Makalah Akutansi Manajeme Abm (Activity Based Management
Makalah Akutansi Manajeme Abm (Activity Based Management
Makalah Akutansi Manajeme Abm (Activity Based Management
ACTIVITY BASED
MANAGEMENT
MAKALAH
Dosen Pengampu :
Ibu Sukma Wijayanti, S.Pd., MH
Disusun Oleh
Diah Imama
Heri Cahyono
Farhatin Nihayah
Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan nikmat-
Nya yang tidak terhingga, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah
Manajemen Berdasarkan Aktivitas ini.
Akhir kata, penulis sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang
telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal hingga akhir.
Semoga Allah SWT meridhoi segala usaha dan langkah kita semua. Amin.
Penulis
DAFTAR ISI
Kata Pengantar …………………………………………………………………. i
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ………………………………………………………….....1
1.2. Rumusan Masalah ………………………………………………………. 1
1.3. Tujuan Penulisan ……………………………………………………….... . .1
BAB II PEMBAHASAN
2.1. Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas: Gambaran Umum Konseptual. 3
2.1.1. Mengimplementasikan ABM ……………………………………. 3
2.1.2. Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas …………………. 4
2.1.3. ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban ……………………… 4
2.1.4. Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas …………………….. 5
2.2. Analisis Nilai Proses ………………………………….…………………. 8
2.2.1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu ……………………. 8
2.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai ……… 8
2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas …………………………………… 11
2.3. Ukuran Kinerja Aktivitas ………………………………………………... 11
2.3.1. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah ……………. 11
2.3.2. Pelaporan Tren …………………………………………………… 13
2.3.3. Peran Standar Kaizen …………………………………………….. 13
2.3.4. Benchmarking ……………………………………………………. 14
2.3.5. Pengaruh Penggerak dan Perilaku ……………………………….. 14
2.3.6. Manajemen Kapasitas Aktivitas …………………………………. 15
2.4. Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas ……. 16
2.4.1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas …………… 16
2.4.2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas …………….. 16
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan ……………………………………………………………….. 18
Daftar Pustaka
BAB I
PENDAHULUAN
Perencanaan Sistem
Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk inplementasi
ABM dan menjawab berbagai masalah berikut ini :
c. Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja
diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya
dengan hasilyang dianggarkan. Kinerja keuangan yang diukur
melalui kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan
standar keuangan tertentu yang tidak berubah, sangatlah
ditekankan.
d. Pemberian Penghargaan
Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan
berdasarkan keuangan didesain untuk mendorong setiap orang
dalam mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Dalam
sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem
penghargaannya lebih rumit. Tiap orang bertanggungjawab
sebagai tim serta atas kinerja individual. Karena perbaikan
yang berkaitan dengan proses kebanyakan dicapai melalui
usaha tim, penghargaan berbasis kelompok adalah paling tepat
daripada penghargaan untuk perorangan.
Perbandingan Penghargaan
Penghargaan Berdasarkan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas
Keuangan
1. Berdasarkan kinerja keuangan 1. Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan individual 2. Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji
4. Promosi 4. Promosi
5. Bonus dan pembagian laba 5. Bonus, pembagian laba & keuntungan
1. Penjadwalan
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber
daya untuk menentukan kapan produk memiliki akses ke
proses serta beberapa banyak yang akan diproduksi.
2. Perpindahan
Suatu aktivitas menggunakan waktu dan sumber daya
unuk memindahkan bahan baku, barang dalam proses dan
barang jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.
3. Waktu Tunggu
Suatu aktivitas dimana bahan baku dan barang dalam
proses memerlukan waktu tunggu untuk menunggu
proses selanjutnya.
4. Pemeriksaan
Suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan
untuk memastikan bahwa produk memenuhi
spesifikasinya.
5. Penyimpanan.
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber
daya dimana barang atau bahan baku terkait tetap berada
dalam persediaan.
d. Pengurangan Biaya
Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk
mengirimkan produk yang diinginkan para konsumen secara
tepat waktu dengan biaya serendah mungkin. Hal ini berarti
perusahaan harus terus berusaha keras untuk memperbaiki
biayanya. Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui
empat cara :
1. Eleminasi aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Penyatuan aktivitas.
Biaya bernilai-tambah = SP x SP
Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ-SQ) SP
SQ = tingkat output bernilai-tambah untuk suatu aktivitas
SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya
fleksibel / kapasitas praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber
daya yang terikat
2.3.2 Pelaporan Tren
Perbandingan antaara biaya tak bernilai tambah tahun 2008
secara langsung dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ
pada nilai yang sama untuk kedua tahun tersebut. Jika SQ berubah,
paada tahun sebelumnya, biaya tak-bernilai –tambah akan disesuaikan
hanya dengan asumsi ada penyimpangan dalam presentase yang sama
dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya
pada tahun sebelumnya.
2.3.4 Benchmarking
Pendekatan lain untuk menentukan standar yang digunakan
untuk mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut
sebagai benchmarking. Benchmarking menggunakan pabrik terbaik
sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu
perusahaan, berbagai unit berbeda yang melakukan beberapa aktivitas
yang sama akan diperbandingkan. Tujuan adalah menjadi yang
terbaik dalam melakukan berbagai aktivitas dan proses.
Benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para
pesaing atau industri lainnya.
3.1 Kesimpulan
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based-management-ABM)
berfokus pada aktivitas dengan tujuan memperbaiki nilai bagi pelanggan dan
meningkatkan profitabilitas yang kokoh. ABM memiliki sudut pandang biaya
dan sudut pandang proses. Sudut pandang biaya berkaitan dengan
pembebanan biaya secara akurat dan sudut pandang proses berkaitan dengan
pengurangan biaya dengan mengeliminasi pemborosan.
Analisis nilai proses menyediakan informasi mengenai alasan suatu
pekerjaan dilakukan dan seberapa baik pekerjaan tersebut dilakukan. Analisis
nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan
pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis volume
proses dengan konsep perbaikan berkelanjutan. Elemen utama dari
pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis aktivitas-proses
identifikasi dan deskripsi aktivitas perusahaan, penilaian nilai aktivitas
terhadap perusahaan, dan pemilihan aktivitas yang benar-benar bernilai.
Pengurangan biaya direalisasikan dengan penurunan, eliminasi, pemilihan,
dan pembagian aktivitas. Penekanan diberikan pada identifikasi biaya yang
tak-bernilai-tambah dan mengeliminasinya. Biaya ini adalah akibat dari
aktivitas yang tidak perlu dan ketidakefisienan yang ditemukan dalam
aktivitas yang perlu dilakukan.
Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi:
efisiensi, kualitas, dan waktu. Ukuran keuangan dari efisiensi memungkinkan
manajer untuk mengidentifikasi nilai dolar untuk perbaikan yang potensial
dan perbaikan yang tercapai. Laporan biaya bernilai dan tak bernilai-tambah,
tren dalam biaya, benchmarking, standar Kaizen, manajemen kapasitas, dan
perhitungan anggaran daur-hidup adalah contoh-contoh dari ukuran keuangan
atas efisiensi aktivitas.
Penelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan
dapat menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya
pelanggan memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan penentuan
harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan
pelanggan secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki profitabilitasnya.
Sama halnya, penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok
akan memungkinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar
berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih
tinggi dan meningkatkan profitabilitas.
DAFTAR PUSTAKA
B. Dengan desain awalnya, suatu roda gigi membutuhkan delapan jam waktu
penyetelan. Dengan mendesain ulang roda gigi agar jumlah alur yang
dibutuhkan berkurang 50 persen, waktu pencetakan berkurang sebesar 70
perse. Biaya per jam penyetelan adalah $50.
D. Waktu pemeriksaan suatu pabrik adalah 16.000 jam per tahun. Biaya
pemeriksaan terdiri atas gaji delapan orang pemeriksa yang totalnya sebesar
$320.000. Pemeriksaan juga menggunakan perlengkapan dengan biaya $5
per jam pemeriksaan. Perusahaan menghapus komponen yang paling buruk
dengan mengeliminasi pemasok berkualitas rendah. Jumlah kesalahan
produksi sangat berkurang dengan pemasangan sistem pengendalian proses
secara statistik. Perbaikan kualitas lebih lanjut terwujud melalui desain
ulang produk sehingga lebih mudah diproduksi. Pengaruh bersihnya untuk
mencapai tingkat kesalahan yang mendekati nol dan mengeliminasi
kebutuhan akan aktivitas pemeriksaan.
Diminta :
1. Perkirakan Dari biaya tak bernilai tambah yang disebakan oleh setiap
aktivitas.
2. Akar pemicu dari biaya aktivitas ( seperti tata letak pabrik, desain proses
dan desain produk )
3. Ukuran pengurangan biaya : eleminasi aktivitas, pengurangan aktivitas,
pembagian aktivitas atau pemilihan aktivitas.
Penyelesaian :
Kasus
* Sebagai contoh, desain proses, desain produk, dan pendekatan kualitas atau
filsafat.
Soal 5-21 ( Standar Bernilai- Tambah Dan Standar kaizen, Biaya Tak Bernilai –
Tambah, Variensi Volum, Kapasitas Yang Tidak Digunakan )
John Thomas, wakil direktur Mallet Company (produsen produk plastik),
sedang mengawasi implementasi sistem manajemen biaya berdasarkan aktivitas.
Salah satu tujuan John adalah untuk memperbaiki efisiensi proses dengan
memperbaiki aktivitas yang mendefinisikan proses-proses tersebut. Untuk
mengilustrasikan potensi dari sistem yang baru kepada direktur utama, John telah
memutuskan untuk berfokus pada dua proses : produksi dan layanan pelanggan.
Dalam setiap proses, satu aktivitas akan dipilih untuk perbaikan :
penggunaan bahan baku untuk produksidan teknisi khusus untuk layanan
pelanggan. (Teknisi khusus bertanggung jawab mendesain ulang produk
berdasarkan kebutuhan dan balikan dari para pelanggan). Standar bernilai tambah
diidentifikasi untuk setiap aktivitas. Untuk penggunaan bahan baku, standar
bernilai tambah adalah enam pon per unit dari output. (Meskipun produk plastik
berbeda dalam bentuk dan fungsinya, ukurannya yang dinyatakan dalam beratnya
adalah sama). Standar bernilai tambah didasari oleh eliminasi dari semua
pemborosan dari produk cacat. Harga standar untuk bahan baku adalah $5 per
pon. Untuk teknisi khusus, standarnya adalah 58 persen dari kapasitas aktivitas
praktis saat ini. Standar ini didasari oleh fakta bahwa sekitar 42 persen keluhan
berkaitan dengan fitur desain yang bisa dihindari ata diantisipasi perusahaan.
Saat ini, kapasitas praktis (akhir 2008) didefinisikan oleh ketentuan : 6.000
jam teknisi untuk setiap kelompok produk yang sudah ada di pasar atau dalam
pengembangan selama lima tahun atau kurang dan 2.400 jam per kelompok
produk yang lebih dari lima tahun. Empat kelompok produk masih kurang dari
lima tahun dan sepuluh kelompok telah lebih dari lima tahun. Teknisi berjumlah
24 orang. Setiap teknisi dihaji $60.000. Setiap teknisi bisa menyediakan 2000 jam
layanan per tahun. Tidak ada biaya lain yang signifikan untuk aktivitas teknisi.
Penggunaan bahan baku aktual untuk tahun 2008 adalah 25 persen di atas
ketentuan dari standar bernilai tambah , penggunaan teknisi adalah 46.000 jam.
Total 80.000 unit diproduksi. John dan manajer operasional telah memilih
beberapa ukuran perbaikan yang menjanjikan untuk mengurangi penggunaan
aktivitas yang tak bernilai tambah sebesar 40 persen pada tahun 2008. Berikut
beberapa hasil aktual yang dicapai untuk tahun 2009.
Harga aktual yang dibayar untuk bahan baku dan jam teknisi adalah sama pada
harga standar dan harga yang dianggarkan.
Diminta
1. Untuk tahun 2008, hitunglah biaya dan penggunaan yang tak bernilai
tambah untuk penggunaan bahan baku dan teknisi khusus. Hitunglah juga
biaya dari aktivitas yang tidak digunakan untuk aktivitas teknisi.
2. Dengan menggunakan sasaran pengurangan, tetapkan standar kaizen untuk
bahan baku dan teknisi (untuk 2009)
3. Dengan menggunakan standar kaizen yang dibuat dalam permintaan 2,
hitunglah variansi penggunaan 2009 yang dinyatakan dalam ukuran fisik
dan keuangan untuk bahan baku dan teknisi (untuk teknisi, dibandingkan
penggunaan sumber daya aktual dengan standar kaizen)! Berikan pendapat
anda mengenai kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran
pengurangan! Secara khusus, diskusikan ukuran-ukuran yang harus
digunakan perusahaan untuk mengetahui pengurangan yang terealisasi
dalam penggunaan sumber daya!
Penyelesaian :
1. kuartal pertama: Waktu setup standar = 8 jam (berdasarkan im- direncanakan
perbaikan: 12 jam - 4 jam mengurangi waktu)
Kedua kuartal: waktu Pengaturan standar = 4 jam (berdasarkan im-
direncanakan perbaik: 9 jam - 5 jam)
2. Kaizen subcycle:
• Rencana (pengurangan 4 jam dari proses desain ulang.)
• Lakukan (Mencoba setup dengan desain baru.)
• Periksa (Waktu yang dibutuhkan adalah 9 jam, pengurangan 3 jam.)
• Undang-Undang (Kunci dalam perbaikan 3 jam dengan menetapkan standar
baru 9 jam dan menggunakan prosedur yang sama seperti yang digunakan
untuk memberikan hasil 9 jam; secara simultan simultan, mencari baru
peningkatan kesempatan-dalam hal ini, nyarankan- yang Perubahan gested
pekerja produksi.)
3. Pemeliharaan subcycle:
Kuartal pertama:
• Menetapkan standar (9 jam berdasarkan peningkatan proses desain.)
• Jangan (Melaksanakan berulang ditingkatkan standar.)
• Periksa (Lihat jika waktu 9 jam dipertahankan.)
• Undang-Undang (Jika waktu 9 jam memburuk, cari tahu mengapa dan
mengambil tindakan korektif untuk mengembalikan ke 9 jam.)
Kuartal kedua:
siklus yang sama menggunakan 3 jam sebagai standar baru untuk
mempertahankan.
Catatan: Siklus perawatan dimulai setelah mengamati peningkatan yang
sebenarnya.
Perbaikan yang sebenarnya terkunci dalam.
Disimpulkan :
Biaya Nonvalue tambah diselamatkan (dihilangkan): $ 300 × 6 jam tabungan = $
1.800 per setup. Kaizen costing berkaitan dengan meningkatkan kinerja kegiatan
dan menggunakan akar penyebab untuk membantu mengidentifikasi inisiatif
untuk perbaikan. Dengan demikian, kaizen adalah alat atau sarana untuk
mengimplementasikan konsep ABM.
Kaizen costing menekankan terus mencari proses perbaikan dengan perubahan
standar dengan setiap perbaikan. Pencarian ini melibatkan semua karyawan
(misalnya, insinyur dan pekerja produksi). Dengan demikian, kaizen biaya fo
cuses pada proses dan menggunakan standar yang dinamis, yang
merupakan karakteristik kegiatan berbasis akuntansi pertanggungjawaban.
Standard costing hanya menggunakan subcycle pemeliharaan. Standar yang
ditetapkan dan dipelihara-mereka statis di alam dan dengan demikian konsisten
dengan akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan Model.