31descobertas Sobre Lideranca
31descobertas Sobre Lideranca
31descobertas Sobre Lideranca
31 descobertas
sobre liderança
Estudo Leadership Forecast 2005-2006, realizado
pela firma de consultoria Development Dimensions
International (DDI), buscou analisar como são
percebidas em todo o mundo as forças e capacidades
dos líderes, o que significa ser líder, que práticas
de desenvolvimento são mais utilizadas, quais as
diferentes percepções sobre liderança e qual a relação
entre liderança e desempenho organizacional
J
á são muitos os especialistas que alertam para a iminente carência de lideranças no
mundo dos negócios, causada pela aposentadoria de grande parte dos atuais líderes.
E advertem, ainda, que a perda de líderes experientes com significativo conjunto
de conhecimento sobre suas empresas e seus setores de atividade pode representar
um risco para o crescimento.
O estudo Leadership Forecast 2005-2006 tenta mapear a liderança empresarial do planeta.
Difere dos anteriores por incluir uma amostra mundial mais ampla, maior número de
participantes e por levantar novas questões e tópicos.
Fizeram parte deste estudo 4.559 líderes de todos os níveis hierárquicos e 944 profissio-
nais de recursos humanos (RH), das mais diferentes empresas, de 36 setores de atividade,
localizadas em 42 países, incluindo o Brasil. Das organizações estudadas, 63% empregam
mais de mil pessoas. Foram feitas 31 descobertas, divididas aqui em seis tópicos: eficácia,
desenvolvimento de lideranças, rotatividade, sucessão, pressões e motivações.
Eficácia
Descoberta 1: Líderes acreditam que “a capacidade de alcançar as metas” é o que gera
mais respeito por uma liderança. (Veja figura 1, na página seguinte.)
O cumprimento das metas financeiras e organizacionais é o que mais se traduz em maior
reconhecimento para os líderes e também a principal prioridade desses profissionais.
Em seguida, entre as ações que mais garantem maior respeito para os líderes das
organizações analisadas, aparecem “capacidade de adotar uma posição e tomar decisões
difíceis” e “capacidade de criar uma estratégia ou visão para o sucesso”.
Os profissionais de RH, por sua vez, listaram em primeiro lugar a “capacidade de mobili-
zar e motivar a equipe”. De seu ponto de vista, os líderes devem concentrar-se em conseguir
o compromisso de seus funcionários –a partir daí o desempenho virá naturalmente.
Descoberta 4: Três de cada dez líderes não apresentam as qualidades essenciais para uma
liderança eficaz.
Nos últimos 30 anos, a DDI identificou as qualidades que podem ser tomadas como
indicadores do potencial e do desempenho de um líder, divididas em quatro categorias
(veja quadro na página 54).
Descoberta 5: Uma liderança firme faz com que seja mais provável a execução bem-suce-
dida da estratégia de negócios.
Acreditamos que lideranças fortes podem fazer a diferença entre o sucesso e o
fracasso organizacional. Para colocar esse pressuposto em teste, dividimos os líderes
em três grupos –fracos, na média e fortes–, baseados nas qualidades de que falamos
anteriormente. Medimos o percentual de estratégias de negócio que foram execu-
tadas com sucesso por esses grupos isoladamente. Concluímos que líderes fortes
podem aumentar o percentual de execuções de sucesso em pelo menos 22 pontos
percentuais.
Desenvolvimento de lideranças
Descoberta 6: Somente metade dos líderes está satisfeita com as oportunidades de desen-
volvimento oferecidas por suas organizações.
Infelizmente, muitas empresas não estão oferecendo a seus líderes oportunidades de
desenvolvimento de alta qualidade. Apenas 53% estão satisfeitos em tal aspecto. E esse
percentual mudou pouco nos últimos
dois anos.
Figura 1 – Ações do líder que geram mais respeito
Capacidade de alcançar as metas 26 Descoberta 7: Os profissionais de RH
Capacidade de adotar uma posição e tomar decisões difíceis 16 vêem melhorias na qualidade dos progra-
Capacidade de criar uma estratégia ou visão para o sucesso 14 mas de desenvolvimento de líderes nos
Habilidades interpessoais 13 últimos quatro anos.
Capacidade de mobilizar ou motivar a equipe 11 Em maior quantidade do que nos anos
Integridade ética 6
anteriores, os profissionais de RH tendem
Criatividade ou inovação 6
a afirmar que seus programas de desenvol-
Conhecimento técnico 4
vimento de líderes são de alta ou muito
Outras 3
alta qualidade. Ainda assim, um quarto
Habilidade para trabalhar em outros países e culturas 1
deles acredita que tais programas são de
Percentual de líderes que selecionaram o fator
baixa ou muito baixa qualidade.
Rotatividade
Descoberta 12: Nos últimos dois anos, a rotatividade de líderes caiu quase um terço.
Em parte por conta da estabilidade econômica em muitos países, as organizações
que antes passavam por constantes processos de downsizing e reestruturação reduziram
essa tendência. Mas muitos líderes e empresas ainda se sentem intranqüilos em relação
à economia.
Descoberta 13: Os atuais líderes são leais e estão mais motivados do que nunca.
Cerca de 90% dos líderes ouvidos possuem um senso de lealdade em relação a sua
organização, sobretudo os seniores. Dos participantes da pesquisa, 54% disseram estar
mais motivados hoje do que há dois anos.
Descoberta 15: Quase metade dos planos de sucessão não consegue dar apoio ao desen-
volvimento de futuros líderes.
Pedimos que os profissionais de RH avaliassem a força de diferentes qualidades e
características dos sistemas de gestão da sucessão em suas organizações. As práticas
relacionadas ao desenvolvimento de lideranças receberam algumas das notas mais
baixas.
Descoberta 16: As promoções de carreira têm mais sucesso quando os planos de sucessão
contam com o apoio do presidente da empresa, envolvem gerentes de linha e coletam
dados objetivos sobre os candidatos.
Identificamos três características que impulsionam o sucesso na seleção de novos
líderes:
envolvimento do presidente da empresa ou dos escalões mais altos;
envolvimento dos gerentes de linha na identificação e/ou desenvolvimento de candi-
datos;
coleta de dados objetivos sobre o de-
sempenho e o potencial do funcionário.
Figura 4 – Fatores que levam ao desequilíbrio entre vida e trabalho
Descoberta 17: No futuro, será mais
Quantidade de trabalho que difícil preencher posições de liderança
se espera que eu realize 72
sênior.
Impulso interno de realização 67 Muitos especialistas concordam que, à
A natureza do setor ou medida que a geração do pós-guerra che-
49
do negócio gar à idade da aposentadoria, as organiza-
Ambição de ser bem-sucedido 49 ções viverão a perda de líderes seniores e
ou de subir na carreira de médio escalão. Os profissionais de RH
O meu supervisor/diretor já percebem essa tendência: a maioria
22
espera de mim
(66%) acredita que será mais difícil en-
As pessoas não contribuem 20
como deveriam contrar líderes seniores no futuro.
Ineficiência ou problemas com a
administração do tempo 18 Descoberta 18: Um terço dos planos de
0 10 20 30 40 50 60 70 80 sucessão é ineficaz e não passou por me-
Percentual de líderes que selecionaram o fator lhorias nos últimos dois anos.
Os profissionais de RH deram nota 4,6
para a eficácia de seus sistemas de gestão
da sucessão. Há dois anos, essa nota foi
Figura 5 – Motivação dos líderes para buscar uma promoção ligeiramente superior: 4,8.
Desejo de melhorar ou
ampliar suas capacidades 72 Descoberta 19: Metade das organizações
Desejo de contribuir possui um plano de sucessão, mas não
mais com a empresa 70 há evidências de aumento do uso desses
A remuneração 51
planos nos últimos dois anos.
Embora a gestão da sucessão seja uma
O status e o 31 atividade crucial, praticamente não houve
reconhecimento
mudança no percentual de organizações
Melhorar de posição para aspirar a
outros cargos e outras empresas 20 que possuem planos de sucessão desde
Desejo de adquirir poder e 2003.
13
exercer influência
Descoberta 20: As organizações prevêem
Outras 5
aumento das promoções internas para
0 10 20 30 40 50 60 70 80 preencher posições de liderança.
Percentual de líderes que selecionaram o fator Pouco mais de um terço dos profis-
sionais de RH (37%) prevê aumento do
Figura 6 – Fontes de aprendizado para os líderes Descoberta 24: Em comparação com seis
anos atrás, subiu cerca de 20% o número
Observação dos outros 68 de líderes focados em gestão de talentos
e no controle de custos.
Tentativa e erro no local
67 A gestão de talentos envolve o ciclo do
de trabalho
funcionário na empresa: como é selecio-
Meu atual diretor/supervisor 58
nado, desenvolvido e aproveitado.
Leituras 56
Descoberta 25: Três de cada dez líderes
Colegas de trabalho 54 têm dificuldade em encontrar o equilíbrio
entre vida pessoal e trabalho.
Capacitação formal 53 Em média, os líderes trabalham 51 ho-
Outros diretores/supervisores ras por semana. Quando se somam a isso
51
da empresa as pressões familiares e outras obrigações
Educação formal (por
49
pessoais, é fácil ver por que eles se sentem
exemplo, universidade) sobrecarregados, em especial os de nível
Treinamento formal no local 47 intermediário.
de trabalho
Diretores/supervisores de 46
empregos anteriores Descoberta 26: O desequilíbrio entre vida
pessoal e trabalho se traduz em alta rotativi-
Colegas de outras empresas 36
dade e, por isso, em custos mais elevados.
Participação em associações ou As organizações cujos líderes conse-
organizações profissionais 30
guem equilibrar vida pessoal e trabalho
Ajuda formal de um coach ou têm rotatividade menor entre um e cinco
27
mentor pessoal
pontos em todos os níveis de liderança.
Colegas de empregos anteriores 27
Descoberta 27: A ambição pessoal e a
Familiares e amigos 26
necessidade de realização são fatores que
Internet e recursos on-line
levam ao desequilíbrio entre vida pessoal
14
e trabalho (veja figura 4).
0 10 20 30 40 50 60 70 80 Os líderes com dificuldade para alcan-
Percentual de líderes que selecionaram o fator çar esse equilíbrio trabalham seis horas a
mais por semana.
Motivações
Descoberta 29: Três de cada quatro líderes desejam ser promovidos, principalmente por-
que querem aplicar suas capacidades e contribuir mais para a empresa.
Quando perguntados sobre suas motivações para avançar na carreira, a maioria dos
participantes mencionou o desejo de crescer e contribuir mais para a empresa (veja figura
5). Apenas 39% podem ser encaixados na categoria “altamente ambiciosos”, enquanto
8% não apresentam nenhum desejo de subir posições.
Descoberta 30: A maioria dos líderes chegou a sua posição preparando-se para isso.
Um total de 64% disseram que tiveram de desenvolver a capacidade de liderar. Os
líderes podem ser divididos em quatro grupos:
Nascidos para liderar. Sempre foram vistos como líderes e sua liderança é algo natural.
Premiados pelo sucesso. A liderança
veio como prêmio ou reconhecimento
Indicadores de potencial de liderança pela experiência e pelo conhecimento;
Promessa de liderança às vezes, por terem assumido riscos.
Motivação (propensão para liderar): Ambiciona subir na carreira e persegue ativamente Preparados. Foram identificados cedo
oportunidades de liderança. e treinados para a liderança por mentores
Autenticidade: A promessa é genuína e verdadeira. É íntegro, seguro e inspira confiança. ou programas especiais.
Capacidade de obter o melhor das pessoas: Maximiza o talento, inspira o desempenho, guia
os outros na direção de metas comuns.
Self-made. Prepararam-se sozinhos para
a escalada gradual. Tendem a apresentar
carências na formação e a confiar muito
Desenvolvimento pessoal
Agilidade de aprendizagem: Aprende com os erros, incorpora a nova informação, é curioso. no passado.
Receptividade ao feedback: Busca e utiliza as opiniões e os comentários que recebe, aceita
críticas, é humilde. Descoberta 31: Os líderes aprendem
principalmente observando os outros e
Destreza na complexidade por tentativa e erro.
Capacidade de adaptação: Aceita a mudança, adapta-se rapidamente, pode equilibrar muitas Apesar das muitas formas de aprendi-
exigências. zado usadas (veja figura 6), as duas acima
Pensamento conceitual: Tem amplitude mental, entende muitos pontos de vista e sabe ligá-los.
são as mais comuns.
Capacidade de navegar na ambigüidade: Simplifica situações complexas, percebe meios-tons.
© DDI
Equilíbrio entre valores e resultados
Enquadramento cultural: Possui estilo pessoal e qualidades que se encaixam na cultura O estudo foi elaborado por Paul R. Bernthal e
da companhia. Richard S. Wellins, respectivamente diretor e vice-
Paixão por resultados: É realizador, supera os problemas, recusa-se a desistir. presidente sênior da firma de consultoria mundial
Development Dimensions International (DDI).