategi mempertajam intuisi

intuisi dalam bahasa sederhana bisa diartikan getaran hati (jiwa) akan sesuatu hal
(Kausalitas) yang dihadapi atau yang akan terjadi. Getaran hati atau mungkin bisa juga
diartikan "perasaan" akan sesuatu (itu) muncul atau terasa. Akal (sehat) berpikir dan
berbicara (sehat) akan membuat hati/perasaan sehat (tenang), begitupun sebaliknya.

5. Visi, Misi

Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik untuk keberadaannya.
Keunikan ini harus dicerminkan dalam visi dan misi. Pernyataan visi yang baik
mengungkapkan pelanggan, produk atau jassa, teknologi, pasar, pemikiran untuk bertahan
hidup (pertumbuhan dan keuntungan), pemikiran untuk karyawan, pemikiran untuk citra
publik/masyarakat, dan perusahaan. Terdapat delapan karakteristik dasar yang berfungsi
sebagai kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi dan menuliskan pernyataan misi.

Ada 4 Proses perumusan Visi yaitu :

 Tentukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat

 Identifikasi trend sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang akan mempengaruhi
masa depan
 Identifikasi kondisi persaingan
 Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal.

Adapun MISI yang ingin dicapai oleh suatu Perusahaan / Organisasi yakni ;

 Publikatau pengguna jasa yang hendak dilayani

 Jasa utama yang ditawarkan
 Wilayah geografis yang dilayani
 Komitmen organisasi terhadap pilihan teknologi
 Komitmen organisasi terhadap alternative tujuan
 Elemen kunci dalam filosofi organisasi
 Konsep kedirian dan citra organisasi

7
 BAB II

SEJARAH PERKEMBANGAN

Untuk pertama kalinya manajemen strategik dikembangkan dalam kalangan militer

Indonesia pada awal dasawarsa tujuh pu-luhan, guna mewujudkan suatu tatanan kekuatan
nasional yang berperan melindungi keutuhan teritori serta kedaulatan bangsa dan negara.
Tatanan tersebut hingga saat ini dikenal sebagai sistem manajemen sumberdaya pertahanan
dan keamanan de-ngan Sistem Perencanaan Strategis Pertahanan Keamanan Negara
(Sisrenstra Han-neg) sebagai perwujudan rencana tindakan dan kegiatan mendasar dalam
pola impelementasi.

Ketika itu ada kecenderungan manajemen strategis versi ABRI ini hendak dijadikan
model untuk mendukung perencanaan strategis pembangunan nasional versi pemerintah, akan
tetapi hal ini tidak berkembang sebagai keputusan manajerial, kecuali pro dan kontra
kehendak masing-masing. Ketika lingkungan mendadak berubah dalam suatu era reformasi
menuju pemerintahan demokratis (demokratic gover-nance) yang mengandaikan semua itu
dirumuskan dan dilaksanakan dengan parameter prinsip supremasi otoritas politik (civilian
supremacy), mekanisme checks and balances dan terse-dianya instrumen transparansi
kebijakan yang membuka peluang bagi akuntabilitas publik,maka berkembanglah pemaham-
an dan pengetahuan praktis tentang perencanaan strategis sehingga banyak pihak mulai
melihat secara terbuka dan meragukan kontribusi riil yang disumbangkan oleh manajemen
strategis untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi yang overlap dengan tujuan ABRI.

8
 Lalu mulai dikeluhkan tentang fungsi dan efektifitas perencanaan strategis, di saat
yang sama juga mulai dirasakan sulitnya melakukan eksekusi strategi seperti yang telah
direncanakan. Manajemen strategik hanya memberi perhatian pada faktor internal organisasi
(ABRI), khususnya manajemen keuangan. Dengan kata lain, baik dalam wilayah perencanaan
strategik maupun implementasi strategik, posisi manajemen strategik dikalangan TNI saat ini
sedang dipertanyakan terlebih dengan semakin meningginya turbulensi lingkungan strategis
dan intensitas pembaruan.

1. Perkembangan Tahapan Manajemen Strategi

Model manajemen strategik yang canggih seperti kita jumpai saat ini, dengan
analisis lingkungan, analisis profil jati diri, strategi, misi dan visi organisasi dimana
hubungan dan keterkaitan dapat memberikan indikasi pada apa yang diinginkannya
(what is desired). Pemikiran strategi ini tidak begitu saja muncul sekali jadi.
Pada mulanya pikiran strategis dalam pengelolaan organisasi amat sederhana
sesuai dengan lingkungan yang mempengaruhi-nya. Ketika lingkungan organi-sasi
cenderung stabil dan selalu seirama dengan kepentingan organisasi maka model
perencanaan strategik yang ada amat sederhana hanya memberikan titik berat pada
pemenuhan standar-standar operasional yang telah ditentukan oleh manajemen,
khususnya standar keuangan dan produktivitas (out put).
Berbeda halnya dengan ketika lingkungan organisasi telah se-ring berubah dan
cenderung memiliki tingkat turbulensi yang tinggi, seperti yang terjadi sekarang ini.
Lingkungan orga-nisasi berubah secara tidak terduga dan dengan arah yang tidak jelas.
Perencana mulai memiliki tingkat kompleksitas yang lebih tinggi. Manajemen
tidak saja dituntut untuk mengantisipasi masa depan, tetapi bahkan juga diminta untuk
mempengaruhi masa depan itu sendiri. Prinsip time series, regresi linier (linieritas)
cenderung tak berlaku dan sebagai gantinya manajemen selalu diminta untuk memiliki
skenario banyak (kontinjensi) dan siap mengahadapi adanya diskontinu itas.
Perhatian manajemen tidak ha-nya terfokus pada manajemen keuangan tetapi
tampaknya harus lebih diarahkan pada manajemen produksi (mengembangkan
kemampuan/kekuatan), pemasaran (sosialisasi) dan jasa pelayanan (publik) khususnya
dalam perumusan dan eksekusi strategi bersaing yang kompetitif. Dengan
penyederhanaan yang agak berlebihan, sejarah perkembangan manajemen strategik,
dengan menggunakan tolok ukur waktu di negara maju dapat dikelompokkan dalam
empat tahapan berikut ini :

9
  Anggaran dan pengawasan keuangan
 Perencanaan jangka panjang
 Perencanaan strategik
 Manajemen strategik

Anggaran organisasi dan pengawasan keuangan (internal) adalah model perencanaan

organisasi yang dikenal pertama kali oleh para pemimpin/eksekutif organi-sasi. Model
ini ditemukan pada awal dasawarsa empat puluhan yang lalu, ketika pada masa itu
lingkungan organisasi masih cen-derung memiliki tingkat stabilitas yang tinggi, hal ini
tidak berarti bahwa model semacam ini tidak lagi dijumpai.
Biasanya model ini masih di-gunakan oleh organisasi yang relatif muda dan
berukuran kecil. Dengan demikian jangan heran jika kadang kala proses dan hasil
perencanaan yang ada hanya berada dan bersumber dari pikiran eksekutif manajemen,
belum diwujudkan dalam bentuk tertulis. Perencanaan hanya melakukan estimasi
kegiatan dan biaya untuk masa satu tahun yang akan datang, oleh karena itu sebenarnya
belum dapat disebut perencanaan strategis karena masih berdimensi waktu amat pendek,
dan belum dijumpai anggaran investasi jangka panjang.
Jika dikaitkan dengan trend ketika itu yang diwarnai revolusi industri yang
ditujukan pada usaha untuk berproduksi seba-nyak-banyaknya dengan biaya yang
serendah-rendahnya (era produksi masal), maka perhatian manajemen lebih ditujukan
pada terbentuknya mekanisme produk-si yang efisien, dengan semangat yang dianut
manajemen pada tahap ini adalah pengendalian manajemen. Target yang hendak
dijadikan ukuran penilaian kiner-ja adalah memenuhi anggaran yang telah ditetapkan
(daya serap anggaran) dengan demikian organisasi memiliki mentalitas proses produksi,
pada organisasi non profit kecenderungannya berada pada lemahnya penggunaan
anggaran dan sumda manusia, rendahnya kualitas output dan berkembangnya ekonomi
biaya tinggi. Model tahap ke dua dikenal sebagai perencanaan jangka panjang (long
range planning) pada dasarnya tidak berbeda jauh dengan model yang ada pada tahapan
pertama. Semua konsep teknik, dan alat analisa yang digunakan pada model tahap
pertama tetap digunakan, hanya saja pada tahapan kedua ini organisasi sudah mulai
menerapkannya untuk jangka waktu panjang. Oleh karenanya secara teknis dilakukan
peramalan ke depan, namun teknik analisa peramalan yang digunakan masih sepenuhnya
mendasarkan diri pada data historis. De-ngan demikian, anggapan linieritas juga masih

10
berlaku. Yang khas dari tahapan ini adalah, mulai dikenalnya pemrograman dan
penganggaran, model kedua ini dikenal setelah perang dunia II berakhir, tahun lima
puluhan ketika ekonomi dunia sedang tumbuh.
Dalam model ketiga yang amat berbeda dengan sebelumnya, mengetengahkan
berbagai konsep dan analisa baru yang disebabkan karena lingkungan organisasi telah
banyak berubah, khususnya sejak dasawarsa enam puluhan dimana ekonomi tumbuh
tidak sepesat sebelumnya. Tingkat persaingan antar organisasi semakin tajam, sehingga
diperlukan analisa perkembangan lingkungan strategik. Di sinilah sesungguhnya pola
pokok berfikir strategis dalam manajemen di-mulai, dan dasar-dasar dari model
manajemen strategik mulai tebentuk. Pada dasawarsa tujuh puluhan diperkenalkan
konsep segmentasi, dimana misi organisasi yang semakin luas di -akomodasikan dalam
struktur kemandirian divisional sebagai unit usaha strategik yang digunakan untuk
memahami proses organisasi dihadapkan dengan analisa lingkungan strategik. Dan disaat
yang sama, juga diintrodusir berbagai strategi pokok (grand strategy) seiring dengan
diperkenalkan profil/postur organisasi.
Pada tahap akhir perkembangan model yang ketiga ini, muncul kekhawatiran akan
berkurangnya sifat perencanaan yang konprenhensif, seiring dengan kemandi-rian unit
strategis yang dapat berakibat perbedaan kepentingan organisasi secara menyeluruh
dengan kepentingan unit strategis (model divisional). Oleh sebab itu untuk perencanaan
perlu di-susun dari dua arah secara bersamaan. Jadi tidak hanya berdasar pada prinsip
perencanaan dari bawah (bottom up planning) tapi juga perencanaan dari atas (top down
planning).
Di saat yang sama pula mulai timbul kekhawatiran tentang adanya penekanan yang
berle- bihan pada aspek rasional dan analitis yang melekat pada perencanaan yang mulai
meninggalkan aspek seni (art) dan kepemimpinan (leadership), yang mengakibatkan
pemberdayaan fungsi tertinggal atau tidak diperhatikan, ada kecenderungan untuk secara
berlebihan memberikan perhatian pada pentingnya fungsi perencanaan, seolah hanya
dengan pe-rencanaan yang tepat, organisasi dengan sendirinya akan berjalan mencapai
tujuannya. Perencanaan memang merupakan fungsi penting oleh karena
gagasan/pemikiran dan keputusan serta tanggung jawab eksekutif berada di dalamnya.
Akan tetapi itu saja belum menjadikan jaminan adanya mobilisasi seluruh sumber daya
dan dana yang ada dalam organisasi.
Perlu adanya dukungan fungsi manajemen yang lain, khususnya yang berkaitan
dengan pelaksanaan dan pengawasan antara lain : Struktur organisasi , sistem

11
 imbalan/kompensasi, informasi dan komunikasi. Motivasi dan iklim kerja, sistem nilai
dan budaya organisasi serta pengendalian dan pengawasan. Pemikiran inilah yang
melandasi munculnya apa yang kini disebut dengan manajemen strategik (strategic
manajemen), artinya berfikir cerdas, strategik digabung dengan proses manajemen.
Segala sesuatu yang bersifat strategis tidak hanya berhenti sampai pada pe-rencanaan,
sekalipun perencana-an tersebut bersifat global. Strategi operasi juga sangat diperlukan,
sebab mobilisasi daya dan dana yang diperlukan untuk menggerakkan roda orga-nisasi
baru akan terwujud bila perencanaan diikuti oleh tin- dakan/eksekusi dan pengendalian
yang konsisten. Bahkan dua fungsi manajemen yang disebut belakangan itulah yang
lebih menentukan kegagalan atau keberhasilan institusi. Jadi pada dasarnya manajemen
strategik adalah perkembangan lebih jauh dari model-model manajemen yang sudah ada
khususnya model tahap ketiga atau dapat dikatakan manajemen strategik adalah
manajemen modern.

2. Perkembangan Istilah Penting dalam Manajemen Strategic

1) Budgeting and Financial Control

1. Merupakan perwujudan awal managerial system.
2. Merupakan suatu prosedur formal untuk menetapkan proses administrasi yang
digunakan oleh para manajer dalam menjalankan perusahaan.
3. Budgets merupakan proyeksi dari revenue dan costs dalam jangka waktu
tertentu, biasanya satu tahun.
4. Master budget dipakai untuk memonitor perkembangan bisnis perusahaan,
diantaranya sales, manufacturing, administrative activities, investment, dan
cash management.
5. Financial Control adalah suatu sistem administrasi sebagai responss terhadap
kebutuhan pada manajemen kas yang lebih baik, efisiensi dalam operasional,
penurunan biaya, dan keterbatasan sumber daya keuangan.
6. Penggunaan rasio keuangan sebagai suatu alat ukur, antara lain sebagai berikut.
a. Liquidity Ratios

b. Leverage Ratios

c. Profitability Ratios

12
 d. Turnover Ratios

e. Common Stock Security Ratios

2. Long-Range Planning

1. Organisasi sudah mulai untuk mendefinisikan objectives, goals, program,

dan budget untuk periode beberapa tahun (biasanya lima tahun).

2. Muncul sebagai respons dari pertumbuhan pasar yang belum pernah terjadi
sebelumnya, tidak cukup lagi kalau hanya berpegangan pada proyeksi
budget yang cuma satu tahun
saja.

2. Starting point adalah pada multi year forecast dari penjualan perusahaan.

3. Forecasting berdasarkan pada proyeksi historis, biasanya lima tahun.

4. Dalam long-range planning, pertama kali diperkenalkan penggunaan

teknik pay-back dan discounted cash flow.

5. Long-range planning, dapat dijalankan dengan kondisi sebagai berikut.

a. Pertumbuhan pasar yang tinggi.

b. Tren yang dapat diprediksi.

c. Perusahaan memiliki satu bisnis tunggal.

d. Tingkat persaingan yang relatif rendah.

6. Jika salah satu dari kondisi tersebut tidak dapat terpenuhi maka long-range
planning akan sulit untuk dijalankan.

7. Long-range planning tidak dapat bekerja bila terdapat perubahan

lingkungan eksternal dan tingkat persaingan yang tinggi
13
3. Business Strategic Planning

1. Tahun 60-an terjadi perubahan lingkungan yang penting di Amerika

Serikat, yaitu pertumbuhan yang terus menurun dan meningkatnya tingkat
persaingan di beberapa industri kunci Amerika.

2. Bergesernya fokus perhatian manajerial dari produksi ke marketing.

3. Terdapat peningkatan pada diversifikasi yang dilakukan beberapa

perusahaan penting melalui proses akuisisi yang agresif.

4. Munculnya konsep Segmentasi Bisnis, membagi-bagi bisnis dalam suatu

unit atau entitas tertentu yang independen dan autonomous, entitas tersebut
yang sekarang dikenal dengan Strategic Business Unit (SBU).

5. Dengan munculnya SBU itu, memungkinkan manajer secara bebas

mengontrol bisnis yang dibawahinya, bebas menentukan strategi yang
tepat, memiliki konsumen tertentu, menghadapi pesaing tertentu, tidak
harus tergantung dengan bisnis (SBU) lainnya

6. Munculnya Business Portfolio Approach, model yang digunakan seperti

diketahui sekarang ini, yaitu Boston Consulting Group Approach (BCG)
dan General Electric (GE) Approach.

7. Mulai diperkenalkan dan digunakannya konsep analisis persaingan model

dari Porter

a. Five forces Porter Industry Analysis: Competing among firms rivalry,

bargaining power of buyer, bargaining power of supplier, new
entrants, substitute product.

b. Porter’s Generic Strategy:

- overall cost leadership

14
 - differentiation

- focus

8. Beberapa elemen dasar dalam Business Strategic Planning sebagai berikut.

a. Misi dari bisnis

b. Analisis lingkungan: eksternal dan internal

c. Formulasi strategi bisnis

d. Mendefinisikan dan evaluasi program.

e. Alokasi sumber daya.

f. Budgeting, program pendanaan strategis

9. Formal Business Strategic Planning process as follows.

a. The Mission of the Business

b. Formulation of business strategy and broad action program

c. Formulation and evaluation of specific actions program

d. Resources allocation and definition of performance measurements for

management control

e. Budgeting at business level

f. Budgeting considerations and approval of strategic and operational funds

7. Business strategic planning juga merupakan suatu proses pembelajaran

dan terjadi sharing dalam hal corporate value, corporate phylosophy,
pemahaman yang mendalam akan kumpulan bisnis dari perusahaan, serta
kompetensi manajerial dan profesionalisme

15
 4. Corporate Strategic Planning

1. Perkembangan di bidang elektronik membawa dampak perubahan yang

pesat di sisi teknologi.

2. Bisnis dari perusahaan berhadapan dengan pesaing baru, yaitu Jepang

yang menjadi pesaing terkuat bagi mereka. Hal itu membuat peta
persaingan menjadi semakin ketat dan sengit.

3. Proyeksi pada pasar internasional dikarenakan adanya uncertainty

(ketidakpastian). Penyebabnya adalah inflasi, foreign exchange rate, dan
kondisi perekonomian negara yang berbeda-beda di seluruh dunia

4. Ketidakpastian muncul juga disebabkan oleh perilaku yang lebih tegas dari
kelompok tertentu dalam masyarakat yang menuntut perhatian yang lebih
besar dari perusahaan terhadap lingkungan sekitarnya. Kelompok tersebut
adalah stakeholders. Stakehoders bukan hanya terdiri dari pemegang
saham, creditor, klien, supplier, manager, dan karyawan saja tetapi juga
pemerintah, masyarakat, konsumen, aktivis lingkungan hidup, dan lain
sebagainya.

5. Tekanan lingkungan eksternal memaksa perusahaan untuk

mempertimbangkan kembali kebijakan alokasi atau sharing sumber daya
(fasilitas manufakturing, jaringan distribusi, tenaga penjualan, dan lainnya)
yang dimiliki kepada masing–masing SBU. Pertimbangannya pada
pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi untuk mengalahkan pesaing.

3. Sejarah Model Strategic

3.1. Konsep Strategi Yunani Kuno
Orang-orang Yunani kuno, yang pandangannya tentang strategi memengaruhi
peradaban Barat, menyamakan strategi militer atau politik dengan para juru mudi di
kapal-kapal pelaut. Ahli strategi awal ini harus menafsirkan peta mereka dan

16
pemahaman mereka tentang arus yang berlaku dengan tujuan perjalanan mereka dan
keterampilan mereka sendiri dengan kemudi. Orang Yunani menganggap
kebijaksanaan strategis berosilasi antara posisi dan perspektif yang berbeda menuju
tujuan tertentu. Konsep strategi pra-modern menekankan pada kualitas personal dan
relasional daripada tujuan. Selanjutnya, peta pra-modern berkembang dan “organik,”
dalam arti bahwa mereka dapat ditambahkan, ditafsirkan kembali, dan dimodifikasi
sesuai dengan pengalaman tertentu. Penggambaran gunung, lembah, atau tonggak
penting lainnya dan indikator kemajuan tertentu dapat dengan mudah ditambahkan
ke peta. Relativisme subyektif ini memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
konsep strategi orang-orang Yunani kuno.
Sementara pandangan ini dapat dikaitkan dengan apa yang sekarang disebut
kurangnya perspektif pengetahuan, itu juga karena world view yang berbeda dan cara
menerima sebuah hubungan manusia dengan dunia. Daripada pandangan dunia Barat
modern yang ada saat ini untuk memastikan pengetahuan obyektif dari perspektif
yang terpisah atas dan di atas peristiwa tertentu, orang-orang Yunani kuno melihat
dunia secara subyektif. Dengan kata lain, hubungan mereka dengan banyak hal
adalah pengetahuan. Karena mereka melihat manusia secara individu sebagai
mikrokosmos dari makrokosmos “universal”, orang-orang Yunani kuno mencari
pengetahuan dengan menemukan karakteristik tertentu dalam diri mereka sendiri
sebelum melanjutkan untuk menciptakan hubungan dengan hal-hal lain dengan
melihat koneksi analog. Jadi, mereka memandang tanaman, hewan, dan tanah
sebagai organisme cerdas dengan “kepribadian” dan tujuan tertentu. Seiring waktu,
pandangan ini diperluas dan dikaitkan dengan kisah-kisah yang berkaitan dan
dikaitkan dengan dewa-dewa tertentu.
Dalam konteks global, ada budaya dan masyarakat saat ini yang memiliki world
view yang serupa dengan berbagai tingkatan – budaya yang sangat relasional,
kontekstual, subyektif, dan fatalistik dalam perspektif mereka. Jika seorang eksekutif
mengasumsikan world view, itu bisa menjadi perjuangan untuk menyesuaikan diri
dengan pandangan Barat kontemporer tentang strategi sebagai hal yang terpisah,
rasional, dan objektif. Sementara kerangka dan world view yang memengaruhi
konsepsi strategi bisa sangat berbeda, cara berpikir ini tidak kalah dengan cara
apapun. Namun, world view yang berbeda dimanifestasikan dan diperburuk selama
diskusi tentang strategi ketika harapan-harapan konseptual menjadi eksplisit. Kita

17
menemukan bahwa memahami proses learning yang mendukung pemikiran strategis
dapat mengurangi perbedaan mendasar dalam konsep.
Mengingat sifat subjektif, interpretatif, dan terbuka dari pengetahuan, kebijaksanaan
juga dipersepsikan berbeda oleh orang Yunani kuno. Mitos dan kepercayaan dasar
mereka pada banyak dewa dan dewi yang berkepribadian, yang masing-masing
memiliki kesukaan dan persamaan tertentu, sangat berbeda dengan dewa kesatuan
Yudeo-Kristen kesatuan yang mahahadir dan mahakuasa. Lebih jauh lagi, orang-
orang Yunani kuno mengasumsikan perdebatan yang tak terselesaikan antara dan
mutualitas ketidakpastian dan kosmos (keteraturan). Sementara kita telah belajar
untuk melihat paradoks dan kontradiksi sebagai penghalang pembuatan strategi hari
ini, mereka melihat paradoks, ambivalensi, dan kontradiksi sebagai hal yang alami.
Akibatnya, orang-orang Yunani tidak melihat kebijaksanaan sebagai hal yang
mampu mewakili urutan hal-hal dengan kepastian obyektif untuk tujuan membawa
ketidakpastian dan kontrol, tetapi lebih sebagai meto. Metos mengacu pada
kemampuan untuk berosilasi atau mengarahkan jalan antara dunia ketertiban
(kosmos), bentuk dan hukum, dan berhubungan dengan ketidakpastian, yang
mencakup banyak hal, tidak stabil, dan sifat tak terbatas dari urusan untuk terlibat
dalam pemetaan courses yang bijaksana.
Seperti dijelaskan oleh Stephen Cummings dalam Gambar Strategi, fitur metos ini
dari konsep strategi Yunani kuno dicirikan oleh kemampuan untuk membawa
sejumlah kerangka kerja yang berbeda yang dapat digunakan untuk menghadapi
situasi tertentu pada saat tertentu dan bergerak cepat antara dua ranah keteraturan dan
ketidapastian ini. Seorang ahli strategi harus cukup cerdik untuk menentukan
tindakannya dan dapat pergi ke berbagai arah sesuai kebutuhan.
Sesuai dengan konsep meto ini, strategi adalah tentang bergerak di antara keteraturan
dan ketidakpastian. Itu tentang pemikiran dan perencanaan jangka panjang yang
terlepas dari tindakan sebelumnya. Pada saat yang sama, karena garis depan adalah
tempat terbaik untuk merasakan “menjadi” peristiwa, untuk mengimplementasikan
rencana atau untuk beradaptasi dan mengubah rencana ketika peristiwa muncul, ahli
strategi memahami bahwa pembuatan strategi juga terjadi di sini. Mereka diharapkan
berada pada atau terhubung dengan titik-titik di mana tindakan terjadi untuk
menafsirkan kembali hal-hal.
Selain itu, mengingat bahwa bentuk organisasi beroperasi di berbagai bidang
sekaligus tergantung pada keadaan tertentu, strategi harus “menjadi” sesuai dengan

18
 bentuk yang diambil organisasi pada titik waktu tertentu. Oleh karena itu, strategi
terjadi di semua tingkatan dan bagian hierarki organisasi, sebagai campuran dari apa
yang sekarang kita sebut strategi, taktik, dan operasi. Dengan konsep ini, orang-
orang Yunani kuno akan mengalami kesulitan untuk melengkapi perdebatan saat ini
antara desain/ aliran pemikiran top-down dan aliran pemikiran bottom-up. Strategi
pramodern adalah tentang saling mempengaruhi paradoks dan kontradiksi yang
muncul, saling mengadu domba dan menyeimbangkan proses berpikir strategis.
Desain dan kemunculan keduanya dianut, dan diperlukan meto yang berosilasi antara
kosmos (keteraturan) dan ketidakpastian antara struktur dan keadaan.

3.2. Strategi Perusahaan Abad 20

Strategi perusahaan, sebagaimana kita cenderung memahaminya hari ini, muncul pada
akhir abad ke-19, di puncak era optimisme ilmiah, teknis, rasional, atau modernis dan
revolusi industri kedua. Konsep strategi selama periode ini, yang berpengaruh hari ini,
jelas merupakan cerminan dari konteks ini. Menurut model rasionalitas teknis –
pandangan akhir abad ke-19 tentang pengetahuan profesional yang paling kuat
membentuk pemikiran kita tentang profesi dan hubungan kelembagaan penelitian,
pendidikan, dan strategi bisnis – aktivitas profesional terdiri dari pemecahan masalah
instrumental yang dibuat ketat dengan penerapan teori dan teknik ilmiah.

Dari mana pandangan dominan tentang pengetahuan profesional ini sebagai

penerapan teori ilmiah dan pengetahuan instrumental? Itu datang dari 300 tahun
terakhir sejarah ide-ide dan institusi-institusi Barat. Istilah rasionalitas teknis adalah
warisan positivisme, doktrin filosofis yang kuat yang muncul pada abad ke-19 sebagai
hasil dari kebangkitan ilmu pengetahuan dan teknologi dan sebagai gerakan sosial
yang bertujuan memanfaatkan pencapaian ilmu pengetahuan dan teknologi untuk
kemakmuran umat manusia. Rasionalitas teknis dilembagakan di universitas modern,
yang didirikan pada akhir abad ke-19, ketika positivisme mencapai puncaknya, dan di
sekolah-sekolah profesional yang menempatkan tempat di universitas pada awal abad
ke-20. Ada banyak sumber luar biasa yang merinci era ini di tempat lain, jadi kita

19
hanya akan menyebutkan beberapa poin penting di sini karena berkaitan dengan
pembentukan gagasan kita tentang strategi.

Basis pengetahuan yang sistematis dari suatu profesi dianggap memiliki empat sifat
esensial menurut aliran pemikiran teknis yang rasional: Ia mengkhususkan diri, terikat
dengan kuat, ilmiah, dan terstandarisasi. Poin terakhir ini sangat penting sehubungan
dengan konsepsi strategi kita, karena menjelaskan obsesi analitik strategi saat ini yang
terus dimiliki dan dipegang oleh banyak eksekutif.

Pembuatan dan pembentukan strategi kontemporer didasarkan pada pengetahuan yang

sistematis dan mendasar, di mana pengetahuan ilmiah merupakan prototipe. Tetapi
apa yang terjadi ketika lingkungan industri dan bisnis tidak stabil atau ambigu?
Mematuhi kerangka kerja yang ketinggalan zaman atau tidak sadar hanya menjadi
bagian dari masalah yang sudah kompleks. Kemampuan untuk membuat strategi yang
sukses membutuhkan kerangka kerja baru.

Revolusi industri pertama (pertengahan 1700-an hingga pertengahan 1800-an), yang

sebagian besar didorong oleh pengembangan perdagangan internasional dalam
beberapa komoditas seperti kapas, menyaksikan persaingan yang ketat di antara
perusahaan-perusahaan industri. Namun sebagian besar perusahaan swasta tidak
memiliki potensi untuk mempengaruhi hasil dari kompetisi. Ketidakstabilan politik
dan ekonomi pada masa itu membuat para ekonom seperti Adam Smith
menggambarkan kekuatan pasar sebagai “tangan tak kasat mata” yang dianggap
sebagian besar di luar kendali masing-masing perusahaan. Kata strategi dalam
konteks bisnis baru berasal dari abad ke-20, dan telah digunakan dalam konteks yang
kompetitif hanya sejak paruh kedua abad ke-20.

Revolusi industri kedua (akhir 1800-an) melihat munculnya investasi skala besar
untuk mengeksploitasi ekonomi skala produksi dan ekonomi dalam ruang lingkup dan
distribusi. Di Amerika Serikat, pembangunan jalan kereta api setelah 1850
memungkinkan untuk membangun pasar massal untuk pertama kalinya. Jenis baru
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal mulai muncul, pertama di Amerika
Serikat dan kemudian di Eropa. Perusahaan multidivisional ini melakukan investasi
besar di bidang manufaktur dan pemasaran serta hierarki manajemen untuk
mengoordinasikan fungsi-fungsi tersebut. Bersama dengan peningkatan akses ke

20
 modal dan kredit, kemunculan pasar massal mendorong perusahaan untuk
mempertimbangkan strategi sebagai cara untuk mengendalikan kekuatan pasar dan
membentuk lingkungan kompetitif.

Selain itu, revolusi industri kedua memicu pendirian beberapa sekolah bisnis elit di
Amerika Serikat sebagai tanggapan atas permintaan manajer, dimulai dengan
pendirian Wharton School pada tahun 1881. Itu adalah Harvard Business School,
didirikan pada tahun 1908, yang adalah salah satu yang pertama yang
mempromosikan gagasan bahwa manajer harus dilatih untuk berpikir secara strategis
dan tidak hanya bertindak sebagai administrator fungsional. Dua dekade kemudian di
arena bisnis, eksekutif puncak perusahaan multi-divisi ini pertama kali
mengartikulasikan perlunya pendekatan formal untuk strategi perusahaan. Pada 1930-
an, Chester Barnard, seorang eksekutif senior di AT&T, berpendapat bahwa manajer
harus memberikan perhatian khusus pada “faktor-faktor strategis” yang bergantung
pada “tindakan pribadi atau organisasi.”

Tantangan organisasi yang terkait dengan pertempuran perang dunia pada paruh
pertama abad ke-20 memberikan stimulus vital bagi bidang pengembangan strategis.
Kebutuhan untuk mengalokasikan sumber daya yang langka di seluruh ekonomi di
masa perang menyebabkan penggunaan analisis kuantitatif dalam perencanaan
strategis formal. Konsep kurva learning (kemudian disebut kurva pengalaman)
pertama kali diajukan dalam industri pesawat militer pada 1920-an dan 1930-an, di
mana diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung cenderung menurun dengan
persentase konstan karena jumlah kumulatif pesawat yang diproduksi dua kali lipat.

4. Sejarah Proses Manajemen Strategic

Pada awalnya manajemen strategik disebut sebagai kebijakan (policy). Yakni, sebagai
arahan perusahaan/organisasi atau arah bisnis itu sendiri. Sebagai ilmu, manajemen
strategik dirintis oleh sekolah-sekolah bisnis di Amerika Serikat, seperti the Wharton
School di Universitas Pennsylvania dan Harvard Business School di Universitas
Harvard. Ketika itu, Harvard menggunakan istilah kebijakan bisnis (business policy).
Sampai awal tahun 1970-an, pendekatan yang digunakan dalam kajian manajemen

21
strategik adalah lintas disiplin (Rumelt et al. (1994) Keterkaitan manajemen strategik
dengan disiplin lain merupakan keniscayaan. Strategi berhubungan dengan ilmu
ekonomi, sosiologi, politik, psikologi, dan perilaku organisasi. Pemikiran utama dalam
ilmu ekonomi, dari masa Adam Smith sampai sekarang, terpaku pada masalah pasar
belaka. Jarang ditemukan perhatiannya pada perusahaan yang menggunakan hirarkhi
manajerial untuk perencanaan dan koordinasi. Secara historis, sebagaimana ditulis oleh
Rumelt et al (1994), para pemikir telah mengemukakan konsep, kerangka kerja, dan teori
dalam pelbagai disiplin. Misalnya Mc. Kinsey & Co telah menulis tentang strategi di
tahun 1930-an. Robinson (1933) dan Chamberlin (1933) telah mengembangkan teori
mengenai persaingan tidak sempurna. Schumpeter (1934) mengembangkan inovatif
kewirausahaan (entrepreneur) dan agen kreatif sebagai alternatif dalam menjelaskan
konsep persaingan dalam ilmu ekonomi. Barnard (1938) menganalisis organizational
work . Menurutnya, terdapat perbedaan antara pekerjaan manajerial mengenai organisasi
yang efisien, dan organisasi yang efektif. Sebuah kriteria yang berlainan dalam konsep
strategi. Taylor (1947) mengemukakan pentingnya ‘science of work” dalam organisasi,
mulai dari usaha untuk memahami apa yang disebut dalam ilmu ekonomi sebagai
“technical efficiency”. Sedangkan Selznick (1957) menjelaskan peran dari komitmen
institusional dan mengenalkan ide dari organisasi sebagai “distinctive competence”.
Frank Knight (1965) mengembangkan fungsi entrepreneur sebagai dasar organizational
economics. Newman (1951) telah memperkenalkan konsep strategi untuk membedakan
pekerjaan penting dari manajer. Mulai tahun 1960-an, menurut Rumelt et al (1994),
manajemen strategi telah menarik minat banyak ilmuwan. Hal tersebut dapat dilihat
melalui tiga kajian ini: Pertama, Alfred Chandler mengkaji masalah Strategi dan Struktur
(1962). Kedua, Igor Ansoff mengemukakan kajian tentang Strategi Perusahaan (1965).
Ketiga, penggunaan buku teks mengenai strategi di Harvard yang dimulai oleh Kenneth
Andrew melalui Business Polic : Text and Cases (Learned et al., 1965),. Chandler
melalui Strategy and Structure, menjelaskan perkembangan bisnis yang besar dan
bagaimana struktur administrasi telah digunakan untuk merespons perkembangan. Ia
menemukan definisi mengenai strategi dan struktur . Strategi ia definiskan sebagai
penentu dasar dari tujuan jangka panjang perusahaan, dan adopsi dari tindakan dan
alokasi sumbedaya yang yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

Dalam Business Policy, Andrew menerima konsep strategi dari Chandler, tetapi
menambahkan “distinctive competence” milik Selznick yang menekankan ketidakpastian

22
lingkungan dimana manajemen dan perusahaan harus beradaptasi. Ia mendefinisikan
“pola objektif, maksud/tujuan, dan kebijakan utama serta perencanaan untuk mencapai
tujuan. Intinya, bagaimana mendefinisikan apa dan mau kemana bisnis perusahaan
dijalankan.

Perkembangan manajemen strategik, sejak tahun 1970-1980 an, menurut Rumelt et al.
(1994), telah terjadi transisi yang berorientasi pada penelitian. Pada periode inilah
muncul dominasi Harvard (dari Chandle sampai Porter). Yang ingin dicapai dengan
pendekatan lintas disiplin dalam penelitian-penelitian strategi adalah untuk: (1)
Meletakkan pertanyaan-pertanyaan mendasar mengenai manajemen strategik secara
kontekstual; (2) Melihat bagaimana manajemen strategik terkait dengan lintas disiplin.
Oleh karena itu masuk akal bila dalam perkembangannya penelitian-penelitian mengenai
manajemen strategik banyak menggunakan analisis dari disiplin lain. Misalnya,
Transaction cost economic, yakni dasar dimana pemikiran ekonomi, strategi dan teori
organisasi bertemu. Pendekatan ini lebih fokus pada detail institusional dibandingkan
dengan matematika. Agency theory, terkait dengan desain persetujuan insentif dan
alokasi dari keputusan yang benar diantara individu dengan konflik preferensi dan
ketertarikan. Game theory and the new IO. Game theory membantu untuk menganalisis
pertanyaan mendasar tentang sifat dari perilaku rasional. Evolutionary economics, terkait
dengan pendapat bahwa perusahaan tidak dapat merubah strategi atau struktur dengan
mudah atau cepat.

Di samping itu, pendekatan lintas disiplin dalam manajemen strategik, menurut Rumelt
et al. (1994), juga melibatkan pendekatan berdasarkan resorce dependence, organization
ecology, dan new institutionalism. Penting dikemukakan di sini bahwa strategi
diperlukan karena adanya faktor persaingan, seperti persaingan dalam memperebutkan
input, persaingan mendapatkan konsumen, dan persaingan untuk pendapatan dan pilihan
bagaimana organisasi/perusahaan dapat bertahan. Strategi meliputi pilihan tujuan, pilihan
produk dan jasa yang ditawarkan. Penggunaan beragam pendekatan dan teori
dimaksudkan untuk menjelaskan persaingan tersebut guna menyusun dan menjalankan
pilihan strategi.

23
 BAB III

EVALUASI DAN BAHASAN

Setelah mengetahui pengertian manajemen strategis, tentunya kita juga harus

mengetahui apa tujuannya. Seperti namanya, dalam manajemen startegis seorang manajer
bertugas untuk menyusun serangkaian strategi perusahaan dan biasanya lebih dikaitkan
dengan pemasaran.

Manajer menyusun, mengatur, mengimplementasi dan juga mengevaluasi strategi-

strategi yang sudah disepakati dengan tujuan untuk mencapai target.

1. Tujuan Utama Manajemen Strategis

Berikut 4 tujuan utama manajemen startegis dalam bisnis:

1. Memberikan Arah dalam Mencapai Tujuan

Seperti yang sudah disinggung dalam pengertian manajemen organisasi diatas bahwa
manajer berperan untuk mengarahkan semua pihak dalam hal ini sumber daya
perusahaan untuk melakukan kegiatan yang mengarah pada tujuan perusahaan. Arah
kegiatan yang jelas harus menjadi landasan untuk mengendalikan dan mengevaluasi
keberhasilan.

24
 2. Menjaga Kepentingan Berbagai Pihak

Manajer dalam menyusun strategi dengan mempertemukan kebutuhan masing-masing

pihak seperti supplier, karyawan, pemegang saham, perbankan dan juga masyarakat
secara luas. Komponen tersebut berperan dalam berhasil atau tidaknya kebijakan yang
dibuat.

3. Mengantisipasi Setiap Perubahan Secara Merata

Dengan adanya manajemen strategis memungkinkan para eksekutif untuk mengantisipasi

perubahan serta menyiapkan pedoman untuk pengendalian. Tujuannya untuk
memperluas kerangka berpikir secara perspektif.

4. Berkaitan Dengan Efektivitas dan Efisiensi

Manajer strategi bertanggung jawab tidak hanya untuk mengkonsentrasikan kemampuan

diatas kepentingan efisiensi melainkan juga memiliki perhatian yang serius terhadap
sumber daya untuk bekerja keras dengan melakukan pekerjaan secara efektif.

Pada pelaksanaannya tujuan manajemen strategis adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengimplementasikan dan melakukan evaluasi strategi yang telah dipilih

secara efektif dan efisien
2. Bertujuan untuk mengevaluasi kinerja, meninjau, mengkaji ulang, melakukan koreksi
dan penyesuaian jika ditemukan penyimpangan dalam implementasi strategi
3. Untuk membuat strategi baru yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan
lingkungan eksternal
4. Bertujuan untuk meninjau ulang kekuatan dan kelemahan organisasi, melihat peluang
dan ancaman dalam bisnis
5. Agar organisasi dapat berinovasi atas produk atau layanan sehingga bisa terus
diterima oleh konsumen.

2. Manfaat Manajemen Strategi

Seperti yang telah disebutkan di atas, manajemen strategi sangat diperlukan untuk
berbagai kegiatan untuk bisa mencapai tujuan dengan baik.

25
 Berikut ini adalah beberapa manfaat manajemen strategi, baik dari sisi finansial maupun
non-finansial:

1. Manajemen strategi dapat menghasilkan keputusan terbaik bagi organisasi.

2. Kegiatan merumuskan strategi akan membantu meningkatkan kemampuan organisasi
dalam menghadapi berbagai tantangan.
3. Keterlibatan pegawai dalam merumuskan strategi akan membuat merek mengerti dan
menghargai produktivitas yang pada akhirnya meningkatkan motivasi kerja.
4. Implementasi manajemen strategi akan membuat sebuah organisasi menjadi lebih
peka terhadap ancaman dari luar.
5. Manajemen strategi yang baik akan membantu mencegah berbagai masalah yang
berasal dari dalam ataupun dari luar.
6. Implementasi manajemen strategi akan membuat proses operasional sebuah organisasi
menjadi lebih efektif dan efisien.
7. Strategi manajemen membantu perusahaan untuk bisa beradaptasi terhadap
perubahan.
8. Pelaksanaan manajemen strategi akan membuat organisasi lebih profitable ketimbang
organisasi yang belum menerapkannya.

3. Proses Manajemen Strategi

Seorang pemula dalam dunia bisnis terutama pada skala yang kecil, biasanya cenderung
mengabaikan dasar-dasar dalam melakukan bisnis. Mereka cenderung memulai bisnis
tanpa rencana, hanya menetapkan sasaran tanpa membuat strategi.

26
Dalam sebuah perusahaan terutama pada bisnis komersial tentu saja menyusun
manajemen strategis sangat dibutuhkan. Melalui proses ini kita dapat mendefinisikan
strategi suatu organisasi untuk mencapai kinerja dan tujuan yang diharapkan.

Berikut beberapa tahapan dalam proses menyusun manajemen strategis:

1. Tujuan Strategis (Strategic Intent)

Ini merupakan langkah awal dalam proses manajemen strategi dimana di dalamnya
terdapat beberapa aktivitas, seperti;

 Menentukan visi; apa tujuan yang ingin dicapai organisasi dalam jangka panjang.
 Menentukan misi; apa tindakan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Ini menyatakan peran organisasi dalam masyarakat.
 Mendefinisikan bisnis; menjelaskan tentang posisi bisnis dalam suatu kelompok
konsumen dan fungsi bisnis terhadap konsumen.
 Model bisnis; menjelaskan tentang bagaimana cara bisnis akan menghasilkan
pendapatan.
 Sasaran yang ingin dicapai; berfungsi sebagai tolak ukur untuk menentukan kinerja
organisasi/ perusahaan.

2. Merumuskan Strategi (Strategy Formulation)

Pada tahap ini organisasi akan melakukan pengembangan visi dan misi, melakukan
analisis SWOT, menentukan dan menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, serta
membuat beberapa strategi alternatif yang paling sesuai untuk diterapkan.

3. Menerapkan Strategi (Strategy Implementation)

Pada tahap ini, strategi yang telah ditetapkan kemudian diimplementasikan misalnya
merancang struktur organisasi, distribusi sumber daya, membuat kebijakan,
pengembangan proses pengambilan keputusan, dan pengelolaan sumber daya manusia,
usaha pemasaran, dan lainnya.

27
 4. Mengevaluasi Strategi (Strategy Evaluation)

Lingkungan terus berubah seiring berjalannya waktu sehingga diperlukan evaluasi secara
berkala. Tujuannya untuk melihat faktor-faktor baik secara internal maupun eksternal
perusahaan.

Ada tiga kegiatan utama dalam evaluasi strategis, diantaranya:

 Mengkaji ulang berbagai faktor internal dan eksternal yang menjadi landasan
perumusan strategi yang telah diterapkan sebelumnya
 Mengukur kinerja saat ini
 Melakukan upaya perbaikan terhadap kekurangan kinerja sebelumnya demi
keberhasilan di masa depan

4. Cara Menyusun Strategi Bisnis yang Efektif

Ok, kita sudah paham apa itu manajemen strategi dan pentingnya strategi dalam
menjalankan suatu bisnis. Akan tetapi, kita belum memiliki jurus yang ampuh dalam
menyusun strategi bisnis yang baik.

Lalu, bagaimana sih cara menyusun strategi bisnis?

Berikut ini adalah bagaimana cara efektif menyusun strategi bisnis yang sering dilakukan
oleh pengusaha sukses:

1. Berpikir Kritis

Seseorang yang berfikir kritis akan lebih mudah dalam mengetahui masalah-masalah
yang ada saat ini. Dengan mengetahui suatu masalah, seseorang nantinya akan berusaha
mencari jalan keluar.

Nah, dalam menjalankan strategi yang baik, seseorang perlu berfikir kritis untuk dapat
mengidentifikasi masalah yang terjadi dalam lingkup internal maupun eksternal sehingga
akan mengurangi resiko kegagalan dalam bisnis

28
2. Berpikir Kreatif

Dalam melakoni usaha bisnis, kita dituntut untuk berfikir kreatif terutama dalam
menentukan jenis produk atau barang yang akan diproduksi. Keuggulan suatu produk
atau jasa serta kebutuhannya dalam kehidupan masyarakat akan membantu menarik
minat mereka untuk menggunakannya.

3. Berani Mengambil Resiko

Bisnis adalah dunia yang keras, penuh liku dan tidak ada yang berjalan mulus. Untuk
memulai suatu bisnis dibutuhkan orang-orang yang berani mengambil resiko.

Orang yang ragu akan mengalami kesulitan bahkan untuk memulai sekalipun. Akan
tetapi, pada pelaksanaannya seseorang yang berani mengambil resiko juga perlu bekerja
keras agar usaha yang dijalankan berbuah manis.

4. Berpikir Terbuka dan Oportunis

Berpikir terbuka sangat penting dalam bisnis, terutama melihat bisnis Anda dalam sudut
pandang yang berbeda untuk memunculkan ide baru.

Orang yang berfikir terbuka akan lebih mudah bankit dan membangun terhadap kritik
dari orang lain. Seseorang yang oportunis akan lebih mudah dalam mencari dan
memanfaatkan peluang yang ada.

5. Menjadi Orisinil

Ciptakan produk yang dapat menjadi ciki khas dari usaha yang Anda geluti tanpa perlu
menjiplak orang lain, karena itulah yang membedakan produk Anda dari produk lain di
mata konsumen.

29
 BAB IV

PENUTUP

1. Kesimpulan

Sejarah manajemen strategi. Anggaran & Kontrol Keuangan (1900 -an), Perencanaan
Jangka Pajang (Pasca World War II/1950an) Perencanaan strategik Perusahaan (Mid-1960
an. Manajemen Strategik (1980-an).Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu
adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem
informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi.
Kelemahan perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan
sering berpegang pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak
termonitornya pelaksanaan  dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat.

Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencana strategik diatas maka pada tahun

1980-an muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategi. Model ini
mengkombinasikan pola berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang
strategik tidak hanya berhenti pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada
tingkat operasional dan pengawasan. Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu:

1. Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing. Pembuatan strategi lebih

didasarkan pada konsep keunggulan bersaing  yang memiliki lima karakteristik, yaitu:

30
 o Kompetensi khusus. Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang
dimiliki atau dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk
menghadapi pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang
mempunyai persepsi kualitas tinggi. ( misalnya; opini: Pengelolaan
administrasi yang rapi, terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi Kolusi
Nepotisme, Tepat waktu. Merek: Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).
o Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna semua 
organisasi menghasilkan  produk yang serupa sehingga bebas keluar masuk ke
dalam pasar. Suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing dengan
menciptakan persaingan tidak sempurna yaitu dengan cara memberikan
kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.
o Berkesinambungan, Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan
bukan  sementara  dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
o Kesesuaian dengan lingkungan internal. Keunggulan bersaing dapat diraih
dengan menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena lingkungan
eksternal bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga perubahan pasar dapat
meningkatkan keunggulan atau kelemahan suatu organisasi.
o Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata Sasaran utama
keunggulan bersaing adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi
daripada keuntungan rata-rata orrganisasi-organisasi lainnya
2. Peralihan dari Elitism menjadi EgalitarianismBerpikir strategik dalam Manajemen
Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga
ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang
yang melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan
mengimplementasikan rencana tersebut.
3. Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas Dalam Manajemen
Strategik, strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat
kuantitatif dan dapat diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih
kualitatif. Strategi lebih banyak tergantung pada aspek perasaan (senses) daripada
analisis sehingga dalam penyusunan strategi sangat diperlukan kreatifitas.
4. Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Manajemen strategik lebih bersifat lentur/
fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan
pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang

31
 dibangun  merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan
dan kondisi pasar yang penuh ketidakpastian.

 2. Saran

1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran
Manajemen Perusahaan.
2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman semua karena
masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya manajemen
strategi dalam suatu perusahaan.

32