Penyusunan Anggraan Dalam Lingkungan Yang Tidak Pasti

Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu factor yang sering menyebabkan

organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi dengan lingkungan. Individu akan
mengalami ketidakpastian lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan tidak dapat diprediksi
dan tidak dapat memahami bagaimana komponen lingkungan akan berubah (Miliken, 1978).
Menurut Duncan dalam Fauziyah (2000) dalam ketidakpastian lingkungan yang rendah
(lingkungan relatif stabil), individu dapat memprediksi keadaan di masa datang sehingga
langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat direncanakan dengan lebih akurat.

Kondisi yang relative stabil ini dapat dimanfaatkan oleh anggota organisasi untuk
membantu organisasi membuat perencanaan yang akurat. Kemampuan memprediksi keadaan di
masa datang pada kondisi ketidakpastian lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada
individu yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Informasi pribadi (private information)
yang dimiliki bawahan mampu mengatasi ketidakpastian di wilayah tanggungjawabnya dan
dapat digunakan untuk memprediksi kejadian di masa datang.

Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat mendukung atasan dalam

penyusunan anggaran jika bawahan bersedia memberikan informasinya kepada atasannya.
Namun dapat juga terjadi sebaliknya, bawahan tidak memberikan informasi tersebut kepada
atasannya karena ada pertimbangan kepentingan pribadinya.

Menurut simon (1962) bagi atasan kemudahan untuk memperoleh informasi bukan berarti
memudahkannya menyusun perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan kesulitan memahami
semua informasi yang masuk apalagi dalam hal yang menyangkut bidang yang kondisi teknisnya
hanya dapat dipahami oleh bawahan yang membidanginya.

Hakikat Perencanaan Strategi

Rencana strategis adalah pernyataan rencana spesifik mengenai bagaimana untuk
mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entitas. Sedangkan perencanaan
strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi
dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program jangka panjang
selama beberapa tahun ke depan. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen
yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahun
yang akan datang.

Hubungan Perencanaan Strategi dan Perumusan Strategi

Perumusan strategu merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategi merupakan proses bagaimana meingemplementasikan strategi tersebut.
Dalam proses perumusan strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-stratego utama untuk mencapai cita-cita tersebut.
Namun pada praktiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara perumusan strategi dan
perencanaan strategi. Studi-studi yang dibuat dalam proses perencanaan strategi mungkin
mengindikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya, perumusan strategi
 biasanya memasukkan pertimbangan awal tentang program-program yang akan diadopsi
sebagai alat untuk mencapai cita-cita tersebut.

Evolusi dari Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis dihampir semua organisasi tidak
sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang hal tersebut
tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem
perencanaan strategis formal diakhir tahun 1950-an tetapi hampir semua usaha-usaha awal
tersebut merupakan kegagalan karena adaptasi minor dari sistem anggaran yang ada. Dengan
berjalannya waktu manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.

Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:
1.                  Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masa depan. Oleh
karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan
ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu
rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat
penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi
formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Selain itu mempunyai manfaat memfasilitasi
keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.
2.    Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal,
proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut,
yang merupakan dokumen rencana.
3.    Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4.    Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang Perusahaan
Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun juga memiliki beberapa
keterbatasan, antara lain:
1.    Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi,
tanpa pemikiran strategis.
2.    Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut.
3.    Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal.
Rencana  strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik berikut:
1.    Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
2.    Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.
3.    Ada kepastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas
untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.

Struktur dan Isi Program

Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah
periode yang cukup panjang untuk megestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang
 dibuat saat ini. Konsekuensi  dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk
baru atau untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya
dirasakan dalam periode yang pendek. Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur
sehingga usaha-usaha untuk berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana
yang sangat kasar yang mencakup hanya tiga tahun kedepan.

Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis
atau pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk
memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara
menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok
tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual
biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.
Gaya Manajemen
Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen
senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu, ini merupakan tugas
yang sulit karena perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya dan beberapa manajer
berpikir bahwa mereka mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya dengan demikian
mereka mungkin menginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci atau
mengizinkan staf untuk memasang sistem semacam itu. Yang kemudian mereka rasakan tidak
nyaman untuk menggunakannya.
Menganalisis Usulan Program-Program Baru
Ide-ide program baru bisa berasal dari mana pun organisasi dari CEO, dan dari staf
perencanaan kantor pusat atau berbagai bagian yang beroperasi. Usulan-usulan biasanya pada
intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu, muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang
dirasakan.
Analisis Investasi Modal
Teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan nilai sekarang,
tingkat pengembalian internal. 4 alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam
menganalisa semua usulan adalah sebagai berikut:
a.    Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya
tidak diperlukan.
b.    Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai
bersihnya dipercaya tidak sesuai dengan usahannya.
c.    Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
d.   Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.
Pertimbangan dalam Menginplementasikan Sistem Evaluasi Anggaran Pengeluaran
Modal
Aturan-Aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan pengeluaran
modal dengan berbagai besaran, selain itu aturan juga berisi pedoman untuk membuat usulan
dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Usulan pengeluaran kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, untuk usulan yang lebih
besar diteruskan ke manajer unit bisnis lalu ke CEO dan untuk usulan yang sangat penting ke
dewan direksi.
Menghindari Manipulasi
Dalam beberapa kasus, membuat usulan menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi
awal sehingga proyek tersebut memiliki kriteria numerik. Hal ini dapat dilakukan dengan
membuat estimasi yang optimis dengan pendapatan penjualan atau mengurangi penyisihan
 untuk kontinjensi dalam beberapa biaya. Salah satu tugas yang paling sulit untuk analisis
proyek yaitu untuk mendeteksi manipulasi. Reputasi dari pengusul proyek dapat menjadi
semacam pengaman, analisis dapat lebih mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki
catatan rekor yang unggul.

Model
Selain model pembuatan anggaran, modal mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi seperti
analisis resiko, simulasi, perencanaan skenario, model penetapan harga opsi, analisis klaim
kontinjensi dan analisis diagram pohon untuk analisis keputusan. Staf perencanaan sebaiknya
mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi dimana data yang
diperlukan tersedia.
Pengaturan Untuk Analisis
Tidak ada jadwal tetap untuk menganalisis usulan investasi. Setelah tersedia SDM mereka
langsung menganalisis. Perencana mengumpulkan proyek yang disetujui selama satu tahun
untuk dimasukkan ke dalam anggaran modal. Ada batas waktu dalam hal anggaran untuk tahun
depan sebelum awal tahun anggaran. Jika suatu usulan tidak memenuhi batasan waktu
tersebut maka waktu persetujuan formalnya dapat mengganggu sampai tahun berikutnya.
Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan
Analisis rantai nilai
Adalah analisis keterkaitan serangkaian aktivitas penciptaan nilai produk yang diproduksi dari
para pemasok awal sampai dengan konsumen akhir. Dari perspektif strategis, konsep
rangkaian nilai menjelaskan konsep penyempurnaan laba yang saling berkaitan yaitu:
1)                  Keterkaitan dengan para pemasok
2)                  Keterkaitan dengan konsumen
3)                  Keterkaitan proses internal perusahaan
Analisis Biaya Berbasis Aktivitas (ABC)
Adalah alat perencanaan strategis yang membebankan rangkaian produk dengan 2 tahap yaitu:
1.      Penentuan tarif biaya untuk setiap kelompok aktivitas
2.      Pembebanan biaya pada produk berdasar tarif biaya  setiap kelompok aktivitas yang
dikonsumsi produk tersebut
Manfaat sistem ABC antara lain:
a. Meningkatkan penelitian penentuan biaya produk
b. Meningkatkan mutu pembuatan keputusan
c. Menyempurnakan perencanaan strategis
d. Memperbaiki kemampuan mengelola aktivitas melalui penyempurnaan
berkesinambungan
e. Menyempurnakan sistem pengendalian aktivitas

Proses Perencanaan Strategi

Meninjau dan memperbaharui rencana strategis
Peninjauan dan pembaharuan rencana strategis tahun terakhir digunakan untuk menentukan
apakah rencana strategis masih cocok dengan lingkungan yang bersifat dinamis ataukah perlu
diganti dengan yang baru. Jika perlu diganti dengan rencana strategis yang baru maka
implikasinya terhadap pendapatan, biaya, laba dan investasi serta aliran kas perlu diperhatikan.
Memutuskan asumsi dan pedoman
 Kegiatan ini berupa pertemuan antara para manajer korporasi dan unit bisnis untuk
mendiskusikan usulan tujuan, asumsi dan pedoman kebijakan yang akan digunakan untuk
menyusun program baru.
Iterasi pertama dari rencana strategis
Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman kebijakan yang telah ditentukan pada tahap
sebelumnya. Anggota dari staf kantor pusat sering mengunjungi unit bisnis selama proses ini
dengan tujuan untuk mengklarifikasi program dan membantu dalam proses perencanaan.
Interasi ini menghasilkan usulan rencana strategis baru yang lengkap.
Analisis
Analisis terhadap hasil usulan tahap sebelumnya dilakukan untuk mendeteksi slak dan ketidak
konsistenan rencana strategis antar unit bisnis.

Iterasi kedua dari rencana strategis

Staf perencana korporasi merevisi usulan rencana strategis dari unit-unit bisnis dan asumsi,
tujuan, pedoman kebijakan yang tidak cocok dengan lingkungan sehingga dapat disusun yang
baru.
Tinjauan dan persetujuan akhir
Pada akhirnya, usulan-usulan perencanaan strategis yang telah direvisi melalui iterasi perlu
ditinjau melalui rapat para pejabat senior korporasi beserta dewan komisaris. Setelah itu,
dilakukan pengesahan final manajemen puncak korporasi. Pengesahan final seharusnya
dilakukan seebelum awal proses penyusunan anggaran dimulai karena rencana strategis
mendasari penyusunan anggaran.

PENYUSUNAN ANGGARAN
I.            Tujuan Anggaran dan Perbedaan anggaran dari Perencanaan Strategis dan Prediksi
Anggaran merupakan alat penting dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek
yang efektif bagi organisasi. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut. Anggaran
mengestimasi potensi laba dari unit bisinis, dinyatakan dalam istilah moneter (walaupun jumlah
moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter), biasanya meliputi waktu selama satu
tahun, merupakan komitmen manajemen, ususlan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat
yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran, setelah disetujui anggaran hanya dapat
diubah dalam kondisi-kondisi tertentu, secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan
dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan.
Penyusunan anggaran harus dibedakan dari perencanaan stategis maupun prediksi,
sebagaimana berikut:
a.       Hubungan dengan perencanaan strategis
Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus
pada aktivitas yang mencakup beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan
anggaran dan menyediakan kerangka kerja yang dikembangkan dalam tahun anggaran.
Anggaran pada dasarnya merupakan potongan dari rencana strategis organisasi. Perbedaan
lainnya adalah rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain,
sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
b.      Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran merupakan suatu rencana manajemen dengan asumsi implisit bahwa langkah positif
akan diambil oleh pembuatan anggaran guna untuk mencapai kegiatan nyata sesuai rencana,
sedangkan prediksi hanya suatu perkiraan akan yang mungkin terjadi, tapi tidak mengandung
 implisit bahwa pembuata prediksi akan berupaya membentuk kejadian sehingga kegiatan
prediksi dapat terjadi. Perbedaan prediksi denga anggrana memiliki karakterisitik sebagau
berikut: prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter, dapat untuk
periode waktu kapanpun, pembuat prediksi tidak bertanggung jawab untuk memenuhi hasil
yang diprediksikan, prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi, varians
prediksi tidak dianalisis secara berkala. Dari sudut pandang manajemen prediksi hanya
merupakan alat perencanaan, sedangkan anggaran alat perencanaan dan pengendalian.

II.            Kegunaan Anggaran
Terdapat empat tujuan utama dari penyusunan anggaran yaitu:
1.      Menyelaraskan dengan rencana strategis
Anggaran diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk
menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penialian manajemen
disemua tingkatan organisasi. Sehingga penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang
untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat
untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut atau dapat disebut rencana
strategis yang dibuat diawal tahun.
2.      Koordinasi
Manajer pusat tanggung jawab berpatisipasi dalam penyusunan anggaran, namun adanya
kemungkinan rencana yang dibuat tidak konsisten dengan pusat tanggung jawab lain yang
saling berkaitan. Selama proses penyusunan anggaran berbagai inkonsistensi tersebut
diidentifikasi dan dicari solusinya dengan koordinasi.
3.      Penugasan tanggung jawab
Anggaran yang telah disetujui memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer.
4.      Dasar untuk evaluasi kinerja
Anggaran sebagai tugas tanggung jawab kepada setiap pusat tanggung jawab dalam
organisasi, sehingga anggaran mencerminkan suatu komitmen dari pembuatnya dengan
atasnnya. Oleh karena itu anggaran menajadi titik awal dan tolak ukur dalam menilai dan
mengevaluasi kinerja.

III.            Rincian dalam Anggaran Operasi dan Jenis-jenis Anggaran

Terdapat berbagai pos yang terdapad dalam anggaran operasi antara lain:
1.      Anggaran pendapatan: pos pendapatan disusun pertama kali, karena jumlah anggaran
pendapatan mempengaruhi banyak pos lainnya. Anggaran pendapatan berisi proyeksi
penjualan unit dikalikan dengan harga yang diperkirakan. Dalam laporan laba rugi elemen
pendapatan adalah yang paling penting sekaligus paling berisiko. Anggaran pendapatan
biasanya diasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi dimana manajer tidak dapat dianggap
bertanggungjawab kanrena factor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
2.      Anggaran biaya produksi dan biaya penjualan: pada praktiknya rincian biaya bahan baku dan
tenaga kerja langsung bergantung pada bauran produk aktual yang akan diproduksi. Manajer
produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku, tenaga kerja dan mungkin
menyusun anggaran pembelian untuk barang yang waktu pengiriman dan tunggunya lama.
Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi “open to buy” yang secara
rinci dibuat selama tahun tersebut, bukan berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran.
3.      Beban pemasaran: merupakan beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagai
besar dari jumlah tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun
tersebut dimulai. Beban logistik biasanya dilaporkan terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan, yang mana beban logistic memiliki yang lebih serupa dengan biaya produksi dari
pada biaya pemasaran.
4.      Beban umum dan administrasi: beban dari unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis.
Secara keseluruhan merupakan biaya diskresioner yang merupakan biaya teknik. Namun
dalam penyusunan anggaran banyak perhatian diberikan, oleh karena itu pos ini merupakan
biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk otorisasi sering diperdebatkan.
5.      Beban penelitian dan pengembangan: banyak perusahaan memutuskan menghabiskan
persentase tertentu dari pendapatan penjualan untuk listbang, tetapi persentase ini didasarkan
pada rata-rata jangka panjang.
6.      Pajak penghasilan: beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam
membuatan aggaran untuk unit bisnis, karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor
pusat.
Selain anggaran operasi, terdapat anggaran lain yang perlu diperhatikan. Beberapa perusahaan
juga menyusun laporan untuk tujuan non keuangan, sebagaimana berikut:
1.      Anggaran modal: Tahapan dalam menyusun Anggaran Operasi anggaran modal menyatakan
proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek kecil yang tidak
memerlukan persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini disusun secara terpisah dari anggaran
operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut, usulan pengeluaran modal
dipertimbangkan dan akhirnya beberapa diantaranya disetujui, hal ini merupakan bagian dari
proses perencanaan strategi. Hal ini juga penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.
2.      Anggaran neraca: anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang
tercakup dalam anggaran operasi maupun modal. Secara keseluruhan anggaran neraca
bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya bermanfaat untuk
pengendalian. Manajer operasi yang bertanggung jawab terhadap beberapa pos yang terkait
dengan neraca.
3.      Anggaran laporan arus kas:  anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang
yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa
banyak yang harus diperoleh dari pinjamna dan sumber-sumber dari luar lainnya. Hal ini
penting untuk perencanaan keuangan.
Manajemen berdasarkan tujuan yaitu ketika sasaran perusahaan yang dituliskan dalam
anggaran secara implisit jumlahnya di mana manajer bertanggung untuk mencapainya, namun
beberapa sasaran lainnya dibuat secara eksplisit. Manajemen berdasarkan tujuan dan
penyusunan anggaran seyogyanya merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang
sama.

IV.            Proses Penyusunan Anggaran

Terdapat beberapa hal terkait yang perlu diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran
antara lain:
1.      Organisasi (departemen anggaran dan komite anggaran)
a.       Departemen anggaran: terdapat beberapa fungsi yang dilakukan antara lain menerbitkan
prosedur dan formulir, mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi
dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran, memastikan bahwa informasi
disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait, memberikan bantuan
bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran, menganalisis anggaran yang diajukan
dan memberikan rekomendasi, menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun
tersebut, mengoordinasi pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih
rendah, menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
b.      Komite anggaran: terdiri dari anggota manajemen senior. Komite anggaran melaksanakan
suatu peran yang penting yaitu meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing
anggaran, sera menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.
2.      Penerbitan pedoman: ada atau tidaknya rencana strategis, langkah pertama dalam proses
penyusunan aggaran adalah menggembangkan pedoman yang mengatur penyusunan
anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan secara implisit
dalam rencana strategisdan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi
semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi
terakhir.
3.      Usulan awal anggaran: ususlan anggaran awal didasarkan pada tingkat yang ada, yang
kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.perubahan kinerja sampai saat ini dapat
diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan
dan praktik internal.
4.      Negosiasi: pembuat anggaran selalu mendiskusikan dengan atasannya, dan atasan cenderung
untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian. Dalam hal ini atas perlu memperhatikan
kemungkinan adanya slack atau kelonggaran yang dilakukan pembuat anggaran
5.      Tinjauan persetujuan: usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang
dalam organisasi, dan akan dilakukan analisis untuk menilai konsistensi anggaran yang dibuat
dengan kegiatan terkait.
6.      Revisi anggaran: revisi anggaran harus dinilai berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan
dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
7.      Anggaran kontinjensi: yaitu mengidentifikasi tindakan yang akan diambil manajemen jika ada
penurunan signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika
pengembangan anggaran. Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang tepat untuk
menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.

V.            Perilaku Dari Proses Penyusunan Anggaran

Terdapat beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi:
1.      Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran: merupakan proses di mana pembuatan
anggaran keterlibatankan manajemen unit yang mempengaruhi dalam penentuan besaran
anggaran dapat mempunyai dampak positif untuk memotivasi manajer.
2.      Tingkat kesulitan dari target anggaran: seharusnya dilakukan dengan anggaran idela yaitu
anggaran yang menantang tetapi dalat dicapai.
3.      Keterlibatan manjemen senior: katerlibatan manajemen senior sangat penting untuk mencegah
pembuatan anggaran untuk “bermain-main”, menindak lanjuti hasil anggaran, memberikan
umpan balik.
4.      Departemen anggaran: memiliki masalah keperilakuan yang sulit, yakni melaksanakan tugas
secara efektif serta harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.
Departemen anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, departemen anggaran harus
yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.

VI.            Teknik-teknik kuantitatif
Teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penyusunan anggaran namun tidak
memecahkan masalah kritis tentang pengendalian yang cenderung berada dalam area
keperilakuan.
1.      Simulasi: suatu metode yang membangun model dari situasi rill dan kemudian di manipulasi
sedemikian rupa ntuk mengambil kesimpulantentang situasi rii;
2.      Estimasi probabilitas: setiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik. Estimasi titik
diperlukan untuk tujuan pengendalian. Setelah anggaran disetujui secara tentatif, mungkin
dapat menggunakan model computer untuk mensubstitusi distribusi probabilitasuntuk setiap
estimasi penting, proses ni disebut dengan Monte Carlo.