Economia e Organizzazione

Aziendale

Lorenzo Albano
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 La progettazione dell’organizzazione aziendale
(Henry Mintzberg)

GLI ELEMENTI DI BASE DELLA PROGETTAZIONE

ORGANIZZATIVA
Ogni attività umana organizzata, da quella della produzione dei vasi a quella di inviare un uomo
sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da
eseguire e il coordinamento di questi compiti per portare a termine l’attività. L’organizzazione può
essere definita semplicemente come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la
divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.

Le variabili o gli elementi dell’organizzazione debbono essere scelti in modo da raggiungere

un’armonia o una coerenza interna e nel contempo anche una coerenza di fondo con la situazione
dell’azienda: la dimensione, l’età, il tipo di ambiente nel quale opera, il sistema tecnico che
impiega e così via. Tutti questi elementi formano oggetto di una scelta. Un numero limitato di
configurazioni spiega la maggior parte delle tendenze che spingono le aziende efficaci a
organizzarsi in un determinato modo.

Possono essere naturalmente individuate e progettate molte configurazioni. In pratica però le

configurazione che sono efficaci per la maggior parte delle aziende sono molto limitate.

I cinque meccanismi di coordinamento (1.1)

Cinque meccanismi sembrano spiegare le modalità fondamentali secondo le quali viene effettuato il
coordinamento:
y l’adattamento reciproco;
y la supervisione diretta;
y la standardizzazione dei processi di lavoro;
y la standardizzazione degli output;
y la standardizzazione delle capacità dei lavoratori.

Tali meccanismi dovrebbero essere considerati come gli elementi di base dell’organizzazione, la
colla che tiene insieme un’azienda. Esaminiamo brevemente questi diversi meccanismi di
coordinamento.

- L’Adattamento reciproco: consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della

comunicazione informale.Con l’adattamento reciproco il controllo del lavoro resta nella mani di
coloro che lo eseguono. L’adattamento reciproco è utilizzato naturalmente nelle aziende più
semplici, per esempio da poche persone in un laboratorio di ceramica.Paradossalmente è anche
utilizzato nelle aziende più complesse, dove migliaia di specialisti eseguono una grandissima varietà
di compiti specifici;all’inizio nessuno può essere del tutto certo di cosa può essere fatto, quindi la
conoscenza si sviluppa a mano a mano che il lavoro procede e alla fine il successo dell’iniziativa
dipende dall’abilità degli specialisti di adattarsi l’uno all’altro.

- Supervisione diretta: quando un’organizzazione supera il suo stadio più semplice essa tende ad
indirizzarsi verso un secondo meccanismo di coordinamento. La supervisione diretta consegue il
coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro
ordini e controllando le loro azioni.
- Standardizzazione: il lavoro viene coordinato anche senza ricorrere all’adattamento reciproco e
alla supervisione diretta; esso può infatti essere standardizzato.
y I processi di lavoro vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i
contenuti del lavoro;
y Gli output vengono standardizzati quando si specificano i risultati del lavoro, per esempio le
dimensioni del prodotto o la performance(es. ai conducenti di taxi non viene detto come guidare
o quali strade percorrere: essi sono soltanto informati sulla destinazione dei propri clienti);
y Le capacita e le conoscenze sono standardizzate quando viene specificato il tipo di formazione
richiesto per eseguire il lavoro. Comunemente la formazione del lavoratore ha luogo prima che
egli venga assunto da un’azienda. L’università e la scuola trasmettono e fanno interiorizzare ai
futuri lavoratori i programmi di lavoro e, nel contempo, anche le basi del coordinamento.

Via via che l’attività diviene più complessa, la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento
sembra passare dall’adattamento reciproco, alla supervisione diretta, alla standardizzazione,
preferibilmente dei processi di lavoro, ovvero degli output o altrimenti delle capacità, ritornando
infine all’adattamento reciproco. In generale le persone che lavorano fianco a fianco in piccoli
gruppi si adattano l’una all’altra in modo informale: l’adattamento reciproco diventa il mezzo
privilegiato di coordinamento. Man mano che si allarga, tuttavia, il gruppo diventa meno capace di
coordinarsi informalmente. Emerge quindi un bisogno di leadership. Il controllo del lavoro del
gruppo passa a un singolo individuo: la supervisione diretta diventa il meccanismo privilegiato di
coordinamento. A mano a mano che il lavoro diviene più interconnesso il mezzo di coordinamento
privilegiato è la standardizzazione. Tuttavia, se ci si rende conto che le attività in cui è stato
scomposto l’intero lavoro non possono essere standardizzate si può essere costretti a chiudere il
ciclo e ritornare ad un più flessibile meccanismo di coordinamento: l’adattamento reciproco. La
maggior parte delle organizzazioni combina tutti e cinque i meccanismi di coordinamento: un certo
ammontare di supervisione diretta e di adattamento reciproco è sempre richiesto a prescindere
dall’intensità del ricorso alla standardizzazione(es. nella fabbrica più automatizzata le macchine si
rompono, i dipendenti non si presentano al lavoro, i programmi devono essere modificati all’ultimo
momento: i supervisori debbono quindi intervenire e i lavoratori debbono essere liberi di affrontare
problemi imprevisti).

Le cinque parti dell’organizzazione (1.2)

Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere sistemi di flussi e per precisare le
interrelazioni fra le diverse parti.
y Nucleo operativo. Alla base dell’organizzazione, troviamo gli operatori, quelle persone che
svolgono l’attività fondamentale di ottenimento dei prodotti e di fornitura dei servizi: essi
costituiscono il nucleo operativo. Come abbiamo osservato in precedenza, nelle organizzazioni
più semplici gli operatori sono in larga misura autosufficienti e coordinano il proprio lavoro
attraverso l’adattamento reciproco. Organizzazioni di questo tipo non vanno molto al di là del
nucleo operativo.
y Vertice strategico. Quando la dimensione dell’azienda aumenta e viene adottata una divisione
del lavoro più complessa fra gli operatori, la necessità della supervisione diretta aumenta.
Diviene indispensabile disporre di un manager che a tempo pieno occupi quello che possiamo
chiamare il vertice strategico.
y Linea intermedia. Quando l’organizzazione diviene più articolata e complessa, un solo
manager non è più sufficiente e sono invece necessari più manager, non solo manager degli
operatori ma anche manager di manager. Viene allora creata una linea intermedia, una gerarchia
di autorità fra il nucleo operativo e il vertice strategico.
y Tecnostruttura. Via via che il processo di sviluppo continua, per coordinare il lavoro
l’organizzazione deve ricorrere in misura crescente alla standardizzazione. La responsabilità di
gran parte della standardizzazione ricade su un altro gruppo di persone che possiamo chiamare
analisti. Tali analisti costituiscono quella che possiamo denominare la tecnostruttura, all’esterno
della gerarchia costituita dall’autorità di line. In questo caso siamo di fronte ad una seconda
divisione del lavoro di carattere direttivo: la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e
chi lo standardizza. Gli analisti riducono il controllo che i manager esercitano sull’attività degli
operatori, così come la precedente sostituzione della supervisione diretta all’adattamento
reciproco aveva diminuito il controllo che gli operatori esercitavano sul proprio lavoro.
y Staff di supporto. Infine, con lo sviluppo dimensionale, l’azienda tende a creare unità di staff di
natura diversa che non attuano la standardizzazione ma che forniscono servizi indiretti: dalla
mensa o dal reparto spedizioni all’ufficio legale o al dipartimento relazioni pubbliche.
Definiamo queste persone e la parte dell’organizzazione che esse vanno a costruire come staff di
supporto. In questo modo abbiamo individuato quelle che secondo noi sono le cinque parti
dell’organizzazione.

La figura presenta un piccolo vertice strategico collegato a un ampio e appiattito nucleo operativo
attraverso una linea intermedia a forma di campana. Queste tre parti dell’organizzazione sono
rappresentate senza soluzioni di continuità per esprimere che, in genere, esse sono collegate
attraverso un’unica linea di autorità formale. La tecnostruttura e gli staff di supporto sono
rappresentati ai lati, in posizione esterna, per indicare che essi sono separati rispetto alla linea
principale di autorità e che influenzano il nucleo operativo solo indirettamente.

1. Middle management: comprende tutti i membri dell’organizzazione che non appartengono né

al vertice strategico né al nucleo operativo. Nel nostro schema, il middle management
comprende tre gruppi diversi: i manager della linea intermedia, gli analisti e lo staff di supporto.
Per evitare confusione il termine livello intermedio verrà impiegato per indicare questi tre gruppi
insieme, mentre il termine management verrà utilizzato per indicare i manager del vertice
strategico e della linea intermedia.
2. Staff: con il termine staff indichiamo la tecnostruttura e lo staff di supporto, i gruppi cioè
rappresentati ai lati del nostro diagramma di base.
3. Line: con il termine line indichiamo la parte centrale del diagramma, e cioè i manager presenti
nel flusso di autorità formale che corre dal vertice strategico al nucleo operativo. Osserviamo
che questa definizione non fa riferimento al potere di decidere o di consigliare. Come vedremo,
lo staff di supporto non assolve principalmente a funzioni di consiglio; esso infatti ha specifiche
attività da svolgere e specifiche decisioni da assumere anche se queste attività e decisioni si
 collegano solo indirettamente alle attività del nucleo operativo. Il responsabile della mensa dello
stabilimento è impegnato in un processo produttivo che però non ha nessun rapporto con il
processo di produzione fondamentale dell’impresa. Analogamente il potere di consigliare
proprio della tecnostruttura equivale talvolta al potere di decidere ma è esterno al flusso di
autorità formale che controlla il nucleo operativo.

Il nucleo operativo.
Il nucleo operativo dell’organizzazione comprende le persone -gli operatori- che svolgono l’attività
fondamentale direttamente legata all’ottenimento dei prodotti e dei servizi. Gli operatori svolgono
quattro funzioni principali:
a) procurano gli input per la produzione; per esempio, in un’impresa industriale il dipartimento
<<approvvigionamento>> acquista le materie prime e il dipartimento <<ricevimento>> ne cura la
ricezione e la collocazione nei magazzini;
b) trasformano gli input in output: alcune aziende trasformano materie prime(per esempio
abbattendo alberi e trasformandoli in pasta e successivamente in carta), altre trasformano parti e
componenti separate in unità complete (per esempio assemblando una macchina da scrivere) e altre
ancora trasformano informazioni o persone (scrivendo rapporti di consulenza, insegnando agli
studenti, tagliando capelli o curando le malattie);
c) distribuiscono gli output, per esempio vendendo e distribuendo fisicamente ciò che viene reso
disponibile dal processo di trasformazione;
d) forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output, per esempio
effettuando la manutenzione delle macchine e gestendo i magazzini di materie prime.

La standardizzazione è solitamente massima nel nucleo operativo.

L’intensità della standardizzazione dipende naturalmente dal tipo di attività che viene svolto: gli
addetti all’assemblaggio in uno stabilimento automobilistico e i professori nell’Università sono
entrambi operatori ma l’attività dei primi è molto più standardizzata dell’attività dei secondi.

Il vertice strategico.
All’altro estremo dell’organizzazione si colloca il vertice strategico. Esso è formato dalle persone
che hanno la responsabilità globale dell’organizzazione: il direttore generale(si chiami presidente,
Papa o altro) e gli altri manager di alto livello la cui area di interesse è globale. Al vertice strategico
appartengono anche coloro che forniscono un supporto diretto ai manager indicati: segretari,
assistenti e così via. In alcuni casi il vertice strategico comprende il Comitato di direzione poiché la
sua area di interesse e la sua prospettiva sono complessive e globali anche se i suoi membri
rappresentano interessi specifici; in altri il vertice strategico comprende quello che è conosciuto
come l’ufficio del direttore generale. Il vertice strategico deve assicurare che l’azienda assolva alla
missione in modo efficace e che risponda ai bisogni di coloro che controllano o che comunque
hanno un potere sull’azienda stessa(proprietari, enti governativi, sindacati, gruppi di persone).
Ne deriva che il vertice strategico svolge tre funzioni:
a) Una funzione già discussa è quella della supervisione diretta. I manager del vertice strategico
allocano le risorse, emettono gli ordini di lavorazione, autorizzano le decisioni più importanti,
risolvono i conflitti, definiscono l’organizzazione e la dotano del personale necessario, controllano
la performance dei dipendenti, motivano e ricompensano i dipendenti stessi.
b) La seconda funzione riguarda la gestione delle condizioni di confine e cioè delle relazioni
dell’organizzazione con il suo ambiente. I manager del vertice strategico devono sviluppare contatti
ad alto livello a favore dell’organizzazione utilizzando poi questi contatti per acquisire le
informazioni necessarie, per negoziare gli accordi più rilevanti con i soggetti esterni.
c) Il terzo tipo di funzione riguarda lo sviluppo della strategia dell’azienda. La strategia può essere
vista come una forma di mediazione fra l’azienda e il suo ambiente. La formulazione della strategia
implica quindi l’interpretazione dell’ambiente e l’elaborazione di modelli coerenti nei flussi delle
decisioni organizzative (<<strategie>>) per farvi fronte.

In generale il vertice strategico è portatore della prospettiva più ampia - e di conseguenza anche
della prospettiva più astratta - dell’organizzazione.
Tra i manager del vertice strategico il meccanismo di coordinamento privilegiato è l’adattamento
reciproco.

La linea intermedia.
Il vertice strategico è collegato al nucleo operativo dalla catena di manager della linea intermedia
che detengono l’autorità formale. Questa catena si sviluppa dai manager del vertice strategico ai
capi di prima linea (come per esempio i capireparto) che hanno autorità diretta sugli operatori, ed
esprime il meccanismo di coordinamento che abbiamo denominato supervisione diretta. La maggior
parte di tali catene è scalare, in altri termini si sviluppa secondo un’unica linea che dal vertice va
alla base. Tuttavia, come vedremo successivamente, non tutte le catene sono scalari. La necessità da
parte dell’organizzazione di questa catena di manager della linea intermedia è legata alla sua
dimensione e alla misura in cui si ricorre alla supervisione diretta a fini di coordinamento. In teoria
un manager - il direttore generale al vertice strategico - può dirigere tutti gli operatori; in pratica la
supervisione diretta richiede uno stretto contatto personale fra manager e operatore con il risultato
che esiste un limite al numero di operatori che un manager può dirigere, la cosiddetta ampiezza del
controllo. Le aziende di piccola dimensione possono funzionare con un solo manager(al vertice
strategico); le aziende più grandi richiedono invece più manager (nella linea intermedia). In questa
gerarchia il manager della linea intermedia svolge alcuni compiti nel flusso di supervisione diretta al
di sopra e al di sotto di lui. Egli raccoglie informazioni di feedback sulla performance della propria
unità e le trasmette ai manager che occupano i livelli superiori spesso operandone un’aggregazione.
Egli interviene anche nel flusso delle decisioni. In senso ascendente prevengono le varianze
dell’unità, le proposte di cambiamento, le decisioni che hanno bisogno di autorizzazione: il manager
della linea intermedia interviene direttamente su alcuni di questi problemi mentre per altri ne opera
il trasferimento ai livelli più elevati della gerarchia. In senso discendente fluiscono le risorse che
egli deve allocare all’interno della sua unità, le regole e i piani che deve elaborare e i progetti che
deve realizzare. Analogamente al direttore generale, il manager della linea intermedia non deve
semplicemente assolvere a funzioni di supervisione diretta. Anch’egli deve gestire le condizioni di
confine. Ogni manager della linea intermedia deve mantenere i contatti con altri manager, analisti,
addetti allo staff di supporto e soggetti esterni la cui attività è interdipendente con quella della
propria unità. Inoltre analogamente al direttore generale, il manager della linea intermedia deve
formulare la strategia per la sua unità, anche se tale strategia è naturalmente influenzata in modo
significativo dalla strategia complessiva dell’azienda. D’altra parte l’orientamento dei compiti
manageriali si modifica via via che si discende lungo la linea di autorità: essi divengono infatti più
dettagliati e precisi, meno astratti e aggregati, più incentrati sul flusso di lavoro stesso.

La tecnostruttura.
Nella tecnostruttura troviamo gli analisti( e il relativo personale amministrativo di supporto) che
contribuiscono all’attività organizzativa influenzando il lavoro di altri. Gli analisti non sono
direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo: essi possono progettarlo, pianificarlo,
modificarlo o addestrare le persone che lo svolgono ma non eseguirlo in prima persona. A formare
la tecnostruttura concorrono gli analisti incaricati di adattare e modificare l’organizzazione per far
fronte ai cambiamenti ambientali e coloro che controllano, regolarizzano e stabilizzano l’attività
nell’organizzazione. Gli analisti della tecnostruttura con funzioni di controllo realizzano alcuni tipi
di standardizzazione. Ciò non significa che gli operatori non possano standardizzare il proprio
lavoro o che i manager non possano farlo per loro. In generale, tuttavia, tanto maggiore è
l’utilizzazione della standardizzazione, tanto più elevato è il ricorso alla tecnostruttura. La
standardizzazione riduce la necessità della supervisione diretta consentendo anche che gli impiegati
svolgano quello che un tempo facevano i manager. In relazione alle tre forme di standardizzazione,
possiamo distinguere tre tipi di analisti con funzioni di controllo:
y Gli analisti del lavoro che standardizzano i processi di lavoro;
y Gli analisti di pianificazione e controllo (addetti alla pianificazione a lungo termine, addetti al
controllo di qualità, programmatori della produzione e contabili) che standardizzano gli output;
y Gli analisti di problemi del personale (compresi i formatori e i reclutatori) che standardizzano le
capacità anche se la maggior parte di questa standardizzazione ha luogo all’esterno dell’azienda,
prima che i lavoratori vengano assunti.

In una organizzazione molto articolata, la tecnostruttura può operare a tutti i livelli della gerarchia.
Per esempio, in un’impresa industriale, ai livelli più bassi della gerarchia gli analisti standardizzano
il flusso di lavoro operativo programmando la produzione, svolgendo studi di tempi e metodi sul
lavoro degli operatori e introducendo sistemi di controllo della qualità; ai livelli intermedi, essi
cercano di standardizzare le attività decisionali (per esempio addestrando i manager della linea
intermedia) e svolgono studi di ricerca operativa; rispetto al vertice strategico, infine, essi
progettano sistemi di pianificazione strategica ed elaborano sistemi economico-finanziari per
controllare gli obiettivi delle unità più importanti. Anche se la funzione degli analisti è quella di
standardizzare il lavoro degli altri, per coordinare il loro lavoro con quello di altri si ricorre
largamente all’adattamento reciproco. Gli analisti impiegano buona parte del loro tempo nello
sviluppo di comunicazioni informali.

Lo staff di supporto.
Un rapido sguardo all’organigramma di quasi tutte le aziendi di grandi dimensioni rivela la presenza
di numerose unità, tutte specializzate, che forniscono all’azienda un supporto <<esterno>> al suo
flusso di lavoro operativo. Queste unità costituiscono lo staff di supporto. Per esempio in
un’università troviamo il fondo per borse di studio, la casa editrice universitaria, la libreria, la
tipografia, l’ufficio personale, il servizio pulizie, l’ufficio spedizioni, l’ufficio pensioni, il servizio
telefonico, l’ufficio sportivo, la casa dello studente, e così via. Nessuna di queste unità fa parte del
nucleo operativo, cioè nessuna svolge attività di insegnamento e di ricerca né rappresenta un
supporto diretto a queste attività come accade invece per il centro di elaborazione dati o la
biblioteca. D’altra parte ogni unità fornisce un supporto indiretto rispetto a queste attività
fondamentali. Nell’impresa industriale le unità che compongono lo staff di supporto comprendono
una gamma che va dall’ufficio legale alla mensa di stabilimento. Le unità di supporto possono
fornire consigli in misura limitata. Esse devono svolgere funzioni specifiche. Molto unità di
supporto sono autosufficienti, in altri termini sono mini-organizzazioni con il proprio equivalente di
nucleo operativo. Le unità di supporto sono presenti a vari livelli della gerarchia in relazione al
destinatario del loro servizio.
Poiché molte unità di supporto sono altamente specialistiche e utilizzano professionisti, il
meccanismo di coordinamento più importante è la standardizzazione delle capacità.

Il funzionamento dell’organizzazione.
Anche se non rappresenta le relazioni informali, l’organigramma costituisce una rappresentazione
accurata della divisione del lavoro mostrando in modo immediato:
y Quali posizioni esistono nell’organizzazione;
y Le modalità di raggruppamento di queste posizioni in unità;
y Come l’autorità formale fluisce tra esse(descrivendo quindi in effetti l’impiego della
supervisione diretta).

Modalità di funzionamento organigramma.

y Flusso di autorità formale: il flusso di potere formale lungo la gerarchia.
y Flusso di attività regolate: di produzione attraverso il nucleo operativo; di ordini e di istruzioni
in senso discendente lungo la gerarchia per controllare il nucleo operativo.
y Flusso di comunicazioni informali, sottolineando il ruolo che nel coordinamento assume
l’adattamento reciproco.
y Insieme di costellazioni di lavoro, è l’idea che nelle organizzazioni le persone si aggregano in
gruppi(non collegati con la gerarchia o anche con le nostre cinque parti dell’organizzazione) per
lo svolgimento dell’attività. Ogni aggregazione o costellazione affronta decisioni diverse
appropriate rispetto al proprio livello nella gerarchia.
y Flusso di un processo decisionale ad hoc,

Quale di queste prospettive o teorie è corretta? Singolarmente nessuna: ognuna è infatti una
larga semplificazione della realtà organizzativa. Solo combinandole, incominciamo ad apprezzare la
vera complessità che ora dobbiamo cercare di affrontare.

LA PROGETTAZIONE DELLE POSIZIONI INDIVIDUALI

La specializzazione delle mansioni.
Le mansioni possono essere specializzate lungo due dimensioni. La prima è rappresentata dalla
<<larghezza>> o <<ampiezza>> ed è definita dal numero di compiti diversi che sono attribuiti ad
ogni mansione e dalla misura nella quale ciascuno di questi compiti è ampio o limitato. A un
estremo, il lavoratore è una persona tuttofare che passa continuamente da un compito molto ampio a
un altro compito altrettanto ampio; all’altro estremo, egli esplica i suoi sforzi in uno stesso compito
molto specializzato in modo rispettivo, giorno dopo giorno e minuto dopo minuto.
La seconda dimensione della specializzazione riguarda la <<profondità>>, il controllo sul lavoro. A
un estremo il lavoratore esegue semplicemente il lavoro senza operare alcun intervento sul come e
sul perché; all’altro estremo, oltre a eseguire il lavoro, ne controlla ogni aspetto. La prima
dimensione può essere denominata specializzazione orizzontale delle mansioni(in quanto fa
riferimento ad attività parallele) e il suo contrario allargamento orizzontale della mansioni. La
seconda dimensione può essere denominata specializzazione verticale delle mansioni e il suo
contrario allargamento verticale delle mansioni.

Specializzazione orizzontale delle mansioni.

La specializzazione delle mansioni nella dimensione orizzontale, che rappresenta la forma
prevalente di divisione del lavoro, costituisce una componente intrinseca di ogni attività
organizzata, invero di ogni attività umana. Le organizzazioni dividono il lavoro o, in altri termini
specializzano le mansioni per aumentare la produttività. A. Smith osservava che in una fabbrica di
spilli dieci persone specializzate nel loro lavoro erano in grado ciascuna di produrre giornalmente
circa 4.8000 spilli: <<Se essi avessero lavorato separatamente ed indipendentemente l’uno
dall’altro, e senza che nessuno di loro fosse stato addestrato a questo mestiere particolare, ciascuno
di loro non avrebbe potuto certamente fabbricare venti spilli al giorno e forse neanche uno>>. Per
quali motivi la divisione del lavoro dà luogo a tali incrementi di produttività? Smith ne indica tre: la
migliore destrezza che il lavoratore consegue dalla specializzazione in un’operazione specifica; il
risparmio nel tempo richiesto dal passaggio da un’operazione all’altra; lo sviluppo di nuovi metodi
e macchine reso possibile dalla specializzazione. Questi tre motivi convergono nel fattore chiave
che lega la specializzazione alla produttività: la ripetitività. La specializzazione orizzontale aumenta
la ripetitività del lavoro, facilitandone quindi la standardizzazione. Gli output possono essere
prodotti in modo più uniforme e più efficiente. La specializzazione orizzontale concentra anche
l’attenzione del lavoratore il che facilita l’apprendimento. Un’ultima giustificazione della
specializzazione è che essa permette l’adattamento fra persone e attività da svolgere.

La specializzazione verticale delle mansioni.

La specializzazione verticale delle mansioni separa l’esecuzione dalla direzione del lavoro.
L’insegnamento offre un buon esempio: gli studenti che utilizzano il quaderno degli esercizi o
copiano le loro lezioni parola per parola svolgono un’attività che dal punto di vista verticale è
veramente specializzata; essi infatti eseguono semplicemente l’attività. Per contro quando svolgono
un lavoro di progetto, gli studenti esercitano un controllo su molte delle decisioni che riguardano il
loro lavoro; in altri termini le loro mansioni diventano allargate dal punto di vista verticale e da una
reazione passiva essi passano a una partecipazione attiva. Le organizzazioni specializzano le
mansioni nella dimensione verticale nella convinzione che per determinare le modalità di
svolgimento del lavoro sia richiesta una diversa prospettiva. In particolare, quando una mansione è
molto specializzata nella dimensione orizzontale, la prospettiva del lavoratore è limitata rendendogli
difficile collegare il suo lavoro con quello di altri. Di conseguenza il controllo del lavoro viene
spesso affidato a un manager con la prospettiva necessaria per coordinare il lavoro attraverso la
supervisione diretta o a un analista che possa operare il coordinamento attraverso la
standardizzazione. Di conseguenza le organizzazioni debbono spesso essere specializzate
verticalmente poiché sono specializzate orizzontalmente ma, come vedremo, ciò non è sempre vero.
1. L’allargamento della mansioni.
La specializzazione delle mansioni provoca direttamente alcuni problemi in particolare di
comunicazione e di coordinamento. Consideriamo per esempio il modo in cui vengono assunte le
ordinazioni nei ristoranti francesi e americani. In questo ambito in molti ristoranti francesi il lavoro
è più specializzato: il maitre riceve l’ordine e lo scrive su un talloncino di carta mentre il cameriere
serve in tavola i cibi ordinati. Nel risotrante americano il cameriere generalmente svolge entrambe
queste attività. Di conseguenza se in un ristorante francese il cliente ha un desiderio particolare, per
esempio bere il caffè insieme con il dessert invece che dopo come è la norma in Francia, sorge un
problema di comunicazione. Il maitre deve assumersi l’onere di dirlo al cameriere o di fare
un’annotazione sul talloncino di carta. In effetti è improbabile che effettui una di queste cose e
spetta al cliente tentare, spesso invano, di trasmettere la sua richiesta direttamente al cameriere. La
specializzazione crea, infatti problemi di coordinamento. Un’elevata specializzazione delle
mansioni nella dimensione orizzontale crea anche problemi di bilanciamento. Se in un negozio di
barbiere a una persona viene assegnata la mansione di tagliare i capelli soltanto ai bambini, si può
verificare che i clienti adulti siano obbligati ad attendere mentre il barbiere specializzato nel taglio
dei capelli ai bambini è senza lavoro.
Si contrappone alla specializzazione delle mansioni “l’allargamento delle mansioni”, che può
essere di due tipi: l’allargamento orizzontale e l’allargamento verticale.
Nell’allargamento orizzontale delle mansioni, il lavoratore svolge un’ampia varietà di compiti
connessi con l’ottenimento di prodotti e servizi. Egli può svolgere più compiti in sequenza o
eseguirli uno alla volta come prima ma scambiandoli periodicamente con i suoi colleghi in modo
che il suo lavoro diviene più variato.
Quando una mansione viene allargata verticalmente, o <<arricchita>> il lavoratore non solo svolge
più compiti ma esercita anche un maggior controllo su di essi.
L’allargamento delle mansioni è conveniente? I risultati dell’allargamento delle mansioni
dipendono chiaramente dalle mansioni in gioco. Considerando due esempi estremi, l’allargamento
della mansione di una segretaria che deve scrivere la stessa lettera giorno dopo giorno può solo
migliorare le cose; per contro allargare la mansione di un medico generico, per esempio includendo
attività di natura infermieristica o farmacologica, può soltanto frustare il medico e danneggiare il
paziente. In altri termini le mansioni possono essere troppo ampie come pure troppo limitate. I
successi sono stati superiori ai fallimenti!!! L’allargamento delle mansioni è conveniente nella
misura in cui i benefici derivanti dal disporre di lavoratori più motivati su una particolare mansione
superano le perdite che derivano da una specializzazione subottimale dal punto di vista tecnico.

La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dell’organizzazione.

La produttività è particolarmente importante nel nucleo operativo dove vengono ottenuti i prodotti e
i servizi fondamentali dell’azienda; ancora è nel nucleo operativo che l’attività è particolarmente
ripetitiva. Di conseguenza è nel nucleo operativo che dobbiamo attenderci di trovare le mansioni più
specializzate, particolarmente nella dimensione orizzontale. Per quanto attiene alla dimensione
verticale, invece, ci si deve attendere una maggiore variabilità. Molti operatori, come gli addetti alle
catene di montaggio, svolgono mansioni molto limitate sia in ampiezza che in profondità: si tratta di
lavoratori non qualificati sui quali sono stati concentrati i programmi di allargamento delle
mansioni. Altri operatori invece, a motivo della maggiore complessità delle loro attività
specialistiche, conservano su tali attività un considerevole controllo; in altri termini le loro mansioni
sono specializzate orizzontalmente ma non verticalmente. Queste sono mansioni complesse ed
esigono anni di formazione. Tale complessità impedisce uno stretto controllo manageriale e
tecnocratico, precludendo anche la specializzazione verticale. Le mansioni complesse sono
generalmente indicate come professionali e, quanto meno dal punto di vista del lavoratore, per
queste mansioni gli interventi di allargamento non rappresentano un tema rilevante. La società tende
a considerare in modo favorevole questo tipo di specializzazione,e gli operatori non qualificati
spesso cercano di ottenere che le loro mansioni vengano riconosciute come “professionali“ per
migliorare il proprio status e ridurre i controlli esercitati dal management.
Conclusioni in gran parte analoghe possono essere formulate per le unità di staff, di supporto e
tecnocratiche. Ogni unità dello staff di supporto ha una funzione specializzata da svolgere:
preparare i piatti nella mensa, sostenere battaglie legali nell’ufficio legale e così via, con la
conseguenza che le mansioni dello staff di supporto tendono ad essere molto specializzate nella
dimensione orizzontale. Il loro grado di specializzazione nella dimensione verticale dipende, come
già per le mansioni degli operatori, dal grado di complessità o professionalità. In generale ci si può
attendere che gli addetti agli staff di supporto appartenenti ai livelli inferiori (come coloro che
operano nella mensa), svolgano mansioni limitate e non qualificate soggette a uno stretto controllo,
mentre coloro che operano ai livelli più elevati, per esempio nell’ufficio legale, svolgano mansioni
più professionali, specializzate orizzontalmente ma non verticalmente. Quanto agli analisti della
tecnostruttura, essi sono professionisti in quanto il loro lavoro richiede conoscenze e capacità
considerevoli. Di conseguenza ci si può attendere che le loro mansioni siano specializzate
orizzontalmente ma non verticalmente. Tuttavia gli impiegati che operano nella tecnostruttura, e
cioè coloro che applicano come routine i sistemi di standardizzazione, tendono a essere meno
qualificati e quindi a occupare mansioni specializzate in entrambe le dimensioni.
Per quanto riguarda i manager nessuna vera mansione manageriale è specializzata lungo la
dimensione orizzontale. I ruoli che i manager svolgono sono così diversi e al manager nel corso
della stessa giornata è richiesto con tale frequenza di passare dall’uno all’altro che le mansioni
manageriali sono semplicemente quelle meno specializzate nell’organizzazione. I manager non
lamentano la noia e la ripetitività del loro lavoro, ma piuttosto l’assenza di opportunità di
concentrarsi su problemi specifici. Le mansioni manageriali differiscono invece nella
specializzazione verticale in base al livello gerarchico. Mentre i manager del vertice strategico
godono generalmente di un’ampia discrezionalità, alcuni supervisori di prima linea, in particolare i
capisquadra delle catene di montaggio e i capi di impiegati o di altri lavoratori non qualificati,
hanno mansioni che sono molto specializzate.

2. La formalizzazione del comportamento.

Denominato spesso formalizzazione del comportamento, questo parametro rappresenta il modo
attraverso il quale l’organizzazione elimina la discrezionalità dei suoi membri, essenzialmente
standardizzando i processi di lavoro. Il comportamento può essere formalizzato in tre modi
fondamentali:
a) attraverso la mansione: le specificazioni vengono collegate alla mansione stessa, per esempio
attraverso la descrizione delle mansioni;
b) attraverso il flusso di lavoro: le specificazioni vengono collegate al lavoro, per esempio con gli
scontrini degli ordini di stampa;
c) attraverso le regole: le specificazioni hanno un carattere generale com’è il caso delle diverse
norme contenute nei cosiddetti manuali organizzativi.
A prescindere dal mezzo di formalizzazione impiegato - attraverso la mansione, attraverso i flussi di
lavoro o attraverso le regole - l’effetto sulla persona che svolge il lavoro è lo stesso: il suo
comportamento viene regolamentato. Il potere su come svolgere il lavoro passa da chi lo esegue alla
persona che definisce le specificazioni, spesso un analista della tecnostruttura. Di conseguenza la
formalizzazione del comportamento determina una specializzazione verticale delle mansioni.
E’ evidente anche che la formalizzazione si collega alla specializzazione orizzontale: le mansioni
non qualificate o più limitate sono quelle più semplici o più ripetitive, di conseguenza quelle più
associabili con gradi elevati di formalizzazione.
Motivi della formalizzazione del comportamento.
Il comportamento viene formalizzato per ridurne la variabilità, in ultima analisi per prevederlo e
controllarlo. Ad esempio i pompieri non possono ogni volta che perviene la segnalazione di un
incendio fermarsi per stabilire chi deve inserire la manichetta sull’idrante o chi deve salire la scala;
analogamente di piloti dell’aviazione commerciale debbono essere certi quanto alle procedure
d’atterraggio ben prima che inizi la discesa. La formalizzazione del comportamento viene utilizzata
anche per raggiungere quella coerenza di natura meccanicistica che porta a una produzione
efficiente: le mansioni vengono specializzate nella dimensione orizzontale per conseguire la
ripetitività, e la formalizzazione viene successivamente impiegata per imporre le procedure più
efficienti. Alla formalizzazione si fa anche ricorso per assicurare un trattamento imparziale ai
clienti. L’amministrazione finanziaria deve trattare tutti in modo eguale ed è questo il motivo per
cui tende a porre l’accento sulla formalizzazione del comportamento. Il comportamento viene però
formalizzato anche per altri motivi di validità più discutibili. La formalizzazione può per esempio
riflettere un desiderio arbitrario di ordine. Alcuni Tennis Club pretendono che tutti i giocatori siano
vestiti di bianco.

Strutture burocratiche e strutture organiche.

Le organizzazioni che per raggiungere il coordinamento si fondano principalmente sulla
formalizzazione del comportamento vengono generalmente denominate burocrazie. Possiamo
definire una organizzazione come burocratica nella misura in cui al suo interno il comportamento è
predeterminato o prevedibile, in altri termini standardizzato (attraverso la standardizzazione dei
processi di lavoro, degli output o delle capacità, esista o meno anche l’accentramento). Definiamo
come organiche le organizzazioni caratterizzate dall’assenza di standardizzazione.

Alcune disfunzioni della formalizzazione del comportamento.

- rigidità del comportamento con rifiuto automatico di tutte le idee innovative;
- cattivo trattamento dei clienti;
- aumento dell’assenteismo;
- elevato tasso di turnover;
- scioperi e talvolta azioni di sabotaggio.

La formalizzazione del comportamento nelle diverse parti dell’organizzazione.

Più è stabile e ripetitiva, più l’attività è programmata e più burocratica è quella parte
dell’organizzazione che la svolge. La formalizzazione del comportamento è maggiormente diffusa
nel nucleo operativo dell’organizzazione.
Quando lasciamo il nucleo operativo e risaliamo la gerarchia di autorità ci si può attendere che il
lavoro diventi sempre meno ripetitivo e, di conseguenza, meno formalizzato. I manager della linea
intermedia più vicini al nucleo operativo tendono a essere quelli più influenzati dalle condizioni
presenti in quella parte dell’organizzazione, mentre i manager più lontani tendono a operare nelle
condizioni più organiche. Ci si può attendere che l’attività di un manager di produzione sia più
formalizzata di quella di un corrispondente manager delle vendite anche se i due manager si trovano
su uno stesso livello della gerarchia. Il primo persegue principalmente la regolarizzazione e la
stabilizzazione dell’attività del nucleo operativo; il secondo deve operare in modo flessibile per far
fronte alla variabilità delle richieste dei clienti. Al vertice strategico, che tipicamente si confronta
con l’ambiente più fluido, l’ambiente in senso ampio, l’attività è la meno programmabile e di
conseguenza ci si può attendere di trovare condizioni molto organiche.
Nello staff di supporto, ci si può attendere di trovare un’ampia gamma di soluzioni in relazione
all’attività svolta e alle condizioni di confine affrontate. Nella tecnostruttura le unità più vicine al
nucleo operativo, come per esempio la programmazione della produzione, tendono ad avere molte
regole e procedure di lavoro piuttosto formalizzate. E’ la tecnostruttura ad avere la responsabilità
primaria per la formalizzazione del lavoro di tutti gli altri membri dell’organizzazione.

3. Formazione e indottrinamento.
L’organizzazione deve assicurarsi che il titolare della mansione possieda il repertorio di
comportamenti necessari prima di iniziare a svolgere il lavoro.
La formazione individua il processo attraverso il quale le capacità e le conoscenze connesse alla
mansione vengono insegnate, mentre l’indottrinamento individua il processo attraverso il quale
vengono acquisite le norme organizzative.
y Formazione. Quando una mansione implica un corpo di conoscenze o un insieme di capacità
che sono a un tempo complesse e non razionalizzate, il lavoratore deve dedicare molto tempo
per apprenderle. Per alcune mansioni queste esigenze di conoscenze e capacità non trovano
riscontro in una conoscenza formalizzata e di conseguenza debbono essere apprese durante lo
svolgimento del lavoro: il lavoratore svolge un ruolo di apprendista sotto un maestro che ha
appreso in passato a svolgere la mansione nello stesso modo. Prima di assumere la loro
posizione, i professionisti sono soggetti a un processo di formazione che dura anche periodi di
tempo molto lunghi. Generalmente questa formazione ha luogo all’esterno dell’organizzazione,
spesso in un’Università. Questo tipo di attività, complesso e non razionalizzato, ma le cui
conoscenze e capacità sono state in parte formalizzate e specificate viene denominato
“professionale”. La formazione è un parametro di progettazione in tutte le attività che definiamo
“professionali”(alcune attività non possono essere scomposte in attività più semplici). La
formazione è il parametro di progettazione per l’utilizzo del meccanismo di coordinamento che
abbiamo denominato standardizzazione delle capacità.
y Indottrinamento. Con il termine indottrinamento indichiamo il parametro di progettazione
attraverso il quale l’organizzazione socializza formalmente i suoi membri a proprio vantaggio.
La socializzazione descrive il processo attraverso il quale un nuovo membro apprende il sistema
di valori, le norme e i modelli di comportamento richiesti dalla società, organizzazione o gruppo
nel quale è entrato. Buona parte di questo processo di socializzazione ha luogo informalmente
nell’organizzazione. Buona parte di questa attività interna di indottrinamento avviene prima che
la persona inizi a lavorare per assicurarsi che sia sufficientemente socializzata da comportarsi
nel modo desiderato. I programmi di formazione contengono generalmente una buona dose di
indottrinameno accanto alla formazione in senso proprio.

La formazione e l’indottrinamento nelle diverse parti dell’organizzazione.

In alcune aziende note come professionali, gran parte delle attività del nucleo operativo richiede
capacità complesse e conoscenze sofisticate. Quindi l’organizzazione ricorre in modo molto ampio
alla formazione come parametro di progettazione. Alcune aziende utilizzano in modo ampio nel
nucleo operativo anche l’indottrinamento, poiché gli operatori svolgono mansioni variabili o
operano in località lontane.
La formazione e l’indottrinamento sono usati in modo ampio anche in molte unità di staff.
Per quanto riguarda i manager l’attività è certamente complessa ma non è molto strutturata, di
conseguenza la formazione formale non assume particolare rilievo in quanto l’attività di manager è
un mestiere; essi la apprendono attraverso l’osservazione e lavorando con i maestri.
Un ruolo forse più importante viene svolto dall’indottrinamento.
Fondamentalmente formalizzazione e formazione sono intercambiabili. In relazione al tipo di
attività l’organizzazione può operare un controllo diretto attraverso regole o procedure o in
alternativa un controllo indiretto attraverso l’assunzione di professionisti adeguatamente formati.
L’azienda con una forte presenza di professionisti cede gran parte del controllo sulla scelta dei
lavoratori alle aziende e associazioni che formano e certificano l’apprendimento delle persone che
verranno assunte che stabiliscono anche gli standard che guideranno queste persone nello
svolgimento del loro lavoro.

La progettazione della macrostruttura

Chi progetta la struttura organizzativa deve rispondere a due ovvie domande:
a) Raggruppamento in unità.
b)Dimensione di ogni unità.
E’ attraverso il processo di raggruppamento in unità che viene introdotto il sistema di autorità
formale e che viene costruita la gerarchia.
Il raggruppamento può essere visto come un processo di aggregazione successive: le posizioni
individuali vengono raggruppate in aggregazioni di primo grado; queste aggregazioni a loro volta
vengono raggruppate in aggregazioni di grado superiore e così di seguito fino a quando tutta
l’organizzazione è contenuta nell’aggregazione di ultimo grado. Per esempio i soldati vengono
raggruppati in squadre, le squadre in plotoni; i plotoni in compagnie; le compagnie in battaglioni e
così di seguito passando attraverso i reggimenti, le brigate, le divisioni fino all’aggregazione di
ultimo grado costituita dalle armate. Il progettista individua tutti i compiti che devono essere svolti:
si tratta di una procedura essenzialmente discendente (top-down), dalle esigenze generali alle
attività/compiti elementari. Il progettista successivamente combina questi compiti in posizioni, in
relazione al grado di specializzazione desiderato, e determina sia la misura nella quale ogni
posizione dovrebbe essere formalizzata, sia il tipo di formazione e indottrinamento richiesti. La
fase successiva consiste nella costruzione della macrostruttura determinando in primo luogo quali
tipi e quante posizioni dovrebbero essere raggruppati nelle unità di primo grado e, successivamente,
quali tipi e quante unità dovrebbero essere raggruppati nelle unità di grado superiore fino a che la
costruzione della gerarchia è completa. Questa fase corrisponde naturalmente a una procedura di
tipo ascendente( bottom-up), dai compiti specifici alla gerarchia complessiva. Quando gli obiettivi e
le missioni cambiano, la riprogettazione strutturale viene compiuta seguendo uno svolgimento del
tipo top-down; quando invece a cambiare è il sistema tecnico del nucleo operativo, la progettazione
segue uno svolgimento del tipo bottom-up.

Il raggruppamento in unità.
Il raggruppamento rappresenta un modo fondamentale per coordinare il lavoro nell’organizzazione.
Il raggruppamento ha quanto meno quattro importanti effetti:
1. Introduce un sistema di supervisione comune tra posizioni e unità organizzative. A ogni unità
organizzativa viene preposto un manager, un unico individuo che è responsabile per tutte le
attività dell’unità stessa. Nel contempo il collegamento di tutti questi manager in una
macrostruttura crea il sistema di autorità formale. Di conseguenza, il raggruppamento in unità è
il parametro di progettazione organizzativa attraverso il quale viene inserito nell’organizzazione
il meccanismo di coordinamento costituito dalla supervisione diretta;
2. Obbliga posizioni e unità organizzative a condividere risorse comuni. I membri o le sottounità di
un ordine superiore hanno un budget comune e spesso debbono condividere anche risorse fisiche
come impianti e attrezzature comuni;
3. Da’ luogo a indici comuni di performance. Nella misura in cui i membri o le sottounità di
un’unità condividono risorse comuni, i costi delle loro attività possono essere rilevati
congiuntamente. Inoltre, nella misura in cui membri o sottounità concorrono all’ottenimento
degli stessi prodotti o servizi, anche i loro output possono essere misurati congiuntamente. Gli
indici comuni di performance rappresentano per i membri o le sottounità un incentivo ulteriore a
 coordinare le loro attività
4. Favorisce il reciproco adattamento.Al fine di condividere le risorse e di facilitare la supervisione
diretta, i membri di un’unità sono spesso obbligati ad utilizzare gli stessi spazi fisici, operando
quindi in stretta vicinanza fisica, ciò favorisce l’instaurarsi di comunicazioni frequenti e
informali.

Il raggruppamento favorisce la supervisione diretta e il reciproco adattamento, inoltre rappresenta la

base per la standardizzazione degli output(fornendo indici comuni di performance).
Nonostante il raggruppamento favorisca un forte coordinamento all’interno di un’unità, esso crea
problemi di coordinamento fra le unità. Perciò ogni unità organizzativa sviluppa la propensione a
concentrarsi sempre più strettamente sui proprio problemi, allontanandosi sempre più decisamente
dai problemi del resto dell’organizzazione.
Le basi per la creazione delle unità organizzative sono:
y Le conoscenze e le capacità specialistiche delle persone(reparto anestesisti, reparto chirurghi);
y I processi di lavoro e le funzioni svolte(reparto fusione, reparto saldatura, reparto utensileria);
y Il tempo (divisione in turni di lavoro);
y Gli output - prodotti o servizi - che le unità forniscono;
y La clientela che le unità vanno a servire(compagnia di assicurazione può creare dipartimenti
diversi per le polizze individuali e per le polizze di gruppo);
y La località geografica di riferimento(un impresa produttrice di pane può adottare la stessa
struttura produttiva in più aree geografiche).

Le diverse modalità di raggruppamento fin qui discusse possono essere sostanzialmente ricondotte a
due:

1. Raggruppamento in base al mercato che comprende le basi costituite da output, clienti e

località. Questo raggruppamento viene utilizzato per creare unità relativamente autosufficienti
in grado di gestire particolari flussi di lavoro. Se a essere rilevanti sono le interdipendenze
legate al flusso di lavoro e se esse non possono essere facilmente gestite tramite la
standardizzazione, l’azienda cercherà di affrontarle attraverso un raggruppamento fondato sul
mercato al fine di facilitare la supervisione diretta e il reciproco adattamento.Per contro, se il
flusso di lavoro è irregolare (es., produzione su commessa), se la standardizzazione può
facilmente far fronte alle interdipendenze nel flusso di lavoro, o se ad essere rilevanti sono le
interdipendenze di scala o quelle legate al processo di lavoro (aziende con tecnologia
sofisticata), allora l’azienda sarà indotta a ricercare i vantaggi della specializzazione e quindi a
scegliere le basi di raggruppamento fondate sulle funzioni
2. Raggruppamento funzionale che comprende le basi costituite da conoscenze, capacità, processi
di lavoro e funzioni. Operando un raggruppamento funzionale l’azienda può riunire le risorse
umane e materiali attraverso i diversi flussi di lavoro. La struttura funzionale favorisce anche
la specializzazione. Le strutture funzionali impediscono sia il reciproco adattamento fra
specialisti diversi, sia la supervisione diretta (rispetto a specialisti diversi) a livello di unità. La
struttura è quindi incompleta e debbono essere trovati meccanismi addizionali di
coordinamento. La tendenza è quindi di far risalire i problemi di coordinamento ai livelli più
elevati, finchè essi arrivano a quel livello dove tutte le diverse funzioni in questione si
incontrano. Questo livello però può essere troppo lontano dal problema.Le strutture funzionali,
in particolare quelle in cui le posizioni del nucleo operativo non richiedono un’elevata
qualificazione, tendono ad essere le strutture più burocratiche.

Il Raggruppamento in base al tempo ricade in entrambe queste categorie.

I criteri di scelta per l’utilizzo di una o l’altra base di raggruppamento sono costituiti dalle
interdipendenze:
y Nel flusso di lavoro (es: sequenzialità della produzione);
y Nei processi di lavoro (es: l’addetto a un tornio può doversi consultare con un altro addetto a un
tornio, che peraltro sta operando su una diversa linea di prodotti per stabilire quale attrezzaggio
è meglio adoperare per svolgere un certo compito).Favorisce il raggruppamento funzionale.
y Di scala: le unità organizzative vengono costituite in modo tale da raggiungere dimensioni
sufficientemente ampie da permettere loro di operare in modo efficiente(addetto alla
manutenzione deve essere polivalente, non deve esistere un addetto per ogni reparto, ma un
unico addetto).
Nei rapporti sociali (le persone preferiscono essere raggruppate sulla base dello <<stare bene
insieme>>).

Un raggruppamento può non contenere tutte le interdipendenze che debbono quindi essere
recuperate in raggruppamenti di ordine più elevato, dando luogo alla costruzione di una gerarchia. Il
problema non consiste tanto nella scelta di quale criterio usare nel raggruppamento, quanto piuttosto
nella scelta della priorità secondo la quale utilizzare i diversi criteri.

Le interdipendenze che possono manifestarsi tra più attività sono:

y Generiche, se comportano la semplice condivisione di risorse;
y Sequenziali, quando esiste una successione di tipi input-output;
y Reciproche, se l’output di un’unità diviene input per una seconda unità, il cui output, a sua
volta, fornisce l’input per la prima unità.
Un secondo tipo di interdipendenze riguarda i processi utilizzati nel flusso di lavoro. Le
interdipendenze collegate alla specializzazione favoriscono il raggruppamento funzionale. Il terzo
criterio di raggruppamento riguarda le economie di scala. In questo caso le unità organizzative
vengono costituite in modo tale da raggiungere dimensioni sufficientemente ampie da permettere
loro di operare in modo efficiente.
La progettazione di ogni macrostruttura deriva alla fine da un compromesso tra i fattori “oggettivi” -
rappresentati dalle interdipendenze nel flusso di lavoro, nei processi di lavoro e di scala - e i fattori
“soggettivi”, rappresentati dalle personalità e dai bisogni sociali.
Il quarto criterio di raggruppamento, riguarda non tanto l’attività che deve essere svolta quanto
piuttosto i rapporti sociali che a essi si accompagnano.
Il raggruppamento fondato sul mercato (prodotti/servizi, clienti, località) viene utilizzato per creare
unità relativamente autosufficienti, in grado di gestire particolari flussi di lavoro.
Scegliendo come base di raggruppamento il mercato, l’azienda opta per il coordinamento del flusso
di lavoro a scapito della specializzazione di processo e di scala.

A questo punto è utile distinguere il raggruppamento di primo ordine dai raggruppamenti di ordine
più elevato. Il primo riguarda il raggruppamento di operatori, analisti e membri dello staff di
supporto, in quanto singole persone nelle loro unità lavorative di base, mentre il secondo riguarda il
raggruppamento di manager al fine di creare la gerarchia formale. Una caratteristica dei
raggruppamenti di primo ordine è che operatori, analisti e membri dello staff di supporto tendono ad
essere raggruppate in unità omogenee(operatori con operatori, analisti con analisti ecc.).
Le informazioni disponibili (organigrammi pubblicati) suggeriscono che l’utilizzo del mercato come
base di raggruppamento è più frequente ai livelli più elevati della linea intermedia piuttosto che a
quelli più bassi, in particolare nelle aziende di grandi dimensioni.

Dimensione delle unità organizzative.

Si pone il problema della determinazione della dimensione di ogni unità o gruppo di
lavoro(ampiezza di controllo del manager).
Rispetto alla supervisione diretta, maggiore è l’utilizzo a fini di coordinamento della
standardizzazione, più elevata è la dimensione delle unità organizzative. E’ ovvio che tanto più in
una unità il coordinamento viene raggiunto attraverso i sistemi di standardizzazione progettati dalla
tecnostruttura, tanto minore è il tempo che il manager deve dedicare alla supervisione diretta di ogni
dipendente e, di conseguenza, tanto maggiore è il numero di persone che possono dipendere da lui.
Rispetto alla standardizzazione e spesso anche alla supervisione diretta, maggiore è il ricorso
all’adattamento reciproco (a motivo dell’interdipendenza tra attività complesse), minore è la
dimensione delle unità organizzative. Evidantemente il manager deve controllare e dirigere più
strettamente le attività dell’unità ed essere più prontamente disponibile per consigli e aiuto; di
conseguenza può far fronte soltanto a una limitata ampiezza del controllo.

I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unità organizzative comprendono:
y La standardizzazione, in tutte le sue forme;
y La similarità dei compiti svolti;
y I bisogni di autonomia e di autoattualizzazione dei dipendenti;
y La necessità di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che risalgono lungo la gerarchia.
I fattori che spingono ad una diminuzione della dimensione delle unità organizzative comprendono:
y L’esigenza di una stretta supervisione diretta;
y La necessità di adattamento reciproco fra compiti complessi e interdipendenti;
y L’estensione dei compiti diversi dalla supervisione che un capo deve svolgere;
y La necessità degli appartenenti all’unità di rivolgersi frequentemente al capo per consigli e aiuto,
in relazione forse ai bisogni di sicurezza.

E’ nel nucleo operativo che ci si può attendere di trovare le unità di dimensione più elevata poiché
questa parte tende ad utilizzare in maniera spinta la standardizzazione ai fini del coordinamento.
Solo poche unità funzionali possono essere raggruppate in un’unità di ordine più elevato.

Collegamenti laterali
Lo scheletro della macrostruttura viene integrato da collegamenti di tipo laterale contrapposti a
quelli strettamente verticali. Due gruppi principali di collegamenti laterali:
y Sistemi di pianificazione e controllo(che standardizzano gli output)
y Meccanismi di collegamento(lubrificano le ruote dell’adattamento reciproco)

Sistemi di pianificazione e controllo.

Scopo di un piano è la specificazione a priori di un output desiderato (uno standard) a un dato
tempo futuro. Obiettivo del controllo è di valutare a posteriori se tale standard è stato raggiunto o
meno. I piani specificano(standardizzano) gli output in termini di quantità, qualità, costo, tempi di
ottenimento come pure in termini di caratteristiche particolari, come per esempio dimensione e
colore. Tipi di piani:
y I budget specificano il costo di un output rispetto a un determinato periodo di tempo;
y I programmi fissano la struttura temporale degli output;
y Gli obiettivi precisano le quantità di output rispetto a un dato periodo di tempo;
y I piani operativi fissano una varietà di standard, generalmente la quantità ed il costo degli
output.

I sistemi di pianificazione come pure i sistemi di reporting sono progettati nella tecnostruttura da
analisti, che di volta in volta si chiamano, planner, analista di budget, controller, analista MIS,
programmatore dela produzione e analista del controllo di qualità.
Possiamo distinguere due tipi fondamentali diversi di sistemi di pianificazione e controllo:
y Il controllo delle performance;
y La pianificazione dell’azione.
Il controllo delle performance si propone di regolare i risultati complessivi di una determinata
unità organizzativa: il sistema di pianificazione fissa per ogni unità gli standard di output e il
sistema controllo delle performance valuta se tali standard sono stati raggiunti o meno. A ogni unità
organizzativa viene assegnato un budget e cioè un piano di performance che standardizza le sue
spese. Tuttavia il ricorso ai sistemi di controllo della performance è particolarmente intenso dove le
interdipendenze fra le unità organizzative sono principalmente di carattere generico e cioè dove le
unità sono raggruppate sulla base del mercato. Nelle strutture fondate sul mercato ogni unità ha
propri output distinti; di conseguenza attraverso il controllo della performance viene regolato il
comportamento generale, mentre le unità possono operare in modo autonomo la pianificazione delle
azioni. Il sistema di controllo della performance si collega a due finalità: la valutazione e la
motivazione.
La pianificazione dell’azione rappresenta il mezzo attraverso il quale, nelle aziende tipicamente su
base funzionale, le decisioni e le azioni non di routine di tutta l’azienda vengono progettate come un
sistema integrato. Il controllo della performance impone gli standard generali di performance
rispetto a un determinato periodo di tempo, senza alcun riferimento ad azioni specifiche. La
pianificazione dell’azione impone azioni e decisioni specifiche che debbono essere realizzate in
determinati momenti di tempo. La pianificazione dell’azione si applica nelle strutture funzionali. La
formalizzazione del comportamento impone i mezzi attraverso i quali devono essere realizzate
decisioni e azioni. I piani di azione precisano decisioni che richiedono azioni specifiche: introdurre
sul mercato un nuovo prodotto, costruire nuovi stabilimenti, vendere le vecchie macchine.Alcune
delle azioni proposte possono essere assunte all’interno di singole unità, ma altre possono
attraversare i confini delle unità. La pianificazione si colloca in posizioni intermedie fra la
standardizzazione degli output e la standardizzazione dei processi di lavoro:
y Controllo delle performance: impone standard generali di performance senza riferimento ad
azioni specifiche;
y Pianificazione dell’azione: impone azioni e decisione specifiche che debbono essere realizzate
in determinati momenti nel tempo;
y Formalizzazione del comportamento: impone i mezzi attraverso i quali debbono essere
realizzate decisioni e azioni.

Il vertice strategico se è soggetto a controllo esterno, può dover rispondere ad un sistema di

controllo della performance.
Nella tecnostruttura l’utilizzo dei sistemi di pianificazione e controllo è limitato, questo per via
della difficoltà di standardizzare gli output di un’attività complessa, che viene solitamente svolta in
base ad un progetto ad hoc.
Per quanto riguarda lo staff di supporto l’utilizzo di sistemi di pianificazione e controllo è variabile
in misura considerevole al suo interno.

Più le responsabilità di un’unità organizzativa sono globali, maggiore è la propensione a

controllarne la performance complessiva piuttosto che le azioni specifiche.

Meccanismi di collegamento.
Anche dopo aver definito le posizioni, creato la macrostruttura e introdotto i sistemi di
pianificazione e controllo, possono restare importanti interdipendenze non regolate, il che rende
necessario il ricorso all’adattamento reciproco.
In anni recenti le aziende hanno sviluppato tutta una gamma di meccanismi per favorire i rapporti
fra le persone, meccanismi che possono essere incorporati nell’organizzazione formale. In effetti
questi meccanismi di collegamento rappresentano l’evoluzione contemporanea più significativa
nella progettazione organizzativa, invero la sola rilevante dopo l’introduzione dei sistemi di
pianificazione e controllo avvenuta uno o due decenni fa. Esistono quattro tipi fondamentali di
meccanismi di collegamento:
y le posizioni di collegamento (quando per coordinare l’attività di due unità è necessario un
ammontare considerevole di relazioni, può essere formalmente creata una posizione di
 collegamento (liaison) per canalizzare le informazioni direttamente, aggirando i canali verticali).
y le task forces (è un gruppo costituito per svolgere un particolare compito e che viene
successivamente sciolto; la riunione è il mezzo principale utilizzato nelle aziende per facilitare
l‘adattamento reciproco)
y I comitati permanenti (il comitato è un gruppo interdipartimentale meno temporaneo che si
riunisce regolarmente per discutere problemi di interesse comune).
y i manager integratori - quando attraverso l’adattamento reciproco è necessario raggiungere un
coordinamento maggiore, si può inserire un manager integratore, ovvero una posizione di
collegamento con autorità formale:

1. I product manager responsabile per la produzione e il marketing di linee di

prodotto(responsabile del successo di un certo prodotto.La sua performance è misurata
attraverso i risultati che il prodotto consegue sul mercato.Deve conoscere gli aspetti legati ad
acquisti, produzione, imballaggio, prezzo, vendita, promozione, pubblicità, marketing e deve
sviluppare programmi per il prodotto, comprese le previsioni di vendita, i budget e i programmi
di produzione. Non ha autorità diretta sui dipartimenti di marketing e produzione);
2. I project manager responsabili per l‘integrazione di alcune attività funzionali, per es. negli enti
aerospaziali(interviene nella messa a punto di una nuova iniziativa, per esempio un nuovo
prodotto e un nuovo stabilimento);
3. Gli unit manager responsabili negli ospedali dell’integrazione delle attività di medici e
infermieri.

Il potere formale del manager integratore riveste alcuni aspetti dei processi decisionali che
“attraversano” i dipartimenti coinvolti, ma non comprende mai, per definizione, un’autorità formale
sulle persone appartenenti a tali dipartimenti.

Struttura a matrice.
Nessuna base di raggruppamento può da sola contenere tutte le interdipendenze. Utilizzando la
struttura a matrice l’azienda evita di scegliere una base di raggruppamento a scapito di un’altra,
adottandole entrambe. In termini molto semplici la struttura a matrice rappresenta il tentativo,
organizzativamente parlando, di “avere la botte piena e la moglie ubriaca” attraverso la creazione di
un sistema duplice di autorità. Di conseguenza la struttura a matrice rinuncia al principio dell’unità
del comando.Si possono distinguere due tipologie di strutture a matrice:
y Una permanente, quando le interdipendenze sono più o meno stabili e di conseguenza la stessa
caratteristica si estende alle unità e a chi vi opera;
y Una temporanea, adatta al lavoro di progetto, quando le interdipendenze, le unità fondate sul
mercato e le persone che vi operano si modificano frequentemente.

Tanto maggiore è l’utilizzo dei meccanismi di collegamento, tanto minore sarà la dimensione media
delle unità organizzative. Alcuni meccanismi di collegamento e in particolare la struttura a matrice,
danno luogo a una proliferazione di manager. I meccanismi di collegamento caratterizzano
principalmente le organizzazioni di tipo organico. I meccanismi di collegamento vengono
generalmente utilizzati quando l’attività è, a un tempo, specializzata orizzontalmente, complessa e
molto interdipendente. I meccanismi di collegamento sembrano adattarsi meglio all’attività svolta ai
livelli intermedi della struttura, coinvolgendo manager di line e specialisti di staff, anche se, sono
particolarmente utilizzati nel caso di nucleo operativo formato da professionisti.

Decentramento verticale e orizzontale

I termini <<accentramento>> e <<decentramento>> ricorrono sin da quando si è incominciato a
scrivere di problemi organizzativi. Quando tutto il potere di assumere decisioni risiede in un unico
punto dell’organizzazione - in ultima analisi nelle mani di una sola persona - parliamo di struttura
accentrata. Nella misura in cui tale potere è diffuso fra molte persone, parliamo di struttura
decentrata.
I parametri di progettazione costituiscono un sistema integrato nel quale ciascuno è collegato a tutti
gli altri: se un parametro cambia, anche tutti gli altri debbono essere modificati.
L’accentramento è il modo più vincolante per coordinare l’assunzione delle decisioni: tutte le
decisioni vengono prese da una sola persona e successivamente implementate attraverso la
supervisione diretta. D’altra parte un’azienda adotta una struttura decentrata semplicemente perché
tutte le decisioni non possono essere assunte da un solo centro. L’accentramento ha dei limiti:
quanto maggiore è la quantità di informazioni che il cervello cerca di acquisire, tanto minore è
l’ammontare che effettivamente riesce a padroneggiare.
Il decentramento viene adottato anche perché permette all’azienda di rispondere prontamente alle
condizioni locali (in tal modo le persone ai livelli inferiori della gerarchia che possiedono le
conoscenze necessarie debbono rinviare la decisione ai livelli più elevati che non sono a contatto
con la realtà della situazione). Infine il decentramento viene adottato per la sua capacità di motivare
(le persone creative e intelligenti richiedono molta libertà di azione e l’azienda può attrarle e
conservarle, utilizzandone anche l’iniziativa, solo se attribuisce loro un considerevole potere
decisionale.
Accentramento e decentramento non possono essere considerati come fenomeni assoluti ma
piuttosto come due poli di un continuum.

Decentramento verticale.
La diffusione del potere formale in senso discendente lungo la gerarchia dell’autorità di line viene
denominata decentramento verticale. (il potere discende lungo la linea di autorità. In prima istanza
il potere è affidato al direttore generale al vertice strategico; il direttore generale può conservarlo o
scegliere di diffonderlo - delega è un sinonimo molto utilizzato per indicare questo tipo di
decentramento - ai livelli sottostanti della gerarchia).

Decentramento orizzontale.
Il decentramento orizzontale esprime il controllo dei processi decisionali da parte dei non-manager.
Il potere decisionale, in questo senso principalmente informale, può essere conservato dai manager
di line nel sistema di autorità formale o può passare a persone esterne alla struttura di line: analisti,
specialisti dello staff di supporto e operatori.

Decentramento come dispersione fisica dei servizi.

Infine, il termine decentramento viene impiegato per indicare la dispersione fisica dei servizi.
Biblioteche, fotocopiatrici e forze di polizia sono accentrate in un’unica località o decentrate in
molte località per essere più vicine agli utenti. Di per sé tuttavia, questo decentramento non ha alcun
rapporto con il potere sulle decisioni: la biblioteca satellite può non avere il potere di assumere le
decisioni che maggiormente la influenzano.

Non necessariamente, tuttavia, il potere su tutte le decisioni viene assegnato, nel processo di
diffusione, a uno stesso punto della struttura. Questa circostanza dà luogo ad altri due tipi di
decentramento.

Decentramento selettivo.
Nel decentramento selettivo il potere relativo a tipi diversi di decisioni si colloca in punti diversi
dell’organizzazione; per esempio le decisioni finanziarie possono essere assunte al vertice
strategico, le decisioni di marketing nelle unità di supporto, e le decisioni di produzione alla base
della linea intermedia dai capi di prima linea.

Decentramento parallelo.
Si riferisce all’assegnazione del potere relativo a molti tipi di decisione a uno stesso punto
dell’organizzazione. Per esempio le decisioni finanziarie, di marketing e di produzione vengono
assunte dai responsabili divisionali nella linea intermedia.

Un processo decisionale è massimamente decentrato quando il decision maker controlla soltanto la

fase della scelta; egli perde potere a favore:
y Di coloro che raccolgono le informazioni e lo consigliano, che si collocano ai lati della
gerarchia;
y Di chi autorizza la scelta, che occupa i livelli superiori della gerarchia;
y Di chi esegue la scelta, che occupa i livelli inferiori della gerarchia.

Decentramento verticale.
Il decentramento verticale selettivo è logicamente associato con costellazioni di lavoro la cui base di
raggruppamento è di tipo funzionale. L’organizzazione selettivamente decentrata nella dimensione
verticale ricorre largamente al reciproco adattamento per coordinare le decisioni. Il decentramento
parallelo verticale è il solo modo per attribuire alle unità fondate sul mercato il potere necessario per
operare in modo quasi autonomo. Il decentramento parallelo nelal dimensione verticale (a unità
fondate sul mercato) è regolato principalmente attraverso il sistema di controllo delle performance.
Il decentramento verticale selettivo determina importanti interdipendenze, il che solleva il problema
del coordinamento e del controllo. In una qualche misura può essere utilizzata la supervisione
diretta, specialmente facendo autorizzare, e quindi coordinare, le decisioni di ogni costellazione di
lavoro dai manager del vertice strategico.Un eccessivo ricorso a questa forma di coordinamento
equivale però a riaccentrare i processi decisionali, annullando i vantaggi del decentramento
selettivo. Ciò accade anche se si ricorre alla standardizzazione degli output o dei processi di lavoro
poiché tale standardizzazione trasferisce il potere sui processi decisionali, dalle costellazioni di
lavoro alla tecnostruttura, dando luogo a un accentramento orizzontale invece che a un
decentramento verticale. In ultima analisi l’organizzazione selettivamente decentrata nella
dimensione verticale ricorre largamente al reciproco adattamento per coordinare le decisioni,
ponendo in particolare l’accento sul ricorso ai meccanismi di collegamento.
Il decentramento parallelo nella dimensione verticale è regolato principalmente attraverso il sistema
di controllo della performance. Alle unità vengono assegnati standard di performance e, finché li
soddisfano, esse conservano la propria autonomia.

Decentramento orizzontale.
Come già detto in precedenza, il decentramento orizzontale descrive lo spostamento di potere dai
manager ai non-manager o, più esattamente, dai manager di line ai manager di staff, agli analisti,
agli specialisti dello staff di supporto e agli operatori.
Quando parliamo di decentramento orizzontale, allarghiamo la trattazione sotto due aspetti;
innanzitutto esamindando il trasferimento di potere all’esterno della struttura di line, entriamo nel
campo del potere informale, in particolare del controllo sulla raccolta delle informazione, sulla
fornitura di consigli ai manager di line e sull’esecuzione delle loro scelte, in contrapposizione al
potere legato all’effettuazione e alla autorizzazione di tali scelte. In secondo luogo esaminando il
decentramento orizzontale. In secondo luogo, esaminando il decentramento orizzontale,
abbandonando l’ipotesi che il potere formale sia detenuto necessariamente dalla struttura di line, in
prima istanza dal vertice strategico; il potere formale può risiedere altrove, per esempio negli
operatori che abbiano il potere di eleggere i manager del vertice strategico.
Il decentramento orizzontale è configurabile come un continuum nel quale si possono individuare
quattro stadi:
y Il potere compete ad una sola persona, in forza dell’ufficio che occupa(accentramento
orizzontale);
y Il potere passa a pochi analisti della tecnostruttura, in forza dell’influenza che i loro sistemi di
standardizzazione esercitano sulle decisioni degli altri;
y Il potere passa agli esperti(analisti, specialisti dello staff, operatori professionisti), in forza delle
loro conoscenze;
y Il potere compete a tutti, in forza dell’appartenenza all’organizzazione (democrazia).

Il potere agli analisti.

Quando l’organizzazione si fonda su sistemi di standardizzazione per raggiungere il coordinamento,
una parte del potere passa necessariamente dai manager di line a chi progetta tali sistemi,
tipicamente gli analisti della tecnostruttura. L’entità di tale potere dipende dall’estenzione e dal tipo
di standardizzazione. Il passaggio del potere agli analisti rappresenta una forma limitata di
decentramento orizzontale, che comporta in effetti un accentramento nella dimensione verticale,
riducendo il potere dei manager di line di livello inferiore. In altri termini, le organizzazioni che si
fondano a fini di coordinamento sulla standardizzazione tecnocratica sono intrinsecamente piuttosto
accentrate, in particolare nella dimensione verticale ma in una certa misura anche in quella
orizzontale.
Il potere agli esperti.
Gli esperti non consigliano semplicemente ma partecipano attivamente alla assunzione delle
decisioni.
Quando l’organizzazione si affida in misura rilevante alla conoscenza specialistica, è possibile
identificare tre situazioni:
y Il potere informale degli esperti si sovrappone a una tradizionale struttura di autorità. Nella
misura in cui l’azienda ha bisogno di conoscenze specialistiche, in particolare poiché alcune
decisioni sono di natura tecnica, gli esperti conseguono potere informale;
y Il potere degli esperti si combina con l’autorità formale. Via via che la competenza
nell’assunzione delle decisioni diventa più importante, la distinzione tra line e staff, e quindi tra
potere formale e informale, diviene sempre più artificiosa(i manager di line e gli esperti di staff
operano in task forces o comitati condividendo il potere decisionale);
y Il potere fondato sulla competenza risiede negli operatori. Maggiore è la presenza di
professionisti in un’azienda, più la sua struttura è decentrata in entrambe le dimensioni.

Il potere a tutti.
L’organizzazione è democratica quando tutti partecipano in modo eguale alle decisioni.

I CINQUE TIPI DI DECENTRAMENTO

Accentramento verticale e orizzontale .

Il potere decisionale è accentrato nelle mani di una sola persona, il manager al vertice della linea
gerarchica. Egli conserva il potere sia formale che informale, assumendo da solo le decisioni
importanti e coordinandone l’esecuzione attraverso la supervisione diretta.
Decentramento orizzontale limitato (selettivo).
Questo tipo di decentramento caratterizza le organizzazioni burocratiche con compiti non qualificati
che si fondano, a fini di coordinamento, sulla standardizzazione dei processi di lavoro. La struttura è
quindi accentrata nella dimensione verticale: il potere formale si concentra ai livelli superiori della
gerarchia, in particolare al vertice strategico. Dato il loro ruolo nella formalizzazione del
comportamento, gli analisti conquistano un qualche potere informale il che comporta un limitato
decentramento orizzontale.

Decentramento verticale limitato(parallelo).

In questo tipo di decentramento risconrtiamo le organizzazioni che sono suddivise in unità fondate
sul mercato o divisioni, ai cui responsabili è delegato (in parallelo) gran parte del potere formale
sulle decisioni riguardanti i mercati loro assegnati. Poiché i responsabili divisionali non debbono
necessariamente condividere il loro potere con personale di staff o operatori, la struttura è accentrata
nella dimensione orizzontale. Naturalmente il vertice strategico conserva il potere formale ultimo
sulle divisioni; d’altra parte, poiché realizza il coordinamento delle divisioni attraverso la
standardizzazione degli output, attuata mediante sistemi di controllo della performance, progettati
dalla tecnostruttura, anche alcuni pianificatori di alto livello detengono un qualche potere informale.
Decentramento selettivo orizzontale e verticale.
In questo tipo di decentramento si combinano le caratteristiche del decentramento selettivo in
entrambe le dimensioni. Nella dimensione verticale, il potere su diversi tipi di decisioni viene
delegato a costellazioni di lavoro a vari livelli della gerarchia. Nella dimensione orizzontale, queste
costellazioni operano un uso selettivo degli esperti di staff, in base al contenuto tecnico delle
decisioni che devono assumere: rispetto ad alcune, gli esperti forniscono soltanto consigli ai
manager di line; per altre essi partecipano con i manager a teams e task forces, talvolta controllando
essi stessi le scelte. Il coordinamento all’interno e fra costellazioni viene realizzato prevalentemente
attraverso l’adattamento reciproco.

Decentramento verticale e orizzontale.

In questo tipo di decentramento il potere decisionale si concentra in larga misura nel nucleo
operativo, poiché è formato da professionisti, la cui attività è coordinata prevalentemente attraverso
la standardizzazione delle capacità. L’organizzazione è molto decentrata, da un lato nella
dimensione verticale, poiché il potere si colloca alla base della gerarchia e, dall’altro, nella
dimensione orizzontale poiché il potere è detenuto da un numero elevato di non manager, e cioè
dagli operatori.
…………………………….......................................................
Il decentramento è strettamente collegato con la progettazione delle posizioni.
La formalizzazione del comportamento sottrae potere formale agli operatori e ai manager che li
dirigono, concentrandolo in prossimità del vertice della linea gerarchica e nella tecnostruttura e
quindi determinando un accentramento in entrambe le dimensioni. La formalizzazione e
l’indottrinamento provocano l’effetto esattamente opposto, valorizzando le competenze esistenti al
di sotto della linea intermedia, decentrando di conseguenza la struttura in entrambe le dimensioni.
Possiamo concludere che la specializzazione di tipo non qualificato accentra la struttura in entrambe
le dimensioni, mentre la specializzazione di tipo qualificato o professionale la decentra in entrambe
le dimensioni.
Quanto alle relazioni fra decentramento e progettazione della macrostruttura, l’utilizzo del
raggruppamento fondato sul mercato determina un decentramento limitato di natura parallela.
La struttura funzionale può caratterizzarsi per la presenza di qualunque grado di decentramento in
entrambe le dimensioni.
L’utilizzo del raggruppamento fondato sul mercato determina un decentramento verticale limitato di
natura parallela. La struttura funzionale può caratterizzarsi per la presenza di qualunque grado di
decentramento in entrambe le dimensioni. La line e in particolare il vertice strategico possono
manifestare la tendenza a conservare un potere superiore a quello necessario.

I fattori contingenti
Esiste un insieme di fattori situazionali o contingenti, e cioè di stati o condizioni organizzative che
sono associati con l’utilizzo di particolari parametri di progettazione. Essi possono essere ricondotti
a quattro punti fondamentali:
y L’età e la dimensione
y Il sistema tecnico
y L’ambiente
y Il potere e la moda

Ipotesi di congruenza: una progettazione organizzativa efficace richiede un’accurata congruenza

tra fattori situazionali e parametri di progettazione.
Ipotesi di configurazione: una progettazione organizzativa efficace richiede una coerenza interna
tra i parametri di progettazione.
Ipotesi di configurazione allargata: una progettazione organizzativa efficace richiede una
coerenza tra il complesso dei parametri di progettazione e il complesso dei fattori contingenti.

Consideriamo i fattori situazionali come variabili indipendenti e i parametri di progettazione come

parametri dipendenti.

L’età e la dimensione.
I molti riscontri empirici disponibili sugli effetti che l’età e la dimensione esercitano
sull’organizzazione possono, per la maggior parte, essere sintetizzati in cinque ipotesi: due
riguardano l’età e tre la dimensione.
Hp1: maggiore è l’età dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento.
Hp2: l’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore.
Hp3: maggiore è la dimensione dell’azienda, più articolata è la sua organizzazione, e cioè maggiore
è la divisione del lavoro, maggiore è la differenziazione delle unità organizzative e più sviluppata è
la componente direzionale.
Hp4: maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore è la dimensione media delle unità
organizzative.
Hp5: maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento.

Le aziende iniziano generalmente la loro vita con strutture organiche e semplici (stadio artigianale).
Quando cominciano a svilupparsi passano allo stadio imprenditoriale, caratterizzato dalla presenza
di forti capi che realizzano il coordinamento attraverso la supervisione diretta. Invecchiando e
sviluppandosi, esse tendono a formalizzare la propria organizzazione, passando ad uno stadio
burocratico. L’ulteriore sviluppo e invecchiamento spinge le burocrazie a diversificarsi e a
suddividersi in unità fondate sul mercato (stadio divisionale). Infine, per alcune aziende può esservi
un ulteriore stadio - della struttura a matrice - che supera la divisionalizzazione e porta ad un
parziale ritorno alla struttura organica.

Il sistema tecnico.
E’ l’insieme di strumenti e mezzi utilizzati nel nucleo operativo per trasformare gli input in output.
Hp6: maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico, più l’attività operativa è formalizzata e
più l’organizzazione del nucleo operativo è burocratica.
Hp7: più il sistema tecnico è sofisticato, e cioè difficile da comprendere, più articolata è la struttura
per la parte che non riguarda l’attività operativa: in particolare più ampio e professionale è lo staff di
supporto, maggiore è il decentramento selettivo a tale staff e più elevato è l’utilizzo dei meccanismi
di collegamento per coordinare l’attività di tale staff.
Hp8: l’automazione del nucleo operativo trasforma una struttura direzionale di tipo burocratico in
una di tipo organico.

L’ambiente.
L’ambiente rappresenta il contesto in cui l’azienda opera. L’ambiente è esterno all’organizzazione.
Sono quattro le dimensioni rilevanti dell’ambiente ai fini organizzativi:
y La stabilità/dinamicità, ovvero il grado di prevedibilità dei cambiamenti dell’ambiente;
y La semplicità/complessità, legata alla comprensibilità delle attività da svolgere;
y L’omogeneità/diversità dei mercati, legata alla gamma di prodotti/servizi offerti e alla
eterogeneità della clientela servita;
y La generosità/ostilità, legata alla concorrenza.

Hp9: più l’ambiente è dinamico, più l’organizzazione è di tipo organico.

Hp10: più l’ambiente è complesso, più l’organizzazione è decentrata.
Emerge l’esistenza di due tipi di organizzazioni burocratiche e di due tipi di organizzazioni
organiche, in entrambi i casi con una variante accentrata per gli ambienti semplici e una variante
decentrata per gli ambienti complessi.

Un tipo di organizzazione per ogni tipo di ambiente

Hp11: più i mercati dell’azienda sono diversificati, maggiore è la propensione ad articolare

l’organizzazione in unità fondate sul mercato (a condizione che le economie di scala non siano
molto elevate).
Hp12: l’elevata ostilità dell’ambiente spinge tutte le aziende ad accentrare la propria
organizzazione(quando un‘azienda deve affrontare un‘elevata ostilità, a essere minacciata è la sua
stessa sopravvivenza.La necessità di rispondere rapidamente e in modo integrato determina il
ricorso al leader).
Hp13: l’eterogeneità dell’ambiente spinge l’azienda a decentrare in modo selettivo a costellazioni di
lavoro diverse.
Il potere e la moda.
Nella progettazione organizzativa intervengono anche fattori legati al potere, in particolare la
presenza di un controllo esterno sull’azienda, i bisogno personali devi vari membri, il potere delle
norme sociali, espresso dalla moda del momento e incorporato nella cultura all’interno della quale
l’azienda opera.
Hp14: maggiore è il controllo esterno sull’azienda, più la sua organizzazione è accentrata e
formalizzata.
Hp15: il bisogno di potere dei membri dell’azienda tende a determinare organizzazioni
eccessivamente accentrate.
Hp16: la moda favorisce l’organizzazione del momento (e in linea con la cultura), talvolta anche
quando una tale organizzazione non è appropriata.

I fattori età e dimensione sembrano più rilevanti ai livelli intermedi dell’organizzazione, dove,
provocando cambiamenti nei meccanismi di coordinamento adottati, portano a un’ampia
articolazione della struttura.
Essendo collocato nel nucleo operativo, il sistema tecnico esercita la sua massima influenza in
questa parte dell’organizzazione, anche se comporta effetti selettivi importanti in altre parti, per
esempio a livelli intermedi dove, quando è sofisticato, richiede un ampio staff di supporto.
I fattori ambientali sembrano avere un effetto esattamente opposto a quello dei fattori tecnici: infatti
a essere maggiormente influenzati dalle dimensioni dell’ambiente sono i manager e gli specialisti di
staff che operano al vertice o in prossimità del vertice strategico e che, di conseguenza debbono
operare continuamente ai confini dell’organizzazione. Le dimensioni dell’ambiente influenzano
anche i livelli intermedi dell’organizzazione, mentre esercitano soltanto un effetto selettivo sul
nucleo operativo, che le altre parti dell’organizzazione cercano, tendenzialmente, di isolare
dall’influenza diretta dell’ambiente.
Infine i fattori legati al potere sembrano investire tutti i livelli dell’organizzazione, ma soltanto su
una base selettiva: il controllo esterno, i bisogni di potere dei membri, la moda e la cultura
modificano talvolta l’organizzazione che sarebbe altrimenti richiesta dalla sola considerazione dei
fattori età, dimensione, sistema tecnico e ambiente.

Configurazioni organizzative
y La struttura semplice
y La burocrazia meccanica
y La burocrazia professionale
y La soluzione divisionale
y L’adhocrazia

Gli oggetti del nostro studio -i meccanismi di coordinamento, i parametri di progettazione

organizzativa e i fattori situazionali - sembrano tutti suddividersi in gruppi naturali, o
configurazioni.
Possiamo spiegare questa corrispondenza considerando che l’organizzazione sia spinta in cinque
direzioni diverse, ognuna riconducibile a una delle sue parti: la maggior parte delle aziende è
soggetta e sperimenta tutte queste spinte ma, nella misura in cui le condizioni ne rendono prevalente
e dominante una, l’azienda è indotta ad adottare un’organizzazione corrispondente a una delle
configurazioni.

Il vertice strategico esercita una spinta verso l’accentramento che gli consente di mantenere il
controllo sulle decisioni e consegue questo risultato quando il coordinamento si fonda sul ricorso
alla supervisione diretta. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge
la configurazione denominata struttura semplice.

La tecnostruttura esercita la sua spinta verso la standardizzazione, in particolare verso la

standardizzazione dei processi di lavoro(la forma più vincolante delle tre), poiché l’elaborazione
degli standard è la sua ragion d’essere. Ciò equivale ad una spinta verso un decentramento
orizzontale limitato. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta emerge la
burocrazia meccanica.

Per contro, i membri del nucleo operativo cercano di minimizzare l’influenza della direzione
(manager e analisti) sul loro lavoro, promuovendo quindi il decentramento verticale e orizzontale.
Se conseguono questo risultato, essi operano in modo relativamente autonomo, raggiungendo il
coordinamento necessario attraverso la standardizzazione delle capacità. Di conseguenza, gli
operatori esercitano una spinta verso la professionalizzazione, e cioè verso il ricorso ad una
formazione esterna che sviluppi le capacità necessarie. Nella misura in cui i fattori situazionali
favoriscono questa spinta, emerge la burocrazia professionale.

Anche i manager della linea intermedia ricercano l’autonomia ma la possono raggiungere in modo
diverso, sottraendo cioè potere al vertice strategico e, se necessario, al nucleo operativo: in effetti
essi privilegiano un decentramento verticale limitato. Di conseguenza, essi esercitano una spinta
verso la balcanizzazione dell’organizzazione e cioè verso la sua suddivisione in unità fondate sul
mercato in grado di controllare le proprie decisioni, mentre il coordinamento è limitato alla
standardizzazione degli output. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta,
emerge la soluzione divisionale.

Infine, lo staff di supporto esercita la massima influenza non quando i suoi membri godono di
autonomia ma quando, in forza della loro competenza, ne vengono richiesti la collaborazione e
l’intervento nel processo decisionale. Ciò di verifica quando l’organizzazione è articolata in
costellazioni di lavoro, con un decentramento selettivo del potere e con la possibilità di realizzare il
coordinamento intra- ed inter-costellazione ricorrendo all’adattamento reciproco. Nella misura in
cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge l’adhocrazia.

LA STRUTTURA SEMPLICE
La struttura semplice non è “elaborata”. Tipicamente nella struttura semplice:
y La tecnostruttura è assente o molto limitata;
y Vi sono pochi addetti allo staff di supporto;
y Non vi è rigida divisione del lavoro;
y La differenziazione tra le unità organizzative è minima;
y La gerarchia manageriale è poco sviluppata;
y La formalizzazione del comportamento è limitata;
y Vi è un ricorso minimo alla pianificazione, alla formazione e ai meccanismi di collegamento.
La struttura semplice è, soprattutto, organica.
La struttura semplice minimizza la dipendenza dagli specialisti di staff: a tali specialisti, quando
necessario si ricorre attraverso contratti di consulenza piuttosto che attraverso un loro inserimento
nell’organizzazione.
Nella struttura semplice il coordinamento è assicurato in larga misura dalla supervisione diretta: in
modo più specifico, il potere su tutte le decisioni importanti tende ad essere accentrato nella mani di
chi occupa la posizione di vertice. Di conseguenza il vertice strategico costituisce la parte più
importante dell’organizzazione e, invero, la struttura semplice spesso comprende soltanto un vertice
strategico costituito da una sola persona e un nucleo operativo organizzato in modo organico.
L’ampiezza del controllo del direttore generale tende ad essere elevata.
Il raggruppamento in unità(quando presente)è prevalentemente di tipo funzionale e il coordinamento
fra le unità è assicurato dal direttore generale.
Le comunicazioni si sviluppano in modo informale e si svolgono prevalentemente fra il direttore
generale e tutti gli altri membri dell’organizzazione.
Il lavoro è flessibile e le mansioni del nucleo operativo sono regolarmente poco specializzate e
intercambiabili. Anche il processo decisionale non è flessibile e l’accentramento del potere consente
una rapida risposta. La formulazione della strategia è responsabilità esclusiva del direttore generale:
il relativo processo tende ad essere altamente intuitivo e non analitico, spesso volto a sfruttare
l’incertezza e orientato alla ricerca aggressiva di nuove opportunità. La strategia è spesso una
derivazione diretta dei convincimenti personali del direttore generale. Il potere e le informazioni
rimangono al vertice strategico(leadership).
L’ambiente della struttura semplice tende a essere a un tempo semplice e dinamico. Un ambiente
semplice può essere compreso e padroneggiato da una sola persona. Un ambiente dinamico
comporta un’organizzazione di tipo organico: l’impossibilità di prevedere le caratteristiche future
dell’ambiente non consente di realizzare il coordinamento attraverso la standardizzazione.
Condizione comune delle strutture semplici è anche un sistema tecnico non sofisticato.
Una nuova azienda tende ad adottare la struttura semplice: poiché non ha avuto il tempo di creare la
propria struttura direzionale è obbligata a fondarsi per il proprio funzionamento sulla leadership.
Negli anni iniziali, la maggior parte delle aziende passa attraverso la struttura semplice e molte
aziende di piccole dimensioni conservano la struttura semplice anche dopo aver superato questo
stadio iniziale. Alcune aziende sono così piccole che per il coordinamento possono fondarsi, quasi
in assenza della supervisione da parte dei capi, sul reciproco adattamento: tali aziende rappresentano
un ibrido che possiamo denominare struttura semplicissima.
La piccola dimensione inoltre comporta una minore ripetitività del nucleo operativo, da cui deriva
una minore standardizzazione.
La struttura semplice è soprattutto adottata quando vi è coincidenza fra proprietà e direzione: in tal
modo si esclude il controllo esterno.

Un’altra variante della struttura semplice - l’organizzazione per le crisi - si manifesta quando
un’ostilità molto elevata obbliga un’azienda, qualunque sia la sua organizzazione “abituale”, ad
accentrare il potere. La necessità di una risposta rapida è coordinata spinge il potere nelle mani del
direttore generale, contribuendo così a ridurre anche il grado di burocratizzazione. (quando le
aziende affrontano una crisi).

I bisogni personali di potere danno vita ad un’organizzazione autocratica: un direttore generale

accumula il potere ed evita la formalizzazione del comportamento considerandola una violazione
del suo diritto di comandare e adotta per la sua azienda una struttura semplice.
Un risultato analogo si riscontra nell’organizzazione carismatica: in questo caso, però, il leader
acquisisce potere non perché lo accumula ma perché i suoi seguaci glielo conferiscono.

L’impresa imprenditoriale fornisce la migliore illustrazione della struttura semplice, poiché ne

combina quasi tutte le caratteristiche sia organizzative che situazionali(impresa diretta dal
proprietario). L’impresa imprenditoriale cerca di conservare un sistema tecnico semplice, cioè che
consenta il mantenimento di un’organizzazione organica e accentrata. L’impresa imprenditoriale è
anche giovane: da un lato il tasso di mortalità delle imprese imprenditoriali è elevato; dall’altro
quelle imprese che sopravvivono tendono quando invecchiano ad assumere le caratteristiche di
un’organizzazione più burocratica.

Uno svantaggio della struttura semplice è rappresentato dal fatto che l’accentramento, da un lato
garantisce che la risposta strategica rifletta una completa conoscenza del nucleo operativo e ne
favorisce anche la flessibilità e l’adattabilità, d’altro canto, provoca confusione tra problemi
strategici e problemi operativi. Il direttore generale può trovarsi tanto immerso nei problemi
operativi da perdere di vista le considerazioni strategiche o, alternativamente può coinvolgersi così
profondamente nei problemi strategici da compromettere l’efficacia e l’efficienza delle attività più
di routine e quindi la sopravvivenza stessa dell’impresa. La struttura semplice rappresenta anche la
configurazione più rischiosa, poiché dipende strettamente dalla salute e dalle particolarità di
un’unica persona.

Un vantaggio peculiare della struttura semplice è costituito dal suo senso della missione: nei
dipendenti si consolida un forte sentimento di identificazione con l’azienda in cui operano.

LA BUROCRAZIA MECCANICA
La burocrazia meccanica è caratterizzata da:
y Compiti operativi molto specializzati e di routine;
y Procedure molto formalizzate nel nucleo operativo;
y Una proliferazione di regole, norme e comunicazioni formalizzate in tutta l’organizzazione;
y Unità organizzative di grandi dimensioni al livello operativo;
y Il ricorso alla base funzionale con modalità di raggruppamento;
y Un relativo accentramento del potere decisionale;
y Una struttura direzionale articolata con una netta distinzione tra line e staff;

1. Le caratteristiche organizzative di base

Il nucleo operativo.
Essendo i flussi di lavoro nella burocrazia meccanica altamente razionalizzati e i compiti sono
semplici e ripetitivi, richiedendo generalmente una capacità minima e un limitato
addestramento(spesso di poche ore, raramente superiore ad alcune settimane e solitamente interno).
Ciò porta nel nucleo operativo a una profonda divisione del lavoro(mansioni molto specializzate sia
verticalmente che orizzontalmente) e a porre l’accento sulla standardizzazione dei processi di lavoro
a fini di coordinamento. Di conseguenza la formalizzazione del comportamento emerge come il
parametro chiave di progettazione organizzativa. Poiché il lavoratori hanno una scarsa
discrezionalità nello svolgimento del loro lavoro, la possibilità di ricorrere all’adattamento reciproco
nel nucleo operativo è molto limitata. D’altra parte il ricorso alla supervisione diretta da parte dei
capi di prima linea è contenuto poiché la standardizzazione fa fronte alla maggior parte delle
esigenze di coordinamento: di conseguenza, nel nucleo operativo possono essere create unità
organizzative di dimensioni molto grandi, vi è peraltro la necessità di un altro tipo di supervisione
diretta.

La componente direzionale.
La struttura direzionale è molto articolata, ciò vale innanzitutto per la linea intermedia, che è molto
sviluppata, soprattutto ai livelli superiori, e che è profondamente differenziata in unità funzionali.
I manager della linea intermedia debbono svolgere tre compiti principali:
1. Gestire le varianze che si manifestano fra i lavoratori del nucleo operativo: anche se la
standardizzazione risolve la maggior parte delle interdipendenze, rimangono inevitabilmente
delle ambiguità. I conflitti che ne derivano debbono essere gestiti mediante la supervisione
diretta. Poiché molti di questi conflitti sorgono tra operatori che sono vicini l’uno all’altro nel
flusso di lavoro, la tendenza naturale è di porre tali lavoratori sotto una supervisione comune e
ciò equivale a raggruppare gli operatori in unità che trattano parti distinte del flusso di lavoro, il
che dà luogo ad un raggruppamento su base funzionale. Per lo stesso motivo il raggruppamento
su base funzionale viene riproposto a tutti i livelli superiori della gerarchia.
2. Ruolo di collegamento rispetto agli analisti della tecnostruttura per assicurare la trasmissione e
l’assunzione degli standard elaborati dalla tecnostruttura da parte delle unità operative.
3. Favorire i flussi verticali in senso ascendente attraverso l’aggregazione delle informazioni di
ritorno, e in senso discendente attraverso l’elaborazione e la precisazione dei piani di azione.
Tutti questi compiti dei manager della linea intermedia implicano contatti personali il che concorre
a limitare il numero di persone che tali manager possono dirigere. Di conseguenza le unità
organizzative al di sopra del nucleo operativo tendono a essere di dimensioni piuttosto piccole e la
struttura direzionale nel suo complesso tende ad assumere una forma piuttosto verticalizzata.
Anche la tecnostruttura deve essere molto articolata. In effetti poiché nella burocrazia meccanica il
coordinamento si fonda principalmente sula standardizzazione dei processi di lavoro, la
tecnostruttura, che è formata dagli analisti che attuano tale standardizzazione, emerge come la parte
fondamentale dell’organizzazione. Ai manager di line è delegata l’autorità formale sulle unità
operative mentre lo staff consiglia soltanto.

Poiché nella burocrazia meccanica il coordinamento si fonda principalmente sulla standardizzazione

dei processi di lavoro, la tecnostruttura, che è formata dagli analisti che attuano tale
standardizzazione, emerge come la parte fondamentale dell’organizzazione.
Le regole e le norme permeano tutta l’organizzazione, a tutti i livelli si ricorre alle comunicazioni
formali, il processo decisionale tende a svilupparsi seguendo la gerarchia formale di autorità.
La burocrazia meccanica è quella, fra le cinque configurazioni, che accentua maggiormente la
divisione del lavoro e la differenziazione delle unità organizzative in tutte le forme: verticale,
orizzontale, line/staff, funzionale, gerarchica e di status, ed è la configurazione in cui il
comportamento è più formalizzato.

L’ossessione del controllo.

La burocrazia meccanica ha un’ossessione verso il controllo. Si cerca di eliminare ogni possibile
incertezza di modo che la macchina burocratica possa funzionare regolarmente, senza interruzioni(il
nucleo operativo deve essere isolato dalle influenze esterne così che le linee di montaggio possano
fornire senza soluzione di continuità gli output standard). Date le caratteristiche delle variabili
organizzative, la burocrazia meccanica è un’organizzazione dominata dai conflitti: i sistemi di
controllo sono quindi necessari per regolare tali conflitti( la profonda divisione orizzontale e
verticale del lavoro, la forte differenziazione dipartimentale, la rigida distinzione fra line e staff, i
problemi motivazionali derivanti dal lavoro di routine del nucleo operativo).

Il vertice strategico.
I manager del vertice strategico sono in larga misura coinvolti nella messa a punto della macchina
burocratica. Di conseguenza la funzione imprenditoriale assume contorni molto limitati. Mantenere
unita l’organizzazione nonostante i conflitti assorbe una parte rilevante dell’energia della direzione.
un’altra componente importante del ruolo del vertice strategico è costituita dalla supervisione
diretta.
I manager del vertice strategico debbono intervenire frequentemente nelle attività della linea
intermedia per assicurarne il coordinamento(tali manager sono gli unici generalisti presenti nella
struttura, i soli manager con una prospettiva sufficientemente ampia da comprendere e considerare
tutte le funzioni; tutti gli altri sono specialisti interessati a uno solo degli anelli della catena).
Nella burocrazia meccanica i manager del vertice strategico detengono un considerevole potere; in
altri termini è un’organizzazione piuttosto accentrata. A condividere con il vertice strategico un
effettivo potere informale sono soltanto gli analisti della tecnostruttura, a motivo del ruolo che
svolgono nella standardizzazione del lavoro di tutti gli altri.
Possiamo concludere che la burocrazia meccanica è accentrata nella dimensione verticale e
limitatamente decentrata nella dimensione orizzontale.

Formulazione e implementazione della strategia.

Il processo di formulazione e di implementazione della strategia è evidentemente del tipo top-down,
con un forte rilievo alla pianificazione dell’azione.

2. Le condizioni della burocrazia meccanica

Il flusso di lavoro nella burocrazia meccanica è altamente razionalizzato e i compiti sono semplici e
ripetitivi. Attività con queste caratteristiche si riscontrano soprattutto in ambienti stabili e semplici.
La burocrazia meccanica, inoltre, si riscontra tipicamente nelle aziende mature, di dimensione
sufficientemente grande da avere il volume di attività operativa richiesto per la ripetitività e la
standardizzazione e sufficientemente “vecchie” da essere in grado di scegliere e di introdurre gli
standard. Le burocrazie meccaniche tendono anche ad essere identificate con sistemi tecnici ad alto
grado di regolazione: tali sistemi, infatti, routinizzano l’attività e ne permettono quindi la
formalizzazione. Nel caso di burocrazie meccaniche di grosse dimensioni assume una grandissima
importanza la stabilità dell’ambiente. Se l’ambiente non fosse stabile le aziende si troverebbero
obbligate a modificare i loro enormi sistemi tecnici. La stabilità dell’ambiente da variabile
indipendente diviene variabile dipendente. Se fino ad un certo momento la burocratizzazione è stata
resa possibile dalla stabilità dell’ambiente, via via che aumentano di dimensione queste aziende si
trovano obbligate a cercare di rendere stabile l’ambiente poiché sono burocratizzate. Per esempio le
grandi imprese operanti nei settori del trasporto, della lavorazione del tabacco e della
trasformazione dei metalli sono molto conosciute per i loro tentativi di controllare domanda e
offerta, per esempio attraverso la pubblicità e contratti di fornitura a lungo termine.
In conclusione quando l’attività è estremamente semplice e quasi perfettamente stabile, la
burocrazia meccanica può rinunciare a gran parte della componente direzionale.

Le imprese di produzione di grande serie sono forse le burocrazie meccaniche più note.
Alcune imprese di servizi, le burocrazie di colletti bianchi, utilizzano la burocrazia meccanica
perché la loro attività è semplice e ripetitiva (compagnie di assicurazione).
Se i compiti sono estremamente semplici e stabili, la direzione stessa può elaborare le procedure,
senza bisogno della tecnostruttura: si ottiene, così, una burocrazia semplice, caratterizzata da
accentramento, elevata burocratizzazione, ma assenza di una struttura direzionale articolata.
Una condizione che si riscontra spesso in corrispondenza della burocrazia meccanica è costituita dal
controllo esterno(Hip.14 - quanto più un’azienda è controllata dall’esterno, tanto più la sua
organizzazione è accentrata e formalizzata, e accentramento e formalizzazione rappresentano i due
principali parametri della burocrazia meccanica): è il caso della burocrazia meccanica pubblica,
enti pubblici che presentano una struttura burocratica perché sono responsabili verso il pubblico
delle proprie azioni (uffici postali). Tutti gli istituti con finalità di controllo (prigioni, corpi di
polizia) sono spinti verso una burocrazia di controllo.
Anche particolari esigenze di sicurezza spingono alla formalizzazione delle procedure per
assicurarsi che siano eseguite alla lettera: è il caso delle burocrazie di sicurezza(anziende che
gestiscono il trasporto aereo o che si occupano dello spegnimento di incedi devono minimizzare i
rischi che assumono).
Le burocrazie per le contingenze non forniscono servizi di routine, ma devono sempre essere pronte
a fornire servizi non di routine di importanza critica(vigili del fuoco), il che le spinge ad elaborare
procedure dettagliate per rispondere in modo tempestivo ed efficiente a tutte le circostanze
contingenti.

3. Alcuni problemi della burocrazia meccanica

I problemi umani nel nucleo operativo.

Tuttavia, trattare le persone come “mezzi”, come categorie di posizioni e di funzioni piuttosto che
come individui, può avere la conseguenza di distruggere il significato del lavoro stesso.
Il conflitto di base nella burocrazia meccanica è tra l’efficienza ingegneristica, da un lato, e la
soddisfazione individuale, dall’altro.

Problemi di coordinamento nella struttura direzionale.

Per risolvere i problemi di coordinamento la burocrazia meccanica può ricorrere esclusivamente alla
supervisione diretta.
I problemi di coordinamento inter-unità che non sono di routine risalgono, spesso con difficoltà, la
linea gerarchica finché pervengono a un comune livello di supervisione.

Problema di adattamento al vertice strategico.

L’ambiente inevitabilmente cambia, dando luogo a problemi nuovi di non routine e quando questi
problemi si manifestano con frequenza, il vertica strategico della burocrazia meccanica sperimenta
rapidamente situazioni e fenomeni di sovraccarico.
Quando, dopo essere state filtrate e aggregate attraverso i vari livelli della gerarchica le
informazioni pervengono al vertice strategico, esse sono spesso così “blande” da essere
inutilizzabili(in un ambiente soggetto a cambiamento, i manager del vertice strategico perdono
contatto con la realtà e i problemi).
In periodi di cambiamento, quando i manager del vertice strategico debbono in modo particolare
dedicare tempo per ottenere le informazioni particolari e significative, essi sono anche
sovraccaricati dai problemi che risalgono la linea gerarchica; e sono quindi obbligati ad agire in
modo superficiale, con informazioni inadeguate e generali. La formulazione della strategia deve
essere nettamente differenziata dalla sua implementazione. Per essere realistiche, le strategie devono
essere formulate all’esterno della struttura della burocrazia meccanica. La dicotomia fra
formulazione e implementazione cessa di essere valida in situazioni di cambiamenti imprevedibili.

La burocrazia meccanica è un’organizzazione non adattiva, scarsamente capace di modificare la

propria strategia.

LA BUROCRAZIA PROFESSIONALE
Le organizzazioni possono essere burocratiche senza essere accentrate: la loro attività operativa è
stabile, portando a un comportamento “predeterminato o predicibile, in effetti standardizzato”, ma è
anche complessa, e deve quindi essere controllata direttamente dagli operatori che la svolgono. La
burocrazia professionale è una configurazione organizzativa che permette nello stesso tempo la
standardizzazione e il decentramento, e cioè la standardizzazione delle capacità. Tale burocrazia è
frequente nelle università, negli ospedali, nei sistemi scolastici, nelle società di revisione contabile,
ecc. La burocrazia professionale si fonda sulle capacità e sulle conoscenze dei professionisti del
nucleo operativo e tutti producono beni o servizi standard. Nella burocrazia professionale i processi
di lavoro sono troppo complessi per essere standardizzati direttamente dagli analisti della
tecnostruttura.

1. Le caratteristiche organizzative di base

L’attività del nucleo operativo.

Per conseguire il coordinamento la burocrazia professionale si fonda sulla standardizzazione delle
capacità e sui connessi parametri di progettazione organizzativa: la formazione e l’indottrinamento.
Il nucleo operativo della burocrazia professionale, infatti, è costituito da specialisti adeguatamente
formati e indottrinati(professionisti)ai quali viene attribuito il controllo sul proprio lavoro(le
mansioni sono molto specializzate nella dimensione orizzontale, ma allargate in quella verticale).
Controllo sul proprio lavoro significa che i professionisti operano in modo relativamente
indipendente dai propri colleghi ma in stretto contatto con i clienti che servono.
Tuttavia per quanto le conoscenze e le capacità possano essere standardizzate la loro complessità fa
sì che la loro applicazione comporti una discrezionalità considerevole: due professionisti non le
applicheranno mai esattamente nello stesso modo.

La natura burocratica dell’organizzazione.

L’organizzazione delle burocrazie professionali è sostanzialmente burocratica e come nella
burocrazia meccanica, il coordinamento viene raggiunto attraverso standard che predeterminano ciò
che deve essere fatto.
I due tipi di burocrazia differiscono però nettamente per quanto attiene all’origine della
standardizzazione: mentre la burocrazia meccanica elabora essa stessa i propri standard(la
tecnostruttura progetta gli standard per gli operatori, e i manager di line li fanno rispettare) nella
burocrazia professionale gli standard si formano sostanzialmente all’esterno dell’organizzazione. Di
conseguenza, mentre la burocrazia meccanica si fonda sull’autorità di natura gerarchica(il potere
della posizione) la burocrazia professionale pone l’accento sull’autorità di natura professionale(il
potere della competenza). Sia la supervisione diretta che il reciproco adattamento impediscono lo
stretto rapporto del professionista con i suoi clienti; un tale rapporto si fonda infatti su un grado
elevato di autonomia professionale(libertà di non dover rispondere ai manager e non doversi
confrontare con i colleghi).
Il professionista ha due compiti principali:
1. Classificare le esigenze del cliente in termini di una contingenza che indichi quale programma
standard deve essere usato(diagnosi)
2. Applicare tale programma
(esempio: un professore rileva che al suo corso sono iscritti 100 studenti e realizza il suo
programma di lezioni, mentre se gli studenti sono 20 conduce la sua classe come un seminario).

A differenza della burocrazia professionale la burocrazia meccanica è un’organizzazione per uno

scopo specifico: sottoposta a uno stimolo, essa applica la sua sequenza standard di programmi,
senza svolgere alcuna attività di diagnosi.
Poiché i clienti vengono classificati o si classificano da soli la struttura della burocrazia
professionale diviene sia funzionale sia fondata sul mercato(esempio: ginecologia di un ospedale è
funzionale poiché raggruppa i professionisti in base alle conoscenze e fondato sul mercato poiché si
occupa di un tipo particolare di cliente: le donne).

L’importanza del nucleo operativo.

Il nucleo operativo è la parte fondamentale della burocrazia professionale. La sola altra parte molto
sviluppata è lo staff di supporto che è però principalmente al servizio del nucleo operativo.

Il decentramento.
La burocrazia professionale è decentrata sia verticalmente che orizzontalmente.

La struttura direzionale.
La burocrazia professionale è un’organizzazione molto democratica, quanto meno per i
professionisti del nucleo operativo. I professionisti non solo controllano il proprio lavoro ma
ricercano e chiedono il controllo collettivo delle decisioni amministrative e direzionali che li
riguardano(es. decisioni riguardanti assunzioni di colleghi, promozioni e allocazione delle risorse).
Per un verso quindi, i professionisti del nucleo operativo svolgono essi stessi una parte dell’attività
direzionale e amministrativa: ogni professore universitario, per esempio, partecipa a un qualche
comitato per garantirsi un certo controllo sulle decisioni che influenzano il proprio lavoro.
Nella burocrazia professionale emergono quindi frequentemente due gerarchie direzionali parallele:
1. Una democratica e di tipo bottom-up per i professionisti;
2. Una simile alla burocrazia meccanica e di tipo top-down per lo staff di supporto;
(Ad esempio la cucina negli ospedali o la tipografia nelle università vengono dirette dal vertice
strategico).

I ruoli del professionista manager.

Il professionista manager può non essere in grado di controllare i professionisti, ma svolgere un
insieme ruoli che gli conferiscono un considerevole potere indiretto:
y Il professionista manager dedica molto tempo alla gestione delle varianze che si manifestano
nell’organizzazione.
y In particolare svolgono ruoli importanti ai confini dell’organizzazione, fra i professionisti interni
e i soggetti esterni.
Il manager che ha successo nel raccogliere fonti e finanziamenti guadagna anche la possibilità di
influire sulla loro allocazione; analogamente il manager che risolve il conflitto a favore della propria
unità o che è in grado di isolare efficacemente i propri professionisti dalle influenze esterne diventa
un membro apprezzato e quindi dotato di potere. Paradossalmente il professionista viene a
dipendere dal manager efficiente. Rispetto all’attività amministrativa e direzionale il professionista
può scegliere fra svolgerla lui stesso, potendo dedicare alla professione un tempo minore, o lasciarle
svolgere a dei manager, rinunciando a una parte del proprio potere decisionale.

La formulazione della strategia.

Poiché gli output sono difficili da misurare non è facile raggiungere un consenso sugli obiettivi. Di
conseguenza la strategia(unica struttura integrata di decisioni comuni a tutta l’organizzazione)perde
gran parte del suo significato.
Le strategie della burocrazia professionale corrispondono a quelle dei singoli professionisti che ne
sono membri come pure a quelle delle associazioni professionali esterne.
Le strategie specifiche della burocrazia professionale rappresentano l’effetto cumulato nel tempo dei
progetti, o delle iniziative strategiche che i membri sono riusciti a far accettare e a far
intraprendere(acquisto di una nuova attrezzatura in un ospedale, l’introduzione di un nuovo corso di
laurea ecc.).

2. Le condizioni della burocrazia professionale

La burocrazia professionale è la configurazione nella quale il nucleo operativo è dominato da
professionisti che utilizzano procedure difficili da apprendere ma ben definite. Ciò comporta un
ambiente che sia a un tempo complesso e stabile: abbastanza complesso da richiedere l’impiego di
procedure difficili che possono essere apprese soltanto nell’ambito di ampi programmi formali di
formazione e nel contempo abbastanza stabile da permettere che queste capacità siano ben definite,
in effetti standardizzate.
Il sistema tecnico è un importante fattore situazionale della burocrazia professionale soltanto per le
caratteristiche che non presente: non ha un alto grado di regolazione, non è sofisticato, non è
automatico( i professionisti si oppongono alla razionalizzazione delle proprie capacità).
Talvolta i mercati delle burocrazie professionali sono diversificati sotto il profilo geografico,
portando alla variante che chiamiamo burocrazia professionale dispersa. In questo contesto il
problema di conservare la lealtà all’organizzazione risulta amplificato poiché i professionisti
svolgono il loro lavoro autonomo in località remote, molto distante dalla struttura direzionale.
Un altro ibrido la burocrazia professionale semplice, si verifica quando professionisti con una
specializzazione e una formazione elevate che impiegano capacità standard sono guidati, come nella
struttura semplice, da un leader forte e talvolta anche autocratico.
Altro ibrido è la buro/adhocrazia professionale. La burocrazia professionale è un’organizzazione
molto di moda.

3. Alcuni problemi della burocrazia professionale

Le caratteristiche di democrazia e autonomia proprie della burocrazia professionale ne determinano

i principali problemi: non esiste in effetti alcun controllo del lavoro se si esclude quello esercitato
dalla professione stessa e non è possibile intervenire per correggere quelle deficienze che i
professionisti stessi decidono di non considerare.
Nascono diversi problemi:
y Problemi di coordinamento;
y Problemi di discrezionalità: non è facile risolvere problemi derivanti da professionisti che sono
incompetenti o poco coscienziosi, infatti la discrezionalità permette ad alcuni professionisti di
ignorare non solo i bisogni dei clienti ma anche quelli dell’azienda;
y Problemi di innovazione: la burocrazia professionale è un’organizzazione rigida, molto adatta a
realizzare i suoi output standard ma poco adatta a produrne di nuovi; infatti se i programmi
esistenti possono essere perfezionati dai singoli specialisti, i nuovi programmi superano le
specializzazioni esistenti(richiedono uno sforzo interdisciplinare).Di conseguenza la riluttanza a
cooperare si trasforma in problemi di innovazione.

Generalmente gli esterni alla professione attribuiscono la causa dei problemi alla mancanza di
controlli esterni e cercano quindi di realizzare il controllo delle attività professionali attraverso uno
degli altri meccanismi di coordinamento. Tipicamente essi tentano di utilizzare la supervisione
diretta, la standardizzazione dei processi di lavoro o la standardizzazione degli output.
Ma questi controlli possono ridurre l’incentivo a perfezionarsi e a innovare o anche possono turbare
la delicata relazione fra il professionista e il suo cliente.
Ne consegue che nella burocrazia professionale il cambiamento non scaturisce dalle importanti
riforme effettuato da un manager o dagli interventi della tecnostruttura, ma si può manifestare solo
gradualmente attraverso il lento processo di cambiamento dei professionisti stessi.
 LA SOLUZIONE DIVISIONALE

Analogamente alla burocrazia professionale, la soluzione divisionale rappresenta non tanto

un’organizzazione integrata quanto piuttosto un complesso di entità quasi-autonome riunite da una
struttura direzionale centrale. Tuttavia, mentre nella burocrazia professionale tali entità quasi-
autonome sono costituite da persone - i professionisti del nucleo operativo - nella soluzione
divisionale sono formate da unità organizzative della linea intermedia, generalmente denominate
divisioni e da una amministrazione centrale, la direzione; il flusso del potere, inoltre, non è bottom-
up ma top-down.
La soluzione divisionale è particolarmente utilizzata nel settore privato delle economie
industrializzate ma si riscontra anche in altri settori. Sono esempi le università multi-campus (come
l’Università della California), le economie socialiste dove le imprese di stato corrispondono alle
divisioni e gli enti di governo centrale alla direzione centrale. Ogni divisione ha una propria
organizzazione.
La divisionalizzazione influisce sul tipo di organizzazione delle divisioni, nel senso che le divisioni
sono spinte verso la configurazione della burocrazia meccanica.
D’altra parte la soluzione divisionale si incentra sui rapporti organizzativi fra la direzione centrale e
le divisioni.

1. Le caratteristiche organizzative di base

Parametri di progettazione.
Nella soluzione divisionale il raggruppamento delle unità organizzative al vertice della linea
intermedia avviene in base al mercato; in altri termini le divisioni vengono create in relazione ai
mercati serviti e a esse viene attribuito il controllo sulle funzioni operative necessarie per servire tali
mercati. La dispersione (e duplicazione) delle funzioni operative minimizza l’interdipendenza fra le
divisioni che, di conseguenza, possono operare come entità quasi-autonome con una scarsa
necessità di coordinamento interdivisionale. L’ampiezza del controllo della direzione centrale può
essere relativamente elevata. Il decentramento richiesto dalla soluzione divisionale è tuttavia molto
circoscritto e cioè esso non va necessariamente oltre la delega da parte dei pochi manager della
direzione centrale ai manager, solo di poco più numerosi, che dirigono le divisioni. In altri termini,
la soluzione divisionale implica un decentramento verticale limitato (parallelo).
La struttura divisionale si presenta in natura come piuttosto accentrata: i responsabili divisionale
possono conservare la maggior parte del potere, impedendo un ulteriore decentramento
verticale(lungo la linea gerarchica) o il decentramento orizzontale(agli specialisti di staff o ai
membri del nucleo operativo). Se la direzione centrale delegasse tutto il suo potere ai responsabili
divisionali, questa cesserebbe di esistere ed ogni divisione emergerebbe come un’azienda
indipendente. In generale, la direzione centrale lascia alle divisioni un’autonomia quasi completa
nell’assunzione delle decisioni relative ai prodotti-mercati assegnati e controlla successivamente i
risultati di queste decisioni(controllo delle performance): profitto, crescita del fatturato, redditività
degli investimenti. Di conseguenza, il principale meccanismo di coordinamento è costituito dalla
standardizzazione degli output e, dall’altro, un parametro chiave di progettazione organizzativa
diventa il sistema di controllo della performance. Nella soluzione divisionale i manager al vertice
della linea intermedia sono “minidirettori generali” che gestiscono i mercati loro assegnati. Uno dei
compiti principali della direzione centrale è quello di formare e addestrare nel miglior modo
possibile i responsabili divisionali, in effetti di standardizzarne le capacità
manageriali(indottrinamento). I responsabili divisionali partecipano periodicamente a incontri e
riunioni con la direzione centrale, e vengono talvolta fatti ruotare fra le varie divisioni per favorire
lo sviluppo di una più ampia prospettiva dell’organizzazione.

L’organizzazione delle divisioni.

La soluzione divisionale può venire sovrapposta a ciascuna delle altre configurazioni: una università
multi-campus, una catena di giornali, combinano nella soluzione divisionali, rispettivamente, un
insieme di burocrazie professionali, di adhocrazie e di strutture semplici. La soluzione divisionale,
tuttavia, da un lato funziona nel modo migliore quando le divisioni presentano la configurazione
della burocrazia meccanica, e dall’altro, spinge le divisioni, a prescindere da quelle che possono
essere le loro inclinazioni naturali, ad assumere la configurazione della burocrazia meccanica.
Rispetto alla struttura semplice(che concentra tutto il potere un unico organo)la soluzione
divisionale è certamente più decentrata. Rispetto alla burocrazia professionale e all’adhocrazia(che
sono ampiamente decentrate sia verticalmente che orizzontalmente) la soluzione divisionale è
certamente meno decentrata. Rispetto alla burocrazia meccanica la risposta è incerta, non è facile
infatti stabilire se sia più decentrata una struttura in cui ci sia un decentramento orizzontale limitato,
dove i pochi analisti condividono il potere con i manager del vertice strategico(burocrazia
meccanica), oppure una struttura in cui a condividere il potere sono il vertice strategico sono e i
pochi manager al livello più elevato della linea intermedia(soluzione funzionale).

Il potere delle divisioni e della direzione centrale

Nella soluzione divisionale, i flussi sia di comunicazioni che di decisioni evidenziano una
caratteristica fondamentale: la rigida divisione del lavoro fra la direzione centrale e le divisioni. Le
comunicazioni fra divisioni e direzione centrale sono limitate e molto formali, limitate in buona
sostanza alla trasmissione verso le divisioni degli standard di performance e alla trasmissione dei
risultati conseguiti verso la direzione centrale. Questa comunicazione è integrata da rapporti
personali fra i manager dei due livelli, rapporti però che sono accuratamente circoscritti: una
conoscenza troppo dettagliata potrebbe infatti stimolare la direzione centrale a intervenire nelle
decisioni delle divisioni vanificando l’obiettivo di fondo della divisionalizzazione.
Alle divisioni viene attribuito il potere di gestire le combinazioni prodotto-mercato a esse assegnate,
compreso il controllo delle attività operative e la determinazione della strategia.
La divisione centrale invece:
y Gestisce il portafoglio strategico, creando, acquisendo, vendendo e chiudendo le divisioni al fine
di modificare il mix di prodotti e mercati dell’impresa;
y Decide l’allocazione delle risorse finanziarie complessive;
y Controlla le divisioni attraverso il controllo delle performance;
y Sostituisce e nomina i responsabili divisionali;
y Controlla le divisioni anche su una base personale, utilizzando in una certa misura la
supervisione diretta insieme alla standardizzazione degli output;
y Fornisce alle divisioni alcuni servizi comuni di supporto(servizi che debbono essere offerti in
modo coordinato alle divisioni e che quindi vengono centralizzati presso la direzione centrale).

2. Le condizioni della soluzione divisionale

La diversità dei mercati.

La diversità dei mercati è il fattore situazionale che maggiormente spinge le aziende verso
l’adozione della soluzione divisionale.

Il sistema tecnico.
Il sistema tecnico esercita un ruolo non trascurabile: la divisionalizzazione è possibile solo quando
il sistema tecnico può essere efficientemente suddiviso e separato in parti, una per ogni divisione.
Quando ad essere diversificate sono le linee di prodotti, piuttosto che le aree geografiche, la
suddivisione del sistema tecnico avviene senza difficoltà, a prescindere dall’entità delle economie di
scala: linee di prodotti differenti richiedono infatti sistemi tecnici diversi.
Le imprese che debbono investire ingenti capitali in sistemi tecnici tendono a non divisionalizzare.

L’ambiente.
In altri termini, mentre il posizionamento delle altre configurazioni avviene principalmente in base
alle dimensioni generali dell’ambiente costituite dalla stabilità e dalla complessità, la soluzione
divisionale si collega invece con un’altra e più restrittiva dimensione dell’ambiente e cioè con la
diversità dei mercati, in particolare con la diversità dei prodotti, e ciò ne riduce considerevolmente,
rispetto alle altre configurazioni, il campo di applicazione. La soluzione divisionale richiede
ambienti che non siano né molto complessi, né molto dinamici, in effetti gli stessi ambienti che
favoriscono la burocrazia meccanica.
La soluzione divisionale è la risposta organizzativa per una burocrazia meccanica che opera in un
ambiente semplice e stabile(tipicamente senza forti economie di scala)e che ha diversificato
orizzontalmente le sue linee di prodotti o servizi. Quando viene effettuato il tentativo di imporre la
divisionalizzazione a unità operanti in altri tipi di ambiente, ambienti complessi o dinamici dove gli
output non possono essere misurati attraverso il controllo della performance, ne risulta solitamente
un organizzazione ibrida.
Se la direzione centrale accentua il controllo personale(supervisione diretta)delle divisioni,
attraverso contatti più frequenti con i loro manager, ne deriva un ibrido con la struttura semplice:
soluzione divisionale personalizzata.
Infine se il controllo delle divisioni viene perseguito principalmente attraverso la socializzazione, in
sostanza nominando soltanto manager che hanno seguito un ampio programma di indottrinamento
l’ibrido che ne deriva può essere denominato: soluzione divisionale socializzata.

L’età e la dimensione.
All’aumentare della dimensione le imprese sono portate a diversificare la produzione e
successivamente divisionalizzarsi, un motivo importante è rappresentato dal desiderio di protezione:
le imprese industriali di grande dimensioni tendono ad assumere la configurazione di burocrazia
meccanica, una configurazione che cerca di evitare i rischi; la diversificazione invece ripartisce i
rischi.
Come la dimensione, anche l’età è collegata con la soluzione divisionale: il trascorrere del tempo si
accompagna all’ingresso di nuovi concorrenti nelle vecchie nicchie di mercato, obbligando il
management a cercarne di nuove con un potenziale migliore. La divisionalizzazione risulta quindi
particolarmente diffusa fra le imprese più vecchie.

Il potere.
Il potere può spiegare il costituirsi di federazioni: le piccole imprese debbono unirsi per
controbilanciare il potere delle imprese più grandi, e la pubblica autorità o i proprietari utilizzano il
proprio potere per obbligare soci riluttanti a federarsi. Per quanto riguarda la moda la soluzione
divisionale è diventata sempre più popolare anche nel settore della pubblica amministrazione.

3. Gli stadi nella transizione verso la soluzione divisionale

Nello stadio iniziale la grande impresa ottiene tutti i suoi prodotti attraverso un solo ciclo
produttivo, operando quindi in modo integrato e conservando un’organizzazione funzionale pura,
una burocrazia meccanica o anche un’adhocrazia. Quando incomincia a vendere alcuni prodotti
intermedi dei suoi processi produttivi, l’impresa compie il primo passo verso la divisionalizzazione:
si tratta dello stadio dell’impresa integrata con sotto-prodotti. Ulteriori spostamenti nella stessa
direzione, al punto in cui i sottoprodotti diventano più importanti dei prodotti finiti, mentre esiste
però un tema centrale nella strategia prodotto-mercato accentuano il carattere della
divisionalizzazione: si tratta dello stadio dell’impresa con prodotti correlati. Infine, la completa
frantumazione del ciclo produttivo, al punto in cui fra i diversi prodotti non esiste alcuna relazione,
porta all’impresa conglomerata e all’adozione dell’organizzazione divisionale pura.

Fase 0 – impresa integrata: l’impresa opera in modo integrato attraverso un unico ciclo produttivo.
Organizzazione funzionale pura
Fase 1 – impresa integrata con sotto-prodotti: l’impresa integrata diversifica le linee di prodotti
finiti, cercando mercati più ampi. Primo livello di divisionalizzazione
Fase 2 – impresa con prodotti correlati: i mercati dei sottoprodotti diventano più importanti del
mercato dei prodotti finiti. Si accentua la divisionalizzazione
Fase 3 – impresa conglomerata: frantumazione del ciclo produttivo, fra i diversi prodotti non vi è
più correlazione. Organizzazione divisionale

4. Alcuni problemi della soluzione divisionale

I vantaggi economico della divisionalizzazione.

y Efficiente allocazione delle risorse finanziarie(la direzione centrale può scegliere dove
investire i capitali disponibili e, può concentrarli sui mercati più validi, utilizzando le
eccedenze di alcune divisioni a favore di altri.
y Gestione autonoma di business da parte di general managers
y Ripartizione dei rischi fra i diversi mercati
y Elasticità strategica (capacità di risposta al mercato)

Svantaggi della soluzione divisionale.

y Controllo della performance, basato su indicatori di tipo quantitativo, spinge
l’organizzazione a ignorare gli obiettivi non quantificabili, ovvero gli obiettivi sociali
(qualità del prodotto, servizi alla clientela, protezione dell’ambiente)
y Eccessiva spinta verso l’accentramento a livello divisionale e di direzione centrale,
concentrando un grande potere nelle mani di poche persone
y Soluzione divisionale pura è scarsamente applicabile nel settore pubblico (impedirebbe
 il rinnovamento organizzativo e il perseguimento di obiettivi sociali)

L’ADHOCRAZIA

L’adhocrazia rappresenta la configurazione maggiormente appropriata per rispondere all’esigenza di

realizzare innovazioni “complesse e non marginali: tendenzialmente il tipo di innovazione sempre
più necessario nelle moderne società avanzate”.

y L’adhocrazia rappresenta un’organizzazione molto organica, con una scarsa

formalizzazione del comportamento e un’elevata specializzazione orizzontale delle
mansioni fondata su una formazione di tipo formale

y è caratterizzata da un decentramento selettivo

y ricorre a meccanismi di collegamento per favorire il reciproco adattamento

y tende a raggruppare gli specialisti in unità funzionali per motivi di aggregazione

professionale e a utilizzarli in piccoli gruppi di progetto fondati sul mercato.

L’adhocrazia rappresenta un’organizzazione molto organica.

Più un ambiente è imprevedibile più l’organizzazione deve adottare un’organizzazione di tipo
organico “come un sistema vivente collocato in un più vasto ambiente dal quale è
condizionata”.

Una forma organica è caratterizzata da:

l’adattamento e la continua ridefinizione dei compiti individuali tramite l’interazione con gli altri;
l’estensione di un incarico a tutta l’impresa aldilà di ogni definizione tecnica;
la conoscenza è distribuita in tutti i punti della struttura organizzativa;
un tipo di comunicazione che comprende informazioni e consigli invece di istruzioni e comandi,
con
una direzione orizzontale.

La configurazione adhocratica è caratterizzata da un allargamento sia verticale che orizzontale delle
mansioni:
y la specializzazione verticale separa il momento dell’esecuzione del lavoro da quello
della direzione,
y il parametro della specializzazione orizzontale rappresenta la larghezza o ampiezza
delle mansioni e definisce la quantità di compiti che sono attribuiti ad ogni
mansione.
Nell’adhocrazia il lavoro svolto dai singoli è “profondo”, nel senso che chi esegue il proprio lavoro
ne controlla anche ogni suo aspetto, e “ampio”: il lavoratore svolge una grande varietà di
attività connesse all’ottenimento del prodotto o servizio.
L’adhocrazia richiede lavoratori altamente preparati, con capacità elevate, e specifiche e con un
sofisticato corpo di conoscenze

Il potere di decidere è definito “decentrato” se è diffuso fra molte persone

Nel decentramento selettivo il potere relativo a diversi tipi di decisioni si colloca in punti diversi
dell’organizzazione: è distribuito a tutti i livelli gerarchici (dimensione verticale) e in tutte le
posizioni (dimensione orizzontale).
questo meccanismo prevede che il controllo sul proprio lavoro resti nelle mani di chi esegue il
lavoro.
nell’adhocrazia il lavoro è “largo e profondo” e rifiuta la standardizzazione.
il coordinamento è reso possibile attraverso il semplice processo di comunicazione informale
 L’adattamento reciproco è un meccanismo utilizzato nelle strutture semplici e nelle aziende più
complesse dove l’incertezza ambientale e la criticità del prodotto o servizio innovativo da realizzare
richiedono che gli specialisti si adattino l’uno all’atro lungo un percorso scarsamente definito.
Due tipi di adhocrazia.
Adhocrazia operativa:
y Innova e risolve i problemi a favore dei suoi clienti
y Ad ogni adhocrazia operativa corrisponde una burocrazia professionale che svolge
un lavoro simile, ma con orientamento più ristretto
y L’attività direzionale e l’attività operativa tendono a fondersi

Adhocrazia amministrativa:
y Realizza i progetti per servire se stessa
y Rigida distinzione tra componente direzionale e nucleo operativo (il nucleo
operativo è separato e isolato dal resto dell’organizzazione in modo che la
componente direzionale può essere organizzata come un’adhocrazia)
MODALITA’ DI ISOLAMENTO DEL NUCLEO OPERATATIVO:
- il nucleo operativo è trattato come un’organizzazione distinta
- il nucleo operativo è soppresso e ceduto ad altre aziende
- il nucleo operativo viene automatizzato

Sia per l’adhocrazia operativa che per l’adhocrazia amministrativa la necessità che i manager di line
esercitino una stretta supervisione è scarsa.I manager diventano membri effettivi del gruppo di
progetto con la responsabilità di realizzare il coordinamento. Quindi la distinzione fra line e staff si
sfuma.
La componente direzionale dell’adhocrazia appare come un insieme organico di manager di line e di
esperti di staff (e, nell’adhoc. operativa di membri del nucleo operativo) che lavorano insieme in
una rete di rapporti sempre mutevoli su una base di progetti ad hoc.


a formulazione della strategia.
Nell’adhocrazia il controllo del processo di formulazione della strategia non è chiaramente
attribuibile al vertice strategico
Scompare la dicotomia formulazione/implementazione del processo strategico.


I ruoli del vertice strategico.

I manager del vertice strategico:
se possono non dedicare tempo alla formulazione di strategie,
devono dedicarne a gestire i conflitti per le scelte strategiche e per l’innata fluidità della
configurazione.


Le condizioni dell’adhocrazia.
y Le adhocrazie operano in un ambiente di base dinamico e complesso (es: aziende
fondate sulla ricerca)
y L’eterogeneità dell’ambiente spinge ad operare un decentramento selettivo e a creare
costellazioni di lavoro diverse per trattare i differenti aspetti dell’ambiente
y Le condizioni dinamiche che derivano da cambiamenti molto frequenti dei prodotti
spingono verso configurazioni adhocratiche
 y La configurazione adhocratica è tipica di organizzazioni giovani
y Secondo le “tendenze” delle mode organizzative, l’adhocrazia si presenta come la
configurazione di domani.
Meccanismo principale di coordinamento:
Adattamento reciproco
Parti fondamentali dell’organizzazione:
Staff di supporto (adhocrazia amministrativa)
Staff di supporto e nucleo operativo (adhocrazia operativa)
Parametri di progettazione amministrativa:
Meccanismi di collegamento
Organizzazione di tipo organico
Decentramento selettivo
Specializzazione orizzontale delle mansioni
Formazione
Raggruppamento contemporaneo su base funzionale e di mercato
Fattori istituzionali:
Ambiente complesso e dinamico
Giovane
Di moda
Questioni aperte legate all’adhocrazia

y Ambiente fortemente instabili ; difficoltà per le persone a lavorare in ambienti fortemente

ambigui e fluidi

y Il conflitto e l’aggressività sono elementi necessari alla gestione e alla focalizzazione sugli
obiettivi

y Non è adatta a realizzare attività ordinarie o di routine

y Elevati costi di comunicazione

y Rischio di non bilanciare i carichi di lavoro

 Lorenzo Albano

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