PERILAKU ORGANISASI

(MEMAHAMI KERJA TIM)

OLEH :

IKRAWATI ( B1B120126 )
RISMA ( B1B120169 )
SELTI NUARNI (
NELA WATI ( B1B120156 )
LEO FILIAN ( B1B120135 )
MUH. AMIRUL AMRI KAPITAN ( B1B120148 )
NILUH MELANI NOVELA (
HIKMA YANTI (
IMRAN IBRAHIM (

PRIODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLE0
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT karena atas berkah,
rahmat,hserta nikmatnya baik itu kesempatan, kesehatan, sehingga kami dapat
menyelesaikan tugas makalah kami.

Sholawat serta salam selalu kami curahkan kepada baginda Rasulullah SAW yang
telah membawa kita semua dari alam kegelapan menuju alam yang terang
menderang seperti yang kita rasakan pada saat ini.

Kami menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan, banyak terdapat kesalahan maka dari itu kritik dan saran sangat
kami butuhkan untuk kesempurnaan makalah ini.
 DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

1.2. Rumusan Masalah
BAB 11 MEMAHAMI KERJA TIM
2.1. Perbedaan Antara Kelompok dan Tim
2.2. Tipe Tim
2.3.Menciptakan Tim-Tim yang Efektif
2.4. Mengubah Individu Menjadi Pemain Tim
2.5. Waspada! Tim Tidak Selalu Merupakan Jawaban
BAB III PENUTUP
3.1. Kesimpulan
3.2. Saran
DAFTAR PUSTAKA
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar
Belakang
Kegunaan ini menjadi hal pokok dalam bisnis modern. Pada kenyataannya
terdapat beberapa hal yang dapat dibandingkan “tidak menjadi seorang pemain
tim”. Beberapa decade baru pada perusahaan-perusahaan seperti misalnya
A.L,Gore, Volvo, dan General Foods memperkenalkan tim-tim kedalam proses
produksi mereka, menjadi topic pemberitaan karena tidak ada seorang pun yang
melakukannya. Saat ini yang ada hanyalah sebaliknya. Organisasi yang tidak
meggunakan tim akan menjadi bahan perbincangan. Tim-tim ada dimana-mana.
Bagaimana kita menjelaskan popularitas tim kita saat ini? Sebagaimana
organisasi telah melakuan resktrukturisasi diri mereka sendiri untuk bersaing
dengan lebih efektif dan efesien, mereka telah beralih kepada tim sebagai cara
lebih baik untuk memanfaatkan talenta kariawan. Tim yang lebih fleksibel dan
responsive terhadap perubahan kejadian daripada departemen yang tradisional
atau bentuk lain dari pengelompokan yang bersifat permanen. Mereka dapat
dengan cepat merakit, menyebarkan, focus ulang, dan membubarkan diri.
Tetapi jangan mengabaikan property motivasional atas tim. Konsisten dengan
pembahasan kita mengenai ketertiban karyawan sebagai motivator, tim
memfasilitasi partisipasi karyawan dalam mengoprasionalkan keputusan.
Dengan demikian, penjelasan lainnya atas popularitas mereka bahwa mereka
merupaan suatusaran efektif bagi manajemen untuk mendemokrasikan
organisasi dan meningkatkan motivasi karyawan

1.2. Rumusan Masalah

Adapun objek pembahasan dalam makalah ini yakni:
1. Perbedaan antara kelompok dan tim
2. Tipe tim
3. Menciptakan im-tim yang efektif
4. Mengubah individu menjadi pemain tim
5. Waspada ! tim tidak selalu merupakan jawaban
 BAB II
MEMAHAMI KERJA TIM

2.1. Perbedaan Antara Kelopok dan Tim

Kelompok dan tim tidaklah sama. Dalam bab ini kita akan mendefinisikan dan
menjelaskan perbedaan diantara kelompok kerja dengan tim kerja.
Pada bab 9, kita mendefinisikan kelompok sebagai dua individu atau lebih yang
saling berinteraksi dan saling bergantung , yang datang sama-sama untuk mencapai
tujuan tertentu. Kelompok kerja adalah kelompok yang berinteraksi untuk berbagai
informasi dan mengambil keputusan untuk membantu setiap anggota yang bekerja
di dalam area tanggung jawabnya.

Kelompok kerja tidak memiliki kebutuhan atau peluang untuk terlibat dalam kerja
kolektif yang memerlukan usaha gabungan. Jadi kinerja mereka hanyalah
merupakan gabungan dari tiap-tiap konstribusi individu dari anggota kelompok.
Tidak terdapat sinergi positif yang dapat menciptakan keseluruhan level kinerja
yang lebih besar daripada jumlah imputnya.

Sebaliknya, tim kerja menghasilkan sinergi positif melalui upaya yang

terkoordinasi. Upaya individu akan menghasilkan level kinerja yang lebih besar
daripada jumlah imput individu tersebut. Dalam kelompok maupun tim kerja akan
diminta untuk menghasilkan gagasan. Mengumpulkan sumber daya, namun bagi
kelompok kerja, ini akan terbatas pada pengumpukan informasi bgi para pengambil
keputusan di luar kelompok.

Dengan demikian, kita dapat mengatakan bahwa tim kerja merupakan bagian dari
pada kelompok kerja, tim dibangun untuk keermanfaatan ( simbiosis ) pada
interaksi antar anggota. Perbedaan antara tim kerja dan kelompok kerja harus
dipertahankan bahwa pada istilah yang disebutkan dipertukarkan dalam konteks
yang berbeda. Tampilan menyorot perbedaan antara kelompok kerja dan tim kerja.

Definisi ini membantu dalam menjelaskan mengapa begitu banyaknya organisasi

akhir-akhir ini telah merestrukturisasi proses kerja disekitar tim.
2.2. Tipe Tim

Tim dapat membuat produk, memberikan jasa, menegosiasikan kesepakatan,

mengoordinasikan proyek, menawarkan saran, dan mengambil keputusan.

Tim Pemecahan Permasalahan

Di masa yang lalu, tim-tim biasaya terdiri dari 5 hingga 12 karyawan per jam dari
departemen yang sama yang bertemu selama beberapa jam setiap minggu untuk
membahas cara- cara untuk meningkatkan kualitas, efesiensi , dan lingkungan
kerja. Tim pemecahan permasalahan ini yang memiliki otoritas untuk
mengimplementasikan secara sepihak dari beberapa saran-saran dari mereka.

Tim Kera yang Dikelola Sendiri

Tim pemecahan permasalahan hanya membuat rekomendasi. Beberapa organisasi

telah melangkah lebih jauh dan menciptakan tim yang tidak hanya untuk
memecahkan permasalahan tetapi juga mengimplementasikan solusi dan
bertanggung jawab atas hasil.

Tim kerja yang dikelola sendiri adalah kelompok para karyawan jumlahnya
biasanya 10 hingga 15 mengerjakan yang sangat terkait dengan pekerjaan yang
sangat tergantung dan mengambil banyak tanggung jawab supervisor. Biasanya,
tugas-tugas ini adalah merencanakan dan menjadwalkan kerja, memberi tugas pada
anggota, mengambil keputusan operasional, mengambil tindakan atas
permasalahan serta bekerja dengan para pemasok dan konsumen.sepenuhnya tim
kerja yang dikelola sendiri bahkan memiliki para anggotnya sendiri dan saling
mengevaluasi kinerja satu sama lain. Keberadaan supervisor menjadi kurang
penting dan kadang kala bahkan dihilangkan.

Tim Fungsional Silang

Starbucks menciptakan tim dari orang-orang produksi, humas global,komunikasi

global dan pemasaran di AS untuk mengembangkan merek Via kopi instannya.
Saran-saran dari tim dihasilkan dari suatu produkyang akan memiliki biaya efektif
untuk produksi distribusi, dan pemasaran yang sangat terintegrasi, serta strategi
dari berbagai arah. Contoh ini mengilustrasikan penggunaan dari tim fungsional
silang, terdiri atas para karyawan dari level hierarki yng sama tetapi dalam area
kerja berbeda, yang datang bersama-sama untuk menyelesaikan suatu tugas.

Tim Virtual

Tim yang digambarkan dalam pembahasan sebelumnya pekerjaan dengan

bertatapan muka. Tim virtual menggunakan teknologi untuk nempersatukan secara
fisik para anggota yang tersebar dan mencapai tujuan aumu. “Mereka
berkolaborasi secra online dengan mengguanakan link komunikasi seperti jaringan
area luas, vidioconverence, atau e-mail, apakah mereka berbeda ruangan atau
terpisah antar benua. Tim virtual sangant luas dan teknologi telah mengalami
kemajuan sejauh ini, mungkin sedikit tidak cocok untuk menyebutnya dengan
istilah “virtual”. Hamper seluruh tim saat ini yang melakukan setidaknya beberapa
dari pekerjaan merekan dengan jarak jauh.

Sistem Multitim

Tipe tim yang telah kita gambarkan umumnya lebih kecil, tim yang berdiri sendiri,
meskipun aktivitas – aktivitas mereka yang terkait dengan tujuan lebih luas dari
organisasi. Semakin tugas menjadi lebih rumit, maka tim sering kali menjadi lebih
besar’

Namun, kenaikan dalam besaran tim desertai dengan tuntutan koordinasi yang
lebih tinggi, menciptaan titik jungkit ( tipping point ) yang mana tambahan dari
anggota lainnya lebih berbahaya dari pada kebaikan. Untuk memecahkan
permasalahan ini, organisasi mempekerjakan system mutitim, kumpulan dua atau
lebih tim yang saling bergantungvyang berbagi tujuan dari atasan. Dengan kata
lain system mutitim adalah tim-tim yang terdiri atas banyak tim.

2.3. Menciptakan Tim-Tim yang Evektif

Banyak orang telah berupaya untuk mengidentivikasi vakto-vaktor yang terkait
dengan evektivitas tim. Sebagaimana yang akan anda lihat, hal ini didasarkan pada
banyak konsep kelompok yang diperkenalkan pada bab sebelumnya.

Dalam mempertimbangkan model evektifitas tim, ingatlah 2 point. Pertama, tim-

tim berbeda dalam bentuk struktur. Model berupaya untuk menggeneralisasikan
seluruh varieta tim, tetapi menghindari dengan ketat dalam menerapkan
prediksinya pada seluruh tim. Gunakan ini sebagai panduan. Kedua, model
mengasumsikan kerja tim lebih disukai dari pada kerja secara individu.
Menciptakan tim yang “ efektif “ ketika para individu dapat melakukan pekerjaan
dengan lebih baik seperti memecahkan permasalahn yang salah dengan sempurna.

Kita dapat mengatur komponen utama dari tim yang evektif kedalam tiga kategori
umum.

1. Sumberdaya dan pengaruh konteksual lainnya yang membuat tim menjadi

efektif.
2. Terkait dengan komposisi dari tim
3. Variable proses adalah peristiwa di dalam tim yang memengaruhi efektivitas

Apa yang dimaksud dengan efektivitas tim dalam model ini ?. Umumnya, hal ini
stelah termasuk dalam ukuran objektif dari produktivitas tim, peringkat dari para
manajer atas kinerja tim, dan ukuran kepuasan anggota secara menyeluruh.

Konteks: Apa Faktor – Faktor yang menentukan Apakah Tim Dapat Berhasil
atau Tidak

Empat factor yang konteksual yang secara signifikan sangat terkait dengan kinerja
tim sumber daya yang memadai, kepemimpinan yang efektif, iklim kepercayaan,
serta evaluasi kinerja dan system pemberian imbalan yang mencerminkan
konstribusi tim.

1. Sumber Daya yang Memadai

Tim – tim merupakan bagian dari system organisasi yang lebih luas, setiap
tim kerja bergantung pada sumber daya dari luar kelompok untuk
mempertahankannya. Kelangkaan sumber daya secara lansung dapat
 menurunkan kemampuan tim untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif
dan mencapai tujuan. Salah satu factor yang paling penting untuk efektifitas
kinerja kelompok diantara 13 faktor adalah dukungan organisasi terhadap
kelompok. Dukungan ini dapat meliputi informasi secara tepat waktu,
perlengkapan yang layak, kepegawaiyan yang memadai, pemberian
semangat, dan bantuan administrasi.

2. Kepemimpinan dan Struktur

Tim tidak dapat berfungsi ketika mereka tidak dapat kesepakatan mengenai
siapa yang melakukan apa dan memastikan semua anggota membagi beban
kerja. Kesepakatan mengenai kerja tertentu dan bagaimana mereka
menyesuaikan bersama-sama untuk mengintegrasikan keterampilan individu
yang memerlukan kepemimpinan dan struktur, baik dari manajemen atau
dari para anggota itu sendiri. Pada tim yag dikelola sendiri bahwa para
anggota tim menyerap banyak tugas yang umumnya dilakukan oleh para
manajer. Namun, pekerjaan seorang manajer kemudian menjadi pengelola
luar tim ( dan bukannya dari dalam ).

Kepemimpinan penting, terutama, di dalam system multitim. Disini, para

pemimpin perlu untuk membudayakan tim dengan mendelegasikan
tanggung jawab kepada anggota tim, mereka memainkan peranan sebagai
fasilitator, memastikan bahwa tim bekerja secara bersama-sama dan
bukannya menentang satu dengan yang lainnya. Tim yang dapat memiliki
kepemimpinan bersama melalui pendelegasian yang efektif adalah lebih
efektif daripada tim dengan struktur pemimpin tunggal yang tradisional.

3. Iklim Kepercayaan
Para anggota tim yang efektif saling mempercayai satu sama lain. Mereka
juga memperlihatkan kepercayaan kepada para pemimpin mereka.
Kepercayaan amtar anggota tim memfasilitasi kerja sama, menurunkan
kebutuhan untuk memonitor perilaku satu sama lain, dan mengikat para
anggota disekeliling keyakinan bahwa orang lain dalam tim tidak akan
mengambil keuntungan dari mereka. Para anggota tim lebih cenderung
untuk mengambil resiko dan mengungkapkan kelemahan ketika mereka
meyakini bahwa mereka dapat mempercayai orang lain dalam tim mereka.
 4. Evaluasi Kinerja dan Sistem Pemberian Imbalan
Bagaimana anda mendapatkan para anggota tim menjadi bertanggung jawab,
baik secara individu mau pun secara bersama?. Evaluasi atas kinerja
individu dan intensif dapat mengganggu perkembangan tim yang memiliki
kinerja yang tinggi. Dengan demikian, selain mengavaluasi dan memberikan
imbalan kepada karyawan atas konstribusi individual mereka, maka
manajemen harus memodifikasi evaluasi tradisional yang berorientasi secara
individual dan system pemberian imbalan untuk mencerminkan kinerja tim
dan menitipberatkan pada system hybrid yang mengakui para anggota
individu atas konstribusi mereka yang luar biasa dan memberikan imbalan
kepada seluruh kelompok atas hasil yang positif. Penilaian yang didsarkan
pada kelompok, pembagian laba, pembagian keuntungan, insentif kelompok
kecil, dan modifikasi system lainnhya dapat menegakkan upaya dan
komitmen tim.

Komposisi Tim

Kategori komposisi tim meliputi variable-variabel yang terkait dengan bagaimana

seharusnya tim menetapkan para staf kemampuan dan kepribadian dari para
anggota tim, alokasi peran, ukuran tim, dan keinginan para anggota atas kerja tim.

1. Kemampuan dari Para Anggota

Bagian kinerja dari tim bergantung pada tingkat pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan dari masing-masing anggota. Benarlah bahwa kita kadang-
kadang membaca mengenai tim atletik yang terdiri atas para pemain yang
biasa-biasa saja yang karena pelatihan yang sempurna, determinasi, dan
kerja tim yang persis tepat, mampu mengalahkan kelompok yang sangat
jauh lebih bertalenta. Tetapi kasus-kasus seperti ini tepat dapat dijadikan
bahan berita karena mereka tidak biasa. Kinerja sebuah tim tidak semata-
mata merupakan penjumlahan dari kemampuan masihg-masing anggotanya.
Namun, kemampuan ini menetapkan batasan pada apa yang para anggota
dapat lakukan dan bagaimana mereka akan menjalankan tim sexara efektif.

2. Kepribadian Para Anggota

 Beberapa dimensi yang di identifikasi dalam model kepribadian 5 besar
relefan bagi efektifitas tim; tinjauan atas literatur mengidentifikasinya
menjadi tiga dimensi. Secara spesifik, tim yang memiliki tingkat ketelitian
dan keterbukaan terhadap pengalaman lebih tinggi dari level rata-rata
cenderung mengerjakan tugas dengan lebih baik dan sedikitnya level
keramahan dari anggota tim juga merupakan persoalan; tim-tim yang bekerja
dengan buruk ketika mereka memiliki sala satu atau lebih para anggota yang
sangat tidak menyenangkan. Mungkin satu apel yang busuk dapat merusak
sekeranjang penuh.

Riset telah memberikan kitasuatu gagasan bagus mengenai mengapa ciri-ciri

kepribadian ini penting bagi tim. Orang yang teliti sangat dibutuhkan untuk
menutupi kekurangan anggota tim lainnya, dan mereka bagus pada
pengindraan ketika dukungan mereka benar-benar diperlukan. Salah satu
studi menemukan bahwa kecenderungan perilaku tertentu seperti organisasi
personel, membuat struktur yang kognitif, pencapaian orientasi, dan
ketahanan semuanya terkait dengan level kinerja tim yang lebih tinggi. Para
anggota tim yang terbuka dapat berkomunikasi dengan lebih baik antara satu
sama lain dan menyampaikan lebih banyak gagasan, yang mana membentuk
tim-tim yang terdiri atas orang-orang yang berpikiran terbuka yang lebih
kreatif serta inovatif.

3. Alokasi Aturan
Tim memiliki kebutuhan yang berbeda – beda, dan para anggota yang
terpilih memastikan seluruh peranan yang bervariasi telah dipenuhi. Suatu
studi atas 778 tim liga utama baseball selama periode lebih dari 21 tahun
penyoroti pentingnya penugasan peran secara tepat. Sebagaimana yang
mungkin anda harapkan, tim-tim dengan lebih banyak anggota yang
berpengalaman dan terampil dapat mengerjakan dengan lebih baik. Namun,
pengalaman dan keterampilan tersebut dalam peranan utama yang
mengalami lebih banyak alur kerja dari tim, dan yang menjadi sentral bagi
seluruh proses pekerjaan ( dalam kasus ini, pelempar dan penangkap bola ),
yang sangat vital. Dengan kata lain, tempatkan para pekerja anda yang
paling berpengalaman dan berhati-hati dalam peranan yang paling sentral
dalam sebuah tim.
 Kita dapat mengidentifikasi sembilang peran tim yang potensial. Tim kerja
yang berhasil orang-orang terpilih untuk memainkan semua proses tersebut
yang didasarkan pada keterampilan dan pilihan mereka. Untuk
meningkatkan kemungkinan para anggota tim yang akan bekerja secara
bersama-sama, para manejer perlu memahami kekuatan masing-masing
individu yang berguna bagi tim, memilih para anggota dengan kekuatan-
kekuatan mereka, dan mengalokasikan penugasan kerja yang sesuai dengan
gaya yang dipilih oleh para anggoata.

4. Keragaman Para Anggota

Suatu kondisi dimana para anggota dari suatu unit kerja (kelompok, tim,
atau departemen) berbagi atribut demografi yang umum, misalnya umur,
jenis kelamin, ras, tingkat pendidikan, atau lamanya layanan dalam
organisasi merupakan subjek dari demografi organisasi.demografi organisasi
menyarankan bahwa atribut-atribut misalnya umur atau tangal yang
digabungkan akan membantu kita dalam memprediksikan tingkat perputaran
pekerja. Logikanya seperti ini: tingkat perputaran akan menjadi lebih besar
diantara mereka dengan pengalaman yang berbeda karena komnikasi yang
menjadi lebih sulit dan semakin rentan terhadap konflik. Konflik yang
meningkat membuat keanggotaan menjadi kurang menarik, sehingga para
pekerja lebih cenderung untuk mengundurkan diri. Sama halnya, yang kalah
dalam perebutan kekuasaan lebih tepat untuk meninggalkan secara sukarela
atau dipaksa keluar.

Banyak dari kita yang berpegang pada pandangan yang optimis bahwa
keragaman merupakan suatu hal yang baik keragaman tim memperoleh
manfaat dari pandangan yang berbeda. Dua tinjauan metanalisis dan
literature riset menunjukan bahwa keragaman demografis pada dasarnya
tidak terkait dengan keseluruhan kinerja tim, sementara itu tinjauan ketiga
ememang menyarankan bahwa keragaman ras dan gender berhubungan
negative dengan kinerja tim. Salah satu kualifikasinya adalah bahwa
keragaman gender dan etnis lebih memiliki efek negative dalam pekerjaan
yang didominasi oleh para karyawan yang berkulit putih atau pria, tetapi
dalam pekerjaan yang lebih seimbang secara demografis, maka keragaman
 merupkan suatu permasalahn kecil. Keragaman dalam fungsi, pendidikan,
dan keahlian secara positif terkait dengan kinerja kelompok,tetapi efek-efek
ini cukup kecil dan bergantung pada situasi.
5. Besaran Tim
Sebagian besar para ahlimenyetujui, mempertahankan tim yang kecil adalah
kunci untuk meningkatkan efektivitas kelompok. Pada umumnya, tim yang
paling efektif memiliki 5 hingga 9 anggota. Para ahli menyarnkan untuk
menggunakan jumlah terkecil dari orang-orang yang dapat melaksanakan
tugas. Sayangnhya, para manajer sering kali melakukan kesalahan dengan
membuat tim yang terlalu besar. Hanya memerlukan 4 atau 5 anggota untuk
mengembangkan keragaman pandangan dan keterampilan, sedangkan jika
jumlah anggota pada tim ditambakan, permasalahn koordinasi dapat
meningkatkan secara eksponensial. Ketika tim-tim memiliki jumlah anggota
yang terlalu besar, kekompakan dan akuntabilitas mutu akan menurun,
meningkatkan kemalasan social, dan berkurangnya komunikasi. Anggota
dari tim akan slit berkoordinasi satu sama lain, terutama di bawah teknan
waktu. Ketika unit yang bekerja secara alamiah menjadi lebih besar dan
anda menginginkan suatu paya tim, pertimbangan membagi kelompok
menjadi subtim jika terdapat kesulitan untuk mengembangkan proses
koordinasi yang efektif.

Proses Tim

Kategori terakhir yang terkait dengan efektifitas tim meliputi variable proses
seperti komitmen anggota pada tujuan umu, menetapkan tujuan tim secara spesifik,
keberhasilan tim, level konflik yang dikelola, dan meminimalkan kemalasan sosil.

1. Rencana dan Tujuan Umum

Tim-tim yang efektif mulai dengan menganilisis misi dari tim,
mengembangkan tujuan-tujuan untuk mencapai misi tersebut dan
menciptakan strategi-strategi untuk mencapai tujuan. Tim-tim yang secara
konsisten mengerjakan dengan lebih baik harus menetapkan makna yang
jelas dari apa yang perlu dilakukan dan bagaimana.
 Tim-tim yang efektif akan memperlihatkan refleksivitas, yang berarti bahwa
mereka mencerminkan dan menyesuaikan rencana induk mereka ketika
dibutuhkan. Suatu tim harus memiliki rencana yang baik, tetapi jugaharus
bersedia dan dapat beradaptasi ketika kondisi menyerukannys. Menariknya,
tim-tim yang memiliki refleksivitas yang tinggi dapat beradaptasi dengan
lebih baik terhadap konflik rencna dan tujuan di antara para anggota tim.

2. Tujuan yang Spesifik

Tim yang berhasil akan menerjemahkan tujuan umum mereka ke dalam
tujuan kinerja yang spesifik, dan diukur, dan realistis. Tujuan-tujuan yang
spesifik memfasilitasi yang jelas. Mereka membantu tim mempertahankan
focus mereka pada perolehan hasil.

Konsisten dengan riset pada tujuan individu, tujuan tim harus menantang
pula. Tujuan yang sulit tetapi dapat dicapai akan meningkatkan kinerja tim
pada kriteria yang telah mereka tetapkan. Sebagai contoh, tujuan atas
kuantitas cenderung meningkatkan kuantitas, tujuan atas keakuratan, dan
lainnya.

3. Keberhasilan Tim
Tim yang efektif memiliki kepercayaan dalam diri mereka sendiri, mereka
meyakini bahwa mereka dapat berhasil. Kita menyebutnya sebagai
keberhasilan tim. Tim-tim yang telah berhasil akan meningkatkan keyakinan
mereka mengenai keberhasilan pada masa mendatang. Yang pada gilirannya
akan memotivasi mereka untuk bekerja lebih keras. Selain itu,tim-tim yang
berbagai pengetahuan anggota di dalam tim memperkuat kaitan antara para
anggota tim yang berhasil dengan kreativitas individual mereka karna para
anggota dapat lebih secara efektif mengumpulkan pendapat dan nasehat dari
para rekan satu tim mereka. Apa yang menejemen dapat lakukan untuk
meningkatkan keberhasilan tim? Dua opsi,yaitu membantu tim mencapai
keberhasilan kecil yang membangun kepercayaan diri dan menyediakan
pelatihan untuk meningkatkan keterampilan tekhnik dan antar anggota.
Semakin tinggi kemampuan dari para anggota tim, maka semakin tinggi
kecenderungan tim akan mengembangkan keyakinan diri dan kemampuan
untuk mengantarkan pada kepercayaan diri tersebut.
4. Mental Model
Tim-tim yang efektif membagi mental model secara akurat representasi
mental atas elemen utama yang terorgnisasi di dalam lingkungan suatu tim
yang para anggota tim tersebut bagikan. Jika para anggota tim memiliki
mental model yang salah,yang secara umum dimungkinkan dalam tim
berdasarkan stres akut,maka kinerja mereka akan menurun.Kemiripan
mental model dari para anggota tim merupakan persoalan juga. Jika para
anggota tim memiliki gagasan yang berbeda mengenai bagaimana
melakukan sesuatu,maka tim akan mempersempit metode dan bukannya
fokus pada apa yang perlu untuk dilakukan. Salah satu tinjauan atas studi
kognitif yang independen menemukan bahwa tim-tim dengan mental model
yang dibagikan diberikan dalam interaksi yang lebih sering dengan satu
sama lain,maka akan lebih termotivasi memiliki lebih banyak tingkah laku
yang positif mengenai kerja mereka,dan memiliki tingkat kinerja yang
diperingkatkan secara objektif yang lebih tinggi.

5. Level Konflik
Konflik pada suatu tim lantas merugikan. Sebagaimana yang akan kita bahas
dalam bab 15,konflik memiliki hubungan yang rumit dengan kinerja tim.
Hubungan konflik hal-hal yang didasarkan pada ketidakcoccokan
interpersonal ketegangan,dan kebencian terhadap yang lainnya hampir selalu
disfungsional. Namun,ketika tim-tim melakukan aktivitas yang tidak
rutin,ketidaksepakatan mengenai kontes tugas disebut konflik tugas
menstimulasi pembahasan,memperkenalkan penilaian kritis atas
permasalahan dan opsi,serta dapat mengarah pada keputusan tim yang lebih
baik. Suatu kajian yang dilakukan di China menemukan bahwa level konflik
tugas yang moderat selama fase awal kinerja tim secara positif terkait
dengan kreativitas tim,tetapi level konflik yang rendah maupun sangat
memiliki hubungan negative dengan kinerja tim. Dengan kata
lain,ketidaksepakatan yang terlalu banyak maupun yang terlalu sedikit
mengenai bagaimana sebuah tim harus memulai pelaksanaan tugas kreatif
dapat menghalangi kinerja.
 Cara menyelesaikan konflik juga dapat dilakukan dengan membuat
perbedaan diantara tim yang efektif dan yang tidak efektif. Suatu studi yang
sedang berlangsung dengan mengambil komentar 37 kelompok kerja yang
mandiri memperlihatkan bahawa tim yang efektif dapat menyelesaikan
konflik dengan membahas permasalahan secara duplisit,sedangkan tim yang
tidak efektif memiliki konflik yang berfokus lebih kepada kepribadian dan
cara menyampaikan segala sesuatu.

6. Kemalasan Sosial
Sebagaimana yang telah kita catat lebih awal, para individu dapat terlibat
dalam kemalasan social yang terdapat pada upaya kelompok ketika
berkontribusi tertentu mereka tidak dapat diidentifikasi. Tim-tim yang
efektif dapat melemahkan kecenderungan ini dengan membuat para anggota
secara individu dan bertanggung jawab secara bersama-sama untuk maksud,
tujuan, dan pendekatan tim. Oleh karenanya, para anggota harus jelas
mengenai apa yang mereka individu bertanggung jawab atau dan apakah
mereka secara bersama-sama bertanggung jawab atas tim?

2.4. Mengubah Individu Menjadi Pemain Tim

Kita telah menciptakan kasus yang sangat kuat mengenai nilai dan pertumbuhan
popularitas tim. Tetapi banyak orang pada dasarnya bukanlah para pemain tim,dan
banyak organisasi secara historis telah memupuk pencapaian individual. Tim-tim
berjalan dengan baik di negara-negara yang memiliki skor kolektivisme yang
tinggi, tetapi bagaimana jika organisasi ingin memperkenalkan tim ke dalam
populasi individu yang lahir dan tumbuh besar dilingkungan masyarakat yang
bersifat individualisti? Seorang karyawan lama dari sebuah perusahaan besar,yang
telah bekerja dengan sangat baik dalam perusahaan yang individualistis di Negara
yang bersifat individualis menggambarkan pengalamannya bergabung dengan
suatu tim:Saya mempelajari pengalaman saya. Saya baru saja memperoleh
penilaian atau kinerja saya yang negative dalam 20 tahun.
Jadi apa yang dapat organisasi lakukan untuk meningkatkan efektifitas tim untuk
mengubah contributor individual ke dalam anggota tim? Disini terdapat opsi bagi
para menejer yang berusaha untuk mengubah para individu menjadi para pemain.

Pemilihan: Merekrut Para Pemain Tim

Beberapa orang telah memiliki keahlian interpersonal untuk menjadi para pemain
tim yang efektif. Ketika merekrut para anggota tim, pastikan bahwa para kandidat
dapat memenuhi peranan tim mereka sejalan dengan persyaratan teknis.

Ketika berhadapan dengan para kandidat pekerjaan yang kurang terampil dalam
tim, para manajer memiliki tiga ops. Opsi pertama, jangan merekrut mereka. Jika
anda ingin merekrut mereka, tugaskan mereka pada tugas atau posisi yang tidak
memerlukan kerja tim. Jika tidak dapat dikerjakan dengan mudah, maka para
kandidat dapat mengikuti pelatihan untuk menjadikan mereka ke dalam para
pemain tim. Dalam menetapkan organisasi yang memutuskan untuk merancang
ulang pekerjaan yang merangkum tim, beberapa karyawan akan menolak menjadi
para pemain tim dan tidak ingin dilatih. Sayangnya, mereka umumnya menjadi
para korban dari pendekatan tim.

Pelatihan: Menciptakan Para Pemain Tim

Para ahli pelatihan melakukan latihan yang memungkinkan para pekerja untuk
mengalami kepuasan yang diberikan melalui kerja tim. Seminar membantu para
pekerja untuk meningkatkan keterampilan pemecahan, permasalahan, komunikasi,
negosiasi, manajemen konflik, dan pelatihan. L’Oreal, sebagai contoh, menemukan
bahwa untuk mencapai keberhasilan tim penjualan diperlukan jauh lebih banyak
dari pada mengoperasionalkan tenaga penjualan yang memiliki kemampuan yang
tinggi.manajemen harus menitikberatkan upaya kersanya untuk membangun tim.
Apa yang tidak kami perhitungkan adalah bahwa banyaknya anggota dari tim
unggul kami dalam penjualan telah dipromosikan karena mereka memiliki
keterampilan teknis dan pelaksanaan yang sangat bagus, kata Senior Wakil
Presiden pengembangan bagian penjualan O’Lreal, Dafid Waldock. Para karyawan
juga mempelajari lima langkah model pengembangan kelompok yang dibahas pada
bab sebelumnya. Mengembangkan tim yang efektif tidak bisa dilakukan seketika,
ini memerlukan waktu yang lama.

Pemberian Imbalan: Menyediakan Insentif Agar Menjadi Seorang Tim yang

Baik

System pemberian imbalan organisasi harus dikerjakan ulang untuk mendorong

usaha bekerja sama dan bukannya saling berkompetisi. “ Halimack Cards
inc,menambahkan system intensif dasar bagi individu pada bonus tahunnya yang
didasarkan pada pencapaian tujuan tim. Whole Foods mengarahkan sebagian besar
system imbalannya yang didasarkan pada kinerja mengarah pada kinerja tim.
Sebagai hasilnya, tim-tim memilih para anggota baru dengan hati-hati sehingga
mereka akan memberikan konstribusi bagi evektifitas tim (dan dengan demikian,
memperoleh bonus tim). Hal ini biasanya terbaik untuk menetapkan suatu isyarat
untuk bekerja sama segera mungkin selama kelanggsungan hidup tim. Seperti kita
telah menambahkan, tim yang beralih sebagai system yang kompetitif menjadi
system bekerja sama tidak dengan segera berbagai informasi, dan mereka masih
cenderung untuk terburu-buru, mengambil keputusan yang berkualitas buruk.
Kelihatannya tingkat kepercayaan yang umumnya rendah dalam kelompok yang
kompetitif tidak akan siap dialihkan menjadi tingkat kepercayaan yang tinggi
dengan melakukan perubahan secara cepat dalam system pemberian imbalan.
Permasalahan-permasalahan ini tidak akan terlihat dalam tim yang telah secara
konsisten menerapkan system bekerja sama.

Terakhir, jangan melupakan imbalan secara intrisik, misalnya pershabatan, yang

mana para karyawan dapat memperolehnya dari kerja tim. Sangat menarik untuk
menjadi bagian dari tim yang berhasil. Peluang bagi pengembangan pribadi diri
sendiri maupun rekan satu tim dapat menjadi pengalaman yang sangat memuakan
dan sangat berharga.
2.5. Waspada! Tim Tidak Selalu Merupakan Jawaban

kerja tim lebih banyak memerlukan waktu dan sering kali lebih banyak sumber
daya dari pada kerja individu. Tim meningkatkan tntutan untuk berkomnikasi,
pengelolaan konflik, dan pertemuan untuk dilaksanakan. Dengan demikian,
manfaat dari menggunakan tim harus melebihi dari biayanya, dan itu tidak selalu
kasusnya. Sebelum anda terburu-buru untuk mengimpletasikan tim, berhati-hatilah
dalam menilai apakah pekerjaan tersebut memerlukan atau memperoleh manfaat
dari usaha secara kolektif atau tidak.

Bagaimana anda dapat mengetahui apakah pekerjaan dari kelompok anda akan
menjadi lebih baik untuk dilakukan dakam tim? Anda dapat menerapkan tiga tes
yakni :

1. Apakah pekerjaan itu lebih baik dilakukan oleh lebih dari satu orang?
Indicator yang baik adalah kompleksitas pekerjaan dan kebutuhan untuk
pandangan yang berbeda.tugas diserahkan pada perorangan.
2. Apakah pekerjaan akan menciptakan tjuan yang umum dan menetapkan
tujuan bagi orang-orang di dalam kelompok yang lebih banyak daripada
tujuan individu secara keseluruhan? Banyak departemen jika dari dealer-
dealer baru kendaraan telah diperkenalkan dengan tim yang dapat
mengaitkan konsumen dengan tenaga bagian layanan, mekanik, spesialis
suku cadang dan representatife penjualan.
3. Ujian terakhir adalahmenentukan apakah para anggota kelompk saling
bergantung atau tidak. Menggunakan tim menjadi masuk akal ketika
terdapat saling ketergantungan diantara tugas-tugas keberhasilan dari
keseluruhan tergantung dari keberhasilan dari masing-masing orang, dan
keberhasilan masing-masing orag tergantung keberhasilan yang lainnya.
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Dari hasil pembahasan yang telah dilakukan diatas, dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut:
1. Kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam
melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab. Kinerja para
karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dan ikut
berpartisipasi dan menjadi bagian tim dalam proses kegiatan pada unit
organisasi dimana mereka bekerja.
2. Tim adalah suatu unit yang terdiri atas dua orang atau lebih yang
berinteraksi dan mengoordinasi kerja mereka untuk tujuan tertentu.
Definisi ini memiliki tiga komponen yakni pertama, dibutuhkan dua
orang aatau lebih, kedua, orang-orang dalam sebuah tim memiliki
interkasi regular, ketiga, orang-orang dalam sebuah tim memiliki
tujuan kinerja yang sama.

Kerja sama tim karyawan yaitu ikut berpartisipasi dalam kegiatan

tersebut sekaligus terlibat dalam pengambilan keputusan merupakan
kemampuan yang harus terus diasah dan masih terdapat ruang untuk
perbaikan. Tujuan dibentuknya tim untuk memperbaiki dan
meningkatkan kulitas produk dan kualitas manajemen.

3.2. Saran
Dari pembahasan dan kesimpulan yang telah kami sampaikan, kami
mencoba memberikan bebrapa saran: Dalam upaya peningkatan kinerja
karyawan maka perlu kerja sama tim dari karyawan. Untuk membangun
tim yang baik, maka perlu ada ikatan hati antar anggotanya dengan
manajemen sehingga tercapainya tujuan sesuai dengan yang diharapkan
dan dapat pula tercipta yang namanya “ Tim Berhasil”.