CAPTULO III

A LIDERANA

1. Liderana a definio do conceito

1.1.

Da liderana gesto

2. A liderana a perspetiva histrica

2.1. A teoria dos traos
2.2. A teoria sobre estilos comportamentais
2.3. A teoria situacional ou contingencial da liderana
3. A nova liderana
3.1. A liderana carismtica, transformacional e transacional
4. A liderana e o problema da mudana

A Liderana

CAPTULO III A LIDERANA

A liderana uma espcie de corrente que necessita de dois plos.
Lderes e seguidores. Sem um deles, no h circulao de energia
no h liderana. (Rego, 1998:15)

Na ltima centria, o conceito de liderana tem sido objeto de incontveis

estudos no s ao nvel dos fenmenos sociais em geral mas tambm ao nvel dos
comportamentos

humanos

em

particular.

Ainda

que

investigao

seja

substancialmente mais significativa no contexto internacional, o estudo da liderana tem

ocupado progressivamente os investigadores nacionais no mbito das vrias cincias
sociais e humanas.
Na verdade, a temtica assume uma relevncia to expressiva nos estudos
organizacionais que autores como Bolman e Deal asseguram que a liderana
encarada como uma panaceia para quase todos os problemas sociais (2003:336). Nesta
linha Cunha e Rego (2005) referem-se mesmo impossibilidade de falar de gesto e de
organizao sem recorrer ao conceito de liderana. Apesar do incremento atual dos
estudos sobre a liderana, esta temtica remonta aos primrdios da humanidade. Com
efeito, nas empresas e demais organizaes humanas, a liderana um conceito basilar
na medida em que o administrador precisa de saber conduzir os indivduos e conhecer
as suas motivaes (Chiavenato, 1993). Apesar da importncia capital que recai sobre a
liderana no comportamento dos indivduos, o conceito assumiu relevncia unicamente
com a Teoria das Relaes Humanas na medida em que a Teoria Clssica valorizava
apenas a autoridade formal ao considerar simplesmente a chefia dos nveis hierrquicos
superiores sobre os nveis inferiores nos aspetos relacionados com as atividades e
funes do cargo. Por seu lado, a Experincia de Hawthorne procurou evidenciar que a
existncia de lderes informais, enquanto guardies das normas e expectativas do grupo,
assegurava o controlo sobre o comportamento do grupo, levando os indivduos a agirem
como um grupo social coeso e integrado.

136

A Liderana
Na medida em que se registam inmeras teorias e modelos de liderana, a nossa
opo de anlise recaiu nos modelos que se tm evidenciado nos ltimos tempos em
torno da questo da liderana organizacional.
Consequncia das mltiplas abordagens e das perspetivas adotadas pelos
investigadores, assistimos a uma profuso de definies do conceito de liderana. Bass
(1990) assegura que existem tantas definies quantas as pessoas que definiram o
conceito, logo, encontrar uma definio consensual e paradigmtica (Cunha et al., 2003)
no tem sido possvel. Com efeito, com o aparecimento das Cincias Sociais, por volta
do sculo XIX, a temtica da liderana perdeu parte significativa da sua aura misteriosa
e enigmtica (Jesuno, 1996).

1. Liderana a definio do conceito

No contexto organizacional atual torna-se cada vez mais pertinente discutir a

temtica da liderana. Se atendermos s justificaes de Syroit (1996), esta necessidade
prende-se com fatores de vria ordem, das quais destacamos o carcter imperfeito da
morfologia organizacional quanto regulao do comportamento, a relao entre a
organizao e a comunidade envolvente, a necessidade de mudanas sistmicas e o
equilbrio da organizao.
Os vocbulos lder e liderana entraram definitivamente no rol de termos triviais
ao sarem do campo tcnico e entrarem, definitivamente, no domnio da utilizao
comum. Mas de que falamos ao usarmos estes termos? Apesar da vasta investigao
produzida no mbito da literatura organizacional em torno destes conceitos, os
resultados equacionados nem sempre so elucidativos e auxiliares na tentativa de
enunciar uma definio concetual sendo frequentemente arrolados termos como poder,
autoridade e gesto por contraste (Neves, 2001).
Apesar da multiplicidade de definies existentes, importa-nos neste contexto
relevar a existncia de um sujeito que tem como competncia influenciar um grupo de
indivduos. Esta premissa implica, ento, considerar a liderana como algo que
pressupe um destinatrio coletivo, no que difere de poder, de comportamento
poltico, de autoridade ou de influncia social.
137

A Liderana
Etimologicamente, lder e liderana so termos de introduo recente no lxico
portugus oriundos do ingls leader e leadership; traduzem a ideia, respetivamente, de
guia virtual e qualidade ou funo de lder.
Na lngua portuguesa, estes conceitos esto profundamente ligados arte de
comando, mas, obviamente, a tnica nesta literatura de inspirao poltica e militar
posta nos aspetos biogrficos do lder enquanto ator que dirige um processo e no na
liderana propriamente dita. O advento das cincias sociais, em particular, da sociologia
e da psicologia, possibilitou alargar esta viso algo restrita da liderana.
Neves (2001) considera que os mltiplos estudos sobre a temtica tm mostrado
a liderana como caraterstica da personalidade, como forma indutora de obedincia,
como exerccio de influncia ou outros comportamentos especficos, como meio de
persuaso, como relao de poder, como meio de alcanar objetivos ou como uma
combinao de mltiplos fatores.
A proliferao de estudos tericos, empricos e experimentais na rea da
liderana possibilitou o aclaramento do conceito de liderana sem, no entanto,
chegarmos a definies consensuais e definitivas. Importa no esquecer que as
definies de liderana devem ser entendidas no contexto cientfico e temporal em que
foram produzidas.
Perante esta realidade complexa e multivariada, a liderana dever ser analisada
sob diversos ngulos enfatizando distintas variveis contingenciais (situacionais) no se
restringindo apenas ao tipo de subordinados e situao de trabalho. Assim, na definio
de liderana, devero ser tidas em conta variveis como a configurao organizacional,
o ciclo de vida das organizaes ou as culturas organizacionais e nacionais
diferenciadas.
Face a esta multiplicidade e complexidade de estudos, como definir, ento,
liderana? Sem sermos exaustivos, procuraremos, ento, apresentar algumas definies
que julgamos mais representativas.
Antes da 2. Guerra Mundial, a liderana era definida de acordo com as
caratersticas de personalidade do lder dos Magos. A seleo natural dos lderes
resolvia os problemas da eficcia. Mais tarde, a abordagem comportamental entendeu a
liderana de acordo com os comportamentos suscetveis de distinguir os lderes dos no
lderes. A aposta na formao dos lderes respondia naturalmente aos problemas de
eficcia organizacional.

138

A Liderana
Em quase todas as definies se encontra implcita a ideia de que um ou mais
sujeitos de um grupo podem ser encarados como lderes e que estes indivduos diferem
em certos traos dos restantes membros do grupo (aos quais chamamos subordinados ou
seguidores), o que por sua vez implica uma estrutura grupal hierrquica.
Um grupo muito significativo de definies assume a liderana como um
processo interativo entre os membros do grupo, composto por lderes e seguidores com
uma orientao definida para determinados objetivos.
Da vasta panplia existente na literatura organizacional, selecionmos cinco
definies cuja leitura conjunta nos permitir compreender os principais enfoques das
teorias que desenvolveremos seguidamente.
Tannenbaum et al (1970) descrevem a liderana como uma influncia
interpessoal efetuada num determinado contexto e conduzida atravs do processo de
comunicao humana com a inteno de alcanar um ou vrios objetivos especficos.
Por seu turno, Hersey e Blanchard (1988) consideram a liderana como o
processo de influenciar as atividades de um membro ou grupo com o propsito de deles
conseguir esforos que permitam atingir metas numa determinada situao. Relacionase, ento, algo que funo do lder, dos seguidores ou subordinados e de outras
variveis situacionais.
Yukl (1994) define liderana como um processo de influncia que implica a
interpretao dos acontecimentos pelos seguidores, a eleio dos objetivos para a
organizao ou grupo, a organizao das atividades para alcanar os objetivos, a
motivao e empenho dos seguidores para atingir os objetivos, a manuteno das
relaes de colaborao e do esprito de equipa e a angariao de apoio e cooperao de
sujeitos exteriores ao grupo ou organizao.
Syroit (1996) apresenta a liderana como um conjunto de atividades exercidas
por um sujeito detentor de uma posio hierarquicamente superior, direcionadas para a
conduo e orientao das atividades dos outros sujeitos, com o propsito de atingir
eficazmente o objetivo do grupo.
A definio proposta pela equipa Global Leadership and Organizational
Behavior Effectiveness (GLOBE), embora primando pela simplicidade, sublinha a
competncia de um sujeito para influenciar, motivar e habilitar os outros sujeitos a
contriburem para aumentar a eficcia e o sucesso das organizaes a que pertencem.
(House et al, 1999).

139

A Liderana
Na verdade, este conjunto de definies encerra um conjunto de ideias
transversais que percorrem o conceito de liderana, nomeadamente no que respeita
existncia de lderes e liderados ou seguidores que aceitam o primeiro, ajudando-o a
definir as suas posies permitindo ao mesmo tempo que o processo da liderana se
operacionalize. Acresce, ainda, a distribuio desigual de poder entre os lderes e os
restantes indivduos da organizao, fator a usar para influenciar as condutas dos
seguidores.
Aliado ao conceito de liderana, encontramos outras noes associadas e que
nos parecem ser relevantes para a economia deste trabalho. Assim, termos como
influncia, poder e autoridade esto em perfeita sintonia com as questes relativas
liderana.
Na verdade, a essncia da liderana passa pela influncia que exercida sob os
seguidores. Rego (1997) apresenta a influncia como um processo transacional no qual
um indivduo ou grupo atua com o propsito de modificar o comportamento de um
outro sujeito ou grupo num determinado sentido. A eficcia do lder est intimamente
ligada com a sua capacidade de influenciar no s os seguidores como tambm os pares
ou os agentes externos.
Com efeito, a capacidade de influncia advm no s das bases de poder que o
lder possui, como tambm da forma como as operacionaliza. O mesmo autor, de modo
muito simples, define poder como a capacidade potencial para influenciar os outros
(Rego, 1997). Esta capacidade advm de vrias fontes de poder e exercida atravs da
adoo de estratgias de influncia. De acordo com Yulk (1994), existem diversas
fontes de poder (cf. Quadro 12).

Quadro 12 Fontes de poder (adaptado de Yulk, 1994:14)

Tipo de poder

Poder de posio

Poder pessoal

Poder poltico

Caractersticas
Autoridade formal
Controlo sobre os recursos e recompensas
Controlo sobre os castigos
Controlo sobre a informao
Controlo do meio
Experincia
Amizade/lealdade
Carisma
Controlo sobre os processos de deciso
Coligaes
Cooptao
Institucionalizao

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A Liderana
A este propsito, Rego apresenta uma recolha interessante de definies de
poder (cf. Quadro 13) produzidas por diversos autores.

Quadro 13 Algumas definies de poder (adaptado de Rego, 1997: 250)

Autor

Definio

Russel, 1938

Poder a produo dos efeitos desejados.

Poder a capacidade de as pessoas ou grupos obterem para si prprias
outputs (bens, remuneraes, status social ) de um sistema em que outras
pessoas ou grupos procuram os mesmos outputs. O poder exercido para
alterar a distribuio inicial dos outputs, para estabelecer uma distribuio
desigual, ou para os mudar.
O poder que A tem sobre B igual mxima fora que A pode exercer
sobre B menos a mxima fora que B pode mobilizar em sentido contrrio.
Poder a capacidade de obter decises, aes e situaes de acordo com os
nossos interesses.
O poder de A sobre B a capacidade que A tem de, na sua relao com B,
os termos da troca lhe serem favorveis.
A tem poder sobre B na medida em que pode obrigar B a fazer qualquer
coisa que no faria sem a interveno de A.
Poder a capacidade de mobilizar recursos.
Poder a capacidade de produzir ou modificar os resultados ou efeitos
organizacionais.
Poder a capacidade dos atores individuais obterem o que desejam.
Poder a capacidade de levar outra pessoa ou grupo a aceitarem as nossas
prprias ideias ou planos. Em essncia, o poder capacita para obter de
outros o que deles se pretende.
O poder a influncia potencial de um agente sobre as atitudes e
comportamentos de uma ou mais pessoas-alvo.

Perrow, 1986

French, 1956
Dawson, 1986
Bernoux, 1986
Dalhl, 1957
Kanter, 1977
Mintzberg, 1989
Finkelstein, 1992
Greiner e Schein, 1988
Yulk, 1989

Por sua vez, o poder e autoridade so conceitos divergentes. Se o poder pode ser
entendido como a capacidade para exercer influncia, a autoridade traduz, to-s, o
poder que advm da ocupao de uma dada posio na organizao. Isto , os detentores
de autoridade detm poder, no entanto, os detentores de poder no possuem,
forosamente, autoridade.
Efetivamente, liderana e poder so processos de influncia, a ligao entre os
dois conceitos assenta na influncia e a sua distino reside na ao. Enquanto o poder
a influncia em potncia, a liderana envolve o exerccio real do poder. A liderana no
deixa, portanto, de ser um fenmeno de poder.
Apesar do desconforto provocado pela diversidade de definies ou pontos de
vista, a liderana continua a despertar uma contnua reflexo por parte dos
investigadores, nomeadamente, no que respeita liderana eficaz.
141

A Liderana
Tal como a conceo de liderana, a liderana eficaz oferece, tambm, uma
multiplicidade de definies em parte devido aos critrios que permitem medir a
eficcia. Em causa esto aspetos como a performance do grupo, a sua sobrevivncia ou
crescimento, a atitude dos seguidores, a contribuio do lder para a coeso, motivao
dos membros, soluo de problemas, a capacidade de sobrevivncia s crises ou os
lucros obtidos.

1.1.

Da liderana gesto

Das muitas questes que envolvem a liderana, importa, tambm, ressaltar o

debate existente entre o binmio liderana versus gesto. Se os conceitos so
praticamente sinnimos para muitos autores, outros h que os afastam por completo na
medida em que gestores e lderes atuam em campos significativamente opostos.
vulgar entender-se a liderana como um processo mais emotivo e intenso do
que a gesto visto que os lderes encarnam uma verso mais carismtica e inspiradora,
arriscam, so dinmicos e criativos, sabem lidar de perto com a mudana. No que
respeita aos gestores, estes so mais cerebrais, lidam com a eficincia, o planeamento,
os procedimentos, os controlos e os regulamentos. Logo, vulgar encontrarmos um
lder sem ser gestor ou um gestor sem ser lder.
Bennis e Nanus (1985) diferenciam com nitidez estes conceitos. Assim, a gesto
implica provocar, realizar, assumir responsabilidades, comandar enquanto a liderana
consiste em exercer influncia, guiar, orientar. Os gestores sabem o que devem fazer, os
lderes sabem o que necessrio fazer.
Na esteira de Bennis (1989), Rego (1998) advoga que lderes e gestores so
divergentes no s em termos temporais mas tambm quanto ao modo como lidam com
o contexto, o grau de inovao que defendem e o modo como questionam as situaes.
Os lderes apresentam-se mais intuitivos, imprevisveis e proactivos, mais preocupados
com os objetivos a longo prazo, com a inovao e originalidade por oposio ao
conservadorismo, administrao, adaptabilidade e imitao mais particulares dos
gestores. (cf. Quadro 14).

142

A Liderana
Quadro 14 Gestores e lderes (adaptado de Rego, 1998:28)
Gestores

Lderes

Rendem-se situao.
Administram.
Questionam-se sobre o como e o quando.
Tm perspetivas a curto prazo.
Imitam.
As competncias de gesto podem ser
ensinadas/aprendidas.

Procuram agir sobre a situao.

Inovam.
Questionam-se o qu e o porqu.
Tm perspetivas a longo prazo.
So originais.
As competncias de liderana no podem ser
ensinadas/aprendidas.

Para Rost e Smith (1992), a liderana e a gesto apresentam, tambm, uma

natureza divergente embora ambas sejam necessrias para a sobrevivncia e a
prosperidade das organizaes. (cf. Quadro 15). Este autor defende que a liderana
uma influncia de relacionamento, ao passo que a gesto um relacionamento de
autoridade.
Quadro 15 Gesto versus Liderana (adaptado de Rost e Smith, 1992:192-201)
Gesto

Liderana

Privilegia um relacionamento de autoridade.

Refere-se a gestores e subordinados.
Exige a coordenao de indivduos e
recursos para a produo e venda de bens e/ou
servios numa organizao.
Reclama coordenao de atividades para
produzir e vender bens e/ou servios que
traduzam as metas da organizao.

Implica a influncia de relacionamento.

Refere-se a lderes e seguidores.
Exige lderes e seguidores que procuram
mudanas reais na organizao.
Reclama que as mudanas procuradas reflitam
as metas mtuas de lderes e seguidores.

Na linha de Rost e Smiht, Kotter (1992) partilha da ideia que faz divergir os dois
termos embora os considere a ambos como distintos e complexos sistemas de ao.
Cada sistema apresenta as suas prprias funes e atividades peculiares, por isso, os
dois so indispensveis num ambiente organizacional complexo e instvel. Nesta tica,
a gesto existe para fazer frente complexidade e a liderana para dar resposta
mudana. Sem uma gesto equilibrada, as organizaes tendem a ficar caticas, por
isso, o ideal seria aliar uma forte aliana a uma forte gesto, usando uma para equilibrar
a outra.
difcil encontrar um indivduo excelente nas duas reas na medida em que a
liderana implica formar e manter um compromisso com uma viso bem definida, gerir
a mudana de maneira a melhorar a organizao, criar e gerir uma equipa de grande
143

A Liderana
rendimento, inspirar, motivar e influenciar o grupo, liderar atravs do exemplo e
assumir a responsabilidade. Por sua vez, a gesto abrange o pensamento e o
planeamento estratgicos, debrua-se sobre a forma de rentabilizar as capacidades do
grupo, com a delegao, apreciao e desenvolvimento, com os recursos financeiros, as
comunicaes e monitorizaes, com a avaliao do desempenho e consequentemente
com a apresentao dos resultados (Earley, 2002). Porm, este autor reconhece que,
apesar das grandes dissemelhanas, tanto a liderana como a gesto se sobrepem e so
essenciais para o sucesso das organizaes (idem) (cf. Quadro 16).

Quadro 16 Lderes e gestores (adaptado de Earley, 2002:34)

Os gestores

Os lderes

submetem-se.

controlam o contexto.

administram.

inovam.

mantm.

desenvolvem.

focam-se nos sistemas e estruturas.

focam-se nas pessoas.

perguntam como e quando.

perguntam o qu e porqu.

aceitam o status quo.

desafiam o status quo.

fazem a coisa bem.

fazem a coisa certa.

Contudo, certos autores como Yulk (1994), House e Aditya (1997:445) advogam
a possibilidade dos gestores se tornarem lderes e vice-versa na medida em que o
binmio de criao artificial e estereotipada. Os gestores transformam-se em lderes
no momento em que propiciam viso, direo, estratgia e inspirao s organizaes e
respetivos atores. Rowe (2001) advoga esta hiptese e, nesta perspetiva, prope um
modelo triangular cujos vrtices apontam para as lideranas gestionria, visionria e
estratgica. Assim, o papel de gestor e o papel de lder coexistem no vrtice da liderana
estratgica (cf. Quadro 17). O lder gestionrio apela segurana financeira a longo
prazo, garante a ordem, no considera as inovaes que podem reformar a organizao.
A viso, o sonho, a emoo e a criatividade no fazem parte dos seus planos. Ao
contrrio, o lder visionrio investe a viabilidade da organizao a longo prazo. Estimula
a mudana, a inovao e a criatividade. O realismo e a frieza, imprescindveis para
garantir a continuidade da organizao a curto prazo no so considerados.
Harmoniosamente, o lder estratgico coordena estas duas vertentes da liderana. Alia

144

A Liderana
os atributos do gestor com os de lder, viabilizando deste modo a organizao a longo
prazo sem penhorar a segurana financeira a curto prazo.
Quadro 17 A liderana estratgica: a harmonizao das lideranas visionria e gestionria
(adaptado de Rowe, 2001)

Liderana gestionria

reativo, elege uma atitude passiva perante os objetivos (estes radicam mais na necessidade do que
em desejos ou sonhos).
Rev-se como conservador e estabilizador da ordem existente.
Relaciona-se com os indivduos de acordo com os seus papis no processo de tomada de deciso.
Envolve-se em situaes e contextos caractersticos das atividades quotidianas.
Decide excecionalmente recorrendo aos valores.
Guia-se para os comportamentos de curto prazo e baixo custo, atento ao desempenho financeiro.
As escolhas que faz so motivadas pelo ambiente interno e externo.
Recorre ao pensamento linear.
proativo, influencia os membros da organizao sobre o que desejvel, possvel e necessrio.

Liderana visionria

No teme o risco.
Lida com as pessoas emptica e intuitivamente.
Trabalha na organizao mas no pertence organizao.
Orienta-se para o desenvolvimento das pessoas e com o futuro da organizao. Acredita no elevado
desempenho das pessoas.
Decide frequentemente com base em valores.

Orienta-se para a inovao, o capital humano e o fomento de uma cultura que assegure a

viabilidade a longo prazo.

Fomenta as escolhas estratgicas dado que marcam a diferena na organizao e no ambiente.
Combina harmoniosamente as lideranas visionria e gestionria.

Liderana estratgica

Privilegia o comportamento tico e baseia as decises em valores.

Conjuga as operaes do dia-a-dia com as responsabilidades a longo prazo.
Equaciona e desenvolve estratgias com impacto imediato mas que asseguram a estabilidade e
desenvolvimento organizacional a longo prazo.
Acredita veementemente no desempenho dos superiores, pares, subordinados e dele prprio.
Utiliza quer o pensamento linear quer o no linear.
Usa metforas, analogias e modelos que facilitem a sobreposio de conceitos aparentemente
contraditrios.
Aposta nas escolhas estratgicas dado que fazem a diferena na sua organizao e no ambiente.

Com efeito, no exerccio de algumas funes ou momentos da vida

organizacional, a liderana pode ser mais relevante do que a gesto, ou vice-versa
aceitvel que a liderana seja mais ativa no princpio do ciclo de vida organizacional,
em momentos de mudana ou em organizaes inseridas em ambientes agitados. Por
sua vez, a gesto prevalece em ocasies de estabilidade.

145

A Liderana
Nas organizaes do mundo moderno, gestores e lderes so peas fundamentais:
a liderana deve ser temperada com gesto (com o intuito conferir realismo e
estabilidade ao sonho/viso) e a gesto condimentada com liderana (com o propsito
de evitar a estagnao e prosperar a longo prazo). Sempre que no possvel conciliar
num mesmo indivduo as duas funes, necessrio assegurar a dupla liderana
(Cunha, 2000; Rego e Cunha, 2003).
Aceitando a premissa que gestores e lderes so componentes imprescindveis no
puzzle das organizaes modernas, parece-nos que a figura-sntese proposta por Pina e
Cunha (2000) traduz a ideia da complementaridade das duas noes em estudo (cf.
Figura 4).

Figura 4 Um ensaio visual para a compreenso das distines liderana-gesto e lderesgestores (adaptado de Pina e Cunha, 2000:273)

Isolados ou em conjugao de esforos com os gestores, os lderes so figuras de

primeira linha na morfologia das organizaes, responsveis ltimos no s pelos
triunfos mas tambm pelos fracassos. A ligao entre as aes dos lderes e os
resultados de eficcia altamente complexa, no-linear, a longo prazo e de difcil
escrutnio. A parcela dos resultados que pode ser atribuda s aes protagonizadas
diretamente pela liderana dificilmente poder ser inventariada com grande preciso (cf.
Figura 5).

146

A Liderana
Figura 5 Cadeia ilustrativa entre as relaes entre a atividade do lder e os resultados
organizacionais (adaptado de Yulk:1994:7)

O papel da liderana entendido de modo variado pelos vrios investigadores

no que respeita ao desempenho dos indivduos, grupos e organizaes. Na base estar,
certamente, um conjunto de fatores simultaneamente internos e externos que restringem
consideravelmente o papel do lder. Rego (1998) arrola um conjunto de fatores
responsveis por essa diversidade de opinies: a cultura organizacional, a fora dos
stakeholders, o jogo entre os vrios agentes organizacionais, as estruturas internas que
limitam a tomada de deciso, as condies econmicas externas, a situao do mercado
de trabalho e os custos do dinheiro junto das entidades financiadoras. Acresce, ainda, o
nvel organizacional na medida em que os lderes de nveis inferiores da hierarquia
tendem a ser mais contidos na sua ao do que os lderes de topo.
Por vezes, a dificuldade em atribuir liderana a sua verdadeira valia advm de
duas variveis distintas: em primeiro lugar, entre as aes do lder e o resultado
produzido pode distar um perodo de tempo mais ou menos longo; e em segundo lugar
outros fatores (quer internos quer externos organizao) exercem influncia sobre
essas variveis, e, desse modo, difcil saber qual o papel que cabe ao lder e a esses
fatores.
Rego (1998) considera os efeitos da liderana como diretos e indiretos. Por um
lado, o lder pode diretamente levar os seguidores a trabalharem mais e melhor mediante
a aplicao de incentivos ao desempenho e da definio de objetivos estimulantes. O
lder pode, tambm, ampliar as capacidades e competncias dos subordinados para o
trabalho atravs de formao contnua, clarificar as metas e procedimentos a realizar,
organizar e coordenar as atividades de modo mais eficiente, eliminando atrasos,
duplicao de esforos e desperdcios, e, ainda, reunir os recursos necessrios para
147

A Liderana
realizar o trabalho. Por outro lado, indiretamente o lder pode promover a mudana da
cultura organizacional, incrementar a longo prazo capacidades e competncias dos
seguidores, apostar nas alteraes tecnolgicas utilizadas nos diversos procedimentos,
gizar mudanas ao nvel da estratgia e da estrutura morfolgica da organizao.

2.

A liderana a perspetiva histrica

A multiplicidade de estudos dedicados liderana apresenta como grande

consequncia uma vasta panplia de teorias, orientaes e modelos. Efetivamente,
parece-nos que tanta abundncia significa a dificuldade de explicitar o conceito de
liderana.
Apesar da diversidade, so comummente aceites trs paradigmas principais na
conceptualizao da liderana: o primeiro assenta no estudo dos traos da personalidade
do lder, o segundo apela observao dos comportamentos adotados pelo lder no
exerccio da liderana e o terceiro refere-se s variveis situacionais ou contingenciais
que condicionam a eficcia da liderana.
Se no primeiro dos trs paradigmas, o importante isolar e caracterizar os
atributos pessoais do lder, marcos essenciais na distino entre lderes e no lderes, no
segundo, o relevo atribudo quilo que os lderes fazem no que respeita s suas
funes na tentativa de descrever os comportamentos que mais se correlacionam com a
eficcia organizacional. Por sua vez, a terceira perspetiva, enfatiza uma lgica mais
contingencial ou situacional na medida em que se pretende apurar as influncias do
meio e do contexto que podem condicionar os efeitos da liderana.
Porm, nas ltimas dcadas, novas perspetivas tm sido apontadas referindo-se ao
carisma e capacidade transformacional dos lderes no que respeita relao que
mantm com os membros da organizao. Prevalece a preocupao em integrar aspetos
comportamentais e os traos da personalidade assim como o tipo de interaes que se
estabelecem entre todos os membros da organizao.

148

A Liderana
O Quadro 18, adaptado a partir de Bryman (1992), procura fazer uma sntese sobre
a evoluo temporal das vrias perspetivas que traduzem, de certo modo, as tendncias
dos estudos sobre a liderana.
Quadro 18 Tendncias no estudo da liderana (adaptado de Bryman, 1992)
Perodo

Perspetiva

At finais dos anos 40

Traos da personalidade

Finais dos anos 40 at finais

dos anos 60

Comportamentos do lder

Finais dos anos 60 at ao

incio dos anos 80
Anos 80

Caracterizao

Abordagem
situacional/contingencial
Novas abordagens da
liderana (liderana carismtica,
transformacional, transacional)

2.1.

A liderana um atributo
inato.
A eficcia da liderana est
relacionada com o tipo de
comportamento do lder.
A eficcia da liderana
influenciada pelo contexto.
A liderana est dependente da
viso do lder.

A teoria dos traos

Os primeiros estudos sobre liderana, realizados at II Guerra Mundial,

tiveram como preocupao maior definir e isolar os atributos fsicos, psicolgicos e
aptides que diferenciassem os lderes dos no-lderes e os lderes eficazes dos noeficazes. Estes atributos ou competncias so, vulgarmente, designados por traos.
Chiavenato (1993:175) define trao como qualidade ou caracterstica distintiva da
personalidade. De acordo com Yulk (1994), os traos consistem num conjunto de
atributos fsicos, traos de personalidade, necessidades e motivos e valores.
Com a ideia do grande homem1 bem definida, o lder, dotado de traos e
competncias inatas, facilmente, desempenha as suas funes com eficcia em qualquer
situao, especialmente nas difceis. As caractersticas marcantes do lder permitem-lhe
influenciar o comportamento dos outros membros da organizao. Nesta fase, os traos
1

A teoria do grande homem foi defendida, por volta de 1910, por Carlyle. Segundo o autor, os grandes

avanos e progressos da humanidade resultaram da ao de homens com traos da personalidade muito

especficos e vincados.

149

A Liderana
mais comummente aceites passam pela inteligncia superior, criatividade, eloquncia,
autoestima, estabilidade emocional, o nvel de energia, intuio, poder de persuaso.
Com efeito, um lder eficaz capaz de inspirar confiana, ser inteligente, percetivo e
decisivo perante os subordinados. Visto que nem todos os sujeitos eram possuidores
destas qualidades inatas, estveis e distintivas apenas os que as detivessem poderiam ser
considerados potencialmente lderes e tidos como heris. Assim, no sendo possvel a
formao, a teoria dos traos privilegia a seleo dos lderes. Contudo, a teoria de traos
da personalidade apresentava determinados aspetos frgeis que acabariam por ser
contestados ao verificar-se que os traos de personalidade so escassamente preditores
da eficcia dos lderes (Jesuno, 1996:53).
Da profuso de pesquisas resultou uma pluralidade de traos e competncias no
coincidentes entre si e que acabaram por pr em causa esta teoria na medida em que a
presena de um conjunto de traos num individuo no preditor de sucesso. Aps a
reviso de inmeros estudos sobre liderana feita por Stogdill (1948), o autor conclui
que um lder dotado de determinados traos pode ser eficaz num contexto mas ineficaz
noutro. Por outro lado, lderes distintos dotados com diferentes traos podem ser bem
sucedidos no mesmo contexto.
Apesar do abalo provocado pelos estudos de Stogdill (1948), a teoria dos traos
continuou a merecer aplicao nomeadamente na seleo de novos lderes e novos
traos continuaram a ser identificados. Porm, em 1974, Stogdil2 (1974) fez a reviso de
163 estudos e apontou novos traos e competncias com incidncia no desempenho da
liderana (cf. Quadro 19). Neste trabalho, o autor defende que os indivduos possuidores
de determinados traos tm mais hipteses de serem lderes eficazes do que os sujeitos
que deles carecem, contudo tal no lhe garante automaticamente a eficcia. Na verdade,
a relevncia dos diferentes traos parece estar dependente do contexto.

Bass and Stogdill Handbook of Leadership (Stogdill, 1974) uma das mais famosas obras sobre
liderana, nela aparecem compilados os dados mais relevantes sobre modelos, investigaes e aplicaes
prticas da liderana.

150

A Liderana
Quadro 19 Traos e competncias mais vulgares nos lderes eficazes (Adaptado de Yulk, 1989,
1994)

Traos

Competncias

Adaptabilidade ao contexto

Inteligente

Atento ao ambiente social

Conceptualmente bem dotado

Ambicioso e direcionado para o sucesso

Criativo

Afirmativo

Diplomtico

Cooperativo

Eloquente

Decisivo

Conhecedor das funes do grupo

Motivado para impressionar os outros

Organizado

Enrgico

Persuasivo

Persistente

Socialmente bem dotado

Autoestima
Capaz de absorver o stress
Desejoso de assumir responsabilidades

Estas premissas apontadas por Stogdill continuam atualmente3 a ser valorizadas

pelos investigadores na medida em que muitos estudos continuam a enfatizar a
relevncia de certos traos parecendo mesmo haver um ressurgimento do tema (Cunha
et al, 2003). No entanto, atualmente parece ser consensual que a liderana no pode
cingir-se apenas personalidade do lder, ainda que este seja um fator relevante. O
contexto e os seguidores so elementos essenciais para a compreenso da liderana
assim como uma abordagem alicerada no terreno (Silva, 2010).
A ligao desta teoria liderana carismtica parece bvia na medida em que
ambas identificam o lder como um heri ou cavaleiro branco enviado para salvar a
organizao das dificuldades presentes (Cunha et al, 2005:24).
Chiavenato (1993) aponta cinco razes que traram esta teoria na medida em que
no foi feita a distino entre os vrios traos da personalidade; foi esquecida a
influncia e reao dos seguidores nos resultados da liderana; no foram tidos em
conta os traos adequados a cada tipo de tarefa e objetivos a alcanar; foi ignorada a
situao concreta em que a liderana se operacionaliza e, finalmente, de modo simplista,
3

A ttulo de exemplo, no estudo levado a cabo por Kirkpatrick e Locke (1996) so referenciados seis
traos de personalidade (motivao, desejo de liderar, honestidade e integridade, confiana, capacidade
cognitiva para interpretar informao, conhecimento da tarefa) que marcam a diferena entre os
indivduos lderes e os no-lderes. Contudo, reconhecida a possibilidade dos traos serem aprendidos e
aperfeioados com o intuito de potenciar a eficcia dos lderes. Este ponto de vista, demarca-se, ento, da
teoria inicial que postulava o facto dos traos serem inatos e as falhas de carter no poderem ser
corrigidas.

151

A Liderana
foi equacionado que o lder dotado de traos de liderana permanentemente lder
durante todas as ocasies e em qualquer situao.
As reaes adversas perante esta teoria de liderana vo, certamente, dar origem
a um novo modelo mais centrado na crtica aos traos mantendo todavia a crena na
possibilidade de identificar o lder universal (Jesuno, 1996: 55).

2.2.

A teoria sobre estilos comportamentais

As teorias sobre estilos comportamentais surgiram como resposta s fragilidades

apresentadas pela teoria dos traos nos finais dos anos 40, princpios dos anos 50. Se a
teoria dos traos enfatiza aquilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana
refere-se a tudo aquilo que o lder faz. O estilo de comportamento do lder , agora, o
principal fator a ter em conta nos estudos sobre liderana. Efetivamente, a procura de
comportamentos eficazes uma rea de estudo menos problemtica do que a anlise dos
traos da personalidade do lder na medida em que se torna mais simples criar modelos
de comportamento do que descrever estruturas de personalidade e caractersticas de
funcionamento. Desta forma, identificados os comportamentos prprios dos lderes
possvel apostar em programas de formao que impulsionem a sua eficcia. J no
estamos perante um lder nato mas assistimos, pelo contrrio, ao treino do lder com o
fito de incutir e aperfeioar comportamentos eficazes.
A rutura com a anterior teoria dos traos deve-se em grande parte a autores
como Lewin (1939) que aps diversas experimentaes em grupos naturais concluiu
que o comportamento do lder resulta da funo da personalidade do lder e da situao.
Mais tarde, Lippit e White (1952,1960) submeteram grupos de crianas com 10 anos,
orientados para a execuo de tarefas, a trs diferentes de estilos de liderana
(autocrtica ou autoritria, liberal ou laisse-faire e democrtica) durante determinados
perodos de tempo. O lder autocrtico estabelecia todas as aes do grupo, estipulava
os mtodos, fases de execuo, procedimentos a operacionalizar, distribua recompensas
152

A Liderana
e punies. Por sua vez, o lder democrtico encorajava e motivava os membros do
grupo a tomarem decises descrevendo em traos largos as etapas genricas para atingir
os objetivos e metas delineados e quais os procedimentos opcionais. Ao grupo era
permitido formar equipas de trabalho e o lder encarregava-se de distribuir crticas e
elogios com rigor e objetividade. Finalmente, o lder liberal definia-se pela sua atitude
no participante nas tarefas e atividades realizadas, mantendo-se afastado e indiferente
permitindo ao grupo agir como bem entendesse (cf. Quadro 20).
Quadro 20 Os trs estilos de liderana (adaptado White e Lippitt)
Liderana autocrtica
O lder estabelece as
diretrizes sem participao do
grupo.

O lder fixa as medidas e as

tcnicas para a implementao
das tarefas, cada uma por sua
vez.

O lder destina qual a tarefa

que cada membro deve realizar
e qual o parceiro de trabalho.

O
lder
dominador
personaliza os elogios e
crticas ao trabalho de cada
um.

Liderana democrtica

Liderana liberal

As linhas gerais so
discutidas e definidas pelo
grupo, estimulado e auxiliado
pelo lder.
O grupo delineia as medidas
e as tcnicas para atingir o
alvo, pedindo aconselhamento
tcnico ao lder quando
necessrio.
Este
prope
alternativas ao grupo e as
tarefas a realizar resultam de
intenso debate.
A diviso de tarefas tarefa
do prprio grupo e cada
individuo livre de escolher o
seu parceiro de trabalho.
O lder procura ser tambm
um membro da equipa, sem
encarregar-se substancialmente
das tarefas. objetivo e nas
crticas e elogios limitam-se
apenas aos factos.

A interveno do lder
mnima, existindo liberdade
completa nas decises grupais
ou individuais.
A participao do lder no
debate restrita dado que
apresenta apenas os materiais
ao grupo, esclarecendo que
poderia fornecer informaes
desde que as solicitassem.
A diviso de tarefas e a
escolha dos parceiros fica a
cargo do grupo. O lder no
participante.
O lder no procura avaliar
ou regular a execuo de
tarefas. Quando questionado, o
lder comenta as atividades do
grupo.

Os resultados das observaes efetuadas pelos referidos autores evidenciaram

padres de comportamento diferenciados consoante os estilos de liderana aplicados
pelos lderes. O grupo submetido liderana autocrtica apresentava maior volume de
trabalho realizado. O grupo sujeito ao estilo liberal ficou abaixo dos resultados
esperados no que respeita quantidade de tarefas realizadas bem como sua qualidade.
O grupo submetido liderana democrtica denota uma produo de tarefas inferior
obtida atravs da liderana autocrtica, contudo a qualidade do trabalho foi muito
superior. Tendo em conta os resultados apresentados por este estudo, a liderana
democrtica ganhou terreno sobre os restantes estilos numa altura em que surgiram
dvidas quanto viabilidade dos sistemas democrticos.
153

A Liderana
Segundo Chiavenato (1993), sobre estes estudos foi possvel concluir que em
determinadas situaes, a liderana autocrtica tem efeitos positivos e funciona quando
os demais estilos fracassam; noutras situaes, a liderana democrtica resulta quando
os demais estilos falham e, finalmente, a liderana liberal supera os restantes estilos em
certas ocasies.
Na verdade, o lder no seu quotidiano deve aplicar os trs estilos de liderana,
consoante a circunstncia, os membros da organizao e as tarefas em execuo.
Qualquer lder manda cumprir ordens, consulta os subordinados antes de tomar
decises, sugere tarefas aos subordinados. A principal dificuldade da liderana reside
em adequar o estilo situao, aos subordinados e s tarefas a serem realizadas.
Dos mltiplos programas de pesquisa realizados no mbito desta perspetiva
destacam-se os realizados nas Universidades de Michigan e de Ohio. Quer num caso
quer no outro, remontam aos estudos pioneiros sobre estilos de liderana
protagonizados por Lewin (1939), Lippit e White (1952,1960). Os investigadores da
Universidade de Michigan referiram a existncia de duas categorias de comportamento:
a primeira orientada para as tarefas (nvel em que o lder define e operacionaliza-se os
seus afazeres e os dos seguidores, com a finalidade de atingir os objetivos) e a segunda
orientada para as pessoas/relacionamento (nvel em que o lder atua de modo cordial e
colaborante, se interessa pelos seguidores e o seu bem-estar). Os lderes com
comportamento direcionado para a tarefa preocupam-se, primordialmente, com a
superviso e cumprimento da tarefa por parte dos subordinados; executar a tarefa mais
importante do que o crescimento e a satisfao dos indivduos com os quais trabalha.
Por sua vez, os lderes orientados para as pessoas atingem maior sucesso no que respeita
produtividade e satisfao no trabalho na medida em que fomentam relaes amistosas
e o cumprimento das tarefas produto do clima interno.
A abordagem de Likert (1961,1967) paradigmtica desta linha ao perspetivar
quatro sistemas de liderana tpicos conhecidos por sistema 1: autocrtico explorador;
sistema

2:

autocrtico

benevolente;

sistema

3:

consultivo

sistema

4:

democrtico/participativo (cf. Figura 6). No sistema 1, a confiana no existe entre os

lderes e os subordinados na medida em que o processo de controlo muito rgido.
Decises, definies de objetivos e metas so traados a partir do topo da organizao.
Os subordinados regem-se pelo medo, ameaas, punies e, eventualmente,
gratificaes. A interao praticamente nula. Por sua vez, no sistema 2 existe um grau
de confiana entre lderes e subordinados um pouco maior. Apesar das decises,
154

A Liderana
definio de metas, objetivos e processos de controlo serem tomados pelos lderes,
existe j alguma delegao nos subordinados intermdios. No sistema 3, a interao e a
comunicao ascendente e descendente moderadas promovem valores como a confiana
entre os lderes e os subordinados. No sistema 4, a confiana nos subordinados total
por parte dos lderes ao ponto de muitas decises poderem ser partilhadas. A
comunicao horizontal (entre pares) e a comunicao vertical (ascendente e
descendente) facilitam o inter-relacionamento na organizao. A participao e
envolvimento na vida organizacional motivam os subordinados a aumentar os lucros, a
estabelecer objetivos e a melhorar os mtodos para os alcanar. A vertente formal e a
vertente informal da organizao esto em sintonia de modo que todas as foras dentro
da organizao se esforam para alcanar os mesmos objetivos declarados.
Figura 6 Os sistemas de liderana/eficcia da organizao (adaptado Likert, 1967)

O autor criou um instrumento repartido por 18 escalas capaz de medir a que

sistema pertence a organizao, designado Perfil de Caractersticas das Organizaes.
Segundo Likert (1961,1967) ao contrrio dos sistemas 1 e 2, os sistemas 3 e 4
favorecem a produtividade organizacional e a satisfao do pessoal, as sugestes dos
subordinados so tidas em condio pelos lderes, o apoio incondicional e a confiana
recproca. Na verdade, o sistema 4 de Likert aponta para o treino de candidatos a
lderes, dadas as oportunidades que oferece, atravs da participao, aos novos lderes
(Jesuno, 1996). Apesar de suportado por inmeros estudos, esta abordagem de Likert

155

A Liderana
foi considerada inconsistente por no ter em conta a situao: com efeito, diferentes
tipos de situao exigem distintos estilos de liderana.
Os estudos liderados pela Universidade de Ohio tiveram, tambm, como
objetivo central elencar estilos comportamentais da liderana eficaz a partir da anlise
fatorial de questionrios, da observao direta e sem pressupostos tericos. Destacamos
o modelo de Blake e Mouton (1964), popularizado como grelha gerencial. Este modelo
pretende avaliar a preocupao do lder face aos indivduos e s tarefas resultando cinco
estilos essenciais (cf. Figura 7). Esta grelha de dupla entrada sustentada por dois eixos,
um que reproduz o grau de ateno orientado para as pessoas e outro dirigido para as
tarefas/produo, ambos graduados de 1 a 9; o cruzamento dos dois eixos gera os cinco
principais estilos de liderana, identificados em funo da orientao para pessoas ou
para as tarefas. Naturalmente, o estilo 9.94 o estilo mais eficaz na medida em que
enfatiza simultaneamente a orientao para as pessoas e para as tarefas e, por esse
motivo, cada lder deve situar o seu desempenho na grelha com o intuito de melhorar e
atingir o ponto ideal.
Figura 7 O modelo da grelha gerencial (Adaptado de Blake e Mouton, 1964)

Segundo a grelha de gesto gerencial (Blake e Mouton, 1964), no estilo 1.9., gesto tipo simptico, a
ateno s necessidades de relacionamento satisfatrio das pessoas promove um ambiente e ritmo
organizacionais de trabalho cordiais; no estilo 9.9., gesto tipo integrador, a execuo de tarefas parte de
pessoas ativamente envolvidas: as relaes de confiana e o respeito nascem dos objetivos comuns aos
membros da organizao; no estilo 5.5., gesto tipo intermdio, a necessidade de concluir um trabalho e a
manuteno da motivao dos indivduos num grau satisfatrio so perfeitamente compatveis; no estilo
1.1., gesto tipo anmica, o exerccio de um esforo mnimo para levar a cabo o trabalho necessrio e
apropriado para manter os indivduos na organizao; no estilo 9.1., gesto tipo autocrtico, a realizao
da tarefa possvel sem que o elemento humano interfira grandemente.

156

A Liderana

Apesar da sustentabilidade e da recetividade, este modelo comeou a ser

questionado no que respeita sua aplicabilidade na formao e seleo dos lderes. A
preocupao com a identificao dos traos do lder universal d lugar a orientaes
mais contingenciais, em que o contexto, tal como as motivaes e capacidades dos
subordinados, nvel de estruturao da tarefa, posicionamento da estrutura hierrquica,
quem exerce o papel essencial na opo do comportamento mais adequado. Em
consequncia, a investigao produzida nos anos 60 e 80 sublinha a predominncia da
contingncia, referindo a relevncia dos fatores contextuais no que respeita aos traos e
comportamentos individuais, na determinao de uma liderana eficaz.

2.3.

A teoria situacional ou contingencial da liderana

Aps as fragilidades apresentadas pelas teorias anteriores, de finais dos anos 60

at ao incio dos anos 80, a abordagem situacional ou contingencial da liderana
acrescenta um novo aspeto ao estudo da liderana: para atingir a eficcia, cada situao
exige um tipo de liderana diferente e adequado ao contexto. Este novo contributo no
invalida, contudo, a relevncia da teoria dos traos e dos comportamentos para o estudo
da liderana. Neste sentido, a liderana no se aplica apenas quilo que o lder ou faz
mas estende-se, tambm, ao tipo de subordinados que compem a organizao, ao tipo
de tarefas a realizar e ao contexto em que todos os membros da organizao esto
inseridos.
Deste modo, as teorias situacionais ou contingenciais tm como pressuposto
orientador a inexistncia de um estilo nico ou caracterstico da liderana vlido e
comum a todas as situaes. Com efeito, cada contexto em particular requer um tipo de
liderana diferenciado. Assim, o lder eficaz aquele que evidencia a capacidade de
adaptao a grupos de sujeitos com determinadas particularidades sob condies muito
diversificadas. Lder, grupo e situao constituem, na verdade, um conjunto de variveis
capitais para a explicao da eficcia da liderana.
Na medida em que as abordagens anteriores no eram suficientes para explicar o
xito e a derrota do mesmo lder integrado em organizaes e contextos diferentes, esta
157

A Liderana
nova abordagem consegue isolar a varivel situao e catapult-la como elemento
catalisador de uma liderana eficaz.
As teorias situacionais podem ser enquadradas de acordo com duas
subcategorias: numa primeira subcategoria, o comportamento do lder tido como uma
varivel dependente da situao dado que existem certos fatores que determinam o
modo como os lderes atuam: o nvel hierrquico, a dimenso da organizao, a
dependncia de outras organizaes, as situaes de crise, o estdio de maturidade da
organizao, as expetativas dos superiores, pares e seguidores, os procedimentos
burocrticos, as politicas organizacionais, a (in)existncia de recursos; na segunda
subcategoria, os diferentes padres de comportamento ou traos so avocados como
indispensveis liderana eficaz em diferentes situaes.
Neste mbito evidenciam-se mltiplos estudos dos quais se destacam a teoria
caminho-objetivos, a teoria dos substitutos de liderana, o modelo situacional de Hersey
e Blanchard (1988), a teoria da contingncia de Fiedler (1970), o modelo das ligaes
mltiplas de Yulk (1971,1994), o modelo normativo de Vroom e Yetton (1973) e a
teoria dos recursos cognitivos (Fiedler, 1986). Centrar-nos-emos, apenas, em trs dos
modelos mais significativos: o modelo de Hersey e Blanchard (1969, 1988), na teoria da
contingncia de Fiedler (1970) e no modelo das ligaes mltiplas de Yulk (1971,
1994).
Enquadrada nesta abordagem, a teoria da liderana situacional de Hersey

Blanchard (1969, 1988), tambm, conhecida como teoria dos ciclos de vida, baseada
substancialmente nos estudos formulados pela Universidade de Ohio, advoga que o
comportamento e a forma de atuao do lder depende do grau de maturidade 5 dos
seguidores e medida que este evolui, alterar-se-, tambm, o tipo de liderana6 a
5

Rego define maturidade como conhecimento, experincia, e capacidade, assim como confiana,
empenhamento e motivao para a realizao de uma determinada tarefa, no sendo perspetivada como
caracterstica pessoal, ou trao de personalidade, mas sim como algo que tem a ver com uma tarefa
especfica (Rego, 199:302). A maturidade pode, ento, dividir-se em duas componentes distintas: a
maturidade no trabalho a realizar e que refere os aspetos mais tcnicos das tarefas, exprimindo-se pela
competncia e conhecimentos que os indivduos tm sobre aquilo que devem fazer e a maturidade
psicolgica que simboliza os sentimentos de autoconfiana e abertura para aceitar a responsabilidade pela
concretizao das funes designadas.
A maturidade no trabalho pode ser avaliada numa escala de quatro intervalos: M1: pouca maturidade;
M2: alguma maturidade; M3: bastante maturidade; M4: muita maturidade.
A maturidade psicolgica tambm pode ser avaliada numa escala com quatro intervalos: 1: raramente;
2: s vezes; 3: frequentemente; 4: geralmente.
6
Segundo Hersey e Blanchard (1969, 1988) podemos distinguir quatro estilos especficos de liderana:
S1 dirigir, dar ordens (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento na medida em que o lder
define as funes e informa os seguidores sobre as tarefas, quando e como realiz-las, a nfase posta no
comportamento diretivo; S2 persuadir, vender (alta orientao para as tarefas e alto rendimento com as

158

A Liderana
aplicar (cf. Quadro 21). Este modelo, virado essencialmente para a formao dos
lderes, para alm de avaliar o estdio de maturidade do indivduo, refere que o lder
deve, tambm, avaliar o nvel de maturidade do grupo na medida em que os membros
que o compem interagem na mesma rea de trabalho.
Assim, perante os quatro nveis de maturidade identificados pelos autores, o
lder deve aplicar quatro estilos de liderana diferenciados: a) face a sujeitos de baixa
maturidade (M1), o lder deve dar ordens, dirigir, especificar (S1); b) os indivduos que
no sabem e no querem assumir responsabilidades (M2), o lder deve vender a soluo
para o problema, persuadindo-os (S2); c) os colaboradores que sabem mas no querem
assumir as responsabilidades (M3) devem ser estimulados e chamados a participar na
tomada de decises (S3); d) sempre que os subordinados sabem e esto dispostos a
assumir responsabilidades (M4), o lder deve delegar (S4).
Conforme se pode observar pela figura abaixo, sempre que os colaboradores
assumem elevados graus de maturidade, o lder diminui o controlo sobre as tarefas,
diminuindo, tambm, o comportamento de relacionamento. Desde que ajustado ao grau
de maturidade dos subordinados, qualquer dos estilos pode revelar eficcia. Para os
autores no h one best way, ou seja um estilo universal, eficaz em todas as situaes,
o que no acontecia por exemplo em Blake e Mouton7 (1964).

pessoas) o lder apresenta um comportamento diretivo e de apoio aos seguidores de modo que as tarefas
possam ser realizadas de acordo com a definio e estruturao delineada; S3 participar (baixa nfase na
estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento com as pessoas) A tomada de deciso
partilhada, embora o lder encarne o papel principal enquanto facilitador e comunicador; S4 delegar
(baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as pessoas) o apoio
fornecido pelo lder aos colaboradores mnimo na medida em que estes so capazes de desenvolver o se
trabalho e possuem elevados nveis de motivao para atingir as metas solicitadas.
7
Na senda da grelha gerencial de Blake e Mouton (1964), os quatros estilos de liderana propostos por
Hersey e Blanchard (1969, 1988) revelar-se-iam todos relativamente ineficazes em comparao com o
nico estilo verdadeiramente eficaz, o estilo 9.9.

159

A Liderana

M2

M3

No capaz e no quer

incapaz de assumir

capaz mas no tem

capaz de assumir

assumir

responsabilidades,

vontade de assumir

responsabilidades e,

responsabilidades ou

mas tem vontade ou

responsabilidades ou

simultaneamente tem

inseguro

confiana

inseguro

vontade ou confiana

No empenhado
nem competente
Estilo E1
(diretivo)
Dar ordens
Guiar
Dirigir
Estabelecer
Faculta normas
especficas e
superviso rgida,
diz o que fazer,
quando e como
Baixa

empenhado mas
incompetente
Estilo E2
(persuasivo)
Vender
Explicar
Colaborar
Comprometer

empenhado e
competente

Elevado

No empenhado
mas competente
Estilo E3
(participativo)
Participar
Encorajar
Colaborar
Comprometer
Partilha ideias,
debate, apoia,
facilita, fomenta a
participao na
tomada de decises
Baixa

Delega as
responsabilidades
na tomada de
decises e na sua
implementao
Baixa

Elevado

Elevado

Baixa

RES

DOS

COLABORADO-

M1

Estilos de liderana apropriados

NIVEIS DE

MATURIDADE

Quadro 21 Modelo situacional de Hersey e Blanchard (adaptado 1969, 1988)

Componente de
tarefa do lder
Componente de
relacionamento do
lder

Elevado

Explana as
decises e clarifica;
debate, explica o
porqu

M4

Estilo E4
(delegativo)
Delegar
Observar
Monitorizar

Este modelo de liderana, considerado popular para efeitos de formao de

lderes, apresenta, segundo a crtica, uma conceptualizao ambgua (Cunha, 2003),
frgeis fundamentos tericos na medida em que a teoria explicitada resulta de
evidncias empricas reunidas com base em milhares de aplicaes realizadas um pouco
por toda a parte.
Contudo, o modelo continua a granjear boa recetividade no que respeita
formao de lderes, designadamente, no mundo militar e -lhe reconhecido o
contributo para a compreenso da necessidade dos lderes atuarem conforme as
situaes, adotando um comportamento flexvel.
Foi este o entendimento de Casse (1991) ao defender que cada um dos quatro
estilos deve ser aplicado em diferentes circunstncias de mudana: assim, em situaes
reativas, o lder deve usar o estilo persuasivo para convencer os seus seguidores das
vantagens da mudana a implementar; o estilo diretivo deve ser utilizado pelo lder para
gerir a mudana em situaes de crise, embora o lder possa recorrer ao estilo
persuasivo para determinar a forma como a mudana ser implementada; em situaes
antecipativas, o lder deve recorrer aos estilos participativo e delegativo, solicitando aos

160

A Liderana
indivduos para trabalharem no problema, invocando a criatividade e a inovao e
delegando autoridade e responsabilidade.
Em resultado de vrios estudos realizados por Jesuno (1996) em aes de
formao de lderes portugueses, o estilo de liderana dominante em Portugal o estilo
S1-S2 e depois o estilo S2-S3, estando este ltimo associado a um maior grau de
eficcia. O estilo S4 bastante mais raro de encontrar junto dos lderes portugueses,
sinal de uma maior dificuldade em delegar.
Se o modelo de Hersey e Blanchard (1969,1988) defende que o lder deve alterar
o comportamento em funo da situao (flexibilidade comportamental), o modelo
avanado por Fiedler (1970) advoga que a eficcia do lder resulta da seleo da pessoa
certa para determinada situao, ou ento, atravs da produo de mudanas sobre a
situao de maneira a adequ-la ao lder. O lder, na perspetiva de Hersey e Blanchard
(1969,1988) deve aprender a reconhecer as situaes e a adotar os comportamentos a
elas ajustados. J na perspetiva de Fiedler (1970), o lder deve aprender a reconhecer-se
a si prprio e a praticar uma certa engenharia situacional.
O modelo de Fiedler (1970) um dos mais representativos desta teoria. O autor
defende que a prpria situao molda a relao entre os traos do lder (estilo do lder) e
o desempenho do grupo: a eficcia do lder resulta dos seus atributos (orientao para o
relacionamento ou orientao para a tarefa) e o controlo que possui da situao (grau
favorvel da situao). O sucesso dos sujeitos na tomada de deciso depende da
anuncia entre o modo como trabalham com os membros do grupo e o tipo de funes
que tm que desempenhar. Desta forma, os lderes mais orientados para as tarefas so
mais eficazes em situaes de elevado ou baixo controlo do que os orientados para o
relacionamento. Por sua vez, os lderes orientados para o relacionamento so mais
eficazes em ocasies de controlo moderado (cf. Figura 8)

161

A Liderana
Figura 8 O modelo contingencial de Fiedler (Adaptado de Fiedler, 1970)

A partir da reviso dos estudos descritivos do comportamento dos lderes Yulk

(1971,1994) apresentou uma classificao na qual procurou integrar os mltiplos
contributos existentes data. O procedimento estendeu-se aos vrios resultados e teorias
acerca dos comportamentos de lderes eficazes. Deste ensaio, em 1971, surgiu a
primeira teoria, melhorada em 1994. Na verdade, a teoria das ligaes mltiplas abarca
quatro tipos de variveis: comportamentos do gestor, variveis intermdias, variveis de
eficcia e variveis situacionais (cf. Figura 9).
Figura 9 Modelo de ligaes mltiplas (adaptado de Yulk, 1971, 1994)

Este modelo releva a importncia da ligao entre os comportamentos que o lder

pretende realizar (por um lado, clarificar, delegar, desenvolver, reconhecer e apoiar e,
por outro, planear, desenvolver problemas, monitorizar, construir esprito de equipa) e a
eficcia da unidade organizacional que pretende alcanar, uma vez que a relao entre
162

A Liderana
estas duas reas condicionada por um conjunto de fatores importantes, as variveis
intermdias (os esforos dos membros da organizao; capacidades dos subordinados e
clareza do papel; organizao do trabalho; colaborao e esprito de equipa; recursos e
apoio e coordenao externa). A eficcia resulta, ento, da conjuno de todas as
variveis. Cada varivel interage com todas as outras e uma falha na engrenagem pode
pr em causa a eficcia organizacional.
No que respeita s variveis situacionais, estas podem interferir no processo em
trs situaes distintas: numa fase inicial, neutralizando as aes do lder sobre as
variveis intermdias se, por exemplo, as tarefas a executar pelos colaboradores forem
repetitivas e rotineiras diminuindo, assim, a relevncia do fator cooperao e coeso.
Em segundo lugar, independentemente das aes do lder sobre as variveis
intermdias, existem vrios aspetos da situao que as determinam. So disso exemplo:
o esforo dos colaboradores ser mais relevante se a organizao possuir um sistema de
reconhecimento do mrito que atribua as recompensas ao mrito; a qualificao maior
ou menor dos indivduos estar dependente do facto de a organizao poder ou no
pagar salrios elevados compatveis com as funes a realizar; a colaborao e o
esprito de equipa so determinados pelas caractersticas do grupo ou pelo sistema de
recompensas. Finalmente, acresce que alguns aspetos da situao relativos realizao
de mudanas e reao aos problemas so limitativos para o lder: este pode ver o seu
comportamento limitado por imposies legais ao pretender agir disciplinarmente sobre
os subordinados ou ao ver a neutralizao das suas aes protagonizada por sindicatos
fortes.
Na enunciao deste modelo, Yulk (1971, 1994) equaciona duas grandes asseres
gerais: por um lado, se o lder atuar no sentido de minorar lacunas ao nvel das variveis
intermdias, a eficcia organizacional dever a curto prazo ser mais facilmente
atingvel; por outro, se o lder atuar no sentido de tornar a situao mais propcia (linha
tracejada na Figura 11), a eficcia da unidade organizacional ser maior a longo prazo.
Ainda que sejam reconhecidas vrias virtudes ao modelo das ligaes mltiplas,
ele enforma vrias fragilidades, nomeadamente, por no explicar a forma como os
comportamentos de liderana interagem entre si para produzir resultados sobre as
variveis intermdias e por no particularizar as relaes entre as variveis situacionais.
Ainda que existam diferenas significativas entre os modelos que acabmos de
elencar, alguns aspetos so comummente considerados por todas as propostas. Em
primeiro lugar, a aceitao de que os comportamentos de quem lidera podem estar
163

A Liderana
centrados tanto na execuo das tarefas como nas relaes entre os membros do grupo
parece ser um pressuposto vlido para explicar o facto de alguns lderes serem mais
eficazes do que outros que tendem a centrar-se apenas numa rea. Em segundo lugar, h
a registar a centralizao da liderana na figura do lder, partindo-se da premissa que
este fator seria determinante para influenciar a satisfao dos atores organizacionais e
controlar a performance dos colaboradores.
Os estudos levados a cabo sobre esta proposta revelam uma moderada
aceitabilidade do modelo na medida em que so identificadas algumas fragilidades no
s quanto elaborao de instrumentos de avaliao8 para medir o grau motivacional do
lder mas tambm no que respeita avaliao da situao9 (Ferreira, 2001).
Importa, ainda, referir que se as teorias sobre as quais nos temos vindo a debruar
pretenderam ultrapassar a construo de um modelo universal pronto-a-vestir
aplicvel a todas as situaes, acabaram por postular um one best way para uma
determinada situao.

3.

A nova liderana

O princpio da dcada de 80 pautou-se por um certo pessimismo no que diz

respeito ao estudo da liderana na medida em que surgiram inmeras teorias
explicativas da eficcia organizacional, contudo, os dados no foram considerados
consensuais nem no seio de cada teoria ou modelo nem nas mltiplas abordagens que
foram surgindo. Como consequncia desta situao, foram aparecendo novas propostas
que tentaram assimilar pressupostos oriundos de vrios quadrantes conceptuais
nomeadamente no que respeita aos traos da personalidade. Os trabalhos produzidos
centram-se, sobretudo, na anlise dos traos dominantes partilhados pelos lderes
eficazes, contribuindo para a compreenso do impacto das caractersticas pessoais e
comportamentos dos lderes eficazes e qual o seu papel na implementao de aes que
conduzem ao sucesso da organizao. O lder encarado como algum que ilustra a

Fiedler utilizou a escala LPC (Least Prefered Coworker) para medir o grau de orientao motivacional
do lder (orientao para as tarefas ou para o relacionamento).
9
As variveis situacionais so complexas, difceis de avaliar e nem sempre fcil balizar a qualidade das
relaes lder-seguidores, nem o nvel de estruturao da tarefa ou o poder de posio que o lder detm.

164

A Liderana
realidade organizacional atravs da articulao entre uma viso e os valores que lhe
servem e base.
Por esta altura os psiclogos organizacionais viram na cultura organizacional e na
mudana cultural peas estruturantes do sucesso organizacional. Os trabalhos de Schein
(1988, 1990) demonstraram a relao dual entre a cultura e liderana. De acordo com o
autor, os lderes fazem a cultura e so altamente influenciados pela mesma. Na verdade,
os lderes enquanto criadores da cultura carecem de capacidades e competncias muito
especficas como a persistncia, a pacincia ou a confiana emocional. Os lderes,
detentores de uma viso, devero no ter a capacidade de a transmitir aos seus
colaboradores mas tambm de a fazer cumprir.
Esta alterao de paradigma funda-se na perspetiva cultural10 das organizaes que
faz depender o sucesso das organizaes de uma cultura organizacional forte e de
valores partilhados entre todos os colaboradores. A funo basilar da liderana reside,
ento, ao nvel da manipulao da cultura (Schein, 1990).
A corroborar esta linha de pensamento, Costa (1998) acrescenta que

a questo da liderana passa, assim, a fazer parte integrante dos estudos sobre a cultura
organizacional tendo vindo, concomitantemente, a dar-se uma deslocao significativa das
concees tradicionais da liderana (ligada aos modelos racionais e burocrticos) para um
novo entendimento do papel do lder mais ligado s questes culturais e simblicas e aos
processos de influncia Costa (1998:133).

Por sua vez, Reto e Lopes (s/d) ao identificarem liderana e influncia, atribuem
ao lder, enquanto gestor da cultura e do simblico organizacional, trs dimenses
essenciais

que exigem dele a a criao de uma viso que permita dotar a empresa de uma identidade;
a ancoragem desta viso no sistema de normas e valores maioritariamente partilhadas na
organizao; a personificao da identidade do grupo e da prpria viso (Reto e Lopes,
s/d: 77).

Os lderes culturais, atores cimeiros das organizaes, tambm designados

metaforicamente por profetas, poetas, negociadores e encenadores (Deal, 1992:41),
10

A questo da cultura organizacional, enquanto referencial terico, adveio de um conjunto de trabalhos,

na rea da gesto empresarial, que procuram explicar o sucesso de empresas japonesas. Sobre esta
questo ver Captulo sobre Cultura Organizacional.

165

A Liderana
imbudos de uma viso que procura dotar a organizao de uma identidade, devero
centrar a sua ao na criao e gesto da cultura da organizao, recorrendo
manipulao de valores, rituais, cerimnias, histrias, heris, mitos e outros artefactos
simblicos com o intuito de fomentar nos seguidores um sentido de pertena, uma
identidade e uma mobilizao coletivas.
A viso organizacional de que temos vindo a falar consiste, basicamente, numa
imagem ideal do futuro da organizao pensada estrategicamente e respetivos caminhos
de acesso. Obviamente, exige o envolvimento de todos os atores da organizao,
aliados estratgicos do lder.
Foi j um pouco nesta perspetiva que surgiu o movimento vulgarmente conhecido
como Nova Liderana no qual se destaca a liderana carismtica de House (1977), a
liderana transformacional de Bass (1985) e Burns (1978), a teoria atribucuional da
liderana carismtica de Conger e Kanungo (1987) e as teorias da liderana visionria
(Bennis e Nanus (1985). Transversal a estas propostas encontramos o interesse pelo
estudo de lderes histricos e gestores de vrias organizaes que conseguiram obter
resultados excelentes mesmo em contextos de crise e de grande concorrncia quer
interna quer externa. Na verdade, os lderes carismticos suscitam fortes sentimentos
perante os seguidores sejam eles de atrao ou de rejeio e levam-nos a implementar
grandes esforos com o fito de corresponderem aos seus desafios e solicitaes.

3.1. A liderana carismtica, transformacional e transacional

O processo de influncia atravs do qual o lder engendra mudanas profundas nas

atitudes e comportamentos dos colaboradores, levando-os a um comprometimento
veemente com os objetivos e misso da organizao aplicvel quer liderana
carismtica quer liderana transformacional. Apesar da sobreposio existente entre os
dois conceitos, vulgar atribuir liderana transformacional uma maior profundidade.
Estas novas teorizaes, que a dcada de 80 deu a conhecer, partilham o facto de
ancorarem o lder enquanto figura detentora de um conjunto excecional de
caractersticas. O carisma, vocbulo de origem grega que significa dom divino e de
aplicao recente na rea da literatura organizacional, est na base destas competncias
166

A Liderana
manifestadas pelo lder. Consiste numa espcie de ingrediente mgico da boa liderana
(Rego e Cunha, 2003). O carisma acaba por ser o resultado do processo de interao
entre o lder e os seus seguidores. Parece, contudo, evidente que certos traos do lder,
como a autoestima, as profundas convices, a eloquncia, a estabilidade ou o instinto
tendem a aumentar-lhe o carisma. O prprio contexto organizacional pode potenciar
todos estes efeitos e catapultar o lder como fator altamente agregador das necessidades
dos colaboradores. Na verdade,
o processo pelo qual os lderes carismticos geram entusiasmo e empatia nos seguidores
no claro, mas uma componente importante a articulao de uma viso apelativa que
toca, consciente ou inconscientemente, nas necessidades, valores e sentimentos dos
seguidores. Os apelos emocionais so realados com o uso de smbolos, metforas e
representao de eventos dramticos, e podem ser complementados com a persuaso
racional, visando convencer os seguidores de que a sua estratgia para alcanar as metas
partilhadas vivel e eficaz (Yulk, 1994:341).

Klein e House (1995) definem metaforicamente o carisma como o encontro entre

a fasca e a matria inflamvel e o oxignio. A combusto efetiva-se apenas no
momento da conjugao dos trs elementos (cf. Figura 10). A fasca representa o lder
com atributos e comportamentos carismticos; a matria inflamvel ilustra os
seguidores disponveis e permeveis ao carisma do lder e o oxignio alude ao ambiente
carismtico, frequentemente, caracterizado pela perceo de crise e pelo desencanto
com a situao vigente. Com efeito, as exploses de liderana so propcias nos
momentos em que os seguidores preveem momentos de crise e outorgam ao lder a
capacidade de as ultrapassar.
Figura 10 Carisma (adaptado de Kleine e House, 1995)

167

A Liderana

Aps uma reviso sobre a literatura de cariz organizacional, House (1977)

equacionou uma teoria na qual tenta identificar o modo como os lderes carismticos
agem e diferem dos outros indivduos bem como o contexto em que podem mais
facilmente ter xito. Com efeito, esta teoria multidimensional abarca no s os traos,
os comportamentos, as influncias mas tambm as variveis situacionais (cf. Quadro
22) e por isso considerada mais abrangente e integrativa pela crtica.
Quadro 22 Fatores que suscitam efeitos carismticos (Adaptado de House, 1977)
Tipos de Fatores

Traos da
personalidade do lder

Fatores

Tem necessidade de poder

Procura ser dominante
Revela autoconfiana elevada
Est convicto da moralidade das suas crenas

Comportamento do
lder

Cria a impresso de competncia junto dos seguidores

Atribui relevncia significativa ao trabalho dos seguidores inspirando o seu
empenho e dedicao
Modela papis
Manifesta confiana nos colaboradores
Transmite elevadas expetativas de desempenho aos colaboradores
Desperta os seguidores para a misso do grupo de modo a suscitar empenho
e esforo nas tarefas

Condies
facilitadoras

Define os papis dos colaboradores em termos ideolgicos de forma

apelativa

Os efeitos carismticos do lder levam os seguidores a confiar na correo das

suas crenas, manifestando crenas semelhantes s dele, aceitando-o sem reservas e
nutrindo por ele valores de estima e grande obedincia. Estes efeitos so, ainda,
acrescidos de partilha de objetivos ambiciosos, de elevada identificao com o lder, de
envolvimento emocional na misso organizacional que o lder materializa.
Contudo, o modelo no esteve isento de crticas dado que a liderana carismtica
resulta, sobretudo, da relao erigida entre o lder e os seus seguidores, no sendo
considerada do ponto de vista organizacional.
Ainda assim, a teoria desenvolvida por Conger e Kanungo (1987) e mais tarde,
por Conger (1989) mantm a tnica de que o carisma no um atributo individual mas
uma interao entre o lder, os seguidores e o contexto propcio ao carisma e representa

168

A Liderana
um enorme desenvolvimento na compreenso da liderana carismtica ao defini-la
como um fenmeno atribucional: os seguidores observam certos comportamentos no
lder

atribuem-lhe

determinadas

qualidades

carismticas.

Os

traos,

os

comportamentos do lder, o processo de influncia e as condies facilitadoras

constituem, agora, os elementos fundamentais do modelo e foi a partir deles que os
autores desenvolveram o modelo comportamental da liderana carismtica.
O carisma suscetvel de existir com maior probabilidade em lderes que
defendem uma viso divergente do statu quo; utilizam meios no convencionais para
atingi-los, advogam o autossacrifcio, no hesitam em assumir riscos pessoais ainda que
os custos sejam elevados, demonstram confiana nos seus argumentos e propostas,
induzem os seguidores a considerar a situao atual como negativa e inaceitvel
considerando a situao futura como atrativa e atingvel, denotam assertividade e
autoconfiana, revelam preocupao com as necessidades dos colaboradores, elegem
um registo elitista, empreendedor e exemplar e evidenciam, ainda, um gosto profundo
pelas reformas ou mudanas radicais. Contudo, qualquer um destes comportamentos do
lder est, parcialmente, dependente da situao.
Na verdade, a identificao pessoal (os colaboradores veneram o lder, almejam
imit-lo e agradar-lhe) e a internalizao (os colaboradores interiorizam as atitudes e
valores veiculados pelo lder que fomenta neles a motivao para alcanar a misso
organizacional) explicam o processo de influncia, repercutido no excecional empenho
dos seguidores na viso/misso organizacional. Nesta perspetiva, o carisma tende a
ocorrer, sobretudo, em contextos marcados pelo desencantamento dos colaboradores ao
pressentirem uma crise quer ela seja real ou fictcia.
Com efeito, variveis como os comportamentos de liderana, as caractersticas
especficas dos colaboradores e os atributos da prpria situao determinam a
atribuio de carisma aos lderes. Rego e Cunha (2003) consideram que a atribuio do
carisma ocorre, sobretudo, quando os colaboradores com caractersticas especficas
reconhecem traos e comportamentos especficos nos lderes em condies especficas.
Neste modelo, o carisma concebido como uma dimenso observvel tal como as
vertentes da considerao individual, da valorizao da tarefa e dos comportamentos
autocrticos e democrticos.
Para alm deste primeiro pressuposto, o carisma existe a partir das tarefas
executadas pelos seguidores que se relacionam direta ou indiretamente com o lder.
Assim, os processos de influncia tornam-se essenciais no reconhecimento dos lderes
169

A Liderana
carismticos pelos seguidores. Nesta tica, Conger e Kanungo (1987) definem a
liderana como um processo que implica a mudana dos atores organizacionais de um
determinado estado para outro nvel de desenvolvimento tendo como fundamento a
viso do prprio lder (imagem mental projetada pelo lder para evocar o futuro da
organizao e dos seus agentes).
O processo de implementao da liderana carismtica consubstanciado em trs
fases distintas e referem-se aos comportamentos do lder, ao processo de influncia
protagonizado pelo lder e s condies facilitadoras. O Quadro 23 procura ilustrar a
integrao da proposta de Conger e Kanungo (1987) e Conger (1989).
Quadro 23 Fatores explicativos da liderana carismtica (Adaptado de Conger e Kanungo
(1987) e Conger (1989)
Tipos de Fatores

Comportamentos do
lder

Processo de influncia

Condies
facilitadoras

Fatores

Extremeza da viso
Riscos pessoais elevados
Uso de meios no-convencionais
Avaliao apurada da situao
Viso atrativa e alcanvel
Assertividade e preocupao com as necessidades dos seguidores
Uso do poder pessoal
Comportamento exemplar, empreendedor e elitista
Agente de mudanas radicais

Identificao pessoal dos seguidores com o lder

O lder faz com que os seguidores internalizem atitudes e crenas que so
relevantes para a prossecuo da misso
Desencantamento dos seguidores ou crise

Apesar da validade da liderana carismtica e dos resultados positivos obtidos

pelos lderes carismticos nas unidades organizacionais, Rego (1998) refere no s a
existncia de lderes carismticos positivos (orientam-se fundamentalmente para as
necessidades dos seguidores e da organizao) e negativos (preocupam-se
essencialmente com as suas prprias necessidades e, por isso, so designados
narcisistas) mas tambm para os lderes carismticos positivos suscetveis de
produzirem resultados negativos.
A liderana carismtica e a liderana transformacional so conceitos recorrentes
da literatura organizacional na rea da liderana, constituindo para alguns autores
conceitos de certo modo sobrepostos.
170

A Liderana
A criao da expresso liderana transformacional atribuda a Burns (1978) e
pretende traduzir a liderana praticada pelos lderes que impulsionam grandes
mudanas nas unidades organizacionais, deixando marcas profundas e duradouras. Este
modelo teve por base a compreenso dos processos subjacentes ao relacionamento entre
o lder e os seguidores que se demarcasse das explicaes aliceradas na estruturao
das tarefas ou na considerao individual.
Os lderes transformacionais induzem, acima de tudo, os seguidores a
ultrapassarem os seus prprios interesses estimulando profundamente o seu
empenhamento e compromisso em prol dos desgnios da organizao. Estes lderes,
instigadores da mudana e dotados de elevados nveis de moralidade e de motivao,
desenvolvem a conscincia dos seguidores invocando a ideais como a justia, a
igualdade, o humanitarismo, a liberdade ou a paz e repelindo veementemente
sentimentos bsicos como o medo, a ganncia, o dio e a inveja.
A liderana autenticamente transformacional, impregnada de preocupaes de
natureza tica, considerada enquanto padro de liderana motivando desempenhos
elevados dos atores organizacionais e grandes transformaes nas organizaes (Cunha
e Rego, 2005) A sua caracterizao est sucintamente explanada no Quadro 24.
Quadro 24 Como atua o lder autenticamente transformacional (Cunha e Rego, 200:35)
Actuao do lder autenticamente transformacional
Orienta a sua necessidade de poder para

Fomenta os valores da lealdade, da justia, da

benefcio da organizao e dos seus seguidores.

honestidade, dos direitos humanos, da verdade, da

Est interior e exteriormente preocupado com o

franqueza, da harmonia e do trabalho srio.

bem do grupo, da organizao ou da sociedade

como um todo.
Est disposto a fazer auto-sacrifcios.

honesto, autntico, confivel.

O seu objectivo no ser idolatrado mas

Promove polticas, procedimentos e processos

obter a adeso dos seguidores a ideais.

ticos.

Focaliza-se

no

desenvolvimento

dos

colaboradores. Proporciona apoio, mentoria e

Ajuda os seguidores a questionarem as assunes

e a gerar solues mais criativas.

oportunidades de crescimento aos colaboradores.

Tolera e fomenta a expresso de pontos de

Procura desenvolver competncias de liderana

vista diferentes dos seus prprios.

nos

seguidores.

Ajuda-os

serem

mais

competentes e bem-sucedidos.
Trata cada seguidor como indivduo.

Para ele, as pessoas so um fim em si mesmo e

no instrumentos.

171

A Liderana

Burns (1978) considera que a liderana transformacional difere da liderana

transacional na medida em que esta ltima estimula os colaboradores em benefcio
prprio, o poder do lder alicerado na autoridade proporcionada pela posio
hierrquica, respeito pela regras e pela tradio. Ao invs a liderana transformacional
maneja valores como a responsabilidade, a honestidade e outros valores similares
veiculados pelo lder atravs de apelos inspiracionais.
Ao desenvolver mais tarde o modelo da liderana transformacional, Bass (1985)
elenca quatro componentes distintos neste tipo de liderana interligados entre si (cf.
Quadro 25).
Quadro 25 Componentes da liderana transformacional (adaptado de Bass, 1985)
COMPONENTES
Carismtica

As caractersticas carismticas do lder transformacional so de

natureza socioafetiva e inspiram sentimentos de lealdade e
devoo nos seguidores.

Inspiracional

O lder entusiasma os seguidores a cumprir os objetivos da

organizao

Considerao pelos seguidores

O lder considera as necessidades, interesses e capacidades dos

membros da organizao, fomenta valores como a equidade, o
respeito e a confiana

Estimulao intelectual

O lder realiza um esforo suplementar com o fito de conduzir os

seguidores a ultrapassarem o curto prazo e desenvolverem as suas
capacidades estratgicas.

Bass (1985) distingue entre lderes transformacionais e lderes carismticos. O

autor refere que a liderana transformacional vive substancialmente do carisma do
lder, embora, esta qualidade no seja suficiente para fazer incrementar um processo
transformacional. Assim, um lder carismtico pode no ser um lder transformacional
mas um lder transformacional ter sempre uma componente carismtica muito forte.
Por outro lado, os lderes transformacionais procuram fortalecer os seus seguidores
enquanto os lderes carismticos procuram apenas induzir nos seguidores a lealdade
pessoal, tornando-os fracos e dependentes. Se os primeiros equacionam reaes
consensuais, os outros fomentam posies extremistas. Importa, tambm, acrescentar
172

A Liderana
que ambos os lderes provocam profundas emoes nos seguidores e induzem-nos a
identificarem-se com o lder. Os lderes carismticos existem em maior nmero nas
organizaes enquanto os transformacionais rareiam.
Os estudos pioneiros de Burns (1978) sobre a liderana transformacional foram,
como acabmos de ver, retomados por Bass (1985) que distinguiu liderana
transformacional de liderana transacional. Enquanto a primeira determinada em
funo dos seguidores que so motivados a sentir confiana, admirao, lealdade e
respeito pelo lder estando disponveis a executar tarefas extraordinrias; a segunda,
implica um sistema de recompensas atribudas aos seguidores em funo do seu grau de
obedincia. O lder transformacional serve-se de trs vias distintas para lograr os seus
intentos ao tornar os seguidores mais conscientes da relevncia dos objetivos
organizacionais, ao induzi-los a exceder os seus autointeresses em proveito quer do
grupo quer da organizao ou, ainda, ao ativar as suas necessidades a patamares de
elevada ordem. J os lderes transacionais identificam as necessidades e desejos dos
seus seguidores, explicando-lhes como podem alcan-las em troca da realizao das
tarefas e do desempenho. A liderana transformacional , muitas vezes, equacionada
com o prprio conceito de liderana e a liderana transacional com o conceito de
gesto.
Ao admitir diferenas entre os dois modelos, Bass no se ope sua
complementaridade na medida em que o lder pode utilizar ambas em situaes
distintas ou em simultneo como complemento uma da outra. No entanto, a liderana
transformacional mais adequada em perodos de fundao ou de mudana da
organizao; a liderana transacional, por sua vez, mais compatvel com perodos de
evoluo lenta e ambientes favorveis. consensual a noo de que o lder mais eficaz
transformacional e transacional na medida em que a liderana transformacional
aumenta a eficcia transacional embora no a substitua.
Na atualidade, so, tradicionalmente, atribudas quatro componentes quer
liderana transformacional quer liderana transacional (cf. Quadro 26). Estas
componentes surgiram como resultado da anlise dos dados recolhidos com a primeira
verso do Multifactor Leadership Questionnare (MLQ), agrupados em duas grandes
categorias, designadas por liderana ativa e liderana passiva (Bass e Avoilo, 1993).
Apesar desta dualidade, todas as componentes apresentam uma relevncia intrnseca em
termos concetuais.

173

A Liderana
Quadro 26 Componentes da liderana transformacional e da transacional (adaptado de
Bass, 1985, 1995)

TRANSACIONAL

TRANSFORMACIONAL

Tipos

Componentes

Explicao

Influncia idealizada

Atravs do comportamento adotado, o lder causa fortes

emoes nos colaboradores, suscita nestes a confiana e a
identificao influenciando, tambm, os seus ideais.

Liderana inspiradora

O lder transmite uma viso apelativa, utiliza smbolos para

incrementar o esforo dos colaboradores, age enquanto modelo
de comportamentos, inspira otimismo.

Estimulao intelectual

O lder incita os colaboradores tomada de conscincia dos

problemas, da sua prpria conscincia e imaginao. Ajuda-os
na identificao dos valores e crenas, estimula-lhes a inovao,
a criatividade e o esprito crtico.

Considerao individual

O lder mantm-se atento s necessidades de desenvolvimento

dos colaboradores, apoia-os estimulando o seu potencial, delegalhes responsabilidades e fornece-lhes feed back.

Recompensa contingente

O lder explicita os caminhos que possibilitam recompensar os

colaboradores pelo esforo.

Gesto por exceo ativa

O lder monitoriza o desempenho dos colaboradores e aplica

aes corretivas se os objetivos no forem alcanados.

Gesto por exceo

passiva

O lder age, apenas, perante os problemas e nessa altura age

corretivamente.

Liderana laissez- faire

O lder evita em influenciar os colaboradores.

A combinao das vrias componentes apresentadas surge, de acordo segundo os

autores ao longo de dois eixos. O primeiro eixo fornece-nos indicaes sobre os nveis
de eficcia de cada componente ( medida que o lder refora os seus comportamentos,
desde a interveno em crise ativa passando pelo reforo contingente at s quatro
reas da liderana transformacional, os resultados obtidos pelos colaboradores vo
melhorando progressivamente). O segundo eixo respeita ao envolvimento do lder na
execuo das tarefas e na concretizao dos objetivos gizados, realando-se decisores
mais passivos e decisores mais ativos, dado que apresentam um nmero progressivo
dos restantes comportamentos.
Nesta perspetiva, o perfil de liderana ideal caracterizado por baixas taxas de
laissez faire, seguindo-se uma maior utilizao dos estilos transacionais e, finalmente,
uma demonstrao das reas transformacionais que constituem o grosso das aes.
Assim, o lder mais eficaz aquele onde prevalece a liderana transformacional,

174

A Liderana
seguidos dos comportamentos de reforo contingente, da interveno em crise (ativa e
depois passiva) e, em ltimo lugar, o laissez faire (Avoilo e Bass, 1993).
Regressando ideia de que o carisma no uma pea imprescindvel para a
liderana transformacional, Bennis e Nanus (1985), a partir dos estudos que efetuaram,
defendem que poucos lderes, dentro do conjunto de lderes, apresentam um perfil em
conformidade com o esteretipo comum do lder carismtico. Contudo, os referidos
estudos permitiram-lhes definir com maior rigor trs vetores que descrevem a natureza
da liderana transformacional eficaz.
Em primeiro lugar, os autores assinalam a viso do lder fundamentada no que
deseja para o futuro da organizao que lidera e que resulta da articulao ajustada das
opinies e ideias recolhidas a partir de uma rede de contactos formais e informais,
internos e externos. A viso eficaz dever ser, simultaneamente, adequada ao tempo,
organizao e a todos os atores organizacionais. Em segundo lugar, o lder partilha a
sua viso da organizao com todos colaboradores, de modo a que a estrutura, o
processo de gesto e a cultura da organizao se vejam profundamente impregnados
dessa viso. A viso dever ser permanentemente reforada

atravs

dos

comportamentos do lder, da construo da confiana e da mobilizao do empenho dos

colaboradores. Finalmente, o prprio lder suscetvel de desenvolver e consolidar as
suas competncias e aprender com o reflexo das suas aes. Para alm disso, o lder
deve promover a abertura e a inovao.
Posteriormente, Bennis (1989) definiu um conjunto de componentes essenciais
para uma liderana eficaz e que passam por uma viso orientadora, paixo, integridade,
confiana e curiosidade. Acresce, ainda, que os lderes devem desenvolver no s o
conhecimento de si prprios mas tambm o conhecimento da realidade exterior.
Por sua vez Nanus (1992), apostou numa sequncia de etapas que os lderes
visionrios devem incrementar com a vista eficcia das organizaes que lideram. A
viso do lder deve pautar-se por um registo credvel, realista e suficientemente atraente
para todos os atores organizacionais. Assim, o lder deve comear por avaliar a situao
atual da organizao, depois, deve avaliar o modo como a organizao opera, mediante
a identificao da sua estratgia, valores, foras e fraquezas. Em seguida, deve avaliar o
ambiente externo e as mudanas que podero, eventualmente, ocorrer para, finalmente,
poder desenhar a sua viso organizacional. O lder deve traar todo este percurso
munido de elevada flexibilidade, capacidade de avaliao e inovao de modo a
facilitar o processo de implementao da viso estratgica. Para tal, teve que definir a
175

A Liderana
direo a seguir, ser agente instigador da mudana, ser porta-voz e comportar-se como
um treinador. De modo a facilitar a sua misso, a comunicao com os colaboradores
deve ser permanente de modo que as vrias equipas criadas possam operacionalizar as
estratgias desenhadas e cumprir os desgnios inerentes viso do lder (cf. Figura 11).
Figura 11 Desenho da liderana visionria (adaptado de Nanus, 1992)

A profuso de estudos na rea da liderana transformacional granjeou-lhe uma

popularidade inigualvel no s pela solidez do conceito e da teoria subjacentes mas
tambm pela relao como o desempenho individual e a eficcia organizacional por
comparao com a teoria transacional.
Schein (1984, 1986, 1988, 1990a, 1990b), enquanto investigador na rea da
liderana transformacional, avanou um outro aspeto essencial e que se prende com o
modo como os lderes lidam com a cultura da organizao11. O autor descreve cultura
como

um conjunto de valores nucleares, normas de comportamento que governam a

forma como as pessoas interagem numa organizao e o modo como se empenham
no trabalho e na organizao Schein (1990a:9).

A cultura cumpre nesta tica uma funo integradora e equilibradora. Sendo

entendida como uma tradio transmitida atravs da socializao organizacional. Os
processos sociais nas organizaes so encarados numa vertente consensualista e
testamentria, pendendo para o equilbrio e a ordem. Schein (1984) acrescenta, ainda,
que a

cultura organizacional um padro de pressupostos bsicos que um dado grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de
adaptao externa e de integrao interna, e que tm funcionado suficientemente bem
para serem considerados vlidos e serem ensinados aos novos membros como o modo

11

Para um conhecimento mais aprofundado da cultura organizacional ver Captulo IV.

176

A Liderana
correcto de compreender, pensar e sentir, em relao a esses problemas (Schein,
1984:3).

Schein (1990a) define trs nveis de cultura: artefactos e criaes (nvel 1 de

anlise, mais visvel e observvel mas geralmente no decifrvel; presentes no espao
fsico, objetos, regras, normas e padres de comportamento); valores (nvel 2 de anlise,
acessvel a um conhecimento consciente; presente nos valores, crenas, atitudes,
ideologias e sentimentos); e pressupostos de base (nvel 3 de anlise, tomados como
adquiridos, invisveis, indiscutveis e subconscientes, presentes nas concees acerca
das relaes com o ambiente, da natureza da realidade e da verdade). Qualquer uma
destas dimenses pode desenvolver-se em nveis diferentes de profundidade ou
interiorizao (cf. Quadro 27).
Quadro 27 Nveis de manifestao da cultura (Schein, 1990)

Schein (1990a) advoga, ao contrrio de outros investigadores, que a cultura

organizacional se situa no ltimo nvel identificando-se, assim, com os pressupostos de
base partilhados por um determinado grupo de indivduos. Deste modo, o modelo de
pressupostos de base, criado e desenvolvido por um conjunto de membros da
organizao, medida que aprende a gerir os seus dilemas organizacionais, validado
177

A Liderana
para ser ensinado e aprendido pelos novos membros como a forma certa de perceber,
compreender, pensar, considerar e sentir a organizao. A este propsito, Sanches
(1992) salienta que

as vivncias organizacionais, quando avaliadas de forma positiva, so, em geral,

sistematizadas e codificadas () iro influenciar as atitudes e regular as prticas
comuns no apenas dos membros da organizao que j esto socializados, mas
sobretudo, daqueles que entram de novo. Esses padres de pressupostos comuns so
ento apresentados e ensinados aos novos membros como a maneira mais adequada
de sentir, ver, pensar e resolver problemas semelhantes. Eles constituem, afinal, um
patrimnio colectivo a transmitir aos vindouros durante o seu processo de
socializao. () Assimilados profundamente, tornaram-se to bsicos e naturais
que deixaram, por isso, de ser postos em causa, ou de constituir objecto de mudana

(Sanches, 1992:45-46).
Os valores constituem na perspetiva de Schein um nvel intermdio na cultura
organizacional. So os valores comuns que moldam o carter essencial da organizao e
lhes conferem um sentido de identidade. Quando os atores organizacionais conhecem os
princpios e valores que a organizao defende e abraa e se identificam com eles,
mais provvel que o seu comportamento organizacional seja coerente com esses valores.
Cada membro da organizao sentir-se- parte integrante da organizao e atribuir
significado e relevncia realidade organizacional. A este propsito, lembremo-nos do
sucesso das empresas japonesas onde existia uma consistncia interna de determinados
valores partilhados como a intimidade, a confiana, a cooperao, o trabalho em equipa
e a igualdade. Cada ator organizacional encarado atendendo sua complexidade,
como um todo e no apenas como um agente de trabalho, gera-se na organizao uma
atmosfera de igualdade, uma comunidade de pares e iguais, trabalhando para finalidades
consideradas comuns (Sanches, 1991:54). A conceo de cooperao ope-se, desta
forma, hierarquia formal defendida pelas teorias burocrticas da organizao.
Os artefactos e criaes ou normas partilhadas constituem elementos capitais,
mediante os quais se constri a cultura organizacional. So uma componente
essencialmente concreta e mais observvel do que os valores. So, sobretudo,
manifestaes informais, por isso, no escritas das dinmicas organizacionais.
Funcionam como orientaes comportamentais, guias de anlise para compreender os
aspetos culturais da vida das organizaes. As normas revelam-se atravs de relatos,
178

A Liderana
cerimnias, smbolos e marcam o que essencial para a organizao e, por esse motivo,
so relatadas aos novos membros de modo a operacionalizar a socializao.
Na verdade, a cultura permite aos colaboradores compreender o ambiente e
determinar o modus faciendi, minimizando, assim, a inquietao, a ambiguidade e a
agitao. Serve de pilar norteador do quotidiano, evitando o recurso a ordens e
regulamentos, proporcionando apoio constante na tomada de deciso face resoluo de
problemas. Quer no momento da fundao quer em pocas conturbadas, o lder pode
(re)criar a cultura organizacional. Para o efeito, tem ao seu alcance mecanismos
primrios e outros secundrios. Os mecanismos primrios possibilitam ao lder aduzir as
suas concees na vida diria das suas organizaes (cf. Quadro 28). So divisveis em
seis categorias.

Quadro 28 Mecanismos primrios suscetveis de influenciarem a cultura (adaptado de Schein,

1990a) e Yulk, 1994)
Mecanismos

Ateno
Reaes a crises
e incidentes
crticos
Afetao de
recompensas e
status
Modelao de
papis
Afetao de
recursos
escassos
Critrios de
promoo,
admisso e
despedimento

Explicao
O lder difunde as suas prioridades, valores e interesses quando elege determinados
assuntos para questionar, medir, comentar, elogiar ou criticar. Esta fase acontece
durante a monitorizao e planeamento das atividades.
O lder detm elevada capacidade para transmitir valores e assunes mesmo que a
sobrevivncia organizacional esteja ameaada, a insubordinao impere, os
acontecimentos ameaadores surjam, as normas sejam confusas ou desafiadoras.
O lder valoriza ou penaliza os membros da organizao que aprendem atravs das
suas prprias experincias. A natureza do comportamento recompensado e punido, as
prprias punies e recompensas veiculam sempre mensagens.
O lder transmite valores atravs das suas prprias aes, sobretudo as que denotam
lealdade, autossacrifcio e esprito de servio.
O lder utiliza critrios na afetao de recursos escassos e isso revela os seus
princpios de eficcia que influenciam os objetivos, os meios de alcan-los e os
processos de gesto empregues.
O lder utiliza critrios de recrutamento, seleo, promoo, reformas antecipadas e
despedimentos que comunicam valores.

Por sua vez, os mecanismos secundrios so recursos menos fortes, mais

ambguos que os primrios. So de gesto mais difcil e, igualmente, divisveis em seis
categorias (cf. Quadro 29).

179

A Liderana
Quadro 29 Mecanismos secundrios suscetveis de influenciarem a cultura (adaptado de Schein,
1990a) e Yulk, 1994)
Mecanismos

Explicao
O desenho da estrutura organizacional influenciado no s por assunes acerca

Desenho da

das relaes internas ou por teorias implcitas de gesto mas tambm pelos requisitos

estrutura

necessrios a uma adaptao eficaz ao ambiente. Uma estrutura centralizada traduz a

organizacional

crena de que s o lder poder tomar decises, repelindo a iniciativa individual e a

responsabilizao partilhada.

Desenho de
sistemas e
procedimentos

Os sistemas e procedimentos internos equacionados pelo lder reduzem a

ambiguidade e a confuso.
A ritualizao dos comportamentos considerados relevantes pelo lder fomenta

Ritos e rituais
Desenho de
espaos fsicos
Histrias,
lendas e mitos
Declaraes
formais

condutas similares.
O desenho dos espaos fsicos compatvel com os valores da organizao: por
exemplo, espaos abertos evidenciam abertura da organizao aos colaboradores.
As histrias sobre pessoas e eventos importantes para a organizao so suscetveis
de transmitir valores e assunes aos colaboradores.
As declaraes pblicas de valores, credos escritos, cdigos e filosofias servem os
propsitos do lder enquanto mecanismos complementares.

Partindo da premissa que a liderana transformacional poder ser ancorada numa

perspetiva simblica, os lderes tm a possibilidade de potenciar o desenvolvimento da
organizao, fomentando uma cultura singular mediante a aplicao dos vetores-chave
da liderana transformacional: carisma, considerao individual, estimulao intelectual
e inspirao. A cultura surge, ento, como fator intrnseco prpria organizao e
desempenha um papel de grande relevo no desempenho da mesma.
O lder deve zelar pela vida simblica da organizao, revendo e reavivando as
razes histricas da mesma, impulsionando valores e crenas culturais em ao,
estimulando rituais, enaltecendo certos eventos, contando histrias, com o intuito de
reequacionar o capital simblico da organizao (Deal, 2005).
Ainda neste mbito, Deal e Peterson (2007) imputam ao lder a possibilidade de
desempenhar oito papis simblicos distintos (cf. Quadro 30). Estes papis coadjuvam a
consolidao de normas, valores e crenas tcitas, incrementando e ampliando a
motivao atravs de rituais, fomentando culturas e organizaes fortes, coerentes e
coesas.

180

A Liderana
Quadro 30 Papel simblico do lder (adaptado de Deal e Peterson, 2007:199)
Papel do lder
Historiador
Co de guarda

Caractersticas
Procura entender o passado normativo e social da organizao.
Analisa e procura as normas, valores e crenas que enformam a cultura atual
da organizao.

Visionrio

Trabalha com outros lderes e com a comunidade para definir um futuro para
a organizao.

Smbolo
Oleiro

Poeta
Ator
Curandeiro

Define valores atravs do comportamento, ateno, rotinas

Molda e moldado pelos heris, rituais, tradies, cerimnias e smbolos da
organizao.
Utiliza a linguagem para fortalecer os valores e sustentar a melhor imagem
da organizao.
Improvisa nos dramas, comdias e tragdias da vida organizacional.
Supervisiona mudanas na vida organizacional, sara as feridas do conflito e
da perda.

Na dcada de 90, Senge (2002) introduziu um novo conceito, a organizao

aprendente, cuja fora motriz reside nas pessoas que expandem, constantemente, a sua
capacidade de criar os resultados que, efetivamente, ambicionam, promovem padres de
pensamento novos e abrangentes e aprendem a prender em conjunto. As organizaes
aprendentes demandam um novo conceito de liderana no qual o lder atua como
projetista, regente e professor. Enquanto projetista, o lder tem como misso projetar os
processos de aprendizagem mediante os quais os colaboradores aprendem a lidar com os
problemas crticos que surgem com frequncia. Enquanto regente, o lder serve os
propsitos da organizao e daqueles que executam as tarefas em prol da sua viso.
Enquanto professor, o lder responsvel por implementar a construo de ideias que
delineiam o caminho da organizao.
Cabe ao lder esclarecer a viso e aperfeioar os modelos mentais partilhados; o
lder o grande responsvel pelas aprendizagens atravs das cinco disciplinas
primordiais para que as organizaes consigam atingir as suas metas com capacidade de
adaptao constante.

181

A Liderana
Quadro 31 As cinco disciplinas de Senge (adaptado de Senge, 2002)
Disciplinas
Domnio pessoal

Modelos mentais

Explicao
Exige um conhecimento profundo do caminho a seguir, com esprito de
abertura e postura criativa.
Aquisio de ideias prprias, pressupostos profundos baseados em valores,
princpios e capacidade de compreender os outros.

Construo de uma

Defesa de ideias importantes embora com abertura s perspetivas dos outros

viso compartilhada

de modo a criarem-se objetivos partilhados.

Aprendizagem em
equipa
Pensamento sistmico
(a quinta disciplina)

O estmulo do dilogo promove o trabalho e a aprendizagem em grupo,

pilares da evoluo organizacional.
A viso da organizao algo complexo; a interligao entre todos os
elementos supe que quando um componente se altera todos se alteram,
tambm, de modo a garantir o equilbrio dinmico.

Para Senge (2002), a clareza e a capacidade de persuaso, a profundidade do

compromisso e a abertura aprendizagem contnua distinguem os lderes dos no
lderes.
Perante a diversidade de teorias elencadas no presente captulo, importa reforar
trs elementos essenciais e transversais ao processo da liderana. Na verdade, lderes,
seguidores (designados, tambm, por seguidores, colaboradores ou subordinados) e
aspetos do contexto fazem parte da mesma realidade organizacional, contudo, o relevo
recai, na maior parte dos casos, no lder.
No entanto, atualmente, os contributos tericos12 permitem-nos admitir que
lderes e seguidores se influenciam reciprocamente e contribuem ambos para a eficcia
organizacional. Nesta perspetiva, a liderana funciona como uma espcie de energia,
cujos efeitos s se produzem porque existem dois plos e material condutor (Rego,
1998:425).
Do entendimento perfeito entre estes trs elementos resultar a qualidade total.
Este conceito privilegia um modelo organizacional que destaca a satisfao dos clientes,
mediante a aquisio de produtos de nvel superior, servio notvel e adaptao clere
s mudanas nas suas necessidades. A Figura 12 evidencia o papel fulcral da liderana

12

Estes contributos tericos situam-se, por exemplo, ao nvel da delegao de competncias ou ao nvel
da liderana carismtica que considera os seguidores como material inflamvel.

182

A Liderana
atravs da cultura organizacional na construo, promoo e desenvolvimento da
qualidade total.
Figura 12 Liderana e Qualidade Total (adaptado de Waldman, 1993)

Para que a qualidade total possa ser alcanada no possvel descurar o

empenhamento organizacional, entendido como o vnculo psicolgico que descreve a
ligao do colaborador organizao e que minimiza a probabilidade de abandono.
Cunha e Rego (2005), de acordo com o Quadro 32, referem trs componentes do
empenhamento organizacional: afetivo, normativo e instrumental.
Quadro 32 As trs componentes do empenhamento organizacional (Cunha e Rego, 2005:56)
Categorias13

A pessoa permanece na

Caracterizao

organizao porque

Afectivo

Grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado,

identificado e envolvido na organizao.

sente que quer

permanece.

Normativo

Grau em que o colaborador possui um sentido da obrigao

(ou dever moral) de permanecer na organizao.

sente que deve

permanecer.

Grau em que o colaborador se mantm ligado organizao

devido ao reconhecimento dos custos associados com a sua
sada da mesma. Este reconhecimento pode advir da ausncia
de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os
sacrifcios pessoais gerados pela sada sero elevados.

sente que tem

necessidade de
permanecer.

Instrumental

13

Sublinhados dos autores.

183

A Liderana
Os colaboradores com fortes vnculos afetivos e normativos so, na verdade, os
que mais cooperam para o desempenho dos grupos e da organizao. Na verdade, este
tipo de colaboradores exteriorizam atitudes mais favorveis perante a mudana,
apresentam um desempenho individual superior no evidenciando sinais de negligncia
ou abandono organizacional. Ao contrrio, os colaboradores de tipo instrumental
adotam um registo menos favorvel.
Na

base

do

desempenho

organizacional

dos

colaboradores

esto,

frequentemente, aspetos dependentes da ao dos lderes. A atuao pelo exemplo, o

apoio manifestado aos seus colaboradores fornecendo-lhes feedback construtivo sobre a
forma como eles esto a efetuar a trabalho, proporcionando-lhes tarefas motivadoras e
desafiantes, tratando-os com dignidade e respeito constituem alguns exemplos da ao
que os lderes podem desenvolver (cf. Quadro 33).
Quadro 33 Fatores mais conducentes ao empenhamento afetivo e normativo dos colaboradores
(Cunha e Rego, 2005:57)
Factores mais conducentes ao empenhamento afectivo e normativo dos colaboradores
Os lderes actuam de modo transformacional (e.g. actuam pelo exemplo; denotam considerao
individualizada e estimulam intelectualmente os colaboradores).
Os colaboradores sentem que a organizao os apoia (ou seja, que se preocupa com os seu bem-estar).
Os lderes so receptivos s sugestes dos colaboradores.
Os colaboradores sentem que o lder e os colegas os apoiam.
Os colaboradores recebem feedback relativo ao seu desempenho.
As funes executadas pelas pessoas so desafiantes.
As pessoas percepcionam que os valores organizacionais tm orientao humanizada e visionria.
Os colaboradores sentem que a sua organizao socialmente responsvel.
As pessoas sentem que so tratadas com justia, dignidade e respeito.

A partir do momento em que os colaboradores percecionam a forma justa e

digna como so tratados pelos lderes, emerge uma espcie de sentido do dever de
reciprocidade e evidencia-se, ainda, uma disponibilidade crescente em executar tarefas
que, embora no integrando o rol das suas obrigaes formais, so benficas para o
trabalho dos lderes e para o melhor funcionamento do grupo e da organizao.

184

A Liderana

4.

A liderana e o problema da mudana

Seria um exerccio interessante rever o conjunto de mudanas que ocorreram na

ltima dcada do sculo XX. Contudo, medida que entrmos no sculo XXI, o desafio
da mudana adquiriu contornos muito mais profundos. A mudana desperta sempre
emoes fortes e quando as emoes esto ao rubro, a liderana o elemento
catalisador. O papel dos lderes na gesto da mudana determinante para a eficcia
organizacional e, para que a mudana seja bem-sucedida o lder deve investir no
melhoramento ao nvel do relacionamento. Assim, fundamental que os lderes
construam relacionamentos perfeitos com os indivduos e os grupos. Se trabalharem
sistematicamente ao nvel das componentes da liderana se perseguirem um objetivo
moral, compreenderem o processo da mudana, desenvolverem relacionamentos e
lutarem pela coerncia, os lderes empresariais ou educativos podero aumentar as taxas
de eficcia organizacional.
Com efeito, a mudana pode ser motivada a partir de dois eixos distintos: a
mudana externa ou interna e a mudana voluntria ou forada. Numa estratgia de
mudana, importa catalogar os assuntos de acordo com estas duas escalas, que vo
determinar a construo de uma matriz em que qualquer assunto especfico (cf. Figura
13).
Figura 13 As escalas da mudana (Hooper e Potter, 2003: 38)

Mudana
Voluntria

Mudana
forada

Mudana motivada externamente

Mudana motivada internamente

185

A Liderana
Em qualquer dos casos, o lder desempenha um papel primordial na conduo
das mudanas. Um aspeto relevante para uma liderana da mudana bem sucedida
consiste em construir uma cultura dentro da organizao que fomente a aprendizagem
por parte dos colaboradores, dos grupos e da organizao como um todo.
Partindo do pressuposto de que todos os modelos de liderana podem representar
um valor acrescentado para eliminar o lado negativo das experincias, a conjugao da
observao da experincia, da exposio a modelos eficazes, da pesquisa e da
introspeo que sustenta o verdadeiro desenvolvimento de uma liderana eficaz. A
liderana atua como um processo de transformao que liberta o potencial que cada ator
organizacional detm, em vez de ser um acordo contratual ou transacional, onde as
pessoas apenas agem para conquistar recompensas pessoais, financeiras ou de outro
cariz. A primeira parte do processo que todas as organizaes devem levar a cabo
consiste numa mudana comportamental completa que atinja todos os colaboradores. O
objetivo pretende definir uma panplia de valores que coloque o comportamento
humano no cerne da cultura e se torne catalizador para encorajar a liderana a todos os
nveis da organizao.
Contudo. a mudana no se opera de modo imediato na medida em que constitui
uma alterao profunda nos valores e convices de cada individuo. Hooper e Potter
(2003) referem que a adaptao mudana exige que os indivduos ultrapassem quatro
estdios: negao; resistncia; explorao; compromisso (cf. Figura 14).
Figura 14 As quatro fases bsicas de resposta mudana (Adaptado de Hooper e Potter, 2003)

186

A Liderana
A maior parte das organizaes atravessa este percurso enquanto procura
interiorizar aquilo que lhes esto a pedir para fazer. ao mesmo tempo um processo
interno e externo. A princpio, os atores organizacionais tentam ignorar o problema na
iluso que ele desaparecer. Trata-se da externalizao da mudana. Todavia, medida
que o processo progride, os atores vo, pouco a pouco, internalizando a mudana visto
que percebem a mudana como uma ameaa crescente. Todo o processo
inevitavelmente moroso e essa morosidade permite-lhes compreender os benefcios da
mudana.
Por outro lado, a mudana exige inovao e formas atualizadas de trabalho. As
organizaes procuram, constantemente, novas ideias, mtodos e procedimentos para
obterem melhores resultados dos colaboradores. Este facto requer um nvel de energia e
entrega no interior da organizao que carece de uma forte base de sustentao durante
o perodo de transio (cf. Figura 15). Neste percurso, o papel da liderana ao lidar com
a inovao no pode ser relegado para um plano secundrio na medida em que a gesto
do processo da mudana exige antecipao e flexibilidade. Este caminho demorado no
exequvel seno com atrasos, retrocessos e pequenos avanos recorrendo sempre
comunicao aberta como forma de assegurar a confiana, a nfase no trabalho de
equipa. A delegao de poderes, acompanhada pela partilha de valores, apoia a
sustentabilidade da mudana.
Figura 15 A anatomia da inovao (adaptado de Hooper e Potter, 2003)

187

A Liderana
Importa, tambm, realar que a liderana da mudana bem-sucedida situa-se a
nvel individual. Na verdade, um lder focado na ideia de implementar uma mudana
eficaz deve procurar compreender a forma como os colaboradores encaram o mundo,
que lugar pensam ocupar nele e como se enquadram no seio da organizao. Para alm
de tentar mudar comportamentos ou criar um ambiente diferente, o lder encontra a
nvel da identidade, crenas e valores a chave da mudana para influenciar os
indivduos. O lder dever, simultaneamente, operar tendo em conta o ambiente, o
comportamento, a cultura, a capacidade, as crenas, valores e identidade.
Quer o sistema empresarial quer o sistema educativo vivem em constante
perodo de mudana como consequncia de mltiplas reengenharias, fuses ou
aquisies. O sucesso destas novas organizaes advm da transformao da cultura,
isto , mudar a forma de agir no seio da organizao. A reculturao a chave para uma
liderana eficaz e consiste na ativao e aprofundamento dos objetivos morais

atravs de culturas de trabalho cooperante suscetveis de respeitar as diferenas e

permitir a construo e testagem constantes do conhecimento face a resultados
mensurveis uma cultura dentro da qual possvel perceber que esse desequilbrio ,
afinal, um momento de aprendizagem. Liderar numa cultura de mudana significa criar
uma cultura de mudana. No significa adotar inovaes, uma atrs das outras;
significa gerar essa capacidade de procurar, avaliar de forma crtica e incorporar
seletivamente novas ideias e prticas constantemente, tanto dentro da organizao,
como fora dela (Fullan, 2003:51).

O papel do lder passa, tambm, por assegurar que a organizao capaz de

enfatizar relaes que ajudam a alcanar os resultados desejados. As culturas
colaborativas constituem uma ferramenta poderosa a estimular pelo lder. Uma
colaborao dbil entre os membros da organizao um fator destabilizador da
liderana de qualidade.
Cabe, tambm, liderana desenvolver as competncias e os conhecimentos dos
membros da organizao, construindo uma cultura nica de expetativas perante uso
dessas mesmas competncias e conhecimento, garantindo a unio dos vrios grupos da
organizao numa relao produtiva uns com os outros e, concomitantemente,
comprometendo as pessoas pelos seus contributos para o resultado coletivo.

188

A Liderana
Basicamente, cabe ao lder fomentar uma maior capacidade dentro da organizao para
conseguir melhores resultados.
Na verdade, o objetivo da liderana numa cultura de mudana no prev colocar
sujeitos modificados num ambiente inalterado, o que obviamente, implica que o lder
tenha que agir tambm para alterar o contexto e novas prticas possam resultar no
sucesso pretendido. Para alm dos investimentos em formao e tecnologia, as
organizaes carecem de investir na partilha e na criao de conhecimento. Esta
partilha de conhecimento s se efetiva em organizaes que detenham uma tradio ao
nvel das culturas colaborativas. Criar prticas de partilha de conhecimento um opo
credvel de criao de culturas colaborativas, ou seja, a organizao deve assumir a
responsabilidade de dar e receber conhecimento proporcionando aos atores
organizacionais incentivos e oportunidades para o cumprir.
Retomando a ideia inicial que abriu este captulo, a liderana um pilar
essencial para o funcionamento das organizaes formadas por sujeitos que aspiram
alcanar metas e objetivos comuns ainda que possuam interesses pessoais diversos. O
lder corporiza as normas e valores que unem os seguidores e d continuidade ao grupo.
No entender de Alvarez (2001), os lderes mais fascinantes

tm uma viso clara das tendncias, so visionrios, e alm disso so capazes de

comunicar essa viso e fazer participar nela os demais, conseguindo a sua
colaborao numa equipa unida. () O lder capaz de fazer leituras da realidade e
traduzi-las numa linguagem apropriada equipas que colaboram com ele. () So
pessoas capazes de integrar em torno de um projeto, uma ideia ou sentimento, um
conjunto de pessoas conseguindo que predominem os interesses e objetivos do grupo
sobre o individual Alvarez (2001: 58).

Na verdade, a liderana surge sempre como um elemento capital para garantir a

sobrevivncia e funcionamento das organizaes, seja em momentos de constituio ou
consolidao, altura em que uma liderana reconhecida fator decisivo para orientar,
resolver conflito, instituir normas, espalhando viso, energia e significado ao
coletiva, seja em momentos de risco de desagregao do grupo.
Se a realidade evidencia que a liderana um aspeto aglutinador dos grupos e
em

189

A Liderana
tudo o que os lderes fazem seja criar estratgias ou mobilizar equipas para a
aco o sucesso depende da forma como o fazem e em tudo o que os lderes fazem.
Mesmo que faam correctamente todas as outras coisas, se os lderes falharem na
tarefa fundamental de encaminhar as emoes na direco certa, nada do que fizerem
funcionar bem, ou, pelo menos, no funcionaria to bem como podia ou devia
(Goleman et al, 2003:24).

A escola, enquanto organizao, no pode refutar o papel da liderana no seu

modo de funcionamento mas, em Portugal, os conceitos de lder e liderana s muito
tardiamente foram aplicados ao contexto educacional.
As lideranas escolares enfrentam adicionalmente outra problemtica de grande
relevncia e que est relacionada com o caudal de polticas pronto-a-vestir, impostas
pela arquitetura legislativa.

190