STRATEGI PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI PERUSAHAAN

Fanny Dewi Sukma

Program Studi Magister Manajemen – Universitas Trunojoyo Madura
Email: [email protected]

ABSTRAK
Dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Langkah awal yang menjadi kunci utama adalah proses
rekrutmen dan seleksi untuk merekrut tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tujuan penulisan ini
adalah untuk mengetahui proses dan tujuan serta kendala dalam rekrutmen tenaga kerja di perusahaan.. Metode
yang digunakan adalah studi kepustakaan dengan pendekatan deskriptif. Dapat disimpulkan bahwa: (1) Strategi
rekrutmen dan seleksi yang baik akan memberikan hasil yang positif bagi perusahaan, (2) Agar produktifitas
perusahaan lancar dan berhasil, diperlukan sejumlah karyawan yang sesuai dengan kebutuhan yang dapat
dilakukan melalui proses rekrutmen (3) Semakin efektif proses rekrutmen dan seleksi, semakin besar
kemungkinan untuk mendapatkan pegawai yang tepat bagi perusahaan. (4) Berbagai kendala yang dijumpai dalam
rekrutmen adalah dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri, dan faktor
faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak.
Kata kunci : rekrutmen, seleksi, kinerja

PENDAHULUAN
Karyawan merupakan aset yang berharga bagi sebuah perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Fokus utama Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah memberikan kontribusi atas suksesnya
perusahaan. Agar produktifitas perusahaan berjalan lancer diperlukan tenaga kerja atau karyawan yang
sesuai sesuai dengan prinsip “The Right Man in The Right Place”. Sejalan dengan itu maka langkah
awal yang menjadi kunci utama yaitu proses rekrutmen dan seleksi untuk merekrut tenaga kerja sesuai
dengan kebutuhannya. Proses seleksi merupakan serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk
memutuskan kandidat (calon karyawan) yang dapat ditempatkan secara tepat. Saat ini dimana
persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin kuat, perusahaan seringkali mengalami kesulitan
dalam menentukan kandidat yang tepat mengingat bahwa ada banyak kandidat yang tersedia tetapi
sangat sedikit yang memiliki kualifikasi yang memadai. Apabila perusahaan sudah mempunyai
gambaran tentang hasil analisis pekerjaan dan rancangan pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan
tujuan perusahaan. maka tugas departemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah mengisi jabatan
dengan SDM yang cocok dan berkualitas untuk pekerjaan itu melalui proses rekrutmen. Pelaksanaan
rekrutmen dan seleksi merupakan tugas yang sangat penting, dan membutuhkan tanggung jawab yang
besar. Hal ini karena kualitas sumber daya manusia yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung
pada bagaimana prosedur rekrutmen dan seleksi dilaksanakan. Manajemen sumber daya manusia
haruslah terdiri dari aktifitas-aktifitas yang terkait. yang meliputi fungsi perencanaan dan analisis
sumber daya manusia, kesetaraan kesempatan bekerja, perekrutan pengembangan sumbar daya
manusia, konpensasi dan keuntungan, kesehatan, keselamatan dan keamanan, hubungan tenaga kerja
dan buruh (Mathis, Jackson, 2001:12) dalam Setiani (2013).

KAJIAN TEORI
Rekrutmen
Perekrutan didefinisikan sebagai proses menarik individu dalam waktu yang tepat, dalam
jumlah yang cukup, dan dengan kualifikasi yang sesuai untuk melamar pekerjaan di suatu perusahaan
(Mondy, 2016:131). Perusahaan kemudian dapat memilih pelamar dengan kualifikasi yang paling dekat
hubungannya dengan deskripsi pekerjaan. Menemukan cara yang tepat untuk mendorong kandidat yang
memenuhi syarat untuk melamar pekerjaan sangatlah penting, karena biaya perekrutan bisa menjadi
mahal. Dengan demikian, program perekrutan yang berfungsi dengan baik dapat berdampak besar pada
keuntungan perusahaan.
 Proses rekrutmen sangat penting karena karyawan dengan cepat menjadi aset atau liabilitas
berdasarkan kontribusi mereka terhadap nilai perusahaan. Beberapa kali kita mendengar CEO
menyatakan, "Karyawan kami adalah aset terpenting kami". Sebaliknya, mereka seharusnya berkata,
"Karyawan yang tepat adalah aset terpenting kita." Mempekerjakan orang-orang terbaik yang tersedia
tidak pernah sepenting saat ini karena ekonomi dan persaingan global. Kemampuan perusahaan untuk
merekrut dan mengelola talenta telah menjadi tolok ukur kesehatan dan umur panjang organisasi secara
keseluruhan. Diperkirakan bahwa biaya untuk mengganti seorang karyawan saja ketika keputusan yang
buruk dibuat adalah dua sampai tiga kali gaji tahunan karyawan tersebut. Oleh karena itu, sangat penting
untuk memiliki proses rekrutmen yang disesuaikan dengan baik jika proses seleksi berfungsi dengan
baik.

Proses Rekrutmen
Ketika perencanaan sumber daya manusia menunjukkan kebutuhan akan karyawan, perusahaan
dapat mengevaluasi alternatif perekrutan. Seringkali, rekrutmen dimulai ketika seorang manajer
memulai permintaan karyawan, dokumen yang menentukan jabatan, departemen, tanggal karyawan
dibutuhkan untuk bekerja, dan detail lainnya. Dengan informasi ini, manajer dapat mengacu pada
deskripsi pekerjaan yang sesuai untuk menentukan kualifikasi yang dibutuhkan oleh orang yang
direkrut.
Langkah selanjutnya dalam proses rekrutmen adalah menentukan apakah karyawan yang
memenuhi syarat tersedia di dalam perusahaan (sumber internal) atau jika perlu mencari sumber
eksternal, seperti perguruan tinggi, universitas, dan organisasi lain. Karena tingginya biaya rekrutmen,
organisasi perlu menggunakan sumber dan metode rekrutmen paling produktif yang tersedia.
Sumber rekrutmen adalah tempat kandidat yang memenuhi syarat berada, seperti perguruan
tinggi atau pesaing. metode rekrutmen adalah cara khusus yang digunakan untuk menarik karyawan
potensial ke perusahaan, seperti perekrutan online. Mengidentifikasi sumber pelamar yang produktif
dan menggunakan metode perekrutan yang sesuai sangat penting untuk memaksimalkan efisiensi dan
efektivitas perekrutan. Ketika sebuah perusahaan mengidentifikasi sumber-sumber kandidat, ia
menggunakan metode yang tepat baik untuk rekrutmen internal maupun eksternal.

Metode Rekrutmen Internal

Manajemen harus dapat mengidentifikasi karyawan saat ini yang mampu mengisi posisi saat
tersedia. Alat berguna yang digunakan untuk perekrutan internal meliputi database sumber daya
manusia, lowongan pekerjaan dan penawaran pekerjaan, serta referensi karyawan.
a. Human Resources Database
Basis data sumber daya manusia mengizinkan perusahaan untuk menentukan apakah
karyawan saat ini memiliki kualifikasi yang sesuai untuk mengisi posisi terbuka. Sebagai alat
rekrutmen, database ini telah terbukti sangat berharga bagi perusahaan. Basis data dapat bermanfaat
dalam menemukan bakat secara internal dan mendukung konsep promosi bagi karyawan.
Basis data SDM sebuah perusahaan digunakan untuk menyimpan informasi pribadi yang
berkaitan dengan karyawan mereka. Data yang disimpan dapat mencakup semuanya, mulai dari
detail karyawan hingga informasi manajer, ketidakhadiran, jam kerja, waktu masuk dan keluar,
ditambah informasi lain yang dapat membantu SDM proses rekrutmen.
b. Job Posting dan Job Bidding
Job posting adalah proses memposting/mengiklankan pekerjaan di dalam perusahaan.
Postingan lowongan ini merupakan undangan terbuka bagi seluruh karyawan di dalam suatu
perusahaan, dimana mereka dapat melamar posisi yang kosong tersebut. Ini memberikan
kesempatan yang sama kepada semua karyawan. Oleh karena itu, rekrutmen akan dilakukan dari
dalam perusahaan dan menghemat banyak biaya.
 Job bidding merupakan teknik atau mekanisme yang memberikan kesempatan kepada para
karyawan yang membuat mereka berpikir bahwa mereka memiliki kualifikasi yang dibutuhkan-
untuk melamar posisi yang kosong.
Banyak pemberi kerja menawarkan sistem job posting sebagai cara untuk mendorong
karyawan mengenai peluang promosi internal serta menanggapi peluang yang mereka miliki
berdasarkan keterampilan dan minatnya.
Pengajuan lamaran jabatan (job bidding) merupakan prosedur yang memungkinkan para
karyawan yang memenuhi persyaratan untuk melamar kerja pada jabatan yang diumumkan.
c. Employee Referrals
Referensi Karyawan yaitu para karyawan secara aktif memberikan info kepada teman,
kerabat, keluarga atau siapapun tentang lowongan pekerjaan yang tersedia dan dianggap berpotensi
untuk mengajukan lamaran.
Sebagian besar perusahaan, untuk memotivasi karyawan mereka, misal dengan menghadiahi
mereka berupa bonus atau bentuk apresiasi lainnya agar proses perekrutan berhasil.

Sumber Rekrutmen Eksternal

Sumber rekrutmen adalah tempat di mana para kandidat yang memenuhi syarat, seperti sekolah
atau perguruan-perguruan tinggi dan perusahaan-perusahaan pesaing.
Tujuan Rekrutmen Eksternal (Mondy, 2016:134)
• Mengisi posisi, pekerjaan atau jabatan pada tingkat pemula (entry-level)
• Mendapatkan keterampilan-keterampilan yang belum dimiliki oleh para karyawan yang ada
saat ini
• Memperoleh para karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk memberikan
keberagaman ide.
1. Sekolah Menengah Atas (SMA) dan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK)
Ada beberapa perusahaan yang membutuhkan pegawai untuk mengisi posisi pada tingkat
pemula kemudian merekrut individu yang merupakan lulusan sekolah menengah atas dan sekolah
kejuruan. Banyak dari lembaga ini memiliki program pelatihan untuk keterampilan kerja tertentu.
Beberapa perusahaan bekerja sama dengan sekolah untuk memastikan individu tersebut terlatih
dengan keterampilan kerja tertentu. Di beberapa daerah, perusahaan bahkan mengirim atau
menugaskan karyawan mereka ke sekolah untuk membantu program pelatihan.
2. Perguruan Tinggi
Akademi atau mungkin perguruan tinggi bisa menjadi sumber rekrutmen utama bagi calon
karyawan. Sebuah perguruan tinggi dapat membantu perusahaan dalam mencari merekrut individu.
Membangun hubungan dengan sebuah Perguruan Tinggi merupakan hal yang penting karena
sebagian besar dosen atau profesor menyadari kinerja dan kemampuan akademik siswa mereka.
Contohnya seperti campus hiring, dimana proses rekrutmen dilakukan langsung ke perguruan
tinggi baik untuk mahasiswa yang akan lulus maupun yang baru lulus.
3. Pesaing di Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja diselenggarakan dengan maksud untuk mengkoordinasi pertemuan
antara para pencari kerja dan lembaga atau perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.
Dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja dari perusahaan, maka pasar tenaga kerja
ini dianggap bisa memberikan jalan keluar bagi perusahaan untuk memenuhinya.
4. Mantan Karyawan
Rekrutmen mantan karyawan adalah proses rekrutmen internal, dimana mantan karyawan
dipanggil kembali tergantung pada kebutuhan posisi namun sumbernya dari luar perusahaan.
Proses ini bisa dibilang cukup menghemat biaya dan menghemat waktu karena perusahaan
mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka dimana mereka memiliki pengalaman, peran dan
 tanggung jawab pekerjaan sebelumnya sehingga perusahaan tidak perlu lagi menghabiskan lebih
sedikit waktu untuk melakukan pelatihan dan pengembangan mereka.
5. Pengangguran
Pengangguran sering kali menjadi sumber perekrutan yang berharga. Pelamar yang
memenuhi syarat bergabung dengan daftar pengangguran setiap hari karena berbagai alasan.
Perusahaan dapat mengurangi operasi mereka, keluar dari bisnis, atau bergabung dengan
perusahaan lain, meninggalkan pekerja yang memenuhi syarat tanpa pekerjaan. Karyawan juga
terkadang dipecat hanya karena perbedaan kepribadian dengan atasannya. Tidak jarang, karyawan
menjadi frustasi dengan pekerjaannya dan berhenti. Bahkan individu yang telah kehilangan
pekerjaan untuk waktu yang lama tidak boleh diabaikan. Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja A.S.,
jumlah total lowongan pekerjaan adalah 4 juta, dengan lebih dari 10,2 juta pekerja menganggur.
Pada Januari 2014, tingkat pengangguran adalah 6,6%; namun, jika pekerja putus asa yang telah
menyerah mencari pekerjaan dihitung, tingkat pengangguran total adalah sekitar 12,7%.
6. Pekerja Wiraswasta
Pekerja wiraswasta juga dapat menjadi sumber potensial yang baik. Orang-orang ini
mungkin adalah wirausahawan yang cerdik dan kreatif. Bagi perusahaan, kualitas yang dimiliki
seorang wirausaha ini penting untuk daya saing yang berkelanjutan. Individu tersebut bisa
menjadi sumber untuk sejumlah pekerjaan yang membutuhkan keahlian teknis, profesional,
administratif, atau kewirausahaan dalam suatu perusahaan.

Teknologi Perekrutan
Penggunaan teknologi mobile (smartphone) dan metode online telah merevolusi cara
perusahaan merekrut karyawan dan pencari kerja mencari dan melamar pekerjaan.
1. Perekrutan Seluler
2. Perekrut Internet
3. Bursa Kerja Virtual
4. Situs Web Karir Perusahaan
5. Situs Pekerja Kontingen
6. Situs Pekerja Per Jam

Metode Rekrutmen Eksternal Tradisional

1. Iklan Media
2. Agen Tenaga Kerja Swasta
3. Agen Tenaga Kerja Publik
4. Perusahaan Pencarian Eksekutif
5. Perekrut
6. Bursa Kerja
7. Magang
8. Acara Perekrutan

Implikasi Global Untuk Perekrutan

Outsourcing, offshoring, dan reshoring adalah tiga kegiatan global yang mempengaruhi
kegiatan rekrutmen. Outsourcing adalah proses mempekerjakan penyedia eksternal untuk melakukan
pekerjaan yang sebelumnya dilakukan secara internal. Akibatnya, perusahaan yang mengalihdayakan
sebagian pekerjaannya, secara efektif, mengurangi atau menghilangkan rekrutmen individu yang akan
menyelesaikan pekerjaan di rumah. Outsourcing telah menjadi alternatif yang tersebar luas dan semakin
populer yang melibatkan hampir setiap area bisnis dan telah menjadi praktik umum di industri selama
beberapa dekade. Semakin banyak bisnis yang mencari untuk mengalihdayakan layanan non-inti seperti
TI, layanan penggajian, dan manajemen armada ke spesialis pihak ketiga.
 Offshoring adalah migrasi semua atau sebagian besar pengembangan, pemeliharaan, dan
pengiriman layanan ke perusahaan yang berlokasi di negara lain. Dari sudut pandang rekrutmen,
pergeseran bergerak dari kumpulan tenaga kerja di negara asal ke kumpulan tenaga kerja di negara-
negara luar tempat bisnis sedang ditransplantasikan. Dengan pengecualian yang jarang terjadi,
karyawan tidak pindah kerja. Secara tradisional, alasan yang diberikan untuk offshoring adalah untuk
mengurangi biaya. Saat ini, peningkatan kualitas layanan juga diberikan sebagai alasan offshoring.
Alasan lainnya adalah penghematan biaya tenaga kerja karena upah dan gaji di banyak negara lain,
khususnya di Asia, umumnya lebih rendah daripada di Amerika Serikat. Pertumbuhan offshoring
berkonsentrasi pada teknologi informasi, pengembangan perangkat lunak, dan layanan inovasi (desain
produk, penelitian dan pengembangan, dan layanan teknik). Namun, kegiatan offshoring semakin
dibalik.
Reshoring adalah kebalikan dari offshoring dan melibatkan pengembalian pekerjaan ke
Amerika Serikat atau ke negara asal. Pendukung reshoring percaya bahwa produsen harus menghitung
total dampak offshoring karena seringkali ada biaya tersembunyi seperti biaya perjalanan, pengemasan,
pengiriman, dan inventaris yang lebih tinggi. Juga, kenaikan upah di negara-negara di mana upah
sebagian besar lebih rendah telah berkontribusi pada kegiatan reshoring. Harry Moser, yang telah
muncul sebagai juara reshoring di Amerika Serikat, berkata, “Reshoring membawa kembali pekerjaan,
bagian atau alat yang akhirnya akan digunakan di Amerika Utara.” Reshoring juga telah menjadi bagian
dari perjanjian perburuhan baru-baru ini.

Pentingnya Seleksi Karyawan

Seleksi adalah proses memilih dari sekelompok pelamar individu yang paling cocok untuk
posisi tertentu dan organisasi (tipe optimal dan tingkat modal manusia). Mencocokkan orang dengan
pekerjaan dan organisasi dengan benar adalah tujuan dari proses seleksi. Jika individu terlalu memenuhi
syarat, kurang memenuhi syarat, atau karena alasan apa pun tidak cocok dengan pekerjaan atau budaya
organisasi, mereka tidak akan efektif dan mungkin meninggalkan perusahaan, secara sukarela atau
sebaliknya. Ada banyak cara untuk meningkatkan produktivitas, tetapi tidak ada yang lebih ampuh
daripada membuat keputusan perekrutan yang tepat. Sebuah perusahaan yang memilih karyawan
berkualitas tinggi menuai keuntungan besar, yang berulang setiap tahun karyawan digaji. Di sisi lain,
keputusan pemilihan yang buruk dapat menyebabkan kerusakan yang tidak dapat diperbaiki. Rekrutan
yang buruk dapat berdampak negatif pada moral seluruh staf, terutama dalam posisi di mana kerja sama
tim sangat penting.
Banyak perusahaan lebih suka kekurangan dan bekerja lembur daripada mempekerjakan satu
apel buruk. Jika sebuah perusahaan mempekerjakan banyak orang yang buruk, perusahaan tersebut
tidak akan berhasil dalam waktu lama meskipun memiliki rencana yang sempurna, struktur organisasi
yang sehat, dan sistem kontrol yang disesuaikan dengan baik. Orang yang kompeten harus tersedia
untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi. Saat ini, dengan banyak perusahaan memiliki akses ke
teknologi yang sama, orang membuat perbedaan yang nyata.

Proses Seleksi
Perusahaan membuat keputusan seleksi untuk menentukan apakah individu yang diidentifikasi
melalui proses seleksi akan ditawarkan pekerjaan. Proses ini biasanya dimulai dengan penyaringan
awal. Selanjutnya, pelamar mengisi aplikasi perusahaan untuk pekerjaan atau memberikan resume.
Kemudian mereka maju melalui serangkaian tes seleksi, satu atau lebih wawancara kerja, dan
penyaringan pra-kerja, termasuk pemeriksaan latar belakang dan referensi. Manajer perekrutan
kemudian menawarkan pekerjaan kepada pelamar yang berhasil, asalkan berhasil menyelesaikan
pemeriksaan medis. Perhatikan bahwa pelamar dapat ditolak atau memilih keluar kapan saja selama
proses seleksi.
 Intinya, semakin banyak alat penyaringan yang digunakan untuk menilai pelamar, semakin
besar peluang untuk membuat keputusan seleksi yang baik. Keputusan seleksi yang baik menghasilkan
salah satu dari dua hasil. Pertama, calon pekerja yang tidak memenuhi standar ketenagakerjaan tidak
ditawari pekerjaan. Kedua, calon pekerja yang memenuhi standar pekerjaan ditawarkan pekerjaan, dan
individu tersebut menerima tawaran pekerjaan perusahaan.

Penyaringan Awal
Proses seleksi seringkali dimulai dengan penyaringan awal. Tujuan dasar penyaringan awal
adalah untuk mengeliminasi mereka yang jelas-jelas tidak memenuhi persyaratan posisi. Penyaringan
awal dapat berupa peninjauan untuk pelamar yang jelas-jelas tidak memenuhi syarat dengan wawancara
singkat, tes, atau hanya peninjauan aplikasi atau resume untuk ketidakcocokan yang jelas. Selain
menghilangkan pelamar kerja yang jelas tidak memenuhi syarat dengan cepat, penyaringan awal dapat
menghasilkan manfaat positif lainnya bagi perusahaan. Mungkin saja posisi yang dilamar pelamar
bukan satu-satunya yang tersedia. Jika orang yang melakukan penyaringan mengetahui tentang
lowongan lain di perusahaan, dia mungkin dapat mengarahkan calon karyawan ke posisi lain. Misalnya,
asesor dapat memutuskan bahwa meskipun pelamar tidak cocok untuk pekerjaan rekayasa aplikasi, dia
adalah kandidat yang sangat baik untuk posisi penelitian dan pengembangan internal. Jenis penilaian
ini tidak hanya membangun itikad baik bagi perusahaan tetapi juga dapat memaksimalkan efektivitas
rekrutmen dan seleksi.

Meninjau Aplikasi Dan Resume

Resume adalah ringkasan yang diarahkan pada tujuan dari pengalaman, pendidikan, dan
pelatihan seseorang yang dikembangkan untuk digunakan dalam proses seleksi. Saat menulis resume
mereka, pelamar harus menyadari bahwa sebagian besar perusahaan sekarang menggunakan sistem
resume otomatis. Sistem ini mengasumsikan gaya resume tertentu. Resume yang menyimpang dari gaya
yang diasumsikan akan diabaikan atau dihapus.
Dalam mengembangkan resume, pengirim harus berhati-hati agar tidak salah menggambarkan
kebenaran. Pelamar yang memiliki tiga jam kredit untuk memenuhi persyaratan kelulusan belum lulus,
dan karena itu, tidak memiliki gelar yang dia pelajari. Tentu saja, resume harus dirancang untuk
menampilkan pelamar secara positif tetapi tanpa berlebihan. Berkenaan dengan riwayat pekerjaan,
tanggal kerja harus akurat. Tak perlu dikatakan bahwa resume tidak boleh mengandung kesalahan tata
bahasa dan ejaan. Resume harus menunjukkan bahwa pelamar memiliki pemahaman tentang pekerjaan
dan bagaimana riwayat pekerjaannya dapat membantu menyelesaikan pekerjaan.
Pelamar harus mempelajari postingan pekerjaan dan iklan industri untuk mendapatkan
gambaran tentang frasa yang terus muncul kembali. Merinci tugas pekerjaan seseorang mungkin
memerlukan perubahan pola pikir dari penulisan resume tradisional. Perekrut harus menyadari bahwa
pelamar menjadi lebih pintar dalam persiapan resume dan terkadang memasukkan kata-kata yang
hampir tidak mirip dengan pencapaian mereka di masa lalu.

Menggunakan Tes Dalam Proses Seleksi

Tes adalah komponen penting dari seleksi karyawan. Ada banyak pertimbangan, termasuk
kelebihan dan kekurangan, sifat pengujian, pendekatan validasi, dan jenis pengujian.
1. Pertimbangan Awal
Menyadari kekurangan alat seleksi lainnya, banyak perusahaan telah menambahkan tes
seleksi ke dalam proses perekrutan mereka. Tes-tes ini menilai faktor-faktor seperti bakat,
kepribadian, kemampuan, dan motivasi karyawan potensial, yang memungkinkan manajer memilih
kandidat sesuai dengan bagaimana mereka akan cocok dengan posisi terbuka dan budaya
perusahaan. Namun, tes saja tidak cukup untuk membuat evaluasi yang memadai terhadap seorang
 kandidat karena itu bukan bukti yang bodoh. Perusahaan perlu menggunakannya bersamaan dengan
alat seleksi lainnya seperti pemeriksaan referensi dan wawancara.
2. Kelebihan dan Kekurangan Tes Seleksi
Penelitian menunjukkan bahwa tes yang disesuaikan dapat menjadi sarana yang andal dan
akurat untuk memprediksi kinerja di tempat kerja. Organisasi menggunakan tes untuk
mengidentifikasi sikap dan keterampilan terkait pekerjaan yang tidak dapat dikenali oleh
wawancara. Juga, biaya pengujian ketenagakerjaan kecil dibandingkan dengan biaya perekrutan
akhir. Mereka adalah cara yang lebih efisien untuk mendapatkan informasi yang menghasilkan
orang-orang yang lebih berkualitas yang dipekerjakan.
Prestasi kerja bergantung pada kemampuan dan motivasi individu untuk melakukan
pekerjaan. Tes seleksi dapat secara akurat memprediksi kemampuan pelamar untuk melakukan
pekerjaan, "yang dapat dilakukan", tetapi tes tersebut kurang berhasil dalam menunjukkan sejauh
mana individu akan termotivasi untuk melakukan pekerjaan tersebut, "yang akan dilakukan".
Karyawan yang paling sukses cenderung memiliki dua kesamaan: mereka mengidentifikasi dengan
tujuan perusahaan mereka, dan mereka sangat termotivasi. Karena satu dan lain alasan, beberapa
karyawan dengan potensi tinggi sepertinya tidak pernah mencapainya. Faktor-faktor yang terkait
dengan kesuksesan dalam pekerjaan begitu banyak dan rumit sehingga seleksi selalu lebih
merupakan seni daripada sains.

Penggunaan Wawancara Kerja

Wawancara kerja adalah percakapan berorientasi tujuan di mana pewawancara dan pelamar
bertukar informasi. Secara tradisional, wawancara belum menjadi prediktor kesuksesan yang valid di
tempat kerja. Nyatanya, pengadilan seringkali curiga terhadap keputusan perekrutan yang didasarkan
terutama pada hasil wawancara karena sifatnya yang subyektif. Namun demikian, wawancara terus
menjadi metode utama yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi pelamar. Wawancara kerja
sangat penting karena pelamar yang mencapai tahap ini adalah para penyintas. Mereka telah menjalani
penyaringan awal, aplikasi mereka ditinjau, dan mendapat skor memuaskan pada tes seleksi. Pada titik
ini, para kandidat tampak memenuhi syarat, setidaknya di atas kertas. Namun, setiap manajer
berpengalaman tahu bahwa penampilan bisa sangat menyesatkan. Informasi tambahan diperlukan untuk
menunjukkan apakah individu bersedia bekerja dan dapat beradaptasi dengan organisasi tertentu
(organizational fit).
Wawancara memungkinkan klarifikasi poin-poin tertentu, pengungkapan informasi tambahan,
dan elaborasi data yang diperlukan untuk membuat keputusan seleksi yang baik. Pewawancara harus
memberikan informasi tentang perusahaan, pekerjaan, dan harapan kandidat. Jenis umum wawancara
adalah wawancara tidak terstruktur dan wawancara terstruktur, termasuk wawancara perilaku dan
wawancara situasional.

Keputusan Seleksi
Pada titik ini, fokusnya adalah pada manajer yang harus mengambil langkah paling kritis:
keputusan perekrutan yang sebenarnya. Jika sebuah perusahaan akan menginvestasikan ribuan dolar
untuk merekrut, memilih, dan melatih seorang karyawan, penting bagi manajer untuk mempekerjakan
kandidat yang paling memenuhi syarat yang tersedia, sesuai dengan kriteria perusahaan. Pilihan akhir
dibuat dari mereka yang masih dalam proses setelah tes seleksi, wawancara, investigasi latar belakang,
dan pemeriksaan referensi telah dievaluasi. Biasanya, orang yang dipilih memiliki kualifikasi yang
paling sesuai dengan persyaratan posisi terbuka dan organisasi.
Orang yang biasanya melakukan seleksi akhir adalah manajer yang akan bertanggung jawab
atas kinerja karyawan baru tersebut. Dalam pengambilan keputusan ini, manajer akan meninjau hasil
dari metode seleksi yang digunakan. Semua tidak akan mungkin diberi bobot yang sama. Pertanyaannya
kemudian menjadi, "Data mana yang paling memprediksi kesuksesan pekerjaan?" Untuk setiap
perusahaan atau kelompok pekerjaan, metode seleksi yang optimal mungkin berbeda.

Seleksi Di Lingkungan Global

Kecocokan organisasi dibahas sebagai persepsi manajemen tentang sejauh mana calon
karyawan akan cocok dengan budaya atau sistem nilai perusahaan. Saat menentukan gaya
kepemimpinan mana yang lebih sesuai untuk sebuah perusahaan, budaya negara memainkan peran
utama dalam menentukan apakah seorang eksekutif akan berhasil atau tidak. Terlepas dari seberapa
jauh pasar dan operasi mereka, para pemimpin multinasional biasanya mempertahankan dan
mencerminkan adat istiadat budaya negara asal mereka. Karena sebagian besar perusahaan berakar kuat
pada budaya negara asalnya, pemimpin yang mematuhi norma budaya memiliki peluang sukses yang
lebih baik.

LITERATUR REVIEW
1. A Study of the Recruitment and Selection process: SMC Global (Kajian Proses Rekrutmen dan
Seleksi: SMC Global)
Penelitian yang dilakukan oleh Kumari (2012) menemukan bahwa dengan bantuan analisis,
umpan balik yang dihasilkan melalui kuesioner, perusahaan mengikuti proses Rekrutmen dan
Seleksi yang efektif secara maksimal.
Sesuai studi yang dilakukan, dari berbagai metode mencari kandidat, yang terbaik adalah
mendapatkan referensi melalui referensi dan jaringan. Dalam prosesnya, peneliti menemukan
berbagai pengalaman di mana peran SDM dan sifat-sifat relevan yang dia temukan pada kandidat
ditampilkan. Struktur sektor keuangan (serta SMC Ltd) diketahui bersama dengan analisis bahwa
rekrutmen merupakan proses yang berkelanjutan di industri ini dan oleh karena itu metode inovatif
baru harus dipikirkan dan diterapkan untuk memenuhi permintaan. Perusahaan harus fokus pada
kinerja konsisten jangka panjang daripada jangka pendek. Penekanan terhadap pelatihan dan
peningkatan keterampilan para perekrut perlu lebih dan juga konsisten. Meskipun seorang manajer
SDM memiliki banyak tantangan yang harus dihadapi untuk memastikan bahwa departemen sumber
daya manusia berkontribusi pada garis bawah dan muncul sebagai mitra strategis dalam bisnis, itu
adalah "Akuisisi bakat", yang merupakan faktor penentu utama dalam bagaimana baik departemen
sumber daya manusia berkontribusi terhadap pencapaian tujuan keseluruhan organisasi dan oleh
karena itu merupakan tugas yang menakutkan bagi setiap manajer SDM

2. Analysis of the Recruitment and Selection Process (Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi)
Penelitian telah menyelidiki bahwa proses Rekrutmen dan Seleksi yang digunakan dalam
Organisasi berbeda-beda sifatnya. Sesuai dengan perhatian perusahaan kecil, cara perekrutan dan
seleksi dalam skala kecil dan kadang-kadang memiliki pengaruh orang lain juga, tetapi datang ke
organisasi besar pengaruhnya tidak ada tetapi skala besar atau perekrutan dan seleksi tenang lama
dan waktu. mengkonsumsi. Literatur dan diskusi yang tersedia dengan jelas mendukung bahwa
pentingnya memiliki dan mengikuti kebijakan Rekrutmen dan Seleksi yang terstruktur dengan baik
harus digunakan dan diikuti oleh personel SDM untuk mendapatkan yang terbaik dari staf dan
rekrutan baru untuk organisasi sebagai manajemen organisasi. organisasi atau perusahaan
bergantung pada departemen SDM dan tidak boleh mengecewakan eksekutif perusahaan, manfaat
maksimal juga terjadi ketika kebijakan ini dikembangkan dan diterapkan dalam kebijakan dan memo
perusahaan.
Studi ini telah mengungkapkan bahwa eksekutif organisasi dan manajer lini sedikit puas
dengan proses rekrutmen dan seleksi tetapi masih banyak hal yang akan datang di masa depan untuk
ditangani oleh manajer lini dan personel, yang tidak mereka sadari. Poin lain yang harus disimpulkan
 adalah bahwa tidak ada cara yang luas untuk merekrut staf berita karena perusahaan besar biasanya
berada di dalam populasi tenaga kerja internalnya dan tidak keluar untuk merekrut karena memiliki
banyak staf di organisasi mereka sendiri untuk direkrut. memenuhi kebutuhan mereka. Pada
akhirnya, organisasi lebih percaya diri dengan staf mereka yang matang daripada mencari rekrutan
baru yang mungkin membutuhkan waktu untuk menetap dan mempelajari hasilnya. Manajer lini
mengambil tanggung jawab utama dalam melatih rekrutan baru setelah seleksi mereka dan harus
melalui beban ini karena manajer SDM tidak ada hubungannya dengan ini, jadi ini menjadi sedikit
lebih rumit dari yang diperkirakan.
Jika departemen Sumber Daya Manusia harus diperlakukan sebagai kompetensi yang tak
ada bandingannya untuk organisasi, maka rekrutmen dan seleksi memiliki peran penting dan baik
untuk dimainkan sebagai bagiannya juga. Itu tidak berarti bahwa penggajian dan solusi untuk
masalah yang berbeda adalah satu-satunya pekerjaan untuk departemen SDM tetapi untuk
meyakinkan kebutuhan terbaik organisasi adalah peran utama mereka. Beberapa hal baru dan
menarik memang terjadi selama penelitian berlangsung dan temuan-temuan baru juga ditemukan,
namun bukan berarti penyelesaian masalah utama dikecewakan. Akhirnya datang dengan ledakan
pengetahuan dan keterampilan yang baik bahwa rekrutmen dan seleksi dalam suatu organisasi harus
sesuai dengan kebijakan yang dibuat. Wawancara dan umpan balik kuesioner bagus tetapi masih
kurang pengetahuan tentang penilaian terbaik dan baik dari staf baru. Seleksi internal diadakan
secara luas di organisasi besar dan karenanya kesempatan untuk merekrut baru untuk bergabung
dengan industri yang berkembang gagal dan orang yang dipilih untuk jabatan baru sudah menjadi
anggota organisasi, tetapi kadang-kadang ketika jabatannya kosong, kesempatan itu untuk staf baru
untuk bergabung mulai tumbuh. Hal lain yang diperhatikan dalam penelitian yang dilakukan adalah
bahwa rekrutmen dilakukan hanya berdasarkan kebutuhan tetapi tetap saja jika ada peluang
rekrutmen tetapi kebutuhan tidak ada, maka SDM akan menghemat keuangan untuk organisasi
sesuai kebutuhan. tidak penting maka keuangan.

3. Best Practices and Emerging Trends in Recruitment and Selection (Praktik Terbaik dan Tren
yang Muncul dalam Rekrutmen dan Seleksi)
Penelitian ini mengkaji proses rekrutmen dan seleksi dan tren terbaru terkait rekrutmen dan
seleksi. Penelitian ini terdiri dari tiga bagian. Bagian pertama mendefinisikan proses rekrutmen dan
seleksi secara keseluruhan. Ini memeriksa dan mendefinisikan berbagai fase dan sub fase yang terdiri
dari rekrutmen dan seleksi. Bagian kedua mengeksplorasi praktik terbaik yang terkait dengan proses
rekrutmen dan seleksi. Bagian terakhir mencantumkan tren terbaru tentang rekrutmen dan seleksi.
Rekrutmen dan seleksi tetap menjadi salah satu fungsi terpenting dari departemen SDM.
Seiring meningkatnya persaingan antar perusahaan, memilih dan merekrut talenta yang tepat dan
berkualitas menjadi semakin penting. Secara tradisional perusahaan sebagian besar mengandalkan
calon kandidat untuk menemukan perusahaan, namun saat ini pengayauan adalah fungsi aktif dari
departemen SDM. Perusahaan tidak hanya perlu mencari kepala tetapi juga harus mempertahankan
karyawan yang ada. Seluruh strategi rekrutmen dan seleksi telah berubah dan berevolusi menjadi
bentuk baru di mana tanggung jawab terletak pada perusahaan untuk mengiklankan, menarik, dan
mempertahankan talenta terbaik. Teknologi berbasis internet dan berbagai perangkat lunak dan
sistem informasi lainnya telah memberikan kemampuan baru yang belum pernah ada sebelumnya.
Ada kecenderungan yang berkembang di antara perusahaan untuk mengadopsi dan memanfaatkan
solusi teknis ini. Masa depan pasti akan melihat peningkatan peran solusi berbasis internet dalam
proses rekrutmen dan seleksi.
Tren yang Muncul dalam Rekrutmen dan Seleksi
Saat ini pendekatan rekrutmen dan seleksi sedang mengalami perubahan luar biasa yang
dipicu oleh inovasi teknologi dan perubahan pandangan strategis. Bagian berikut membahas
beberapa tren utama yang memengaruhi proses rekrutmen dan seleksi.
a. Jaringan bakat perusahaan
"Jaringan bakat" perusahaan adalah platform online untuk mempromosikan nama
merek perusahaan. Tujuan utamanya adalah untuk menarik talenta baru dari berbagai sumber
yang mencakup kandidat pekerjaan, penggemar, karyawan, alumni, mitra, pemasok, dan
bahkan pelanggan. Ini sangat populer di kalangan perusahaan besar dan semakin diadopsi oleh
perusahaan ukuran kecil dan menengah juga. Jaringan bakat berfungsi sebagai pusat periklanan
dan promosi untuk nama merek perusahaan. Ini digunakan untuk mengkomunikasikan
lowongan pekerjaan, informasi karir, dan informasi perusahaan lainnya. Isinya biasanya
disesuaikan dan ditargetkan untuk setiap kandidat tertentu.
b. Membangun merek bakat end-to-end
Semakin banyak perusahaan saat ini berfokus pada membangun merek bakat ujung ke
ujung. Merek bakat mengacu pada bagaimana perusahaan dirasakan oleh karyawan saat ini,
karyawan lama, dan calon karyawan. Ini adalah metode untuk mengkomunikasikan dan
menampilkan budaya perusahaan perusahaan secara real time. Perusahaan saat ini sedang
mengembangkan strategi merek bakat yang kuat untuk mengurangi biaya per perekrutan dan
menurunkan tingkat turnover. Merek bakat adalah sesuatu yang diciptakan melalui upaya
bersama antara departemen pemasaran dan departemen SDM.
c. Penggunaan Applicant Tracking Software (ATS)
Salah satu tren yang muncul dengan cepat adalah adopsi yang cepat dari Applicant
Tracking Software (ATS). ATS adalah perangkat lunak yang dirancang khusus untuk
memenuhi kebutuhan rekrutmen suatu perusahaan. Perangkat lunak ini berfokus pada
pengelolaan seluruh proses rekrutmen, memantau kampanye iklan, dan menciptakan
pengalaman kandidat yang luar biasa. ATS dapat digunakan untuk memposting lowongan
pekerjaan, menyaring resume, dan menghasilkan permintaan wawancara kepada kandidat
potensial melalui email. Fitur lain termasuk pelacakan pelamar individu, pelacakan permintaan,
peringkat resume otomatis, formulir input yang disesuaikan, pertanyaan pra-penyaringan dan
pelacakan respons, dan kemampuan multibahasa.
d. Kembangkan strategi rekrutmen perangkat seluler
Survei terbaru menunjukkan bahwa semakin banyak calon kandidat menggunakan
perangkat seluler untuk mengakses internet dan melakukan tugas-tugas pribadi termasuk
mencari pekerjaan. Oleh karena itu, tren yang berkembang di antara perusahaan besar adalah
membuat situs karir seluler yang dibuat khusus untuk memenuhi kebutuhan pengguna
perangkat seluler. Tujuannya adalah menggunakan rekrutmen seluler untuk memposting
pekerjaan dan membuat postingan yang dapat dengan mudah dibagikan di media sosial dan siap
ditanggapi.
e. Meningkatnya penekanan pada penggunaan jejaring sosial
Selama beberapa tahun terakhir, situs jejaring sosial seperti LinkedIn dan Facebook
dengan cepat menjadi terkenal di kalangan pengguna internet. Situs-situs ini menyediakan
banyak informasi tentang calon kandidat. Situs seperti LinkedIn, dan sampai batas tertentu
Facebook, menyediakan alat khusus terkait perekrutan dan perangkat lunak analitik untuk
meningkatkan proses perekrutan. Tujuan mereka adalah untuk membantu perusahaan
mengidentifikasi dan menemukan bakat yang tepat untuk perusahaan mereka. Tidak
mengherankan jika banyak perusahaan yang secara aktif mulai menggunakan situs jejaring
 sosial untuk mencari dan merekrut talenta baru. Situs pilihan teratas adalah LinkedIn diikuti
oleh Facebook dan lainnya
f. Peningkatan fokus pada kandidat pasif
Perekrut tradisional berfokus pada kandidat aktif-mereka yang secara aktif mencari
pekerjaan baru. Namun, penelitian telah menunjukkan bahwa sebagian besar prospek (setinggi
73%) adalah kandidat pasif, yaitu mereka tidak secara aktif mencari pekerjaan tetapi terbuka
untuk peluang dan tawaran baru. Hal ini terbukti benar terutama dalam kasus situs jejaring
sosial seperti LinkedIn di mana sebagian besar prospeknya adalah kandidat pasif. Oleh karena
itu, perusahaan saat ini memberikan lebih banyak penekanan pada kandidat pasif. Memang,
banyak tren yang disebutkan ditujukan untuk menarik kandidat pasif

4. Recruitment and Selection Processes Through an Effective GDSS (Proses Rekrutmen dan
Seleksi Melalui GDSS yang Efektif)
Studi ini mengusulkan Group Decision Support System (GDSS), dengan beberapa kriteria
untuk membantu dalam proses rekrutmen dan seleksi (R&S) sumber daya manusia. Ruang lingkup
yang luas dari karakteristik personel dievaluasi, dan konsep konsensus ditingkatkan. Prosedur yang
direkomendasikan di sini diharapkan lebih efektif daripada pendekatan tradisional. Selain itu,
prosedur tersebut diimplementasikan pada sistem PC berbasis jaringan dengan antarmuka web untuk
mendukung kegiatan R&S. Pada tahap akhir, personel kunci di departemen sumber daya manusia
sebuah perusahaan kimia di Taiwan selatan mengautentikasi kelayakan contoh yang diilustrasikan.
Menggunakan berbagai alat analisis keputusan, peneliti membuat prosedur terintegrasi
untuk proses R&S di lingkungan PC berbasis jaringan dengan antarmuka web. Ini dikategorikan
sebagai beberapa kriteria GDSS untuk masalah alternatif diskrit. Untuk melacak langkah-langkah
yang ditentukan, sistem akan mendukung pekerjaan pada waktu/tempat yang sama dan pada
waktu/tempat yang berbeda, dan menyediakan alat untuk tugas individu/kelompok dengan sejumlah
kecil pakar dalam organisasi. Selain itu, ini juga diakui sebagai GDSS level 3 DeSanctis dan Gallupe
tanpa fasilitas inferensi. Mari perkenalkan sistem melalui sudut pandang arsitektur sistem dan proses
sebagai berikut.
a. Deskripsi Sistem-Arsitektur
Untuk mengkarakterisasi GDSS kami, kami menunjuk mesin GDSS dan subsistem
umum lainnya, seperti basis data, basis model, dan antarmuka pengguna. Basis data personel
adalah untuk mempertahankan kumpulan status pelamar dan menyimpan informasi keputusan
yang diperlukan berasal dari Fase 1. Database bagian dalam akan menyimpan pengetahuan yang
relevan dengan persyaratan pekerjaan tertentu dan informasi pendukung lainnya. Antarmuka
pengguna memungkinkan komunikasi dua arah antara sistem dan penggunanya, termasuk
anggota umum dan ketua melalui mesin GDSS. Mesin bertindak sebagai pusat kendali untuk
sistem, dan menghubungkan komponen sebelumnya yang memungkinkan komunikasi,
kolaborasi, dan pengambilan keputusan. Ini membantu merencanakan agenda, memperoleh dan
menyimpan informasi dan pengetahuan, mengalirkan proses, dan mengarahkan aktivitas
pengambilan keputusan untuk proses R&S terintegrasi pada sistem.
Sistem dibuat pada PC berbasis jaringan di lingkungan Microsoft Windows. Karena
berdasarkan fakta, bahwa kerja kolaboratif dijalankan melalui web, antarmuka pengguna menjadi
bagian sistem yang paling canggih. Fungsi semua antarmuka pengguna (ketua dan anggota
umum) bergantung pada peran yang diberikan. Selain itu, struktur utama antarmuka terdiri dari
tiga bagian: antarmuka menu, masukan, dan keluaran. Menu membuat daftar di sebelah kiri layar
untuk mengingatkan pengguna dan memberikan bantuan online, termasuk ruang obrolan, proses
pengambilan keputusan, bantuan, dll. Antarmuka input mengirimkan pertanyaan pengguna atau
operasi yang diperlukan ke ujung server melalui halaman server aktif pada setiap langkah.
 Setelah proses ditangani oleh teknik keputusan di basis model atau database Microsoft SQL,
informasi yang diproses dikirim kembali ke antarmuka keluaran melalui halaman server aktif.
Hasilnya kemudian dapat ditampilkan dalam bentuk tabel atau penilaian, untuk membantu DM
melanjutkan ke langkah selanjutnya. Karena karakteristik penyegaran data yang sering dan beban
yang lebih sedikit pada halaman server aktif, pengguna dan sistem dapat dibiarkan dalam
lingkungan yang stabil dan interaktif. Selain itu, tidak seperti GDSS lain yang dikembangkan,
koordinasi dan fasilitasi konsensus telah dipantau secara positif dalam proses kami,
menghasilkan kualitas keputusan yang sangat baik.
Peneliti telah mengusulkan model keputusan terintegrasi dan menerapkan GDSS
multikriteria untuk proses R&S. Setelah menggabungkan beberapa teknik pengambilan
keputusan dengan konsensus yang ditingkatkan dalam lingkungan yang terkomputerisasi, sistem
yang dibangun menunjukkan kompetensi alat analitik yang jauh lebih efektif dan efisien daripada
yang tradisional. Selain itu, prototipe yang disarankan telah diperiksa melalui contoh oleh
departemen sumber daya manusia sebuah perusahaan kimia di Taiwan selatan. Dengan demikian,
contoh yang diilustrasikan secara empiris memverifikasi kelayakan penelitian. Selain itu, sistem
yang dirancang menawarkan lingkungan GDSS komersial versi arsitektur yang berbeda. Dengan
sedikit modifikasi, itu memiliki potensi besar untuk menyesuaikan dengan perusahaan lain.

5. Rekrutmen, Seleksi Dan Penempatan Dalam Perspektif Islam

1. Rekrutmen dalam Perspektif Islam
Islam memandang bahwa proses rekrutmen merupakan persoalan yang krusial karena
proses rekrutmen berpengaruh terhadap hasil kinerja dan pencapaian tujuan organisasi. Selain
itu Islam juga menyatakan bahwa proses rekrutmen harus dilakukan dengan benar dan baik agar
tujuan rekrutmen untuk mendapatkan karyawan yang pantas dan patut dapat tercapai. Pada
zaman nabi karyawan yang direkrut adalah untuk panglima perang, kekuatan disini maksudnya
merekrut orang yang kuat untuk berperang, memiliki fisik yang tangguh sehingga mampu
melaksanakan tugas sebagai panglima perang dengan baik. Sedangkan kuat pada saat ini
diartikan sebagai orang yang memiliki fisik yang sehat jasmani dan rohani, karena dengan fisik
yang kuat karyawan dapat melaksanakan tugas dengan baik, sehingga dapat dipertanggung
jawabkan.
Selain itu, karyawan yang diterima adalah karyawan yang dapat dipercaya, artinya
bahwa karyawan harus memiliki sifat yang jujur dapat dipercaya, bisa menjalankan amanah
dengan baik. Kejujuran merupakan modal dasar bagi seorang karyawan. Jika semua karyawan
memilki sifat jujur, dapat dipercaya, maka tercipta lingkungan organisasi yang harmonis,
kondusif, tidak perlu diawasi karena setiap karyawan merasa diawasi oleh Allah. Amanah
merupakan faktor penting untuk menentukan kepatutan dan kelayakan seorang calon karyawan,
karyawan harus melaksanakan segala kewajiban sesuai dengan ketentuan Allah dan takut
terhadap aturan Nya, melaksankan tugas yang dijalankan sebaik mungkin sesuai prosedurnya
tidak diwarnai unsur nepotisme, tindak kezoliman, penipuan, intimidasi, atau kecenderungan
terhadap golongan tertentu.
Apabila karyawan tidak amanah maka berdampak buruk pada kinerja dan efek jangka
panjangnya tujuan organisasi tidak tercapai. Selain itu hadist diatas juga menganjurkan untuk
merekrut karyawan sesuai bidang ilmu atau keahlian dengan posisi yang dibutuhkan dalam
organisasi. Tujuan nya adalah untuk memposisikan orang ditempat yang sesuai dengan
keahliannya, baik ilmu maupun keterampilan yang dimiliki. Dengan demikian setiap karyawan
mengerti dan paham apa yang menjadi tugasnya, apa yang harus dikerjakan dan apa yang
menjadi tanggung jawabnya.
 2. Seleksi dalam Perspektif Islam
Proses seleksi merupakan tindak lanjut dari proses rekrutmen. Hasil rekrutmen yaitu
berupa surat lamaran yang siap untuk diseleksi. Proses seleksi menentukan siapa yang layak di
angkat jadi karyawan dan siapa yang tidak. Seleksi dalam pandangan Islam harus dilakukan
berdasarkan kepatutan dan kelayakan. Proses seleksi harus dilakukan dengan kejujuran tidak
mengutamakan orangnya tapi yang dilihat yaitu bagaimana kemampuan, keahlian dan
kelayakan sesuai dengan posisi lowongan tersebut. Karena itulah proses seleksi diadakan yaitu
untuk melihat kemampuan, keahlian sehingga terlihat siapa yang layak dan pantas diangkat
menjadi karyawan. Hadist diatas juga menerangkan bahwa seleksi yang dilakukan karena ada
unsur nepostisme merupakan perbuatan menghianati Allah, Rasul-Nya dan kaum muslimin
pada umumnya, sama artinya dengan melanggar ketentuan Allah yang tentu saja hal ini
merupakan perbuatan yang mengundang dosa bagi organisasi yang melakukan proses seleksi.
Ada banyak cara atau metode untuk melihat kemampuan, keilmuan dan keahlian yang
dilakukan pada proses seleksi. Mulai dari wawancara awal psikotes, tes potensi akademik,
wawancara akhir dan tes kesehatan. Dengan mengikuti prsoses seleksi yang begitu panjang
maka tersaring siapa yang utama dijadikan karyawan.
Seleksi tidak boleh dilakukan dengan mementingkan orang yang terdekat atau kerabat
yang tidak memenuhi kriteria seleksi. Mengangkat orang karena ada unsur hubungan tertentu
akan mengakibatkan adanya karyawan yang memiliki kinerja buruk, tidak patuh terhadap
atasan, tidak memiliki rasa tanggung jawab terhadap tugas yang diberikan, tidak loyal terhadap
organisasi dan melakukan hal yang merugikan organisasi, ataupun korupsi serta kolusi.
Sehingga berdampak buruk terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Untuk menghindari
dan mencegah terjadinya hal-hal yang menghalangi tercapainya tujuan organisasi maka
lakukanlah proses seleksi sesuai dengan syariat Islam.
3. Penempatan dalam Perspektif Islam
Penempatan merupakan proses yang dilakukan untuk menduduki posisi karyawan yang
lulus selekesi. Penempatan karyawan harus dilakukan sesuai dengan bidang ilmu dan keahlian
serta kemampuan yang dimiliki. Dalam manajemen sumber daya manusia dikenal dengan
“Right man the right place”. Penempatan yang salah mengakibatkan hasil kinerja yang tidak
optimal, karena pekerjaan tidak dilakukan oleh orang yang bukan ahlinya. Karyawan yang
professional akan melaksnakan tugasnya dengan dasar pengetahuan yang sesuai dengan bidang
pekerjaan yang diduduki nya. Jika pekerjaaan dilakukan dengan tingkat pemahaman dan
pengetahuan tinggi maka sasaran kerja dapat tercapai dengan baik. Selain itu karyawan yang
professional akan terus mengembangkan ilmu dan pengetahuannya, agar bisa meningkatkan
kualitas diri. Profesionalisme dalam pandangan Islam dicirikan oleh tiga hal (yusanto, 2002)
yakni kafaah (keahlian), himmatul‘amal (etos kerja yang tinggi), amanah (terpercaya).

6. Metode dan Prosedur Pelaksanaan Rekrutmen Seleksi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)
Tbk.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menjelaskan tentang metode dan prosedur
pembetulan yang telah digunakan oleh BRI Unit Cabang Tanjung Bumi. Memberikan penjelasan
mengenai pengertian dan karakteristik pegawai yang memenuhi syarat menurut Unit Cabang BRI
Bumi Tanjung.
Rekrtutmen
BRI Unit Cabang Tanjung Bumi hampir memenuhi semua standar dari poin yang ada, hanya
dalam prakteknya BRI Unit Cabang Tanjung Bumi dalam rekrutmen menggunakan sistem online
dalam prosedur rekrutmen untuk memberitahukan kepada publik bahwa terdapat lowongan dan
menggunakan aplikasi yang dibuat oleh karyawan.
Tujuan rekrutmen di perusahaan mengungkapkan tujuannya adalah untuk mendapatkan
karyawan yang kompeten yang memenuhi kualifikasi perusahaan. BRI Unit Cabang Tanjung Bumi
setelah melaksanakan rekrutmen melakukan proses pengevaluasian dengan mengevaluasi jumlah
pelamar yang diterima, setelah mendapatkan karyawan yang sesuai kemudian perusahaan
melakukan orientasi dan penempatan.
1. Metode Rekrutmen
Bank BRI dalam melaksanakan rekrutmen tidak menggunakan metode internal seperti
yang diungkapkan, melainkan perusahaan memberikan kesempatan kepada masyarakat untuk
bergabung dengan perusahaan. metode rekrutmen eksternal antara lain media iklan, agen tenaga
kerja, bursa kerja, dan magang. Kelebihan metode eksternal yang digunakan oleh Bank BRI
adalah :
Kelebihan: Perusahaan menggunakan media internet dan koran yaitu Jawa Pos untuk
memberitahukan kepada publik tentang adanya lowongan di Bank BRI Unit. Dengan
menggunakan media internet dan koran jangkauan bagi masyarakat lebih luas tidak hanya
berkisar pada Kabupaten Tanjung Bumi, dan menghemat biaya dan waktu.
2. Alternatif Rekrutmen
Alternatif yang digunakan oleh Bank BRI Unit terbilang sangatlah terbatas, dengan
tenaga outsourcing perusahaan menempatkan tenaga tersebut untuk mengisi bidang tertentu
seperti cleaning service atau satpam.
Dengan menggunakan tenaga outsourcing perusahaan dapat mengisi kekosongan
jabatan tertentu dengan waktu kerja sementara waktu dan perusahaan dapat menjadikan
karyawan tersebut sebagai karyawan tetap dengan syarat tertentu. Apabila dibandingkan
dengan alternatif lain, seperti karyawan paruh waktu dan organisasi pemberi kerja profesional,
tenaga outsourcing lebih memiliki keuntungan dikarenakan waktu kontrak kerja yang tidak
terlampau singkat, sehingga pekerjaan yang diberikan tidak cepat berpindah tangan dan
perusahaan tidak setiap waktu harus memberikan pengarahan mengenai pekerjaan yang akan
ditangani, sehingga apabila Bank BRI Unit menggunakan tenaga outsourcing untuk bidang
tertentu yang tidak berhubungan langsung dengan bagian internal perusahaan, tenaga
outsourcing merupakan pilihan yang baik untuk alternatif rekrutmen.
3. Sumber Metode Rekrutmen
Sumber metode rekrutmen Bank BRI bervariasi.Rekrutmen di Bank BRI sendiri tidak
mementingkan adanya pelamar yang fresh graduate serta mantan karyawan melainkan lebih
kepada pelamar dengan latar belakang pendidikan Minimal Sarjana dan umur minimal 26
tahun. Sistem rekrutmen menggunakan media iklan atau media masa, perusahaan sudah
memperoleh karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
4. Prosedur Rekrutmen
Perencanaan rekrutmen pada Bank BRI dimulai dari bagian bidang tertentu yang
melaporkan kepada HRD bagian penyeleksi bahwa membutuhkan karyawan, HRD kemudian
melimpahkan tugas selanjutnya kepada SDM untuk menganalisis jumlah yang dibutuhkan dan
kualifikasi yang ditentukan, dengan informasi yang ada SDM membuat laporan mengenai hasil
analisis tersebut, apabila direksi telah menyetujui, kemudian bagian SDM memasang iklan
lowongan di internet dan koran. Dengan sumber rekrutmen dari berbagai latar belakang
pendidikan tersebut, pelamar mengisi lampiran formulir untuk mendaftar, pihak SDM
menyaring data pelamar yang masuk untuk kemudian terakhir adalah terkumpulnya sejumlah
pelamar yang terpilih untuk kemudian mengikuti seleksi interview
1) Bidang yang membutuhkan karyawan Untuk memulai adanya rekrutmen terlebih dahulu
perusahaan melakukan perencanaan, dengan menganalisa bidang yang membutuhkan
karyawan, beserta jumlah karyawan yang dibutuhkan.
2) Usulan ke HRD : bagi bidang tertentu yang membutuhkan karyawan melaporkan kepada
HRD untuk kemudian oleh HRD dilimpahkan ke SDM.
 3) Bagian SDM : HRD menugaskan kepada SDM untuk mencari tahu tentang jumlah
karyawan yang di butuhkan dan kualifikasinya.
4) Persetujuan direksi : bagian SDM membuat usulan ke HRD untuk mendapatkan
persetujuan dari HRD
5) SDM : setelah mendapatkan persetujuan, SDM membuat lowongan melalui internet dan
surat kabar hingga didapatkan sekumpulan pelamar

Seleksi
1. Metode Seleksi
Metode seleksi Bank BRI terbagi menjadi dua yaitu metode seleksi administrasi dan metode
seleksi manajemen.
a. Metode seleksi administrasi : Berupa tes teori dan praktek sesuai dengan bidang yang
pekerjaan, sebagai contoh : untuk mengisi jabatan IT seorang pelamar harus melalui tes teori
dengan mengerjakan soal tertulis mengenai teori IT, dan untuk tes praktek seorang pelamar
yang harus mengerjakan 1 soal yang berupa praktek menggunakan komputer. Terdapat pula
tes diluar praktik atau teori, yaitu tes kepribadian, tes bakat, tes kesehatan.
b. Metode seleksi manajemen : Metode manajemen dilalui pelamar setelah dinyatakan lulus tes
administrasi yaitu wawancara HRD. Akan tetapi sebelum wawancara HRD pelamar juga telah
melalui wawancara dengan pihak ke tiga.
2. Prosedur Seleksi
Bagi pelamar yang ingin melamar pekerjaan hanya melakukan pendaftaran melalui
online yaitu dengan membuka website Bank BRI, e-recruitment.bri.co.id Data yang telah masuk
ke perusahaan kemudian diperiksa untuk melihat kelengkapan data. Dengan melihat latar
belakang pelamar perusahaan dapatlebih mudah untuk menyeleksi pelamar yang memenuhi
kualifikasi perusahaan berdasarkan data yang telah diberikan.
Tes penerimaan dalam Bank BRI mencakup wawancara dan evaluasi medis. Wawancara
dengan atasan langsung merupakan wawancara HRD yang akan berlangsung setelah tes
kepribadian atau tes bakat. Evaluasi medis dalam Bank BRI adalah tes kesehatan yang
dilaksanakan di tahap terakhir penyeleksian. Dalam wawancara pertama dengan pihak ketiga
atau tenaga ahli pelamar telah diberikan gambaran tentang pekerjaaan dan bidang tugas yang
akan diterima di kemudian hari. Setelah pelamar dinyatakan lolos dari berbagai jenis tes yang
diberikan keputusan terakhir adalah penerimaan karyawan yang telah memenuhi criteria
perusahaan.
3. Kendala Dalam Seleksi
Kendala utama seleksi di Bank BRI adalah pelamar menjadi kendala dikarenakan dari
hasil seleksi yang telah dilakukan perusahaan telah memanggil sejumlah pelamar untuk
menghadiri seleksi, akan tetapi pada waktu yang telah ditentukan jumlah pelamar yang tidak
hadir mencapai 20% dari total jumlah pelamar yang seharusnya hadir, penyebabnya itu biasanya
karena pelamar tidak hanya melamar di tempat Bank BRI saja melainkan juga melamar di
perusahaan-perusahaan besar lainya. Sedangkan kendala lainya tidak begitu berpengaruh karena
Bank BRI dalam menyeleksi sudah sesuai dengan standart dan kualifikasi yang telah ditentukan.

7. Proses Rekrutmen Dan Seleksi Pekerja K3L UNPAD

Kebersihan lingkungan perusahaan atau suatu tempat umum merupakan salah satu hal yang
penting. Hal ini dapat terwujud karena peran penting dari pekerja kebersihan yang bekerja di tempat
tersebut. Seperti pekerja K3L ( Kebersihan, Keindahan, dan Kenyamanan Lingkungan ) yang
bekerja di lingkungan Universitas Padjadjaran. Mereka sangat berperan penting dalam kebersihan,
keindahan dan kenyamanan lingkungan di sekitar Universitas Padjadjaran. Mereka bertanggung
jawab atas kebersihan, keindahan dan kenyamanan zona yang mereka tempati agar lingkungan
sekitar Universitas Padjadjaran terlihat bersih dan asri. Tentunya mereka dapat bekerja di K3L
karena beberapa proses rekrutmen dan seleksi yang mereka lewati, proses rekrutmen akan
mempengaruhi kinerja dan kualitas pada saat bekerja. Salah satu kunci utama dalam menciptakan
Sumber Daya Manusia yang profesional adalah terletak pada proses rekrutmen, seleksi, dan
pelatihan. Dalam organisasi, rekrutmen ini menjadi salah satu proses yang penting dalam
menentukan baik tidaknya calon pekerja yang akan bekerja pada organisasi tersebut. Penelitian ini
bertujuan untuk mengetahui kinerja dan kualitas pekerja dengan proses rekrutmen dan seleksi yang
di lakukan pihak pengelola pekerja K3L unpad terhadap calon pekerja.
Rekrutmen
Ada bentuk lain dari rekrutmen yaitu melalui teman/famili pekerja. Cara ini adalah
memberikan kesempatan kepada pekerja untuk mencalonkan seseorang yang dikenalnya, dengan
ketentuan harus melalui seleksi agar memperoleh tenaga kerja yang kualifaid, cara ini disebut juga
“rekrutmen dari mulut ke mulut” yang mungkin merupakan rekrutmen internal dan mungkin pula
bersifat eksternal. Seperti apa yang di katakan salah satu pekerja K3L bahwa mereka dapat bekerja
di Unpad selain karena inisiatif diri sendiri, mereka juga mendapat ajakan dari teman atau salah satu
anggota keluarga yang telah terlebih dahulu bekerja sebagai K3L Unpad. Mereka merasa tertarik
akhirnya memberikan surat lamaran bekerja terhadap pihak pengelola dan diterima bekerja sebagai
petuga K3L.
Pihak pengelola K3L Unpad memiliki tenaga K3L namun tidak bersifat outsourcing sebab
tidak diatur langsung oleh kementerian tenaga kerja, melainkan merupakan bagian dari aksi sosial
yang dilakukan Unpad. Untuk bekerja menjadi pekerja K3L tentunya harus melalui proses-proses
yang telah di tentukan oleh pihak pengelola. Untuk mengetahui secara lebih mendalam pihak
pengelola dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi terhadap calon pekerja K3L, peneliti
mendatangi langsung serta melakukan wawancara terhadap pihak pengelola. Dalam melakukan
proses rekrutmen dan seleksi pihak pengelola mewajibkan calon pekerja untuk memberikan surat
lamaran kerja. Setelah itu pelamar akan diberikan informasi diterima atau tidak, kemudian langsung
ditempatkan di zona tertentu.
Seleksi
Pihak pengelola K3L di Unpad dalam melakukan rekrutmen dan seleksi terhadap calon
pekerja tidak melakukan test wawancara, test tertulis, syarat adanya tingkat pendidikan terakhir atau
test lainnya. Pihak pengelola dalam melakukan rekrutmen dan seleksi hanya menjadikan surat
lamaran sebagai pesyaratan untuk menjadi pekerja K3L Universitas Padjadjaran Jatinangor. Hal
tersebut dikarenakan untuk menjadi pekerja K3L tidak perlu mempunyai gelar sarjana atau memiliki
kepintaran di atas rata-rata, namun untuk menjadi pekerja K3L hanya di butuhkan keahlian dan
tenaga nya untuk membersihkan dan menciptakan keindahan serta kenyamanan lingkungan area
Universitas Padjadjaran. Namun pada umumnya, proses perekrutan dan seleksi akan mempengaruhi
terhadap kinerja pekerja.
Untuk mendapatkan pekerja yang berkualitas proses seleksi sangat mempengaruhi. Jika
seleksi dilakukan dengan alur yang baik dan benar maka akan berdampak pada kemajuan suatu
perusahaan atau lembaga yang mempekerjakannya. Tingkat pendidikan juga sangat mempengaruhi
di dalam dunia pekerjaan. Karena dengan adanya tenaga kerja yang telah mendapatkan pendidikan
dan pelatihan, akan lebih mampu menerima tugas- tugas yang diberikan oleh perusahaan dengan
baik dan tentunya akan mengurangi resiko kecelakaan kerja yang bisa berakibat merugikan pekerja
maupun perusahaan. Pekerja dengan keterampilan yang dapat dipertanggung jawabkan akan mampu
menyelesaikan segala hal, dengan memperhitungkan apa yang dia hasilkan dan dikerjakan dengan
penuh tanggung jawab.
 Dari beberapa tahap dalam melakukan rekrutmen dan seleksi terhadap calon pekerja K3L
ada salah satu tahap test yang menurut peniliti sangat penting dan di lewatkan oleh pihak pengelola
yaitu test kesehatan pada calon pekerja. Di era yang sekarang ini sangat sulit untuk mencari
pekerjaan, maka orang-orang pasti akan melakukan apa saja untuk mendapatkan pekerjaan, bahkan
orang yang mempunyai riwayat penyakit yang berbahaya terkadang memaksakan untuk melakukan
pekerjaan yang berat tanpa memperhatikan dampak yang akan diterimanya. Hal ini justru akan
merugikan kedua belah pihak baik untuk pekerja tersebut maupun perusahaan atau lembaga yang
memperkerjakannya. Demi keberlangsungan untuk kedepannya, alanglah baiknya para pengelola
K3L tersebut agar mengadakan test kesehatan atau melampirkan suat keterangan sehat agar pihak
pengelola mengetahui riwayat penyakit calon pekerja tersebut agar saat bekerja nanti tidak terjadi
hal-hal yang tidak di inginkan dan merugikan kedua belah pihak.

8. Recruitment Through Artificial Intelligence: A Conceptual Study (Rekrutmen Melalui

Kecerdasan Buatan: Studi Konseptual)
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mempelajari bagaimana “Kecerdasan Buatan”
mempengaruhi strategi perekrutan. Studi ini juga menyoroti teknik yang digunakan oleh perusahaan
di AI saat merekrut.
Dasar-Dasar AI Dalam Perekrutan
Dalam Ekonomi Digitalisasi kita berada di awal Revolusi Industri Keempat yang dengan
cepat membawa kita ke perkembangan ilmiah seperti nanoteknologi, robotika, pembelajaran mesin,
algoritme, kecerdasan buatan semuanya berkembang dan hampir bertindak sebagai pelengkap satu
sama lain. Revolusi menuju era digital telah menimbulkan ketidakjelasan antara tenaga mesin dan
tenaga manusia. Kecerdasan Buatan tampaknya menarik industri SDM dan Rekrutmen dengan badai
salju. Rekrutmen adalah tugas untuk menarik calon terkemuka dengan keterampilan kerja yang
dibutuhkan dan mempekerjakan mereka oleh agen outsourcing atau oleh manajer SDM bisnis untuk
lowongan pekerjaan.
Penggunaan kecerdasan buatan dan pembelajaran mesin untuk pencarian kerja akan
mengurangi waktu dan biaya baik bagi perusahaan maupun kandidat. Teknologi baru dalam
perekrutan akan menyebabkan penggunaan lebih banyak waktu dalam memilih calon calon dan lebih
sedikit dalam pemeriksaan resume. Menurut Raj Mukherjee, wakil presiden senior Indeed.com,
menyatakan bahwa, sekitar 65% kandidat melamar pekerjaan baru dalam waktu 91 hari setelah
dipekerjakan di suatu pekerjaan. Karena Indeed.com beroperasi di lebih dari 50 negara dan memiliki
sekitar 200 juta pengunjung ke situsnya per bulan.
Kecerdasan Buatan digunakan oleh SDM dalam Delapan cara saat merekrut:
1. Penyaringan Kandidat: Alat AI membantu kandidat untuk terlibat sebelum atau bahkan setelah
mereka melamar lowongan yang ditentukan oleh organisasi. Berjalan di perusahaan ekonomi
digital dapat berinteraksi dengan kandidat menggunakan kotak obrolan karena ini adalah alat
AI. Kotak Pesan membantu kandidat dengan menanggapi pertanyaan dan juga alat AI meminta
umpan balik dan informasi yang diperlukan tentang kandidat.
2. Keterlibatan Kandidat: Kami mengakses dan melamar pekerjaan menggunakan banyak situs
kerja tetapi jumlah mereka yang kembali ke aplikasi lebih sedikit. Alat AI mengotomatiskan
proses aplikasi kandidat menggunakan email otomatis atau dengan menggunakan sistem pesan.
Karena informasi otomatis ini dapat tetap berhubungan dengan kandidat yang dapat
menyebabkan respons cepat dari kandidat.
3. Re-Engagement: Sistem pelacakan aplikasi sering diakhiri dengan penutupan pembukaan
pekerjaan. Tetapi dalam menggunakan alat AI, memungkinkan untuk menargetkan kandidat
yang ditentukan dan memeriksa tingkat minat mereka pada posisi yang dilamar. Sebagai alat AI
 juga menggunakan peluang keterlibatan untuk menyimpan catatan kandidat yang diperbarui jika
mereka mendekati posisi atau promosi baru.
4. Penerimaan Pasca-Penawaran: Setelah kandidat selesai dengan proses aplikasi dan prosedur
lebih lanjut, dia akan diminta untuk menerima. Dan begitu mereka telah memberikan
penerimaan, area abu-abu muncul dan biasanya terjadi dua minggu sebelum mereka bergabung
untuk bekerja di organisasi yang mereka sukai.
5. On-boarding karyawan baru: Program orientasi dikatakan sebagai sistem orientasi karyawan
baru. Ini efektif untuk karyawan baru karena memperkenalkan kebijakan, prosedur, dan budaya
organisasi. Semua prosedur formal ini juga dapat dijawab oleh alat AI untuk kandidat dan juga
membantu karyawan baru dengan informasi dan sumber daya yang mengarah ke program yang
ada.
6. Pengembangan Karir: Karyawan selalu perlu dimotivasi dengan program pelatihan yang mapan,
dilengkapi dengan lingkungan belajar, dan informasi pertumbuhan karir untuk dibagikan oleh
atasan atau atasan yang sangat tidak mungkin. Namun, solusinya adalah alat AI sebagai
kemampuan untuk melakukan program tersebut dan melatih secara individual sesuai kebutuhan
organisasi.
7. Hubungan Karyawan: Karyawan biasanya memiliki banyak pertanyaan di tempat kerja.
Pertanyaan mungkin tentang cakupan tunjangan, cuti liburan, penilaian, dan berapa besaran
pembayaran mereka. Terkadang mereka memiliki pertanyaan yang rumit dan mereka
membutuhkan manajer SDM untuk menjawabnya dalam waktu yang lama. Alat AI mengelola
semua jenis pertanyaan karyawan menggunakan kotak pesan, formulir email, atau percakapan
virtual di ruang rapat.
8. Penjadwalan: Untuk mengkoordinasikan pertemuan atau bahkan untuk memesan ruang
wawancara adalah sesuatu seperti membuang-buang waktu dan mengarah pada aktivitas yang
tidak produktif yang mengarah ke kotak masuk yang meluap. Namun, alat AI bahkan
memungkinkan untuk memesan rapat, jadwal, dan bahkan memesan makanan tanpa harus
melakukan satu hal pun.

Pentingnya AI Dalam Rekrutmen

1. Penghematan waktu: AI menghemat waktu dengan menyimpan catatan sedemikian rupa
sehingga tidak mengulangi kejadian tersebut. Cara rekrutmen yang biasa terjadi menghabiskan
cukup waktu untuk menyaring resume kandidat. Dan dengan demikian penyaringan resume
adalah tugas yang berulang.
2. Pemetaan Bakat: AI membantu SDM dalam memperoleh bakat terbaik yang dibutuhkan
organisasi. Ini juga menargetkan kandidat berbasis kompetensi untuk menempatkan mereka pada
pekerjaan yang tepat dengan bakat yang tepat.
3. Penghematan biaya: Tugas memperoleh calon yang tepat untuk organisasi berlangsung secara
kualitatif dan agen perekrutan outsourcing berkurang. Jadi, alat AI membantu menghemat biaya.
4. Rekrut dengan Kualitas: Alat AI bekerja sedemikian rupa sehingga menggunakan data besar
untuk perekrutan dan melakukan penyaringan dan seleksi yang tidak bias. Oleh karena itu
mengarah pada perekrutan dengan kandidat berkualitas.
5. Permintaan ganti rugi: Karyawan mendapatkan informasi terbaru dan mendapatkan tanggapan
langsung untuk pertanyaan mereka. Pada akhirnya, itu mengarah pada kepuasan karyawan dan
berakhir dengan keterlibatan karyawan. Dan, ini membantu dalam mengurangi rasio perputaran
karyawan dan memberikan layanan yang baik kepada organisasi.
6. Rekrutmen yang tidak memihak: Perekrutan kandidat dilakukan dengan mesin dan tidak
melibatkan manusia. Jadi, itu mengarah pada penyaringan yang tidak bias dan pemilihan
kandidat.
 7. Calon yang berkualitas: Paket AI membantu menyaring dan memilih calon yang berkualitas. Ini
membantu untuk mengidentifikasi keterampilan, kompetensi, dan sifat kandidat yang sesuai
dengan pekerjaan yang dilamar. Jadi, itu menghasilkan perekrutan kandidat berbakat.
Teknologi AI memiliki dampak yang luar biasa pada aktivitas rekrutmen karena
memungkinkan perekrut menyelaraskan semua biodata kandidat yang tidak terstruktur,
menyusun profil menjadi keseragaman, dan mengidentifikasi serta mencocokkan keahlian yang
diperlukan untuk industri. Di era sekarang ini, perekrut menganggap teknologi AI bersaing
dengan mereka untuk aktivitas perekrutan. Namun, itu adalah perangkat lunak buatan manusia
untuk membuat pekerjaan menjadi nyaman saat proses dijalankan. Untuk menyimpulkan peran
AI itu adalah kombinasi manusia dan AI yang mengarah pada pemeliharaan data, menghemat
biaya dan waktu untuk organisasi dengan lebih akurat dan akses dalam proses rekrutmen total.

9. LinkedIn and Facebook in Belgium: The Influences and Biases of Social Network Sites in
Recruitment and Selection Procedures (LinkedIn dan Facebook di Belgia: Pengaruh dan Bias
Situs Jejaring Sosial dalam Prosedur Rekrutmen dan Seleksi)
Studi ini menyelidiki apakah profesional rekrutmen dan seleksi (R&S) Belgia menggunakan
LinkedIn dan Facebook selama prosedur R&S mereka dan sejauh mana hal tersebut dilakukan. Studi
ini menunjukkan LinkedIn dan Facebook, meskipun digunakan secara berbeda, digunakan oleh
pembuat keputusan Belgia di UKM dan perusahaan besar selama proses R&S. Pada fase rekrutmen,
LinkedIn lebih sering digunakan daripada Facebook, yang terakhir dianggap kurang profesional
daripada yang pertama, untuk mengkomunikasikan lowongan ke dunia luar dan secara aktif mencari
pelamar potensial. Ditemukan juga bahwa intensitas penggunaan SNS mempengaruhi bagaimana
SNS digunakan dalam konteks profesional. Melihat seleksi, LinkedIn dan Facebook digunakan oleh
banyak responden untuk meningkatkan volume informasi yang tersedia untuk wawancara seleksi
dan untuk sebagian kecil pengambil keputusan untuk memutuskan undangan wawancara seleksi
pertama. Informasi yang tersedia di SNS dapat memengaruhi keberhasilan pelamar untuk diundang.
Pengambil keputusan menghargai informasi di LinkedIn secara berbeda dari informasi di Facebook,
menandai manfaat LinkedIn untuk mempromosikan pelatihan dan pengalaman kerja seseorang.
Terlepas dari pandangan ini di LinkedIn, sebagian besar profesional mengakui bahwa mereka akan
mencari semua informasi di Facebook jika tersedia untuk umum. Hipotesis bahwa SNS
memungkinkan bias yang sering dikutip terjadi lebih awal dalam proses seleksi didukung, dengan
pembuat keputusan menyatakan untuk dapat menarik kesimpulan tentang dimensi kepribadian dan
perilaku dari gambar profil pelamar, dan melihat jaringan pelamar. Penelitian ini dengan demikian
menyoroti pentingnya peningkatan kesadaran di antara pelamar mengenai efek akun jejaring sosial
mereka terhadap keberhasilan lamaran mereka, dalam arti positif atau negatif, dan pelatihan
pewawancara anti-bias. Pembuatan kebijakan organisasi kemudian harus dapat berkontribusi pada
keberhasilan upaya R&S di era jejaring sosial.

10. The Influence of Recruitment and Selection on Organizational Performance (Pengaruh

Rekrutmen Dan Seleksi Terhadap Kinerja Organisasi)
Hasil penelitian mengungkapkan bahwa kebijakan atau praktik bank dalam perekrutan dan
seleksi didasarkan pada beberapa unit; yang pertama adalah rekrutmen internal dan undangan dari
pelamar dari masyarakat umum. Yang pertama adalah analisis terhadap berbagai departemen untuk
mengetahui apakah ada lowongan yang harus diisi. Berbagai departemen mencari stafnya untuk
menemukan anggota yang kompeten untuk mengisi lowongan pekerjaan. Jika itu gagal, rujukan
karyawan digunakan di mana karyawan diizinkan untuk merekomendasikan karyawan potensial
untuk berbagai departemen.
 Tahap kedua adalah di mana bank mencari karyawan melalui agen yang membantu dalam
merekrut orang untuk bank. Cara lainnya adalah melalui iklan umum di harian-harian dimana
masyarakat umum semua dapat melamar posisi yang tersedia. Pelamar terpilih kemudian diundang
untuk wawancara dan seleksi selanjutnya. Beberapa metode yang digunakan dalam perekrutan dan
seleksi karyawan adalah melalui rujukan karyawan, agen tenaga kerja, asosiasi profesional dan
melalui iklan di berbagai harian. Penelitian juga mengungkapkan bahwa bank memiliki cara
terstruktur dalam memilih karyawan baru. Yang pertama adalah calon karyawan harus memiliki
latar belakang pendidikan yang diperlukan atau benar sebelum mereka memenuhi syarat untuk
wawancara yang merupakan tahap selanjutnya untuk calon karyawan terpilih. Pelatihan dan
orientasi adalah tahap selanjutnya jika seseorang dipilih atau direkrut.
Hasil analisis menunjukkan bahwa 60% responden berpendapat bahwa proses seleksi dan
rekrutmen efektif karena bahan yang tepat selalu digunakan, 35% mengatakan baik dan 5%
mengatakan tidak efektif. Terlebih lagi disadari bahwa faktor-faktor seperti pengalaman kerja,
kualifikasi akademik, wawancara dan tes yang digunakan dalam menyeleksi karyawan menjadikan
proses seleksi dan rekrutmen sangat efektif dalam menyeleksi yang terbaik bagi bank.
Studi ini juga mengungkapkan bahwa praktik rekrutmen dan seleksi telah meningkatkan
kinerja karyawan dan bank, persentase responden yang tinggi menyatakan bahwa kebijakan seleksi
dan rekrutmen telah membantu mereka meningkatkan kinerja mereka di bank dan apa yang mereka
lakukan. Juga terungkap bahwa orientasi dan pelatihan kerja selanjutnya telah menambah bekal
pengetahuan mereka tentang sebagian besar karyawan yang membantu mereka melaksanakan tugas
mereka secara efektif. Juga dikumpulkan dari responden bahwa metode rekrutmen dan seleksi telah
menghasilkan perekrutan staf yang kompeten sementara pada saat yang sama proses seleksi
membantu memberikan kesempatan untuk mempekerjakan kandidat yang berkualitas.

KESIMPULAN
Agar produktifitas dalam suatu organisasi/perusahaan, diperlukan sejumlah pegawai atau
karyawan yang sesuai dengan kebutuhan. Dalam memenuhi kebutuhan pegawai/perusahaan tersebut
dapat dilakukan dengan cara rekrutmen. Berbagai kendala yang dijumpai dalam rekrutmen adalah dari
organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri, dan faktor-faktor eksternal
yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak.
Rekrutmen merupakan upaya untuk menghasilkan suatu kelompok pelamar kerja untuk
ditempatkan pada posisi pekerjaan yang lowong diperoleh melalui sumber eksternal maupun internal.
Rekrutmen harus diupayakan untuk dapat memenuhi kebutuhan perusahaan, individu pelamar dan
masyarakat. Kebutuhan individu dalam rekrutmen ini mempunyai dua aspek, yaitu menarik calon
pelamar dan mempertahankan karyawan yang diinginkan. Untuk melakukan rekrutmen hendaknya
perusahaan benar-benar mempertimbangkan pelamar yang benar-benar memiliki potensi yang unggul
dan memenuhi persyaratan serta harus disesuaikan dengan jumlah yang diperlukan sehingga orang yang
terpilih benar-benar sesuai dengan pekerjaanya.
Seleksi yang dilakukan oleh perusahaan, organisasi ataupun lembaga tertentu harus dapat
dipastikan bahwa sumber daya manusia yang terseleksi tersebut adalah orang yang mampu memenuhi
kebutuhan kerja dan dapat bekerja di perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan ingin menyesuaikan
antara kebutuhan pelamar dan imbalan yang ditawarkan menurut kualitas kerja dan konteks perusahaan.
Untuk menyesuaikan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan seseorang terhadap kebutuhan kerja
dan untuk menyesuaikan kepribadian, minat, dan kesukaan seseorang dengan kerja dan karakteristik
perusahaan maka perusahaan harus mampu mengumpulkan informasi tentang para pelamar. Dengan
informasi yang jelas tersebut perusahaan dapat melakukan penempatan pelamar sesuai dengan
kemampuan, pengetahuan dan ketrampilannya atau dapat dikatakan bahwa perusahaan akan dapat
menentukan pelamar sesuai dengan job spesifikasinya yang pada akhirnya akan mampu memberikan
kontribusi positif bagi produktivitas perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
Caers, R., & Castelyns, V. (2011). LinkedIn and Facebook in Belgium: The Influences and Biases of
Social Network Sites in Recruitment and Selection Procedures. Social Science Computer
Review, 29(4), 437-448.

Chungyalpa, W., & Karishma, T. (2016). Best pPractices and Emerging Trends in Recruitment and
Selection. Journal of Entrepreneurship & Organization Management, 5(2), 1-5.

Geetha, R., & Bhanu, S. R. D. (2018). Recruitment Through Artificial Intelligence: A Conceptual
Study. International Journal of Mechanical Engineering and Technology, 9(7), 63-70.

Kamran, A., Dawood, J., & Hilal, S. B. (2015). Analysis of The Recruitment and Selection Process.
In Proceedings of the Ninth International Conference on Management Science and
Engineering Management (pp. 1357-1375). Springer, Berlin, Heidelberg.

Kumari, N., & Malhotra, R. (2013). A Study of The Recruitment and Selection Process: SMC
Global. ZENITH International Journal of Multidisciplinary Research, 3(2), 244-254.

Kurnia, R. M., & Santoso, M. B. (2018). Proses Rekrutmen dan Seleksi Pekerja K3L UNPAD. Focus:
Jurnal Pekerjaan Sosial, 1(2), 108-118.

Mardiah, N. (2016). Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan Dalam Perspektif Islam. Maqdis: Jurnal
Kajian Ekonomi Islam, 1(2), 223-235.

Mondy, R. W., & Martocchio, J. J. (2016). Human Resource Management. 14th Global ed.

Nuryanta, N. (2008). Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Tinjauan Aspek Rekrutmen dan Seleksi). El-
Tarbawi, 1(1), 55-69.

Prasetya, A. I., Cahyo, A. D., & Maula, A. (2018). Metode Dan Prosedur Pelaksanaan Rekrutmen
Seleksi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Competence: Journal of Management
Studies, 12(2).

Setiani, B. (2013). Kajian Sumber Daya Manusia Dalam Proses Rekrutmen Tenaga Kerja di
Perusahaan. Jurnal Ilmiah Widya, 1(1), 38-44.

Shih, H. S., Huang, L. C., & Shyur, H. J. (2005). Recruitment and Selection Processes Through An
Effective GDSS. Computers & Mathematics with Applications, 50(10-12), 1543-1558.

Sunday, A. O., Olaniyi, D. E., & Mary, F. O. (2015). The Influence of Recruitment and Selection on
Organizational Performance. International Journal of Advanced Academic Research-Social
Sciences and Education, 1-63.
 1

JURNAL PENILAIAN KINERJA DAN PRODUKTIFITAS KARYAWAN

PADA PERUSAHAAN

TUGAS SDM GLOBAL

DOSEN PENGAMPU : Dr. HELMI BUYUNG AULIA S,ST.,SE.,MMT

YUL WINDIYA RINI

NIM. 220261100002

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA
2022
 2

PENILAIAN KINERJA DAN PRODUKTIFITAS KARYAWAN PADA PERUSAHAAN

Yul Windiya Rini Program Studi Magister Manajemen – Universitas Trunojoyo Madura
Email : [email protected]

Abstrak
Penilaian kinerja termasuk factor penting dalam keseluruhan fungsi manajemen sumber daya manusia
baik sektor swasta dan publik. Penilaian kinerja memiliki implikasi besar pada motivasi karyawan
seperti : staf tidak mungkin terbuka tentang kesulitan kerja. Penelitian ini berusaha untuk mengetahui
pengaruh penilaian kinerja terhadap produktifitas karyawan di perusahaan. Study ini didasarkan pada
teori pandangan berbasis sumber daya dan menggunakan grapic rating scale serta laporan kerja harian
karyawan. Namun pada pelaksanaannya kedua metode ini masih belum efektif, hal ini dikarenakan
masih banyak karyawan yang menganggap formalitas, penilaian bersifat subjektif.tidak ada standar
yang jelas dan terukur akibatnya karyawan merasa tidak nyaman dan tidak termotivasi dalam bekerja.
Untuk menanggulanginya penulis menyusun metode penilaian management by objectives, metode ini
bisa mengakomodasi kebutuhan perusahaan akan standar dalam penilaian karyawan. Diharapkan dapat
menyelesaikan masalah penilaian kinerja karyawan hingga akhirnya bisa bekerja dengan nyaman dan
penuh motivasi.

A. PENDAHULUAN
Dalam sebuah organisasi, manajer bertanggung jawab untuk memotivasi karyawan di semua
tingkatan untuk meningkatkan tingkat produksi mereka yang pada akhirnya menentukan keberhasilan
keseluruhan organisasi. Produktivitas karyawan memperkirakan kontribusi individu dari setiap karyawan
dalam suatu organisasi. Menurut Dzinkowski (2017), produktivitas karyawan merupakan salah satu faktor
yang digunakan untuk mengevaluasi human capital dalam suatu organisasi dan sebuah organisasi menilai
serta mengevaluasi karyawannya dalam menentukan output keseluruhan. Produktivitas didefinisikan
sebagai volume atau kualitas produk utama (barang dan jasa) yang disediakan oleh suatu organisasi pada
periode waktu tertentu dan produktivitas merupakan hasil akhir dari suatu proses produksi dalam suatu
organisasi.
 3
Penilaian kinerja diamati sebagai faktor kunci dalam praktik sumber daya manusia modern

(Bujang & Ahmad, 20I7) dan faktor penting dalam kepemimpinan kinerja. Inspirasi karyawan,

kinerja kerja, penghargaan intrinsik, manfaat luar, kinerja pekerja, pelatihan dan pengembangan

pekerja, korespondensi internal, serta tempat kerja dan akuntabilitas hirarki adalah faktor-faktor yang

menjadi dasar pemeriksaan kinerja. Manajemen sumber daya manusia memiliki posisi sentral dalam

manajemen kinerja organisasi di sektor asuransi sosial.

B. METODOLOGI
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan metode jenis sumber
data dengan melalui survey serta teknik analisis data variabel tunggal. Yakni setelah data terkumpul
lalu data dikelompokkan secara numerik dan diolah secara numerik menggunakan table frekuensi
serta dilengkapi dengan deskripsi informasi tentang melakukan penelitian tentang bagaimana
penilaian kinerja mempengaruhi produktivitas. Temuan penelitian menunjukkan bahwa umpan balik
dan manajemen yang teratur berdasarkan tujuan menghasilkan produktivitas karyawan lebih baik
dalam suatu organisasi. omusebe, Kimanichege dan Musiega (2013) melakukan penelitian untuk
mengetahui bagaimana sistem penilaian karyawan mempengaruhi produktivitas mereka dimana
hasilnya menunjukkan bahwa penilaian kinerja memiliki pengaruh langsung dan signifikan terhadap
efisiensi karyawan. Studi-studi di atas menunjukkan bahwa meskipun ada banyak studi tentang
pengaruh penilaian kinerja terhadap produktivitas karyawan. Studi yang berfokus pada umpan balik
penilaian dan standar penilaian dan produktivitas karyawan masih terbatas. Oleh karena itu penelitian
ini berusaha untuk mengisi kesenjangan pengetahuan ini dengan memeriksa pengaruh penilaian
kinerja terhadap produktivitas karyawan di perusahaan.

C. STUDI LITERATUR
Sumber daya manusia memiliki peranan yang sangat vital bagi sebuah perusahan. Salah satu
kegiatan penting dari manajemen sumber daya manusia adalah penilaian kinerja karyawan
(performance appraisal). Tentu saja setiap perusahaan atau kantor menginginkan karyawan atau staf
yang memiliki kinerja sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan sebelumnya atau bahkan
melebihinya. Dengan dilakukannya penilaian kinerja terhadap karyawan, maka akan memberikan
gambaran pada perusahaan tentang apakah perilaku karyawan berkaitan dengan pekerjaannya serta
 4
informasi perihal penetapan kompensasi, pelatihan dan pengembangan, promosi karyawan, dan lain-
lain. Seperti yang dikemukakan oleh Mathis dan Jackson (2006: 382), bahwa Penilaian kinerja
karyawan adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan seperangkat standar dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada
karyawan. maka penilaian kinerja dapat dikatakan efektif apabila meliputi dua hal, yaitu (1) adanya
seperangkat standar dan (2) komunikasi informasi (umpan balik). Kinerja merupakan suatu capaian
atau hasil kerja dalam kegiatan atau aktivitas atau program yang telah direncanakan sebelumnya guna
mencapai tujuan serta sasaran yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi dan dilaksanakan dalam
jangka waktu tertentu. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan
kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian dan hasil yang dicapai suatu instansi
sehubungan dengan visi yang dimiliki organisasi. Organisasi sektor publik merupakan bagian dari
sistem perekonomian negara yang bertujuan untuk melayani kepentingan publik guna mewujudkan
kesejahteraan masyarakat. Institusi pemerintah, sekolah, rumah sakit merupakan organisasi sektor
publik (Nordiawan, 2009 dalam Indudewi, 2012). Organisasi merupakan sekumpulan orang orang yang
saling bekerja sama dengan memanfaatkan semua sumber daya yang ada untuk mencapai suatu tujuan
yang telah ditetapkan. Pelayanan terhadap masyarakat menjadi fokus utama dari organisasi sektor
publik. Oleh karena itu, akuntabilitas kinerja menjadi faktor penting dalam mempertahankan
kepercayaan masyarakat terhadap organisasi sektor publik. Penilaian kinerja organisasi bertujuan untuk
menilai seberapa baik organisasi telah melaksanakan pekerjaan nya dan upaya apa yang harus
dilakukan agar menjadi lebih baik dimasa datang. Penilaian kinerja ini merujuk kepada isi pekerjaan
yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai setiap aspek pekerjaan mereka
(Rivai et al, 2011). Mink (1993) berpendapat bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi
memiliki beberapa karakteristik yaitu: berorientasi pada prestasi, memiliki percaya diri,
berpengendalian diri dan kompetensi. Sumber Daya Manusia yang berkualitas merupakan salah satu
faktor penting untuk meningkatkan produktifitas kinerja suatu organisasi atau instansi pemerintah.
Banyak instansi pemerintah yang belum mempunyai sumber daya manusia yang memiliki kompetensi
khusus memadai untuk menangani bidang tertentu, hal ini ditandai dengan rendahnya produktifitas
pegawai dan sulit untuk mengukur kinerja pegawai di lingkup instansi pemerintah. Sedarmayanti
(2008) mendefinisikan Kompetensi sebagai karakteristik yang mendasari individu untuk mencapai
kinerja superior. Kompetensi juga merupakan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang
berhubungan dengan pekerjaan, serta kemampuan yang dibutuhkan untuk pekerjaan rutin. Beberapa
 5
penelitian terdahulu Muchlis (2013), Andre & Suhaji (2011), Wahyuni, dkk (2013), dan Susanto (2012)
menemukan bahwa kompetensi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja
organisasi. Sehingga dalam peningkatan kinerja organisasi, maka sangat penting untuk meningkatkan
kompetensi pegawai itu sendiri dengan cara melakukan pelatihan pelatihan terkait tupoksi pegawai.
Disiplin kerja seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya juga akan menentukan baik
buruknya kinerja karyawan, sehingga akan berdampak terhadap kinerja perusahaan. Oleh karena itu
kedisiplinan juga harus ditanamkan secara terus menerus pada pegawai sehingga menjadikan disiplin
sebuah kebiasaan. Disiplin kerja yang baik akan meningkatkan kinerja organisasi. Harlie (2017),
Zenbedri & Anik (2019), Muchlis (2017), Patiran (2018) juga 4 menemukan faktor disiplin kerja
mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Banyaknya komentar masyarakat tentang
keberhasilan dan kegagalan instansi pemerintah dalam melaksanakan amanah yang diberikan
kepadanya, menunjukkan kepedulian dan harapan publik yang harus direspon. Namun harapan
masyarakat terhadap kinerja instansi pemerintah dengan apa yang terjadi dilapangan sering berbeda,
hal ini disebabkan belum adanya sistem pengukuran kinerja formal yang dapat menginformasikan
tingkat keberhasilan suatu instansi pemerintahan. Berdasarkan beberapa penelitian tersebut dapat
disimpulkan bahwa kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh kinerja individu yang ada
didalamnya. Kedisiplinan kerja dan kompetensi yang dimiliki pegawai merupakan faktor penting
dalam pencapaian tujuan organisasi. Sehingga faktor karakteristik individu (kompetensi dan
kedisiplinan) akan memberikan pengaruh terhadap kinerja pegawai, dan berdampak terhadap kinerja
organisasi sektor publik. Penilaian kinerja organisasi perlu dilakukan untuk mengukur tingkat
ketercapaian tujuan yang telah ditetapkan, tingkat kepuasan masyarakat, kinerja pelayanan dan untuk
perbandingan dengan instansi lain.
Kinerja karyawan memainkan peran penting sejauh keberhasilan dan arah keseluruhan
organisasi yang bersangkutan. Oleh karena itu, penilaian kinerja adalah dasar keberhasilan sebagian
besar bisnis saat ini. Organisasi saat ini menggunakan penilaian kinerja untuk meningkatkan efisiensi
dan efektivitas karyawan di tempat kerja. Melalui penilaian kinerja, manajemen mampu
mengidentifikasi kebutuhan untuk memotivasi, menetapkan tujuan dan target, melatih karyawan dan
memberikan umpan balik atas kinerja. Manajer Sumber Daya Manusia dibebankan dengan tanggung
jawab penting untuk memelihara sistem penilaian kinerja yang baik. Karyawan dalam suatu
organisasi harus menunjukkan komitmen mereka untuk mencapai tujuan dan standar kinerja yang
diperlukan sehingga dapat mempertahankan pertumbuhan, profitabilitas, dan maksimalisasi nilai
perusahaan (Singh et al, 2018). Pada kenyataannya, penilaian kinerja karyawan yang dilakukan di
 6
perusahaan tidak memberikan feedback baik berupa teguran, kenaikan kompensasi, pelatihan,
promosi jabatan ataupun bentuk umpan balik lainnya kepada karyawan berkaitan dengan kinerja
karyawan yang telah dicapai. Berbagai ketidakjelasan prosedur dan standar dalam penilaian kinerja
karyawan tersebut berdampak pada ketidaknyamanan dan rasa tidak adil pada karyawan, seperti
berkaitan dengan upah yang didapat karyawan. Penilaian kinerja karyawan tersebut harus dapat
mengakomodasi semua kebutuhan, baik kebutuhan perusahaan maupun kebutuhan karyawan). Salah
satu metode yang dapat digunakan, yaitu Metode Behaviorally Anchor Rating Scale. Adapun
pendapat lain mengenai pengertian penilaian kinerja (performance appraisals) yang diutarakan oleh
Mathis dan Jackson (2006: 382), yaitu sebagai berikut: “Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi
seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar,
dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan”. Dari beragam definisi yang
telah diutarakan oleh para ahli sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa, penilaian kinerja
karyawan (performance appraisal) adalah serangkaian aktivatas evaluasi yang dilakukan secara
sistematis mengenai performa seorang karyawan, dengan cara membandingkan antara kinerja actual.
dengan kinerja standar yang sebelumnya telah ditetapkan oleh manajemen perusahaan dengan disertai
pemberian umpan balik (feedback) dalam rangka pengembangan karyawan. Alasan Melakukan
Penilaian Kinerja yakni ada beberapa alasan mengapa perusahaan melakukan penilaian kinerja bagi
karyawannya. Menurut Dessler (2018: 293) alasan perusahaan melakukan penilaian kinerja bagi
karyawannya, yaitu sebagai berikut: 1. Berdasarkan pandangan praktis, sebagian besar keputusan
pembayaran dan promosi karyawan diambil melalui penilaian kinerja karyawan tersebut. 2. Penilaian
memainkan peran integral dalam performa manajemen proses perusahaan. Penilaian dapat
menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam tujuan spesifik karyawan. 3. Penilaian
memberikan atasan dan bawahan mengembangkan sebuah rencana untuk mengoreksi berbagai
kekurangan, dan untuk memperkuatkan hal-hal yamg telah dilakukan bawahan dengan baik dan
benar. 4. Penilaian akan membantu sebuah tujuan perencanaan karir yang berguna. Penilaian
menyediakan sebuah kesempatan untuk mengulas perencanaan karir (career plan) karyawan dalam
cakupan kekuatan dan kelemahan tersebut. Metode-metode Penilaian Kinerja Terdapat beberapa
metode yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam melakukan penilaian kinerja pada
karyawannya. Menurut Dessler (2018: 295), metode-metode dalam penilaian kinerja karyawan
adalah sebagai berikut: 1. Metode Skala Penilaian Grafik (Graphic Rating Scale Method) adalah
sebuah skala yang mencatatkan sejumlah ciri - ciri (seperti kualitas dan kepercayaan) dan jangkauan
 7
nilai kinerja (dari tidak memuaskan sampai luar biasa) untuk setiap ciri. 2. Metode Peringkat Alternasi
(Alternation Ranking Method), dilakukan dengan cara membuat peringkat karyawan dari yang
terbaik sampai yang terburuk pada satu atau banyak ciri. 3. Metode Perbandingan Berpasangan
(Paired Comparison Method) merupakan metode yang dilakukan dengan cara memberi peringkat
pada karyawan dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri
dan menunjukkan mana yang lebih baik dari pasangannya. 4. Metode Distribusi Paksa (Forced
Distribution Method) adalah sistem penilaian kinerja yang mengkalsifikasikan karyawan menjadi 5
hingga 10 kelompok kurva normal dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Manajer atau
supervisor terlebih dahulu mengobservasi kinerja karyawan, kemudian memasukannya ke dalam
klasifikasi karyawan. 5. Metode Insiden Kritis (Critical Incident Method), dalam metode ini penilai
membuat catatan yang berisi contoh-contoh kebaikan yang tidak umum dan tidak dilakukan dengan
waktu yang pasti kemudian penilai mengulasnya dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan
sebelumnya. 6. Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS) adalah metode penilaian kinerja yang
membidik pada kombinasi insiden kritis dan peringkat (quantified ratings) dengan menggunakan
skala yang menggambarkan secara spesifik tentang kinerja yang baik dan buruk. 7. Management by
Objectives (MBO), dilakukan dengan cara menetapkan tujuan spesifik setiap karyawan yang dapat
diukur perkembangannya secara periodik. 8. Electronic Performance Monitoring, dilakukan melalui
pengawasan secara elektronik. Dengan metode ini, dihasilkan data terkomputerisasi seorang
karyawan per hari dan kinerjanya. Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS) Metode penilaian
kinerja dengan model Behaviorally Anchor Rating Scale merupakan metode penilaian yang
menggabungkan pendekatan perilaku kerja dengan sifat pribadi. Metode Behaviorally Anchor Rating
Scale terdiri atas suatu seri, 5 hingga 10 skala perilaku vertikal untuk setiap indikator kinerja. Untuk
setiap dimensi, disusun 5 hingga 10 Anchor. Anchor yang dimaksud, yaitu perilaku yang
menunjukkan kinerja untuk setiap dimensi. Anchor tersebut disusun dari yang nilainya yang paling
tinggi hingga yang nilainya paling rendah. Anchor tersebut dapat berupa critical incident yang
diperoleh melalui analisa jabatan. Metode ini pada umumnya disusun oleh suatu tim yang terdiri atas
spesialis Sumber Daya Manusia, manajer, dan pegawai. Tim ini bertugas untuk mengidentifikasi
karakteristik dimensi kinerja dan mengidentifikasi 5 hingga 10 kejadian khusus untuk setiap dimensi.
Kemudian, kejadian khusus tersebut ditelaah dan dinilai oleh seluruh anggota tim. Kejadian khusus
yang terpilih kemudian ditempatkan dalam skala yang paling tinggi sampai dengan skala yang paling
rendah. Metode Behaviorally Anchor Rating Scale dalam pelaksanaannya paling tidak membutuhkan
 8
lima tahapan, yaitu: • Membuat critical incident. Hal ini dilakukan dengan cara bertanya seseorang
yang mengetahui pekerjaan (pemegang jabatan dan / atau penyelia) untuk menjelaskan ilustrasi
khusus (kejadian kritis) kinerja yang efektif dan tidak efektif ataupun bisa dilakukan dengan cara
anlisis jabatan. • Mengembangkan dimensi kinerja dimana dalam tahap ini kejadian tersebut
dikelompokkan ke dalam kelompok yang lebih kecil dimensi kerja dan didefinisikan setiap dimensi,
seperti “keterampilan menjual”. • Mengalokasikan kembali kejadian. Kelompok lain dari orang-orang
yang juga mengetahui pekerjaan ini kemudian mengalokasikan kembali kejadian kritis ini dari awal.
Mereka membuat definisi pengelompokan dan kejadian kritis, dan harus menugaskan kembali setiap
kejadian untuk kelompok yang mereka anggap paling sesuai. • Membuat skala kejadian. Membuat
peringkat perilaku yang dijelaskan oleh kejadian itu dengan seberapa efektif dan efisien. Setiap
perilaku merepresentasikan kinerja pada dimensinya. • Mengembangkan perangkat akhir. Pilih
sekitar lima hingga sepuluh kejadian sebagai standar perilaku dimensi itu. Pelaksanaan penilaian
kinerja karyawan dengan menggunakan metode Behaviorally Anchor Rating Scale memang memiliki
kelemahan, yaitu menyita waktu jika dibandingkan dengan metode penilaian lainnya namun metode
Behaviorally Anchor Rating Scale juga memiliki beberapa sisi positif, yakni: • Ukuran yang leih
akurat. Orang-orang yang mengembangkan metode Behaviorally Anchor Rating Scale adalah mereka
yang ahli di bidang SDM selain itu dilibatkan pula orang-orang yang tahu pekerjaan serta
persyaratannya dengan lebih baik dari orang lain. Hal ini seharusnya menghasilkan kinerja pekerjaan
dengan akurasi yang baik. • Standar yang lebih jelas. Kejadian kritis di sepanjang skala menjelaskan
apa yang harus dicari berkaitan dengan kinerja superior, kinerja rata-rata dan seterusnya
• Umpan balik. Kejadian kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat pada yang dinilai •
Dimensi independen. Pengelompkkan secara sistematis kejadian kritis ke dalam lima hingga sepula
dimensi kerja (seperti “keterampilan menjual”) harus membantu untuk membuat dimensi kinerja
lebih tidak terkait satu sama lain. Contohnya, penilai lebih memilih untuk tidak memberikan
peringkat tinggi pada karyawan di semua dimensi hanya karena dia diperingkatkan tinggi dalam
“keterampilan seorang menjual” • Konsistensi. Penilaian kinerja berdasarkan metode Behavioraly
Anchor Rating Scale tampaknya juga konsisten dan dapat dipercaya secara relatif, karena penilaian
yang diberikan oleh penilai yang berbeda-beda terhadap orang yang sama akan cenderung sama.
Management by Objectives (MBO) Pemakaian konsep Management by Objectives dalam evaluasi
kinerja dikemukakan pertama kali oleh Douglas Mc Gregor pada tahun 1957. Ia mengkritik evaluasi
kinerja tradisional yang pada masa itu berfokus pada kepribadian dan sifat-sifat pribadi karyawan di
 9
dalam artikelnya. Ia menyarankan mengubah sistem tersebut dan menggunakan konsep Management
by Objectives. Penilaian kinerja karyawan dengan metode Management by Objectives mewajibkan
karyawan untuk menyusun konsep target jangka pendek dan kemudian mendiskusikannya dengan
manajer. Jika diterima oleh manajernya, target tersebut menjadi tolok ukur penilaian kinerja
karyawan tersebut. Penilaian kinerja karyawan dengan metode Management by Objectives dapat
dilaksanakan pada pekerjaan yang output-nya dapat diukur secara kuantitatif, seperti karyawan
bagian pemasaran, kinerjanya dapat diukur salah satunya dengan menghitung jumlah penjualan.
Manajemen tujuan (Management by Objectives), mengharuskan para manajer untuk menetapkan
tujuan-tujuan terukur yang spesifik untuk setiap karyawan berdasarkan hasil diskusi dengan
karyawan tersebut, lalu secara periodik membahas kemajuan tujuan-tujuan tersebut. Penerapan
metode Management by Objectives terdiri dari enam langkah. Berikut ini langkah-langkah penerapan
metode Management by Objectives dalam menilai kinerja karyawan: • Menetapkan tujuan organisasi.
Menyusun rencana keseluruhan organisasi untuk tahun depan dan menetapkan tujuan spesifik
perusahaan berdasarkan pada rencana strategis perusahaan. • Menetapkan tujuan departemen.
Kemudian, kepala departemen mengambil tujuan-tujuan perusahaan (seperti meningkatkan
keuntungan 2004 sampai 20%) dan, dengan superioritas mereka, menetapkan bersama-sama tujuan
departemen mereka. • Membahas tujuan departemen. Kepala departemen mendiskusikan tujuan
departemen dengan semua bawahan, biasanya pada rapat seluruh departemen. Mereka bertanya pada
karyawan untuk menetapkan tujuan awal individual mereka sendiri; dengan kata lain, bagaimana
setiap karyawan memberikan kontribusi pada tujuan departemen mereka. • Mendefinisikan hasil yang
diharapkan (menetapkan tujuan perorangan). Kepala departemen dan bawahannya menetapkan target
kinerja individual jangka pendek. • Meninjau kinerja. Kepala departemen membandingkan kinerja
aktual dan target dari setiap karyawan. • Memberikan umpan balik. Kepala departemen dan karyawan
mendiskusikan dan mengevaluasi kemajuan terakhir. Merujuk pada penelitian yang dilakukan oleh
Tosi dan Carroll (2003) serta analisis lainnya, tampak jelas bahwa metode Management by Objectives
mempunyai keuntungan bagi para karyawan dan perusahaan. Bagi karyawan keuntungan utamanya
ialah meningkatnya rasa keterlibatan dan pengertian tentang tujuan organisasi. Di samping itu, tiap
karyawan juga mengetahi bahwa mereka akan dinilai bukan berdasarkan hubungan pribadi atau
prasangka atasan, tetapi berdasarkan sebaik mana mereka mencapai target yang mereka sendiri telah
membantu menetapkannya. Singkat kata, dengan menggunakan metode ini dalam menilai kinerja
karyawan dirasa lebih objetif. Penelitian ini juga menyimpulkan, karyawan - karyawan yang dinilai
 10
dengan menggunakan Management by Objectives lebih besar kemungkinannya untuk melaksanakan
tanggung jawab mereka dengan penuh kemauan dan keberhasilan. Keuntungan yang didapat
karyawan sebagai imbas atas penerapan penilaian kinerja karyawan dengan metode Management by
Objectives secara tidak langsung akan memberikan keuntungan juga kepada perusahaan. Penerapan
penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan metode Management by Objectives yang
melibatkan semua karyawan dalam menetapkan tujuan perusahaan membuat tujuan perusahaan
menjadi lebih realistis, juga komunikasi dapat terjaga sehingga membantu perusahaan untuk
mencapai tujuanya dengan baik serta para karyawan lebih menyadari apa yang diharapkan oleh
pimpinannya.
D. KESIMPULAN

Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan oleh perusahaan selama ini menggunakan laporan
kerja harian karyawan serta metode Graphic Rating Scale. Pada kenyataannya, penilaian kinerja
karyawan yang selama ini dilakukan memiliki gap di mana tidak ada standar yang jelas dan terukur,
tidak ada feedback atas capaian kinerja karyawan, kental akan unsur formalitas, cenderung subjektif,
untuk metode Graphic Rating Scale hanya dilakukan sekali dalam kurun waktu setahun sehingga
menyulitkan perusahaan untuk mengontrol karyawan, serta selama ini hanya menilai aktivitas dan
perilaku kerja saja tetapi tidak menilai hasil kerja setiap karyawan. Penilaian kinerja karyawan yang
efektif tentu saja harus bersifat objektif, kemudian memiliki standar yang jelas dan terukur, serta
diakhiri dengan pemberian feedback atas capaian kinerja kerja karyawan. Untuk mengatasi gap yang
terjadi pada penilaian kinerja karyawan yang lama, maka penulis mengusulkan untuk menggunakan
metode Behaviorally Anchor Rating Scale. Metode Behaviorally Anchor Rating Scale diharapkan
menjadi sebuah jawaban atas kebutuhan perusahaan akan metode penilaian kinerja karyawan yang
sifatnya lebih objektif. Selain itu penilaian kinerja ini juga dilengkapi dengan metode Management
by Objectives. Hal ini bertujuan untuk menjawab kebutuhan perusahaan akan penilaian kinerja
karyawan yang memiliki standar dan feedback. Dengan menggunakan kedua metode ini diharapkan
bisa mengatasi gap yang terjadi pada penilaian kinerja karyawan yang selama ini dilakukan di
perusahaan .

E. DAFTAR PUSTAKA
Baumann, MR, & Bonner, BL (2017). Pendekatan teori harapan untuk grup koordinasi:
Keahlian, fitur tugas, dan perilaku anggota.Jurnal Perilaku.
 11
Selvarajan, TT, Singh, B., & Solansky, S. (2018). Keadilan penilaian kinerja, pemimpin
pertukaran anggota dan motivasi untuk meningkatkan kinerja: Sebuah studi tentang AS
dan karyawan Meksiko.Jurnal Riset Bisnis,85, 142-154
Bititci, U., Garengo, P., Dörfler, V., & Nudurupati, S. (2019). Pengukuran kinerja:
tantangan untuk hari esok Ulasan Jurnal Manajemen Internasional,14, 305
327. https:/// doi.org.10.1111/1.1468.2370.2017.01318.x.
Cappelli, P., & Tavis, A. (2016, Oktober). Revolusi manajemen kinerja Harvard
Ulasan Bisnis,94(10), 58-67
DeNisi, AS, & Murphy, KR (2017). Penilaian kinerja dan kinerja
Manajemen : 100 tahun kemajuan?Jurnal Psikologi Terapan, 102,421–433.
Dorfman, PW, Stephan, WG, & Loveland, J. (1986). Perilaku penilaian kinerja.
Persepsi atasan dan reaksi bawahan.Psikologi Personalia, 39,579.
597. https:///doi.org.101111/1.1744.6570.1986.tb00954.x.
Duarte, NT, Goodson, JR, & Klich, NR (1994). Efek kualitas dan durasi diadik
pada penilaian kinerja.Jurnal Akademi Manajemen, 37,499–521.
Geddes, D., & Konrad, AM (2003). Perbedaan demografis dan reaksi terhadap kinerja
masukan. hubungan Manusia, 56,1485–1513.
Goler, L., Gale, J., & Grant, A. (2016, November). Jangan matikan evaluasi kinerja
Belum ulasan Bisnis Harvard,94(11), 90-94.
Iqbal, MZ, Akbar, S., & Budhwar, P. (2018). Efektivitas penilaian kinerja: An
kerangka terintegrasi Ulasan Jurnal Manajemen Internasional, 17, 510–533.
Jawahar, IM (2007). Pengaruh Persepsi Keadilan Terhadap Penilaian Kinerja
Reaksi Jurnal Penelitian Tenaga Kerja, 28,735–754. https://doi.org.10.1007/g12122.
Karkoulian, S., Assaker, G., & Hallak, R. (2016). Sebuah studi empiris 360 derajat
umpan balik, keadilan organisasi, dan keberlanjutan perusahaan.Jurnal Bisnis
Riset,69, 1862-1867. https://doi.org/10.1177/0018726715596802.
Kuvaas, B. (2011). Peran interaktif reaksi penilaian kinerja dan regular
Masukan Jurnal Psikologi Manajerial, 26,123–137.
Retribusi, PE, & Williams, JR (2014). Konteks sosial dari penilaian kinerja: Sebuah tinjauan
dan kerangka kerja untuk masa depan.Jurnal Manajemen, 30,881–905
Longnecker, CO, Liverpool, PR, & Wilson, KY (1988). Sebuah penilaian dari persepsi
 12
persepsi manajer/bawahan tentang efektivitas penilaian kinerja.Jurnal dari
Bisnis dan Psikologi, 2,311–320. https:///doi.org/10.1007/BF01013763
Mellahi, K., Frynas, JG, & Collings, DG (2016). Praktik manajemen kinerja
dalam perusahaan multinasional pasar berkembang: Kasus Brasil
multinasional.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,27, 876–
Murphy, KR, & Cleveland, JN (1995).Pengertian penilaian kinerja: Sosial,
perspektif organisasi dan berbasis tujuan. Thousand Oaks, CA: Sage. Pichler,
Tziner, A., Murphy, KR, & Cleveland, JN (2001). Hubungan antara sikap terhadap
organisasi dan sistem penilaian kinerja dan perilaku penilaian.Internasional
Jurnal seleksi dan penilaian, 9226-239.https://doi.org.10.1111/1468.2389.00176.\
Youngcourt, SS, Leiva, PI, & Jones, RG (2007). Tujuan kinerja yang dirasakan
penilaian: Korelasi tujuan yang berfokus pada individu dan posisi pada sikap
hasil Pengembangan Sumber Daya Manusia Triwulanan, 18,315–343.
https://doi.org/10.1002/hrdq.1207.
13
14
15
16
 METODE PENILAI KINERJA UMPAN BALIK 360 DERAJAT DAN
MANAGEMENT BY OBJECTIVE (MBO)

Dwi Arini Mandasari

Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis,
Universitas Trunojoyo Madura
Kampus Unijoyo, Telang, PO BOX 2 Kamal, Bangkalan, Jawa Timur
Email : [email protected]

Abstrak

Penilaian kinerja karyawan perlu dilakukan secara berkala oleh perusahaan untuk melihat
apakahperforma mereka mengalami peningkatan, atau penurunan. Selama ini ada beberapa
metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam menilai kinerja
pegawainya. Tujuan dari penilitian ini adalah membandingkan tingkat keefektifitasan kedua
metode tersebut dari berbagai kasus dan berbagai bidang pekerjaan, sedangkan maksud dari
penelitian ini adalah membantu mereferensi manajer untuk menentukan metode apa yang
relevan untuk menilai kinerja pegawainya di perusahaannya. Metode yang digunakan dalam
penelitian ini adalah survey literatur dengan data sekunder. Hasilnya adalah kedua metode
tersebut sama-sama baik untuk menilai kinerja karyawan namun memiliki kelebihan dan
kekurangan masing-masing sesuai kebutuhan.

I. PENDAHULUAN
Manusia merupakan faktor penentu dalam segala aspek kehidupan di dunia ini. Ia
merupakan faktor penggerak utama dalam pembangunan (prime mover) namun juga
merupakan aktor utama terjadinya kerusakan di bumi ini (Pasaribu 2011, hlm. 4)
Dalam sebuah organisasi peran sentral manusia sangat menentukan gerak langkah
organisasi. Jika individu dalam organisasi memiliki kompetensi dan motivasi kerja yang
tinggi maka bisa dipastikan organisasi tersebut akan mencapai kinerja yang tinggi karena pada
hakikatnya organisasi merupakan wadah dari sekumpulan orang yang secara bersama-sama
mencapai tujuan. Namun agar sumber daya manusia yang menggerakkan organisasi tersebut
dapat mencapai kinerja yang diinginkan maka perlu dilakukan langkah-langkah strategis. (Ali,
2013).
Penilaian kinerja karyawan perlu dilakukan secara berkala oleh perusahaan untuk melihat
apakah performa mereka mengalami peningkatan, atau penurunan. Selama ini ada beberapa
metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam menilai kinerja
pegawainya.
Pegawai yang termotivasi dengan baik akan dapat meningkatkan efisiensi, efektivitas dan
produktivitas sehingga semua tujuan-tujuan yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen akan
dapat tercapai. Jika pegawai termotivasi dengan baik maka hal tersebut akan meningkatkan
kinerja individu yang pada gilirannya akan meningkatkan kinerja organisasi.
Menurut Wood et.al. (2001, hlm. 114) kinerja adalah ―suatu pengukuran ringkas dari
kuantitas dan kualitas kontribusi tugas-tugas yang dilakukan oleh individu atau kelompok
untuk unit kerja atau organisasi.‖
Sementara itu, Burtonshaw-Gunn & Salameh (2009, hlm. 56) menjelaskan bahwa pada
dasarnya manusia merupakan aset yang sangat berharga bagi perusahaan dan sangat
menentukan dalam pencapaian-pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Oleh karena itu, maka
setiap perusahaan atau organisasi yang ingin meningkatkan kinerja pegawainya hendaknya
fokus pada 4 (Empat) hal yang masing-masing memiliki keterkaitan yaitu:
a. kompetensi (competencies): yaitu bagaimana seorang pegawai melaksanakan tugas-
tugasnya;
b. sikap atau perilaku (attitude): yaitu bagaimana seorang pegawai mempersiapkan diri untuk
melaksanakan pekerjaannya;
c. keterampilan (skill): yaitu hal-hal yang berkaitan dengan apa yang bisa dilakukan oleh
seorang pegawai;
d. pengetahuan (knowledge): hal-hal yang berkaitan dengan apa yang mereka ketahui.
Keempat hal tersebut diatas memiliki keterkaitan erat dengan kemampuan seseorang
melaksanakan sesuatu atau kinerja yang bisa diberikan oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya. Semakna dengan kesimpulan tersebut di atas, Payaman J.
Simanjuntak (2011, hlm. 1) mengatakan bahwa ―kinerja‖ pada dasarnya adalah ―tingkat
pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu.‖ Dan untuk dapat melaksanakan suatu tugas
dengan sukses maka keempat komponen sebagaimana diuraikan oleh Burtonshaw-
Gunn&Salameh seharusnya menjadi fokus perusahaan dalam perencanaan peningkatan
kinerja pegawainya.
Menurut Mondy (2016, 188) Penilaian Kinerja adalah sistem penilaian yang
formal/resmi dan evaluasi kinerja tugas individu atau sebuah tim yang harus dilakukan secara
 berkelanjutan oleh seorang manajer. Penilaian Kinerja sangat penting untuk keberhasilan
Manajemen Kinerja. Meskipun penilaian kinerja hanyalah salah satu komponen dari
Manajemen Kinerja,namun sangatlah penting karena secara langsung mencerminkan rencana
strategis organisasi.
Ada beberapa metode penilaian kinerja menurut Mondy (2016), Metode evaluasi Umpan
Balik 360 derajat, sistem perbandingan, metode distribusi paksa, perbandingan berpasangan,
teknik insiden kritis (CIT), skala penilaian berbasis perilaku (BARS), skala observasi perilaku
(BOS) dan manajemen berdasarkan tujuan (MBO). Dari beberapa metode yang ada tentunya
memiliki kelebihan dan kelemahannya masing-masing.
Seorang manajer HRD dalam sebuah perusahaan tentunya memiliki beberapa
pertimbangan saat memilih metode penilaian kinerja seperti apa yang relevan untuk menilai
karyawannya. Oleh karena itu dalam penilitian ini akan membahas kedua metode dari Mondy
(2016), yaitu Metode Umpan Balik 360 derajat dan metode MBO dengan membandingkan
keduanya dari beberapa literatur untuk mengidentifikasi kedua metode tersebut diberbagai
bidang pekerjaan. Identifikasi yang dimaksud yaitu untuk mengetahui variabel yang dinilai,
metode penelitian, penggalian data, pendekatan dan analisis data yang digunakan dan yang
terakhir adalah hasil penelitian.
Tujuan dari penilitian ini adalah membandingkan tingkat keefektifitasan kedua metode
tersebut dari berbagai kasus dan berbagai bidang pekerjaan, sedangkan maksud dari penelitian
ini adalah membantu mereferensi manajer untuk menentukan metode apa yang relevan untuk
menilai kinerja pegawainya di perusahaannya.

II. METODOLOGI
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah survey literatur dengan data sekunder.
Data tersebut penulis peroleh dari hasil tinjauan pustaka yang memanfaatkan sumber referensi
dari buku, website, dan jurnal, baik jurnal nasional maupun jurnal international. Dari data
yang diperoleh, penulis melakukan kompulasi informasi mengenai metode umpan balik 360
derajat dan metode Management by Objective (MBO), lalu menganalisis dan membuat
kesimpulan.
III. STUDI LITERATUR
3.1. METODE UMPAN BALIK 360 derajat
3.1.1. Pengertian
Secara umum, metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai
metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang
diperoleh diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan
metode kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang
yang memiliki hubungan kerja dengannya — atasan, rekan kerja, mitra, anak buah,
pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan dari
berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai . Berdasarkan umpan balik yang
diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung dengan si
pegawai tersebut) maka si pegawai akan memperoleh informasi mengenai:
a. hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik;
b. hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi lebih
baik.
Menurut Mondy (2016, 193), metode umpan balik 360 derajat adalah metode
penilaian kinerja populer yang melibatkan masukan evaluasi dari berbagai tingkatan
dalam perusahaan serta sumber eksternal.
Menurut Rita (2004), konsep penilaian umpan balik 360 derajat, setiap individu
tenaga kerja atau karyawan menilai diri mereka sendiri dan menerima feedback dari
karyawan lain atau rekan sekerja, atasan, maupun konsumen. Seluruh personel
perusahaan dengan proses penilaian umpan balik 360 derajat bertanggung jawab
menilai kinerja karyawannya. Setiap karyawan berusaha menunjukkan kinerja yang
berkualitas dihadapan atasan, bawahan, rekan kerja, konsumen dan pihak eksternal
lainnya. Karyawan mendapat umpan balik dari berbagai sumber termasuk dari
dirinya sendiri dalam mengevaluasi kontribusinya untuk perusahaan.
Menurut Linman, metode 360 derajat adalah ―metode umpan balik 360 derajat
adalah metode evaluasi yang menggabungkan umpan balik dari para pegawai itu
sendiri, rekan kerjanya, atasan langsung, para bawahannya dan pelanggan. Hasil
yang diperoleh dari survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dan
dibagikan kepada pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer. Interpretasi
hasil yang diperoleh, tema dan tren-nya selanjutnya didiskusikan sebagai bagian
dari umpan balik.
Adapun menurut Business Dictionary.com metode umpan balik 360 derajat
adalah ―data penilaian kinerja yang dikumpulkan dari ―sekitar‖ seorang pegawai
baik itu rekan kerja, bawahan, atasan dan jika memang diperlukan, pelanggan yang
berinteraksi dengan pegawai tersebut.
Tujuan utamanya adalah untuk menilai mengenai kebutuhan pelatihan dan
pengembangan dan mempersiapkan informasi yang berkaitan dengan kompetensi
untuk perencanaan suksesi dan bukan promosi ataupun peningkatan gaji. Metode
ini disebut juga multi-rater assessment, multi-source assessment, multi-source
feedback. (Ali, 2013)
Pada metode ini penilian dilakukan oleh beberapa elemen sebagai berikut:
a. Rekan sekerja (peers), yaitu rekan sekerja dari pegawai yang akan dinilai yang
mengetahui secara langsung si pegawai;
b. Atasan langsung / Penyelia (supervisor/superior), yaitu atasan langsung yang
mengawasi pekerjaan atau kinerja pegawai yang bersangkutan;
c. Bawahan (sub-ordinates), yaitu bawahan yang berada di bawah kendali pegawai
yang dinilai;
d. Pelanggan (customers), yaitu pelanggan yang berhubungan langsung dalam
proses bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan);
e. Pemasok (suppliers), yaitu pemasok yang berhubungan langsung dalam proses
bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan).
Ilustrasi dari proses penilaian dengan sistem multi-raters atau multi-sources
feedback diperlihatkan pada gambar berikut:
 Gambar 1. Metode umpan balik 360 derajat
Sumber: Linman, modified
Sebagian ahli menambahkan pihak-pihak yang terlibat yang terdiri dari 6 pihak
yaitu:
1. Manajemen Puncak (Top Management)
Keterlibatan manajemen puncak dalam proses ini biasanya untuk mengevaluasi
manager level menengah. Namun, dalam organisasi kecil, para manajer puncak
juga mengevaluasi kinerja manajer level bawa serta para pegawai senior.
2. Penyelia (Immediate Superior / Supervisor)
Para penyelia yang menjadi atasan langsung pegawai merupakan posisi yang
paling tepat untuk mengevaluasi kinerja para bawahannya. Hal ini disebabkan
karena mereka berinteraksi secara langsung dan memiliki informasi akurat
tentang kinerja para bawahannya.
3. Rekan Sekerja (Peers / Co-workers)
Rekan kerja juga dapat diminta untuk mengevaluasi kinerja rekan-rekannya. Hal
ini karena mereka bekerja secara terus-menerus secara bersama-sama sehingga
mereka mengetahui dengan pasti kinerja rekannya. Penilaian dari rekan kerja ini
merupakan yang paling banyak digunakan karena akurasi informasi yang
diharapkan akan diperoleh.
4. Bawahan Langsung (Subordinates)
Para bawahan, juga bisa diminta untuk melakukan penilaian kinerja atasan
mereka bahkan saat ini para murid diminta untuk mengevaluais kinerja guru
mereka.
 5. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)
Penilaian kinerja juga bisa dilakukan oleh si pegawai sendiri. Dalam melakukan
penilaian si pegawai diharapkan kejujurannya. Hasil yang diperoleh lebih
banyak ditujukan untuk melakukan pengembangan diri pegawai.
6. Pelanggan (Customers)
Pelanggan, jika dibutuhkan, bisa diminta untuk mengevaluasi kinerja para
pegawai yang berinteraksi dengan mereka. Hasil yang diperoleh biasanya lebih
obyektif. Perusahaan dapat memanfaatkan hasil penilaian oleh pelanggan untuk
meningkatkan kelebihan yang dimiliki para pegawai dan mengurangi atau
menghilangkan kekurangan pegawai mereka.

Gambar 2. Pihak-pihak yang Dilibatkan dalam Penilaian 360 derajat

Sumber: Gaurav, 2013
Selain melibatkan keenam pihak ini, organisasi juga dapat membentuk tim kerja
yang terdiri dari 5 atau 6 orang dengan latar belakang yang berbeda sesuai dengan
kebutuhan atau obyek yang akan dinilai. Perusahaan dapat juga memanfaatkan jasa
konsultan atau secara intern dilakukan oleh Divisi Personalia.

3.1.2. Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 360 Derajat

Karmawijaya sebagaimana dikutip oleh Lharansia (2009, hlm. 23 - 24)
menjelaskan bahwa arah dan tujuan implementasi Metode Umpan Balik 360
Derajat pada sebuah organisasi / perusahaan adalah:
a. Pengembangan Individu
 1. Memperbaiki persepsi individu tentang seseorang dengan mencoba
memahami bagaimana seseorang melihat orang lain;
2. Membantu individu untuk mengatur unjuk kerjanya menjadi lebih baik;
3. Memfasilitasi proses pembelajaran bagi karyawan
b. Pengembangan Tim Kerja
1. Meningkatkan komunikasi interpersonal diantara anggota tim kerja;
2. Memperbaiki pelayanan pelanggan karena konsep ini juga mengukur
kepuasan pelanggan
c. Pengembangan Sumberdaya Manusia atau Audit Manajemen Sumberdaya
Manusia, konsep ini dapat digunakan dalam hal:
1. Proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan baru;
2. Pelatihan karyawan;
3. Pengambilan keputusan personalia secara umum seperti promosi, kenaikan
upah, status percobaan ataupun terminasi karyawan;
4. Bidang pelatihan dan juga pengembangan karyawan, termasuk
pengembangan manajemen atau organisasi;
5. Perencanaan untuk mengukur atau mengelola pusat pengembangan karyawan,
identifikasi dari kebutuhan pengembangan seperti potensi kepemimpinan,
perkembangan, peningkatan kompetensi, perencanaan karir dan
perkembangan karir karyawan.
Selain bidang-bidang tersebut diatas, menurut Lharansia (2009, hlm. 24-25)
konsep juga dapat digunakan untuk penyelarasan kemampuan individual dan
perilakunya dengan strategi organisasi. Konsep ini dapat meningkatkan nilai-nilai
organisasi, hal ini dapat dilihat secara ringkas dalam penjelasan seperti dibawah ini:
a. Konsep ini memberikan pandangan yaang komprehensif atas kinerja individu;
b. Menangkap informasi unik yang tidak dapat dilakukan oleh sistem lain;
c. Bertindak sebagai pelengkap dari umpan balik bidang supervisory sebagai satu-
satunya standar untuk mengukur kinerja;
d. Selain itu pula, konsep inipun meningkatkan pemahaman dan ekspektasi peran
seseorang dalam pekerjaannya:
e. Memfokuskan pada kerangka kompetensi dalam berbagai posisi
 f. Untuk para eksekutif manajemen puncak, konsep ini memberikan umpan balik
yang sangat berguna;
g. Mempromosikan cara pembelajaran mandiri dan memberikan suatu peta
perencanaan pengembangan karyawan;
h. Membangun orientasi pada tindakan perihal gap monitoring itu sendiri dalam hal
performa ekspektasi orang lain terhadap performa yang diperlukan;
i. Mempromosikan komitmen pekerjaan dengan baik antar karyawan;
j. Bertindak sebagai alat untuk membina hubungan dan mempercepat proses
kerjasama tim serta hubungan kerja antar anggota tim;
k. Merupakan suatu alat monitoring dan regulator yang penting;
l. Melakukan empowerment individu untuk memperoleh penilaian yang realistis
dari kekuatan dan bidang perbaikan yang diperlukan;
m. Membantu proses integrasi strategis dan menyelaraskan manajemen unjuk kerja
dengan tetap melihat kompleksitas organisasi yang baru;
n. Menciptakan mekanisme untuk melakukan integrasi dari beberapa konstituensi
dan input serta memfasilitasi perkembangan suatu budaya kerja yang cocok
dalam hal keuntungan kompetitif suatu organisasi.

3.1.3. Kelebihan dan Kekurangan Metode Umpan Balik 360 derajat

Menurut Adryanto (2011), jika metode ini diintegrasikan dengan baik maka dapat
memberikan sumbangan besar bagi manajemen, yaitu:
a. Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih objektif
dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri;
b. Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi dalam penilaian
kinerja;
c. Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim Anda, mengingat
bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab terhadap perilaku mereka
satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus saling menyampaikan
masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu;
d. Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi;
e. Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan anak
buah Anda lakukan untuk meningkatkan karier;
f. Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun layanan
yang Anda hasilkan.
Adapun sisi negatif yang harus diwaspadai dari metode ini menurut Adryanto
adalah:
a. Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang memperoleh
penilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang
melatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaan
terhadap hasil penilaian tentu cenderung menurun.
b. Karena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurang
terlatih, akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadi
kemudian adalah inflasi nilai —dimana kinerja semua orang tampak bagus—
atau sebaliknya deflasi nilai.
c. Karena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian yang
diperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian siapa yang
sebenarnya lebih akurat (Vinson, 1996).
d. Berbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya membutuhkan dua
penilai dan satu formulir, metode ini mempersyaratkan adanya beberapa penilai
dengan sejumlah formulir. Konsekuensinya, untuk menerapkan penilaian 360
derajat, diperlukan lebih banyak waktu (dan kertas).
Selain itu, menurut Adryanto bahwa penerapan metode ini di Indonesia belum
benar-benar terbukti positif karena:
a. Pertama, menilik budaya Indonesia yang umumnya cenderung kurang ekspresif,
umpan balik yang diberikan biasanya tidak memaparkan dengan tegas seberapa
tinggi atau —sebaliknya— seberapa rendah kinerja seseorang. Yang lebih sering
muncul adalah kecenderungan untuk menempatkan nilai di seputar titik tengah,
dengan membubuhkan kata: cukup, lumayan, agak, atau yang setara dengan itu.
Akibatnya, tidak mudah untuk menetapkan siapa yang benar-benar berkinerja
bagus, dan siapa yang masih perlu dikembangkan lebih lanjut.
b. Kedua, karena terdidik dalam lingkungan budaya lisan, masyarakat kita tidak
terbiasa untuk menuangkan pikiran dalam bentuk tulisan. Dengan demikian,
ketika harus menuliskan umpan balik yang diharapkan, mereka cenderung
mengalami kesulitan untuk mengungkapkannya secara jelas. Konsekuensinya,
tidak mudah untuk mengidentifikasi aspek apa yang sebenarnya sudah dinilai
bagus dan aspek apa yang masih harus ditingkatkan.
c. Ketiga, mengingat sifatnya yang mudah memaafkan, orang Indonesia cenderung
bersikap murah hati ketika dimintai umpan balik. Akibatnya, penilaian yang
diberikan bisa jadi tidak akurat — tidak mencerminkan perilaku dan kinerja
yang sebenarnya.

Hal yang dapat disimpulkan dari uraian ini adalah bahwa penerapan Metode Umpan
Balik 360 derajat ini belum tentu cocok untuk semua organisasi. Maka sebelum
menerapkan metode ini, hendaknya perhatikan hal-hal sebagaimana ditampilkan
pada tabel 1 berikut:
Tabel 1. Daftar Pertanyaan Pra Implementasi Metode Umpan Balik 360 derajat
Jaw aban Anda
No. Pertanyaan Panduan
Ya Tidak
1. Apakah organisasi Anda memang berniat melaksanakan proses
pembelajaran yang berkesinambungan?
2. Apakah organisasi Anda menghargai pentingnya pengembangan
pemimpin dari internal organisasi?
3. Apakah Anda sungguh-sungguh mau melakukan berbagai macam
perubahan yang dibutuhkan untuk menjalankan metode ini?
4. Seberapa tinggi tingkat kepercayaan yang berkembang di organisasi
Anda? Apakah budaya organisasi Anda mendukung pemberian
umpan balik secara jujur?
5. Apakah manajemen puncak organisasi Anda bersedia memimpin
penerapan metode ini dan secara sukarela mau dievaluasi 360 0?

Sumber: Adryanto (2011)

Jika anda menjawab ―YA‖ dengan yakin maka anda siap untuk mulai menerapkan
metode ini.

Fleenor dan Prince (1997, hlm. 52-54) memaparkan bahwa sisi positif (benefits)
dari metode ini adalah:
1. Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat memberikan perspektif baru
untuk menentukan keterampilan, perilaku, kemampuan dan kinerja individu;
2. Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat meminimalisir kesalahan-
kesalahan dalam sistem penilaian yang menggunakan metode top-down (atas-
bawah), penilaian dengan satu sumber;
3. Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat memberikan kesempatan
yang unik kepada setiap individu pegawai untuk menilai diri mereka sendiri;
4. Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat dapat digunakan untuk
memperkuat visi dan nilai-nilai organisasi.

Fleenor dan Prince (1997, hlm. 54-56) juga menegaskan bahwa pada dasarnya
output dari metode ini dapat digunakan untuk memperoleh informasi yang detail
mengenai efektivitas seorang pegawai. Output yang dihasilkan dari metode dapat
dipergunakan untuk tujuan-tujuan:
1. Umpan balik hanya untuk tujuan pengembangan (Feedback for
development only). Kebanyakan para ahli tidak setuju jika hasil dari metode
360 derajat ini digunakan untuk penilaian kinerja. Alasannya adalah karena
secara umum para penilai ketika mengetahui bahwa hasil yang diperoleh akan
digunakan untu sebuah keputusan akan cenderung melakukan penilaian yang
baik-baik saja. Penilaian yang digunakan hanya untuk tujuan pengembangan
biasanya lebih terkonsentrasi pada keterampilan dan perilaku dan kadang
bersifat prediktif. Sementara jika untuk tujuan penilaian kinerja cenderung bias
dan seringkali tidak memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kinerja seseorang;
2. Umpan balik untuk tujuan penilaian kinerja (Feedback for performance
appraisal). Meskipun hasil penilaian metode 360 derajat ini berasal dari banyak
sumber namun keputusan final yang terkait dengan gaji dan promosi diputuskan
oleh orang yang berwenang atau sebuah tim. Sementara untuk
menginterpretasikan hasil dari metode 360 derajat merupakan kewajiban para
pembuat keputusan ketika hendak menggunakan data tersebut untuk membuat
keputusan. Meskipun penilaian kinerja dengan metode ini terlihat lebih jujur
 bagi pegawai namun, namun kebanyakan meyakini bahwa keputusan yang
dibuat cenderung bias dan dapat menghasilkan kesalahan. Adapun sebagian ahli
berpendapat bahwa keuntungan dari metode ini adalah dapat memberikan
gambaran yang lebih baik dan lengkap tentang seorang pegawai.
3. Umpan balik untuk tujuan pengembangan dan penilaian (Feedback for
development and appraisal). Kolaborasi dari 2 tujuan di atas (pengembangan
dan penilaian) dimaksudkan untuk memaksimalkan hasil yang diperoleh dari
metode ini meskipun pada awalnya metode ini hanya dapat digunakan untuk satu
kepentingan saja. Jika metode ini digunakan untuk banyak keperluan, disarankan
untuk menggunakan untuk mengembangan sistem penilaian yang terpisah untuk
tiap tujuan dan informasinya harus dikumpulkan dan diinterpretasikan sesuai
dengan tujuan penggunaannya.

3.2. Metode Management by Objective (MBO)

3.2.1. Pengertian Management by Objective (MBO)
Menurut Londong (2011) dalam lamannya menjelaskan Management by Objective
( MBO ) digagas pertama kali oleh Peter F.Drucker yang merupakan profesor,
praktisi konsultan manajemen dari Claremont Graduate University atau sekarang
dikenal dengan nama Peter F.Drucker and Masatoshi Uto Graduate School of
Management.
MBO digagas pada tahun 1954, dengan tujuan agar para perusahaan dapat berjalan
baik harus menetapkan sasaran yang jelas dan secara terpadu agar goal atau tujuan
dapat tercapai secara efektif. MBO mendorong setiap tingkatan manajemen
berkomitmen untuk partisipasi dalam mencapai rencana yang telah ditetapkan oleh
perusahaan. Dalam pelaksanaan MBO ini harus ada kesepakatan antara karyawan
dan pimpinan, agar mereka melaksanakan dan memiliki komitmen yang sama,
yaitu:
•Tujuan yang ingin dicapai oleh setiap bagian / bawahan.
•Perencanaan yang akan dilakukan setiap divisi, untuk mendukung tujuan bersama.
•Standard pengukuran keberhasilan pencapaian tujuan.
• Prosedur untuk mengevaluasi keberhasilan pencapaian tujuan.
John Humble (1970) mendefinisikan Manajemen berbasis MBO yaitu Suatu sistem
yang dinamis bertujuan mengintegrasikan kebutuhan perusahaan untuk
menjelaskan dan mencapai target keuntungan sertaperkembangannya sesuai dengan
kebutuhan manajer untuk memberikan kontribusinya dan mengembangkan dirinya
sendiri. Ini merupakan tantatangaya pengelola bisnis yang perlu dihargai
Menurut Schermerhorn R. John, et . al (1995), esensi MBO adalah prosespenetapan
sasaran (Goal Setting) bersama antara atasan dan bawahan.Melalui penetapan
sasaran, para manajer bekerja sama dengan bawahanuntuk menetapkan sasaran dan
rencana kinerja yang konsisten dengantingkat pekerjaan dan sasaran organisasi
Adapun penetapan sasaran dalam konsep MBO meliputi pertanyaan kunci:
1. What must be done ?
2. How will performance be measured?
3. What is the performance standard?
4. What are the deadline for the goals?

Menurut Mondy (2016), MBO adalah metode berbasis hasil fokus pada hasil yang
terukur seperti hasil penjualan secara individu atau tim, peringkat layanan
pelanggan, produktivitas, pengurangan kecelakaan kerja di tempat kerja, dan
sebagainya. Pemilihan hasilnya sangat tergantung pada tiga faktor, yaitu :
1. Hasil yang relevan yang dapat digunakan sebagai acuan kemajuan perusahaan
dalam mencapai tujuan perusahaan yang paling strategis
2. Hasil yang dapat diukur sebagai output keandalan perusahaan
3. Ukuran hasil yang benar-benar merupakan ukuran kinerja dimana seseorang
karyawan memiliki kemampuan dan kebebasan untuk mecapai hasil yang
ditentukan
Menurut Mondy, MBO kemungkinan bisa menjadi metode penilaian kinerja
paling efektif karena supervisor dan karyawan menentukan tujuan yang harus
dipenuhi selama periode tertentu dan karyawan menilai seberapa baik mereka
telah mencapai tujuan mereka. MBO digunakan terutama untuk menilai manajer
dan tenaga ahli dan biasanya mengevaluasi kemajuan kinerja mereka untuk
mencapai hasil perencanaan strategis.
Karyawan dan supervisor bersama-sama menentukan tujuan tertentu yang terkait
dengan strategi perusahaan. Karyawan diharapkan untuk mencapai tujuan ini
selama periode pemeringkatan. Hal yang penting dari proses MBO adalah tujuan
dan standar menantang namun masih bisa dicapai yang ditetapkan melalui
interaksi antara atasan dan bawahan. Semua staf di perusahaan baik manajer
maupun staf bersama-sama menentukan tujuan masing-masing dan memberikan
keleluasaan dalam proses mencapai tujuan tersebut. Rencana tindakan
memerlukan pemetaan yang jelas tentang apa yang haraus dilakukan secara
spesifik dan kapan harus diselesaikan.
Pada akhir penilaian, karyawan menulis laporan yang menjelaskan kemajuannya
dalam mencapai tujuan dan atasan karyawan menilai kinerja karyawan
berdasarkan pencapaian tujuan. Terlepas dari pentingnya karyawan manajerial
untuk kesuksesan perusahaan, seringkali sulit untuk menetapkan tujuan kinerja
yang tepat karena banyak perusahaan tidak sepenuhnya menggambarkan ruang
lingkup posisi ini.
Dengan MBO, kinerja dievaluasi berdasarkan peningkatan kinerja pegawai
menuju pencapaian tujuan perusahaan. Tujuan kinerja yang spesifik bisa
digunakan sebagai dasar perbandingan seorang manajer HRD dalam menilai
karyawannya. Ketika tujuan perusahaan sudah disepakati oleh atasan dan
karyawan maka evaluasi dan pengawasan diri bisa dilakukan, bahkan dengan
MBO penilaian kinerja bisa menjadi usaha bersama antara atasan dengan bawahan
dengan dasar kesepakatan bersama.
Untuk metode MBO, yang bertanggung jawab mengambil tindakan koreksi adalah
seorang manajer jika hasil yang dicapai tidak sesuai dengan yang direncanakan.
Tindakan tersebut bisa berupa perubahan personel, perubahan organisasi atau
bahkan perubahan tujuan. Bentuk lain dari tindakan koreksi juga bisa dilakukan
dengan memberikan pelatihan dan pengembangan manajer individu atau
karyawan dengan tujuan untuk memungkinkan mereka mencapai hasil yang
diinginkan dengan lebih baik. Tindakan koreksi tidak selalu berkonotasi negatif.
Pada metode MBO, tujuan dapat dinegosiasikan ulang antara atasan dan bawahan
tanpa penalti atau takut kehilangan pekerjaan. Berbagai segmen proses MBO
 dapat dengan mudah diintegrasikan ke dalam sistem berorientasi tujuan. Sistem
yang berorientasi pada tujuan seringkali merupakan komponen dari program
pengembangan yang lebih luas yang membantu karyawan mencapai tujuan karir.

3.2.2. Arah dan tujuan Implementasi Management by Objective (MBO)

Menurut Lodong 2011, tujuan penerapan MBO di suatu perusahaan, yaitu :
1. Menciptakan sinergi mulai dari struktur organisasi terbawah hingga teratas,
untuk mencapai target perusahaan. ( Company Strategic Goal )
2. Mekanisme penetapan Objective dan Goal melalui persetujuan appraiser
secara bertingkat dari struktur bawah sampai atas.
3. Memperbesar Tingkat validitas penilaian, yang akan meminimalkan bias
penilaian dan meningkatkan fairness ( rasa keadilan )
4. Monitoring kinerja individu menjadi lebih efektif
5. Kontribusi individu terhadap pencapaian target dalam suatu bagian lebih
terukur, sehingga perencanaan pengembangan SDM lebih akurat, detail, dan
spesifik
6. Meningkatkan kepercayaan karyawan terhadap Management
7. Memberikan kejelasan jenjang karir & kompetisi antar karyawan unutk
menjadi yang terbaik.
8. Meningkatkan produktivitas pekerja
9. Meningkatkan kinerja organisasi perusahaan
10. Meningkatkan daya saing perusahaan
11. Meningkatkan profit margin perusahaan
12. Alat yang efektif untuk melakukan Revolusi (perubahan dengan relative cepat
dan memaksa ) Struktural , Mental dan Budaya kerja karayawan.
Menurut Jamaludin (2013), Tujuan – tujuan MBO yang dicapai melalui rencana –
rencana perbaikan yang disusun secara logis yaitu :
1. Kebutuhan- kebutuhan pimpinan perusahaan.
a. Penentuan tujuan:
Agar tujuan – tujuan dapat dilaksanakan secara efektif tujuan tersebut
harus:
 - Dilengkapi dengan rencana – rencana perbaikan dan perubahan –
perubahan yanng digambarkan oleh tujuan – tujuan yang harus
dilaksanakan
- Ditetapkan dengan jalan mengikut sertakan semua penyelia
yangbersangkutan
- Dipahami dan diterima oleh para penyelia yang bersangkutan-
Penentuan tujuan yang tepat
b. Pelaksanaan tugas manajemen
Pelaksanaan tugas manajemen yang cukup memuaskan di dalam
perusahaan. Hal ini dapat dicapai bila:
- Ada suatu metode efektif untuk merumuskan hasil – hasil yang
diharapkan oleh para penyelia
- Pelaksanaan tugas para penyelia diperbaiki secara terus – menerus
- Ada pengawasan dan menilai hasil – hasil pekerjaan para penyelia
- Semua manajer memahami dan menerima sumbangan masing –
masingyang harus diberikan ke arah tercapainya secara keseluruhan
- Diadakannya pendidikan untuk pekerjaan sekarang dan untuk
pekerjaandimasa datang secara obyektif dan ekonomis
2. Kebutuhan-kebutuhan penyelia
a. Ia harus mencapai pengertian yang jelas dengan atasannya
b. Ia mengharapkan bahwa atasannya akan memberikan kebebasan
c. Ada informasi kepengawasan ( kontrol pengawasan )
d. Tiap penyelia mempunyai kekurangan dan tiap orang mempunyai
kemampuan yang berbeda untuk memperbaiki hingga suatu tingkat
tertentu
3. Proses Management by Objective (MBO)
Meliputi usaha-usaha seperti :
a. Penentuan tujuan perusahaan
b. Pengembangan tujuan oleh divisi masing-masing
c. Perencanaan dan pelaksanaan perbaikan dilaksanakan terus menerus
 Secara sederhana, management by objectives dilakukan agar bisa membandingkan
performa dan juga pencapaian karyawan dengan target yang terdapat di dalam
perusahaan. dengan kehadiran perbandingan ini, maka karyawan bisa mengukur
sejauh mana mereka harus meningkatkan kemampuannya.
Wujud peningkatan ini juga tidak boleh dilakukan secara terpaksa. Karena,
seluruh objektivitas yang ditetapkan harus berdasarkan hasil diskusi antara pihak
karyawan dengan pihak manajer. Sehingga, nantinya motivasi karyawan akan
meningkat secara otomatis.

3.2.3. Kelebihan dan Kekurangan Management by Objective (MBO)

Dikutip dari laman Corporate Finance Institute, terdapat beberapa kelebihan dan
juga kekurangan dari MBO yang memang harus dipertimbangkan. Berikut ini
adalah kelebihan dari management by objectives:
1. MBO adalah proses yang lebih berorientasi pada hasil
MBO adalah suatu sistem proses yang lebih berorientasi pada hasil dan fokus
pada penetapan dan juga pengendalian tujuan, sehingga akan mendorong pihak
manajer dalam melakukan perencanaan yang lebih detail
2. Manajer dan karyawan harus mengetahui perannya
Setiap karyawan dan manajer di dalam perusahaan harus memahami perannya
masing-masing, sehingga nantinya tidak akan ada ambiguitas ataupun
kebingungan tertentu.
3. Manajer harus bisa menetapkan target yang lebih terukur
Pihak manajer harus bisa menetapkan target, prioritas dan juga standar kinerja
yang lebih terukur. Selain itu, tanggung jawab dan juga wewenang personil
juga harus ditetapkan dengan jelas.
4. Membuat individu lebih sadar akan tujuan organisasi
Umumnya, yang sering kali terjadi adalah karyawan hanya peduli dengan
tujuan dan lingkungan di sekitarnya saja. Namun dengan menerapkan
management by objectives, maka mereka akan sangat bangga karena sudah
terlibat langsung di dalam tujuan perusahaan. Nantinya, hal ini akan mampu
meningkatkan moral dan komitmen karyawan.
 5. MBO sering menyoroti area pengembangan karir
Management by objectives sangat sering menyoroti area yang mana setiap
karyawan memerlukan pelatihan lebih lanjut dan mengarah pada
pengembangan karirnya.
6. System evaluasi berkala
Sistem evaluasi berkala yang terdapat di dalam management by objectives akan
memungkinkan setiap karyawan untuk mengetahui seberapa baik mereka
dalam hal melakukan pekerjaannya. Karena, MBO memang akan memberikan
penekanan yang kuat pada tujuan yang mampu diukur, dan penilaian yang
dilakukan juga akan bisa lebih spesifik, objektif, dan adil.
7. Meningkatkan komunikasi
Di dalam management by objectives Anda harus bisa meningkatkan komunikasi antara
pihak manajemen dan juga karyawan.
Selain ketujuh kelebihan di atas, management by objectives juga memiliki
kekurangan, diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Harus didukung oleh manajemen puncak
Sebagai salah satu konsep manajemen, MBO hanya bisa berhasil jika
mempunyai dukungan yang penuh dari pihak manajemen puncak, yaitu
founder atau pemilik perusahaan.
2. MBO tidak disukai karyawan
Kebanyakan karyawan tidak menyukai sistem manajemen ini, karena hal
tersebut akan menuntut mereka berada di bawah tekanan untuk bergaul dengan
pihak manajemen ketika penetapan dan tujuan yang ditetapkan tersebut
sangatlah tinggi, sehingga sudah tidak lagi realistis.
Nantinya, hal ini bisa menurunkan modal karyawan dan menimbulkan
kecurigaan. Mereka akan menganggap bahwa management by objectives
adalah salah satu cara bagi manajemen perusahaan untuk bisa bekerja lebih
keras dan memberikan dedikasi secara lebih.
Penekanan yang terdapat di dalam sistem management by objectives adalah
pada kualifikasi serta sasaran yang dituju. Hal tersebut tidak akan
 meninggalkan dasar tujuan yang subjektif, karena ada beberapa area yang sulit
untuk diberikan penilaian, dan bahkan lebih sulit untuk dievaluasi.
3. Menyita banyak waktu
Management by objectives menuntut untuk melakukan rapat yang lebih sering
dan laporan yang menambah tanggung jawab serta manajer pun akan semakin
tinggi. Bahkan, mungkin saja ada beberapa manajer yang tidak menyukai
sistem ini.

Faktor penting suksesnya penerapan Sistem MBO.

1. Dukungan penuh Management Perusahaan
2. Sosialisasi pada seluruh karyawan disemua level ― tanpa terkecuali ―
3. Melibatkan union / serikat pekerja dalam penerapannya. Karena sistem ini
merubah sistem kenaikan salary tahunan dari sebelumnya berdasarkan Surat
Edaran dari Pemerintah, sebagai basis besaran kenaikan, menjadi murni hasil
kerja employe ( Not Collective Appraisse ), konsekuensinya nilai kenaikan bisa
dibawah atau diatas batas yang ditetapkan pemerintah. Dari pengalaman hal
inilah yang dapat memicu kesalah pahaman antara serikat dan management.
4. Objective untuk employe merupakan hasil pertimbangan yang akurat dari
appraisser, sosialissi pada employee bukan lagi membahas jenis objectivenya,
tapi lebih banyak pada pemahaman employe terhadap pentingnya objective
pada support kinerja ditingkat section dan departement, serta membahas
bagaimana strategi / plan untuk mencapaianya.
5. Evaluasi benar-benar dilakukan dengan efektive
6. Objectives yang ditetapkan benar-benar mewakili kinerja employe ( valid )
7. Improvisasi sistem MBO, untuk menyesuaikan dengan situasi & kondisi
perusahaan, misal, tahap awal diterapkan pada bagian tertentu yang paling
bermasalah, sebagai Trial dan penentuan format yang tepat, atau periode
penilaian dibuat perbulan / monthly, dan di sinergikan dengan perhitungan
insentif, dsb .
 Faktor utama penyebab ketidak efektivan penerapan sistem MBO.
1. Penerapan MBO hanya digunakan sebagai legalitas penilaian sistem kinerja
berdasarkan kuota. kurangnya komitment management.
2. Lemahnya mentoring/pendampingan penerapan sistem pada periode pertama
dan kedua penilaian ( periode awal )
3. Trainning pra implementasi tidak efektif atau masih kurang.

3.3. IMPLEMENTASI METODE UMPAN BALIK 360 DERAJAT DAN METODE

MBO UNTUK PENILAIAN KERJA KARYAWAN PADA PENELITIAN
SEBELUMNYA
Metode penilaian kinerja Umpan Balik 360 derajat dan metode MBO dalam setiap kasus
menghasilkan output yang berbeda-beda sesuai tujuan penelitian. Namun pada
implementasinya kedua metode tersebut tetap memiliki tujuan, kelebihan dan
kekurangannya masing-masing. Berikut adalah perbandingan kedua metode tersebut saat
digunakan dalama menilai seorang karyawan.
Metode Judul Tujuan Metode yang Variabel yang Hasil yang
Penelitian penilaian digunakan digunakan diperoleh
kinerja
Umpan Remba, 2015. Tujuan 1. Identifikasi 1. Potensi / skill Ada
Balik Perancangan penelitian Kompetensi 2. Pencapaian peningkatan
360 adalah untuk 2. Pemeilihan kerja / target penilaian kinerja
derajat Penilaian pengembangan 360 degree 3. Tingkat setelah
Kinerja dan kesesuaian feedback tool keinovatifan menggunakan
Karyawan antara hasil 3. Pemilihan dan 4. Patuh, disiplin, metode 360
pada yang persiapan retee tanggung jawab derajat umpan
Perusahaan diharapkan raters (based moral) balik dan ada
Furniture dengan yang 4. Implementasi 5. Kemampuan juga yang
dengan dihasilkan. metode 360 komunikasi mengalami
Metode 360 degree penurunan. Hal
Degrees feedback ini dipengaruhi
Feedback 5. Pemberian dan oleh tambahan
penerimaan sumber penilai,
360 degree yang tentunya
feedback hasil penilaian
6. Pengembanga lebih sesuai
n dengan
performa yang
dilakukan
karyawan.
Umpan Nelly, 2020 Mengukur Pendekatan 1. Kinerja dalalam Hasil penelitian
Balik Evaluasi apakah kinerja kualitatif merencanakan adalah evaluasi
360 Kinerja dosen sesuai dilakukan untuk pembelajaran atau monitoring
derajat Dosen dalam dengan standar mengolah data 2. Kinerja dalam kinerja dosen
Melaksanakan atau kriteria yang bersumber melaksanakan yang dinilai
Pendidikan kinerja yang dari observasi, pembelajaran oleh 3 sumber
dan sudah wawancara. 3. Kinerja dalam penilai, yaitu
Pengajaran di ditentukan Hasil data mengembangka mahasiswa,
Sekolah dianalisis, dan n sumber ketua dan rekan
Tinggi dicari belajar dosen.
Alkitab hubungannya, 4. Kinerja dalam
Jember dibandingkan, mengevaluasi
Dengan sampai pembelajaran
Metode ditemukan pola 5. Kinerja dalam
360 Derajat dasar. mengaplikasika
n berbagai
metode
pembelajaran
6. Penguasaan
materi
pembelajaran
7. Kinerja
 pemanfaatan
IPTEK dalam
perkuliahan
8. Mengajar
sesuai dengan
beban kerja
dosen
9. Inovasi dan
kreativitasan
dalam
perkuliahan
10. Kedisiplinan
dalam
mengajar
11. Kewibawaan
sebagai dosen
12. Kearifan
dalam
mengambil
keputusan
13. Menjadi
teladan dalam
sikap dan
perilaku
14. Kemampuan
mengendalika
n diri dalam
berbagai suatu
dan kondisi
15. Adil dalam
memperlakuk
an mahasiswa
Umpan Abdul, 2021 Mengetahui Metode 1. Kehadiran Diperoleh hasil
Balik Analisis penyebab penilaiaian 2. Inovatif analisis target
360 Penilaian terjadinya kinerja BARS 3. Disiplin setiap divisi dan
derajat Kinerja penurunan dan Umpan balik 4. Kejujuran dr hasil
Karyawan kinerja 360 derajat 5. Tanggung penilaiannya
Menggunakan karyawan dan analisis data jawab mendapatkan
Metode solusi untuk menggunakan 6. Keterampilan umpan balik
Behaviorally meningkatkan SPSS perencanaan dari manajer
Anchor produktivitas 7. Motivasi diri berupa
Rating Scale karyawan 8. Komunikasi tindakan-
(BARS) Dan 9. Inisiatif tindakan seperti
Management 10. Kerjasama reward,
By 11. Orientasi pelatihan dan
Objctives pencapaian peningkatan
 (MBO) Di CV 12. Mengatasi performa
BRILLIANT masalah
13. Berpikir
analitis
14. Kepemimpin
an

Umpan Dewi, 2018 Mengetahui Data sekunder - Sistem

Balik Penilaian efektivitas hasil dari penilaian 360
360 Kinerja 360 sistem pembagian lebih
derajat derajat penilaian kuisioner pada memberikan
sebagai usaha kinerja 360 19 karyawan pengaruh yang
meningkatkan dalam sebagai positif, salah
persepsi meningkatkan eksperimen dan satunya adalah
positif persepsi 19 karyawan tingkat
terhadap positir sebagai kontrol, penerimaan
keadilan terhadap berupa diri karyawan
prosedural keadilan pemberian yang postif
penilaian prosedural pretest dan terhadap sistem
kineerja penilaian posttest. penilaian
karyawan di kinerja kinerja.
BMT Tumang sistem penilaian
Boyolali kinerja 360
efektif terhadap
peningkatan
persepsi positif
pada keadilan
prosedural
penilaian
kinerja
Umpan Suzi,2018 Membuat Pengumpulan Job performance Hasil penelitian
Balik Penerapan model sistem data sekunder (kerjasama ini penerapan
360 Metode 360 penilaian kerja pada seluruh dengan 360 derajat
derajat derajat dan sehingga karyawan, dinilai kelompok, umpan balik
Analytical menjadi suatu dengan metode kepemimpinan, mengurangi
Hierarcy sistem yang umpan balik 360 inisiatif dan subjektifitas
Process akurat, cepat derajat dan AHP komunikasi) karena sumber
(AHP) dalam dan tidak sebagai penilai yang
Sistem terjadi penentuan tidak hanya satu
Penilaian perulangan peringkat sumber,
Kinerja pada meningkatkan
Pegawai penginputan kerja sama antar
(Studi Kasus : data serta karyawan, dapat
Rumah Sakit memberikan mengurangi
Fadilah hasil diskriminasi
Prabumulih) perhitungan penilaian
 dengan subjektif,
metode pemahaman
yang kebutuhan akan
ditampilkan organisasi
meningkat dan
informasi untuk
peningkatan
karir dapat
sangat jelas.
Umpan Rani, 2022 Evaluasi Metode Kedisiplinan, Metode 360
Balik Analisis terhadap perolehan data keteram6pilan derajat dapat
360 Metode 360 karyawan yang digunakan teknis dan digunakan
derajat derajat untuk berupa adalah metode kepribadian untuk
penilaian keputusan wawancara dan melakukan
kinerja promosi, interview proses penilaian
karyawan demosi, sedangkan kinerja
pada sistem mutasi, metode analisis karyawan yang
informasi pemberian data merupakan
menajemen bonus, menggunakan salah satu
sumber daya pemberian analisis PDCA, modul pada
manusia pelatihan Plan, Do, Check sistem
maupun dan Act informasi
pemberian manajemen
pengarahan sumber daya
manusia.
Metode ini juga
dapat
membantu
pihak
perusahaan
dalam
mendapatkan
rekomendasi
hasil penilaian
yang
lebih objektif.
Umpan Rahmayanti, mengetahui metode kualitatif Kedisplinan , penilaian
Balik 2018 pelaksaan dengan pekerjaan, kinerja 360
360 Analisis sistem pendekatan kemampuan derajat yang
derajat Sistem penilaian kuantitatif, pribadi dilakukan dapat
Penilaian kinerja teknik membantu
Kinerja menggunakan pengumpulan perusahaan
Karyawan metode sampel secara tepat
dengan 360 Derajat, proporsional untuk
Manggunakan mengetahui random memberikan
Metode 360 variabel- sampling, reward bagi
 derajat (SK variabel apa memperoleh direktorat
pada PT. Arga saja yang responden dengan
Bangun digunakan sejumlah 101 persentase
Bangsa) dalam orang tertinggi
penilaian dan
kinerja memberikan
tersebut, dan punishment
memperoleh bagi direktorat
optimalisasi dengan
kinerja persentase
terendah.
Perhitungan
variabel dan
sub variabel
tersebut
sekaligus
membantu
perusahaan
untuk
menemukan
solusi
yang tepat
dalam upaya
meningkatkan
kualitas kinerja
karyawannya
Metode Arki, 2009 Membangun Data yang Target kerja, 1.Sistem
MBO Penilaian sistem untuk digunakan adalah performance berjalan sesuai
Performansi mengukur data sekunder, pribadi dengan aturan
Kerja Account kinerja metode penilaian kerja
Manager Account kinerja yaitu Perusahaan
dengan Manager, dengan 2.Implementasi
Menggunakan mengetahui penggabungan metode MBO
Metode MBO indikator apa metode MBO dan RICH
(Management saja yang dengan RICH menghasilkan
by Objective) dapat sistem yang
dan RICH dipergunakan dapat
(Rank dalam menilai menghitung
Inclusion in kinerja dr AM nilai realisasi
Criteria secara objektif kerja
Hierarchies) dan terukur, berdasarkan
memperoleh target
hasil penilaian 3. Sistem dapat
kerja AM membantu
berdasarkan perusahaan
Sasaran Kerja dalam
 Individu (SKI) memantau hasil
penjualan dan
pencapaian
revenue oleh
AM
4. Sistem
mengukur
performansi
kerja Account
Manager dalam
satu periode
kerja dan diukur
dari total nilai
pencapaian
program kerja
Metode Xhavit, 2018 mengetahui Metode Kepuasan Dengan MBO
MBO Using pengaruh perolehan data karyawan, semua hipotesa
Management metode MBO dilakukan produktifitas bernilai positif,
by Objectives sebagai dengan karyawan, artinya dengan
as a metode kuisioner, yaitu keefektifan MBO, berhasil
Performance penilaian data primer dan karyawan membuat
Apparaisal kinerja data sekunder, karyawan
Tool for karyawan metode termotifasi
Employee terhadap pemilihan usaha dalam bekerja,
Satisfaction efektivitas menggunakan bekerja dengan
karyawan; metode simple senang hati dan
melalui random produktifitas
analisis MBO sampling, serta
kami metode analisis keefektifannya
mengukur data juga baik karena
pengaruh menggunkan pekerjaannya
masing- metode regresi dilakukan
masing faktor dengan senang
metode MBO hati.
dalam
meningkatkan
efisiensi
karyawan. Jadi
penelitian ini
telah
memutuskan
untuk
menunjukkan
apakah faktor-
faktor metode
MBO
 berfungsi
dalam
meningkatkan
efektivitas
karyawan atau
tidak
Metode Hendriyal, Mencapai Pendekatan Target Penerapan MBO
MBO 2022 perbaikan kualitatif dengan Organisasi, target berhasil
Implementasi pada metode studi Individu, memfokuskan
Management efektifitas, deskriptif komunikasi tujuan
by Objective baik ditingkat organisasi dan
(MBO) di organisasi individu dengan
Madrasah maupun jelas dan
Tsanawiyah individu terarah, namun
untuk evaluasi
Memberikan dan monitor
pedoman penerapannya
dalam proses memakan
manajemen banyak waktu
dalam
mendiskusikan
antara pimpinan
dengan
karyawan
Metode Kai-Ping, Mewujudkan Pendekatan yang Alasan penilaian, Perbedaan
MBO 2011 Penggunaan digunakan adalah evaluasi MBO antara
Performance sumber daya tinjauan pustaka / dan pusat budaya
Appraisal- manusia yang literatur dan penilaian, hasil organisasi akan
Management terbaik dan pendapat / yang tegas, berdampak pada
by Objective untuk argumen. karyawan dan cara hasil
and merencanakan Diskusi yang lingkungan penilaian
Assesment kebutuhan di sistematis. tempat kerja, diterima di
Centre masa depan, transparansi bawah penilaian
penerapan penilai kinerja MBO.
reward dan Hasil
punishment. yang dicapai
karyawan dalam
tugas yang
diberikan untuk
tujuan penilaian
mungkin
melibatkan
tingkat risiko
yang
berbeda, bahkan
dalam pedoman
 perusahaan
MBO akan
berguna dalam
menilai
perubahan dari
waktu ke waktu
untuk karyawan
yang melakukan
pekerjaan yang
cukup rutin
Metode Jerzy, 2016 mengetahui Studi literatur, Gender, status Ada perbedaan
MBO The segmentasi wawancara pada pendidikan, besar yang
Management MBO di karyawan Bank jabatan, unit berkaitan
by Objectives perbankan organisasi, jenis dengan jenis
in Bank : The menurut aspek bank, ekuitas, bank (komersial
Polish Case jabatan, tempat kerja, vs
senioritas disabilitas, usia, koperasi;
pekerjaan, pengalaman kerja mayoritas modal
pendidikan di perbankkan, domestik vs
dan gender pengalaman kerja mayoritas asing)
secara sebelumnya dan yang kecil,
individua seperti usia
karyawan dianut
oleh MBO.

posisi pekerjaan
yang dicakup
oleh MBO dan
mengasumsikan
bahwa staf
manajerial lebih
sering tunduk
pada MBO
daripada
karyawan
nonmanajerial

karyawan yang
baru lebih sering
menggunakan
MBO dr pada
karyawan lama

karyawan laki-
laki
menggunakan
 MBO drpada
karyawan
perempuan
Metode Kinga, 2015 Mengukur Metode Jumlah tujuan dan penerapan
MBO Management efektivitas tim eksperimen tugas, jumlah metode
by Objectives dengan alat tindakan yang manajemen
As a Method manajemen diambil, durasi dengan tujuan
of Measuring online goaler dan tim, jumlah dapat
Teams’ tasker. rtujuan dan edisi menghasilkan
Effectiveness Pendekatan tugas hasil yang nyata
kuantitatif dalam
pengukuran
efektivitas kerja
tim. Namun,
sementara
konsep tersebut
mungkin
bersifat
universal,
namun
adaptasinya
terhadap
lingkungan
tertentu harus
menjadi proses
yang
dikendalikan
secara sistematis
dan
dirasionalisasi.

IV. KESIMPULAN
Kesimpulan yang diperoleh dari telaah pustaka ini, yaitu :
1. Metode Umpan Balik 360 derajat dalam penerapannya di beberapa kasus yang sudah
ditelaah, tujuannya adalah evaluasi dan pengembangan kinerja pegawai berdasarkan base
attitide, job performance dan skill. Sedangkan metode MBO lebih banyak digunakan
untuk mengevaluasi performance individu atas performance organisasi secara
keseluruhan berdasarkan terget / tujuan organisasi/tim.
2. Kelebihan utama Metode Umpan Balik 360 derajat yaitu terkait sumber penilai, yang
dilakukan lebih dari satu sumber. Penilaian diri sendiri, Penilaian Atasan, Penilaian
 Rekan Kerja, Penilaian Pelanggan. Jadi hasilnya lebih realistis sesuai dengan
performance kinerja pegawai yang sesungguhnya.
3. Kelebihan utama dari metode MBO yaitu terkait dengan tegasnya target pencapaian/
tujuan kerja sebagai acuan dasar penilaian. Jadi penilaian bersifat kuantitatif/nilai dan
waktu pencapaiannya sangat jelas.
4. Metode umpan balik 360 derajat dan metode MBO bisa berjalan dengan maksimal jika
antara atasan/pimpinan dengan karyawan bisa saling berkomunikasi dengan baik tentang
tujuan organisasi.
5. Kedua metode tersebut memiliki kelemahan yaitu dalam proses penilaiannya
membutuhkan banyak waktu.

V. REKOMENDASI
Rekomendasi dari penulis untuk manajer HRD dalam pemilihan metode untuk penilaian kinerja,
hendaknya menggunakan kolaborasi metode. Penggabungan metode umpan balik 360 derajat
dengan metode MBO sepertinya akan menjadi penggabungan yang baik, karena target yang akan
dicapai jelas dan terukur, sementara penilaian berasal dari beberapa arah, sehingga hasil
penilaian bisa menyeluruh seluruh karyawan, baik atasan dan bawahan dan hasilnya realistis,
sesuai kenyataan. Meskipun dalam proses penilaiannya akan membutuhkan waktu yang lama.
 DAFTAR PUSTAKA

Accurate, https://accurate.id/marketing-manajemen/management-by-objective/, diakses pada

tanggal 28 Oktober 2022, pukul 15.30
Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 22 Mei 2013,
http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-metode-penilaian-360-
derajat/;
BusinessDictionary.com, n.d., 360 degree feedback, online dictionary,
http://www.businessdictionary.com/definition/360-degree-feedback.html;
Burtonshaw-Gunn, Simon A and Salameh, Malik G, 2009, Essential tools for organizational
performance: tools, models andapproaches for managers and consultants, United Kingdom:
John Wiley & Sons, Ltd;
Efranto, Remba Yanuar, Lely Riawati, Ryanti Setyoningtyas Dinaputri. 2015. Perancangan
Penilaian Kinerja Karyawan pada Perusahaan Furniture dengan Metode 360 Degrees
Feedback. http://jemis.ub.ac.id : Jemis Vol. 3 No. 2 Tahun 2015
Fleenor, John W. et.al, 2008, Leveraging the impact of 360-degree feedback , USA: Center for
Creative Leadership;
Fleenor, John W., Prince, Jeffrey Michael, 1997, Using 360-degree feedback in organizations :
an annotated bibliography, USA: Center for Creative Leadership;
Hendriyal, dkk. 2022. Implementasi Management by Objectives (MBO) di Madrasah
Tsanawiyah. https://edukatif.org/index.php/edukatif/index : Jurnal Ilmu Pendidikan
Volume 4 Nomor 1 Halaman 1466-1474
Hoffmann-Burdzinka, Kinga. 2015. Management by Objectives As A Methode of Measuring
Teams Effectiveness.Uniwersytetu Mikolaja Kopernika : Journal of Positive Management
Huang, Kai-Ping, 2010. Performance Appraisal-Management by Objective and Assessment
Centre. American Journal of Applied Sciences 8 (3): 271-276, 2011
Huda, Choirul. Dkk. 2013. Analisis dan Perancangan Aplikasi Basis Data Penilaian Kinerja
Karyawan Menggunakan Metode 360 Degree Feedback Berbasis WEB pada PT IFS
Solutions Indonesia. Comtech Vol. 4 No. 1.
Islami, Xhavit. Enis Mulolli., dan Naim Mustafa, 2017. Using Management by Objective as A
Performance Appraisal Tool for Employee Satisfaction . www.elsevier.com/locate/fbj :
Future Business Journal
Kazmierezky, Jerzy. Mateusz Aptacy. 2016. The Management by Objective in Banks : The
Polish Case. http://jssdoi.org/jesi/. Entrepreneurship and Sustainability Issues.
Kunang, 2018. Penerapan Metode 360 Derajat dan Analytical Hirarchy Process (AHP) dalam
Sistem Penilaian Kinerja Pegawai. Jurnal Ilmiah Matrik Vol. 20 No. 3
Lharansia, Resty, 2009, Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360
Derajat pada PT. X Bogor, Skripsi, Bogor: Institut Pertanian Bogor;
Linman, Terri, n.d., 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons, journal, San Diego State
University;
Londong, Dedy. 2011. Save Our Manufacture.
http://dedylondong.blogspot.com/2011/12/implementasi-management-by-objective.html
diakses pada tanggal 28 Oktober 2022, pukul 15.21 WIB
Mondy, R. Wayne., Joseph J. Martocchio. 2016. Human Resource Management, Fourteenth
Edition. Pearson halaman 186 – 211
Nelly, Nelly., Dina Elisabeth Latumahina. 2020. Evaluasi Kinerja Dosen dalam Melaksanakan
Pendidikan dan Pengajaran di Sekolah Tinggi Alkitab Jember Dengan Metode 360 Derajat.
http://jurnal.i3batu.ac.id/index.php/me : Missio Ecclesiae Vol. 9 No. 2
Pasaribu, Bomer, Prof., Dr., 2011, Daya Saing SDM Indonesia Era Globalisasi & Pembangunan
Ekonomi, materi kuliah, Jakarta: Universitas Tama Jagakarsa
Rahmayanti. 2018. Analisisn Sistem Penilain Kinerja dengan Menggunakan Metode 360 derajat.
Jurnal Skretari Vol. 5 No. 2
Rifazka, Arki. Dhinta Darmantoro. Erwin Budi Setiawan. 2009. Penilaian Performansi Kerja
Account Manager dengan Menggunakan Metode MBO (Management by Objective) dan
RICH (Rank Inclusion in Criteria Hierarchies). Yogyakarta : Seminar Nasional Aplikasi
Teknologi Informasi 2009.
Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Edisi 3, Jakarta:
Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia;
Susanto, Rani. Anna Dara Andriana. -. Analisis Metode 360 Derajat untuk Penilaian Kinerja
Karyawan Pada Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya Manusia. Majalah Ilmiah
UNIKOM Vo. 17 No. 1
Trismahwati, Dewi. 2018. Penilaian Kinerja 360 derajat Sebagai Usaha Meningkatkan Persepsi
Positif Terhadap Keadilan Prosedural Penilaian Kinerja Karyawan di BMT Tumang
Boyolali. As-Salam 1 Vo. VII No. 2 tahun 2018.
Wood, Jack, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Schmerhorn, Hunt and Osborn, 2001,
Organizational Behaviour: A Global Perspective, John Wiley & Son Autralia, Ltd..
Widya, Rita. 2014. Penilaian Kinerja dengan Menggunakan Konsep 360 Derajat Feedback.
Yogyakarta: Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan Vol. 4 No. 1.
 STUDI LITERATUR : EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL DALAM ORGANISASI

Akh Jalal
Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi & Bisnis
Universitas Trunojoyo Madura
[email protected]

Abstrack

Sumber daya sangatlah penting bagi perusahaan dalam kemajuan dan produktivitas organisasi, perusahaan harus
memiliki sumber daya yang unggul khususnya sumber daya manusia.semua organisasi membutuhkan pola
kepemimpinan yang optimal agar bisa maksimal. Efektivitas kepemimpinan juga menjadi tolak ukur bagi perusahaan
untuk bisa menilai hasil kerja dari sumber daya manusia yaitu karyawan. Kepemimpinan transformasional dapat
diartikan sebagai gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin bekerja bersama tim untuk mengidentifikasi
perubahan yang diperlukan, kepemimpinan transformasional terdiri dari empat dimensi. Pertama, pengaruh yang
diidealkan adalah sejauh mana pengikut menyadari nilai, kepercayaan, kekuasaan, dan orientasi etis atau moral. Dalam
mengungkapkan efektivitas berasal dari kata efektif yang berarti suatu pekerjaan dikatakan efektif apabila suatu
pekerjaan tersebut dapat menghasilkan output dan diselesaikan tepat pada waktunya . Efektivitas adalah pengukuran
dalam arti tercapainya tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Kepemimpinan transaksional menurut Burns
dalam Yukl (1998:296) memotivasi para pengikut dengan menunjukkan pada kepentingan diri sendiri. Para pemimpin
politik tukar-menukar pekerjaan, subsidi, dan kontrak-kontrak pemerintah yang menguntungkan. studi literatur
digunakan ketika sudah menentukan jenis dan topik dari penelitian dan rumusan masalah. Dimana studi literatur
digunakan untuk membantu pengumpulan data selama dilapangan.

Kata Kunci : Efektivitas, Kepemimpinan transaksional, Kepemimpinan transformasional

1. Pendahuluan
Sumber daya sangatlah penting bagi perusahaan dalam kemajuan dan produktivitas organisasi, perusahaan
harus memiliki sumber daya yang unggul khususnya sumber daya manusia. SDM yang unggul akan memberikan
dampak positif dan peningkatan produktivitas bagi perusahaan, dan salah satu faktor pendukungnya adalah gaya
kepemimpinan dalam organisasi tersebut, Semua organisasi membutuhkan pola kepemimpinan yang optimal agar bisa
maksimal. Efektivitas dari gaya pemimpin juga menjadi tolak ukur bagi perusahaan untuk bisa menilai hasil kerja dari
sumber daya manusia yaitu karyawan. Kepemimpinan transformasional dapat diartikan sebagai gaya kepemimpinan
dimana seorang pemimpin bekerja bersama tim untuk mengidentifikasi perubahan yang diperlukan, menciptakan visi
untuk memandu perubahan melalui inspirasi, dan melaksanakan perubahan bersamasama dengan anggota kelompok
 yang berkomitmen, Burns (1978). Menurut Bass (1985), kepemimpinan transformasional terdiri dari empat dimensi.
Pertama, pengaruh yang diidealkan adalah sejauh mana pengikut menyadari nilai, kepercayaan, kekuasaan, dan
orientasi etis atau moral. Dalam mengungkapkan efektivitas berasal dari kata efektif yang berarti suatu pekerjaan
dikatakan efektif apabila suatu pekerjaan tersebut dapat menghasilkan output dan diselesaikan tepat pada waktunya
sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Sedangkan Menurut Hasibuan terdapat tiga indicator untuk
mengukur efektivitas kerja yaitu kuantitas kerja, kualitas kerja, serta pamanfaatan waktu.

2. Landasan Teori

 Efektivitas
Para peneliti telah membahas bahwa kepemimpinan yang efektif ialah kunci dari keberhasilan atau kegagalan
organisasi dan melihat dari faktor-faktor yang mempengaruhi dari keberhasilan organisasi tersebut. Selanjutnya,
efektivitas kepemimpinan adalah hasil disaat pemimpin bisa mempengaruhi kelompok untuk melakukan tanggung
jawab mereka dengan hasil organisasi yang positif dan efektif Kepemimpinan yang efektif signifikan dan
mempengaruhi hasil organisasi. Oleh karena itu, kepemimpinan yang efektif dapat berdampak pada kinerja
organisasi. Untuk mengevaluasi seorang pemimpin yang efektif memeriksa konsekuensi dari tindakan seorang
pemimpin adalah ukuran hasil yang paling umum. Efektivitas adalah pengukuran dalam arti tercapainya tujuan
yang telah ditentukan sebelumnya. Pendapat lain dikemukakan oleh Kurniawan yang mengatakan bahawa
efektivitas adalah kemampuan melaksanakan tugas, fungsi (operasi kegitan program dan visi) dari pada
suatu organisasi atau sejenisnya yang tidak adanya tekanan dan ketegangan diantara pelaksanaanya
(Kurniawan, 2005).

 Kepemimpinan Transaksional
Konsep tentang teori kepemimpinan transaksional pertama kali diformulasikan oleh
Burns (1978) dalam Yukl (1994:350) berdasarkan penelitian deskriptifnya terhadap pemimpin-pemimpin politik
dan selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasi oleh Bass. Kepemimpinan
transaksional menurut Burns dalam Yukl (1998:296) memotivasi para pengikut dengan menunjukkan pada
kepentingan diri sendiri. Para pemimpin politik tukar-menukar pekerjaan, subsidi, dan kontrak-kontrak pemerintah
yang menguntungkan untuk memperoleh suara dan kontribusi untuk kampanye. Para pemimpin perusahaan sering
menukarkan upah dan status untuk usaha kerja. Kepemimpinan transaksional menyangkut nilai-nilai, namun berupa
nilai-nilai yang relevan bagi proses pertukaran, seperti kejujuran, keadilan, tanggung jawab dan pertukaran.
keinginan itu dalam pertukaran karena pengikut melakukan tugas tertentu atau menemukan sasaran spesifik. Jadi,
suatu transaction atau exchange process antar pemimpin dan pengikut, terjadi pada saat pengikut menerima reward
dari job performance dan pemimpin memperoleh manfaat dari penyelesaian tugas-tugas.
Menurut Bas et al, (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan bawahannya
tercermin dalam tiga hal, Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan akan menjelaskan apa yang akan
didapatkan bawahan jika pekerjaan sesuai dengan harapan. Pemimpin bertukar upaya yang dilakukan oleh bawahan
 sebagai imbalannya. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selama kepentingan tersebut
sebanding dengan nilai pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan. Bass et al, (1985) juga berpendapat bahwa
karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri dari dua aspek, penghargaan kontingen adalah pemimpin
menginformasikan kepada bawahannya tentang apa yang harus dilakukan bawahannya jika mereka ingin
mendapatkan imbalan tertentu dan jaminan bahwa bawahan akan mendapatkan apa yang mereka inginkan. sebagai
pengganti usaha yang dilakukan. Pengecualian manajemen adalah pemimpin berusaha mempertahankan prestasi
dan kerja bawahannya, jika ada kesalahan pemimpin segera bertindak untuk memperbaikinya.

 Kepemimpinan Transformasional

Burns dalam Usman (2009:333) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai Gaya

kepemimpinan semacam ini akan mampu membawa kesadaran para pengikut (followers) dengan memunculkan ide-
ide produktif, hubungan yang sinergikal, kebertanggungjawaban, kepedulian edukasional, dan cita-cita bersama.

Yukl (1994) menyimpulkan esensi kepemimpinan transformasional adalah memberdayakan para pengikutnya untuk
berkinerja secara efektif dengan membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, mengembangkan
keterampilan dan kepercayaan mereka, menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas.

Kepemimpinan adalah topik yang dibahas secara luas dalam literatur. Anteseden dan konsekuensinya
memiliki dampak yang lebih besar pada hasil dan kinerja organisasi. Cendekiawan, seperti (Hater &
Bass, 1988; Den Hartog & Belschak, 2012) berkontribusi dalam literatur sebagai menggambarkan Bushra et al., (2011)
mencatat bahwa ada hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja dan komitmen kerja
karyawan di sektor bank. gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional yang menonjol. Kepemimpinan
transaksional didefinisikan sebagai pertukaran penghargaan dan tujuan antara karyawan dan manajer (Howell &
Avolio, 1993).

Kepemimpinan transformasional mengacu pada kemampuan manajer atau supervisor untuk memperluas dan
meningkatkan tujuan pengikut dengan memotivasi dan memberi mereka kepercayaan diri untuk tampil di luar harapan
tertentu dalam perjanjian kerja (Dvir et al., 2002).

Menurut O'Leary (2001) dalam (Sudiro, 2018:145) “Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan
yang digunakan oleh seorang manajer, bila ia ingin suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui
status quo, atau mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru”. Kepemimpinan transformasional
pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan. Dengan kata lain, dapat
meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

3. Metode Penelitian
Darmadi (2011) studi literatur digunakan ketika sudah menentukan jenis dan topik dari penelitian dan
rumusan masalah. Dimana studi literatur digunakan untuk membantu pengumpulan data selama dilapangan.
 Roth (1986) Studi literatur adalah cara peneliti mengumpulkan bahan-bahan dan informasi yang sesuai untuk
dilakukan pengkajian, di Analisa dan catat sesuai data.
(Zed.2008:3). Metode studi literatur adalah serangkaian kegiatan yang yang berhubungan dengan metode
pengumpulan data pustaka, membaca dan mencatat, serta mengelolah bahan penelitian tersebut

4. Studi Literatur & Hasil

Kepemimpinan transformasional dan transaksional merupakan metode atau gaya kepemimpinan
yang sudah relevan dan banyak digunakan dibanyak perusahaan, dan memiliki dampak yang memberikan
perubahan pada setiap perusahaan yang menggunakannya, kedua gaya kepemimpinan tersebut memiliki
berbagai pengaruh kepada setiap pimpinan dan karyawan didalam suatu perusahaan.
 (Hater & Bass, 1988; Den Hartog & Belschak, 2012) menurutnya gaya kepemimpinan transformasional dan
transaksional berkontribusi sangat jelas dan menonjol. Bushra et al., (2011) mencatat bahwa ada hubungan
positif antara kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja dan komitmen kerja karyawan didalam
perusahaan jika menggunakan keduanya gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional.
 Gaya kepemimpinan transaksional menghasilkan kepercayaan yang cukup pada pengikut dan mendukung
mereka dalam menyelesaikan tugas mereka. Mereka mengakui kebutuhan dan keinginan pengikut tetapi juga
menjelaskan bagaimana kebutuhan tersebut akan terpenuhi jika pengikut melakukan kinerja yang diharapkan.
Namun, kepemimpinan transaksional dapat memuaskan dan efektif dengan cara yang terbatas. Sebaliknya,
kepemimpinan transformasional secara substansial menambah dampak kepemimpinan trans-aksial (Bass,
1985).
 Menurut Yukl (2010), “Kepemimpinan transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari para karyawan
dalam upaya untuk menyadarkan mereka tentang etika dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya
mereka mereformasi institusi.
 Arief (2010) menyatakan bawah ada 5 komponen penting dari gaya kepemimpinan transformasional adalah
1. (edialized Influence, Kharisma) 2. ( Inspirational Motivation, motivasi inspiratif) 3. (Individual
Consideration, Konsiderasi individual) 4. ( Intellectual Stimulation, Stimulasi intelektual) 5. ( Idealized
Behaviours, Tingkah laku)

Hasil dari pembahasan di atas tentang kepemimpinan transaksional adalah cara atau
metode yang dilakukan di dalam perusahaan oleh pemimpin kepada bawahan atau karyawan
untuk mendapat timbal balik, artinya pemimpin memberikan reward kepada karyawan berupa
gaji, bonus, dan lain lain dengan tujuan karyawan atau bawahan bisa memberikan hasil yang
maksimal kepada pimpinan untuk kemajuan perusahaan, menurut bes et al, mengemukakan bahwa
hubungan pemimpin transaksional dengan bawahannya tercermin dalam tiga hal, Pemimpin mengetahui
apa yang diinginkan bawahan dan akan menjelaskan apa yang akan didapatkan bawahan jika pekerjaan
sesuai dengan harapan. Pemimpin bertukar upaya yang dilakukan oleh bawahan sebagai imbalannya.
 Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selama kepentingan tersebut sebanding dengan
nilai pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan. Yang berarti gaya kepemimpinan transaksional diperlukan
dalam suatu perusahaan agar tercipta suatu hubungan yang signifikan antara atasan atau pimpinan dengan
karyawan atau bawahan.
Sedangkan kepemimpinan transformasional adalah cara atau metode gaya kepemimpinan yang
memberdayakan bawahan atau karyawan untuk bisa memiliki kinerja yang efektif agar bisa tercapai tujuan
bersama, kepemimpinan transformasional mengacu kepada pimpinan, manajer atau supervisor untuk bisa
memaksimalkan tujuan kepada bawahan seperti memberi motivasi dan memberikan rasa percaya diri agar
para bawahan bisa maksimal dalam bekerja, gaya kepemimpinan ini lebih fokus kepada motivasi dan
kepercaan diri dari para karyawan.

5. Kesimpulan
Dari penelitian ini dapat ditarik kesimpulan bahwa antara gaya kepemimpinan transformasional dan
transaksional memiliki tujuan yang sama namun penerapan yang berbeda jika diterapkan didalam
perusahaan, gaya kepemimpinan transaksional berfokus kepada timbal balik yang akan diberikan kepada
karyawan seperti halnya atasan memberikan reward atau penghargaan kepada karyawan atau bawahan
dengan tujuan agar bisa bekerja dengan maksimal, dengan salah satu cara pimpinan memberikan arahan
apa yang akan dikerjakan oleh bawahan, sedangkan gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya
kepemimpinan yang memiliki cara memberi motivasi atau memotivasi para karyawan atau bawahan agar
bisa mencapai tujuan dengan maksimal, hal ini lebih fokus kepada pimpinan seperti manajer supervisor
untuk bisa memberi motivasi agar bisa optimal.
 Daftar Pustaka

Adiguzel, F. S. (2020). Analysis of Leader Effectiveness in Organization and Knowledge Sharing

Behavior on Employees and Organization . Sage, 1-14.

Agus Purwanto, I. B. (2020). EFFECT OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL

LEADERSHIP STYLE ON PUBLIC HEALTH CENTRE PERFORMANCE . Journal of
Reseacrh in Business, Economics, and Education , 304-314.

Agusthina Risambessy1, P. L. (2021). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional, Penempatan Kerja

dan Iklim Kerja Terhadap Kinerja Karyawan . IQTISHODUNA, 175-189.

Azimatun Widyacahyani, J. H. (2020). Dampak Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan

Transaksional Dan Servant Leadership Terhadap Kinerja Karyawan. JSMBI ( Jurnal Sains
Manajemen Dan Bisnis Indonesia ), 68-74.

Berkovich, I. (2019). Transformational leadership, transactional leadership, and moral reasoning .

Leadership and moral reasoning , 1-43.

Bhagat4, Y. C. (2019). Transformational leadership, transactional leadership, and affective organizational

commitment: a closer look at their relationships in two distinct national contexts . Asian Business
& Management , 323-352.

Bisnis, J. I. (2021). Pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan

Transformasional terhadap kinerja karyawan terhadap komitmen organisasi sebagai variabel
moderating pada PT. bangun mitra abadi medan. Jurnal aplikasi, manajemen dan bisnis, 40-47.

El-Roy Crews, M. B. (2019). Transformational and transactional leadership effects on communication

styles. Journal of Psychology in Africa, 420-428.

Faraj3, C. T. (2020 ). Transformational Leadership Impact on Employees Performance . Eurasian Journal

of Management & Social Sciences , 49-59.

Hassan, S. M. (2021). Transformational leadership and employee outcomes: The mediating role of
psychological empowerment. Leadership and Organization Development Journal queensland
University Of Technology, 131-143.
Hidayat, K. (2020). PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL TERHADAP KINERJA PERSONEL SATSABARA POLRES SAMPANG
KABUPATEN SAMPANG. MAP (Jurnal Manajemen dan Administrasi Publik), 55-64.

Jajang Ginanjar1*, B. H. (2022). Peran Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Transaksional Dalam
Penerapan Strategi Bisnis Masa Pandemi Covid-19: Studi Kasus Pada BUMD X. Jurnal Bahtera
Inovasi Vol. 5 No.2, 80-88.

Masduki Asbari1*, J. T. (2021). Membangun Kesiapan Berubah dan Kinerja Karyawan: Kepemimpinan
Transformasional versus Transaksional. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis, 54-71.

Michael K. Muchiri, A. J. (2019). How Transformational and Empowering Leader Behaviors Enhance
Workplace Safety: A Review and Research Agenda . The Journal of Developing Areas, 257-265.

Miyv Fayzhall1, M. A. (2020). ransformational versus Transactional Leadership: Manakah yang

Mempengaruhi Kepuasan Kerja Guru? Journal of education psycology and conceling, 256-275.

Parashakti, R. D. (2019). Gaya Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan pada Bank BJB
Cabang Tangerang. JURNAL SAMUDRA EKONOMI DAN BISNIS, 69-82.

Poul Aaes Nielsen, S. B.-L. (2019). Are Transformational and Transactional Types of Leadership
Compatible? A Two-Wave Study of Employee Motivation . Public Administration , 1-49.

Prayuda, R. Z. (2022). Dampak Kepuasan Kerja , Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan Transaksional
Pada Kinerja Karyawan Sekolah Swasta: A Mini review. INTERNATIONAL JOURNAL OF
SOCIAL, POLICY AND LAW (IJOSPL), 24-28.

Siti Nurjanah, V. P. (2020). The influence of transformational leadership, job satisfaction, and
organizational commitments on Organizational Citizenship Behavior (OCB) in the inspectorate
general of the Ministry of Education and Culture . Cogent Business & Management , 1-12.

ungky Viana Feranita, A. N. (2022). Effect of transformational and transactional leadership on SMEs in
Indonesia . Problems and Perspectives in Management, 415-425.

Wahyu Ramadan1, Y. F. (2021). Gaya Kepemimpinan Era Covid-19: Transaksional dan

Transformasional Serta Pengaruhnya Terhadap Efektivitas Work From Home (Studi Pada
Karyawan WFH di Bandung). Prosiding The 12th Industrial Research Workshop and National
Seminar, 1597-1604.
Yuliani, M. (2021). PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL DAN ETOS KERJA TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI. Jurnal
Ekonomi Bisnis Indonesia, 26-35.

Yuritanto. (2021). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Transaksional Dan Motivasi Kerja

Terhadap Kinerja Kary. Bata Ilyas Educational Management Review, 16-23.
Analisis Pengaruh Lingkungan Kerja dan Pemberian
Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan pada PT.
Wibro Mandiri Sejahtera

TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA GLOBAL

Dosen Pengampu :
Dr. Helmi Buyung Aulia S, ST., SE., MMT.

Lusiana Wahyu Eka A.

NIM. 220261100004

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAGEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA
2022
 STUDI LITERATUR: ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN
PEMBERIAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. WIBRO
MANDIRI SEJAHTERA
Lusiana Wahyu Eka Agustina, S.M.
Program Pascasarjana FEB – universitas Trunojoyo Madura
Email : [email protected]

ABSTRAK

Bisnis yang dilakukan baik perorangan atau organisasi pasti memiliki tujuan
untuk mencapai keberhasilan. Keberhasilan suatu bisnis ditentukan oleh sumberdaya
yang dimiliki salah satunya adalah sumber daya manusia. Oleh karena itu, hal ini
menjadi ketertarikan untuk dilaksanakan penelitian dengan menganalisis lingkungan
kerja, kompensasi dan kinerja karyawan pada PT. Wibro Mandiri Sejahtera. Tujuan
analisis ini adalah untuk menyajikan tinjauan literatur tentang lingkungan kerja dan
kompensasi apakah mempengaruhi pada kinerja karyawan. Penelitian ini menggunakan
pendekatan kualitatif dengan metode tinjauan pustaka atau studi literatur. Jenis data
yang digunakan dalam studi literatur penelitian ini adalah data sekunder berupa artikel
jurnal penelitian dalam kurun waktu 12 tahun (2010-2022) yang sesuai dengan topik
penelitian ini. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam studi literatur penelitian
ini adalah studi pustaka dengan bantuan Database Google Scholar. Selanjutnya data
digunakan untuk mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi
lingkungan kerja dan pemberian kompensasi terhadap kinerja karyawan Pada PT. Wibro
Mandiri Sejahtera sehingga mendapatkan kesimpulan mengenai studi literatur. Hasil dari
studi literatur ini merupakan hasil analisis dari berbagai literatur yang menunjukan bahwa
lingkungan kerja berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Sedangkan kompensasi juga berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja.
Lingkungan kerja yang nyaman dan kompensasi yang diberikan pada karyawan mampu
memberikan kontribusi positif pada perusahaan. Sebaliknya jika lingkungan kerja tidak
nyaman dan kompensasi tidak diberikan hal ini mampu menurunkan kinerja karyawan
yang akan berdampak pada penurunan kinerja karyawan.

Kata Kunci: Kinerja Karyawan, Kompensasi Kerja, Lingkungan Kerja, Kepuasan Kerja.

Pendahuluan

Bisnis yang dilakukan baik perorangan atau organisasi pasti memiliki tujuan
untuk mencapai keberhasilan. Keberhasilan suatu bisnis ditentukan oleh sumberdaya
yang dimiliki salah satunya adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusia
memiliki potensi yang besar untuk menjalankan aktivitas perusahaan. Potensi sumber
daya manusia yang ada dalam suatu organisasi atau perusahaan harus dimanfaatkan
secara optimal sehingga memberikan output yang optimal. Sumber daya manusia
sendiri perlu dikelola agar efektif dan efidien dalam meningkatkan produktifitas dan
kinerja baik pada organisasi maupun karyawan. Sebab hal itu perusahaan harus
memperhatikan beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Untuk
meningkatkan kinerja karyawan perusahaan melalui beberapa cara seperti melalui
pendidikan, pelatihan, pemberian kompensasi yang memadai, menciptakan lingkungan
kerja yang kondusif dan budaya organisasi. Melalui proses tersebut diharapkan
karyawan akan mendaptkan tingkat kepuasan kerja tinggi.
Karyawan yang mempunyai tingkat kepuasan kerja tinggi akan cenderung lebih
berkomitmen dan memberikan kontribusi serta memiliki dedikasi tinggi terhadap
perusahaan dan akhirnynya mempunyai kemauan untuk bekerja lebih keras dan lebih
produktif. Sebaliknya, karyawan dengan tingkat kepuasan kerja rendah cenderung akan
melakukan turnover, serta menurunnya kedisplinan dan produktivitas kerja (Robbins,
2012).
Perusahaan perlu memberikan perhatian khusus dengan memberikan
kompensasi dalam menjamin tercapainya kinerja karyawan, karena kompensasi
merupakan hubungan timbal balik antara organisasi dengan sumberdaya manusia.
Besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan
itu dan kepuasan kerja karyawan. Pemberian kompensasi dapat meningkatkan prestasi
kerja dan memotivasi karyawan. Oleh karena itu, perhatian organisasi atau perusahaan
terhadap pengaturan kompensasi secara rasional dan adil sangat diperlukan. Bila
karyawan memandang pemberian kompensasi tidak memadai, prestasi kerja, motivasi
maupun kepuasan kerja mereka cenderung akan menurun (Samsudin, 2010 dalam
Gumay, 2021).
Perusahaan juga perlu memperhatikan faktor lain untuk meningkatkan kinerja
karyawan salah satunya lingkungan kerja. Lingkungan kerja merupakan tempat dimana
karyawan bekerja sehari-hari. Lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif akan
meningkatkan kinerja pegawai. Lingkungan kerja mungkin merupakan akar kunci yang
menyebabkan keterlibatan atau pelepasan karyawan. Jadi, ketika melakukan pekerjaan,
karyawan sebagai manusia tidak bisa dipisahkan dari keadaan sekitar tempat kerja
mereka, lingkungan tempat kerja. Tidak hanya faktor kompensasi dan lingkungan kerja
saja yang perlu diperhatikan oleh perusahaan dalam rangka meningkatkan kinerja
karyawan. Kurangnya perhatian perusahaan untuk memberikan lingkungan kerja yang
nyaman untuk karyawan akan membuat karyawan merasa tidak aman saat bekerja
sehinga kinerjanya pun menjadi tidak stabil.
Berdasarkan pada uraian tersebut di atas, maka penulis tertarik untuk
melakukan studi litertur penelitian dengan judul “Studi Literatur: Analisis Pengaruh
Lingkungan Kerja dan Pemberian Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan pada
PT. Wibro Mandiri Sejahtera”.

Metodelogi

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode tinjauan

pustaka atau studi literatur. Jenis data yang digunakan dalam studi literatur penelitian ini
adalah data sekunder berupa artikel jurnal penelitian dalam kurun waktu 12 tahun (2010-
2022) yang sesuai dengan topik penelitian ini. Metode pengumpulan data yang
digunakan dalam studi literatur penelitian ini adalah studi pustaka dengan bantuan
Database Google Scholar. Selanjutnya data digunakan untuk mengidentifikasi dan
menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dan pemberian
kompensasi terhadap kinerja karyawan Pada PT. Wibro Mandiri Sejahtera sehingga
mendapatkan kesimpulan mengenai studi literatur.

Studi Literatur

Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja adalah keseluruhan tool kit, lingkungan yang dekat di mana
metode, pekerjaan, dan pengaturan seseorang baik sebagai individu maupun sebagai
kelompok (Sedarmayanti, 2011). Lingkungan kerja menjadi perhatian bagi pimpinan
organisasi atau perusahaan. Desain tata ruang seperti pencahayaan, udara, keamanan,
privasi dan ruang kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan (Marayasa &
Noryani, 2020). Menurut Sedarmayanti (2011), lingkungan kerja adalah keseluruhan alat
perkakas dan bahan yang dihadapi oleh lingkungan sekitar tempat seseorang bekerja,
cara kerjanya, dan pengaturan kerjanya baik secara individu maupun kelompok. Selain
itu Sahlan dkk. (2015) menjelaskan bahwa karyawan dalam bekerja atau melaksanakan
tugasnya dipengaruhi oleh lingkungan kerja di sekitarnya. Sehingga lingkungan kerja
sangat mempengaruhi kinerja pegawai.

Menurut Sedaryanti (2011) secara umum menjadi dua bagian, yaitu:

1) lingkungan kerja fisik, yaitu segala sesuatu yang ada di sekitar tempat
manusia pekerjaan yang langsung mapun tidak langsung mempengaruhi
pekrjaan.
2) Lingkungan kerja non fisik, yaitu segala sesuatu yang terjadi di lembaga yang
berkaitan dengan lingkungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun
hubungan dengan rekan kerja, maupun hubungan dengan bawahan.

Kepuasan terhadap lingkungan kerja adalah perasaan mengenai segala sesuatu

yang ada di sekitar karyawan pada saat bekerja, baik yang berbentuk fisik ataupun non
fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat memengaruhi dirinya dan pekerjaanya
saat bekerja (Nimas & Mirwan 2018). Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan
berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi
karyawan baik secara langsung maupun scara tidak langsung. Lingkungan kerja non-
fisik meliputi hubungan atasan dengan bawahan dan hubungan antar rekan kerja.
Lingkungan kerja mungkin merupakan akar kunci yang menyebabkan keterlibatan atau
pelepasan karyawan. Jadi, ketika melakukan pekerjaan, karyawan sebagai manusia
tidak bisa dipisahkan dari keadaan sekitar tempat kerja mereka, lingkungan tempat kerja
(Hana 2013).

Kompensasi

Kepuasan kerja mengenai kompensasi merupakan faktor multidimensi dalam

kepuasan kerja (Luthans, 2006). Uang tidak hanya membantu orang memperoleh
kebutuhan dasar, tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat
yang lebih tinggi. Karyawan melihat kompensasi sebagai refleksi bagaimana
manajemen memandang kontribusi mereka terhadap perusahaan. Kompensasi meliputi
gaji dan reward.
Menurut Dessler (2010) kompensasi adalah semua bentuk pembayaran atau
imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Dimana terdapat dua
pembayaran yaitu pembayaran langsung (gaji, upah, insentif, bonus dan komisi) dan
pembayaran tidak langsung (tunjangan). Obasa (2012) mendefinisikan Kompensasi
sering dianggap sebagai imbalan moneter dan non moneter langsung dan tidak
langsung yang diberikan kepada karyawan atas dasar nilai pekerjaan, kontribusi pribadi
mereka, dan kinerja mereka.
Menurut Hasibuan (2014) kompensasi adalah semua pendapatan berupa uang,
barang langsung, atau tidak langsung yang diterima oleh karyawan sebagai imbalan atas
jasa yang diberikan kepada perusahaan. Tujuan pemberian kompensasi meliputi
kerjasama, kepuasan kerja, pengadaan yang efektif, stabilitas karyawan. Kompensasi
juga merupakan penghargaan yang diberikan kepada karyawan, baik secara langsung
maupun tidak langsung, finansial atau non finansial, yang adil kepada karyawan atau
kontribusinya untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga kompensasi diperlukan oleh
setiap organisasi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Kompensasi dibagi menjadi dua yaitu kompensasi langsung dan kompensasi
tidak langsung. Kompensasi langsung menurut Dessler dalam Sumainah (2016)
“Kompensasi dengan pemba yaran keuangan langsung dalam bentuk gaji, upah,
insentif, komisi dan bonus. Menurut Dessler dalam Sumaniah (2016) kompensasi tidak
langsung adalah semua pembayaran keuangan tak langsung yang diterima oleh
seorang karyawan untuk melanjutkan pekerjaan dengan perusahaan. Untuk memenuhi
kebutuhan karyawan, maka di perlukan adanya pemberian kompensasi baik secara
langsung maupun tidak langsung sebagai bentuk penghargaan yang di berikan
kepada karyawan.
Menurut Widialicin (2020) Kompensasi adalah imbalan yang diberikan
perusahaan atau organisasi kepada karyawannya karena telah melakukan suatu
kewajiban dengan memenuhi semua tugasnya. Imbalan yang dimaksud bisa diberikan
secara langsung berupa gaji, intensife atau tidak langsung berupa penghargaan kepada
karyawan.

Kinerja Karyawan

Chanderson & Suprastha (2020) menjelaskan bahwa kinerja merupakan

gambaran dari suatu pencapaian kegiatan, program, kebijakan dalam mewujudkan
tujuan dan visi visi misi organisasi. Kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya
lingkungan kerja dan kompensasi. Prasetya dan Kato (2011) menyatakan kinerja adalah
hasil operasi yang dicapai dengan kemampuan karyawan yang bertindak dalam situasi
tertentu. Malik dan Ghafoor (2011) mendefinisikan kinerja karyawan pada dasarnya
tergantung pada banyak faktor seperti motivasi kinerja karyawan, kepuasan karyawan,
kompensasi, pelatihan dan pengembangan, keamanan kerja, struktur organisasi dan
lain-lain.
Wibowo (2011) yang menyatakan bahwa kinerja dapat dipandang sebagai
proses dan hasil kerja. Dengan kata lain kinerja bukan hanya tentang bagaimana proses
kerja berlangsung, tetapi juga bagaimana hasil yang dicapai dari kerja tersebut. Malik
dan Ghafoor (2011) mendefinisikan kinerja karyawan pada dasarnya tergantung pada
banyak faktor seperti motivasi kinerja karyawan, kepuasan karyawan, kompensasi,
pelatihan dan pengembangan, keamanan kerja, struktur organisasi dan lain-lain.
 Menurut Kaswan (2012), ada enam kriteria yang digunakan sebagai dasar
penilaian kinerja, antara lain:
1. Kualitas Seberapa jauh/baik proses atau hasil pelaksanaan suatu kegiatan
mendekati kesempurnaan, ditinjau dari kesesuaiannya dengan cara yang
ideal. Melaksanakan suatu kegiatan atau memenuhi tujuan yang diinginkan
dari suatu kegiatan.
2. Kuantitas Jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam dolar/ rupiah, jumlah
unit, atau jumlah siklus kegiatan yang telah diselesaikan.
3. Ketepatan waktu Seberapa jauh/baik suatu kegiatan diselesaikan, atau hasil
yang dihasilkan, pada waktu yang diinginkan paling cepat dari sudut pandang
koordinasi dengan keluaran lain atau memaksimalkan waktu yang tersedia
untuk kegiatan lain.
4. Efektivitas Biaya Sejauh mana/baik manusia, moneter, teknologi, sumber
daya misalnya material organisasi) dimaksimalkan dalam hal memperoleh
keuntungan tertinggi atau pengurangan kerugian dari unit individu, atau
contoh penggunaan sumber daya.
5. Seberapa jauh/baik seorang karyawan dapat melakukan fungsi pekerjaan
tanpa harus meminta bantuan pengawasan atau memerlukan intervensi
pengawasan untuk mencegah hasil yang merugikan.

Tabel 1. Hasil Kajian Literatur Tentang Pengaruh Lingkungan Kerja dan Pemberian
Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan
No Peneliti & Tahun Jenis Judul Penelitian Hasil Temuan
Penelitian Peneliti
1 Hana D. Golung Penelitian Relationship Between Hasil penelitian
kausal Compensation, Work ini menunjukkan
2013 Environment, bahwa kinerja
Organizational Culture, tinggi dan kinerja
And Employee rendah
Performance At Hotel karyawan Hotel
Sedona Manado. Sedona Manado
memiliki
perbedaan yang
signifikan,
dimana
kompensasi
sebagai variabel
yang paling
dominan dalam
membedakan
kinerja
karyawan, diikuti
oleh lingkungan
kerja dan
budaya
organisasi.
2 Nimas Ayu Aulia Penelitian Kepuasan Kerja Hasil penelitian
Pitasari & Mirwan menggunakan Karyawan : Studi adalah ada
Surya Perdhana systematic Literatur enam faktor
literature yang
2018 review mempengaruhi
 kepuasan kerja
yaitu konten
pekerjaan
(otonomi dan
kejelasan
peran),
manajemen
(evaluasi kinerja
dan dukungan
manajemen),
lingkungan kerja
(lingkungan fisik,
supervisor
hubungan
dengan
bawahan, dan
hubungan rekan
kerja), imbalan
kompensasi),
pekerjaan
promosi
(promosi dan
sistem kerja),
dan pelatihan
(rutin dan efektif
pelatihan)
3 Widalicin Penelitian ini Effect of Hasil penelitian
Januarty, Yusuf menggunakan Compensation and ini: Kompensasi,
Ronny Edward, metode Work Environment on Lingkungan
Efendy Pakpahan, asosiatif Employee Kerja, Putra
Kuras Purba, kuantitatif Performance with Job Sejahtera
Satisfaction as an Mandiri
2020 Intervening Variable at Vulkanisir
PT. Putra Sejahtera termasuk dalam
Mandiri Vulkanisir kategori baik.
Berdasarkan
analisis SEM,
kompensasi dan
lingkungan kerja
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap kinerja
karyawan
melalui
kepuasan kerja
pada PT. Putra
Sejahtera
Mandiri
Vulkanisir.
Kontribusi
kompensasi,
 lingkungan kerja
dan kepuasan
kerja
menjelaskan
variabel kinerja
karyawan
sebesar 0,783
atau 78,3%.
Sisanya sebesar
0,217 atau
21,7%
dipengaruhi oleh
variabel bebas
lain yang tidak
diteliti.
4 Setyani Dwi Penelitian ini The Influence of Work Hasil penelitian
Lestari, Dindin A. menggunakan Environment, ini menunjukkan
Syabarudin, Cut metode Competence and bahwa :
Zurnali, Dina Fitria analisis Compensation on (1) Lingkungan
Murad Structural Employee Kerja
Equation Performance through berpengaruh
2018 Modeling Intervening Variable positif dan
(SEM). Job Satisfaction at signifikan
Bank BJB Tangerang terhadap
Branch Kepuasan Kerja,
(2) Kompetensi
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
Kepuasan Kerja,
(3) Kompensasi
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
Kepuasan Kerja,
(4) Kompetensi
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap Kinerja
Karyawan,
(5) Kompensasi
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap Kinerja
Karyawan,
(6) Lingkungan
Kerja,
Kompetensi Dan
 Kompensasi
Secara
Bersamaan
Terhadap
Kepuasan Kerja,
dan
(7) Lingkungan
Kerja,
Kompetensi,
Kompensasi,
dan Kepuasan
Kerja Secara
Bersamaan
Berpengaruh
Terhadap
Kinerja
Karyawan.
5 Idris, Khofifatu Penelitian ini The Mediating Role of Studi ini
Rohmah Adi, Budi menggunakan Job Satisfaction on menemukan
Eko Soetjipto, pendekatan Compensation, Work bahwa
Achmad Sani explanatory Environment, and kompensasi
Supriyanto. Employee tidak berdampak
Performance: pada kepuasan
2020 Evidence From kerja dan kinerja
Indonesia karyawan.
Selain itu,
kepuasan kerja
tidak dapat
memediasi
kompensasi dan
kinerja
karyawan.
Namun,
lingkungan kerja
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kepuasan kerja
dan kinerja
karyawan.
Kepuasan kerja
berdampak pada
lingkungan kerja
dan kinerja
karyawan. Hal
ini juga
mempengaruhi
kinerja karyawan
secara positif
dan signifikan.
Dengan
 demikian,
kepuasan kerja
secara langsung
maupun tidak
langsung dapat
menjadi
mediator
hubungan antara
lingkungan kerja
dengan kinerja
karyawan.
6 Suryono Efendi, Penelitian ini Influence of Hasil penelitian
Amirudin Yusuf menggunakan Competence, menunjukkan
metode Compensation and bahwa
2021 analisis Motivation on kompetensi dan
kuantitatif Employee motivasi
dengan Performance With Job berpengaruh
Pendekatan Satisfaction as positif dan
Analisis Jalur Intervening Variable in signifikan,
Structural The Environment of sedangkan
Equation Indonesian kompensasi
Model (SEM) Professional berpengaruh
Certification Authority positif tidak
signifikan
terhadap
kepuasan kerja.
Variabel
kompensasi
terbukti
berpengaruh
positif signifikan,
sedangkan
kompetensi dan
motivasi
berpengaruh
positif tidak
signifikan
terhadap kinerja
karyawan.
Kepuasan kerja
secara langsung
berpengaruh
positif terhadap
kinerja pegawai,
hal ini
membuktikan
bahwa jika
terjadi
peningkatan
kepuasan kerja
maka kinerja
pegawai juga
 akan meningkat.
Kompetensi dan
motivasi secara
tidak langsung
berpengaruh
positif dan
signifikan,
sedangkan
kompensasi
secara tidak
langsung
berpengaruh
positif dan tidak
signifikan
terhadap kinerja
karyawan
melalui
kepuasan kerja.
7 Siti Nur Metode The Effect of Work Hasil penelitian
Qomariyah, analisis data Environment and ini menunjukkan
Ahmad Ivan yang Compensation on bahwa
Akmaluddin, Umar digunakan Employee Lingkungan
Khasan dalam Performance Kerja dan
penelitian ini Kompensasi
2022 meliputi uji berpengaruh
instrumen, uji positif dan
asumsi klasik, signifikan
uji t, uji F dan terhadap kinerja
regresi linier karyawan pada
berganda. PT Jombang
Intermedia Press
(Radar
Jombang).
8 Anggara Penelitian ini The Influence of Hasil penelitian
Bratama,Erianjoni. menggunakan Organizational ini Terdapat
metode Culture,Compensation, pengaruh
2020 kuantitatif. and Work Environment langsung
on Employee budaya
Performance in Class organisasi
IIB Bangko terhadap
Correctional lingkungan kerja,
Institutions
9 Sumainah Menggunakan Pengaruh Kompensasi Hasil penelitian
Fauziah Bambang analisis Langsung Dan menunjukkan
Swasto deskriptif dan Kompensasi Tidak bahwa
Sunuharyo analisis Langsung Terhadap kompensasi
Hamidah Nayati statistik Motivasi Kerja langsung
Utami inferensial Karyawan Dan Kinerja memiliki
yang Karyawan pengaruh yang
2016 menggunakan signifikan
analisis Jalur terhadap kinerja
karyawan,
 (path kompensasi
analysis) tidak langsung
berpengaruh
tidak signifikan
terhadap kinerja
karyawan.

10 Nurhaeda Zaeni, Analisis data The Effect of Hasil penelitian

Aryati Arfah, metode yang Compensation and menunjukkan
Baharuddin digunakan Work Environment on bahwa
Semmaila adalah Employee kompensasi dan
analisis Performance lingkungan kerja
2022 regresi linier berpengaruh
berganda signifikan
dengan terhadap kinerja
menggunakan pegawai
program Sekretariat
SPSS Daerah
Kabupaten
Luwu.
Secara parsial
variabel
kompensasi
merupakan
variabel yang
paling dominan
mempengaruhi
kinerja pegawai
Sekretariat
Daerah
Kabupaten
Luwu.

Berdasarkan penyajian hasil kajian literatur pada Tabel 1 ditemukan bahwa

lingkungan Kerja dan kompensasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
karyawan hal ini juga dapat berujung pada peningkatan kinerja pada perusahaan.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa lingkungan dan kompensasi seharusnya lebih
diperhatikan. Karena dengan adanya lingkungan kerja yang nyaman baik lingkungan
kerja fisik maupun non fisik dan kompensasi yang diberikan baik kompensasi langsung
maupun tidak langsung dapat membangkitkan gairah dan kepuasan kerja yang akan
mendorong meningkatnya kinerja karyawan demi tercapinya tujuan perusahaan

Kesimpulan
Berdasarkan pada hasil analisis dan studi literatur mengenai Analisis Pengaruh
Lingkungan Kerja dan Pemberian Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan pada PT.
Wibro Mandiri Sejahtera, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
 1. Lingkungan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karawan yang
dapat berujung meningkatan kinerja pada perusahaan. Hasil temuan
menunjukan bahwa lingkungan kerja yang baik dan nyaman bisa dalam
lingkungan kerja fisik maupun non fisik mampu memberikan kontribusi positif
pada perusahaan. Lingkungan kerja yang tidak nyaman akan menyebabkan
karyawan merasa tidak aman dan hal itu akan menurunkan kinerja karyawan
yang berdampak pada penurunan kinerja perusahaan.
2. Kompensasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan yang
akan berujung meningkatkan kinerja pada perusahaan. Hasil temuan
menunjukan bahwa kompensasi kerja yang diberikan kepada karyawan baik
berupa kompensasi langsung mapun kompensasi tidak langsung mampu
memberikan konstribusi positif pada perusahaan. Kompensasi yang tidak
diberikan secara benar pada karyawan akan menurunkan kepuasan kerja
karyawan hal ini akan menurunkan kinerja karyawan yang berdampak pada
penurunan kinerja perusahaan.

Daftar Pustaka

Anggara Bratama, Erianjoni. (2022). The Influence of Organizational Culture,

Compensation, and Work Environment on Employee Performance in Class IIB
Bangko Correctional Institutions. Jurnal Ilmiah Ilmu Administrasi Publik: Jurnal Pemikiran
dan Penelitian Administrasi Publik. Vol. 10 No. 2, Hal 416-438.

Chanderson, L., & Suprastha, N. (2020). Pengaruh Lingkungan Kerja dan Motivasi
Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT SUNRISE POLYBAG. Jurnal Manajerial Dan
Kewirausahaan, 2(1), 122–130. https://doi.org/10.24912/JMK.V2I1.7452

Dessler, G. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi ke-8). New Jersey:
Prentice-Hall.

Hana D. Golung. (2013). Relationship Between Compensation, Work Environment,

Organizational Culture, And Employee Performance At Hotel Sedona Manado. Jurnal
EMBA : Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi. Vol.1 No.4, Hal. 811-
819

Hasibuan, M.S.P. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT BumiAksara.

Idris, Khofifatu R. A., Budi E. S., Dan Achmad S. S. (2020). The Mediating Role of Job
Satisfaction nn Compensation, Work Environment, and Employee Performance:
Evidence From Indonesia. Vol. 8 No. 2. http://doi.org/10.9770/jesi.2020.8.2(44)

Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing

Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. Alih Bahasa: Vivin Andhika
Yuwono, Shekar Purwanti, Th. Arie P, dan Winong Rosari. Yogyakarta: Andi Offset
Malik, M. E and Ghafoor, M.M. 2011. Organizational Effectiveness: A Case Study Of
Telecommunication and Banking Sector Of Pakistan Far East Journal Of Psychology
And Business Vol. 2 No 1, January 2011.

Marayasa, I. N., & Noryani, N. (2020). Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja
terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Indriya Lifeart Development. Jurnal Ekonomi
Efektif, 2(3), 423–432. https://doi.org/10.32493/jee.v2i3.6806

Nimas Ayu A. P., & Mirwan Surya P. (2018). Kepuasan Kerja Karyawan : Studi Literatur.
Jurnal Diponegoro Journal of Management. Vol. 7, no.4, hal 1-11.

Nurhaeda Zaeni, Aryati Arfah, Baharuddin Semmaila. (2022). The Effect of

Compensation and Work Environment on Employee Performance. Point of View
Research Management . Hal 161 - 173

Robbins, S. (2012). Perilaku Organisasi, Konsep Kontroversi dan Aplikasi. Jakarta: PT.
Indeks Kelompok Gramedia.

Sahlan, N. I., Mekel, P. A., & Trang, I. (2015). Pengaruh Lingkungan Kerja, Kepuasan
Kerja Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Bank Sulut Cabang
Airmadidi. Jurnal EMBA : Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi, 3(1),
52–62. https://doi.org/doi.org/10.35794/emba.3.1.2015.6566

Sedarmayanti, 2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja .Bandung : CV

Mandar Maju. 12. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Reformasi Birokrasi dan
Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: Refika Aditama.

Setyani D. L., Dindin A. S., Cut Zurnali, dan Dina F. M. (2018). The Influence of Work
Environment, Competence and Compensation on Employee Performance through
Intervening Variable Job Satisfaction at Bank BJB Tangerang Branch. International
Journal of Academic Research in Business and Social Sciences. Vol. 8 , No. 11.
http://dx.doi.org/10.6007/IJARBSS/v8-i11/5280

Siti Nur Qomariyah, Ahmad Ivan Akmaluddin, Umar Khasan. (2022). The Effect of Work
Environment and Compensationon Employee Performance.Vol. 2 No. 2.
http://dx.doi.org/10.46821/benchmark.v2i2.250

Sumainah Fauziah, Bambang Swasto S., Hamidah Nayati U. (2016). Pengaruh

Kompensasi Langsung dan Kompensasi Tidak Langsung Terhadap Motivasi Kerja
Karyawan dan Kinerja Karyawan.

Suryono Efendi, Amirudin Yusuf. (2021). Influence of Competence, Compensation and

Motivation on Employee Performance With Job Satisfaction as Intervening Variable in
The Environment of Indonesian Professional Certification Authority. International Journal
of Economics, Business and Accounting Research (IJEBAR). Vol. 5, Issue-3.

Wibowo. (2011).Manajemen Kinerja.Jakarta: Rajagrafindo Persada.

Widalicin J., Yusuf R. E., Efendy P., dan Kuras P. (2020). Effect of Compensation and
Work Environment on Employee Performance with Job Satisfaction as an Intervening
Variable at PT. Putra Sejahtera Mandiri Vulkanisir. International Journal of Research
and Review. Vol.7; Issue: 8.
 STUDI LITERATUR :

PENERAPAN METODE UMPAN BALIK 360 DERAJAT

DALAM MEMBANTU PENILAIAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
TERHADAP KINERJA ORGANISASI

TUGAS UTS
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
DOSEN PENGAMPU :
Dr. Helmi Buyung Aulia S, ST., SE., MMT.

FAJAR WIRAHADI KUNCORO

NIM. 220261100009

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA
2022
STUDI LITERATUR : PENERAPAN METODE UMPAN BALIK 360 DERAJAT
DALAM MEMBANTU PENILAIAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
TERHADAP KINERJA ORGANISASI

Fajar Wirahadi Kuncoro

Program Pasca Sarjana FEB-Universitas Trunojoyo Madura
Email : [email protected]

Abstrak : Umpan balik 360 derajat dengan sendirinya memberikan gambaran yang
jelas tentang organisasi yang fleksibel dan adaptif sesuai kebutuhan orang-orang dalam
organisasi. Umpan balik 360 derajat adalah proses evaluasi dimana biasanya umpan
balik diambil dari atasan, rekan kerja, bawahan, pekerja dan pelanggan dan setelah
evaluasi selesai, umpan balik dibagikan kepada pekerja oleh manajer yang nantinya
akan memberi mereka gambaran yang jelas dan bahkan mengisyaratkan pertumbuhan
mereka. Umpan balik 360 derajat digunakan untuk dua tujuan yaitu penilaian dan
pengembangan. Artikel ini menyajikan hasil studi dari sejumlah jurnal internasional
tentang kepuasan kerja antara tahun 2006 hingga 2018. Tujuannya adalah untuk
mengetahui kontribusi umpan balik 360 derajat terhadap organisasi dan
pertumbuhannya. Dari telaah yang dilakukan terhadap sejumlah jurnal internasional,
ditemukan bahwa penilaian 360 derajat adalah proses yang dihargai oleh karyawan
karena dapat membantu dalam pengembangan karir mereka serta membantu tingkat
kinerja organisasi yang lebih tinggi.
Kata Kunci : Umpan balik 360 derajat, penilaian kinerja, pengembangan karir, kinerja
organisasi

Pendahuluan

Lingkungan bisnis yang sulit menciptakan kebutuhan untuk menilai kinerja

karyawan untuk mengukur pengembalian yang diperoleh organisasi sebagai imbalan
dari gaji yang dibayarkannya. Evaluasi adalah salah satu praktik yang paling dibutuhkan
dan berguna untuk menentukan bagaimana kinerja organisasi atau karyawan. Tanpa
menilai produktivitasnya. Perusahaan dan manajer tidak dapat menyadari seberapa baik
kinerja mereka. Umpan balik dapat dilihat sebagai cermin yang mencerminkan tingkat
produktivitas karyawan.
Organisasi yang sukses berusaha untuk mengevaluasi dan membimbing
karyawan mereka menuju peningkatan yang konstan, tetapi system tinjauan kinerja
standar sering ditemukan kurang memfasilitasi hal tersebut, semakin banyak perusahaan
yang mengintegrasikan teknik yang disebut umpan balik 360 derajat ke dalam proses
evaluasi mereka, beberapa menemukan bahwa itu tidak berjalan semulus dan semudah
yang diharapkan.
Umpan balik 360 derajat adalah metode evaluasi yang memberikan setiap
karyawan berkesempatan untuk menerima umpan balik kinerja dari karyawan, rekan
sesame, atasan, bawahan, dan customer. Sebagian besar alat umpan balik 360 derajat
juga ditanggapi oleh setiap individu dalam penilaian diri. Umpan balik 360 derajat
memungkinkan setiap individu untuk memahami bagaimana efektivitasnya sebagai
karyawan, rekan kerja atau anggota staf yang dipandang oleh orang lain.
Penilaian umpan balik 360 derajat salah satu proses yang paling efektif
memberikan umpan balik yang didasarkan pada perilaku yang dapat dilihat oleh
karyawan lain. Tidak hanya itu, memiliki umpan balik dari berbagai sumber ini juga
penting agar karyawan dapat memiliki pemahaman lebih baik tentang keterampilan
interpersonalnya dan bidang apa yang mungkin perlu dipertimbangkan untuk
pengembangan karir professional.
Umpan balik 360 derajat dapat membantu organisasi menuju kesuksesan serta
membantu organisasi bersaing di dunia yang kompetitif. Umpan balik 360 derajat pada
dasarnya dilakukan untuk dua tujuan yaitu untuk penilaian serta pengembangan.
Umpan balik 360 derajat memiliki fungsi yang penting bagi perusahaan,
misalnya perusahaan telah menemukan bahwa umpan balik dari karyawan dan
pelanggan membantu mereka menghundari dampak negative apapun pada organisasi.
Seiiring perkembangan jaman umpan balik 360 derajat menjadi penting dan hari ini
banyak digunakan dalam penilaian dan pengembangan. Artikel ini merupakan upaya
untuk memahami hasil studi tentang umpan balik 360 derajat yang dihasilkan pada
masing masing jurnal studi penelitian.
 Tujuan Studi
1. Untuk menemukan jenis penelitian yang ada dan tersedia di bidang umpan balik
360 derajat.
2. Untuk melihat perbedaan yang ada dalam jurnal saat ini dan hasil studi
penelitian yang penting dan menarik.
3. Untuk menetapkan pentingnya evaluasi umpan balik 360 derajat pada organisasi.

Kerangka Teori

1. Umpan Balik 360 Derajat

 (Susan M. Heathfield.2022) Umpan balik 360 derajat adalah metode tinjauan
karyawan yang memberikan setiap karyawan kesempatan untuk menerima
umpan balik kinerja dari supervisor atau manajer mereka dan empat hingga
delapan rekan kerja, anggota staf pelaporan, rekan kerja, dan, dalam beberapa
kasus, pelanggan.
 (Ika Zenita Ratnaningsih.2011) Metode Umpan balik 360 derajat adalah proses
dimana seorang karyawan menerima informasi tentang bagaimana dirinya dinilai
oleh sekelompok orang yang berinteraksi sehari-hari di dalam pekerjaannnya.
Umpan balik 360 derajat disebut juga dengan multirater feedback. Intinya adalah
umpan balik berasal dari seputar karyawan, dimana penggunaan 360 derajat
lingkaran penuh dengan karyawan berada di pusatnya.
2. Penilaian Kinerja
 Robert L Mathis dan John H. Jackson (2006, p382) definisi penilaian kinerja
(performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan
melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standard an
kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan.
 Menurut Nawawi (2008) penilaian kinerja adalah kegiatan mengukur/menilai
pelaksanaan pekerjaan untuk menetapkan sukses atau gagalnya seorang pekerja
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab dibidang kerjanya masing-
masing.
 Menurut Snell dan Bohlander (2010:362), penilaian kinerja dapat didefinisikan
sebagai suatu proses penilaian yang dirancang untuk membantu karyawan
mengerti peran, tujuan, ekspetasi dan kesuksesan kinerja yang diadakan secara
berkala.
 Menurut ahli serdamayanti (2011, p. 260) kinerja merupakan terjemahan dari
performance yang berarti hasil kerja seorang pekerja, sebuah proses manajemen
atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat
ditunjukkan buktinya secara konkret dan dapat diukur (dibandingkan dengan
standar yang telah ditentukan).
 Dikemukakan oleh Dessler (2012) : “Evaluating employee’s current and/or pas
performance relative to his or her performance standard” (adalah merupakan
upaya membandingkan prestasi aktual karyawan dengan prestasi kerja dengan
yang diharapkan darinya). Penilaian kerja memberikan umpan balik kepada
karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk mengurangi
menurunnya kinerja atau berkinerja lebih tinggi lagi.
 (Giangreco, Cagurati, Sebastiano & Al Tamimi. 2012) penilaian kinerja
merupakan proses formal dalam organisasi yang dilakukan secara sistematis
untuk memberikan perbandingan antar kinerja individu atau kelompok
berdasarkan unsur obyektif atau subyektif.
 Menurut Mangkunegara (2013), penilaian kinerja adalah proses penilaian
prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik
berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
 Menurut Hartantik (2014: 119), penilaian kinerja adalah cara sistematis untuk
mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi dan nilai dari seseorang karyawan
oleh orang-orang yang diberi wewenang perusahaan sebagai landasan
pengembangan.
3. Pengembangan Karir
 Menurut Noeewll (1998), pengembangan karir merupakan tugas organisasi
untuk membentuk hubungan dengan orang yang mengelola karirnya, karena
karir tersusun dari pergantian antara individu dan organisasi. Individu
merencanakan karir mereka guna meningkatkan status dan gaji mereka.
Memastikan keselamatan pekerjaan dan mempertahankan kemampuan pasaran
mereka dalam pasar tenaga kerja yang berubah.
 Menurut Mangkunegara (2002), kesuksesan di tempat kerja dapat mempunyai
pengaruh besar dalam kehidupan keluarga maupun lingkungan perusahaan. Oleh
karena itu manfaat pengembangan karir akan membantu pencapaian tujuan
organisasi dan tujuan individu yang berarti memperkuat hubungan dan sikap
loyalitas karyawan terhadap organisasi sehingga program-program organisasi
akan tercapai.
 Menurut Marshal (2003), menyatakan tidak adanya korelasi yang positif antara
IQ dengan kesuksesan di tempat kerja dan dalam hubungan-hubungan personal,
orang yang cemerlang dan terbaik tidak selalu sukses, masih tergantung
bagaimana membuat pilihan-pilihan terbaik dari berbagai pilihan yang terdapat
dalam lingkungan kerja.
 Menurut Lock dan Farrow (1993), menyatakan bahwa perkembangan karier
tergantung dari interaksi dua factor “kekuatan” yaitu ambisi pribadi dan
kebutuhan organissi. Semakin junior seseorang, semakin kebutuhan dan ambisi
pribadinya akan menjadi factor utama dalam pertumbuhan dan arah karirnya.
Pada saat Ia mencapai tingkat senior atau puncak dalam hirarki manajemen,
maka kebutuhan organisasi biasanya akan mempunyai pengaruh utama dalam
perkembangan karirnya.
4. Kinerja Organisasi
 Menurut bastian (dalam Hessel Nogi 2005:175) kinerja organisasi adalah
gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu
organisasi dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi.
 Amstrong dan Baron (dalam Wibowo 2007:2) menjelaskan bahwa kinerja
(performance) adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari .
 pekerjaan tersebut. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai
hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan
memberikan kontribusi ekonomi.
 Widodo (2006:78) mengatakan bahwa kinerja adalah melalukan suatu kegiatan
dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti
yang diharapkan.
 Mahsun (2006:25). Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan
sasaran tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning
suatu organisasi.
 Hugh J. Arnold dan Daniel C Feldman (dalam Nina Lamatenggo dan Hamzah
2012:118) mengatakan bahwa kinerja adalah serangkaian perilaku dan kegiatan
secara individual sesuai dengan harapan atau tujuan organisasi.
 Keban(1995:1) menyatakan kinerja merupakan tingkat pencapaian tujuan yang
berarti bahwa kinerja dijabarkan sebagai stratifikasi atau penilaian suatu
pekerjaan dipandang seberapa tinggi tingkat pencapaian hasil atas tujuan yang
ditetapkan.
 Ivancevich, Donnelly dan Gibson (1996:48) mengatakan bahwa kinerja adalah
ukuran utama keberhasilan suatu organisasi dan tanggung jawabnya. Pendapat
ini menegaskan bahwa kinerja merupakan standar organisasi untuk mencapai
keberhasilan yang menjadi tanggung jawabnya.
 Prawirosentono (1999:2) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh pegawai atau sekelompok pegawai dalam suatu organisasi
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya
mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hokum
dan sesuai dengan moral dan etika.
 Metode
Jenis penelitian yang digunakan adalah studi literatur. Metode studi literatur
adalah serangkaian kegiatan yang berkenaan dengan metode pengumpulan data pustaka,
membaca dan mencatat, serta mengelolah bahan penelitian (Zed.2008:3).
Darmadi (2011) studi literatur yang akan digunakan ketika sudah menentukan
topic penelitian dan rumusan masalah. Dimana studi literatur ini digunakan untuk
membantu pengumpulan data selama dilapangan.
Roth (1986) adalah upaya peneliti mengumpulkan bahan-bahan dan informasi
yang relevan untuk dilakukan pengkajian, dibaca, dicatat atau dimanfaatkan.
M. Nazir (1998) yang mengartikan studi literatur sebagai teknik pengumpulan
data secara penelaahan buku, catatan, laporan, literatur dan menyangkut tentang
hubungan tentang permasalahan yang diangkat peneliti. Disebutkan juga, peneliti boleh
mengumpulkan data informasi sebanyak-banyaknya dari kepustakaan yang masih ada
relevansinya guna mencapai hasil penelitian yang objektif.
Dari beberapa pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa studi literatur
adalah metode penelitian yang tidak dapat dipisahkan dari kegiatan penelitian. Karena
studi literatur sangat membantu dalam menentukan teori penelitian yang diangkat
berdasarkan data yang relevan dan dapat dipertanggungjawabkan.

Studi Literatur dan Hasil

Organisasi yang sukses berusaha untuk mengevaluasi dan membimbing

karyawan mereka menuju peningkatan yang konstan, tetapi system tinjauan kinerja
standar sering ditemukan kurang memfasilitasi hal tersebut, semakin banyak perusahaan
yang mengintegrasikan teknik yang disebut umpan balik 360 derajat ke dalam proses
evaluasi mereka, beberapa menemukan bahwa itu tidak berjalan semulus dan semudah
yang diharapkan.
Umpan balik 360 derajat adalah metode evaluasi yang memberikan setiap
karyawan berkesempatan untuk menerima umpan balik kinerja dari karyawan, rekan
sesame, atasan, bawahan, dan customer. Sebagian besar alat umpan balik 360 derajat
juga ditanggapi oleh setiap individu dalam penilaian diri. Umpan balik 360 derajat
memungkinkan setiap individu untuk memahami bagaimana efektivitasnya sebagai
karyawan, rekan kerja atau anggota staf yang dipandang oleh orang lain. Umpan balik
360 derajat memiliki banyak aspek positif dan banyak pendukung.
1. Alexander (2006), berfokus pada bagaimana umpan balik 360 derajat
mempengaruhi sikap, efektifitas, dan kinerja karyawan. Organisasi akan bisa
mendapatkan keuntungan dari umpan balik 360 derajat ketika pelajar atau
karyawan yang diberikan pelatihan menerima umpan balik dan mengambil tindakan
yang tepat untuk membuat perubahan yang diperlukan. Iklim organisasi yang tepat
membantu memperoleh manfaat dari penerapan proses umpan balik 360 derajat.
Desain dan implementasinya harus selalu diperhatikan dengan baik.
Di lingkungan yang salah, tanpa kehadiran atau pelatihan yang tepat dari pelatih
dan penilai umpan balik, hasilnya bias merugikan. Organisasi harus hati-hati
menimbang semua biaya, termasuk proses yang terkait serta biaya hasil perilaku.
Keberhasilan program semacam itu didasarkan pada penerapan dan keberlanjutan
perubahan dan pengembangan perilaku jangka panjang. Pertimbangan yang
ceermat harus diberikan pada desain proses serta implementasinya agar proses
dapat mendorong perilaku dan kinerja.
2. Morse (2007), membahas tentang perbedaan gender dalam 360 penilaian kinerja
manajerial. Ditemukan dalam penelitian bahwa sistem penilaian 360 tidak
mendiskriminasi manajer perempuan dalam kaitannya dengan rekan laki-laki
mereka. Di sini diambil pandangan atasan, bawahan, rekan sejawat dan dimana di
dalamnya ditemukan hamper tidak ada perbedaan. Dikatakan bahwa umpan balik
360 derajat adalah salah satu proses umpan balik di mana prosesnya sangat asli
memberikan akurasi dalam data yang dikumpulkan. Keterbatasan penelitian
dilakukan pada satu perusahaan yang tidak dapat digeneralisasikan.
3. Stark, kornstein dan Karani (2008), menyoroti tingkat efek umpan balik 360 derajat
terhadap tingkat kenyamanan fakultas dan keterampilan mereka. Ditemukan bahwa
umpan balik 360 derajat memberikan hasil terbaik ketika digunakan untuk tujuan
pelatihan. Keterbatasan penelitian ini adalah mereka tidak dapat mengetahui
perbedaan sikap.
4. Drew (2009), menyoroti pengembangan kepemimpinan individu dengan
menggunakan umpan balik 360 derajat. Penulis menganalisis bahwa umpan balik
360 derajat memiliki pengaruh yang menguntungkan di universitas yang berbeda
serta juga dalam entitas berbasis pengetahuan dalam aspek kepemimpinan. Disini
keterlibatan orang diperiksa secara menyeluruh dengan mendapatkan umpan balik
yang terdefinisi dengan baik. Umpan balik 360 derajat dianggap sebagai nilai
tambah bagi individu melihat ke dalam diri mereka dan mengerjakannya untuk
pengembangan mereka sendiri di sana dengan memenuhi tujuan organisasi.
5. Tonny Manning dan Bob Robertson (2010), Bahwa penilaian kinerja 360 derajat
dipengaruhi oleh senioritas, disimpulkan bahwa perbedaan senioritas dalam
hubungan semacam itu terkait dengan perbedaan dalam jumlah kekuasaan yang
dimiliki oleh manajer senior dan menengah terkait dengan ini. Kapasitas mereka
mempengaruhi orang lain dan di atas segalanya. Temuan dalam penelitian
menyebutkan sangat menyarankan bahwa perbedaan gender yang diamati dalam
hubungan antara perilaku dan penilaian 360 derajat merupakan cerminan dari peran
pekerjaan berbeda. Manajer laki-laki cenderung berada dalam pekerjaan di mana
mereka memiliki pengaruh lebih besar terhadap perubahan dan manajer perempuan
memiliki pengaruh yang lebih kecil terhadap perubahan, terlepas dari senioritas.
Perilaku kepemimpinan lebih dihargai dalam pengaruh tinggi atas situasi
perubahan. Bukti yang tersedia saat ini menunjukkan bahwa peran pekerjaan yang
berbeda mungkin penting dalam penjelasan perbedaan gender dalam umpan balik
360 derajat, indikasinya adalah setiap gender dan peran pekerjaan yang berbeda
mempengaruhi perbedaan gender dalam penilaian umpan balik 360 derajat.
6. Samaduzzaman (2013), membahas bahwa 360 derajat feedback merupakan metode
evaluasi kinerja yang efektif untuk mengukur efisiensi seseorang. Umpan balik
membantu dalam menghilangkan kesalahpahaman atau persepsi yang salah, di
mana penulis gagal untuk fokus pada jenis organisasi di mana umpan balik 360
derajat telah digunakan dan telah memberikan dampak.
Proses umpan balik 360 derajat secara kritis menilai keterampilan, kompetensi,
pengetahuan dan pengalaman karyawan dan manajer melalui umpan balik yang
 diterimanya. Jadi proses umpan balik 360 derajat adalah solusi evaluasi kinerja
keseluruhan yang efektif untuk mengukur efisiensi orang.
7. Uttam Kumar Das dan Jayakrushna Panda (2015), kepemimpinan memainkan peran
sentral dalam memahami perilaku kelompok, karena pemimpinlah yang biasanya
memberikan arahan menuju pencapaian tujuan. Oleh karena itu, kemampuan
prediksi yang lebih akurat harus berharga dalam meningkatkan kinerja kelompok.
Umpan balik 360 derajat membantu individu melihat kedalam diri mereka sendiri
dan mengerjakannya untuk pengembangan mereka sendiri di sana dengan
memenuhi tujuan organisasi. Hasil umpan balik 360 derajat digunakan dalam
pengembangan kepemimpinan.
8. Krishna Kumar Singh (2017), umpan balik 360 derajat berhasil diterapkan di
Negara maju tetapi kurang relevan di Negara nerkembang seperti India. Isu-isu
social seperti kemiskinan, ketidakamanan finansial, tingkat pendidikan, korupsi dan
banyak faktor menjadi kendala selama implementasi. Metode tidak langsung dari
sistem penilaian berbasis umpan balik 360 derajat jauh lebih relevan. Sistem
penilaian 360 derajat membutuhkan integrasi teknologi agar efektif di Negara
berkembang.
9. R. Ramamoorthy (2017), Analisis untuk penilaian 360 derajat membantu
memberikan suasana di mana semua karyawan didorong untuk berbagi pandangan
satu sama lain. Analisis sistem penilaian kinerja 360 derajat juga akan
menghasilkan komitmen yang tinggi di antara karyawan. Karyawan kooperatif dan
sepenuhnya mendukung penilaian kinerja 360 derajat dan terbukti sangat efektif
dalam kinerja karyawan. Kinerja yang diukur terhadap faktor faktor seperti
pengetahuan pekerjaan, kualitas dan kualitas output, inisiatif, kemampuan,
kepemimpinan, pengawasan, ketergantungan, kerjasama, penilaian dan fleksibilitas
juga dapat membantu dalam mengembangkan kekuatan dan memperbaiki
kelemahan karyawan.
10. Gorun, M. Kayar. Varol B, (2018), penelitian ini menunjukkan bahwa data yang
dikumpulkan dari berbagai sumber tentang kinerja kepala departemen melalui
penilaian kinerja 360 derajat berbeda satu sama lain dan mengidentifikasi
kelemahan dan kekuatan mereka. Temuan ini memberikan wawasan penting
 tentang kinerja kepala departemen dan berperan penting bagi organisasi untuk
menentukan kebijakan pendidikannnya untuk mencapai tujuan pencapaiannya.
11. Shilpi Jain (2018), umpan balik 360 derajat adalah penilaian paling komprehensif
dimana umpan balik tentang kinerja karyawan berasal dari semua sumber yang
berhubungan dengan karyawan pada pekerjaannya. Sesuai hasil penelitian, sebagian
besar karyawan di organisasi cukup puas dengan system penilaian 360 derajat
dalam organisasi dan menganggapnya sebagai metode yang baik untuk
mengevaluasi kinerja. Lebih lanjut, studi tersebut menunjukkan bahwa system
penilaian 360 derajat efektif dalam meningkatkan kepuasan kerja, mengidentifikasi
kebutuhan pelatihan, mendorong transparansi dan menfasilitasi komunikasi dalam
suatu organisasi. Ini juga menfasilitasi perubahan perilaku dan budaya yang positif
dalam organisasi.
Dari dua belas (12) jurnal studi diatas dapat diuraikan kedalam beberapa
kelompok hasil studi.
Pertama hasil studi yang dilakukan oleh Alexander (2006); Stark, kornstein dan
Karani (2008); Gorun, M. Kayar. Varol B, (2018) sama-sama berfokus pada bagaimana
umpan balik 360 derajat mempengaruhi sikap, efektifitas dan kinerja karyawan dimana
hasil dari penilaian umpan balik 360 derajat mampu memberikan keuntungan ketika
karyawan yang diberikan pelatihan menerima umpan balik untuk mengambil tindakan
yang tepat dalam membuat perubahan yang diperlukan untuk mencapai iklim organisasi
dan kebijakan organisasi.
Kedua hasil studi yang dilakukan oleh Krishna Kumar Singh (2017) menyoroti
tentang keefektifan metode umpan balik 360 derajat di Negara berkembang dan Negara
maju. Umpan balik 360 derajat berhasil diterapkan di Negara maju namun untuk Negara
berkembang umpan balik 360 derajat kurang relevan, di Negara berkembang isu-isu
social, seperti kemiskinan, ketidakamanan finansial, tingkat pendidikan, korupsi dan
banyak faktor menjadi kendala selama implementasinya.
Ketiga hasil studi yang dilakukan oleh Morse (2007); Tonny Manning dan Bob
Robertson (2010), sama-sama menyoroti tentang perbedaan gender dalam 360 penilaian
kinerja manajerial yakni ditemukan dalam penelitian bahwa sistem penilaian 360 tidak
mendiskriminasi manajer perempuan dalam kaitannya dengan rekan laki-laki mereka,
serta menyarankan bahwa perbedaan gender yang diamati dalam hubungan antara
perilaku dan penilaian 360 derajat merupakan cerminan dari peran pekerjaan berbeda.
Manajer laki-laki cenderung berada dalam pekerjaan di mana mereka memiliki
pengaruh lebih besar terhadap perubahan dan manajer perempuan memiliki pengaruh
yang lebih kecil terhadap perubahan, terlepas dari senioritas. Bukti yang tersedia saat ini
menunjukkan bahwa peran pekerjaan yang berbeda mungkin penting dalam penjelasan
perbedaan gender dalam umpan balik 360 derajat, indikasinya adalah setiap gender dan
peran pekerjaan yang berbeda mempengaruhi perbedaan gender dalam penilaian umpan
balik 360 derajat.
Keempat Hasil Studi yang dilakukan Drew (2009); Uttam Kumar Das dan
Jayakrushna Panda (2015), sama-sama membahas tentang hasil umpan balik 360 derajat
dapat membantu nilai tambah bagi individu melihat kedalam diri mereka dan
mengerjakannya untuk pengembangan mereka sendiri dengan memenuhi tujuan
organisasi.
Kelima hasil studi yang dilakukan Samaduzzaman (2013); R. Ramamoorthy
(2017); Shilpi Jain (2018), sama-sama membahas umpan balik 360 derajat yang
merupakan penilaian paling komprehensif dimana umpan balik tentang kinerja
karyawan berasal dari semua sumber yang berhubungan dengan karyawan pada
pekerjaannya kemudian dengan analisis sistem penilaian kinerja 360 derajat juga akan
menghasilkan komitmen yang tinggi di antara karyawan dan membantu dalam
menghilangkan kesalahpahaman atau persepsi yang salah.
Kelima kelompok hasil studi di atas tentang penggunaan umpan balik 360
derajat dengan sendirinya memberikan gambaran yang jelas yang memungkinkan
individu untuk memahami bagaimana efektivitasnya sebagai karyawan, rekan kerja atau
staf dilihat orang lain. Proses umpan balik 360 derajat yang paling efektif memberikan
umpan balik yang didasarkan pada perilaku yang dapat dilihat oleh karyawan lain.
Umpan balik memberikan wawasan tentang keterampilan dan perilaku yang
diinginkan dalam organisasi untuk mencapai misi, visi dan tujuan serta menghayati
nilai-nilai.
 Kesimpulan
Studi literatur membahas penggunaan umpan balik 360 derajat. Untuk menjadi
sukses suatu organisasi diharuskan mempunyai dua aspek utama yaitu proses dan
tujuan. Proses dan tujuan tidak akan berhasil bilamana organisasi tidak memiliki tujuan
implementasi yang jelas bagi orang-orang yang ada di dalam organisasi tersebut.
Umpan balik 360 derajat memiliki dua tujuan yang harus diselesaikan yaitu penilaian
dan pelatihan serta pengembangan. Dalam studi literatur ditemukan bahwa ketika
umpan balik 360 derajat diimplementasikan dengan tujuan terintegrasi dari penilaian
dan pengembangan, umpan balik yang diperoleh memberikan lebih banyak kejelasan.
Seperti yang diungkapkan literatur, penilaian 360 derajat telah digunakan terutama
untuk dua tujuan yaitu penilaian dan pengembangan. Penelitian dapat dilakukan untuk
mengeksplorasi penggunaan lain dari penilaian 360 derajat. Misalnya dalam beberapa
kasus, hasil umpan balik 360 derajat digunakan di pusat pengembangan implementasi
proses dalam rekrutmen di perguruan tinggi professional, karena perekrutan adalah
salah satu bagian penting dari organisasi, perekrutan yang salah akan menyebabkan
penurunan produktivitas. Jika umpan balik 360 derajat dimasukkan ke dalam proses
rekrutmen organisasi/perusahaan akan memiliki gambaran yang lebih jelas tentang
orang-orang yang direkrut karena suatu organisasi/perusahaan memiliki umpan balik
multi-penilai dimana semua dapat berkontribusi dalam memberikan pandangan yang
lebih jelas tentang kandidat yang akan direkrut.
 Daftar Pustaka

Erik van Vulpen. 2019. 360 Degree Feedback: A Full Guide.

dari : https://www.aihr.com › blog.

Penilaian Kinerja : Definisi Menurut Ahli, Manfaat, Dimensi. 2013.

dari : https://definisiahli.blogspot.com › ... › Penilaian Kinerja

Pengertian pengembangan karir menurut para ahli. 2018.

dari : https://mybigcats.wordpress.com › 2018/08/25 › penge...

Definisi Kinerja Pada Organissasi Menurut Para Ahli. 2015.

dari: https://www.materibelajar.id › IPS

Zed, Mestika. 2008. Metode Penelitian Kepustakaan. Jakarta : Yayasan Obor Indonesia.

Alexander,D.M., (2006).How do 360 degree performance reviews affect employee

attitudes , effectiveness and performance. Schmidt Labor Research Center
Seminar Research Series,1-11.

Millmore, M., Biggs,D. & Morse,L., (2007).Gender differences within 360#degree

managerial performance appraisals. Women in Management Review,22(7),536 –
551

Rachel, S., Deborah, K. & Reena, K. (2008). Journal of General Internal Medicine,
23(7),969-972.

Drew, G., (2009).A “360” degree view for individual leadership development. Journal
of Management Development,28(7),581 – 592.

Tony Manning and Bob Robertson VOL. 42 NO. 4 2010, pp. 211-219, Q Emerald
Group Publishing Limited, ISSN 0019-7858 j INDUSTRIAL AND
COMMERCIAL TRAINING

Samaduzzaman, M., (2014).Critical Methodology Anlysis : 360 degree feedback : its

role in employee development . International Journal of Business and
Management Invention,2(1),56-58
Uttam kumar Das and Jayakrushna Panda, A literature review of 360-degree feedback
as a tool of leadership development International Journal of Current Research
Vol. 7, Issue, 04, pp.14757-14761, April, 2015

Sachin Rohatgi, Krishna Kumar Singh, IJETSR www.ijetsr.com ISSN 2394 – 3386
Volume 4, Issue 7 July 2017

R. Ramamoorthy1 ,S.Fabiyola Kavitha2. THE EFFECTIVENESS OF 360 DEGREE

PERFORMANCE APPRAISAL AND FEEDBACK IN HOTEL GREEN
PARK, CHENNAI. International Journal of Pure and Applied Mathematics
Volume 116 No. 16 2017, 285-290 ISSN: 1311-8080 (printed version); ISSN:
1314-3395 (on-line version) url: http://www.ijpam.eu Special Issu

Görün, M., Kayar İ., Varol B., (2018). 360-Degree Performance Appraisal and
Feedback System: A Study with Heads of Departments in Çanakkale Onsekiz
Mart University, Gaziantep University Journal of Social Sciences, 17 (4), 1425-
1437, Submission Date: 30-07-2018, Acceptance Date: 27-09-2018. Araştırma
Makalesi

SHILPI JAINInternational Journal of Management and Applied Science, ISSN: 2394-

7926 Volume-4, Issue-8, Aug.-2018 http://iraj.i
 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN
MEMBANDINGKAN METODE P-GRAF DAN ERP

Akmal Aldino Amien

Program Megister Manajemen Fakultas Ekonomi & Bisnis

Universitas Trunojoyo Madura

[email protected]

ABSTRAK

Sistem perencanaan sumber daya manusia sangat penting untuk melanjutkan

keberlangsungan operasional perusaahaan, berbagai sistem perencanaan telah banyak dikaji
oleh penelti. Dalam artikel ini sistem yang akan dibahas adalah sistem P-graf dan sistem
ERP. Dalam 2 sistem tersebut penulis akan membandingkan kedua sistem tersebut, sistem
mana yang terbaik untuk digunakan oleh organisasi dan perusahan.dalam penulisan ini,
penulis menggunakan sistem studi literatur. Yang mana metode tersebut dapat digunakan
untuk sumber informasi dalam penulisan. Tentu saja data jenis data yang digunakan peneliti
adalah data sekunder yang didapatkan dan bersumber dari literatur jurnal, artikel, dan web
lainnya. Banyak peneliti yang perusahaan yang masih menggunakan sistem ERP. Hal itu
dibuktikan karena banyak peneliti membahas sistem erp pada berbagai objek penelitian.
Berbanding terbalik dengan sistem P-graf, sistem tersbebut balum banyak dikaji oleh peneliti.
Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa sistem ERP sendiri masih tetap eksis pada tren
modern ini dan sudah banyak pembahasan-pembahasan yang penting sehingga sistem ERP
masih bertahan hingga sekarang

Latar Belakang

Dalam modern sekarang, perusahan membutuhkan sumber daya sumber daya yang memiliki
daya saing tinggi untuk mencapai tujuan inti dari perusahaan. Perusahaan harus
memperhatikan proses bisnis untuk memperoleh, mempertahankan dan mengembangkan
sumber daya manusia yang sesuai untuk mengembangkan bisnis secara berkelanjutan (Arifin,
2022). Dengan kemajuan pengetahuan dan inovasi, perusahaan harus meningkatkan stok
sumber daya manusia serta meningkatkan sistem manajemen sumber daya manusia (Liu et
al., 2021). Sumber daya manusia yang unggul sekarang banyak yang memiliki kemampuan
dengan karateristik yang beragam, karena perbedaan tersebutlah dapat memperkaya sumber

1
daya manusia yang ada, baik sumber daya manusia yang bergerak dalam bidang sains
teknologi maupun sumber daya manusia yang bergerak dalam bidang sosial. Untuk itu
perusahaan terus mengevaluasi tenaga kerja mereka untuk memastikan bahwa mereka
memiliki orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat yang tepat (Otieno et
al., 2021).

Karyawan merupakan aset terpenting dan sumber daya yang berharga dalam kinerja
perusahaan (Batarliene et al., 2017). Ketika perencanaan sumber daya manusia gagal, setiap
praktik manajemen sumber daya manusia lainnya pasti akan gagal. (Ogbu Edeh & Eketu,
2017). Sumber daya manusia perlu perencanaan untuk memenuhi tujuan perusahaan dan
membantu mereka mencapai keunggulan dibandingkan pesaing mereka (Methammem &
Anis Ben Abdallah, 2022). Untuk itu perusahaan harus bisa dalam mengelola sumber daya
manusia yang telah bergabung kedalam organisasi perusahan untuk dapat mengembangkan
potensi-potensi yang ada dalam karyawan sehingga karyawan dapat berkontribusi untuk
perusahaan. Selama penetapan strategi, manajer sumber daya manusia mengambil bagian
dalam perumusan rencana strategis; ada kesadaran yang meningkat bahwa perencana sumber
daya manusia memiliki peran utama dalam manajemen strategis (Belhaj & Tkiouat, 2017).

Perencanaan sumber daya manusia yang efektif tidak hanya memungkinkan perusahaan
untuk memperoleh sumber daya manusia yang wajar, tetapi juga memanfaatkan dan
memainkan sumber daya manusia secara efektif (Fu, 2021). Manajemen sumber daya
manusia sangat penting dalam sebuah perusahaan karena hasil kinerja di pasar sangat
bergantung pada karyawan karena dengan hal tersebut perusahaan dapat melakukan segala
bentuk perumusan strategi perusahan hingga strategi tersebut dapat diimplementasikan oleh
setiap karyawan serta dengan perumusan strategi tersebut dapat membawa perusahaan
mencapai tujuannya. Karena hal tersebut sumber daya manusia ini perlu dikelola secara
efektif untuk mencapai kinerja yang dibutuhkan organisasi (Dahie & Mohamed, 2017).

Fungsi manajemen sumber daya manusia saat ini telah menyatukan para karyawan dan
organisasi yang mengakibatkan dapat dengan mudah dalam meningkatkan produktivitas serta
kreativitas para karyawan. Program perencanaan SDM ini memastikan pengelolaan orang
dalam kerangka kerja yang direncanakan dan membuat mereka mengembangkan kinerja
mereka yang menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi perusahaan
(Chakraborty & Biswas, 2019). Keberhasilan penerapan strategi perusahaan yang
berkelanjutan ini dalam suatu organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan proses

2
yang konkret. (Mamun, 2019). Setiap karyawan harus memiliki sikap dan sifat yang tangguh
untuk menjalankan strategi yang telah ditetapkan perusahaan, sikap dan sifat itulah yang
nanti akan membangun karakter para karyawan dan membuat karyawan memiliki nilai yang
pantas untuk dipertahankan oleh perusahaan.

Dalam sebuah perusahaan yang besar, akan sulit untuk mengatur dan mengawasi para SDM,
dengan alasan tersebut maka sangat dibutuhkan untuk mengarahkan SDM secara terorganisir
dengan menggunakan bantuan teknologi dan internet. Laju perubahan teknologi semakin
meningkat, membutuhkan dan lebih menekankan pada kemampuan setiap pekerja untuk terus
beradaptasi, mempelajari keterampilan baru dan mengakses hal-hal baru dalam konteks yang
berbeda (Tien, 2021). Untuk itu, kecenderungan organisasi untuk menggabungkan proses dan
aktivitas SDM dengan Teknologi Informasi (TI) yaitu SDM terkomputerisasi yang
memanfaatkan kemampuan teknologi (Zeebaree et al., 2019). Oleh karena itu, semakin
banyak organisasi yang beralih dari infrastruktur teknologi informasi fungsional ke proses
dan sistem Enterprise Resource Planning (ERP) menjadi salah satu solusi teknologi informasi
yang paling luas bahkan saat ini (Harun & Mansor, 2019).

Enterprise Resource Planning (ERP) adalah solusi Teknologi Informasi (TI) yang
memungkinkan perusahaan dan pemasok mereka untuk mengelola proyek besar secara efektif
dan efisien (Aboabdo et al., 2019). Sistem ERP ini dapat memeberikan integrasi dalam proses
bisnis yang bagus pada perusahaan, akan tetapi penerapan sistem ini sangat sulit dan biasanya
perusahaan menghabiskan sejumlah besar sumber daya yang banyak pada proses
implementasinya (Aboabdo et al., 2019). ERP itu sendiri adalah seperangkat aplikasi
terkomputerisasi yang kompleks dan dirancang untuk menyajikan pandangan holistik dari
bisnis perusahaan dengan mengintegrasikan proses dan fungsi dalam entitas yang sama dan
berbagi database konsolidasi yang sama (Daoud & Triki, 2013). Dengan sistem ini, semua
departemen dan fungsi di seluruh perusahaan dapat diintegrasikan ke dalam satu sistem
komputer untuk memenuhi semua kebutuhan spesifik dari berbagai departemen.

Berbicara dengan sistem ERP, terdapat sistem lain yang dapat mengatur perencanaan sumber
daya manusia lainnya. Sistem tersebut adalah sistem P-graf yang dapat digunakan untuk
menentukan alokasi optimal dari sumber daya yang langka (Aviso et al., 2015). P-graf sendiri
merupakan pendekatan teoretis graf yang awalnya digunakan untuk menyelesaikan masalah
Process Network Synthesis (PNS), yang kompleksitasnya dicirikan oleh sifat
kombinatorialnya (Aviso et al., n.d.). Tujuan dari model ini adalah untuk menentukan

3
penugasan kembali sumber daya manusia yang optimal untuk memaksimalkan produktivitas
sistem dalam konteks berkurangnya ketersediaan sumber daya manusia karena peristiwa yang
mengganggu (Aviso et al., 2017). Perencanaan sumber daya manusia dapat dimodelkan
dalam P-gram dengan mengidentifikasi jenis personel dan mewakili mereka sebagai unit
proses, sedangkan fungsi yang disediakan oleh setiap jenis personel direpresentasikan sebagai
aliran bahan atau produk (Aviso et al., 2018).

Untuk hal tersebut, penulis akan membandingkan kedua sistem antara metofe ERP dan
metode P-graf. Dari dua metode tersebut, penulis akan mengkaji metode kedua metode
tersebut sehingga akan menghasilkan metode mana yang paling layak digunakan oleh
perusahaan pada tren sekarang yang serba menggunakan teknologi informasi.

Kajian Pustaka

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Bisnis perlu mengetahui berapa banyak dan jenis orang apa yang mereka butuhkan untuk
memenuhi kebutuhan bisnis mereka saat ini dan masa depan. Perencanaan sumber daya
manusia yaitu salah satu komponen terpenting dari program manajemen sumber daya yang
sukses.(Chioma & Al, 2017). Perencanaan sumber daya manusia adalah proses yang
dioperasikan oleh organisasi untuk menangani sumber daya manusia dalam kaitannya dengan
proses memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia organisasi dan terdiri dari langkah-
langkah berikut: 1) Survei data organisasi saat ini, 2) 3) analisis kebutuhan staf masa depan,
4) perbandingan kebutuhan staf organisasi dengan kebutuhan staf masa depan, 5) analisis
pekerjaan, 6) rekrutmen dan seleksi, 7) pengembangan staf, 8) Evaluasi Kinerja, dan 9)
Pembayaran Kompensasi (Singsungnoen et al., 2021). Perencanaan sumber daya manusia
adalah fungsi formal dalam manajemen sumber daya manusia yang melibatkan analisis
kebutuhan sumber daya manusia dalam organisasi perusahaan (Otieno et al., 2021).

ERP

ERP merupakan sistem informasi atau perangkat lunak (seperti yang dikomunikasikan
melalui sistem tersebut di atas) untuk mengelola dan merencanakan penggunaan berbagai
sumber daya dalam suatu organisasi melalui penerapan sistem informasi di dalam organisasi
agar menjadi efektif, bermanfaat, kompetitif, pengurangan pembuatan proses sambil
mengubah organisasi menjadi organisasi rantai nilai (Singsungnoen et al., 2021). ERP hadir
dengan sistem informasi terintegrasi yang menggunakan database bersama untuk

4
mengoperasikan sumber daya perusahaan secara lebih efektif serta menyediakan saluran
antara semua node yang terhubung dalam bisnis (Vasiljeva & Berezkina, 2017). Perubahan
konstan dalam iklim bisnis sering terjadi. Aktivitas perusahaan yang meningkat terjadi.
Sistem yang memberikan bantuan yang diperlukan untuk memecahkan masalah tertentu
diyakini dibuat melalui ERP. Sistem ini membutuhkan banyak penyelidikan dan upaya dari
orang-orang yang mengerjakannya. Menggabungkan banyak teknik dan praktik ke dalam satu
platform melalui sistem ERP. Hal ini memungkinkan untuk mengolah data dan informasi
yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan perusahaan serta menggabungkan teknologi
informasi ke dalam manajemen bisnis untuk merencanakan strategi karyawan yang berada di
perusahaan menjadi lebih praktis dan lebih efisien. Dan hal itu juga daoat memberikan
wawasan baru tentang data dan metode guna mencapai tujuan yang telah ditentukan
perusahaan (Pavel & Evelyn, 2017).

Untuk sebagian besar perusahan ingin menggunakan sistem ERP untuk mendapatkan
manfaat-manfaat yang tifak dimiliki oleh sistem yang lain. Diantara manfaat-manfaat yang
bisa didapatkan apabila perusahaan menerapkan sistem ini adalah (1) pertumbuhan
perusahaan; (2) peningkatan layanan pelanggan; (3) sistem distribusi yang efisien; dan (4)
pengurangan biaya operasional (Aboabdo et al., 2019). Perangkat lunak ini memiliki
kemampuan untuk melibatkan semua departemen dalam mengelola sumber daya perusahaan,
dan konsep ERP dapat direpresentasikan seperti pada gambar dibawah ini (Andrianto, 2019).

Gambar 1 Contoh Sistem ERP (Andrianto, 2019)

P-graf

5
Kerangka P-graph terdiri dari tiga komponen algoritmik. Maximal Structure Generation
(MSG) adalah pembuatan struktur otomatis. Ini mewakili penyatuan semua struktur jaringan
yang mungkin untuk masalah Process Network Synthesis (PNS). Solution Structure
Generation (SSG) adalah deskripsi ketat dari semua struktur jaringan kombinatorial yang
layak. Accelerated Branch and Bound (ABB) adalah penentuan efisiensi jaringan yang
optimal, yang menentukan Struktur dan laju aliran optimal berdasarkan kriteria optimasi yang
telah ditentukan sebelumnya. ABB menemukan ruang solusi yang tepat lebih efisien daripada
algoritma branch and bound tradisional dengan memanfaatkan informasi dari MSG dan SSG
hilangkan solusi yang berlebihan, sehingga sangat meningkatkan efisiensi komputasi (Aviso
et al., 2018)

Maximal Structure Generation (MSG) adalah alat untuk menciptakan struktur yang sangat
otomatis yang merupakan kombinasi dari semua struktur jaringan kombinatorial yang layak
untuk berinteraksi antara berbagai kategori karyawan. Dalam kerangka pemodelan ini, semua
pekerjaan diukur dalam jam kerja, diasumsikan sebanding dengan output aktual, berdasarkan
tingkat rata-rata produktivitas karyawan. Proses dapat mewakili interaksi khas atau transaksi
internal, yang mewakili tuntutan unik setiap jenis tempat karyawan pada rekan kerja.
Misalnya, staf pendukung memberikan berbagai jenis dukungan administratif kepada
karyawan lain(Aviso et al., 2019)

Gambar 2 Contoh Sistem P-graf (Aviso et al., 2017)

6
Metologi Penelitian

Dalam penulisan ini, penulis menggunakan metode tinjauan Pustaka. Dengan hal tersebut
terdapat tujuan yaitu pustaka adalah untuk mengkonfirmasi hasil pendekatan bibliometrik dan
untuk memungkinkan penilaian yang ketat yang memungkinkan pola untuk diidentifikasi
dalam hal persamaan atau perbedaan kontekstual (Vallaster et al., 2019).

Penelitian ini didasarkan pada sumber data sekunder. Dalam analisis data sekunder, orang
atau kelompok yang menganalisis data tidak terlibat dalam desain eksperimen atau
pengumpulan data, dan dapat mendasarkan analisis pada informasi yang terkandung dalam
statistic, teks, artikel yang diterbitkan, grafis, lampiran atau data asli artikel yang diterbitkan
(Church, 2002).

Hasil Studi Literatur

Dalam metode P-graf ini, jarang sekali ada peneliti yang menulis metode ini dengan
mengaitkan tentang sumber daya manusia. Dalam metode ini, lebih sering digunakan untuk
penelitian-penelitian yang berkaitan dengan sains dan teknologi. Hanya Aviso saja yang
menulis penelitian menggunakan metode P-graf dengan penerapan perencanaan sumber daya
manusia.

Metode P-grafik untuk perencanaan sumber daya manusia HEI (Higher Educational
Institutions). Pendekatan ini membantu mengidentifikasi tingkat kepegawaian yang optimal
dan mendekati optimal di berbagai jenis staf untuk memenuhi persyaratan strategis perluasan
kapasitas dan hasil penelitian di perguruan tinggi. Representasi alur kerja dalam model P-
grafik memungkinkan efek tidak langsung dari ekspansi diperhitungkan, seperti yang
diilustrasikan menggunakan studi kasus hipotetis. Efek tidak langsung sulit untuk
disimpulkan secara intuitif, tetapi dalam praktiknya, mengabaikannya dapat menyebabkan
kemacetan dalam proses HEI (Higher Educational Institutions). Pekerjaan di masa depan
dapat mencakup model P-grafik multi-periode, serta integrasi ke dalam kerangka kerja
analisis keputusan untuk membandingkan jaringan alternatif (Aviso et al., 2018).

Model grafis P untuk alokasi sumber daya manusia di pabrik dikembangkan dan
didemonstrasikan menggunakan output kopi instan pabrik sebagai studi kasus. Model ini
dapat menangkap saling ketergantungan antar departemen sedemikian rupa sehingga
gangguan awal atau pengurangan tenaga kerja di satu departemen mempengaruhi departemen
lain dan mengarah pada tingkat diskontinuitas, peningkatan keseluruhan. Ini memberikan

7
wawasan tentang bagaimana sumber daya manusia dikelola dan memberikan penilaian yang
lebih holistik terhadap dampak keseluruhan dari strategi alokasi. Oleh karena itu, Model
dapat digunakan sebagai alat perencanaan untuk mengembangkan strategi realokasi pekerja
di pabrik industri sambil memastikan bahwa produktivitas dimaksimalkan. Departemen
berhemat setidaknya departemen menghasilkan produk bernilai lebih tinggi. Hal ini dapat
dicapai dengan mengizinkan karyawan di divisi utama untuk fokus pada fungsi inti mereka
dan mengurangi tingkat internal divisi (Aviso et al., 2017).

Model grafis telah dikembangkan untuk perencanaan sumber daya manusia yang optimal di
universitas selama transisi dari pengajaran intensif menjadi lebih berorientasi pada penelitian,
karena perguruan tinggi harus berperan dalam pengembangan modal manusia dan
pengetahuan untuk mencapai keberlanjutan di negara berkembang. Peningkatan kapasitas
institusi pendidikan tinggi dapat memainkan peran penting dalam membentuk jalur
pembangunan berkelanjutan di negara berkembang melalui penelitian ilmiah dan transfer
pengetahuan untuk mempromosikan inovasi lingkungan dalam industri. Model yang
dikembangkan di sini memperhitungkan saling ketergantungan antara jenis karyawan umum
sehingga tingkat staf yang tepat dapat diidentifikasi untuk mendukung tujuan institusional.
Implementasi tersebut menunjukkan bahwa terdapat berbagai strategi yang dapat diterapkan
untuk mencapai tujuan peningkatan produktivitas penelitian. Strategi-strategi ini dapat
memeriksa penggunaan struktur kepegawaian yang berbeda sehingga manajemen senior
dapat menentukan sumber daya manusia dan keuangan yang diperlukan. Pemeriksaan
terhadap berbagai pilihan akan memerlukan penilaian prioritas manajemen, karena pilihan
jenis struktur staf dapat mempengaruhi budaya dan keberlanjutan fasilitas (Aviso et al.,
2019).

Dalam metode ERP ini, berbanding terbalik dengan metode P-graf. Yang dimana metode
tersebut sering kali digunakan oleh peneliti untuk meneliti sebuah organisasi, khususnya sdm
yang berada dalam organisasi. Untuk itu akan dijabarkan hasil dari peneliti-peneliti yang
telah menulis peneltian tentang ERP yang penerapannya tersebut mengarah pada perencanaan
sumber daya manusia.

Berdasarkan hasil evaluasi mengenai dampak penerapan sistem ERP terhadap kinerja
pengguna, dapat disimpulkan bahwa sistem ERP secara keseluruhan berdampak positif
terhadap kinerja pengguna. Berdasarkan data dan informasi, implementasi ERP berdampak
positif pada komponen kinerja seperti kuantitas pekerjaan (volume pekerjaan yang

8
diselesaikan dalam periode tertentu), kualitas pekerjaan (kualitas pekerjaan sesuai standar
yang telah ditentukan), pengetahuan pekerjaan (pengetahuan tentang pekerjaan dan hal-hal
lain yang ada). tanggung jawab), Kreativitas (kreativitas dalam menemukan solusi untuk
masalah yang muncul di tempat kerja), Keandalan (rasa menyelesaikan pekerjaan yang perlu
dilakukan), Kualitas pribadi (kualitas seorang pekerja yang memahami karakter,
kepemimpinan, 'sehari-hari' sikap dan integritas). Secara umum, komponen-komponen di atas
dipengaruhi secara positif oleh penggunaan sistem ERP dalam organisasi (Andrianto, 2019).

Penelitian ini dirancang untuk mengidentifikasi faktor dan ukuran IRFC (International
Federation Red Cross) di antara universitas negeri pada periode sebelum implementasi
proyek Campus ERP di Malaysia. Analisis ini menegaskan bahwa kecukupan, dukungan
manajemen, efektivitas perubahan spesifik, dan nilai pribadi merupakan faktor untuk IRFC
dalam fase pra-implementasi proyek Kampus ERP. Selain itu, penelitian ini juga
mengungkapkan bahwa hanya 24 dari 25 item yang cocok untuk mengukur keempat faktor
tersebut. Kedepannya dapat dilakukan kajian lebih lanjut mengenai faktor dan faktor kesiapan
personel terhadap perubahan selama dan setelah implementasi proyek ERP kampus. Selain
itu, studi juga dapat dilakukan pada mahasiswa yang merupakan pemain terbesar di
universitas serta pada sistem utama lainnya di universitas (Harun & Mansor, 2019).

Dengan lingkungan yang kompetitif di industri konstruksi, perusahaan konstruksi perlu

meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam manajemen proyek. Beberapa alat TI telah
dibuat untuk meningkatkan kinerja manajemen proyek konstruksi di seluruh siklus hidupnya,
tetapi mengintegrasikan sistem ini dianggap sebagai tantangan besar. Sistem ERP
memberikan solusi yang disesuaikan untuk tantangan integrasi ini. Banyak penelitian telah
dilakukan untuk menyelidiki manfaat sistem ERP dalam konstruksi. Namun. Untuk menuai
keuntungan dari sistem ERP, faktor penentu keberhasilan implementasi harus diselidiki. Hasil
statistik menunjukkan bahwa keterlibatan dan kesadaran manajemen senior, pelatihan dan
dukungan dari setiap pengguna, dan komposisi tim penyebaran merupakan faktor terpenting
dalam keberhasilan implementasi.deploy ERP. Temuan laporan ini konsisten dengan
penelitian sebelumnya. Kesadaran akan faktor-faktor penting ini dapat meningkatkan kinerja.
Namun, implementasi ERP adalah proses berbasis TI, sebagian besar dari faktor keberhasilan
menunjukkan bahwa faktor manusia adalah yang paling penting. Dalam hal ini, manajemen
senior, komposisi tim implementasi, dan pelatihan pengguna ditandai sebagai CSF (Critical
Success Factor) utama (Aboabdo et al., 2019).

9
Sistem Informasi adalah kasus sistem ERP yang saat ini digunakan oleh sebagian besar
universitas di Kenya. Sistem ERP yang terlihat dalam makalah penelitian ini telah diadopsi
oleh universitas dan melakukan sebagian besar aktivitasnya di universitas. Yang
membedakan adalah tingkat adopsi atau implementasi dari tingkat. Universitas yang berbeda
memiliki tingkat penerapan sistem ERP yang berbeda dan memiliki preferensi yang berbeda
mengenai aspek penggunaan ERP yang berbeda (Odoyo & Ojera, 2020).

Kesimpulan

Dalam penulisan ini, dapat disimpulkan bahwa dalam era sekarang belum banyak organisasi
dan perusahaan menerapkan sistem P-graf, oleh karenanya kurangnya peneliti dalam meneliti
sistem tersebut untuk perencanaan sumber daya manusia. Berbeda dengan sistem ERP yang
banyak diteliti oleh banyak peneliti karena banyak diantara organisasi dan perusahaan yang
telah menerapkan sistem tersebut, dari dulu hingga sekarang. Sistem P-graf sendiri masih
belum perlu banyak dikaji oleh banyak peneliti, supaya dalam penelitiannya tersebut terdapat
banyak organisasi dan perusahaan tertarik untuk menggunakan sistem tersebut dan dapat
memperkaya sistem perencanaan sumber daya manusia itu sendiri. Untuk saat ini, penulis
masih menyarankan untuk menggunakan sistem ERP untuk perencanaan sumber daya
manusia, karena dalam hal itu sudah banyak dikaji dan dibuktikan oleh organisasi dan
perusahaan dari dulu hingga sekarang.

Daftar Pustaka

Aboabdo, S., Aldhoiena, A., & Al-Amrib, H. (2019). Implementing Enterprise Resource
Planning ERP System in a Large Construction Company in KSA. Procedia Computer
Science, 164, 463–470.

Andrianto, A. (2019). Impact of Enterprise Resource Planning (ERP) implementation on user

performance: Studies at University of Jember. Journal of Physics: Conference Series,
1211(1).

Arifin, A. L. (2022). Human Resource Planning and Selection Strategy at PT Kimia Farma,
tbk. Majalah Ilmiah Bijak, 19(1), 34–46.

Aviso, K. B., Cayamanda, C. D., Danga, A. M. R., & Promentilla, M. A. B. (n.d.). P-Graph
Approach for the Optimal Allocation of Human Resources to Economic Sectors in Crisis
Conditions.

10
Aviso, K. B., Cayamanda, C. D., Mayol, A. P., & Tan, R. R. (2017). P-graph approach to
human resource reallocation in industrial plants under crisis conditions. 2017 6th
International Symposium on Advanced Control of Industrial Processes, AdCONIP 2017,
131–136.

Aviso, K. B., Cayamanda, C. D., Solis, F. D. B., Danga, A. M. R., Promentilla, M. A. B., Yu,
K. D. S., Santos, J. R., & Tan, R. R. (2015). P-graph approach for GDP-optimal
allocation of resources, commodities and capital in economic systems under climate
change-induced crisis conditions. Journal of Cleaner Production, 92, 308–317.

Aviso, K. B., Chiu, A. S. F., Demeterio, F. P. A., Lucas, R. I. G., Tseng, M. L., & Tan, R. R.
(2019). Optimal human resource planning with P-graph for universities undergoing
transition. Journal of Cleaner Production, 224, 811–822.

Aviso, K. B., Demeterio, F. P. A., Lucas, R. I. G., & Tan, R. R. (2018). P-graph approach to
planning human resource expansion for universities in transition. Chemical Engineering
Transactions, 70, 277–282.

Batarliene, N., Čižiuniene, K., Vaičiute, K., Šapalaite, I., & Jarašuniene, A. (2017). The
Impact of Human Resource Management on the Competitiveness of Transport
Companies. Procedia Engineering, 187, 110–116.

Belhaj, R., & Tkiouat, M. (2017). A new Framework of Strategic Human Resource
Management (SHRM) Based on Quantitative and Qualitative Data. American Journal of
Applied Sciences, 14(2), 286–293.

Chakraborty, D., & Biswas, W. (2019). Evaluating the impact of human resource planning
programs in addressing the strategic goal of the firm: An organizational perspective.
Journal of Advances in Management Research, 16(5), 659–682.

Chioma, A., & Al, E. (2017). Human Resource Planning and Organizational Performance in
Oil and Gas Firms in Port Harcourt. International Journal of Advanced Academic
Research | Social & Management Sciences |, 3(9), 2488–9849. www.ijaar.org

Church, R. M. (2002). The effective use of secondary data. Learning and Motivation, 33(1),
32–45.

Dahie, A. M., & Mohamed, R. A. (2017). Human Resource Management Practice and
Organizational Performance: Case Study from Hormuud Telecom in Mogadishu-

11
 Somalia. European Researcher, 8(2).

Daoud, H., & Triki, M. (2013). Accounting information systems in an ERP environment and
Tunisian firm performance. International Journal of Digital Accounting Research,
13(February), 1–35.

Friday Ogbu Edeh and Continue Anddison Eketu. (2017). Human resource planning and
organisational sustainability: A study of selected telecommunication firms in Rivers
State. International Journal of Social Sciences and Management Research, 3(3), 37–46.

Fu, R. (2021). Application of Human Resource Demand Forecasting in Human Resource

Planning. Creative Economy, 5(3), 70–78.

Harun, A., & Mansor, Z. (2019). Individual readiness for change in the pre-implementation
phase of campus Enterprise Resource Planning (ERP) Project in Malaysian public
university. International Journal of Advanced Computer Science and Applications,
10(1), 128–134.

Liu, P., Qingqing, W., & Liu, W. (2021). Enterprise human resource management platform
based on FPGA and data mining. Microprocessors and Microsystems, 80, 103330.

Mamun, M. A. Al. (2019). An analysis of employee awareness on green human resource

management practices: Evidence from Bangladesh. Human Resource Management
Research, 2019(1), 14–21.

Methammem, F., & Anis Ben Abdallah, M. (2022). Patients’ Satisfaction with the Quality of
Care in the Tunisian Private Hospitals during the Second Wave of COVID-19
Pandemic: Does Human Resource Planning Matter? Journal of Human Resource and
Sustainability Studies, 10(02), 262–290.

Odoyo, C. O., & Ojera, P. B. (2020). Impact of Top Management Support on Accounting
Information System: A Case of Enterprise Resource Planning (ERP) System. Universal
Journal of Management, 8(1), 12–19.

Otieno, W., Fredrick, R., Prof, A., & Ochieng, I. (2021). Influence of Human Resource
Planning Practices on Lecturers’ Performance in Kenyan Public Universities. European
Journal of Business and Management, 13(18), 123–141.

Pavel, J., & Evelyn, T. (2017). An Illustrative Case Study of the Integration of Enterprise
Resource Planning System. Journal of Enterprise Resource Planning Studies, 2017, 1–9.

12
Singsungnoen, K., Wannapiroon, P., & Nilsook, P. (2021). Development of Smart Human
Resource Planning System within Rajabhat University. Higher Education Studies, 11(2),

Tien, N. H. (2021). The situation of high quality human resource in FDI enterprises in
Vietnam : Exploitation and development solutions The situation of high quality human
resource in FDI enterprises in Vietnam : Exploitation and development solutions.
January.

Vallaster, C., Kraus, S., Merigó Lindahl, J. M., & Nielsen, A. (2019). Ethics and
entrepreneurship: A bibliometric study and literature review. Journal of Business
Research, 99(April 2018), 226–237.

Vasiljeva, T., & Berezkina, E. (2017). Determining project management practices for
enterprise resource planning system projects. Proceedings of the 30th International
Business Information Management Association Conference, IBIMA 2017 - Vision 2020:
Sustainable Economic Development, Innovation Management, and Global Growth,
2017-Janua, 573–584.

Zeebaree, S. R. M., Shukur, H. M., & Hussan, B. K. (2019). Human resource management
systems for enterprise organizations: A review. Periodicals of Engineering and Natural
Sciences, 7(2), 660–669.

13
 STUDI LITERATUR: ANALISIS MOTIVASI KERJA DALAM
MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN
BISNIS TRAVEL UMRAH DAN HAJI
Saqif Haidarravy, S.M
Program Pascasarjana FEB – Universitas Trunojoyo Madura
Email : [email protected]

ABSTRAK
Keberhasilan suatu bisnis baik besar maupun kecil bukan semata-mata ditentukan
oleh sumber daya alam yang tersedia, akan tetapi banyak ditentukan oleh kualitas
sumber daya manusia. Oleh karena itu, hal ini yang menjadi ketertarikan untuk
dilaksanakan penelitian dengan menganalisa motivasi kerja, kepuasan kerja dan
kinerja karyawan Bisnis Travel Umrah dan Haji. Tujuan dari studi literatur
penelitian ini untuk mengetahui perbandingan teori motivasi Maslow dan teori
motivasi Herzberg dalam meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan
Bisnis Travel Umrah dan Haji. Jenis data yang digunakan dalam studi literatur
penelitian ini adalah data sekunder berupa artikel dan jurnal penelitian sebanyak 43
artikel dan jurnal penelitian dari rentang 2006 – 2022 serta terdapat 5 artikel dan
jurnal penelitian yang sesuai dengan tujuan dari studi literatur penelitian ini.
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam studi literatur penelitian ini
adalah studi pustaka dengan bantuan Database Google Scholar. Data yang
diperoleh dikompulasi, diindentifikasi, dianalisis dan disimpulkan sehingga
mendapatkan kesimpulan mengenai studi literatur. Hasil studi literatur penelitian
ini berdasarkan hasil analisis dari berbagai literatur yang menunjukkan bahwa teori
motivasi Herzberg yang diterapkan di dunia bisnis. Sedangkan, teori motivasi
Herzberg ini yang paling banyak mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja
karyawan. Teori motivasi Herzberg menjadi teori motivasi kerja yang paling
banyak diterapkan di berbagai negara bisnis baik bisnis travel umrah dan haji
maupun bisnis yang lainnya dan berdasarkan hasil studi literatur yang menunjukkan
bahwa factor utama yang menyebabkan ketidakpuasan kerja dan kepuasan kerja
serta kinerja karyawan adalah teori motivasi kerja.
Kata Kunci: Motivasi Kerja, Teori Motivasi Maslow, Teori Motivasi Herzberg,
Kepuasan Kerja, Kinerja Karyawan

Pendahuluan
Keberhasilan suatu bisnis baik besar maupun kecil bukan semata-mata
ditentukan oleh sumber daya alam yang tersedia, akan tetapi banyak ditentukan oleh
kualitas sumber daya manusia (Bukit, Malusa dan Rahmat, 2017:01). Sumber daya
manusia merupakan asset dalam segala aspek pengelolaan yang hidup
berkelompok. Manifestasi dari kehidupan berkelompok ini antara lain timbulnya
organisasi-organisasi, bisnis-bisnis atau lembaga-lembaga social di masyarakat. Di
dalam bisnis tersebut, setiap karyawan secara individu dapat memenuhi sebagian
dari kebutuhannya antara lain menampakkan harga diri dan status sosialnya salah
satunya yang terpenting adalah karyawan membutuhkan adanya motivasi yang
bertujuan untuk meningkatkan kepuasan karyawan dalam bekerja beserta
kinerjanya (Bukit, Malusa dan Rahmat, 2017:03).
Motivasi merupakan salah satu factor yang sangat penting dalam setiap
usaha sekelompok karyawan yang bekerjasama dalam rangka pencapaian suatu
tujuan tertentu (Enny, 2019:17). Dalam mengelola sumber daya manusia perlu
adanya motivasi kerja karyawan agar kepuasan kerja karyawan akan tercapai
sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerjanya (Enny, 2019:17). Pada dasarnya
kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan
memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang
berlaku dalam diri setiap individu yang sesuai dengan keinginan individu. Bisnis
sangat menginginkan kepuasan kerja dari karyawan karena peran penting sumber
daya manusia terhadap kinerja bisnis (Rast dan Tourani, 2012). Kepuasan kerja
yang tinggi sangat memungkinkan akan menghasilkan bisnis berkinerja tinggi (Sule
dan Priansa, 2018). Karyawan yang puas akan menghasilkan kinerja karyawan yang
sangat berkualitas dalam waktu yang optimal yang mengarah pada peningkatan
profit bisnis (Rast dan Tourani, 2012).
Salah satu penentu kemajuan kinerja bisnis tentu saja adalah kecakapan
dalam mengelola kinerja para karyawan secara efisien dan efektif. keberhasilan
dalam mengelola kinerja ditentukan oleh system penilaian yang dapat
mengakomodasi kebutuhan perusahaan dalam menciptakan keunggulan yang
kompetitif (Indrasari, 2017:49). Dengan kata lain, pengelolaan kinerja karyawan
yang cemerlang pasti akan mengantarkan sebuah bisnis ke jalan yang
menghamparkan kejayaan begitu pula sebaliknya (Nimran dan Amirullah dalam
Indrasari, 2017:49). Karyawan yang berkinerja dengan baik, jika mereka memiliki
kepuasan kerja yang tinggi (Indrasari, 2017:38).
Berdasarkan pada uraian tersebut di atas, maka penulis tertarik untuk
melakukan studi literatur penelitian dengan judul studi literatur penelitian “Studi
Literatur: Analisis Motivasi Kerja Dalam Meningkatkan Kepuasan Kerja dan
Kinerja Karyawan Bisnis Travel Umrah dan Haji”.
Metodologi
Berdasarkan pada studi literatur pada tinjauan pustaka dibentuklah
pertanyaan penelitian yaitu 1). Apa yang dimaksud dengan teori motivasi Maslow
dan teori motivasi Herzberg serta kepuasan kerja dan kinerja karyawan, 2).
Bagaimana perbandingan teori motivasi Maslow dan teori motivasi Herzberg dalam
meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Jenis data yang digunakan
dalam studi literatur penelitian ini adalah data sekunder berupa artikel dan jurnal
penelitian sebanyak 43 artikel dan jurnal penelitian dari rentang 2006 – 2022 serta
terdapat 5 artikel dan jurnal penelitian yang sesuai dengan tujuan dari studi literatur
penelitian ini. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam studi literatur
penelitian ini adalah studi pustaka dengan bantuan Database Google Scholar. Data
yang diperoleh dikompulasi, diindentifikasi, dianalisis dan disimpulkan sehingga
mendapatkan kesimpulan mengenai studi literatur.
Studi Literatur
Motivasi Kerja
Tyson dalam Lubna Javed dan Nida Javed (2013) bahwa motivasi kerja
adalah kekuatan dalam diri para karyawan yang mendorong mereka untuk
berperilaku dalam berbagai cara. Sedangkan, Robbins dalam Dewi, Fikri dan
Fitrioc (2019) bahwa motivasi kerja sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat
usaha yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi yang disiapkan oleh usaha
untuk memenuhi beberapa kebutuhan individu.
Menurut Sule dan Priansa (2018:218) bahwa motivasi berasal dari kata
Latin “Movere” yang berarti dorongan, daya penggerak atau kekuatan yang
menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan. Motivasi kerja merupakan dorongan
yang mampu memberikan kesadaran dan kemauan bagi karyawan untuk bekerja
sesuai dengan apa yang diinginkan oleh bisnis (Sule dan Priansa, 2018:217).
Kreitner dan Kinicki dalam Sule dan Priansa (2018:219) bahwa motivasi kerja
adalah proses psikologis yang ditampilkan melalui perilaku. Sedangkan, menurut
Sule dan Priansa (2018:219) bahwa motivasi kerja adalah perilaku dan factor-faktor
yang mempengaruhi karyawan untuk berperilaku terhadap pekerjaannya. Menurut
Sule dan Priansa (2018:237) bahwa terdapat 10 faktor-faktor yang mempengaruhi
motivasi kerja antara lain berkaitan dengan,
1. Keluarga dan Kebudayaan. Motivasi berprestasi karyawan dapat dipengaruhi
oleh lingkungan social seperti orangtua dan teman.
2. Konsep Diri. Konsep diri berkaitan dengan bagaimana karyawan berpikir
tentang dirinya.
3. Jenis Kelamin. Prestasi kerja di lingkungan pekerjaan umumnya diidentikkan
dengan maskulinitas sehingga banyak para wanita belajar tidak maksimal
khususnya jika Wanita tersebut di antara lingkungan pekerjaan yang didominasi
pria.
4. Pengakuan dan Prestasi. Karyawan akan lebih termotivasi untuk bekerja lebih
keras apabila dirinya merasa dipedulikan atau diperhatikan oleh pimpinan,
rekan kerja, dan lingkungan pekerjaan.
5. Cita-Cita dan Aspirasi. Cita-cita atau disebut juga aspirasi adalah suatu target
yang ingin dicapai.
6. Kemampuan Belajar. Kemampuan ini meliputi beberapa aspek psikis yang
terdapat dalam diri karyawan.
7. Kondisi Karyawan. Kondisi fisik dan kondisi psikologis karyawan sangat
mempengaruhi factor motivasi kerja sehingga pimpinan organisasi harus lebih
cermat melihat kondisi fisik dan psikologis karyawan.
8. Kondisi Lingkungan. Kondisi lingkungan merupakan unsur-unsur yang
datang dari luar diri karyawan.
9. Unsur-Unsur Dinamis dalam Pekerjaan. Unsur-unsur dinamis dalam
pekerjaan adalah unsur-unsur yang keberadaannya dalam proses pekerjaan
tidak stabil, kadang-kadang kuat, kadang-kadang lemah bahkan hilang sama
sekali khususnya kondisi-kondisi yang sifatnya kondosional.
10. Upaya Pimpinan Memotivasi Karyawan. Upaya yang dimaksud adalah
bagaimana pimpinan mempersiapkan strategi dalam memotivasi karyawan.
Teori Motivasi Maslow
Abraham Maslow dalam Jain, Gupta dan Bindal (2019) menggambarkan
bahwa teori hirarki kebutuhan maslow untuk melompat ke tingkat perkembangan
psikologis berikutnya, seseorang perlu memuaskan dirinya sendiri dalam semua
perspektif dari mana saat ini mereka ada. Ciri ciri kehidupan manusia menjadi puas
ketika mereka dapat memanfaatkan psikologis, keamanan, cinta, harga diri dan
proses aktualisasi dalam rentang hidup mereka. Sedangkan, menurut Maslow dalam
Amrani (2020) bahwa semua orang termasuk karyawan dalam organisasi dan
perusahaan dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan dasar dan
keinginan intelektual lainnya.
Siagian dalam Enny (2019:19 dan 17) bahwa istilah hierarki dapat diartikan
sebagai tingkatan atau secara analogi berarti “anak tangga”. Logikanya ialah bahwa
menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga pertama, kedua, ketiga
dan seterusnya. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan
manusia berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat
kedua dalam hal ini keamanan sebelum kebutuhan tingkat tingkat pertama yaitu
sandang pangan dan papan terpenuhi yang ketiga tidak akan diusahakannya
sebelum seseorang merasa aman, demikian seterusnya. Sedangkan, menurut Sule
dan Priansa (2018:223) bahwa teori motivasi maslow (1943-1970) dinamakan
dengan: “A theory of human motivation”. Teori ini mengikuti teori jamak yakni
seorang berperilaku/ bekerja karena adanya dorongan untuk memenuhi berbagai
macam kebutuhan. Maslow berpendapat bahwa kebutuhan yang pertama telah
terpenuhi, maka kebutuhan tingkat kedua menjadi yang utama. Selanjutnya, jika
kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi, maka muncul kebutuhan tingkat ketiga
dan seterusnya sampai tingkat kebutuhan kelima. Menurut Sule dan Priansa
(2018:224) bahwa teori motivasi yang dikembangkan oleh Maslow menyatakan
bahwa setiap diri manusia itu terdiri atas 5 tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu:
1. Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs). Kebutuhan tingkat terendah atau
disebut juga sebagai kebutuhan yang paling dasar. Contohnya, kebutuhan
makan, minum dan lain sebagainya.
2. Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs). Kebutuhan akan perlindungan dari
ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup tidak dalam arti fisik
semata, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual.
3. Kebutuhan Sosial (Social Needs). Kebutuhan akan rasa memiliki yaitu
kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, berafiliasi dan kebutuhan untuk
mencintai serta dicintai.
4. Kebutuhan akan Harga Diri atau Pengakuan (Esteem Needs). Kebutuhan
ini berkaitan dengan kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain
terutama orang-orang yang ada di sekitarnya.
5. Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self Actualization Needs). Kebutuhan untuk
menggunakan kemampuan, skill, potensi, kebutuhan untuk berpendapat dengan
mengemukakan ide-ide serta memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu.
Teori Motivasi Herzberg
Herzberg dalam Amrani (2020) berpendapat bahwa menghilangkan
penyebab ketidakpuasan yaitu factor kebersihan tidak dengan sendirinya
menghasilkan keadaan kepuasan, kepuasan hanya dapat terjadi dengan
menggunakan motivator. Sedangkan, menurut Hall dan Williams dalam Acquah,
Nsiah, Antie dan Otoo (2021) bahwa teori motivasi Herzberg sering kali disebut
teori dua factor yang berfokus pada sumber-sumber motivasi yang berkaitan dengan
pencapaian pekerjaan. Teori ini mengatakan bahwa ada beberapa factor yang
dikenal sebagai factor pendorong yang menyebabkan kepuasan kerja dan beberapa
factor terpisah lainnya yang disebut factor kebersihan yang tidak menimbulkan
ketidakpuasan.
Enny (2019:21) bahwa teori motivasi Herzberg adalah teori yang
dikembangkan oleh ilmuwan yang bernama Herzberg dengan teori yang
dikembangkannya tersebut adalah teori “Model Dua Faktor dari Motivasi”, (factor
motivasional dan factor pemeliharaan). Menurut teori ini yang dimaksud dengan
factor motivasional adalah suatu hal pendorong berprestasi yang sifatnya intrinsic
berarti bersumber dari dalam diri seseorang, contohnya kemajuan dalam karir dan
pengakuan orang lain, sedangkan yang dimaksud dengan factor pemeliharaan
adalah factor-faktor yang sifatnya ekstrinsik berarti bersumber dari luar diri
seseorang, contohnya hubungan seorang karyawan dengan atasannya. Sedangkan,
menurut Sule dan Priansa (2018:229) bahwa teori motivasi Herzberg
dikembangkan oleh ilmuwan yang bernama dengan teorinya yang bernama teori
model dua factor, yaitu
1. Faktor Motivasional. Hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya
intrinsic bersumber dari dalam diri seseorang. Yang tergolong sebagai factor
motivasional antara lain ialah pekerjaan seseorang dan lain sebagainya.
2. Faktor Hygiene atau Pemeliharaan. Faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik
yang bersumber dari luar diri turut menentukan perilaku seseorang dalam
 kehidupan seseorang. Factor-faktor hygiene atau pemeliharaan mencakup
antara lain status karyawan dalam organisasi.

Kepuasan Kerja
Kreitner dan Kinicki dalam Rast dan Tourani (2012) bahwa konsep
kepuasan kerja pertama kali dikembangkan dari studi Hawthorne pada akhir 1920
dan awal 1930 oleh Elton Mayo di pabrik Hawthorne dari Western Electric
Company di Chicago. Hasilnya, kepuasan kerja adalah respon afektif dan
emosional untuk berbagai aspek pekerjaan seseorang. Sedangkan, menurut
Hoppock dalam Thangaswamy dan Thiyagaraj (2017) bahwa kepuasan kerja adalah
setiap kombinasi dari keadaan psikologis, fisiologis dan lingkungan yang
menyebabkan seseorang dengan jujur mengatakan saya puas dengan pekerjaan
saya.
Wexley dan Yuki dalam Indrasari (2017:39) bahwa kepuasan kerja
merupakan cara seorang dalam merasakan dirinya atau pekerjaannya. Hal ini
menunjukkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang mendukung atau tidak
mendukung dalam dirinya yang berhubungan dengan pekerjaan atau kondisi yang
dirasakan. Sedangkan, menurut Siagian dalam Sule dan Priansa (2018:170) bahwa
kepuasan kerja adalah sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
Artinya, secara umum dapat dirumuskan bahwa seseorang yang memiliki rasa puas
terhadap pekerjaannya akan mempunyai sikap positif terhadap organisasi tempat ia
bekerja. Sebaliknya, orang yang merasa tidak puas dengan pekerjaannya apapun
factor yang menyebabkan ketidakpuasan tersebut, misalnya gaji yang rendah dan
lain sebagainya. As’ad dalam Sule dan Priansa (2018:180-181) bahwa terdapat 4
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah, sebagai berikut:
1. Faktor Psikologi. Faktor psikologi merupakan factor yang berhubungan
dengan kejiwaan karyawan, yang meliputi: minat dan kenyamanan dalam
bekerja; sikap terhadap pekerjaan; bakat serta keterampilan yang dimiliki.
2. Faktor Sosial. Factor social merupakan factor yang berhubungan dengan
interaksi social baik antara sesama karyawan, atasannya maupun karyawan
yang berbeda jenis pekerjaanya.
3. Faktor Fisik. Factor fisik merupakan factor yang berhubungan dengan kondisi
fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan meliputi: jenis pekerjaan;
pengaturan waktu kerja dan istirahat; keadaan ruangan; kondisi kesehatan
karyawan dan lain sebagainya.
4. Faktor Finansial. Factor finansial merupakan factor yang berhubungan dengan
jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi: system dan besarnya gaji
atau upah; jaminan social; dan lain sebagainya.
Kinerja Karyawan
 Kiruja dan Mukuru (2013) bahwa kinerja karyawan adalah fungsi dari
kemampuan dan motivasi di mana kemampuan terdiri dari keterampilan, pelatihan
dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan motivasi
digambarkan sebagai kekuatan batin yang mendorong individu untuk bertindak
terhadap sesuatu. Sedangkan, menurut Mathis dalam Dewi, Fikri dan Fitrioc (2019)
bahwa kinerja karyawan pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan. Maksud dari apa yang dilakukan dan tidak dilakukan disini
adalah pekerjaan atau tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan.
Byars dan Veithzal dalam Indrasari (2017:51) bahwa kinerja merupakan
hasil keterikatan antara usaha, kemampuan dan persepsi tugas. Kinerja yang tinggi
sebagai suatu langkah untuk menuju pada proses tercapainya tujuan tujuan
organisasi bersangkutan. Oleh karena itu, diperlukan upaya untuk meningkatkan
kinerja tersebut. Sedangkan, menurut Sinambela dkk dalam Sule dan Priansa
(2018:122) bahwa yang dimaksud dengan kinerja adalah kemampuan karyawan
dalam melakukan sesuatu keahlian tertentu. Kinerja karyawan sangatlah perlu
sebab dengan kinerja ini akan diketahui seberapa jauh kemampuan karyawan dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk itu, diperlukan penentuan
kriteria yang jelas dan terukur serta ditetapkan secara bersama-sama yang dijadikan
sebagai acuan. Gibsaon, Ivancevich dan Donnely dalam Sule dan Priansa
(2018:123) bahwa terdapat 3 faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu,
sebagai berikut:
1. Variabel Individu. Variable individu meliputi kemampuan dan keterampilan
baik fisik maupun mental dan lain sebagainya.
2. Variabel Psikologis. Variable psikologis meliputi persepsi, sikap, kepribadian,
motivasi dan lain sebagainya.
3. Variabel Organisasional. Variabel organisasional meliputi sumber daya,
imbalan, desain pekerjaan dan lain sebagainya.
Perbandingan Teori Motivasi Maslow dan Teori Motivasi Herzberg
1. Perbandingan Teori Motivasi Maslow dan Teori Motivasi Herzberg
(Usugami dan Park, 2006)
 Tabel 1 Perbandingan Tiga Model
Model Hierarki Model Dua Model ERG
Kebutuhan Faktor Herzberg Alderfer
Maslow
 Kebutuhan  Bekerja Kebutuhan
Aktualisasi Sendiri Pertumbuhan
dan  Pencapaian
Pemenuhan  Kemungkinan
Faktor Motivasi
Diri Pertumbuhan
 Tanggung
Jawab
 Kemajuan
 Pengakuan

 Kebutuhan  Status Kebutuhan

akan  Hubungan Keterkaitan
Penghargaan dengan
dan Status Supervisor
 Kepemilikan  Hubungan
dan Sesama
Kebutuhan  Hubungan
sosial dengan
 Kebutuhan Faktor
Bawahan
Keselamatan  Kualitas
Kebersihan Kebutuhan
dan Pengawasan
Eksistensi
Keamanan  Kebijakan dan
Administrasi
Perusahaan
 Kebutuhan  Keamanan
Fisiologis Kerja
 Kondisi Kerja
Sumber : Davis dalam Usugami dan Park (2006)
Berdasarkan hasil pengujian berupa analisis sekaligus survey melalui table
1 di atas yang menunjukkan bahwa ketiga teori model motivasi karyawan tersebut
berkontribusi sangat baik terhadap peningkatan kepuasan kerja dan kinerja
karyawan melalui prestasi, hubungan dengan atasan, hubungan dengan bawahan
dan lain sebagainya. Sedangkan, perbedaan yang menonjol dari ketiga teori model
motivasi karyawan tersebut yaitu terdapat pada pelaksanaan teori model motivasi
tersebut di masyarakat dan tingkat konsistensi ketiga teori model motivasi tersebut
dalam hal peningkatan kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Akan tetapi,
berdasarkan hasil diskusi dan pengujian oleh Usugami dan Park terkait ketiga teori
model motivasi karyawan menghasilkan teori motivasi Herzberg sebagai dasar
pada analisis factor motivasi yang diakui oleh karyawan. Perihal tersebut
dikarenakan teori motivasi Herzberg tersebut memudahkan para eksekutif Korea
dan Jepang dalam melakukan pengembangan manajemen karyawan pada
perusahaan afiliasi Korea dan Jepang
2. Perbandingan Teori Motivasi Maslow dan Teori Motivasi Herzberg
(Sangyong, Jin Dong, Shin dan Gwang Hee, 2015)
Tabel 2 Perbandingan Teori Maslow, Teori Herzberg dan Teori Alderfer
Model Hierarki Model Dua Faktor Model ERG
Kebutuhan Maslow Herzberg Alderfer
 Kebutuhan  Bekerja Sendiri Kebutuhan
Aktualisasi dan  Pencapaian Pertumbuhan
Pemenuhan Diri  Kemungkinan
Pertumbuhan
 Tanggung Jawab
 Kemajuan
 Pengakuan

 Kebutuhan akan  Status Kebutuhan

Penghargaan dan  Hubungan dengan Keterkaitan
Status Supervisor
 Kepemilikan dan  Hubungan Sesama
Kebutuhan sosial  Hubungan dengan
 Kebutuhan Bawahan
Keselamatan dan  Kualitas Pengawasan
Kebutuhan
Keamanan  Kebijakan dan
Eksistensi
Administrasi
Perusahaan
 Kebutuhan Fisiologis  Keamanan Kerja
 Kondisi Kerja
Sumber : Herzberg dalam Sangyong, Jin Dong, Shin dan Gwang Hee (2015)
Berdasarkan hasil pengujian berupa analisis dan survey melalui table 2 di
atas yang menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara ketiga
teori motivasi tersebut. Pertama, teori Maslow yang mempertimbangkan kemajuan
dari kebutuhan yang lebih rendah ke kebutuhan yang lebih tinggi sementara teori
Alderfer juga menganggap mundur ke kebutuhan yang lebih rendah ke yang lebih
tinggi. Kedua, teori Maslow berpendapat bahwa kebutuhan utama dari lima
kebutuhan mendominasi kebutuhan yang lain. Akan tetapi, teori Alderfer
mempertimbangkan kebutuhan secara fleksibel dengan menetapkan bahwa
berbagai kebutuhan meskipun berbeda dalam kekuatan diaktifkan atau bekerja
secara simultan. Ketiga, tidak seperti pendapat teori Maslow bahwa kebutuhan
manusia ditangani dengan pada tingkat bawah sadar. Sedangkan, teori Alderfer
mengamati bahwa kebutuhan dapat dirasakan pada tingkat sadar. Selanjutnya,
pendapat menurut Herzberg menyatakan bahwa hanya ada dua kebutuhan manusia
yaitu kebutuhan independent dan kebutuhan yang memiliki dampak yang berbeda
pada perilaku manusia, hal ini adalah kebersihan dan motivasi. Dalam pandangan
ini, factor motivasi memberikan kepuasan terhadap pekerjaan seseorang.
Sedangkan, factor kebersihan membawa ketidakpuasan dengan pekerjaan.
Berdasarkan pada kesimpulan dari uraian di atas bahwa pada penelitian yang
dilakukan oleh Sangyong, Jin Dong, Shin dan Gwang Hee menghasilkan penerapan
teori motivasi Herzberg pada tenaga kerja konstruksi yang sangat erat kaitannya
dengan kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
3. Perbandingan Teori Motivasi Maslow dan Teori Motivasi Herzberg
(Sahito dan Vaisanen, 2017)
Tabel 3 Perbandingan Teori Konten
Ide Utama Teori Teori Teori Teori
Motivasi Motivasi Motivasi Motivasi
Maslow Alderfer Herzberg McClelland
Kebutuhan Aktualisasi Pencapaian
Faktor
Tingkat Diri Pertumbuhan
Pemuas
Tinggi Menghargai Kekuasaan
Kebutuhan Sosial Keterkaitan
Faktor
Tingkat Keamanan Afiliasi
Keberadaan Kebersihan
Rendah Fisiologis
Sumber : Sahito dan Vaisanen (2017)
Berdasarkan hasil pengujian berupa analisis dan survey melalui table 3 di
atas yang menunjukkan bahwa teori kepuasan kerja dan motivasi dikembangkan
berdasarkan kepuasan kerja kemunculan yang tinggi dalam proses. Keempat teori
tersebut dapat dibedakan berdasarkan pada makna dan tujuannya (Kian dalam
Sahito dan Vaisanen, 2017). Dalam kasus ini, sikap dan perilaku individu yang
menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi berdasarkan kinerja
karyawan secara keseluruhan (Kian dalam Sahito dan Vaisanen, 2017). Oleh karena
itu, organisasi dapat mencapai efisiensi dengan mengembangkan budaya kerja yang
baik untuk mencapai tujuan yang luas (Uzonna dalam Sahito dan Vaisanen, 2017).
Untuk Pencapaian tujuan tersebut, diperlukan untuk membaca, memahami dan
memanfaatkan teori dengan baik karena setiap teori konten membawa berbagai
kebutuhan karyawan dalam hal yang sama untuk memotivasi mereka dalam bekerja
keras demi kepentingan organisasi mereka (Borkowski dalam Sahito dan Vaisanen,
2017). Berdasarkan pada uraian di atas terkait keempat teori konten, maka Sahito
dan Vaisanen menyimpulkan bahwa teori motivasi Maslow dan Herzberg telah
dipilih sebagai teori yang memiliki kontribusi terhadap kepuasan kerja karyawan
dan kinerja karyawan. Perihal tersebut dikarenakan bahwa teori motivasi Maslow
dan Herzberg masuk dalam keempat elemen yaitu, Konsep, Variabel, Faktor
Keterkaitan dan Faktor berdasarkan dinamika meliputi fisiologis, ekonomi dan
social (Dubin dalam Sahito dan Vaisanen, 2017).
4. Perbandingan Teori Motivasi Maslow dan Teori Motivasi Herzberg (More
dan Padmanabhan, 2017)
 Tabel 4 Perbandingan Variabel Teori Maslow dan Teori Herzberg
Percent Variabel Teori Motivasi Percent Percent
Variabel Teori Motivasi Maslow
% Herzberg % %
Tingkat Faktor Faktor
Variabel 00,00% 00,00% 00,00%
Kebutuhan Motivasi Kebersihan
Insentif dan Pekerjaan Hubungan
Fisiologis 96,33% 14% 18%
Keuntungan Moneter Karyawan
Lingkungan Kerja 73,33% Pertumbuhan Lingkungan
Keamanan 16% 13%
Karir Kerja
Sosial Hubungan Karyawan 80,00% Keuangan 14%
Pekerjaan/Pengakuan
Menghargai 66,66%
Diri
Aktualisasi
Pertumbuhan Karir 73,33%
Diri
Sumber : More dan Padmanabhan (2017)
Berdasarkan hasil pengujian berupa analisis sekaligus survey melalui table
4 di atas yang menunjukkan bahwa teori Maslow dipilih oleh More dan
Padmanabhan sebagai rujukan sekaligus diterapkan pada karyawan industry
manufaktur yang berguna untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan
kinerja para karyawan industry manufaktur. Perihal tersebut dibuktikan
berdasarkan pada table 4 di mana More dan Padmanabhan menguji kedua variable
teori maslow dan teori Herzberg tersebut yang kedua variable teori tersebut sama
kemudian menghasilkan perbedaan pada hasil uji berupa percent yang
menghasilkan bahwa variable teori Maslow lebih besar apabila dibandingkan
dengan variable teori Herzberg.
5. Perbandingan Teori Motivasi Maslow dan Teori Motivasi Herzberg
(Acquah, Nsiah, Antie dan Otoo, 2021)
Tabel 5 Perbandingan Empat Teori Konten
Teori
Teori Maslow Teori Alderfer Teori Herzberg
McClelland
Fisiologis Kebersihan
Keselamatan dan Keberadaan
Keamanan
Rasa Memilik dan Keterkaitan Kebutuhan akan
Cinta Afiliasi
Harga Diri Pertumbuhan Kebutuhan akan Motivator
Kekuatan
Perlu Untuk
Aktualisasi Diri
Pencapaian
Sumber : Judith, Allyn dan Bacon dalam Acquah, Nsiah, Antie dan Otoo (2021)
Berdasarkan hasil pengujian berupa analisis sekaligus survey melalui table
5 di atas yang menunjukkan bahwa kebutuhan eksistensi Alderfer sama dengan
kebutuhan fisiologis dan Kebutuhan Keamanan Maslow. Kebutuhan Keterkaitan
Alderfer dan Kebutuhan Afiliasi McClelland kurang lebih setara dengan Kebutuhan
Sosial Maslow. Faktor kebersihan Herzberg tidak lain adalah Fisiologis, Keamanan
dan Cinta. Kebutuhan Penghargaan dan Aktualisasi Diri Maslow terdiri dari
Kebutuhan Pertumbuhan yang ditetapkan oleh Alderfer melalui Kebutuhan untuk
Berprestasi. Sedangkan, Kebutuhan akan Kekuasaan ditetapkan oleh McClelland
dan Motivator dari Herzberg (Allyn dan Bacon dalam Acquah, Nsiah, Antie dan
Otoo, 2021). Ketika Model Herzberg dan Maslow dibandingkan, keduanya
menekankan pada rangkaian hubungan yang sama. Maslow berfokus pada
kebutuhan manusia yang berasal dari orang psikologis di tempat kerja atau di
tempat lain. Sedangkan, Herzberg berfokus pada orang yang sama dalam hal
bagaimana kondisi pekerjaan mempengaruhi kebutuhan dasarnya. Model
pemeliharaan motivasi Herzberg tampaknya mengatakan bahwa secara umum
pekerja manajerial dan professional telah mencapai tahap kemajuan social
ekonomi. Perbedaan utama adalah penekanan McClelland pada kebutuhan yang
diperoleh secara sosial (Gibson, Ivancevich dan Donnelly dalam Acquah, Nsiah,
Antie dan Otoo, 2021). Maslow sangat membantu dalam mengidentifikasi
kebutuhan atau motif dan Herzberg memberi kita wawasan tentang tujuan dan
insentif yang cenderung memuaskan kebutuhan (Hersey dan Blanchard dalam
Acquah, Nsiah, Antie dan Otoo, 2021). Selain itu, Herzberg membahas gaji bukan
sebagai motivator seperti halnya motivator utama, seperti pencapaian dan
pengakuan. Gaji bisa menjadi motivator, jadi kenaikan gaji, tetapi kita tidak bisa
mengatakan bahwa itu adalah insentif. Maslow mengatakan, uang atau gaji
diperlukan untuk membeli makanan untuk makan, untuk menyediakan tempat
tinggal, dll. Hal tersebut dapat menjadi kebutuhan fisiologis. Berdasarkan pada
uraian di atas dapat disimpulkan bahwa keempat teori konten tersebut memiliki
kelebihan dan kekurangan masing-masing, akan tetapi teori Herzberg pada
penelitian ini merupakan teori yang berdiri sendiri dan tidak bergantung pada teori-
teori sebelumnya. Perihal tersebut dikarenakan bahwa teori-teori yang lain seperti
teori Alderfer dan McClelland dibangun berdasarkan pada teori Maslow,
Sedangkan teori Herzberg tidak dibangun berdasarkan pada teori Maslow dan juga
teori Herzberg pada penelitian ini memiliki kecenderungan memuaskan kebutuhan
para karyawan (Hersey dan Blanchard dalam Acquah, Nsiah, Antie dan Otoo,
2021).
Kesimpulan
Berdasarkan pada hasil analisis dan studi literatur mengenai Analisis
Motivasi Kerja dalam Meningkatkan Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan Bisnis
Travel Umrah dan Haji, maka dapat ditarik kesimpulan, sebagai berikut:
Teori Motivasi Maslow adalah teori motivasi yang paling awal dan paling
dikenal yang dikembangkan oleh Abraham Maslow pada tahun 1940 – 1950,
Abraham Maslow percaya bahwa manusia pada dasarnya memiliki dorongan batin
yang terus tumbuh dan memiliki potensi yang besar. Teori Motivasi Herzberg
merupakan teori motivasi yang dikembangkan sekaligus diusulkan oleh Psikolog
Fredrick Herzberg yang mengusulkan bahwa teori motivasi Herzberg memiliki
beberapa factor yaitu factor-faktor di tempat kerja yang menyebabkan kepuasan
atau ketidakpuasan kerja, teori ini juga menyarankan bahwa untuk meningkatkan
sikap kerja dan kinerja karyawan dalam meningkatkan tingkat kepuasan. Motivasi
kerja adalah perilaku dan factor-faktor yang mempengaruhi karyawan untuk
berperilaku terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan sekumpulan
perasaan karyawan terhadap pekerjaannya, apakah suka/senang atau tidak
senang/tidak suka sebagai hasil interaksi karyawan dengan lingkungan
pekerjaannya atau sebagai persepsi sikap mental juga sebagai hasil penilaian
karyawan terhadap pekerjaannya. Kinerja karyawan merupakan perwujudan atas
pekerjaan yang telah dihasilkan atau diemban karyawan, hasil tersebut tercatat
dengan baik sehingga tingkat ketercapaian kinerja yang seharusnya denga napa
yang terjadi dapat dievaluasi dengan baik.
Teori motivasi kerja yang menjadi dominan dilaksanakan oleh pebisnis
travel umrah dan haji di beberapa negara di dunia bisnis adalah teori motivasi
Herzberg yang memiliki kontribusi positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja
karyawan bisnis travel umrah dan haji dan pebisnis travel umrah dan haji. Teori
motivasi Herzberg yang dilaksanakan menjadi suatu rujukan sekaligus ukuran bagi
para pebisnis travel umrah dan haji dan karyawan bisnis travel umrah dan haji
sebagai kunci kesuksesan dalam membimbing sekaligus membina para karyawan
sehingga hal ini menjadi referensi dan rujukan bagi para pebisnis travel umrah dan
haji bagi para pebisnis dalam aspek apapun untuk melaksanakan teori motivasi
Herzberg ini. Kepuasan kerja pebisnis travel umrah dan haji dan kinerja karyawan
bisnis travel umrah dan haji sangat dipengaruhi oleh teori motivasi Herzberg baik
terhadap atasan maupun bawahan.
Rekomendasi (Optional)
Berdasarkan hasil analisis dan studi literatur mengenai Analisis Motivasi
Kerja dalam Meningkatkan Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan Bisnis Travel
Umrah dan Haji, maka penulis memberikan sedikit rekomendasi dan penulis
berharap rekomendasi ini dapat bermanfaat bagi para pelaku bisnis manapun selain
bisnis travel umrah dan haji, sebagai berikut:
1. Perusahaan di rekomendasikan untuk terus meningkatkan motivasi kerja
dengan metode pemberian tunjangan dan bonus-bonus kepada karyawan.
Perihal ini dikarenakan pengaruh motivasi kerja sangat penting terhadap
peningkatan kualitas kinerja karyawan.
2. Perusahaan di rekomendasikan untuk terus berupaya menciptakan lingkungan
pada tempat kerja yang nyaman dan aman serta hubungan yang baik antar
sesama karyawan bisnis travel umrah dan haji sehingga menghasilkan kepuasan
kerja yang tinggi diantara para karyawan bisnis travel umrah dan haji akan
 berdampak secara positif terhadap peningkatan kualitas dan kuantitas kinerja
karyawan bisnis travel umrah dan haji.
3. Bagi peneliti atau penulis selanjutnya diharapkan dapat mengembangkan
kembali model penelitian ini dengan menambanhkan variable-variabel lain
yang relevan serta mempengaruhi kinerja karyawan dan memperluas cakupan
penelitian sehingga hasil penelitian dapat dimpelementasikan secara umum.
Daftar Pustaka
Acquah, Alex. Nsiah, Takyi, Kwabena. Antie, Elizabeth, Naa, Akushia. Otoo,
Benyamin. 2021. Literature Review on Theories of Motivation.
International Journal of Economics and Business Review. Vol. 09, No. 05,
Page. 25-29.

Amrani, Khadeem, A. 2020. Applicability of The Motivation Theories of Maslow,

Herzberg and Vroom to Contemporary Business Organizations in Oman.
International Journal of Economics, Business and Management Studies.
Vol. 07, No. 02, Page. 202-213.

Bukit, Benjamin. Malusa, Tasman. Rahmat, Abdul. 2017. Pengembangan Sumber

Daya Manusia Teori, Dimensi Pengukuran dan Implementasi dalam
Organisasi. Yogyakarta: Zahir Publishing.

Dewi, Puspa. Fikri, Khusnul. Fitrio, Tomy. 2019. The Effect of Work Motivation on
Employee’s Performance Mediated By Job Satisfaction at PT. Bank Rakyat
Indonesia TBK Rengat Branch Office. International Journal of Scientific
Research and Management (IJSRM). Vol. 07, No. 09, Page. 1344-1358.

EK, Kiruja. Mukuru, Elegwa. 2013. Effect of Motivation on Employee Performance

in Public Middle Level Technical Training Institutions in Kenya.
International Journal of Advances in Management and Economics. Vol. 02,
No. 04, Page. 73-82.

Enny, Mahmudah. 2019. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: UBHARA

Manajemen Press.

Indrasari, Meithiana. 2017. Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan Tinjauan dari
Dimensi Iklim Organisasi, Kreativitas Individu dan Karakteristik
Pekerjaan. Sidoarjo: Indomedia Pustaka.
Jain, Ankur. Gupta, Bhuwan. Bindal, Meenakshi. 2019. A Study of Employee
Motivation in Organization. International Journal of Engineering and
Management Research. Vol. 09, No. 06, Page. 65-68.

Javed, Lubna. Javed, Nida. 2013. An Empirical Study on The Factors That Affect
Employee Motivation and Their Relationship with Job Performance.
International Journal of Management Sciences. Vol. 01, No. 04, Page. 114-
124.

Kim, Sangyong. Kim, Jin, Dong. Shin, Yoonseok. Kim, Gwang, Hee. 2015.
Cultural Differences in Motivation Factors Influencing The Management of
Foreign Laborers in The Korean Construction Industry. International
Journal of Project Management (IJPM). Vol. 05, No. 02, Page. 1-14.

More, Bhagyashree. Padmanabhan, Harish, K. A Comparative Study on Employees

Job Satisfaction Level Using Herzberg Two Factor and Maslow’s Need
Theory with Reference to Manufacturing Industry. International Journal of
Research and Innovation in Social Science (IJRISS). Vol. 01, No. 01, Page.
33-38.

Rast, Sadegh. Tourani, Azadeh. 2012. Evaluation of Employee’s Job Satisfaction

and Role of Gender Differences: An Empirical Study at Airline Industry in
Iran. International Journal of Business and Social Science. Vol. 03, No. 07,
Page. 91-100.

Sahito, Zafarullah. Vaisanen, Pertti. 2017. The Diagonal Model of Job Satisfaction
and Motivation: Extracted From The Logical Comparison and Process
Theories. International Journal of Higher Education (IJHE). Vol. 06, No.
03, Page. 209-230.

Sule, Erni, Tisnawati. Priansa, Donni, Juni. 2018. Kepemimpinan dan Perilaku
Organisasi (Membangun Organisasi Unggul di Era Perubahan). Cetakan
Pertama. Bandung: PT. Refika Aditama.

Thangaswamy, A. Thiyagaraj. D. 2017. Theoretical Concept of Job Satisfaction –

A Study. International Journal of Research. Vol. 05, No. 06, Page. 464-470.
Usugami, Jiro. Park, Kyung, Yeol. 2006. Similarities and Differences in Employee
Motivation Viewed By Korean and Japanese Executive: Empirical Study on
Employee Motivation Management of Japanese-Affiliated Companies in
Korea. International Journal of Human Resources Management (IJHRM).
Vol. 17, No. 02, Page. 280-294.
 KNOWLEDGE MANAGEMENT, SKILL DAN INOVASI
TERHADAP KINERJA USAHA UKM BATIK di SUMENEP :
STUDY LITERATUR
As’adi Khas
Mahasiswa Magister Manajemen Universitas Trunojoyo Madura
Email : [email protected]

Abstrak :
Salah satu faktor penting dalam menunjang perekonomian nasional adalah adanya
Usaha Kecil dan Menengah (UKM). Salah satu kegiatan UKM dalam peningkatan
pendapatan nasional dan penyerapan tenaga kerja berupa sentra industri batik.
Sebagai warisan leluhur batik menjadi kekuatan dalam rangka peningkatan
perekonomian Indonesia. Pada studi lainnya tentang pengaruh berbagi pengetahuan
terhadap kapabilitas inovasi pada perusahaan besar menunjukkan senang
membantu orang lain (enjoyment in helping others), keyakinan atas kemampuan
diri (knowledge self-efficacy), dan dukungan pimpinan (top management support)
berpengaruh signifikan pada kesediaan menyumbangkan pengetahuan (knowledge
donating) dan kesediaan mengumpulkan pengetahuan (knowledge collecting).
Sedangkan balas jasa dari organisasi (organization rewards) tidak berpengaruh
signifikan pada knowledge donating dan knowledge collecting. Rewards (ekstrinsik
dan intrinsik) berpengaruh pada berbagi pengetahuan. Berbagi pengetahuan antara
anggota organisasi cenderung menghasilkan ide-ide baru untuk mengembangkan
inovasi proses dan inovasi produk. Knowledge collecting berbasis ICT tidak
berpengaruh pada ide-ide inovasi baru. Path analysis digunakan manakala peneliti
menganalisis hubungan antarvariabel yang kompleks yang tidak dapat dikerjakan
dengan memakai regresi berganda. Pada hubungan yang kompleks, ada lebih dari
satu variabel dependen, sehingga diperlukan serangkaian persamaan regresi.
Karena path analysis adalah perluasan analisis regresi, maka semua asumsi dalam
analisis regresi juga berlaku dalam path analysis.
Keyword: Knowledge management, Skill, Inovasi, kinerja usaha, Path Analisis,
SEM.
Pendahuluan
Usaha kecil dan menengah (UKM) merupakan salah satu faktor penting
dalam menunjang perekonomian nasional. UKM dituntut untuk selalu
meningkatkan kinerja bisnisnya dalam menghadapi persaingan global yang
semakin kompetitif. Kinerja bisnis UKM yang baik akan menunjukkan tingkat
pertumbuhan dan profitabilitas yang tinggi yang selanjutnya akan berdampak
terhadap tingkat kesejahteraan karyawan dan berkontribusi terhadap pembangunan
ekonomi negara.
Usaha kecil dan menengah (UKM) sektor batik pada pembangunan
ekonomi, terutama pada pendapatan nasional dan penyerapan tenaga kerja
(Widzati, 2014). Pemberian pengakuan terhadap batik Indonesia dilakukan oleh
UNESCO sebagai warisan budaya (Antara, 2009) sejak 2 Oktober 2009. Batik
diharapkan bisa menumbuhkan semangat nasionalisme sehingga upaya pelestarian
terus dilakukan.
Pelestarian akan batik bisa terlihat dari semakin banyaknya pengguna batik,
tidak terbatas kalangan orang tua tetapi juga anak-anak, remaja dan dewasa. Upaya
pelestarian batik tidak cukup hanya dengan menggunakan batik saja, akan tetapi
juga diimbangi dengan sektor produksi, sehingga citra dan identitas bangsa tidak
luntur. Pemerintah daerah memiliki potensi cukup untuk mulai mengembangkan
batik sesuai budaya lokal, karena memiliki sumber daya yang cukup terutama
sumber daya manusia. Usaha Kecil dan Menengah (UKM) sektor batik merupakan
bagian dari empat sektor UKM yang ada, yaitu di bidang produksi, pertanian,
perdagangan dan jasa (Dinas Koperasi dan UKM, 2014).
Berbagi pengetahuan dalam organisasi akan mampu menciptakan
kerjasama yang saling menerima dan memberi informasi antar karyawan, sehingga
akan mendorong kemampuan untuk melakukan inovasi. Organisasi yang inovatif
memiliki kemampuan untuk meningkatkan kinerja inovasi baik individu maupun
organisasi. Kreativitas dan inovasi mempengaruhi keberhasilan wirausaha kecil
(Hidayati, 2011). Penciptaan nilai melalui inovasi ditentukan oleh pengetahuan,
keterampilan, pengalaman karyawan (Wang, 2012) dan berbagi pengetahuan dapat
meningkatkan kapabilitas inovasi (Kumar, 2012). Berbagi pengetahuan memiliki
peran penting bagi inovasi dan sumber pengembangan keunggulan bersaing
berkelanjutan (Lai, 2012). Berbagi pengetahuan mampu mendorong kemampuan
sumber daya manusia untuk melakukan inovasi (Robertson, ). Berbagi pengetahuan
memoderasi hubungan antara keyakinan kemampuan diri dengan kreativitas
karyawan (Yesil, 2013). Serta proses bisnis yang berkaitan dengan menciptakan
pengetahuan baru dan memastikan penggunaan pengetahuan dalam organisasi
kapan pun diperlukan yaitu bagian dari knowledge management (Ahmad, 2017).
Berbagi pengetahuan merupakan aktivitas yang terkait dalam penyediaan
akses informasi bagi karyawan dengan menggunakan jaringan ilmu pengetahuan
dalam organisasi. Berbagi pengetahuan dianggap mampu menjadi pendorong
peningkatan kapabilitas inovasi. Motivasi juga menjadi pendorong berbagi
pengetahuan dalam organisasi, demikian juga kepercayaan dan kerjasama antar
karyawan menjadi pendorong pengembangan berbagi pengetahuan dalam
organisasi (Javadi, 2012; Kamal, 2015).
Keterbukaan pada perusahaan multinasional tidak mendukung terciptanya
knowledge donating dan knowledge collecting (Kamal, 2015). Semakin baik
knowledge donating antar karyawan yang didukung anggota. kepemimpinan sosial
(social leader-member) yang tinggi akan meningkatkan knowledge collecting
(Anders, 2015). Studi literatur sebelumnya tentang pengembangan kapabilitas
inovasi pada perusahaan kecil dan menengah melalui pendekatan berbagi
pengetahan menunjukkan; senang membantu orang lain (enjoyment in helping
others), dukungan pimpinan (top management support) dan balas jasa dari
organisasi (organization rewards) berpengaruh signifikan terhadap kesediaan
menyumbangkan pengetahuan (knowledge donating) dan kesediaan
mengumpulkan pengetahuan (knowledge collecting). Sedangkan keyakinan atas
kemampuan diri (knowledge self-efficacy) tidak berpengaruh signifikan terhadap
knowledge donating dan knowledge collecting. Demikian juga knowledge donating
dan knowledge collecting juga berpengaruh signifikan terhadap kapabilitas inovasi
(Rahab, 2011).
Studi lain tentang pengaruh berbagi pengetahuan terhadap kapabilitas
inovasi pada perusahaan besar menunjukkan enjoyment in helping others,
knowledge self-efficacy, top management support berpengaruh signifikan pada
knowledge collecting dan knowledge donating, sedangkan organization rewards
tidak berpengaruh signifikan pada knowledge donating dan knowledge collecting
(Fen Lin, 2007), rewards (ekstrinsik dan intrinsik) berpengaruh pada berbagi
pengetahuan (Arzi, 2013). Berbagi pengetahuan antara anggota organisasi
cenderung menghasilkan ide-ide baru untuk mengembangkan inovasi proses dan
inovasi produk (Mehrabani, 2012; Alhusseini, 2013). Knowledge collecting
berbasis ICT tidak berpengaruh pada ide-ide inovasi baru (Saenz, 2012).

Metodologi
Berikut adalah model peneltian tentang knowledge management dan skill
terhadap kinerja usaha dengan variabel intervening inovasi:

Dari model penelitian di atas terdapat empat konstruk (variabel laten), yakni
knowledge management, skill, inovasi serta kinerja usaha. Pada tampilan model
seperti di atas dinamakan dengan path diagram, yakni tampilan visual sebuah model
SEM, yang meliputi sejumlah tanda hubungan diantara variabel-variabel. Dari path
diagram ini akan dilakukan path analysis yakni untuk mencari kekuatan dari sebuah
hubungan variabel-variabel yang ada.
Path analysis hanya dapat mengolah variabel yang dapat diukur (measured
variables), sedangkan SEM dapat digunakan untuk mengolah data variabel yang
dapat diukur (measured variables) ataupun yang tidak dapat diukur (constructs atau
latent variables) (Gudono, 2011).
Path analysis digunakan manakala peneliti menganalisis hubungan
antarvariabel yang kompleks yang tidak dapat dikerjakan dengan memakai regresi
berganda. Pada hubungan yang kompleks, ada lebih dari satu variabel dependen,
sehingga diperlukan serangkaian persamaan regresi. Karena path analysis adalah
perluasan analisis regresi, maka semua asumsi dalam analisis regresi juga berlaku
dalam path analysis. Termasuk dalam konteks ini adalah (1) residual tidak saling
berkorelasi, dan (2) hubungan antarvariabel adalah linier dan additive
(pertambahan), dan jumlah data cukup banyak (minimum 10 data per variabel)
(Gudono, 2011).
Jikalau dari model penelitian di atas menggunakan path analisis yaitu
kurang sesuai dikarenakan metode analisis yang digunakan adalah metode analisis
jalur (path analysis). Digunakan untuk menganalisis pola hubungan diantara
variabel. Model ini untuk mengetahui pengaruh langsung maupun tidak langsung
seperangkat variabel bebas (eksogen) terhadap variabel terikat (endogen) (Sani dan
Maharani, 2013:74).
Dalam hal kausalitas, path analysis dapat dipandang sebagai analisis yang
mirip dengan analisis regresi. Keduanya sama-sama menganalisis model kausalitas.
Perbedaannya terletak pada tingkat kerumitan model. Model analisis regresi lebih
banyak menganalisis variabel dependent sebagai dampak dari variabel independent.
Variabel dependent tersebut tidak memberikan dampak terhadap variabel lainnya.
Ketika peneliti dihadapkan pada model dimana variabel dependent menyebabkan
variabel dependent lainnya, maka analisis jalur lebih cocok digunakan (Sarwono,
2011).
Dalam hal lainnya, analisis jalur juga dapat dilihat sebagai SEM (Structural
Equation Modeling) dimana analisis jalur adalah SEM yang hanya memiliki satu
indikator, atau model stuktural dari analisis SEM. Perbedaannya adalah analisis
jalur hanya menganalisis variabel konstruk. Sedangkan pada SEM semua variabel
baik variabel indikator maupun variabel konstruk dianalisis secara bersama-sama
dalam satu model (Sarwono, 2011).
Structural Equation Model merupakan model simultan: (Ginting, 2009)
1. Dibentuk oleh lebih dari satu variable dependent yang dijelaskan oleh satu atau
beberapa variable independent.
2. Variabel dependent pada saat yang sama dapat berperan sebagai variable
independent bagi hubungan berjenjang lainnya (variabel intervening atau
variabel moderating).
3. Merupakan model sebab akibat dan model berjenjang (casual model dan path
model/path analysis).
4. Merupakan kombinasi antara analisis factor dan analisis regresi.
Ukuran sampel yang ideal untuk SEM sebaiknya antara 200 - 400. Jika
menginginkan hasilnya semakin tepat, maka sebaiknya lebih besar dari 400 dengan
10-15 variable yang diobservasi dan dengan tingkat kesalahan sebesar 5%. Untuk
tingkat kesalahan 1% diperlukan data sekitar 3200 (Sarwono, 2010).

Studi Literatur
Knowledge management
Manajemen pengetahuan (KM) telah menjadi alat optimal yang digunakan
oleh perusahaan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif. Tinjauan literatur
terkait menunjukkan bahwa KM adalah perolehan dan penciptaan pengetahuan oleh
anggota organisasi dari dalam dan luar organisasi (Nonaka & Takeuchi, 1995;
Beckett et al., 2000), untuk menyebarluaskan dan mengintegrasikan dalam
membangun aset pengetahuan yang efektif. Jadi, setelah mengacu pada berbagai
perspektif ilmiah, penelitian ini menetapkan sifat dan isi mekanisme KM,
mendefinisikannya sebagai tiga proses dinamis berikut: (1) Penciptaan dan akuisisi
pengetahuan (2) Difusi dan integrasi pengetahuan (3) Penyimpanan pengetahuan.
Ketiga proses dinamis ini digunakan untuk mengeksplorasi mekanisme KM di
industri peralatan mesin, menggunakannya sebagai variabel penelitian. (Lai, 2012).

Skill/Keterampilan
Keterampilan adalah sebagai kapasitas yang dibutuhkan untuk
melaksanakan suatu rangkaian tugas yang berkembang dari hasil pelatihan dan
pengalaman. Keahlian seseorang tercermin dengan seberapa baik seseorang dalam
melaksanakan suatu kegiatan yang spesifik, seperti mengoperasikan suatu
peralatan, berkomunikasi efektif atau mengimplementasikan suatu strategi bisnis
(Blanchard & Thacker, 2004). Jadi, keterampilan adalah kemampuan untuk
melaksanakan suatu tugas tertentu baik secara fisik maupun mental (Budi W.
Soetjipto, 2002). Dapat didefinisikan bahwa keterampilan adalah kemampuan
untuk mengoperasikan suatu pekerjaan secara mudah dan cermat yang
membutuhkan kemampuan dasar (Suhartini, 2015).

Inovasi
Menurut (Fatimah, 2021), inovasi adalah pengenalan sesuatu hal yang
baru sebagai wujud keberhasilan suatu hal yang baru tersebut yang
menjadikan sesuatu menjadi lebih baik. Inovasi juga dapat dinyatakan sebagai
perwujudan, kombinasi, atau sintesis ilmu pengetahuan yang asli, relevan,
produk yang bernilai baru, sebuah proses, atau jasa. Inovasi biasanya
melibatkan kreativitas, namun keduanya tidak identik. Inovasi melibatkan tindakan
atau ide-ide kreatif untuk membuat beberapa perbedaan secara spesifik dan nyata
dalam domain dimana inovasi dibuat. Inovasi juga memuat transformasi suatu
ilmu pengetahuan menjadi produk yang baru, yang bisa diproses juga dalam
bentuk jasa guna memenuhi kebutuhan dari pelanggan. Inovasi juga meliputi proses
teknis, fisik, dan pengetahuan yang bertujuan utama untuk mengembangkan
produk. Sedangkan inovasi bermanfaat dalam perusahaan untuk menciptakan
nilai proposisi baru melalui rangkaian kegiatan seperti menawarkan produk atau
jasa baru mengadopsi praktek organisasi dan operasional baru, memberi solusi
terhadap teknologi atau menciptakan keterampilan baru dan kompetensi. Inovasi
juga dapat mendorong keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk
secara efektif mewujudkan, menguasai dan meningkatkan teknologi yang sudah
ada, dan untuk menciptakan sesuatu yang baru (Ofori, Daniel, 2015).

Kinerja Usaha
Pengertian kinerja menurut Lumpkin dan Dess (2012) merupakan
sebuah konsep multidimensional, dan hubungan antara orientasi wirausaha dan
kinerja dapat tergantung dari indikator-indikator yang digunakan untuk
mengakses kinerja. Kinerja organisasi yang bagus pada akhirnya menghasilkan
beberapa hasil karya yang dinikmati kemudian menghasilkan keunggulan
bersaing bagi perusahaan. Keunggulan bersaing yang telah diraih perusahaan
seharusnya dapat terus dipertahankan karena dengan adanya keunggulan akan
makin banyak kompetitor yang memperhatikan titik lengah perusahaaan. Oleh
karena itu, perusahaan harus terus konsisten dalam menjaga keunggulanya
(Russell & Millar 2014). Menurut Cho & Lee (2018) kinerja bisnis dapat
diklasifikasikan ke dalam dua kategori, yaitu kinerja keuangan dan kinerja non
keuangan. Kinerja keuangan biasanya meliputi langkah-langkah pertumbuhan
dan langkah-langkah profitabilitas yang berfokus pada tujuan keuangan jangka
pendek.

Kesimpulan
Dapat disimpulkan dalam penelitian kajian literatur ini bahwa berbagi pengetahuan
terhadap kapabilitas inovasi pada usaha menunjukkan senang membantu orang lain
(enjoyment in helping others), keyakinan atas kemampuan diri (knowledge self-
efficacy), dan dukungan pimpinan (top management support) berpengaruh
signifikan pada kesediaan menyumbangkan pengetahuan (knowledge donating) dan
kesediaan mengumpulkan pengetahuan (knowledge collecting). Sedangkan balas
jasa dari organisasi (organization rewards) tidak berpengaruh signifikan pada
knowledge donating dan knowledge collecting. Rewards (ekstrinsik dan intrinsik)
berpengaruh pada berbagi pengetahuan.

Rekomendasi
Hasil dari kajian literatur ini peneliti merekomendasikan dari segi penambahan
variabel sekaligus sampel atau responden lebih luas baik itu ranah Madura. Peneliti
juga menyarankan analisis data tidak hanya menggunakan SEM-PLS.
 Daftar Pustaka

Ahmad Fathi Al-Sa’di Ayman Bahjat Abdallah Samer Eid Dahiyat , (2017)," The
mediating role of product and process innovations on the relationship
between knowledge management and operational performance in
manufacturing companies in Jordan ",Business Process Management
Journal, Vol. 23 Iss 2 pp. http://dx.doi.org/10.1108/BPMJ-03-2016-0047
Blanchard, P. Nick James W. Thacker. 2004. Effective Training: System, Strategy
and Practices, 2nd edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Budi, W. Soetjipto dkk. (2002). Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya
Manusia. Editor: A. Usmara. Yogyakarta: Penerbit Amara Books.
Ginting,Dahlia Br. 2009. Structural Equation Model (SEM). Media Informatika
Vol 8. No. 3 (2009)
Gudono. (2011). Analisis Data Multivarat (Edisi Pertama). Yogyakarta: BPFE
Javadi, Mohammad Hossein Moshref., Dolatabadi, Hossein Rezaei., Nourbakhsh,
Mojtaba., Poursaeedi, Amir., dan Asadollahi, Ahmad Reza. 2012. “An
Analysis of Factors Affecting on Online Shopping Behavior of
Consumers”. Cnadian Center of Science and Education. Vol 4, No 5.
Lai, Yung-Lung. Feng-Jyh Lin. 2012. The Effects of Knowledge Management and
Technology Innovation on New Product Development Performance An
Empirical Study of Taiwanese Machine Tools. Procedia - Social and
Behavioral Sciences 40 ( 2012 ) 157 – 164
Sani, Achmad & Vivin Maharani. 2013. Metodologi Penelitian Manajemen Sumber
Daya Manusia (Teori, Kuisioner dan Analisis Data). Malang :UIN
MALIKI Press. Cetakan Ke-2.
Sarwono, Jonathan. 2010. Pengertian Dasar Structural Equation Modeling (SEM).
Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis, Vol. 10, No. 3, September 2010: 173 –
182.
Sarwono, Jonathan. 2011. Mengenal Path Analysis: Sejarah, Pengertian dan
Aplikasi. Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis, Vol. 11, No. 2, November
2011: 285 – 296.
Suhartini, Yati. 2015. Pengaruh Pengetahuan, Keterampilan dan Kemampuan
Karyawan terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Industri Kerajinan
Kulit di Manding, Bantul, Yogyakarta). Vol. 12 No. 2 (2015):
AKMENIKA
Robertson, Jeandri. Albert Caruana. Caitlin Ferreira. Innovation performance: The
effect of knowledge-based dynamic capabilities in cross-country
innovation ecosystems. International Business Review
Yesil, salih. Alaeddin Koska. Tuba. 2013. Knowledge Sharing Process, Innovation
Capability and Innovation Performance: An Empirical Study. Procedia -
Social and Behavioral Sciences 75 ( 2013 ) 217 – 225
Wang, Z., & Wang, N. (2012). Knowledge sharing, innovation and firm
performance. Expert Systems with Applications, 39(10), 8899–8908.
https://doi.org/10.1016/j.eswa.2012.02.017