BAB 8

MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

A. Definisi Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja (performance management) adalah proses berorientasi tujuan yang

diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya untuk
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi.

Jika penilaian kinerja adalah kejadian sekali waktu setiap tahun, manajemen kinerja adalah
proses yang dinamis, konstan, dan berkelanjutan. Setiap orang dalam organisasi adalah
bagian dari sistem manajemen kinerja. Setiap bagian dari sistem tersebut, seperti pelatihan,
penilaian, dan imbalan, bersifat terintegrasi dan terkait dengan tujuan untuk mencapai
efektifitas organisasi yang berkelanjutan.

Dengan manajemen kinerja, usaha dari setiap karyawan harus diarahkan untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi. Jika keterampilan-keterampilan karyawan perlu ditingkatkan,
pelatihan diperlukan. Dengan sistem manajemen kinerja, pelatihan memiliki keterkaitan
langsung dalam mencapai efektivitas organisasi. Di samping itu, bayaran dan kinerja secara
langsung untuk pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Para karyawan yang terbaik dalam
menyelesaikan bagian mereka dari tujuan-tujuan organisasi akan diberi imbalan.

B. Definisi Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan
mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim.

Penilaian kinerja merupakan faktor penting untuk suksesnya manajemen kinerja. Meskipun
penilaian kinerja hanyalah satu unsur manajemen kinerja, sistem tersebut penting karena
mencerminkan secara langsung rencana stratejik organisasi.

 Penggunaan Penilaian Kinerja

Bagi banyak organisasi, tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki
kinerja individu dan organisasi. Namun mungkin ada tujuan lain. Masalah potensial penilaian
kinerja, dan mungkin penyebab banyaknya ketidakpuasan, adalah terlalu banyak berharap
pada satu rencana penilaian.

 Perencanaan Sumber Daya Manusia

Dalam menilai sumber daya manusia perusahaan, data harus tersedia untuk
mengidentifikasi mereka yang memiliki potensi untuk dipromosikan. Melalui penilaian
kinerja bisa ditemukan bahwa terdapat kekurangan jumlah karyawan yang siap untuk
memasuki manajemen.

1
  Perekrutan dan Seleksi
Nilai-nilai hasil evaluasi kinerja bisa membantu dalam memprediksi kinerja para pelamar
kerja.

 Perencanaan dan Pengembangan Karir

Perencanaan dan pengembangan karir bisa dilihat dari sudut pandang individual atau
organisasional.

 Program Kompensasi
Hasil-hasil penilaian kinerja memberikan sebuah dasar untuk keputusan-keputusan
rasional yang berkenaan dengan penyesuaian bayaran. Sebagian besar manajer yakin
bahwa anada harus member imbalan atas kinerja pekerjaan yang luar biasa secara nyata
dengan kenaikan bayaran.

 Hubungan Kekaryawanan Internal

Data penilaian kinerja juga sering digunakan untuk membuat keputusan-keputusan di
beberapa bidang hubungan kekaryawanan internal, mencakup promosi, demosi,
pemberhentian, pemutusan hubungan kerja, dan transfer.

 Penilaian Potensi Karyawan

Sejumlah perusahaan mencoba menilai potensi karyawannya sembari menilai kinerja
karyawannya. Meskipun perilaku masa lalu mungkin merupakan prediksi yang terbaik
atas perilaku masa yang akan datang, kinerja karyawan masa lalu dalam suatu pekerjaan
tidak dapat dipakai sebagai indicator yang akurat mengenai kinerja masa yang akan
datang pad level yang tinggi atau posisi yang berbeda.

C. Faktor-Faktor Lingkungan Penilai Kinerja

Banyak faktor eksternal dan internal dapat mempengaruhi proses penilaian. Serikat pekerja
adalah faktor eksternal yang bisa mempengaruhi proses penilaian perusahaan. Serikat-serikat
pekerja telah sejak dulu menekankan senioritas sebagai dasar promosi dan kenaikan bayaran.

Faktor dalam lingkungan internal juga bisa mempengaruhi proses penilaian kinerja. Sebagai
contoh, budaya korporat sebuah perusahaan bisa membantu atau menghambat proses tersebut.
Organisasi-organisasi dinamis dewaasa ini, yang semakin banyak menggunakan tim untuk
melaksanakan pekerjaan, mengakui hasil tim secara keseluruhan sebagaimana kontribusi-
kontribusi individual.

D. Proses Penilaian Kinerja

Sebagaimana situnjukan pada gambar dibawah, titik awal proses penilaian kinerja adalah
pengidentifikasian sasaran-sasaran kinerja. Sebuah sistem penilaian mungkin tidak dapat
secara efektif memenuhi setiap tujuan yang diinginkan, sehingga manajemen harus memilih
tujuan-tujuan yang spesifik yang diyakini paling penting dan secara realistis bisa dicapai.

2
 tb
u
o
jg
k
ild
n
p
m
s
e
w
y
r
a
M
f
-
Langkah berikutnya dari siklus yang terus menerus ini berlanjut dengan menetapkan kriteria-
kriteria kinerja dan menkomunikasikan ekspektasi-ekspektasi kinerja tersebut kepada mereka
yang berkepentingan. Kemudian pekerjaan dijalankan dan atasan menilai kinerja. Pada akhir
periode penilaia, penilai dan karyawan berasama-sama menilai kinerja dalam pekerjaan dan
mengevaluasinya berdasarkan standar-standar kinerja yang telah ditetapkan.

E. Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja

1. Sifat, sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar untuk
beberapa evaluasi.
2. Perilaku, ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi
perilaku atau kompetensi orang tersebut yang berhubungan dengan tugas.
3. Kompetensi, kompetensi meliputi luas pengetahuan, keterampilan, sifat, dan perilaku
yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi
bisnis.
4. Pencapaian Tujuan, jika organisasi-organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari
cara, hasil-hasil pencapaian tujuab menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi.
5. Potensi Perbaikan, ketika organisasi-organisasi mengevaluasi kinerja para karyawan,
banyak kriteria yang digunakan berfokus pada masa lalu. Dari sudut pandang manajemen
kinerja, masalahnya adalah anda tidak mampu mengubah masa lalu. Kecuali perusahaan-
perusahaan mengambil langkah lebih jauh, data evaluasi menjadi dokumen-dokumen
historis semata. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan harus berfokus pada masa
depan, memasukkan perilaku-perilaku dan hasil-hasil yang diperlukan untuk
mengembangkan karyawan. Dan dalam proses tersebut, mencapai tujuan perusahaan.

F. Tanggung Jawab Penilaian

3
 Seringkali departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasi
perancangan dan implementasi program-program penilaian kinerja. Namun, penting bagi para
manajer lini untuk memainkan peran kunci dari awal sampai akhir.

1. Atasan langsung
Atasan langsung seorang karyawan biasanya merupakan pilihan paling umum untuk
menilai kinerja. Hal ini tetap dijalankan, dan ada beberapa alasan untuk pendekatan ini.
Pertama, atasan biasanya berada pada posisi yang sangat baik untuk mengamati kinerja
pekerjaan karyawan. Alasan lainnya adalah bahwa atasan memiliki tanggung jawab untuk
mengelola unit tersebut.

2. Bawahan
Dulunya, budaya kita telah memandang evaluasi oleh bawahan secara negative. Namun
pemikiran ini perlahan mulai berubah. Beberapa perusahaan menyimpulkan bahwa
evaluasi para manajer oleh para bawahannya layak dan diperlukan. Perusahaan-
perusahaan tersebut beralasan bahwa para bawahan ada pada posisi sangat bagus untuk
melihat efektivitas manajerial atasan mereka.

3. Rekan Kerja dan Anggota Tim

Kekuatan utama menggunakan para rekan kerja untuk menilai kinerja adalah bahwa
mereka bekerja secara dekat dengan karyawan yang dievaluasi dan mungkin memiliki
perspektif yang tidak terdistorsi mengenai kinerja tertentu, terutama dalam penugasan-
penugasan tim.

4. Penilaian Diri Sendiri

Jika para karyawan memahami tujuan-tujuan mereka dan kriteria yang digunakan untuk
evaluasi, mereka ada pada posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri.

5. Penilaian Pelanggan
Perilaku pelanggan menentukan tingkat kesuksesan perusahaan. Sengan demikian
beberapa organisasi meyakini pentingnya memperoleh masukan kinerja dari sumber
penting tersebut.

G. Periode Penilaian

Evaluasi kinerja formal biasanya dipersiapkan dalam interval-interval yang spesifik.

Meskipun tidak ada unsure magis mengenai periode peninjauan penilaian formal, pada
sebagian besar organisasi penilaian tersebut dilaksanakan tahunan ataupun setengah tahunan.
Namun, yang lebih signifikan adalah interaksi terus-menerus (terutama informal), meliputi
coaching dan aktivitas-aktivitas pengembangan lainnya, yang berlanjut sepanjang periode
penilaian.

H. Metode-Metode Penilaian Kinerja

 Metode Penilaian Umpan Balim 360 Derajat

4
 Metode penilaian umpan balik 360 derajat adalah metode penilaian kinerja popular
yang melibatkan masukan evaluasi banak lavel dalam perusahaan sebagaimana pula
dari sumber-sumber eksternal.

 Metode Skala Penilaian

Metode skala penilaian (rating scales method) adalah metode penilaian kinerja yang
menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.

 Metode Insiden Kritis

Metode insiden kritis (critical incident method) adalah metode penilaian kinerja yang
membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan
karyawan yang sangat positif dan sangat negative.

 Metode Esai
Metode Esai (essay method) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menulis
narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.

 Metode Standar Kerja

Metode standar kerja (work standars method) adalah penilaian kinerja yang
membandingkan kinerja setiap keryawan dengan standar yang telah ditetapkan atau
output yang diharapkan.

 Metode Peringkat
Metode Peringkat (ranking method) adalah metode penilaian kinerja di mana penilai
menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja
keseluruhan.

 Metode Distribusi Dipaksakan

Metode distribusi dipaksakan (forced distribituion method) adalah metode penilaian
kinerja yang mengharuskan penilai membagi orang-orang dalam sebuah kelompok
kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.

 Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan

Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally ancored rating
scale/BARS) adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsure-unsur
skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; sebagai tingkat kinerja
ditunjukan sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut
perilaku kerja spesifik seorang karyawan.

 Sistem Berbasis-Hasil
Sistem berbasis hasil adalah metode penilaian kinerja di mana manajer dan bawahan
secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian berikutnya;
di masa lalu merupakan suatu bentuk management by objectives.

I. Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja

5
 a. Ketidaknyamanan Penilai
b. Ketiadaan Objektivitas
c. Halo/Horn Error, muncul ketika manajer mengeneralisasikan satu unsure atau insiden
kinerja positif kepada seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan nilai yang lebih
tinggi.
d. Sikap Lunak/Sikap Keras, sikap lunak yaitu memberikan nilai tinggi tanpa alasan yang
bisa diterima. Sikap keras adalah terlalu kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja.
e. Central Tendency Error, kesalahan penilaian evaluasi yang muncul ketika para karyawan
secara tidak benar dinilai mendekati rata-rata atau pertengahan skala.
f. Bias Perilaku Terakhir
g. Bias Pribadi (Stereotyping)
h. Manipulasi Evaluasi
i. Kecemasan Karyawan

J. Karakteristik Sistem Penilaian yang Efektif

 Kriteria yang Terkait Pekerjaan

Keterkaitan dengan pekerjaan (job relatedness) mungkin merupakan prinsip paling
dasar yang diperlukan dalam penilaian kinerja karyawan.

 Harapan-Harapan Kinerja
Para manajer dan bawahan harus sepakat mengenai harapan-harapan kinerja sebelum
periode penilaian dimulai.

 Standardisasi
Perusahaan-perusahaan harus menggunakan instumen penilaian yang saman untuk
seluruh yang berada dalam kategori pekerjaan yang sama dan bekerja untuk atasan
yang sama.

 Penilaian yang Terlatih

Orang atau orang-orang yang mengamati setidaknya sampel yang representative dari
kinerja pekerjaan biasanya memiliki tanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja
karyawan.

 Komunikasi Terbuka Berkelanjutan

Sebagian besar karyawan memiliki kebutuhan kuat untuk mengetahui seberapa baik
mereka bekerja. Sistem penilaian yang baik memberikan umpan balik yang sangat
diinginkan dalam basis yang berkelanjutan.

 Melaksanakan Tinjauan Kinerja

Sebagai tambahan dari kebutuhan akan komunikasi berkelanjutan antara para manajer
dan karyawan mereka, waktu khusus ditetapkan untuk sebuah diskusi formal
mengenai kinerja karyawan.

 Due Procces
Sangat pentinglah untuk memastikan due process. Jika perusahaan tidak memiliki
prosedur gugatan formal, perusahaan tersebut harus mengembangkannya guna

6
 memberikan peluang kepada para karyawan untuk mempertanyakan hasil penilaian
yang mereka anggap tidak akurat atau tidak adil.

K. Wawancara Penilaian

Wawancara Penilaian adalah titik rawan dari keseluruhan proses evaluasi. Dalam
kenyataannya, sesi-sesi tinjauan penilaian sering menimbulkan perselisihan dan justru lebih
banyak member kerugian dibandingkan manfaat bagi hubungan karyawan-manajer. Untuk
meminimalkan kemungkinan timbulnya sakit hati, pertemuan tatap muka dan tinjauan tertulis
harus mengambil perbaikan kinerja, bukan perlimpahan kesalahan, sebagai tujuannya.
Manajer yang melakukan tinjauan harus menggunakan semua diplomasi yang bisa ia himpun
dalam mendiskusikan bidang-bidang yang memerlukan perbaikan.

Berikut adalah tahap-tahap yg dilakukan dalam wawancara:

 Menjadwalkan Wawancara
 Struktur Wawancara
 Penggunaan pujian dan Kritik
 Peran karyawan
 Menutup Wawancara