Gestao Remuneração Moderna

1 INTRODUÇÃO
As organizações assim com o resto do mundo, estão passando por profundas modificações. Lidar com mudanças será
o grande desafio do gestor nesse século. A maneira de produzir mudou a maneira de vender mudou e é claro, a
maneira de remunerar os indivíduos também mudou.
O ato de determinar um salário pela base do sindicato ou pela média de mercado já está ultrapassado, o conceito de
Remuneração Estratégica vem sendo usado com freqüência e seus divisores como remuneração funcional,
remuneração indireta, remuneração por habilidades e competência vieram para ficar. A Participação nos Lucros e
Resultados é usada com freqüência por grandes empresas para motivar seus funcionários e assim fazer a empresa
atingir seus resultados pré-determinados.
2 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Segundo Minamide (2008), a remuneração estratégica deve representar um elo entre o funcionário e a nova realidade
das organizações. Ela deve se adequar a as características da empresa e levar em conta o seu planejamento para o
futuro, o funcionário deve se sentir valorizado contribuindo para o sucesso da organização e atingindo as metas
estabelecidas. Com isso a empresa consegue uma maior aproximação com seu funcionário.
3 TIPOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATEGICA
3.1 REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
Minamide (2008) coloca que a remuneração funcional ou plano de cargos e salários, é o sistema mais tradicional
existente. Em geral ela é aplicada em empresas que crescem muito rápido em um curto espaço de tempo, onde é
freqüente certa desorganização. Esse sistema gera um equilíbrio com os salários praticados no mercado e promove
uma igualdade de salários dentro da empresa, gerando um sentimento de justiça entre os empregados. A remuneração
funcional é composta da descrição dos cargos, avaliação de cargos e faixas de salários, política e pesquisa de salários.
3.2 REMUNERAÇÃO INDIRETA
Para Sebrae (2008) a remuneração indireta também é conhecida como benefícios e incentivos. Os benefícios são
formas que as empresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo, seguro de vida, assistência medica
ou complementação de aposentadoria. É uma forma de atrair e manter as pessoas na organização. Os incentivos
ajudam a manter a consciência e a responsabilidade do trabalhador e podem ser oferecidos na forma de viagens,
computadores, eletrodomésticos entre outros.
Para Minamide (2008) o grande desafio das empresas e flexibilizar os planos de benefícios para seus funcionários,
dando a opção de escolher o que melhor se ajusta para eles e suas famílias.
3.3 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES
Oliveira e Ribeiro (2002) destacam que a remuneração por habilidades tem o objetivo de valorizar os funcionários
por sua capacidade e o aperfeiçoamento delas. Nesse tipo de remuneração o que vale não é o cargo que o individuo
ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho. O funcionário se sente motivado para buscar sempre o
aperfeiçoamento, gerando vantagens para a empresa como a flexibilidade e fácil adaptação, visão sistemática,
inovação e comprometimento do funcionário, reduzindo a rotatividade.
Minamide (2008) argumenta que neste tipo de remuneração, os aumentos de salários estão vinculados ao processo de
certificação, onde o funcionário deve demonstrar o domínio exigido para desempenhar a função ao cargo. O tempo de
permanência no cargo é irrelevante para o aumento, o mais importante realmente são as habilidades desenvolvidas. A
gestão de recursos humanos passa a ter papel fundamental na empresa, pois deverá monitorar e estabelecer as devidas
certificações das habilidades.
3.4 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Minamide (2008) coloca que a remuneração por competência cresceu por diversos fatores como o crescimento do
setor de serviços, aumento por profissionais qualificados, redução da estrutura hierárquica rígida. Diante disso as
empresas estão procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem
possuir para enfrentar essa nova realidade.
Para Oliveira e Ribeiro (2002), a remuneração por competência abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza
pela incerteza, abstração e criatividade. A empresa que deseja implantar tal modelo de remuneração deverá descobrir
que habilidades e competências são essenciais para a organização. Determinar essas habilidades e competências não é
tarefa fácil para a organização, porém depois que for identificada, a organização deverá buscar tais competências nos
indivíduos ou grupos dentro da organização.
4 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
Para Silva (2008), o Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PPLR) se tornou uma forma de mobilização
interna e de compartilhar responsabilidades entre os colaboradores a fim de difundir a comunicação da filosofia de
gestão e das estratégias da empresa. Esse tipo de programa busca juntar os objetivos de várias áreas dentro da
empresa com aqueles definidos pela alta administração. Esse modelo de remuneração visa alavancar os resultados da
empresa através do comprometimento dos funcionários.
Silva (2008) ainda destaca que PPLR moderno e bem sucedido é aquele que possui uma estrutura simples e muito
bem definida. Ele tem que ser entendido por todos os setores da empresa e seus funcionários, a empresa deverá
demonstrar total transparência e ética na condução do processo de implantação, manutenção e distribuição desta nova
política na empresa.
Basso, Krauter e Kimura (2008) esclarecem que nesse tipo de plano os valores pagos aos funcionários são retirados
do lucro da empresa. A empresa pode pagar uma porcentagem fixa de seus lucros contábeis, ou podem pagar uma
porcentagem sobre o lucro excedido, de um valor estabelecido anteriormente. Esses valores ainda podem pagos
diretamente ao trabalhador assim que apurado o lucro, ou podem ser creditados em conta corrente, mas liberados
apenas quando o trabalhador se aposentar, ou ainda um misto dos dois.
5 CONCLUSÃO
A Remuneração Estratégica vem ganhando força nos últimos anos. As empresas voltadas para o futuro e com um
planejamento estratégico bem definido, já adotaram esse tipo de beneficio. O desafio para as empresas é saber definir
que tipo de remuneração melhor se encaixa na filosofia da organização, e que melhor se enquadre dentro de seu
quadro de funcionários.
Pode parecer oferecer benefícios e incentivos, mas para isso é preciso saber o que pensa e como vive o funcionário.
Quais suas deficiências, quais seus pensamentos sobre saúde e qualidade de vida, o que pensa o funcionário sobre seu
futuro dentro da organização. Respondendo essas perguntas o Administrador de Recursos Humanos poderá implantar
um programa de Remuneração Estratégica, realmente voltado para a realidade de seus funcionários.
6 REFERÊNCIAS
MINAMIDE, Camila Hatsumi. Sistemas de Remuneração Tradicionais e Remuneração Estratégica. Disponível em: <
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/col_leitor/120404-sistemas_remuneracao_camila.shtm>.
Acesso em: 20 jun. 2008.
OLIVEIRA, J. Arimatés; RIBEIRO, A. R. Batista. Remuneração Variavel: Uma Nova Forma de Motivar e Fidelizar
Talentos. Disponível em: < http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/col_leitor/120404-
sistemas_remuneracao_camila.shtm>. Acesso em: 19 jun. 2008.
SEBRAE. Gestão de Recursos Humanos. Florianopolis, 2008.
SILVA, J. Alencar. Programa de participação nos lucros e resultados. Disponivel em:<

http://www.ufrgs.br/necon/043%20Programas%20de%20participa%C3%A7%C3%A3o%20nos%20lucros%20e%20r
esultados%20-%20Jess%C3%A9.pdf> Acesso em: 21 jun. 2008.
BASSO, L. F. Cruz; KRAUTER, Elizabeth; KIMURA, Herbert. Estrategias Associadas aos Planos de Participação
nos Lucros e Resultados Para a Geração de Valor Para as Empresas. Disponivel em: <
http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0311_Estrategias%20Associadas%20aos%20Planos%20de%20Participaca
o%20nos%20Lucros%20e%20Resultados%20para%20Geracao%20de%20Valor%20para%20as%20Empresas.pdf>.
Acesso em: 23 jun. 2008.

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3.1 REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

3.2 REMUNERAÇÃO INDIRETA

3.3 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

3.4 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

4 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS

SEBRAE. Gestão de Recursos Humanos. Florianopolis, 2008.

SILVA, J. Alencar. Programa de participação nos lucros e resultados. Disponivel em:<

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