Apostila Do Curso de Secretariado

ProjetoSementinhade
AdministradordeEmpresas "Stil
pesquisar
ProjetoVoluntriosdo
Clssica Flipcard Revista Mosaico MenuLateral Fotografia LinhaDoTempo

ProjetodoProgramaE
ApostiladoCursodeSecretariado
Projetoquefacilitaaco
PlanejamentoEstratgi
Proposta
Contedo
1
Introduo
[file:///D:/A%60Eronssaytt/Arquivos%20Importantes/Apostilas%20dos%20Cursos/AP
ProgramaEmpregarc
OSTILA%20DE%20SECRETARIADO.docx#_Toc289871023]
Perfil
da
Secretria
Executiva
Solidariedade:Particip
2.1
Programa"Empregar
Rotinas
de
Trabalho
ApostiladoCursodeS
2.2
Boa
comunicao
ApostiladeLideranaA
2.3
ApostiladoTreinament
Secretaria
comunicao
empresa
CaminhosparaoEmpr
ConviteparaoTreinam
2.
TreinamentoJogosde
CursodeIntermedia
ProjetoSementinhasd
1
Curriculocontem
PropostadeTreinamento
2.4.2
ProjetoQualificarofere
vagasdeemprego
Sinedirecionatrabalha
ObjetivosdoPrograma
ApostilaConsultordeV
Justificativaparaexecu
ApostiladoCursoRela
IntroduoEmpregar
DepoimentoJoanaAm
ApresentaoProgram
4
ApostiladoCurs
Treinamento"Jogosde
Falar
escrever
corretamente
2.4.1
Palmas(TO):Qualifica
EscopodoPECI
Voc
sabe
falar
escrever
Portugus
corretamente?
Vale
Apena
Falar
Ingls?
2.4.3
"A
nvel
de..."
2.4.4
Erros
levam
empresas
contratar
professores
2.4.5
Protocolos
de
conversao
3.
Mobilizao
ModeloDynamicViews.Imagensdemodeloporsndr.TecnologiadoBlogger.
ComoElaborarumCurr
ProjetoSementinhade
3.1
Regras
para
escrever
bem
pesquisar
AdministradordeEmpresas
"Stil
ProjetoVoluntriosdo
4.
Documentos
que
a
secretria
precisa
Clssica Flipcard Revista Mosaico MenuLateral Fotografia LinhaDoTempo
conhecer
ProjetodoProgramaE
Chefe
Projetoquefacilitaaco
da
Casa
Civil
da
Presidncia
da
Repblica
PlanejamentoEstratgi
5.
tica
Profissional
Proposta
6.
Cdigo
de
tica
ProgramaEmpregarc
7.
Ergonomia
Solidariedade:Particip
Programa"Empregar
8.
Inteligncia
Emocional
No
Exerccio
Da
Profisso
ApostiladoCursodeS
ApostiladeLideranaA
CaminhosparaoEmpr
8.1
conceito
por
Goleman
8.1.1
As
cinco
habilidades
da
inteligncia
emocional
8.1.2
Importncia
das
habilidades
interpessoais
TreinamentoJogosde
9.
ProjetoSementinhasd
Percepo
Curriculocontem
9.1
Estmulo
Percepo
ProjetoQualificarofere
10
Palmas(TO):Qualifica
Fatores
que
influenciam
negociao
Sinedirecionatrabalha
ApostilaConsultordeV
ApostiladoCursoRela
DepoimentoJoanaAm
ApostiladoCurs
10.1
Fatores
perceptuais
10.2.1
Como
modificar
tais
fatores
10.2.2.1
Mudanas
cognitivas
ModeloDynamicViews.Imagensdemodeloporsndr.TecnologiadoBlogger.
ComoElaborarumCurr
10.2.2.2
Mudanas
afetivas
10.2.2.3
Mudanas
valorativas
11.
Estilos
de
Lderes
11.1
Catalisador
11.2
Apoiador
11.3
Analtico
11.4
Controlador
12
Atendimento
telefnico
13
Intraempreendedorismo
14
Atitude
profissional
no
tratamento
com
os
clientes
14.1
Use
da
empatia
14.2
Oua
criativamente
15
Encante
cliente
no
atendimento
15.1 Quando voc no concorda com o cliente, use o tato:

15.2
Interesse
na
Resoluo
dos
Problemas
dos
Clientes
16
Metodologia
de
trabalho
16.1
Mtodo
17
Administrao
do
tempo
17.1
Gerencie
seu
tempo
17.1.1 Passos fundamentais para se Alcanar um melhor uso do tempo:

17.1.2
Pontos
de
estrangulamento
do
tempo
detectados:
17.2 Benefcios obtidos com uma melhor administrao do tempo

17.3 Fatores a serem observados que contribuem para modificarmos

algumasatitudesatravsdenossaprpriaconscientizao,noslevandoa
pensar
nos
seguintes
fatos:
17.4
Desperdiadores
do
tempo
18
Mapeamento
de
processos
19
Ferramenta
da
Qualidade
Ciclo
PDCA
19.1
Planejar
(PLAN)
19.2
Executar
(DO)
19.3
Verificar,
checar
(CHECK)
19.4
Agir
corretivamente
(ACTION)
20
Resumo
da
Profisso
20.1Quais
so
os
outros
nomes
desta
profisso?
20.2 Quais so as tarefas e responsabilidades desta profisso?

20.3
Quais
so
os
requisitos
para
esta
profisso?
20.4
Conhecimentos
Necessrios
20.5
Qualidades
Pessoais
20.6
Requisitos
Fsicos
20.7
Como
iniciar
nesta
profisso?
20.8
Como
local
de
trabalho
desta
profisso?
20.9
Qual
futuro
da
profisso?
Referncias
Bibliogrficas
1Introduo[]

Aprossodosecretariadoexistehsculos.Deacordocomalgunsautores,
osescribasforamosprecursoresdessaprosso,poiseramoshomensdeconana
dosgrandesreis,pordominaremaescritaeramosresponsveisporredigirasleis
ditadas pelos dirigentes de uma determinada regio. A comparao per nente,
pois o secretrio, hoje, possui atribuies bem prximas s realizadas pelos
escribas,sopessoasdeconana,geralmente,prximasaosdirigentes,pormseu
campodeatuaomuitomaisamplo,emvirtudedetodaaevoluotecnolgica
ocorridaaolongodotempo.
O trabalho do prossional secretrio, geralmente, envolve o burocr co,
cando a seu cargo as tarefas administra vas ro neiras e o atendimento aos
clientes internos e externos, em empresas pblicas ou privadas. Eles atuam como
apoio aos execu vos, nos mais diversos nveis empresariais, organizam agendas,
reunies, viagens e, em muitos casos, planejam os eventos da empresa, efetuam
compraseadministramosassuntospessoaisdoexecu vo.
Tambmfazpartedesuasfunescuidardamanutenoeorganizaodos
arquivos,daemissoedodespachodedocumentos.Suasprincipaiscaracters cas
soaorganizao,oplanejamento,ocontrole,odinamismoeadiscrio.Terboa
memriatambmumatributonecessrioaobomdesempenhodossecretrios.
Atualmente,assumindofunesmaisestratgicas,elesatuamcomoagentes
facilitadoresdentrodasorganizaes,precisamcumprirmetaseauxiliarnasoluo
dos mais diversos problemas, e, muitas vezes, coordenam e controlam equipes
auxiliares.
De modo geral, tm amplos conhecimentos sobre os diversos projetos
desenvolvidos pela empresa e sabem direcionar as informaes s pessoas
responsveisporelas,pois,par cipamdereuniesparaaredaodeataseosmais
diversos documentos, muitas vezes condenciais, passam por suas mos, sendo
necessria a mxima cautela ao lidar com esse po de informao; o sigilo e a
discriosoimprescindveis.
Num mercado de concorrncia acirrada, em que o processamento das
informaes veloz e as novas tecnologias se desgastam mais rapidamente, as
empresas veramdesecapacitar,ampliaraatuaoedesenvolverprodutosmais
adequados a esse novo contexto. A globalizao transformou o mundo num pas
semfronteiras.Essasmudanaspelasquaisasempresaspassaramree ramse
nos prossionais, que tambm veram de se adaptar a essa nova realidade para
con nuaremgaran ndosuaempregabilidade.
Osecretriofoiumprossionalqueprecisouseadaptarsmudanas.No
princpio,suasa vidadesseresumiamaatenderaotelefone,da lografaralgumas
cartas ditadas pelos chefes e algumas vezes, servir o caf. Porm, aps a
promulgao das Leis n 7377, de 30/09/1995 e n 9261, de 11/01/1996 que
regulamentaram a categoria como prosso, novas habilidades passaram a ser
solicitadas.
De acordo com Azevedo (2000, p. 145), exigido desse prossional

conhecimentos e habilidades em reas diversicadas, como administrao,
economia, contabilidade, nanas, marke ng, matem ca nanceira, legislao,
recursos humanos, domnio de lngua portuguesa, domnio dos idiomas ingls e
espanhol por inuncia do Mercosul , tecnologia da inform ca, cultura geral,
alm de todas as tcnicas prossionais necessrias para a execuo do seu
trabalho.
Devido ao seu amplo conhecimento, o prossional secretrio tem a
oportunidadedeatuarnosmaisdiversossegmentose,nodesenvolvimentodesuas
funes, em muitos momentos, eles atuam, tambm, como inves gadores, a
captura das mais diversas informaes. Sendo vistos, hoje, como prossionais
ecazes.
2PerfildaSecretriaExecutiva[]
Saber atender bem o telefone e administrar com rapidez e eccia avidades de
escritriocomoagendarreunies,passarfaxerarxerox.Ascandidatasdevemter
boaaparncia.ApresentarsecomtrajesocialRuaX,nmero0.SINETO
Estepoderiaserumanncioparavagadesecretria...mashpelomenos10
anosatrs.Hoje,asexigncias,ascompetnciaseoperldasecretriasomuito
diferentesevomuitoalmdooperacional.
DeacordocomAntonioPiresdeCarvalho,professoruniversitrionasreas
de Secretariado Execu vo e de Administrao de Empresas e autor do Manual do
Secretariado Execu vo, livro que vai ter sua 5 edio lanada em outubro,
secretria atual pode ser denida como "gestora de processos e pessoas em
parceriacomseuexecu voeaorganizao".Emoutraspalavras,asecretriaatua
hojecomoumagestoradeinfomaesdaempresaedoseuexecu vo,algumque
circule com facilidade por todos os setores da organizao e saiba delegar as
responsabilidadesparaaspessoascertas.
Podesedizerqueamudananoperldasecretriafoialgogradual,mas
extremamenteprofundo.Elaadquiriumaisresponsabilidadesepassouaserquase
umaparceiradeseuexecu vo,diminuindosuacargadetrabalhoeatauxiliandoo
nas tomadas de decises. Para Patrcia Bretas, exsecretria e hoje consultora de
renomeinternacionalnarea,acompe vidadeeenxugamentodasempresasfez
comqueasecretriarecebesseumamaiorcargadetrabalhoe,conseqentemente,
maisresponsabilidades."Muitasprossionaischegamacuidardaagendadedoisou
trs execu vos simultaneamente. Esta exibilidade fez com que a prossional
passasseaserreconhecidaevalorizadanaempresa",esclarecePatrcia.
ParaAstridRizzi,sciadiretoradaGreatStart,consultoriaespecializadaem
recrutamentoeseleodesecretrias,asecretriadehojepodeserdenidacomo
umaprossionalvers l,quetemvriasfunesnaempresa."Elaobraodireito
do execu vo, tem que administrar no s a agenda prossional como algumas
questesdavidapar culardeletambm.E,acimadetudo,devepensarporsis,
esforandoseaomximoparanotrazermaisproblemasparaochefe",deneela.
A consultora tambm arma que uma habilidade importante ser mul cultural,
porque, com a abertura de mercado, a secretria precisa saber se adaptar s
recentes fuses e aquisies, que fez com que vrios execu vos estrangeiros se
instalassemnoBrasil.
Vocjimaginouumasecretria...Tendoquegerenciaroutrasecretria?Pois
essa uma situao que vem se tornando muito comum nas corporaes. Astrid
contaqueestaumadasmaisrecentesnovidadesnomundoempresarial:huma
secretria execu va, que atua lado a lado com o execu vo, e mais uma ou duas
secretriasassistentes, que cam encarregadas de outras a vidades menos
estratgicas. "Pode haver a um certo problema de adaptao, porque uma
situao nova e a secretria que est abaixo vai ter que prestar contas a uma
prossionalqueestquasenomesmonvelqueela",comentaaconsultora.
Vocsabeexatamenteoqueasempresasesperamdevoc?Conraoqueos
especialistas e prossionais da rea ouvidos pelo Empregos.com.br classicaram
como competncias mais importantes, que devem fazer parte do perl de toda e
qualquerprossionalquedesejamanterseuempregoeserreconhecida:
Domnio total de pelo menos dois idiomas portugus e ingls, que so
bsicos,eoespanhol,queumanecessidadenessestemposdeMercosul.Se
a empresa que voc trabalha for uma mul nacional de outro pas,
importantetambmaprenderalnguadopas,sejaelaalemooufrancs;
Domniodeinform ca;
Dominar todas as tcnicas secretariais, como agenda, arquivos, redao,
administraoecontabilidade;
Conhecimentosnasreasjurdica,comercialenanceira;
Noesdepsicologiavocvaiprecisaradministraremoesenervosismosdo
seuexecu vo,dosclientesefornecedores;
Entendimentodonegciodaempresacomoumtodo.
Alm das competncias tcnicas, importante a secretria apresentar
algumas competncias comportamentais, necessrias para no car apenas no
operacional e poder se tornar realmente estratgica para a empresa. Conra aqui
[http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/planejamento/260902
secretarias_capacitacao.shtm] quaisasexignciasdomercadonestarea.
precisoseaprimoraretentarseramelhorsempre."Agoraquevocest
ciente do seu talento e de quanto pode fazer pela empresa, necessrio abrir os
olhosdoexecu voparaoseupotencial.Lembreseque,nestestemposdecrise,s
ca quem realmente l para a companhia", alerta Astrid Rizzi, que atua h 28
anosnarea.
2.1RotinasdeTrabalho[]
O prossional atualmente considerado um cogestor da empresa.
Formaotecnolgicaumatendnciadarea.
Na ro na de trabalho incluise organizar vrias agendas, atender
telefonemas, colocar os emails em ordem, lidar com prepara vos para viagens e
comdinheiro,preparareventos,controlaromaterialdeescritrio,manterobanco
dedadosatualizado,falarvriosidiomasetudoissosemperderosorriso.Ufa!D
para cansar s de ler. E imagine que essa apenas parte a corrida ro na
dasecretriaexecuvaCleideMurden,41anos,quetrabalhaemumaempresade
telefonia.
Uma verdadeira malabarista do dia a dia. um co diano bastante
conturbado, mas eu amo minha prosso. Para mim, estressante seria no fazer
nada, diz. Cleide conta que a versalidade e a capacidade de lidar com muitas
tarefasaomesmotemposoqualidadesnecessriasparaquemestpensandoem
cursaroSecretariadoExecuvo. Tambm est nessa lista a responsabilidade, pois
alm do execu vo assessorado muitas pessoas ligadas a ele dependem do
prossional secretria como elo. No meu caso so cerca de 300 funcionrios,
revela.
Isso faz com que esse prossional tenha uma imagem bem diferente da
an ga secretria, conta a coordenadora do curso superior de Tecnologia em
Secretariado Execu vo da UFPR, Eliana Ieger. Antes, havia uma falsa imagem da
secretariacomoalgoquasedecora vo,quedeveriaserprincipalmentebonita.Isso
tambmdavastatusparaoexecu vo.Hoje,oprossionalsecretarialconsiderado
umcogestordentrodeumaempresa.obraodireitodoexecu vo,explica.
necessrioqueoprossionaltenhaumavisoampladaempresaedasua
readeatuao.Comofacilitador,eleprecisaterconhecimentosamplossobreo
negcioeaempresa,atmesmoparafazertriagemdeinformaesimportantes,
contaIeger.
2.2Boacomunicao[]
A comunicao a base para qualquer trabalho bem desenvolvido ou
realizado. O processo de comunicao dicil porque depende diretamente da
subje vidade das pessoas e da percepo que elas tm diante do mundo. Na
verdade,aquiloqueoemissortransmitenuncaserexatamenteamesmacoisaque
o receptor entende, porque a mensagem e o cdigo u lizados sempre estaro
sujeitosinterpretao,frutodapercepo.
necessrio colocar uma dose de sensibilidade naquilo que se fala e se
ouve.Asensibilidadeseadquirecomempa a,bomsensoerespeito.Ummodode
aprenderatersensibilidadeperguntarasimesmo:comoeureagirianolugarda
outrapessoa?Qualseriaamelhormaneiradedizerissoparamimmesmo?Como
eu gostaria que me falassem a respeito de um comentrio meu? As respostas a
estas perguntas devero ajudar a formar sua prpria estratgia de uso de
sensibilidadeemumasituaodelicada.Nomomentodacomunicaonecessrio
saberusarasdosescertasderazoeemoodiantedaquiloquesefala..(Janaina
A.Cibien;Le ciaR.Bizca,2005.)
Em face dos argumentos acima apresentados, a funo atendimento
requerdosfuncionriosqualidadesessenciaisnaaquisiodacompetnciatcnica
noatendimento.
Todosnstrabalhamosnoparasa sfazerosdesejoseasexpecta vasdocliente,

masparaexcedlos,superlos,dizele.
2.3ASecretariaacomunicaoaempresa[]
Oprossionaldesecretariadoatuacomochavedecomunicaodentrodas
organizaesmostrandodevriasformascomosuacolaboraoefe vaeadequada
inovaeproporcionasucessoeresultadosparatodos.
O mercado de trabalho atual mostranos uma crescente importncia do
prossionaldesecretariado.Acompanhandoessacrescenteestavisoquesetem
do prossional dessa rea como chave na comunicao dentro das organizaes,
alm de mostrar de vrias formas como sua presena inova e traz sucesso para
todos.
Mas,paraconseguiresseespao,oprossionaldeSecretariadoprecisou
enfrentar muitos obstculos ao longo dos anos e romper paradigmas,
principalmenteodequeosprossionaisdeSecretariadosdesenvolvema vidades
derecepoenoacumulamfunesdemaioresresponsabilidades.
Hoje cada vez maior o destaque dos prossionais de Secretariado ou
Secretrias Execu vas dentro das organizaes. Esto, a cada dia que passa
desenvolvendoseelevandoissoparatodososquecompar lhamdoseutrabalho,
poisessesprossionaissopessoasespecializadas,quededicaramalgunsanosde
suasvidasparaobterconhecimentosucienteeatuarnomercado.Asorganizaes
hoje requerem prossionais de perl empreendedor, produtores de lucros e
resultados,preparadosemtodososaspectosparasuperaroqueomercadoexige.
OprossionaldeSecretariadodeveestaraptoparaagirdiantedesituaes
problema,tervisohols cadaorganizaoprocurandoserespecialistaemvrias
reas, as quais expandem seus horizontes com responsabilidade, valorizao,
delidade e comprome mento. Alm disso, deve desenvolver relacionamentos
intra e interpessoais ecazes e contribuir efe vamente para a execuo de
trabalhosemequipe.
Acomunicaonaprossoaa tudequeenglobatodasascaracters cas
de um prossional que busca o sucesso; saber usar a comunicao a seu favor
algoqueprecisademuitacautelaesabedoria.Atravsdelaconseguimosconquistar
nosso obje vo de forma honesta, o que seria ideal; ou desonesta, o que para
muitosaformamaisrpida.
Muitasvezesseainformaonoforbemcolocadapodevirarumafofoca
maldosa, prejudicando seu perl prossional e no a ngindo o obje vo. Como o
prossional de Secretariado par cipa de todos os acontecimentos da empresa,
precisa saber lidar com todos os pos de informaes que recebe, pois pode
ocorrer de nem todas serem verdicas. Sendo assim, deve absorver as que
realmenteseroimportantesparaodesenvolvimentodotrabalho.
Acomunicaohojeemdiaconsideradaumfatoressencialdentrodas
organizaes, seja ela formal ou informal. Embora as conversas de corredor no
sejam produ vas, elas podem beneciar as idias entre os colaboradores de
diferentes departamentos fazendo com que as informaes se espalhem
rapidamenteequesurjamnovasidias.
A principal funo da comunicao ajudar no sucesso do trabalho em
equipe.Paraisso,ogrupodeveinteragirdeformahonestaepar cipa va,lutando
pelo sucesso de todos. As informaes so extremamente importantes e a
comunicaodevesertransparenteparaquenoocorranenhum podeequvoco
entreoscolegasdaequipe.
No contexto atual, isso que as organizaes buscam: prossionais
capacitados e com esprito de liderana, pois o que mais importa o bom
rendimentodogrupoenoobomdesempenhopessoaldecadaindivduo.Quanto
maisogruposuperametas,melhoresresultadosaempresater.
Apesar de as mesmas buscarem equipes unidas e produ vas, o obje vo
principalacompe osadiaentreosmembros,porquees mulaacria vidadeea
vontadedecadavezmaisa ngirnovosobje vos,buscandoseatualizarnomeioda
produo de novas idias. Os membros precisam entender que essa compe o
no deve ser ambiciosa e egosta, mas sim, algo para o desenvolvimento e o
crescimentodaequipeedaorganizao,es mulandoospar cipanteseevitandoo
comodismo.
A empresa deve ter estratgias para que os colaboradores sintamse
mo vadosaestarsempreinovando.Acompe odanovaeranodeveserolhada
de forma nega va e cabe organizao incen var suas equipes para compe rem
entresi.
Ficaclaraaimportnciadacomunicao,inovaoecompe
vidadeparao
prossional de Secretariado, pois os execu vos necessitam de colaboradores

qualicados para atuarem nas organizaes, desenvolvendo trabalhos em equipe
quevenhamasomarparaa ngirresultadosposi vos.
A grande habilidade do secretrio o de receber todos os pos de
informaes, tratandoas com discrio e cria vidade para tornlas essenciais no
diaadia.A organizao que busca o sucesso deve contar com um prossional de
Secretariado. Sem dvida, ele ser o diferencial com capacidades intelectuais,
pr ca, ca,posturaecomportamento.
2.4Falareescrevercorretamente[]
2.4.1VocsabefalareescreverPortuguscorretamente?[]
Emplenaeradaglobalizao,umaperguntacomoessapodeparecerfora
decontexto.Noentanto,cresceonmerodeempresaspreocupadascomaforma
comoosfuncionriosfalameescrevemoidiomanacional.
RuiBarbosa,umdoshomensmaisinteligentesdahistriabrasileira,disse
certa ocasio que "falar e escrever corretamente dever de todo cidado". O
tempo passou e a frase parece no ter servido de inspirao para um grande
nmero de brasileiros que, alm de falar mal o Portugus, incorpora termos
estrangeirosprincipalmenteinglesesnacomunicaododiaadia.
Quemnoestpreocupadoemdominaralnguadevetomarcuidado.As
empresas esto "de olho" na maneira como os funcionrios escrevem e falam. E
mais: nos processos de admisso descartam currculos de prossionais que
mostramterpoucain midadecomoidioma.
"Aspessoasfalameescrevemmalporquenosabemler",disseaprofessora
LaurindaGrionrevista"VocS.A.".Autoradolivro"400ErrosqueosExecu vos
Cometem ao Falar e Redigir", publicado pela editora "Edicta", Laurinda cri ca as
escolasquenoensinamosalunosafazerumaleituracr ca.
Afaltadehbitodaleituraestassociadaafatorescomobaixaqualidadedo
ensino, no qual a leitura no incen vada; poder aquisi vo (as publicaes so
muitocarasparaamaioriadaspessoas);faltadetempoemfunodacorreriado
mundomoderno.ParaojornalistaEduardoMar ns,editordojornal"OEstadodeS.
Paulo"eautordo"ManualdeRedaoeEs lo",domesmojornal,oproblemaest
naqualidadedoensinosuperior."Asfaculdadesdeveriamsuprirasdecinciasdos
alunos, pois falar e escrever bem so habilidades importantes para a formao
prossional",arma.
Averdadequedominaralnguaportuguesamuitodicil.Cheiaderegras
nem sempre precisas no h quem, por mais gabaritado, que no tenha
come do deslizes ao falar ou escrever. O prprio leitor, por exemplo, no nal da
leitura desta matria (ou do prprio jornal) poder ter deparado com erros
come dospelaredao.
2.4.2ValeApenaFalarIngls?[]
Falar, ou escrever termos ingleses importante, desde que no contexto
adequado. Ou seja, quando a expresso j est incorporada no universo do
execu vo, como marke ng e benchmarking. O que no aceitvel um discurso
bilngue,do po"vamosestartarareunio".
Dominaraprprialnguaumadasmaioresqualidadesdeumprossional.
Dessaforma,valeapenasubs tuir"deletar"porsuprimir,"printar"porimprimir,e
outrosneologismos.
2.4.3"Anvelde..."[]
"Anvelnacionalestamosconseguindocumprirasmetasestabelecidas"."A
nvel de joelho o atleta no vai conseguir se recuperar". "A nvel de produo a
empresavaimuitobem".
A prola em questo, apesar de ser uma das preferidas de ministros e
gures, no existe na lngua portuguesa. A armao do professor Pasquale
CiproNeto,quesenotabilizoupelamaneiraobje vaediretadecombatererrose
cacoeteseesclarecerdvidaspormeiodoprograma"NossaLnguaPortuguesa",da
TVCultura."Oserrosmaisdiceisdecombatersoosperpetradosesacramentados
por pessoas inuentes, que acabam servindo de modelo", observa. Seguindo as
regras,deveseusar"nombitonacional"emvezde"anvelnacional"eeliminaro
termoparacitaesquenosereferemaalgum podemedio.
Outra"preciosidade",segundoPasquale,afrase"elenoseencontrano
momento",tocomumparaamaioriadassecretrias."Quemfalacorretamenteo
idioma pode acreditar que a pessoa em questo est sofrendo de um temporrio
surtodedesajusteemocional",ironizaoprofessor."Dizersimplesmentequeeleno
estpodeevitaressesmalentendidos",completa.
As prolas no so os nicos aoites na lngua portuguesa. A relao
compreende o emprego de pronomes, conjugao e concordncia verbal,
concordncia de gnero e grau, redundncia, palavras mal pronunciadas, crase e
usoinadequadodeexpresses.
Algunsexemplos:
"No lhe entendo", "Faz tempo que no lhe vejo" Verbos que pedem
complemento direto no combinam com pronomes oblquos. O correto :
"Nooentendi","Faztempoquenoavejo"
"Se voc ver ele", "Quando eu propor", "se ns determos a inao" O
correto : "Se voc o vir", "Quando eu propuser", "Se ns devermos a
inao"
"Houveram muitos presentes" O verbo "haver" no sendo de exisr
impessoal.Portanto:"Houvemuitospresentes"
"Someiodiaemeio"Estduasvezeserrado.Meiodiasingular,ehora
feminina.Logo:"meiodiaemeia"
"Hummsatrs"Ocorreto"humms"ou"ummsatrs"
"Prioridadenmeroum"Prioridadejqualidadedoqueestemprimeiro
lugar.Assim,onmeroumnofazsendo.
[]2.4.4Erroslevamempresasacontratarprofessores[]
Entre os viles que contribuem para que as pessoas cometam erros de
Portugusesto correioeletrnico.Diariamentesoenviadosdezenas de emails
parapessoasdiferentesenemsempreosprazosapertadospermitemconsultaaos
dicionriosparavericarcomosografadasaspalavras"duvidosas".
Noco dianodequalquera vidadeprossional,inclusivedasquetrabalham
diretamente com o idioma, caso da rea jornals ca, erros podem acontecer. O
problemaqueumerrogravefaladoouescritopodeclassicarseuautor,oua
empresaaquepertence,comoincompetente.
PreocupadascomoserrosdePortugusdosfuncionrios,muitasempresas
esto contratando professores. Na lista de "alunos" esto pessoas das reas
administra va e execu va. O que explica essa preocupao est no argumento
citado pelo professor Srgio Nogueira Duarte, autor da coleo de livros "Lngua
Viva", da editora Rocco. "Conheo boas companhias que perderam concorrncias
pblicasporcausadeerrosdePortugusnapropostaapresentada",relata.
O laboratrio farmacu co AstraZeneca foi mais longe. Editou cinco
fascculos,ba zadosde"LnguadeAaZ"edistribuiuaosfuncionrios.Produzidos
especialmentepelojornalistaEduardoMar ns,aobraresultadodeumapesquisa
quedetectouqueosfuncionriosdesejavamumafontedeconsultaparaesclarecer
dvidassobrePortugus.
2.4.5Protocolosdeconversao[]
Aoreceberumcliente,diga:BOMDIA,SSUASORDENS...
Aosolicitaralgo,pea:PORFAVOR...
Aorecebersolicitao,diga:POISSIM...
Aps deixar um cliente esperando, diga: DESCULPE A
DEMORA...
No discuta Argumente: Um velho ditado em vendas diz que
voc nunca deveria discutir com o cliente, porque, embora voc
possaganharadiscusso,comcertezavaiperderavenda.
Quandovocnoconcordacomocliente,useotato:[]
Porfavor,corrijameseeuestivererrado...
Deixaverseeuentendioquevoc(ousenhor)estdizendo...
Voc(osenhor)concordaque...
Notenhocertezaseentendi...
Temrazo,essaumamaneiradeveracoisa.
Mastambmtemoutra...
3.Mobilizao[]
Mobilizaraspessoasparavoltaraestudarmuitodicil.Aspessoascom
nvelsuperiortmreceiodeseexporeserridicularizadaspelasdemais.Geralmente
em funo dos cargos que ocupam, so as que mais precisam fazer bom uso do
idioma.Sque,porteremumdiplomauniversitrio,noquerempassaraimagem
dequenosabemescrever.
3.1Regrasparaescreverbem[]
DedicarseleituradiriaEscreverbemsemlerpra camenteimpossvel.
Recomendaselerautoresdequalidadeeumjornalpordia,umarevistapor
semanaeumlivroporms.
Escrever, mesmo com diculdade Devese escolher uma no cia veiculada
pelordiooupelatelevisoedaraopinioporescrito,mostrandodepoispara
oscolegas.
Consultar dicionrios, livros do po "TiraDvidas" e Manuais de
RedaoNosedeveperguntarcomoseescrevedeterminadaspalavras.Pode
serqueaspessoasconsultadastambmnosaibam.
Assisr e ouvir documentrios e programas jornalscos So mos para
ampliarosconhecimentosgerais.
4. Documentos que a secretria

precisaconhecer[]
Apresentao
ComaediodoDecretono100.000,em11dejaneirode1991,oPresidente
da Repblica autorizou a criao de comisso para rever, atualizar, uniformizar e
simplicarasnormasderedaodeatosecomunicaesociais.Apsnovemeses
deintensaa vidadedaComissopresididapelohojeMinistrodoSupremoTribunal
Federal Gilmar Ferreira Mendes, apresentouse a primeira edio do MANUAL DE
REDAODAPRESIDNCIADAREPBLICA.
A obra dividiase em duas partes: a primeira, elaborada pelo diplomata Nestor
ForsterJr.,tratavadascomunicaesociais,sistema zavaseusaspectosessenciais,
padronizavaadiagramaodosexpedientes,exibiamodelos,simplicavaosfechos
que vinham sendo u lizados desde 1937, suprimia arcasmos e apresentava uma
smulagrama calaplicadaredaoocial.Asegundaparte,acargodoMinistro
Gilmar Mendes, ocupavase da elaborao e redao dos atos norma vos no
mbito do Execu vo, da conceituao e exemplicao desses atos e do
procedimentolegisla vo.
AediodoManualpropiciou,ainda,acriaodeumsistemadecontrole
sobre a edio de atos norma vos do Poder Execu vo que teve por nalidade
permi raadequadareexosobreoatoproposto:aiden caoclaraeprecisado
problemaoudasituaoqueomo va;oscustosquepoderiaacarretar;seusefeitos
pr cos; a probabilidade de impugnao judicial; sua legalidade e
cons tucionalidade;esuarepercussonoordenamentojurdico.
Buscouse, assim, evitar a edio de normas repe vas, redundantes ou
desnecessrias; possibilitar total transparncia ao processo de elaborao de atos
norma vos; ensejar a vericao prvia da eccia das normas e considerar, no
processo de elaborao de atos norma vos, a experincia dos encarregados em
executarodispostonanorma.
DecorridosmaisdedezanosdaprimeiraediodoManual,fezsenecessrio
procederrevisoeatualizaodotextoparaaelaboraodesta2aEdio,aqual
preserva integralmente as linhas mestras do trabalho originalmente desenvolvido.
Na primeira parte, as alteraes principais deramse em torno da adequao das
formas de comunicao usadas na administrao aos avanos da inform ca. Na
segunda parte, as alteraes decorreram da necessidade de adaptao do texto
evoluo legisla va na matria, em especial Lei Complementar no 95, de 26 de
fevereirode1998, aoDecretono4.176,de28de marode2002, e salteraes
cons tucionaisocorridasnoperodo.
EsperasequeestanovaediodoManualcontribua,talcomoaprimeira,
para a consolidao de uma cultura administra va de prossionalizao dos
servidores pblicos e de respeito aos princpios cons tucionais da legalidade,
impessoalidade,moralidade,publicidadeeecincia,comaconseqentemelhoria
dosserviosprestadossociedade.
PEDROPARENTE
[]
ChefedaCasaCivildaPresidnciadaRepblica
5.ticaProfissional[]
EsseCdigode caumdosinstrumentosbsicosparaodirecionamento
corretodanossaatuaocomoprossionais.Sevocaindanooconhece,invista
cincominutosnasualeitura.
Sevocjoconhece,aproveitepararello.Deixeomo,divulgueoentre
ascolegasdeprosso,mostreoaosetordeRHdesuaempresaeaosexecu vos.
FaaumareexoevejacomoindividualmenteouemgrupooCdigopodeser
melhor conhecido e, principalmente, colocado em pr ca. Sempre que zer sua
autoavaliaoprossional,tenhaoCdigode cacomoparmetro.
fonte:Fenassec
6.Cdigodetica[]
CaptuloIDosPrincpiosFundamentais
Art.1.ConsideraseSecretrioouSecretria,comdireitoaoexercciodaprosso,
apessoalegalmentecredenciadanostermosdaleiemvigor.
Art.2.OpresenteCdigode caProssionaltemporobje voxarnormasde
procedimentos dos Prossionais quando no exerccio de sua prosso, regulando
lhes as relaes com a prpria categoria, com os poderes pblicos e com a
sociedade.
Art.3. Cabe ao prossional zelar pelo pres gio e responsabilidade de sua
prosso,tratandoasemprecomoumdosbensmaisnobres,contribuindo,atravs
doexemplodeseusatos,paraelevaracategoria,obedecendoaospreceitosmorais
elegais.
CaptuloVIDasRelaescomaEmpresa
Art.10.CompeteaoProssional,noplenoexercciodesuasa vidades:
a) iden carse com a losoa empresarial, sendo um agente facilitador e
colaboradornaimplantaodemudanasadministra vasepol cas;
b)agircomoelementofacilitadordasrelaesinterpessoaisnasuareadeatuao;
c)atuarcomogurachavenouxodeinformaesdesenvolvendoemantendode
formadinmicaecon nuaossistemasdecomunicao.
Art.11.vedadoaosProssionais:
a) u lizarse da proximidade com o superior imediato para obter favores pessoais
ouestabelecerumaro nadetrabalhodiferenciadaemrelaoaosdemais;
b)prejudicardeliberadamenteoutrosprossionais,noambientedetrabalho.
CaptuloVIIDasRelaescomasEndadesdaCategoria
Art.12.ASecretriaeoSecretriodevempar cipara vamentedesuasen dades

representa vas,colaborandoeapoiandoosmovimentosquetenhampornalidade
defenderosdireitosprossionais.
Art.13.Acatarasresoluesaprovadaspelasen dadesdeclasse.
Art.14. Quando no desempenho de qualquer cargo dire vo, em en dades da
categoria,noseu lizardessaposioemproveitoprprio.
Art.15.Par cipardosmovimentossociaise/ouestudosqueserelacionemcomo
seucampodea vidadeprossional.
Art.16.AsSecretriaseSecretriosdeverocumprirsuasobrigaes,taiscomo
mensalidadesetaxas,legalmenteestabelecidas,juntosen dadesdeclassesaque
pertencem.
CaptuloVIIIDaObedincia,AplicaoeVignciadoCdigodeca
Art.17.CumprirefazercumpriresteCdigodeverdetodoSecretrio.
Art.18. Cabe aos Secretrios docentes informar, esclarecer e orientar os
estudantes,quantoaosprincpiosenormascon dasnesteCdigo.
Art.19. As infraes deste Cdigo de ca Prossional acarretaro penalidades,
desde a advertncia cassao do Registro Prossional na forma dos disposi vos
legais e/ou regimentais, atravs da Federao Nacional das Secretrias e
Secretrios.
Art.20.Cons tueminfraes:
a)transgredirpreceitosdesteCdigo;
b) exercer a prosso sem que esteja devidamente habilitado nos termos da
legislaoespecca;
c) u lizar o nome da Categoria Prossional das Secretrias e/ou Secretrios para
quaisquer ns, sem o endosso dos Sindicatos de Classe, em nvel Estadual e da
Federao Nacional nas localidades inorganizadas em Sindicatos e/ou em nvel
Nacional.
PublicadonoDirioOcialdaUniode7dejulhode1989.
7.Ergonomia[]
Disposio, mo vao, a tude, cria vidade e a busca constante por
conhecimentosoelementosfundamentaisparaobomdesempenhonotrabalho.E
paraqueorendimentonocaiaelevejuntoasadesicaementaldoprossional,
oambientedetrabalhodeveproporcionarcondiesergonmicasfavorveispara
que a sensao de dever cumprido no m do expediente no se transforme em
constantesensaodedoresnosombros,costas,braos,dedos,pulsos...Esteum
riscoparaquempassaboapartedodiaemfrenteaocomputador,demodoespecial
paraosquenocontamcommobilirioadequadoenotmconscinciapostural.
PormeiodaNormaRegulamentadoran17(NR17),queregulamentaas
exigncias ergonmicas no ambiente de trabalho, a legislao garante a sade,
segurana e o bom desempenho do trabalhador. A ergonomia compreende a
siologia e a psicologia do empregado. As exigncias englobam cuidados com o
mobilirio,equipamentosecomaorganizaodasa vidades.Pausasnotrabalho,
conforto trmico, luz, ven lao e at a decorao do ambiente tambm so

levadosemconta.
Imagine o quanto estressante o trabalho de um prossional de
telemarke ngpelosimplesfatodetrabalharcommetas.Umasalacomcoresfortes
estressaria ainda mais esse funcionrio. A NR17 diz que todo empregador deve
adequaroambientescaracters caspsicosiolgicasdoempregado,segundosuas
a vidades, ressalta Fbio Guardiano Magrini, ergonomista e sioterapeuta do
trabalho.
Em Bauru e regio, Magrini realiza um trabalho junto s empresas que
permitemaadequaodessesambientesatravsdeumlevantamentobiomecnico
de riscos ergonmicos. Aps as etapas da anlise, criamos um laudo para gerar
solues para as melhorias. s vezes, por meio de uma pequena adequao, a
empresa e os funcionrios cam livres de problemas relacionados s doenas
ocupacionais,comooDistrbioOsteomuscularRelacionadoaoTrabalho(DORT).
Segundo o ergonomista, a disposio dos elementos de uma mesa de
escritrio,porexemplo,podecausarouevitarleses.Otelefonecolocadodolado
contrriodeondeestamousadaparaatendlopedequeapessoacruzeobrao
sobre seu corpo causando, assim, um pequeno esforo que, a longo ou mdio
prazo,provavelmentecausarumaleso.Fizumtesteemcertaocasioeconstatei
que, em mdia, um trabalhador com turmo de oito horas dirias chega a passar
maisdetrsdelasaotelefone.Porisso,oidealqueoaparelhoestejanaposio
correta, ou seja, prximo mo usada para atendlo. Quem nunca se pegou
apoiando o telefone entre o rosto e o ombro enquanto usa as mos para outra
a vidade? Tal a tude pode causar uma leso por encurtamento muscular do
pescoo.
Adequao
Nocasodousodecomputadores,precisoorganizaradisposiosicados
equipamentos,ouseja,oespaoqueofuncionriotememsuamesaequeenvolve
osobjetosdetrabalho.OergonomistaFbioMagriniorientaqueomonitor,assim
comooteclado,sejaajustadodemodoquequealinhadocomavisodousurio.
Aodigitar,asmosdevemcaromenosinclinadaspossvel.
Lateralizado, como vejo em muitas empresas onde presto assessoria, a
pessoa at ganha mais espao, porm, os movimentos de inclinao causam
desconfortoaomdodia.Ocorpotendeaseadaptaraoambiente,quequando
planejadodemaneiradesordenada,geramuitoesforoepodecausarleses.
8. Inteligncia Emocional
ExerccioDaProfisso[]
No
Inteligncia
emocional
um
conceito
em
Psicologia
[http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia] quedescreveacapacidadedereconheceros
prprios sen mentos [http://pt.wikipedia.org/wiki/Sentimento] e os dos outros,

assimcomoacapacidadedelidarcomeles.
[][]8.1OconceitoporGoleman[]
Golemandeniuintelignciaemocionalcomo:
"...capacidadedeidencarosnossosprpriossenmentoseosdosoutros,denos
movarmos e de gerir bem as emoes dentro de ns e nos nossos
relacionamentos."(Goleman,1998)
Para ele, a inteligncia emocional a maior responsvel pelo sucesso ou
insucesso dos indivduos. Como exemplo, recorda que a maioria da situaes de
trabalhoenvolvidaporrelacionamentosentreaspessoase,dessemodo,pessoas
com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreenso e
gen lezatmmaischancesdeobterosucesso.
[]8.1.1Ascincohabilidadesdaintelignciaemocional[]
Segundo ele, a inteligncia emocional pode ser categorizada em cinco
habilidades:
1. AutoConhecimento Emocional reconhecer as prprias
emoesesentimentosquandoocorrem
2. Controle Emocional habilidade de lidar com os prprios
sentimentos,adequandoosacadasituaovivida
3.
AutoMotivao [http://pt.wikipedia.org/wiki/Auto
motiva%C3%A7%C3%A3o] capacidadededirigirasemoes
aserviodeumobjetivoourealizaopessoal
4.Reconhecimentodeemoesemoutraspessoase
5.Habilidadeemrelacionamentosinterpessoais.
[]8.1.2Importnciadashabilidadesinterpessoais[]
As trs primeiras so habilidades intrapessoais e as duas l mas, inter
pessoais. Tanto quanto as primeiras so esseciais ao autoconhecimento, estas
l massoimportantesem:
1.OrganizaodeGruposhabilidadeessencialdaliderana,
que envolve iniciativa e coordenao de esforos de um
grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o
reconhecimento da liderana e uma cooperao
espontnea.
2. Negociao de Solues caracterstica do mediador,
prevenindoeresolvendoconflitos.
3.Empatiaacapacidadede,aoidentificarecompreender
os desejos e sentimentos dos indivduos, reagir
adequadamente de forma a canalizlos ao interesse
comum.
4. Sensibilidade Social a capacidade de detectar e

identificarsentimentosemotivosdaspessoas.
[]9.Percepo[]
Em psicologia [http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia] , neurocincia
[http://pt.wikipedia.org/wiki/Neuroci%C3%AAncia]
cincias
cogni vas
[http://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia_cognitiva] , percepo a funo
cerebral [http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9rebro] que atribui signicado

[http://pt.wikipedia.org/wiki/Significado]
es mulos
[http://pt.wikipedia.org/wiki/Est%C3%ADmulo_(fisiologia)] sensoriais, a par r de
histrico de vivncias passadas. Atravs da percepo um indivduo organiza e

interpreta as suas impresses sensoriais para atribuir signicado ao seu meio.
Consistenaaquisio,interpretao,seleoeorganizaodasinformaesob das
pelossen dos[http://pt.wikipedia.org/wiki/Sentido] .Apercepopodeserestudada
do ponto de vista estritamente biolgico [http://pt.wikipedia.org/wiki/Biologia] ou
siolgico [http://pt.wikipedia.org/wiki/Fisiologia] , envolvendo es mulos eltricos
evocadospeloses mulosnosrgosdossen dos.Dopontodevistapsicolgicoou
cogni vo,apercepoenvolvetambmosprocessosmentais,amemriaeoutros
aspectos que podem inuenciar na interpretao dos dados percebidos.`O estudo
da percepo de extrema importncia porque o comportamento das pessoas
baseado
na
interpretao
que
fazem
da
realidade
[http://pt.wikipedia.org/wiki/Realidade] enonarealidadeemsi.Porestemo vo,a
percepo do mundo diferente para cada um de ns, cada pessoa percebe um
objetoouumasituaodeacordocomosaspectosquetmespecialimportncia
parasiprpria.
[][][]9.1EstmuloePercepo[]
Es mulo tudo aquilo que provoca uma resposta. Ou seja, quando voc
estnegociandoouvendendo,respondeconformeoses mulosquerecebeeque
podem ser internos ou externos. Por exemplo, ir reagir de maneira diferente
dependendo do jeito que seu interlocutor falar, agir, se comportar. Dar uma ou
outra resposta conforme o que lhe for oferecido. Mais: suas prprias mo vaes
internas o levaro a se posicionar de diferentes maneiras, conforme as
circunstncias. As respostas incluem suas aes aos es mulos: romper uma
negociao,fechar,darumsinaldeaprovao,umsorriso,etc.,tudoissodepende
dasuapercepo.importantequevocsaiba,noentanto,quesoes mulono
determinaasuareaoouresposta.Eladerivadadasuaperceposobreaquele
es mulo, ou seja, como voc interpreta uma dada realidade ou fato. Um mesmo
es mulo provocar diferentes reaes em diferentes pessoas, conforme a
percepo de cada uma. Num processo de negociao, por exemplo, seu
interlocutorpodeagirdemaneiramaisrspida.
Umapessoapodeinterpretaroupercebertalfatocomoumsinaldequea
ofertaquefeznofoisucientementetentadorae,ento,reagirreformulandosua
proposta. Outra pessoa, no entanto, pode interpretar esse mesmo es mulo como
um sinal de que a pessoa sentese desconfortvel na situao ou no local. Assim,
reagenomudandoaproposta,masomeioambienteeoseutomdefala.porque
es mulosepercepessotoimportantesnoprocesso,queaprimeiraimpresso
ganhaumpesoextranasnegociaes.
10Fatoresqueinuenciamanegociao
[]
Qualquernegociaoenvolvemuitosfatores.Almdaspessoas,doobjeto
(tangvel ou intangvel) que alvo da negociao e do cenrio, a percepo
contribui fortemente para o desenrolar do processo. A percepo, no entanto,
tambmresultadodeumasriedefatorese,sendoassim,podesermodicadana
pr cadiria.Essesfatoresperceptuais(cogni vos,afe vosevalora vos),maspara
au lizaodetaisrequermuitacria vidadeeconhecimento.
[][]10.1Fatoresperceptuais[]
Apercepo,comovocjviu,afetadapordiferentesfatores.Francisco
Bi encourt, consultor do MVC (2006), coloca que esses fatores podem ser
agrupadosemtrsgrandesblocos:
Osfatorescogni vossoaquelesqueenvolveminformaes,conhecimentoe
raciocnio.
Osfatoresafe vosenvolvemsen mentos,necessidadesemo vaes.
Josfatoresvalora vosincluemcrenas,ideologias, caemoral.
[][][]10.2.1Comomodificartaisfatores[]
[] Esse conjunto de fatores sustenta as percepes e, para mudar uma
percepo,tornasenecessrioatuaremumdessesnveisouemmaisdeumdeles.
Mascomofazlo?[]
10.2.2.1Mudanascognitivas[]
Envolve ampliar e modicar conhecimentos, promover o aprendizado
con nuado. Cada vez que voc ques ona uma informao dada como certa ou
permite que outros ques onem o seu prprio conhecimento, est promovendo
mudanas cogni vas. Uma negociao pode ser alterada sempre que novas
abordagenssocolocadasnocenriodoprocesso.Paramudaroencaminhamento
deumanegociaovocpodedisponibilizarnovasinformaesparaosoutrosou
reverseusprpriosconhecimentos.
[][]10.2.2.2Mudanasafetivas[]
Envolve a capacidade de mudar o patamar da negociao, incluindo
aspectos emocionais e rompendo com vises preconcebidas no associadas ao
conhecimento.Issoampliaosbeneciosnotangveis,reconhecendonecessidades
e mo vaes e desenvolvendo habilidades de empa a, ou seja, a capacidade de
colocarsenolugardooutro.
[][]10.2.2.3Mudanasvalorativas[]
Esse podemudanamuitodicildeserpromovida,poisgeralmenteos
valores so associados prpria iden dade da pessoa. No entanto, importante
ressaltar que os valores tambm se modicam histrica e culturalmente e so
passveisdecr ca.Mesmoquevocnoconsigareverseusvalores,podertornar
se aberto para entender, os valores de outras pessoas, que sejam diferentes
daquelesquevocconsideracorretos.
[][][]11.[]EstilosdeLderes
Aformacomoonegociadoru lizaseupodereagenasdiferentessituaes
comasquaisirsedefrontar,denemumes loprpriodeatuao.Almdisso,
importante conhecer o es lo dos outros atores envolvidos no processo de
negociao,poisissopermitequevocfaaadequaesaosseusprocedimentose
o mizandooretornoquedesejaobter.OvicepresidentedoIns tutoMVC(2006),
L. A. Costacurta Junqueira, classica esses es los em quatro pos Lideres:
catalisador;apoiador;controlador;anal co.
[][][]11.1Catalisador[]
Junqueira(2006)colocaqueestees lotendeaserextremamentecria vo,
sempre com novas idias, novas oportunidades de inves mentos, entusiasta dos
grandes empreendimentos, empreendedor por natureza. o homem das
novidades, das grandes decises. Muitas vezes, este es lo pode ser visto como
supercial, sonhador, irreal, estratosfrico, de outro planeta, em suas decises e
aes. O que mo va esse negociador? Geralmente, a necessidade de ser
reconhecido. Se es ver negociando com um catalisador, procure destacar os
aspectosrelacionadoscominovaoecria vidade,ecomooquevocofereceir
provocaraadmiraodetodos.
11.2Apoiador[]
Para Junqueira (2006), o apoiador considera que as pessoas so mais
importantes que qualquer trabalho, as pessoas acima de tudo; aprecia atuar
sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. As vezes, pode ser
visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos mais como algum
disposto a ajudar do que um empresrio. Suas decises so tomadas mais
lentamentedoqueosoutroses lostomariameelesemprebuscanomelindrarou
se desentender com a outra parte. Quer sempre fazer o meio de campo, car e
deixartodosbem.
No caso de negociar com um apoiador, promova a harmonia e evite os
conitos.Adoteumaargumentaoconciliadoraemostrequeoquevocoferece
nocausarprejuzosaningum,massimcrescimentoeganhosparatodosem
especialganhosintangveis.
[][][]11.3Analco[]
Onegociadoranal cobuscaumconhecimentoprofundosobreaquiloque
estsendonegociado.Junqueira(2006)destacaqueoanal coaquelequeadora
fazer perguntas, obter o mximo de informaes, coletar todas as informaes
possveis,preocupandoseemterdisponveistodasasinformaes,osdetalhesde
cada empreendimento para ter certeza antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar
qualquer deciso. Eventualmente, este negociador pode ser visto como sendo
perfeccionista,detalhistaemexcesso,etc..
Como agir com um negociador anal co? Preparese muito bem para
responder e esclarecer todo o po de perguntas. Monte dossis explica vos,
fornea relatrios, exemplos, depoimentos comprobatrios, resultados de
pesquisas. Conhecer os es los de negociao fundamental, mas outros fatores
tambm devem ser considerados para que o processo se desenrole
sa sfatoriamente.
[][][]11.4Controlador[]
Voc reconhece o es lo controlador quando encontra um negociador
hipera vo. Junqueira (2006) destaca algumas caracters cas desse es lo de
negociador:aquelequetomadecisesrpidas,estsemprepreocupadocomo
usodoseutempoanal,tempodinheirocomreduodecustos;nasdiscusses
nofazrodeios,independentedeondeecomquemesteja,vaidiretoaoassunto,
organizado,conciso,obje vo,suametaconseguirresultados.Eventualmentepode
servistocomoinsensvelspessoas,duro,spensanonegcio,carrasco,etc..Ao
negociarcomumcontrolador,enfa zeosaspectosrelacionadoscomaautonomia,
ganhosdetempo,beneciostangveispropiciadospeloquevocestoferecendo.
12Atendimentotelefnico[]
1Aoatenderumaligao,habitueseadizerprimeiramenteonomedaempresa
ouins tuio,cumprimentebrevementeocidadoeacrescenteseunome.
CUIDADO!
Nodizerissodeformamecnicaeimpessoal,mostrandodesinteresse.
2NuncadigaAL.Emborasejaumhbitodicildesereliminado,alnoseusa
emligaescomerciais;poisaborreceeobrigaaquemchamouperguntar;
comquemestoufalando?
quemfala?
de onde fala? da empresa tal?... Dessa forma gasta mais tempo
desnecessariamente.
3Falecomvoznatural.Otelefonefoifeitoparaproduzirsuavozemtomnormal.
Use voz tranqila, em tom moderado e com clareza. Evite usar sempre o mesmo
tomdevoz.Issotornaaconversamontonaedesinteressante.Faledeumaforma
mais dinmica, elevando e baixando o volume de sua voz adequadamente. Passe
calorhumano,falandocomentusiasmo,observandootomeoritmo.Otomdevoz
envolveaaltura,qualidadeeinexoeatomododeseexpressar.Procurefalar
altoosucienteparaqueapessoaoescutesemquevocquerepe ndopalavras.
Masnogrite!
4 A fala muito rpida diculta a compreenso da mensagem e causar mal
entendidos, criando um clima de desconana. Porm, falar muito devagar causa
distoro de percepo por parte do cidado, transmi ndolhes uma sensao de
enfadooudefaltadeentusiasmoporpartedoatendente.Portanto,procurefalar
noritmodocliente.Algumaspessoassodinmicaseraciocinamdepressa:outras
somaislentas.Falandoconformearecepodelas,vocsermaisbemouvidoe
compreendido.
5 Caso a ligao no for para voc, no se recomenda perguntar quem est
falando,poisquemestdooutroladopodedizerqueumcidadoecomrazo,
almdomaisistosalongaaligao.
6Casoapessoasolicitadajestejaemoutraligaoounoestpresente,dessa
informao e pergunte se outro funcionrio poderia ajudlo ou se prefere deixar
recado.Trateoassuntocomobje vidade.Muitasvezes,vocmesmopoderesolver
oproblema.
7emcasoderecado,dsuadevidaimportnciaaanotaoeatransmissode
recados.Repitaosdadosimportantesparaqueocidadotenhacertezadequevoc
entendeu e passeos assim que possvel pessoa certa e conrme se houve
retorno.
8Esforceseparaentenderoqueaoutrapessoaestdizendo,nointerrompa,a
noserquevoctenhaumbommo vo.Forneasempreasinformaespossveis
e,seforocaso,encaminhealigaoparaapessoaadequada.Aoconversarcomum
cidado, demonstre interesse! NO DISCUTA com a pessoa, mesmo discordando
dela.
9 Deixe que a outra pessoa pea sua opinio. No d conselhos, se no forem
pedidos
10Eviteconversadepoucaenenhumaimportncia.Faasuaschamadaspessoais
omnimopossvel.Otelefonenoserviodevepermaneceramaiorpartedotempo
livreparaatendimentos.
11Evitedeixarotelefoneocupadomaisque5minutos.Oidealseriam3minutos
paraqueooutrocidadoqueestejatentandonodesista.
12Nocasodequalquercidadopreferiraguardarapessoachamadaaotelefone,
nodemoremaisque10enomximo15segundosparaumretorno.
13 Ao telefonar ou dar retorno, procure ter todos os dados necessrios para a
conversa.Issoevitaconfuses,malentendidoseaqueleespereumpouquinhoque
eujachoessedocumentoesevocprometeudarumretorno,faaissonodiae
horriomarcado.
14 Quando o telefone est com uma pessoa na espera, evite falar alto nas
proximidadesecuidadocomoquediz,elaestouvindotudo.
15Evitedeixarocidadoesperandoduranteodilogo.Sevocestprocurando
umainformao,aviseosobreoqueestacontecendo.Aotelefone,umminuto
umaeternidade.Seforlevarmaistempo,informequeligamaistarde.
16 Tenha sempre em mos: lpis, papel, calculadora, lista de preo e demais
ferramentasparaqueoatendimentosejaomaisgilpossvel.
17Sevocseausentardaempresa,aviseaondepoderserencontrado.Sepedir
umaligao,esperejuntoaoaparelhoeaodesis rdeumachamada,comuniqueao
responsvelporfazeraligao.
18Vistaacamisadesuaempresaouins tuio,demonstrandoaocidadoque
conhece bem o funcionamento dela. Evite dizer: isso no comigo Diga, vou
consultar,poisbemmelhorquenosei.
19Mostrerespeitopelapessoacomquemestfalando,independentementede
seu estado de esprito. Se ela es ver muito irritada, bradando ao telefone,
demonstrecalma,rmezaecortesia,issogeralmentefazcomqueapessoadevolva
a gen leza, ouvindoo. No se esquea que ela est esperando pela resoluo de
seuproblemaenopordesculpas.
20Nuncadesligueantesdoclienteecoloqueotelefonenoganchocomsuavidade
21Aofalarcomapessoadesejada,sejagen leobje vo,elapodeestarocupada.
Seotelefoneouramalparaoqualvocligouchamarmaisdetrstoques,desligue
etentemaistarde.
22 Evitem pregar termos ou palavras que o cidado desconhea como siglas,
cdigosoutermosligadosestruturadaempresaouins tuio.
23Eviteatenderaotelefoneeoutrapessoaaomesmotempo!Paraquemestno
outro lado da linha, extremamente desagradvel perceber que a pessoa que o
est atendendo interrompa o atendimento, sem pedir licena, para falar com
outrem.PEALICENAeencaminheooutrocidadoquechegou,nodemoremais
que15segundos.Ambossomuitoimportantes.
24 Pra um pouquinho o maior PECADO telefnico. Se voc precisa de um
tempo, mximo de 2 minutos, para responder o que lhe solicitado, diga
simplesmente:Porgen leza,podeaguardarummomento?
25 No fornea informaes sem AUTORIZAO: Seja discreto, fale apenas o
necessrio. No comente o que viu e ouviu, e no permita que o dilogo tome
cunhodentrodotrabalho.
13Intraempreendedorismo[]
Voc um intraempreendedor? Antes, eis a pergunta. Qual o signicado
dotermoempreendedor?algumqueempreende,diligentearrojadodentro
deumaorganizao.
Conceito cada vez mais difundido
empreendedorismosignicaempreendedorinterno.
nas
organizaes,
intra
O prossional intraempreendedor aquele que a par r de uma idia, e

recebendo a liberdade, incen vo e recursos da empresa onde trabalha, dedicase
comentusiasmoemtransformlaemumprodutodesucesso.
Comosabersevocounoumintraempreendedor?
Vejamos algumas caracters cas que fazem um prossional intra
empreendedordiferentedosdemais:
Tematitudededononaempresa:notemolhosapenasparao
seudepartamento,masparaaorganizaocomoumtodo
Tempaixopeloquefaz:tantopelotrabalhocomopelaempresa
ondeatua.Issoincluiacreditarnonegcioeterasensaodeque
aexperinciaestvalendoapena
Habilidade de transformar iniciativa em acabativa: implanta
projetoscomcomeo,meioefim
persistente:fazdetudoparaqueonegciodcertoepropagaa
idiaparaosoutroscolaboradores,atuandocomolderdaequipe
eencorajandoosacontinuar
Temprazeremensinaraosoutrosoquesabe:geraefeitocascata
e forma outros executivos empreendedores. Isto muito
importanteporquepraticamenteimpossvelaempresafuncionar
comapenasumnicoempreendedor
proativoeseantecipaaofuturo:Tmacapacidadedeverna
criseumaoportunidadedecrescimentoedeaprendizado
umprofissionalextramuros:eleexcedeoslimites,vaialmdo
prestabelecidoerealmentefazacontecer.
Tendo em vista os aspectos observados, o funcionrio intra
empreendedor tem uma capacidade fantstica de melhorar a
convivnciatcnicanoatendimentodeumaorganizao.
14 Atude prossional no tratamento

comosclientes[]
Mesmonotendosuasnecessidadesplenamenteatendidasporquestesde
naturezadiversa,oclientepodesen rsemaisoumenosconfortvel,dependendo
damaneiracomofortratado.
Atendimento depende de muitos fatores como: pol ca da empresa,

instalaes sicas, fornecedores, pol ca de preos e outros. Tratamento depende
unicamentedepessoas.
Nesse sen do convm ao atendente buscar desenvolver a tudes que
facilite a relao com o cliente deixandoos encantados. Quando voc trata bem,
no agrega valor s a empresa. Tambm demonstra seu talento para um pblico
muitomaior.
Em virtude do que foi mencionado, convm ao atendente buscar
desenvolvera tudesquefacilitemarelaocomoclientedeixandoosencantados:
[]14.1Usedaempaa[]
A empa a referese capacidade de compreenso dos sen mentos do
outro. alimentada pelo autoconhecimento; quanto mais conscientes es vermos
de nossas prprias emoes, mais facilmente poderemos entender o sen mento
alheio.Overdadeiroencontropressupequehajasintoniaemocional,queabase
dorelacionamentoeelenecessariamentesecons tuipelacapacidadedeEmpa a.
[]14.2Ouacriavamente[]
Quandoseouvecria vamente,escutasepelotomdevoz,questescomo:
ansiedade, midez e hos lidade, so transmi das facilmente, demonstrando o
estado de esprito. Oua nas entrelinhas uma informao ou idia que talvez no
tenha sido traduzida em palavras, pois estas so acompanhadas de gestos e
expresses que tambm dizem muito. Ouvir alm das palavras signica
compreender desejos, anseios e necessidades. Ouvir com interesse pode reverter
emexcelentesresultadosparaaempresaeparaaspessoas.
15
Encante
cliente
no
atendimento[]
Todosnstrabalhamosnoparasa sfazerosdesejoseasexpecta vasdocliente,
masparaexcedlos,superlos,
Qualosegredodetamanhosucessodedeterminadasorganizaes?
Conseguir que os funcionrios entendessem a razo, a importncia e o
obje vodalosoadoencantamento.
Lembrese!
Aoreceberumcliente,diga:BOMDIA,SSUASORDENS...
Aosolicitaralgo,pea:PORFAVOR...
Aorecebersolicitao,diga:POISNO...
Apsdeixarumclienteesperando,diga:DESCULPEADEMORA...
NodiscutaArgumente:Umvelhoditadoemvendasdizquevocnunca
deveria discutir com o cliente, porque, embora voc possa ganhar a
discusso,comcertezavaiperderavenda.
[] 15.1 Quando voc no concorda com o
cliente,useotato:[]
Porfavor,corrijameseeuestivererrado...
Deixaverseeuentendioquevoc(ousenhor)estdizendo...
Voc(osenhor)concordaque...
Notenhocertezaseentendi...
Temrazo,essaumamaneiradeveracoisa.Mastambmtem
outra...
15.2 Interesse na Resoluo dos Problemas dos

Clientes[]
Depois de perseguirmos os pontos acima apresentados, nessa seo
lanaremos luzes sobre a importncia do sujeito atendente ter interesse na
resoluo dos problemas do cliente, e como fazer para descobrir estratgias para
surpreendloemumbomatendimento.
Saberoquequeremosclientes,quaisassuasprefernciaseosseusgostos
so questes fundamentais para qualquer administrador. Atender bem ao cliente
no mais simplesmente recepcionlo dentro do estabelecimento ou ser cordial
aotelefone.Atenderbemaoclientecominteressenaresoluodosseusproblemas
poderanteciparsessuasnecessidades:[]
Vejamosalgumasdicasparaatenderbemcominteressederesolverosseus
problemas:
Ouvir com ateno para identificar oportunidades de servir o cliente:
Temos que dar tempo s pessoas para que elas possam nos informar
sobreelasmesmas,seusinteresseseproblemas
Respeitar o ser humano: importante termos sempre em mente que o
outro, assim como ns, tem muitas qualidades e defeitos e que cada um
de ns possui sentimentos e que nos guiamos por escala de valores
diferentes.Porisso:Trateooutrocomovocgostariadesertratado!
Interessar pelas pessoas: por mais diferentes que possamos ser,
queremosqueseinteressemporns,epornossosproblemas
Nuncaquererserodonodaverdade:pormaisquepossamosconhecer
sobre um assunto, mesmo que vivamos 1000 anos, ainda assim haver
muitos aspectos com relao a ele que desconhecemos, sempre haver
algo mais a aprender, uma maneira diferente de ver, portanto nunca se
considereonicocapaz,oucorreto
Reconhecer que a primeira impresso a que conta: portanto no seja
agressivo, ofensivo, descorts, lembrese: O cliente satisfeito sempre
volta. Se o primeiro contato for alegre, cordial, corts, esta ser a
impresso que deixaremos para o outro. Porm se num outro contato
formos grosseiros, maleducados, sem dvida toda aquela primeira
impressoserapagadaesubstitudaporessanova
Por todas estas idias apresentadas, para o atendente atender bem,

fundamentalquetodaatenoestejadirecionadaaoCliente,oquerequer
daorganizaoedeseuscolaboradoresumcompromissototalcomoque
oferecemdeprodutosouserviosparaeles.
16Metodologiadetrabalho[]
Oestudodosmtodosdetrabalhotemassumidocadavezmaisrelevncia.
Nonosen dodelimitaroHomemaexecutarastarefasmecanicamente,comose
fosse um robot, mas com o obje vo de que ele par cipe em todo o sistema de
trabalho,apelandosuacria vidade,aoseusen docr coeaoseuconhecimento
da tarefa. Mas para isso preciso executantes com formao adequada, com
conhecimentosdebasequelhespermitamadaptarsestecnologias,exibilizaras
tarefaseosmtodosepar rsempreparanovastarefasenovosmtodos.
No quer isto dizer que na execuo se parta para o improviso, que cada
executanteexecutesuatarefaaseubeloprazer,queparaamesmatarefa,aum
determinado nmero de executantes corresponda o mesmo nmero de mtodos
(sequesepossachamarmtodo).
[]16.1Mtodo:[]
Umaseqnciafinitadeacontecimentos.
Umconjuntodemovimentosempregadosnarealizaodeuma
operao.
Umadeterminadautilizaodedispositivos(ferramentas).
Omelhormtodoaqueleque:[]
Maissimples
Maisrpido
Maiseconmico
Menosfatigante
Eoqueoferecemelhoresgaran asdopontodevista:[]
Daqualidade
Daseguranadopessoal
Doproduto
Domaterial
[][]17Administraodotempo[]
Aadministraodotempo [] umaferramentagerencial,quetantopode
ser u lizada nas empresas quanto em nossas vidas, permi ndo a organizao de
metas pessoais e prossionais com menor dispndio de energia sica e mental. A
boa administrao de tempo provavelmente o fator mais importante na

administrao de si mesmo e do trabalho executado. Ela comea com a auto
descoberta,isto,comaiden caodecomou lizamosonossotempo,doque
nonossa sfaz,edoquedesejamosmudar.
[][]17.1Gerencieseutempo[]
Umdosmaioresproblemas,paratodos,equenuncahtemposuciente
para fazer tudo o que necessrio. Peter Drucker, diz que o gerente que no
conseguegerenciarseuprpriotemponoconseguegerenciarnadamais.Poisde
vital importncia que o gerente domine o seu tempo, e no o tempo ser auto
gerente.
[] [] 17.1.1 Passos fundamentais para se
Alcanarummelhorusodotempo:[]
Quantificarcomoeleutilizadoatualmente
Eliminar os pontos de estrangulamento com base nesta
quantificao
Planejarefetivamentecomoaplicarotempoeconomizadocoma
eliminaodosestrangulamentos.
A seguir, verique quais destas tarefas s podero ser feitas por voc
mesmo, quais as que podem ser realizadas por voc ou por outra pessoa e quais
devem ser delegadas a outras pessoas, sem prejuzo de qualidade, mas que no
momentoestolheroubandopreciosashoras.
[][] 17.1.2Pontosdeestrangulamentodotempodetectados:
[]
Identifiqueospapeisdecontedoesdrxuloeosdescarte
Estabeleahorriospredeterminadoseprestabelecidosparaos
variadosacontecimentosdodia
Agendeedivulgueasreunies
Disciplinese na utilizao do telefone, ou seja "Fale somente o
necessrio.".
claro que a eliminao de todos os pontos de estrangulamento , em
certoscasos,pra camenteimpossvel,massevocconseguir50%dotempobem
administradojalcanouumbomndice.
17.1.2.1Oquefazercomotemp [] oganho? []
Primeiro crie uma hora diria (tempo arbitrrio) s sua, na qual voc se
isolasemtelefonemas,reunies,entrevistas,etc.Eento:
Leiaaquelesartigosimportantesqueestoseacumulandoemsua
mesa
Pare e repense o seu departamento de entrada de dados, a
utilizaodepacotes,asnovasadmisses
Redescubrasecomopessoa
Procureconcentrarseemtarefasdeintelectomultiplicadoras
Pensenaqualidadedosserviosprestadosecomomelhorlas
Reveja os planos de desenvolvimento dos tcnicos e
administrativosdareafrentenovastecnologias
Estabelea ou melhore o seu relacionamento com os demais
gerentesdacorporaoefuncionriosemgeral.
[] [] 17.2 Benecios obdos com uma melhor
administraodotempo[]
Desenvolveumaperspectivarealdoqueavidaofereceecomo
podeservivida
Permiteaproveitarmaisavida
Possibilitamaiordomnioecontroledotrabalho
Aperfeioaotrabalhoexecutado
Seguranaeobjetividadenotrabalho
Aumentaaprodutividade
Mantmoequilbrioentreavidapessoal,familiareprofissional.
Apessoaquenoadministraoseutempoporquepassaamaiorpartedodia
pensando no que fazer em 1 lugar, outra parte recomeando o trabalho
interrompidoenalmenteaoutrareclamandoquenotevetempoparanada.
[][] 17.3Fatoresaseremobservadosquecontribuem
paramodicarmosalgumasatudesatravsdenossa
prpria conscienzao, nos levando a pensar nos
seguintesfatos:[]
Estamosdandootempocertoscoisasrealmenteimportantes?
Estamosmantendooequilbrioadequadoentrenossasatividades
derotinaeasdeinovaoalongoecurtoprazo?
Asinterrupesdesnecessriasestosendopermitidas?
Estamosrealizandotarefasdesnecessrias?
Estamospulandodetarefaemtarefasemconclulas?
Pronto,temosumperldenossocomportamentodiantedotempo,oque
ecomodevemosmudarestemcadaumdens.
[]17.4Desperdiadoresdotempo[]
DESPERDIADORESDOTEMPO
Alteraoconstantesdeordensedeprioridades
Prioridadesnoclaras/faltaprioritizao
Empreendendomaisdoquepodemenosestimativadetempo
norealista
Sobrecargadetrabalho
Arquivosdesorganizados
Noseajustaramudanas
ExcessodecontroleeReuniesimprodutivas
Nosaberdizerno
Excessodecomunicao
Faltadecomunicao
Faltadediretrizes
Nofazerplanodirio
No antecipar provveis acontecimentos futuros e no se
prepararparaeles
Noseprevenircontraproblemasrotineiros
AtrasosBarulhoDesorganizaopessoal
Responsabilidadeeautoridadesconfusas
Treinamentodeficiente
Fazereuprprio/nodelegar
Excessodematerialparaler
Inexistnciadepadres/critrios
Noadaptao/resistnciasmudanas
O Tempo um recurso precioso, que no pode ser recuperado, ou

expandido, portanto saiba uslo, pois ele proporciona oportunidades iguais para
todos.
Textode:AdemirR.Mar nstraduzidoeadaptadoporNunoDuartePaulo
18Mapeamentodeprocessos[]
Omapeamentodeprocessoumatcnicausadaparadetalharoprocesso
de negcios focando os elementos importantes que inuenciam em seu
comportamento atual. A orientao do uxo dos processos importante porque
transformaumsimpleslayoutdemquinasdentrodeumafabricaemumasriede
processos, tentando reduzir distncias entre as operaes, melhora o
aproveitamentodoespaoediminuiotempodeproduo.
Mapear ajuda a iden car as fontes de desperdcio, fornecendo uma
linguagemcomumparatratardosprocessosdemanufaturaeservios,tornandoas
decises sobre o uxo visveis, de modo em que se possa discu las, agregando
conceitos e tcnicas enxutas, que ajudam a evitar a implementao de algumas
tcnicas isoladamente, formando a base para um plano de implementao e

mostrandoarelaoentreouxodeinformaoeouxodematerial.
Para iniciar a fase de representao do processo importante o
desenvolvimento de uma lista de a vidades pela realizao de entrevistas semi
estruturadas, que permitam aos par cipantes dos processos falarem aberta e
claramentearespeitodoseutrabalhodirio.Podesecolocaressasinformaesem
uma tabela para facilitar a visualizao ou iden cao dos produtos produzidos,
dos clientes e fornecedores internos e externos do processo, das funes,
responsabilidadesedospontoscr cos.
Emumaoutrafase,fazseaanlisedoprocesso,cujaimportnciasedeve
aofatodepermi rumacon nuapreocupaocomomercadoexternoecomtodos
osnveisdaempresa,ouseja,dseatenoaosconcorrentesesnecessidadesdo
consumidor.Apar rda,seguesecomodesenvolvimentodesolues,avaliaode
alterna vaseaprovaodepropostas.
A melhoria do processo, a l ma fase do gerenciamento, aborda a
avaliaodasituaoatualdosprocessosepromoodeplanosdemelhoria.Para
isso,soconsideradasalgumasetapascomoavericaodoplanodemelhoria,a
implantao da soluo ma e a monitorao dos resultados. Esta fase busca
garan rquefalhasiden cadassejamprofundamenteanalisadasesolucionadas.
Aps anlise dos processos, como podemos denir valor? Antes de
qualquer outra a tude, necessrio que a empresa dena e entenda quem o
consumidor de seus produtos. A par r da, devese pensar em adicionar valor ao
seu produto em termos de qualidade, controle de custos e estratgias de
distribuio.Assim,poeseatenderoclientedeumaformamaissa sfatriaejusta.
Assim, a empresa comear a entender o seu cliente, o seu produto e a
adio de valor dentro do processo produ vo, o que a credencia para iniciar a
implantaodosistemademanufaturaenxuta.
Assim,demodogeral,omapeamentodeprocessousualmenteexecutado
nosseguintespassos:
1. Iden cao dos produtos e servios e seus respec vos processos. Os
pontosdeincioemdosprocessossoiden cadosnestepasso.
2.Reuniodedadosepreparao
3. Transformao dos dados em representao visual para iden car
gargalos,desperdcios,demoraseduplicaodeesforos.
[] 19 Ferramenta da Qualidade []
CicloPDCA[]
umciclodeanliseemelhoria,criadoporWalterShewhart,emmeados
da dcada de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta de
fundamentalimportnciaparaaanliseemelhoriadosprocessosorganizacionaise
paraaecciadotrabalhoemequipe.
O Ciclo PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Ac on) uma ferramenta
gerencial de tomada de decises para garan r o alcance das metas necessrias
sobrevivnciadeumaorganizao,sendocompostodasseguintesetapas:
[]19.1Planejar(PLAN)[]
Denirasmetasaseremalcanadas;
Deniromtodoparaalcanarasmetaspropostas.
[]19.2Executar(DO)[]
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa
deplanejamento;
Coletardadosqueserou lizadosnaprximaetapadevericao
doprocesso;
Nestaetapasoessenciaisaeducaoeotreinamentonotrabalho.
[]19.3Verificar,checar(CHECK)[]
Vericar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a
metafoialcanada,dentrodomtododenido;
Iden carosdesviosnametaounomtodo.
[]19.4Agircorretivamente(ACTION)[]
Casosejamiden cadosdesvios,necessriodenireimplementar
soluesqueeliminemassuascausas;
Casonosejamiden cadosdesvios,possvelrealizarumtrabalho
preven vo,iden candoquaisosdesviossopassveisdeocorrer
nofuturo,suascausas,soluesetc.
O PDCA pode ser u lizado na realizao de toda e qualquer a vidade da

organizao. Sendo ideal que todos da organizao u lizem esta ferramenta de
gestonodiaadiadesuasa vidades.
20ResumodaProfisso[]
Apoiar gerentes, supervisores e outros prossionais nos vrios servios
administra vos.
20.1Quais so os outros nomes desta

profisso?[]
Assistenteadministrativa
Secretriaexecutiva
Secretriaparticular
20.2 Quais so as tarefas e responsabilidades

destaprofisso?[]
Marcaecontrolacompromissos,reunieseviagens.
Respondeefazchamadastelefnicas.
Digitacartas,relatrios,apresentaeseoutrosdocumentos.
Organizaacpiadedocumentos.
Arquivadocumentos.
Realizaserviosadministrativosemgeral.
Controlaacorrespondnciadeentradaesada.
Sadavisitantes.
Assistereuniesefazaminutaouatadareunio.
Tomaditadosusandotaquigrafiaougravador.
Realizapesquisasepreparadocumentos.
Solicitaoucompramaterialdeescritrio
Eventualmenteexecutaoutrastarefasnasfriasdefuncionrios.
20.3 Quais so os requisitos para esta

profisso?[]
HabilidadesNecessrias.
Boacomunicaoorganizacionaledevesaberouvir.
Deveserdetalhistaquandonecessrio.
Sabertomardecises.
Bomdesempenhoaodigitarnotecladodocomputador.
Prticaemutilizarcomputadores.
20.4ConhecimentosNecessrios[]
Conhecertotalmenteopapeldasecretriaeoquefazcadacargo
naempresa.
Conhecerosmtodosdetrabalhoemumescritrio.
Conhecerossistemasdeinformaes.
Bomconhecimentodeportugus(falado,escrito,gramatical).
20.5QualidadesPessoais[]
Devemserpacientes,diplomticas,discretaseautomotivadas.
Devemsabertrabalharindependentementeecomopartedeuma
equipe.
Devem saber estabelecer prioridades, trabalhar sob presso,
honrar compromissos e datas, relacionarse com funcionrios de

todososnveis.
20.6RequisitosFsicos[]
Ocargonorequeresforofsico.Deveterboaaparncia.
20.7Comoiniciarnestaprofisso?[]
Segundograu.
Terocertificado
Boadigitao.
Bomdomniodemicrocomputador.
Experinciaemrecepo.
Experinciaematendimentoaclientes.
Experinciaemserviosadministrativos.
20.8 Como o local de trabalho desta

profisso?[]
Normalmente trabalham em escritrios de sedes ou filiais de
empresas(clnicas,consultriosodontolgicos,etc.).
Eventualmenteviajamaservio.
Usam computadores, mquinas de escrever, telefones, fax,
mquinascopiadoras,etc.
Normalmentetrabalhamnoshorriosestabelecidospelaempresa.
Fazendousodotelefone,fax,emailoucontatopessoalcomum
grandenmerodepessoas(clientes,visitantes,outrassecretarias,
gerentes,etc).
Podesupervisionarpequenogrupodepessoas.
20.9Qualofuturodaprofisso?[]
Novastarefasestosurgindo:pesquisanainternet,treinamento,
controle de budget, gerenciamento de projeto, elaborar atas de
reuniesemnotebook.
Trabalharemmultinacionais.
Possibilidadedeacessoacursossuperiores/bilnges.
RefernciasBibliogrficas[]
ABDALLA, Joo. Atendimento de Qualidade ao Cliente. Disponvel em:

Acessoem:14set2006.
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CANFILD, Anderson Alberto. Uma Nova tica nos Relacionamentos
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CORRA,Fabiana.45a tudesquevalorizamseupasse.
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KAHALE, Flvia. Pesquisando a Motivao: A Pesquisa de Clima

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[http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/plane%20jamento/260902
secretarias_perfil.shtm] 27.03.201012h
RevistaExameEditoraAbril:ano40,n1,859ed.,p.7476,jan.2006.
RevistaVocS/AEditoraAbril:87ed,p.2027,set.2005.
RevistaVocS/AEditoraAbril:91ed,p.2027,jan.2006.
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15.1 Quando voc no concorda com o cliente, use o tato:

17.1.1 Passos fundamentais para se Alcanar um melhor uso do tempo:

17.2 Benefcios obtidos com uma melhor administrao do tempo

17.3 Fatores a serem observados que contribuem para modificarmos

20.2 Quais so as tarefas e responsabilidades desta profisso?

De acordo com Azevedo (2000, p. 145), exigido desse prossional

Todosnstrabalhamosnoparasa sfazerosdesejoseasexpecta vasdocliente,

prossional de Secretariado, pois os execu vos necessitam de colaboradores

4. Documentos que a secretria

Art.12.ASecretriaeoSecretriodevempar cipara vamentedesuasen dades

conforto trmico, luz, ven lao e at a decorao do ambiente tambm so

prprios sen mentos [http://pt.wikipedia.org/wiki/Sentimento] e os dos outros,

4. Sensibilidade Social a capacidade de detectar e

[http://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia_cognitiva] , percepo a funo

cerebral [http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9rebro] que atribui signicado

[http://pt.wikipedia.org/wiki/Est%C3%ADmulo_(fisiologia)] sensoriais, a par r de

histrico de vivncias passadas. Atravs da percepo um indivduo organiza e

O prossional intraempreendedor aquele que a par r de uma idia, e

14 Atude prossional no tratamento

Atendimento depende de muitos fatores como: pol ca da empresa,

[] 15.1 Quando voc no concorda com o

15.2 Interesse na Resoluo dos Problemas dos

Por todas estas idias apresentadas, para o atendente atender bem,

boa administrao de tempo provavelmente o fator mais importante na

[] [] 17.1.1 Passos fundamentais para se

Eliminar os pontos de estrangulamento com base nesta

Reveja os planos de desenvolvimento dos tcnicos e

[] [] 17.2 Benecios obdos com uma melhor

O Tempo um recurso precioso, que no pode ser recuperado, ou

tcnicas isoladamente, formando a base para um plano de implementao e

O PDCA pode ser u lizado na realizao de toda e qualquer a vidade da

20.1Quais so os outros nomes desta

20.2 Quais so as tarefas e responsabilidades

20.3 Quais so os requisitos para esta

honrar compromissos e datas, relacionarse com funcionrios de

20.8 Como o local de trabalho desta

ABDALLA, Joo. Atendimento de Qualidade ao Cliente. Disponvel em:

KAHALE, Flvia. Pesquisando a Motivao: A Pesquisa de Clima

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