Crowds Sourcing - Uma Forma de Inovação Aberta
Crowds Sourcing - Uma Forma de Inovação Aberta
Crowds Sourcing - Uma Forma de Inovação Aberta
PRESIDNCIA DA REPBLICA
Dilma Vana Rousseff
Presidente
Michel Miguel Elias Temer Lulia
Vice-Presidente
Celso Pansera
Ministro
Design grfico e diagramao pela Bigodes [Brbara Emanuel e Luiz Henrique S],
composto em tipografias Archer e Lato.
Branquinho, Carmen Lucia
Crowdsourcing: uma forma de inovao aberta /
Carmen Lucia Branquinho. - Rio de Janeiro: CETEM/MCTI, fev./2016.
194 p.
1. Crowdsourcing. 2. Inovao aberta. 3. Inovaes tecnolgicas.
4. Motivao. 5. Parcerias pblico-privadas. 6. Planejamento estratgico.
I. Centro de Tecnologia Mineral. II. Ttulo.
ISBN 978-85-8261-046-6
CDD 658.57
CROWDSOURCING
uma forma de inovao aberta
Apresentao
O presente livro espelha o resultado de um projeto financiado pelo
Programa de Capacitao Institucional (PCI) do Ministrio da Cincia,
Tecnologia e Inovao (MCTI), por intermdio do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq). O projeto foi desenvolvido com muita competncia pela Dra. Carmen Lucia Branquinho e,
executado de fevereiro a agosto de 2015, envolveu o levantamento do estado da arte de crowdsourcing uma forma de inovao aberta baseada
no uso da inteligncia coletiva.
Foi realizada uma anlise criteriosa da literatura nacional e estrangeira,
com avaliao das variantes dessa metodologia, dos casos de sucesso e
insucesso de sua aplicao, a nvel mundial, por organizaes privadas e
pblicas (e.g. empresas, instituies governamentais e centros de P&D),
alm de outros tpicos de relevncia, objetivando verificar o potencial de
sua aplicabilidade rea de Tecnologia Mineral e, mais especificamente,
ao CETEM.
Tendo em vista que existe pouca informao, no Brasil e em outros pases de lngua portuguesa, esperamos que os assuntos abordados neste livro sejam esclarecedores das mais importantes facetas de crowdsourcing
uma forma de inovao aberta. Nossa inteno auxiliar a todos (indivduos e organizaes pblicas ou privadas) que venham a se interessar
pela aplicao dessa metodologia que tem sido a maior mudana de paradigma desde a Revoluo Industrial nos sculos XVIII e XIX.
A verdadeira inovao colaborativa deve reunir uma srie atores e de
partes interessadas para a fertilizao de idias, a aprendizagem mtua
e transformadora, e o desenvolvimento de propriedade conjunta sobre as
novas solues. Crowdsourcing um fenmeno da Web 2.0 no sculo XXI
que vem facilitando a colaborao em arenas interativas e catalisando a
transformao do conhecimento cientfico em resultados prticos para
a sociedade e na gerao de inovaes que contribuem para o fortalecimento da competitividade do setor produtivo mundial.
Fernando A. Freitas Lins
Diretor do CETEM
ii
Prefcio
Foi um grande prazer ter sido convidada pela Direo do Centro de Tecnologia Mineral para a elaborao do livro "CETEM 35 Anos: Criatividade e Inovao" lanado em abril de 2014 nos formatos impresso e digital
(http://www.cetem.gov.br/publicacoes/livros/). Tendo sido responsvel pela concepo e edio cientfica da obra, procurei realar os principais projetos de
cunho tecnolgico dentre os muitos realizados, permitindo a apreciao
de uma variedade de tecnologias (novas e incrementais) desenvolvidas
para atender s demandas e resolver, de forma inovadora, os problemas
relacionados s etapas de processamento mineral, metalurgia extrativa,
gesto tecnolgica e ambiental, apresentados pelas grandes, mdias e
pequenas empresas, por outros rgos governamentais, ou mesmo, por
pequenas comunidades e mineradores artesanais. O livro evidencia que
o CETEM, nica instituio federal de C&T dedicada ao setor mineral,
um centro de excelncia que, desde sua criao, est envolvido com Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao (P,D&I).
No incio de 2015 aceitei mais um desafio proposto pela Direo do CETEM
procurar compreender as singularidades do fenmeno crowdsourcing
como forma de inovao aberta que utiliza a "sabedoria da multido" (comunidades interconectadas em rede e com ampla escala de interatividade)
para solucionar os mais diversos problemas, dos mais simples aos mais
complexos. Foi ento realizada uma pesquisa bibliogrfica abrangente,
baseada em consulta rede WWW (Internet) e ao Portal de Peridicos da
CAPES, para levantamento dos websites e das publicaes mais importantes sobre o tema.
Na rede WWW lanou-se mo do Google, por ainda ser considerado lder, quando comparado a outras ferramentas concorrentes (como
por exemplo: Bing, Yahoo! Search, Ask, Aol Search, Wow, WebCrawler,
MyWebSearch, Infospace, Info.com, Yandex, DuckDuckGo, Blippex,
Wolfram Alpha, Naver, Pipl, Baidu, Yacy, StartPage e outras). As 35 expresses de busca utilizadas (em portugus, ingls, francs e alemo),
com truncamento de alguns termos e sem a necessidade de empregar
operadores booleanos, foram muito mais abrangentes do que os poucos
termos usados por outros pesquisadores [Nakatsu et al., 2014 ; Zhao e Zhu, 2014 ;
Estells-Arolas et al., 2012].
Como resultado da pesquisa rede WWW, foi possvel recuperar informaes de 474 websites que englobaram: iniciativas de crowdsourcing, em
diferentes graus de complexidade e nas mais variadas formas de aplicao
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SUMRIO
Conceituao e Modalidades
Introduo
Conceitos / Definies
Confuses de Conceituao
Outras Tentativas de Definio
Definio Integrada
Modalidades / Variantes de Crowdsourcing
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Referncias
Bibliografia Principal
Outros Documentos
Principais Websites
Outros Websites Analisados
Websites do Diretrio Crowdsourcing.org
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Conceituao e Modalidades
Introduo
O maior impulsionador da inovao sempre foi o aumento da conectividade e da nossa capacidade de buscar outros contatos com os quais
possamos trocar idias e combin-las com nossas prprias percepes
para gerar algo novo. Os famosos cafs durante o Iluminismo e os sales parisienses no Modernismo eram considerados verdadeiros motores
de criatividade para propiciar um espao onde as idias pudessem fluir
livremente, se misturar e gerar novas concepes.
Com o advento da internet, todos os pontos do globo tornaram-se ns
potenciais de redes localizadas no espao virtual. A internet pode ser usada para coletar e distribuir idias e informaes, em alta velocidade e a
baixo custo, em todo o mundo, o que no era possvel h alguns anos. Tal
mudana interferiu no modo como as empresas negociam, no modo como
as organizaes (pblicas e privadas) conduzem suas atividades, no modo
como as pessoas se relacionam nas redes sociais formadas, e no modo de
expanso de valor do capital social. Trata-se da transformao da internet
em um ambiente interativo e construdo a partir da colaborao, do intercmbio social e da inteligncia coletiva [Castells, 2001]. Na sociedade do conhecimento, em que a competitividade entre as pessoas e as organizaes
aumenta e a informao o recurso-chave, a cooperao representa um
diferencial competitivo para os atores sociais [Morais e Luz, 2010].
Durante a maior parte do sculo XX prevaleceu a noo de que as
empresas deveriam investir em mo de obra altamente qualificada para
serem capazes de lanar as melhores inovaes no mercado e, por conseguinte, reinvestir em P&D fomentando pesquisas futuras. Nessa lgica, a
propriedade intelectual devia ser altamente protegida, pois era o maior
bem e funcionava como uma espcie de motor desse ciclo virtuoso. Todavia, no final do sculo, uma srie de fatores, como a crescente mobilidade
da mo de obra qualificada, a reduo do ciclo de vida dos produtos e o
nascimento de novas empresas, de menor porte e mais geis, levaram as
grandes empresas a repensarem seu modelo de inovao [Eboli e Dib, 2010].
Teorias sobre inteligncia coletiva tm sido discutidas [Toffler, 1980; Davis,
1987; Prahalad e Ramaswamy, 2000 e 2004; Benkler, 2002; Chesbrough, 2003; Howe, 2006;
Tapscott e Williams, 2007; Roser et al., 2009],
Conceitos / Definies
O conceito de inovao aberta foi primeiramente mencionado por
Henry W. Chesbrough no livro Open Innovation: The New Imperative
for Creating and Profiting from Technology [Chesbrough, 2003] e, posteriormente, mais detalhado no captulo 1 de seu outro livro Open Innovation:
A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation [Chesbrough, 2006].
Inovao aberta significa que idias valiosas podem vir de dentro ou de
fora da empresa e podem ir para o mercado de dentro ou de fora da empresa, tambm. Esta abordagem coloca idias externas e caminhos externos
para o mercado no mesmo nvel de importncia do que era dado s idias
e caminhos internos para o mercado durante a era da Inovao Fechada.
Em apenas uma frase: Inovao aberta o uso de entradas e sadas
de conhecimento para, intencional e respectivamente, acelerar a inovao interna e expandir os mercados para utilizao externa da inovao.
Inovao aberta um paradigma que assume que as empresas podem
e devem usar idias externas e internas, bem como caminhos internos e
externos para o mercado, se quiserem avanar tecnologicamente. Pode ser
compreendido como a anttese do tradicional modelo de integrao vertical onde as atividades de P&D desenvolvidas dentro da empresa geram
produtos que so distribudos pela prpria empresa.
A inovao aberta (open innovation) tem sido muitas vezes confundida com metodologias para desenvolvimento de software com cdigo
aberto (open source). Alguns conceitos so compartilhados entre os
dois modelos, como a idia de mais e melhores fontes externas de informao para criar valor. No entanto, a inovao aberta incorpora, explicitamente, o modelo de negcio como a fonte, tanto para criao de valor,
como para captura de valor. Este ltimo papel do modelo de negcio
permite que a organizao sustente a sua posio na cadeia de valor
da indstria ao longo do tempo. J as metodologias de cdigo aberto
compartilham o foco na criao de valor em toda a cadeia de valor da
indstria, mas seus defensores geralmente negam ou subestimam a importncia da captura de valor.
Apesar de parecer que a definio de inovao aberta, originalmente
formulada por Chesbrough, refere-se a um modelo de negcio especfico
para empresas, em sua raiz, o conceito pressupe que o conhecimento
til est amplamente distribudo, e que at mesmo as mais competentes
instituies de P&D devem identificar, entrar em contato e utilizar fontes
externas de conhecimento como um processo central para inovao.
O termo crowdsourcing (neologismo de crowd multido e outsourcing terceirizao) foi definido por Jeff Howe [Howe, 2006] como o
ato de oferecer um trabalho (geralmente executado por uma pessoa, um
empregado ou uma empresa contratada) em uma chamada aberta (open
call) para participao de um grupo de pessoas.
Amplamente difundido na internet, o termo tem tido diversas interpretaes baseadas em diferentes prticas ou modalidades de crowdsourcing
e em diferentes fundamentaes tericas, como por exemplo:
o ato de transferir um trabalho normalmente realizado por determinado
agente de dentro da empresa para um grande e indefinido grupo de pessoas de fora, atravs de uma chamada aberta [Busarovs, 2011];
uma forma de inovao aberta que emprega um mtodo de distribuir
demandas para soluo de problemas, em que as organizaes (sejam
privadas, pblicas ou instituies sem fins lucrativos) vem recentemente
utilizando para alavancar a inteligncia coletiva de especialistas e de comunidades em seu benefcio. Assim, o termo se refere criao, execuo,
soluo e inovao que podem vir de qualquer lugar, por profissionais ou
amadores, de forma voluntria (gratuitamente) ou incentivada por alguma modalidade de recompensa financeira [Brabham, 2008 a, 2008 b, 2011 e 2012].
o prprio Howe, criador do termo, renomeou crowdsourcing para crowd
wisdom (sabedoria da multido), mencionando trs principais aplicaes
[Howe, 2008 e 2009]: moldagem de idias (crowdcasting), congestionamento de idias (idea jam) e mercado preditivo (prediction market).
Brabham e colaboradores [Brabham et al., 2014] redefinem crowdsourcing
como: um modelo de produo online, distribudo via internet, para gerar
solues a propsitos especficos, usando a inteligncia coletiva de comunidades interconectadas em rede e com ampla escala de interatividade. , portanto, uma mistura da produo tradicionalmente adotada pelas
empresas (hierarquizada de cima para baixo) com a produo liberal dos
usurios (de baixo para cima).
Aps a conceituao de inovao aberta [Chesbrough, 2003] e a primeira
definio de crowdsourcing [Howe, 2006], dois outros termos apareceram
na literatura Wikinomics e Macrowikinomics, mencionados pelos consultores canadenses Don Tapscott e Anthony D. Williams em 2006 e 2007,
respectivamente, anos em que foram lanados dois de seus livros intitulados Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything (http://fuchs.
uti.at/wp-content/uploads/wikinomics.pdf) e Macrowikinomics: New Solutions for
a Connected Planet (http://www.macrowikinomics.com/about).
J os termos wikinomics e macrowikinomics esto relacionados oportunidade de interagir com profissionais qualificados, geograficamente
distantes, a um custo reduzido, graas s facilidades de comunicao da
Web 2.0, trazendo benefcios incomensurveis pela diversidade das contribuies, e alavancando rapidamente o processo de inovao dentro de
uma empresa ou entre empresas. Poder-se-ia dizer que wikinomics um
novo modelo econmico baseado no poder da colaborao em massa e
na ferramenta WIKI (What Is Known Is uma metfora para uma nova
era de colaborao e participao). A inovao por colaborao no est
somente transformando a economia (wikinomics), mas toda a sociedade
no mundo e, consequentemente, transformando as instituies existentes
(macrowikinomics). Ainda que de forma simplista, algumas premissas
de modelos econmicos anteriores ao citado por Tapscott e Williams so
comparadas no Quadro a seguir.
Premissas
Modelos Econmicos Anteriores
Wikinomics
Plataformas secretas
Fornecedores
Parceiros
Confuses de Conceituao
Embora crowdsourcing seja uma forma de inovao aberta, os dois
conceitos apresentam algumas diferenas a inovao aberta trata mais
especificamente (e no exclusivamente) dos processos de inovao de
empresas, enquanto crowdsourcing tem uma cobertura mais ampla e seu
alvo o usurio. Outra diferena que quando as empresas aplicam a estratgia da inovao aberta de forma expandida, elas tendem a interagir
no apenas com outras empresas, mas tambm com partes interessadas,
como por exemplo, seus fornecedores e clientes. J crowdsourcing refere-se a ligaes entre uma organizao e uma multido indefinida, ligaes essas embasadas no uso da Web para participao, comunicao e
colaborao da multido, a qual diversificada segundo as modalidades/
variantes de crowdsourcing que so aplicadas.
Mesmo no estgio inicial de experimentao, crowdsourcing comeou
a ganhar ateno da iniciativa privada e muitas empresas rapidamente
perceberam o potencial da metodologia para valorizao de seus negcios e para campanhas de lanamento de produtos e servios. No entanto,
crowdsourcing no exclusiva para fins comerciais tem atrado a ateno de governos, de associaes de classe, de comunidades regionais, de
organizaes sem fins lucrativos, de instituies de P&D (pblicas e privadas) e da comunidade acadmica, a nvel mundial.
H mais confuses de conceituao, por exemplo entre crowdsourcing
e outsourcing. Outsourcing refere-se ao uso de agentes externos para realizar uma ou mais atividades organizacionais, refletindo uma empresa que
contrata outra(s) empresa(s) para fornecer servios que poderiam ou no
ser realizados pelos funcionrios da contratante. A diferena fundamental
est no termo contrata h um contrato formal de prestao de servios
contratante. Em crowdsourcing, os participantes de chamadas abertas
no firmam contratos de participao ou de fornecimento de idias/sugestes/solues, pois so indivduos que trabalham de forma voluntria. Outsourcing depende de relaes comerciais (com pagamento pelos
servios prestados), enquanto crowdsourcing permite motivaes bem
mais diversificadas para participao da multido, face multiplicidade
de incentivos, que no obrigatoriamente so de cunho financeiro. Quatro
questes parecem ser importantes para compreender os conceitos e suas
principais diferenas:
QUEM realiza a tarefa?
POR QUE esto realizando a tarefa?
COMO a tarefa realizada?
O QUE est sendo realizado e O QUE acontece com a propriedade
sobre a tarefa realizada?
A diferena entre crowdsourcing e outsourcing pode ser bem percebida
pelas perguntas QUEM e O QUE. O QUE reflete a natureza da tarefa
e a competncia do participante; QUEM e COMO refletem a distribuio de benefcios; POR QUE reflete as formas de motivao.
s vezes ocorrem ainda mal entendidos [Masum et al., 2013] entre cincia
aberta (open science) e cdigo aberto (open source), entre terceirizao
(outsourcing) e cdigo aberto (open source) ou entre crowdsourcing
e open source. Open source refere-se a uma filosofia que vem sendo adotada nas ltimas dcadas para o desenvolvimento de produtos de forma
colaborativa e voluntria, distribudos gratuitamente tem sido mais amplamente aplicada ao desenvolvimento de software que ento chamado
software de cdigo aberto, pois no comercializado (e, portanto, diferente
dos programas proprietrios que detm direitos sobre sua utilizao), pode ser usado por quem desejar e sempre com o propsito de aperfeioamento do produto, normalmente por colaborao dos prprios usurios.
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problema; controle do nvel de certificao dos participantes; estabelecimento de prazo e data limite para submisso de respostas; resultados esperados; forma de pagamento de incentivos aos vencedores).
Em termos de conexes entre esses componentes, h seis aes bsicas
apontadas na literatura.
Entre demandante e a plataforma, h trs aes: (i) submeter as regras
do processo; (ii) validar as respostas e (iii) recompensar o vencedor (esta ltima depende da modalidade/variante de crowdsourcing aplicada).
Entre participantes e a plataforma, h outras trs aes: (i) push and
pull (que se refere s funcionalidades da plataforma (como recomendaes personalizadas e customizao) para atrair, incentivar e manter os
participantes motivados; (ii) participar; (iii) apostar no sucesso da iniciativa (representada pelas interaes).
Demandantes e participantes podero ter outras conexes diretas (por
e-mail, por telefone ou mesmo pessoalmente), alm das anteriormente
mencionadas. Isso ocorre quando os participantes necessitam maiores
esclarecimentos sobre detalhes do problema ou da tarefa proposta e/ou
querem tentar negociar com a demandante sobre as recompensas.
Outra maneira de analisar o sistema identificar o paradigma que o
orienta do ponto de vista comportamental e do ponto de vista do planejamento/projeto da iniciativa [Lichtenthaler, 2009; Enkel et al., 2009; Zhao e Zhu, 2014;
Nakatsu et al., 2014] para demonstrar, com maior embasamento, a relao entre incentivos oferecidos e participao dos solucionadores nos sistemas
de crowdsourcing.
A natureza das aplicaes de crowdsourcing apresentam duas dimenses [Zhao e Zhu, 2014]: contexto (comercial ou no) e funo (abrange uma
multiplicidade de aplicaes que incluem desde tarefas simples s mais
complexas, como: avaliao de produtos por votao; edio e traduo
de textos; atribuio de rtulos de palavras-chave em imagens; monitoramento de eventos, com relatos de notcias; catalogao de produtos e de
documentos; relato de dados de vrios tipos (inclusive de trfego e de catstrofes); desenho de logos e retoques em fotografias; apoio entre clientes,
com discusso em grupo sobre idias de novos produtos; anncios gerados por usurios, com ofertas competitivas; aprendizagem de linguagem
de mquinas; consultoria intelectual; desenvolvimento de software ou de
um novo plano de negcios; soluo de desafios de P&D para inovao,
com desenvolvimento de produtos e processos complexos).
Para as organizaes demandantes, crowdsourcing pode fornecer solues mais criativas e de melhor contedo, que so geradas por um pblico
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Definio Integrada
Crowdsourcing um tipo de atividade participativa online (via internet)
em que um indivduo, uma instituio pblica ou privada, uma organizao sem fins lucrativos, ou uma empresa prope a realizao voluntria de
uma tarefa a um grupo de indivduos de conhecimento, heterogeneidade e
nmero variados, atravs de uma chamada aberta flexvel. O engajamento
na tarefa, de complexidade e modularidade tambm variveis, e na qual
a multido participa com seu trabalho, dinheiro, conhecimento e/ou experincia, sempre traz benefcio mtuo. Os participantes recebem algum
tipo de satisfao, seja recompensa monetria, reconhecimento social, auto-estima, ou o desenvolvimento de competncias individuais, enquanto
os iniciadores do processo de crowdsourcing obtm e utilizam, em seu
benefcio, as solues trazidas pelos participantes, as quais dependem do
tipo de atividade especfica realizada [Estells-Arolas e Ladrn-de-Guevara, 2012].
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melhor julgamento do que decises de um reduzido nmero de especialistas: a diversidade de opinio; a independncia (que evita o pensamento do grupo); a descentralizao; a agregao (usando um mecanismo
que transforme informaes individuais em julgamentos coletivos). Com
esse pensamento, uma organizao deve lanar mo de crowdsourcing
internamente.
Permitindo uma diferenciao mais ntida entre crowdsourcing interna
e crowdsourcing externa, foram encontradas duas definies [Byrn, 2013]:
Crowdsourcing interna ou intraorganizacional (internal crowdsourcing)
uma modalidade de utilizar o conhecimento e as competncias dos vrios
funcionrios da instituio/organizao esta interpretao um pouco
diferente da definio de crowdsourcing intra-corporativa (intra-corporate
crowdsourcing) [Vilarroel e Reis, 2010].
Em crowdsourcing interna, uma organizao (pblica ou privada) pode:
(i) utilizar seus funcionrios (envolvendo uma parte ou todo o corpo
funcional, algumas ou todas as suas unidades organizacionais, minimizando estruturas hierrquicas) para debater idias e decidir como desenvolver
o trabalho que conduzir s inovaes;
(ii) ou decidir estender seus desafios a um maior grupo de pessoas de
fora (ex.: instituies parceiras, colaboradores, fornecedores etc.), com as
quais a organizao j tenha tido experincias positivas de interao. Isso
permite obter contribuies de diferentes localizaes geogrficas tal
grupo de fora, sempre selecionado pela organizao, transcende os limites
internos de P&D da organizao.
No caso de crowdsourcing interna, fundamental que todo o corpo de
funcionrios da organizao saiba o que a metodologia de crowdsourcing
e quais so suas variantes, de modo a poder opinar e decidir SE e
COMO a organizao deve adotar crowdsourcing. Aps a deciso de adotar a metodologia igualmente importante a abertura das informaes
para um engajamento do corpo de funcionrios nos esforos internos para
o sucesso da iniciativa. ainda imprescindvel: (i) entender COMO a rede
interna dos funcionrios se comporta; (ii) ter uma estratgia bem clara de
COMO as idias/sugestes sero moderadas e COMO as decises sero
tomadas [Byrn, 2013].
Um exemplo: CrowdWorx (https://www.crowdworx.com) uma empresa de
consultoria, lder na rea de desenvolvimento e comercializao de software
para a gesto de inovaes nas empresas. Alm de ser especialista de
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mercados, de produtos e das competies existentes nos mercados, se posiciona tambm como consumidora. Tem usado crowdsourcing interna
para obter informaes importantes ao gerenciamento e tomada de decises da prpria empresa. As informaes sobre novos tpicos e desafios
mercadolgicos so repassadas, comentadas e discutidas internamente,
via e-mail e, a partir da, so tomadas decises. CrowdWorx foi fundada
em 2007, com sede em Berlim (Alemanha) e pertence ao Analyx Group
(http://www.analyx.com/en/), com sede em Pozna, na Polnia, que uma
holding de empresas inovadoras em Big Data.
Crowdsourcing externa ou extraorganizacional (external crowdsourcing)
utiliza uma multido desconhecida (e de fora da organizao demandante) para gerar idias, dar sugestes ou solucionar desafios de inovao. A
multido poder ser recrutada via uma empresa intermediadora que tem
bancos de dados de solucionadores de problemas ou, alternativamente,
poder ser recrutada diretamente pela internet, via website ou plataforma
da prpria demandante da soluo (exemplo: portal IdeaStorm da Dell
http://www.ideastorm.com), permitindo s pessoas submeter idias ou solues
e, subseqentemente, comentar e votar nas idias ou solues postadas.
Crowdsourcing externa, s vezes tambm chamada broadcast search
[Lttgens et al., 2014], pode fornecer, s organizaes demandantes, solues
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facilita a diviso de um grande trabalho em tarefas menores e mais simples, delegadas a muitas pessoas. Atividades de trabalho para multides,
quando subdivididas em micro-tarefas, podem ser aplicadas, com sucesso,
em casos de alimentao/entrada e validao de dados, tradues e organizao de arquivos digitais.
Um exemplo: a cidade de Genebra (Sua), com milhares de anos de
histria, tinha quase 200 anos de registros no organizados de suas propriedades pblicas. O governo da cidade assumiu a tarefa de digitalizar
e organizar esses registros, dividindo o enorme trabalho em milhares de
pequenas tarefas e as distribuindo, para o prazer da populao, em uma
plataforma online na forma de videogame.
Criao pela multido (crowd creation): mencionada em uma tese
de mestrado sobre o ecossistema de entretenimento (Pereira, 2013], a diferena sutil em relao co-criao est no potencial de criatividade dos
participantes. Apesar de tambm ser parecida com uma criao de qualquer contedo por um usurio, a diferena central reside no fato de que
crowd creation est diretamente relacionada ao desenvolvimento de um
negcio a interao entre os usurios muito importante e, por isso, iniciativas desta variante somente contemplam uma comunidade bastante
envolvida com a causa, pois coloca a prpria reputao dos participantes
prova e, assim, estimula a busca por melhores resultados. Entre as formas mais conhecidas de crowd creation est a chamada de anunciantes
para que consumidores enviem vdeos caseiros que sero depois unidos
e editados para se tornarem comerciais de TV.
Terceirizao de problemas (problemsourcing) (Cummings et al., 2010
um modelo de
crowdsourcing em sentido inverso a chamada aberta iniciadora do processo feita por uma instituio de P&D, que mantm sua capacitao para soluo de problemas e os alvos do desafio (a multido) so empresas
que, em vez de oferecer solues, tm que relacionar seus problemas que,
quando resolvidos pela instituio de P&D, podem agregar valor, aumentar a vantagem competitiva do negcio empresarial, e ainda melhorar a
economia do pas.
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seus desafios de pesquisa e desenvolvimento para inovao esses desafios, uma vez solucionados, poderiam alavancar os negcios das empresas.
Ofereceu o equivalente a um milho de dlares, em servios realizados
em suas facilidades laboratoriais, firma respondente que apresentasse
seu problema de forma detalhada e com potencial de ser solucionado pelo IRL. A histria completa da iniciativa, incluindo os benefcios para o
IRL e para o pas, est nos artigos de pesquisadores neozelandeses. Quatro anos aps o sucesso da iniciativa de problemsourcing, o IRL pde ser
reformulado e expandido graas ao aporte substantivo de recursos pelo
governo da Nova Zelndia.
Fabricao/Produo (crowd manufacturing): esta variante de
crowdsourcing usada para produo industrial e tem quatro finalidades:
para inovar, para sugerir e avaliar novos conceitos, para o design de novos
produtos e para o ajuste fino do design com os conceitos. Seis estudos de
caso que apresentaram solues inovativas para problemas da indstria
manufatureira no tocante ao desenvolvimento, produo, ou colocao
de produtos no mercado foram relatados [Verzijl et al., 2014], sendo trs com
iniciativas diretas das empresas (InnogetCloud, Quirky e Shapeways) e
outros trs catalisados por plataformas de crowdsourcing (eYeka, Hypios
e VehicleForge).
A ttulo de ilustrao, trs exemplos de sucesso so citados a seguir.
Uma das multinacionais pioneiras no uso de crowdsourcing em 2002
foi a Procter & Gamble que encontrou uma nova maneira de impresso
de imagens nas embalagens das batatas fritas Pringles, baseada na experincia de uma fbrica italiana que imprimia imagens em suas massas.
Aps licenciar a tecnologia, a Procter & Gamble colocou, em menos de 1
ano, as novas embalagens no mercado. Atualmente, esta empresa confia
na colaborao da multido para mais de 50% de suas inovaes.
A pequena empresa americana Quirky alavancou, em 2012, um grupo
de mais de 500.000 pessoas conectadas online, e lanou 121 novos produtos no mercado, alcanando vendas de 2,3 milhes de unidades isso
chamou ateno da General Electric que abriu sua biblioteca de patentes
Quirky. A primeira experincia de sucesso da parceria Quirky/GE foi
um ar condicionado inteligente, baseado numa das patentes da GE. Empolgada, a GE anunciou um investimento de mais de 21 milhes de euros
para a Quirky criar 30 novos produtos dentro dos prximos 5 anos.
Usando a plataforma VehicleFORGE (http://cps-vo.org/group/avm/vehicleforge),
financiada e desenvolvida em parceria pela General Electric (GE), com
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Inovao Aberta/Crowdsourcing:
Casos de Sucesso
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Apelar para grandes grupos e pessoas para solucionar problemas, tomar decises e gerar novas idias em modo descentralizado no um
novo conceito. No sculo XIX (e mais precisamente em 1857), membros
da Philological Society of London, aps constatarem que os dicionrios
existentes na lngua inglesa apresentavam falhas e eram incompletos,
propuseram um projeto para fazer uma reviso da lngua desde a era anglo-saxnica (ou seja, a partir do sculo V). Sabiam que o projeto era ambicioso, mas que poderia ter xito para a compilao de um dicionrio
com vocabulrio mais completo e abrangente do idioma ingls. Em vez
dos estudiosos britnicos catalogarem todas as palavras do idioma, convocaram o povo britnico para enviar as definies e os contextos de cada
palavra. Depois de 70 anos, compilando e editorando mais de seis milhes
de definies recebidas, nasceu o Oxford English Dictionary essa histria pica narrada em http://public.oed.com/history-of-the-oed.
Atualmente possvel encontrar uma relao de 162 projetos de
crowdsourcing na Wikipedia (https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_crowdsourcing_
projects), com links para as empresas, associaes, ONGs, universidades
e outras instituies pblicas que lanaram as mais diversas iniciativas; uma outra relao pode ser encontrada em https://en.wikipedia.org/wiki/
List_of_citizen_science_projects so 139 projetos em reas da cincia, para que
cidados no cientistas possam dar suas idias. Todos esses projetos so
de complexidade relativamente baixa e utilizam as variantes co-creation,
crowd collaboration, crowd labor e crowd voting.
Alm dos exemplos j mencionados nas variantes de crowdsourcing,
a seguir so apresentados resumos dos outros casos de sucesso de empresas e rgos pblicos encontrados em nossa pesquisa bibliogrfica
so citadas as respectivas referncias para obteno de informaes
mais detalhadas, caso necessrio.
http://www.openinnovation.net/featured/making-rd-investments-deliver-more e
http://www.thehindubusinessline.com/news/education/article2137086.ece
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A Doritos promoveu um concurso para criar comerciais para batatas fritas que seriam lanadas em 2007; vrias pessoas se inscreveram, enviando
filmes e vdeos com msicas e logos a empresa conseguiu atingir um
melhor reconhecimento pblico e gastou menos na criao do comercial,
pois o vencedor ganhou apenas 10 mil dlares.
Fabricantes como Threadless.com, John Fluevog Shoes e Naked &
Angry tambm vm utilizando o pblico (e em especial sua prpria clientela) para propor novos desenhos para seus produtos e, tambm, para
votar nos desenhos propostos (t-shirts, bolsas, carteiras, sapatos, guardachuvas, gravatas, revestimentos de parede, embreagens de couro e outros).
Ao vencedor oferecido prmio de 750 dlares, alm da escolha de um
produto do fabricante demandante.
A Local Motors, fabricante de automveis, usou crowdsourcing para
projetar seu primeiro veculo (Rally Fighter) e recebeu 35.000 desenhos
de 2.900 pessoas de mais de 100 pases.
A Apple, em sua loja de aplicativos, fornece uma gama de ferramentas
que auxiliam o pblico a desenvolver, testar, depurar possveis defeitos
ou vrus e, depois, ela mesma distribui o software desenvolvido, por custos elevados.
O desenvolvimento de software de livre acesso, como o Andride da
Google, o navegador Mozilla Firefox, o OpenOffice (que compete com o
software proprietrio da Microsoft), o R statistical (conjunto de programas
para anlises estatsticas) so outros exemplos da aplicao bem sucedida
de crowdsourcing.
No mundo das finanas, servindo tanto aos credores quanto aos devedores, h sites de emprstimo de dinheiro (e.g. Prosper https://www.prosper.com,
Lending Club https://www.lendingclub.com, The Crowdfunding Centre
http://thecrowdfundingcentre.com , VirginMoney http://virginmoney.com.au ,
Zopa http://www.zopa.com), examinados por especialistas e amplamente
acessados pelo pblico.
Organizaes engajadas em auxiliar acidentes e desastres tm usado o
website Ushahidi (http://www.ushahidi.com) como ponto focal para identificar
onde esto os recursos para ajudar e para onde devem ser enviados. No
terremoto de 2010 no Haiti, milhares de pessoas enviavam SMS, e-mails,
mensagens via Twitter e postagens no Ushahidi, dizendo onde estavam e
suas necessidades prementes. O site, alm de ter sido usado, com sucesso,
em outros acidentes ou emergncias, tambm est servindo para rastrear:
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O Laboratrio de Pesquisa da Xerox na ndia, criado em 2010, vem utilizando a colaborao entre cientistas indianos renomados, estudantes
universitrios e a equipe de pesquisadores e engenheiros da Xerox, para
desenvolver projetos complexos voltados s necessidades do mundo dos
negcios.
[Eggers e Hamill, 2012] artigo em http://www.governing.com/columns/mgmtinsights/col-government-crowdsourcing-five-models.html
Uma plataforma de aprendizado online, chamada Duolingo est obtendo a colaborao de milhes de pessoas no mundo para, gratuitamente,
traduzir textos veiculados na internet; cada colaborador, em troca, poder aprender, gratuita e simultaneamente, uma lngua estrangeira, em seu
prprio ritmo.
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innovation.net/open-innovation/opening-industry-academic-partnerships/ e http://sciencecareers.
sciencemag.org/career_magazine/previous_issues/articles/2013_04_12/science.opms.r1300132
Relatam parcerias indstria-academia com grandes empresas farmacuticas como AstraZeneca, GlaxoSmithKline, Eli Lilly, Pfizer, na rea de
molculas com potencial teraputico.
[Wilson, 2013] artigo em
http://ndupress.ndu.edu/Portals/68/Documents/jfq/jfq-69/JFQ-69_20-24_Wilson.pdf
Como resultado de uma entrevista com Don Tapscott, Diretor Executivo de uma empresa canadense de consultoria especializada em inovao,
estratgia corporativa e transformao organizacional, a notcia apresenta
o conceito das Redes Multissetoriais que, transcendendo as fronteiras
de um pas, conseguem divulgar uma gama de informaes, conhecimentos e ferramentas para a uma sociedade global interdependente operar
no mundo de hoje. Essas redes so geradoras de mudanas e utilizam as
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e http://timreview.ca/sites/default/files/article_PDF/Davenport_et_al_
TIMReview_March2013.pdf
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Relata o caso da Qubec International (QI), uma agncia de desenvolvimento econmico cuja misso promover um ambiente de negcios
competitivos a fim de atrair investimento estrangeiro e trabalhadores qualificados para a regio canadense, oferecendo s empresas uma gama de
servios, especialmente nos setores de tecnologia de informao e comunicao, eletrnica, cincias da vida, processamento de alimentos, seguros
e servios financeiros, construo inteligente e sustentvel. A agncia QI,
em parceria como o IDTEQ (Regroupement pour lInnovation et le Dveloppement Technologique de Qubec http://www.idteq.ca um parque tecnolgico com cinco centros de pesquisa: COREM, CRIQ, FP Innovations,
INO e IRDA), tambm aplicaram a variante problemsourcing, mas de uma
maneira um pouco diferente do IRL da Nova Zelndia promoveram trs
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Desde 2009, o governo americano vem estimulando, mais intensivamente, a aplicao da inovao aberta divulgando memoranda [White House,
2009 e 2010] e diretrizes [White House, 2012] sobre as melhores prticas para a
utilizao de prmios e concursos, com o objetivo de motivar as agncias
federais a adotarem mecanismos de crowdsourcing que j tivessem demonstrado sucesso no setor privado (especialmente as variantes crowd
collaboration e crowd competition).
Foi estruturada a plataforma Challenge.gov (https://www.challenge.gov/list/)
para: dar suporte captao de novas idias para o governo, vindas de fontes desconhecidas; facilitar o endereamento de sugestes dos cidados
para a soluo de suas necessidades sociais; apoiar complexos desafios
em cincia e tecnologia. D0 final de 2010 at o presente, mais de 420 desafios foram propostos muitos deles so relativamente simples, j que seu
principal objetivo envolver os cidados e mostr-los a importncia de sua
participao para auxiliar decises governamentais. Cerca de 45 agncias
federais usam a plataforma, mas as que lanam desafios mais complexos em
cincia e tecnologia tm utilizado a plataforma apenas para divulgao dos
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-magnetic-materials)
H outros desafios recentes e em andamento na rea de materiais propostos pelo AFRL (Air Force Research Lab.), pelo NIST (National Institute
for Standards and Technology) e pela NASA, que podem ser visualizados
em https://www.challenge.gov/list/.
[Coy e Klingler, 2014] artigo em http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/
4807424.pdf e notcia no site do Imazon Instituto do Homem e Meio Ambiente da Amaznia http://imazon.org.br/imprensa/global-forest-watch-nova-plataforma
-dinamica-para-proteger-florestas-ao-redor-do-mundo/
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No cenrio da explorao mineral, muitas empresas j aderiram terceirizao de suas atividades, mas somente aps uma ampla divulgao
do sucesso da iniciativa da Goldcorp em utilizar a sabedoria da multido
via crowdsourcing, que outras mineradoras comearam a trilhar o caminho da inovao aberta como sua nova estratgia. Os poucos casos de
sucesso relatados na literatura so resumidos a seguir.
[Tischler, 2002] notcia em
http://www.fastcompany.com/44917/he-struck-gold-net-really
http://thebusinessofmining.com/2010/10/12/
minesourcing-how-could-crowdsourcing-be-used-in-mining/
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Fornece mais detalhes sobre o programa Mine of the Future da Rio Tinto, mostrando o modelo da rede de inovao da empresa, baseado em parcerias dos seus 6 centros de P&D (Centre for Underground Mine Construction,
Centre for Advanced Mineral Recovery, Centre for Materials and Sensing,
Centre for Advanced Mineral Sorting, Centre for Mine Automation, Rio
Tinto Innovation Centre), com empresas (Komatsu, Aker Wirth, Atlas Copco,
e2v, Tomra, Herrenknecht - esta lder mundial no mercado de tecnologias
mecanizadas e fabricao de mquinas de perfurao de tneis) e com universidades (Nottingham e Western Australia).
Site da Australian Broadcasting Corporation notcia de 2014 em http://www.
abc.net.au/news/2014-12-22/technology-and-innovation-for-mining-focus-of-unearthed/5982440
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por sua equipe de desenvolvimento tecnolgico em Ontrio; a BHP Billiton que j est considerando a inovao
aberta como uma potencial alavanca para atualizar sua estratgia tecnolgica.
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Alguns Insucessos
Em 2012 a Capgemini Consulting, empresa de consultoria com sede na
Blgica e representaes em 38 pases (inclusive no Brasil), e que tambm
intermedia desafios de inovao aberta, publicou o Innovation Leadership
Study (http://ebooks.capgemini-consulting.com/Innovation-Leadership-Study/index.html),
mostrando que o maior obstculo para as empresas atingirem seus objetivos de inovao que elas carecem de uma estratgia de inovao bem
articulada. O segundo obstculo a falta de compreenso do ambiente externo. Outro aspecto realado que: a verdadeira liderana em inovao
requer que executivos, chefes de departamentos, divises e outras unidades
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organizacionais reduzam a diferena hierrquica e o consequente distanciamento entre eles e o corpo de funcionrios. Para sobreviver em ambientes
de constantes mudanas no cenrio mercadolgico, as inovaes requerem
agilidade nas decises e no fazer.
A falta de compreenso do ambiente externo que explica a diminuio da vida til das empresas elas simplesmente perderam a capacidade
de dar respostas rpidas s novas oportunidades e mudanas mercadolgicas. Parece que as empresas no esto conseguindo articular e definir
quais so os principais problemas e quais deles so os mais crticos para
sua estratgia de negcios [Carlson e Wilmot, 2006].
Quanto liderana, foram apontadas quatro condies que os dirigentes
de organizaes pblicas e privadas devem refletir e incorporar para utilizar a
coletividade, para eliminar a hierarquia intraorganizacional e para aplicar iniciativas de crowdsourcing (interna e externa), com sucesso [Peiperl e Janasz, 2014]:
(i) adaptar a metodologia cultura institucional; (ii) gerenciar as expectativas
para baixo e para cima; (iii) manter-se modestos e pacientes; (iv) deixar que
os outros se apropriem e comemorem o sucesso. Um dirigente deve, ainda,
exercer sua liderana como um treinador, e no como um CEO [Masum, 2013].
Estas cinco condies sero posteriormente comentadas, com mais detalhes.
Conforme j mencionado [Marjanovic et al., 2012], casos de sucesso de
crowdsourcing so sempre relatados com muita nfase, mas os fracassos
nunca so divulgados comunidade da inovao.
Na nossa pesquisa sobre o estado da arte de crowdsourcing foram encontrados, de fato, poucos relatos de insucesso ou de exemplos sem informao sobre o sucesso, e que esto relacionados a seguir.
[Clark e Logan, 2011] artigo em http://www.researchgate.net/publication/
228159911_A_Government_of_the_People_How_Crowdsourcing_Can_Transform_
Government
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Questes Relevantes na
Aplicao de Crowdsourcing
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Vantagens e Inconvenincias
de Crowdsourcing
Os principais comentrios encontrados na literatura so destacados
a seguir.
Uma notcia postada no site Crowdsourcing.org [Borst, 2011] aponta limitaes no uso de crowdsourcing relacionadas eficcia e eficincia do
mtodo; motivao dos participantes como propulsora do processo;
sobrecarga de gerenciamento e questo de direitos de propriedade intelectual. Para melhor compreenso, cada um desses fatores comentado.
Eficcia e eficincia da metodologia de crowdsourcing
Os funcionrios de uma organizao so contratados com base no seu
conhecimento especfico, habilidade e experincia. No entanto, quando
crowdsourcing externa utilizada, qualquer pessoa pode participar de
um desafio e a seleo uma funo da qualidade das contribuies. Recompensas, quando ocorrem, somente so oferecidas para o trabalho que
atende o padro exigido e questionvel se todos os participantes esto,
de fato, qualificados para o desafio. Ser que pode-se assumir que uma
iniciativa de crowdsourcing teve sucesso quando um grande nmero de
contribuies so recebidas mesmo se forem de qualidade inadequada?
Por exemplo, no mais popular website holands de notcias (http://www.nu.nl),
a maioria das fotografias de notcias enviadas por internautas de baixa
qualidade - um painel de especialistas avaliou mais de 750 fotos e 86% tinham qualidade insuficiente. Grandes volumes de contribuies de baixa
qualidade causam problemas prticos: filtrar e peneirar todas as contribuies, para identificar as que so teis, exige esforo e tempo e, portanto,
claramente aumenta o custo de uma iniciativa de crowdsourcing.
Sobrecarga de gerenciamento
Para o operador/administrador de uma plataforma de crowdsourcing,
h tambm a sobrecarga associada ao gerenciamento de uma comunidade ativa e crescente de contribuintes e/ou solucionadores de desafios.
Como exemplos, so citados: a rede social Dutch Hyves (que j foi retirada do ar e somente manteve o site de Hyves Game http://hyvesgames.nl/)
teve que empregar 25 moderadores para continuamente monitorar e melhorar a qualidade do contedo; o site GO Supermodel lanado h anos,
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tendo adolescentes como pblico-alvo, empregava 70 moderadores verificando o contedo do site 24 horas/dia e 7 dias/semana o custo de manuteno do site era alto e, atualmente, s est disponvel na Finlndia
http://fi.gosupermodel.com/_createmodel/index.jsp.
Motivao dos participantes
Qual seria a motivao dos participantes de crowdsourcing em contribuir de forma gratuita? Eric von Hippel, professor no MIT e autor de
vrios artigos - todos disponveis no formato PDF em http://evhippel.mit.edu/
papers/section-1/ fornece duas explicaes: (i) nem todos os participantes
seriam capazes de explorar, comercialmente, sua contribuio por exemplo, inventar uma nova receita de cerveja pode ser fcil, mas investir na
montagem de uma cervejaria, no marketing e nos canais de distribuio
do produto muito mais difcil; (ii) as pessoas so motivadas a trabalhar
desinteressadamente em projetos que possam trazer benefcios para um
grupo maior de pessoas.
Contrapondo os argumentos de von Hippel, iniciativas como a
Wikipedia, que tem o objetivo de servir aos interesses das pessoas no
mundo todo, mostram que motivos exclusivamente altrustas no so os
que influenciam o comportamento daqueles que se propem a colaborar.
Em muitos casos, os participantes no esto cientes do valor que eles
criam para as organizaes desafiadoras e, medida que se tornarem mais
conscientes, a aplicao de crowdsourcing, sem incentivos financeiros, se
tornar mais difcil.
Direitos de propriedade intelectual
Geralmente, em posies de trabalho, os funcionrios recebem um salrio por seu tempo de dedicao e por sua contribuio. A organizao
possui a propriedade intelectual (PI) sobre o que foi desenvolvido pelo
funcionrio durante o perodo de emprego. Em crowdsourcing, as pessoas
participam voluntariamente e, a menos que a posio sobre PI esteja claramente explicitada nas regras do contexto (ou seja, que a condio de
participar a aceitao de que o direito da PI seja transferida ao patrocinador-demandante da iniciativa), a propriedade intelectual ficar disponvel para explorao pelo vencedor do contexto e isso pode ocasionar
litgios desnecessrios. Outro problema com contribuies geradas em
iniciativas mais complexas de crowdsourcing a incerteza de saber se o
participante realmente o produtor ou o inventor ou se a contribuio
propriedade de outras organizaes ou pessoas a investigao se o
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O texto do desafio precisa ser formulado com preciso e despertar entusiasmo ao grupo alvo de respondentes, pois no h tempo para discutir
detalhes, como normalmente feito em um processo convencional de
terceirizao.
Se um desafio gerar um grande nmero de respostas, ele vai demandar
um longo tempo para filtragem, seleo e julgamento das melhores idias,
o que pode levar a um custo mais alto do que o esperado.
Pode haver dificuldade em transferir uma idia inovadora obtida via
crowdsourcing para os procedimentos de P&D da organizao demandante,
a menos que haja o devido cuidado no incio da aplicao de crowdsourcing
em definir, claramente, o tipo de envolvimento das partes interessadas
(demandante-desafiadora e respondente-vencedor de um desafio).
Uma tese de mestrado [Pereira, 2013] que analisa o caso especfico do uso
de crowdfunding (financiamento coletivo) por empresas do segmento de
entretenimento, aponta vantagens da aplicao desta variante de crowdsourcing:
A variante representa uma alternativa a modelos tradicionais como emprstimos bancrios, editais de fomento a fundo perdido, associao com
patrocinadores e anunciantes, associao com empresas que financiam
capital de risco, ou ainda a venda de aes e debntures, principalmente
no caso de iniciativas de pessoas com pouca experincia ou de iniciativas
consideradas como de alto risco. Ao invs de exigir um grande montante de recursos financeiros de poucos investidores, crowdfunding divide o
risco entre muitas pessoas, tornando a contribuio individual muitas vezes irrisria. Se, por um lado crowdfunding tira o poder decisrio sobre o
financiamento de projetos das mos de um grupo relativamente pequeno
(embora experiente) de investidores, o modelo democratiza o processo de
investimento delegando poder para a multido e dando a oportunidade
de trazer tona as manifestaes coletivas e tornar real a vontade da coletividade. Ao incentivar e ajudar grupos de pessoas a realizar o sonho de
um projeto, as empresas ganham mais facilmente a simpatia dos consumidores, cada vez mais segmentados em pequenos nichos e com a ateno
fragmentada entre diversos meios de comunicao.
Ocorre barateamento nos custos de marketing e divulgao de projetos (especialmente os artsticos), pois os esforos so terceirizados para
internautas interessados no projeto a ser financiado as pessoas se organizam no s por classes sociais, profisses, idade ou sexo, mas tambm
por afinidades e gostos pessoais, o que tende a se potencializar na internet,
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sete fatores: (i) o quo importante o trabalho para o negcio do empregador; (ii) a durao da relao entre trabalhador e empregador; (iii) se
o trabalhador teve que investir em equipamentos ou material com recursos prprios para fazer o trabalho; (iv) que tipo de controle o empregador
exerce sobre o trabalhador; (v) a oportunidade do trabalhador para ganhos
e perdas; (vi) qual o grau de competncia exigida para o trabalho e qual
o grau da concorrncia existente no mercado para o tipo de trabalho demandado; (vii) se o trabalhador um indivduo independente ou se tem
sua prpria empresa.
Quanto a questes de propriedade intelectual, comum que invenes resultem de colaboraes entre vrias instituies, grupos de pesquisa, estudantes de ps-graduao, pessoas de outras organizaes, todos
trabalhando juntos, mas no necessariamente um sabendo a ntegra do
trabalho do outro. Descobrir quem merece, de fato, o status de inventor
pode ser difcil. Por outro lado, nem todos os que trabalham durante o desenvolvimento de uma pesquisa que leva a uma inveno precisam estar
citados no pedido de privilgio de patente. Por definio, o inventor
o que contribui com a concepo da inveno e alguns trabalhos sob a
direo de um inventor no necessariamente do direito ao(s) colaborador(es) de ser(em) co-inventor(es). Em crowdsourcing, todos (demandantes e respondentes/solucionadores de desafios) devem estar cientes das
leis de patente vigentes tanto em seus pases quanto a nvel internacional,
para no sofrerem decepes com os riscos de perderem o controle sobre
a propriedade intelectual.
No tocante segurana de dados, cada vez mais as empresas esto compartilhando informaes com a multido, a fim de obter ajuda na soluo de
problemas e facilitar suas atividades de P&D; no entanto, podem correr o risco de violar as regras de segurana de dados. Nos EUA, onde crowdsourcing
j est sendo utilizado h mais tempo, vrios casos de litgio j ocorreram
(e.g. AOL, BJs Wholesale Club, CardSystems Solutions, DSW, Geocities,
Netflix). A FTC Federal Trade Commission (agncia federal para proteo dos direitos dos consumidores) tomou cincia de que a segurana de
dados evoluiu de uma abordagem de notificao e escolha (onde um
negcio online permaneceria seguro desde que os usurios aderissem s
promessas de privacidade declaradas) para uma abordagem hbrida. Em
2010, a agncia apresentou proposta de um novo modelo, aprovado pelo
Congresso, para proteo da privacidade do consumidor, aplicado a todas
as entidades comerciais que coletam informaes de consumidores, via
interao de forma direta ou indireta, online ou offline. Em vez das promessas de privacidade, o modelo considera as aes das entidades comerciais
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Inconvenientes
Relacionamento temporrio.
Responsabilidade ambgua.
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Vantagens
Inconvenientes
Choque de identidade.
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Crowdsourcing (*)
Problemsourcing (**)
atrasos em projetos
qualidade das
respostas apresentadas
relacionamento
temporrio
responsabilidade ambgua
Assuntos/Quesitos
Crowdsourcing (*)
Problemsourcing (**)
desafio de profissionalismo
choque de identidade
Assuntos/Quesitos
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Problemsourcing (**)
perdedores desprivilegiados
Assuntos/Quesitos
Crowdsourcing (*)
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Com base em estudos de caso de seis empresas alems [Lttgens et al., 2014], foram detectados como principais problemas na aplicao de crowdsourcing:
(i) rigidez no fluxo de trabalho (processos internos so sempre realizados
segundo o mesmo fluxo, com pouca margem de adaptao); (ii) sndrome do no inventado aqui (sugestes que venham de fora da empresa
so normalmente desprezadas, por serem a priori consideradas erradas,
independentemente do valor de seu contedo); (iii) falta de comprometimento interno dos funcionrios, nos vrios nveis hierrquicos; (iv) gesto
de baixo para cima (funcionrios geram o documento com a descrio detalhada do desafio e o implementam, ignorando canais decisrios dentro
da instituio); (v) recursos insuficientes (podem ser recursos financeiros
insuficientes para implementar crowdsourcing ou at insuficincia de recursos humanos, dentro da instituio, capazes de formular um problema
e avaliar qual seria a melhor soluo); (vi) alocao de tarefas errneas
ao projeto-piloto de crowdsourcing (alguns gestores e funcionrios atuam
de forma oportunista quando um problema est sendo selecionado para
detalhamento do desafio sugerem tarefas irreais que esperam nunca
poderem ser solucionadas, at para demonstrar a ineficcia da nova metodologia de crowdsourcing; (vii) apoio insuficiente do Gestor Geral/Diretor da organizao (as pessoas que forem encarregadas de elaborar um
projeto-piloto de crowdsourcing precisam receber todo o apoio do gestor no topo da cadeia hierrquica institucional); (viii) expectativas irreais
(h tantos casos de sucesso da aplicao de inovao aberta veiculadas
na mdia que isso pode gerar falsas expectativas de que solues revolucionrias vo aparecer de qualquer maneira assim, o esforo para a
adequada elaborao de um projeto-piloto poder ser subestimado por
instituies demandantes); (ix) barreiras legais (os departamentos jurdicos das empresas analisadas no tinham a experincia que seria desejvel
para tratar de propriedade intelectual, de contratos de trabalho e outros
assuntos afetos inovao aberta quando da implementao do projeto-piloto, isso gerou preocupaes e inseguranas acarretando atrasos no
estgio de negociao do contrato com uma empresa intermediadora);
(x) barreiras organizacionais/administrativas (desculpas sobre a sobrecarga das rotinas de trabalho, somadas a funcionrios que normalmente
se opem a quaisquer novas aes, geram atrasos na implementao de
crowdsourcing interno ou externo); (xi) barreiras de comunicao (essas
costumeiras barreiras entre diferentes setores/departamentos/divises e
entre hierarquias funcionais numa instituio tambm geram atrasos na
implementao de crowdsourcing).
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ferramentas disponibilizadas na Web 2.0 e que permitem solucionar assimetrias de informao por meio de compartilhamento de informaes
teis e remoo de barreiras desnecessrias. Como apoiadores da harmonizao, atuam como gestores das redes sociais, industriais, cientficas e tecnolgicas com vistas a integrar os sistemas, a garantir o sucesso
e a lucratividade das iniciativas de compartilhamento de conhecimentos
para gerar inovaes.
Trs processos (mobilidade, apropriao e estabilidade do conhecimento) considerados importantes na orquestrao de iniciativas de
crowdsourcing foram originalmente identificados [Dhanaraj e Parkhe, 2006]
e posteriormente confirmados [Hurmelinna-Laukkanen et al., 2012]. Para melhor
compreender como tais processos so conduzidos pelas intermediadoras, necessrio explicar o que eles significam mobilidade a maneira
como o conhecimento transferido dos solucionadores para os demandantes; apropriao a maneira de agregar valor ao processo de soluo
de problemas via crowdsourcing; estabilidade a maneira de preservar a
interao e at impulsionar o crescimento dos laos de colaborao entre
a comunidade de solucionadores e as organizaes demandantes.
Em outro estudo emprico [Feller et al., 2012], foram entrevistadas quatro
empresas intermediadoras (InnoCentive, YourEncore, NineSigma e InnoCrowding esta ltima j no mais existe), uma organizao demandante
(Rockefeller Foundation) e quinze solucionadores de problemas (membros
da multido, dentre os quais funcionrios de empresas, consultores autnomos, pesquisadores universitrios e estudantes em ps-graduao que
j haviam participado e se destacado em iniciativas de crowdsourcing) para averiguar o modo como os trs processos supra citados so conduzidos
pelas intermediadoras. As entrevistas constataram que os processos de
mobilidade e apropriao do conhecimento podem ser abrilhantados pela
interveno das intermediadoras, enquanto o processo de estabilidade
determinado pelas organizaes demandantes de solues inovadoras e
pelos prprios solucionadores. A seguir sero resumidos os fatores que
catalisam cada um dos processos.
A mobilidade do conhecimento catalisada pela
capacidade da intermediadora em reunir/agregar massa crtica e diversificada de solucionadores. Para tal agregao, as intermediadoras costumam utilizar algum dos 3 mecanismos: (i) publicao/divulgao do
problema em website pblico, a fim de maximizar a participao de potenciais solucionadores; (ii) processos de pr-seleo/habilitao para
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Etapa 1: Iniciao
O ponto de partida a deciso de adotar uma abordagem crowdsourcing
na instituio. Um projeto-piloto para tal dever ser iniciado. vital, neste estgio, comunicar a inteno da instituio em utilizar crowdsourcing
(interna ou externamente), com a finalidade de no somente informar, mas
principalmente educar os funcionrios sobre o assunto. A prxima atividade importante a identificao de um intermedirio (especialmente se a
instituio buscar soluo para um dado problema via chamada aberta a
participantes externos). A seleo do intermedirio deve incluir uma anlise aprofundada do mercado de intermediadores (e h vrias empresas envolvidas nisso, conforme j mencionado). Intermediadores diferem no que
diz respeito comunidade de solucionadores de problemas, s formas de
transmitir o concurso pblico, ao modelo de propriedade intelectual e ao
nvel de controle que a instituio demandante pode obter durante o projeto
de crowdsourcing. Por isso, importante identificar um intermediador que
oferea o melhor ajuste para que a instituio demandante possa obter
sucesso na soluo de seus problemas tcnicos [Diener e Piller, 2013].
Etapa 2: Negociao do contrato
Uma vez selecionado o intermediador, deve ser firmado um contrato
formal estabelecendo os aspectos legais relativos s solues que viro
a ser geradas, propriedade intelectual e a todas as condies financeiras (e.g. honorrios para uso da plataforma do intermediador, honorrios
do sucesso da intermediao, incentivos aos participantes). Existem, no
mercado, vrios tipos de acordos contratuais que dependem do tipo de
negcio de cada intermediador.
Etapa 3: Formulao do problema
Em seguida, vem a elaborao cuidadosa do desafio um documento que
descreva, de forma bem clara, o problema tcnico a ser solucionado e destaque
os critrios de desempenho que uma soluo tem de cumprir para tornar-se
vencedora do concurso. O documento deve informar aos potenciais solucionadores: sobre o prazo para envio de propostas de solues, sobre as possveis
modalidades de parceria aceitas pela instituio demandante (e.g. contratos de
desenvolvimento, consultoria, prototipagem, licenciamento etc.), sobre os critrios de participao, de julgamento e de concesso do prmio/recompensa
a ser oferecido ao(s) vencedor(es). Alm disso, a demandante deve decidir se o
nome da instituio ser ou no revelado aos participantes decidindo revelar
o nome, ele deve ser colocado no referido documento.
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Em desafios complexos, as agncias governamentais que vm aplicando crowdsourcing, costumam contratar uma empresa intermediadora e, s
vezes, de forma combinada, tambm utilizam julgadores externos perceberam que quando convidavam especialistas externos, e com significativa notoriedade, para compor a comisso de julgamento das competies,
os desafios atraam maior participao de solucionadores do que quando
utilizavam funcionrios da prpria agncia na comisso julgadora [Mergel
e Desouza, 2013].
De qualquer modo, nesta fase importante poder contar com a experincia da empresa intermediadora para acelerar a triagem das respostas,
por meio de mtodos de classificao das melhores solues. Tomando
por base o trabalho de pr-avaliao executado pela intermediadora, a
instituio demandante decide sobre qual ou quais solues merecem o
aprofundamento da interao demandante-solucionador (por exemplo,
via conversas pessoais, ou por telefone, ou at mesmo por visitas a locais
onde haja provas do funcionamento da soluo ou de prottipos, quando
for o caso).
Etapa 6: Outorga do Prmio
Se considerado pertinente pela demandante, a intermediadora pode auxiliar no anncio do(s) vencedor(es) de um desafio. A divulgao do prmio
deve ser ampla e, de preferncia (particularmente no caso da demandante ser uma instituio pblica), o(s) vencedor(es) devem receber o prmio
em uma cerimnia pblica, mostrando que o governo valoriza suas idias.
Etapa 7: Reintegrao e Implementao dos Resultados
A instituio demandante dever sempre rever e reavaliar as melhores
solues apresentadas antes de partir para a fase de construir uma relao de trabalho com o(s) solucionador(es). H diferentes tipos de acordos
contratuais (as empresas intermediadoras podem auxiliar) e, uma vez estabelecido o mais adequado, cessa a cooperao com a empresa intermediadora este o ponto final do processo de crowdsourcing.
Se a instituio decidir implementar alguma das solues apresentadas,
ela mesma pode deslanchar o processo contratual esta a fase considerada reintegrao (a instituio reassume o total controle sobre o processo
de P&D ou de P,D&I).
A percepo do sucesso de um primeiro projeto-piloto at esse estgio
da reintegrao auxiliar a instituio a decidir se deseja ou no continuar
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engajada em atividades de crowdsourcing para soluo de problemas tcnicos e usar a metodologia como padro na prtica de seus processos internos de P&D.
Cabe chamar ateno para a importncia de saber diferenciar entre as
iniciativas de crowdsourcing que tm utilizado a experincia de empresas
intermediadoras e as centenas de aes que esto sendo livremente realizadas via rede WWW seus objetivos so bem distintos.
A ttulo de ilustrao, citamos alguns exemplos encontrados na pesquisa aos websites citados nas referncias, que evidenciam o tipo de ajuda
obtida de internautas voluntrios cerca de 65% das iniciativas referem-se
ao uso de crowdsourcing para:
(i) a realizao de tarefas mais simples e de trabalhos bem especficos (exemplos de tarefas simples: organizao de bibliotecas digitais em
vrias lnguas; organizao de dados em um nico repositrio, como dicionrios e enciclopdias; compilao e catalogao de manuscritos de
obras literrias de personagens ilustres de pocas pretritas; traduo e
edio de textos; classificao de mercadorias, algoritmos, imagens e cenrios; atribuio de rtulos de palavras-chave em imagens; retoques em
fotografias; gerao de contedo a ser disponibilizado na Web, como o
caso da Wikipedia; indexao e organizao de histrias divulgadas na
internet sobre mudana de comportamentos e hbitos que possam, por
exemplo, levar perda de peso e melhoria da sade; curadoria de contedos j existentes, com o objetivo de chegar a um denominador comum
sobre determinado assunto; monitoramento de eventos, com relatos de
notcias; monitoramento de redes de telefonia mvel; relato de dados de
vrios tipos, inclusive de trfego e de catstrofes; monitoramento de movimentos sociais, como combate violncia sexual, combate mudana
climtica e outros; comparao de informaes fornecidas pelo pblico
com as fornecidas por rgos governamentais; documentao de cdigos
computacionais j desenvolvidos; identificao de interpretaes semelhantes sobre desenhos tridimensionais modelados por computador). Para
tarefas computacionais mais especializadas, h outros exemplos: aperfeioamento do fluxo de sistemas de processamento de enormes quantidades
de dados; re-escrita de cdigos computacionais perdidos no tempo; desenvolvimento de programas de sondagem para planejamento do retorno
prtica da comensalidade, ou seja o hbito familiar das pessoas comerem
e beberem juntas ao redor da mesma mesa, considerada importante mas
deficiente na vida social de hoje, especialmente em grandes cidades nos
EUA e em pases europeus; re-interpretao de cdigos documentados de
API Application Programming Interface para testar sua funcionalidade
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estendendo o alcance das organizaes (pblicas e privadas) em sua busca para garimpar as melhores idias do crebro global. Os empreendedores e inovadores que esto catalisando estas fenomenais transformaes
operam com uma nova mentalidade e fabuloso conhecimento de mercado.
Motivaes e Desmotivaes
para Demandantes e Participantes
em Iniciativas de Crowdsourcing
Crowdsourcing para fins comerciais tem sido a maior mudana de paradigma na inovao desde a Revoluo Industrial [Kaufman, 2008]. Para melhor
compreender o engajamento da multido em iniciativas de crowdsourcing
necessrio recorrer a alguns conceitos e teorias comportamentais. A teoria da auto-determinao [Deci e Ryan, 1985] foi desenvolvida como uma teoria
de motivao total, com integrao de motivaes intrnsecas e extrnsecas
que redirecionam o comportamento dos indivduos. Motivao entendida
como uma uma combinao dos processos psicolgicos que culmina no desejo e na inteno de se comportar de uma maneira particular [Mitchell, 1997] .
Muitos anos antes da aplicao de crowdsourcing e da comprovao
de seu sucesso, um conjunto de prerrogativas j havia sido reconhecido
e denominado capacidade de absoro [Cohen e Levinthal, 1990]. Esta capacidade entendida como: (i) a capacidade da empresa adquirir, de forma
eficiente e eficaz, o conhecimento provindo de pessoas fora da empresa;
(ii) o reconhecimento do valor desse conhecimento; (iii) a assimilao do
novo conhecimento para a empresa e (iv) a aplicao comercial do conhecimento assim adquirido.
Anos depois e por meio de estudos de caso [Lane et al., 2006] foi verificado que, no caso de crowdsourcing, trs so os principais processos
sequenciais que favorecem a capacidade de absoro: (i) reconhecer e
compreender, atravs da aprendizagem exploratria, que novos conhecimentos potencialmente valiosos podem vir, de fato, de fora da empresa; (ii) assimilar os novos conhecimentos atravs de uma aprendizagem
transformadora; (iii) utilizar o conhecimento assimilado para criar novo
conhecimento e novas possibilidades comerciais, atravs da aprendizagem exploratria.
A capacidade de absoro desempenha um papel central na gesto do
conhecimento. Alm dos processos psicolgicos, da auto-determinao
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de colaborar por pouca ou nenhuma remunerao, motivadas pelo desejo de beneficiar uma comunidade, de fazer um bem maior, pelo prazer
de praticar seu ofcio, de se superar, pelo prazer em cultivar os prprios
talentos e partilhar o que conhecem, e a colaborao parece ser a prpria
recompensa [Howe, 2008]. Por exemplo, na rea de TIC, os programadores
frequentemente reclamam do excesso de controle dos empregadores sobre seu trabalho e preferem se engajar em desafios de crowdsourcing, por
terem mais liberdade para criar e desenvolver cdigos computacionais,
mesmo que no recebam quaisquer remuneraes.
A participao em crowdsourcing ocorre por motivao intrnseca, que
mais emocional que material e, tambm por uma motivao extrnseca
relacionada a recompensas no materiais (e.g. desejos de influenciar, reputao, reconhecimento, aprendizado, oportunidade de troca, amor, interesse, prazer), com talvez alguns incentivos financeiros [Pintado, 2008].
Alm de reembolsos monetrios, as organizaes devem considerar o
estmulo interao social entre funcionrios e outros fatores de motivao: a oportunidade de aprendizado; a satisfao de realizar tarefas tcnicas complexas; o significado de uma contribuio aos colegas de trabalho;
e, especfico para comunidades de pesquisadores, o reconhecimento de
seus esforos para o progresso cientfico e tecnolgico [Byrn, 2013].
Um concurso com um problema claramente definido e com critrios
bem estruturados estimula os geis e criativos solucionadores, que podem atacar o problema de modo mais especfico, alm de propiciar, aos
patrocinadores do concurso, acesso exclusivo a pessoas com real conhecimento e que podem no estar facilmente disponveis aos demandantes
das solues. Se por um lado, alguns participantes so motivados exclusivamente pelo valor do prmio oferecido, preciso reconhecer que este
no o principal motivo, especialmente em competies mais complexas
que exijam conhecimento especializado em reas da cincia e da tecnologia. Um prmio com valor substantivo sinaliza que o desafio srio e que
os demandantes esto dispostos a investir no assunto. Muitos participantes ficam tambm motivados a investir tempo e recursos financeiros de
seu prprio bolso quando percebem que podem obter o reconhecimento
pelo seu trabalho e a validao de seu esforo para apresentar a melhor
soluo, dipondo-se a correr riscos porque acreditam que seu empenho
trar possibilidades para futuras colaboraes com os demandantes. H,
ainda, outro fator de motivao seja vencendo ou perdendo um concurso, os participantes sempre atrairo uma parcela de ateno do pblico,
pois os concursos costumam ser amplamente divulgados em diferentes
mdias [Wagner, 2011].
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do esperado, a demandante pode perder o controle sobre a maneira como o trabalho realizado pelos participantes [McCreadie et al., 2010; Raykar e
Yu, 2012] os participantes desmotivados podem conturbar todo o processo,
fragmentando ainda mais as tarefas, e o resultado final pode ter qualidade muito inferior desejada porque os sub-participantes se apressam em
submeter sugestes para garantir algum ganho nas tarefas fragmentadas
e delegadas por outros.
(2) desmotivao dos participantes: h evidncias sobre assimetria
de informaes entre demandantes e participantes as demandantes
normalmente tm mais informaes sobre os participantes. Isso problemtico porque as demandantes sempre tm acesso a todas as respostas geradas no processo e podem muito bem desclassificar sugestes/solues
e, depois us-las, mantendo totalmente a propriedade intelectual sobre o
trabalho realizado pelos desclassificados. Enquanto demandantes tm o
direito de classificar as respostas, os participantes no tm o direito de
avaliar o critrio usado pelas demandantes no processo classificatrio
esta assimetria pode gerar questionamentos morais e, consequentemente,
culminar em recursos legais, impetrados pelos participantes, para requerimento dos direitos de conhecer o processo de validao das respostas.
Um mtodo de controlar o potencial de oportunismo da multido participante no fornecer informaes completas. No entanto, a teoria da auto-determinao sugere que o no fornecimento de todas as informaes
frustra as trs necessidades fundamentais subjacentes a todos os tipos de
motivao (autonomia, competncia e afinidade/relacionamento). A autonomia deixa de existir quando os participantes no tm acesso a todas
as informaes; a competncia atenuada pela falta de informao, que
degrada a qualidade das respostas; a afinidade e o relacionamento ficam
comprometidos quando as demandantes percebem que os participantes
suspeitam de seu comportamento ao restringir o fluxo de informaes. A
obstruo dessas trs necessidades fundamentais dos participantes cria
dificuldade em manter a multido motivada [Deci e Ryan, 1985; Deci e Ryan, 2000;
Ryan e Deci, 2000].
Outro fator de desmotivao em crowdsourcing externa, especialmente
para os participantes que esto nas categorias da motivao extrnseca
internalizada ou da motivao puramente extrnseca, anteriormente mencionadas, o sentimento que eles esto sendo explorados, uma vez que
muitas das recompensas pagas so proporcionalmente menores que os
salrios mnimos definidos por lei ou esto abaixo dos valores praticados
no mercado [Busarovs, 2011]. Como no existe qualquer vnculo empregatcio
em contextos dessa modalidade de crowdsourcing, a legislao trabalhista
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Recompensas e Prmios
Recompensas e prmios no so uma novidade no conjunto de ferramentas de um gestor de inovao; na verdade, eles so usados h anos e
alguns dos exemplos mais conhecidos so citados a seguir.
A inveno da cronometragem moderna na navegao martima comeou com John Harrison, marceneiro britnico do sculo XVIII, respondendo ao British Parliaments Longitude Prize (https://en.wikipedia.org/wiki/
Longitude_rewards): durante 36 anos, lhe foram concedidos vrios prmios,
totalizando mais de 23.000 libras esterlinas, para solucionar um problema:
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Empresas e outras organizaes tm diferentes objetivos quando utilizam prmios: para o desenvolvimento de novos produtos e novos negcios; para gerao de idias criativas; para atrair e engajar inovadores;
para publicidade; por filantropia corporativa.
Mais alguns benefcios das competies que oferecem prmios foram
citados [Wagner, 2011]: (i) prmios atraem o interesse pblico (talvez o exemplo mais representativo sejam as atividades esportivas, como um todo - o
esporte , sem dvida, um negcio multibilionrio); (ii) os prmios, quan-
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do expressivos, conseguem captar uma ampla rede de participantes qualificados e no h necessidade de prever o vencedor nem de adivinhar qual
ser a melhor soluo; (iii) as recompensas so pagas aps o sucesso nos
testes de verificao das solues apresentadas diferentemente de alguns tipos de bolsas, de contratos ou de concesses, os prmios de competies somente so auferidos quando o sucesso das solues pode ser
comprovado, e isto tem demonstrado ser um modo eficaz para ter acesso
a inovaes; (iv) os concursos alavancam o investimento de recursos externos e de vrios tipos (exemplos: no caso do Prmio Orteig, o vencedor
gastou 400.000 dlares para ganhar um prmio de 25.000 dlares; no caso
do Prmio Ansari X, a equipe vencedora gastou cerca de 100 milhes de
dlares, ou seja, dez vezes mais do que o valor do prmio); (v) as competies criam um processo paralelo de inovao (por exemplo, quando a
Netflix ofereceu um milho de dlares em 2006, para uma melhoria de 10%
em seus algoritmos de previso, obteve mais de 40.000 sugestes, quantidade acima do esperado e, certamente, muito maior do que o que poderia
obter internamente, dos funcionrios da empresa.
Outros estudiosos [Feller et al., 2012] acreditam que as recompensas para
as organizaes demandantes so: a aquisio de uma nova PI, o aprendizado sobre o processo de inovao aberta (e o processo especfico utilizado pelas intermediadoras), alm da possibilidade de identificao de
novos colaboradores para suas atividades de P&D e de novas oportunidades de inovao. Para solucionadores, as recompensas normalmente so:
prmios em dinheiro ou uma variedade de recompensas no monetrias,
como: oportunidades de emprego; de realizao de futuros negcios com
as demandantes; de colaborao com outras organizaes que tomem conhecimento do resultado final dos desafios e venham a se interessar por
manter uma relao com os vencedores; de melhorar sua reputao e satisfao pessoal; de aprender mais e mais e, ainda, de se divertir.
fato inconteste que incentivos, recompensas e prmios so sempre necessrios para motivar as pessoas intra-organizao, podem ser
atravs de bonificaes e promoes; extra-organizao, prevalecem os
prmios em dinheiro.
No caso de utilizar crowdsourcing externa, quando a organizao demandante lana um desafio via rede WWW, ela precisa ter conscincia
de que estar divulgando informaes a um grande pblico e que, mais
especificamente em concursos que envolvem reas de C&T, necessrio avaliar o teor das informaes divulgadas para no causar desconforto em sua equipe interna de P&D, a qual pode gerar problemas ainda
maiores para a organizao. Para ter melhores chances com iniciativas de
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porque indica que as PMEs s registram patentes que tenham uma forte
expectativa para um potencial mercado.
Sendo a inovao aberta mais importante para as PMEs do que para as
grandes empresas, as PMEs so mais propensas utilizao simultnea
de diferentes prticas de IA para poderem colher os benefcios da inovao aberta.
A colaborao externa para as PMEs no inclui somente parceiros em
cincia e tecnologia, mas tambm parceiros da cadeia de valor e outros
parceiros complementares que trazem conhecimento de mercado e tecnologias aplicveis para que elas possam absorver mais facilmente, dada
a sua atitude pragmtica para resolver os problemas, flexibilidade e
capacidade de responder mais rapidamente s mudanas mercadolgicas.
Criatividade e Inovao em
Instituies Pblicas de P&D
Um interessante artigo sobre inovao colaborativa como alternativa
vivel para a competitividade no mercado e para o empreendedorismo
organizacional [Hartley et al., 2013] analisa trs estratgias de inovao para
o setor pblico:
(1) a Nova Gesto Pblica advoga que o setor pblico deve tentar
aprender e imitar o setor privado em relao viso de competio no
mercado. Embora haja o mito de que o setor privado tem superioridade
quando se trata de inovao, parece leviano tentar avaliar se h mais
inovao em um ou outro setor. Os mtodos de avaliao so indiretos,
aproximados e incomensurveis para as diferentes dimenses da inovao e das organizaes envolvidas. Ambos os setores tm fatores que impulsionam e fatores que barram a inovao e, muitos desses fatores so
comuns tanto ao setor pblico quanto privado, enquanto outros fatores
so especficos a cada setor.
(2) o Estado Neo-Weberiano enfatiza o empreendedorismo organizacional e analisa os fatores propulsores e as limitaes da reforma no setor
pblico para reduzir a burocracia visando fortalecer o empreendedorismo
organizacional pela combinao de lideranas transformadoras, integrao institucional e organizacional, e gesto pautada na confiana e no
aumento da capacidade de resposta s demandas de cidados e usurios
de servios pblicos especficos.
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e oportunidades tambm pode ser til; no entanto, se isso no conduzido de forma equilibrada com o tempo de reflexo, poder ter um impacto
negativo sobre a criatividade.
Altos nveis de estresse tambm podem restringir a perspectiva de uma
pessoa em termos de seu foco de ateno, bem como limitar o uso de
informaes divergentes aspectos considerados fundamentais para a
criatividade [Pennebaker, 1990].
Outros aspectos que podem afetar a criatividade, especialmente em
grandes organizaes ou em instituies muito hierarquizadas, a super
especializao dos pesquisadores, o isolamento de grupos de P&D e a
consequente falta de interao com pessoas que tenham diferentes habilidades e competncias.
A expresso design thinking [Kelley e Kelley, 2013] que esses pesquisadores usam na sua empresa de consultoria (IDEO https://www.ideo.com/) e na
Design School/Stanford University est relacionada modelagem do pensamento para o processo de criatividade e inovao e engloba quatro etapas:
Inspirao: refere-se ao encorajamento necessrio de ser transmitido
aos pesquisadores para buscarem experincias, fora da instituio, que
possam estimular o pensamento criativo. Isto, primeiramente, inclui OUVIR e OBSERVAR as pessoas. Empatia algo muito importante e a conexo com necessidades, desejos e motivaes de pessoas na vida real
(sejam colegas de trabalho, outros especialistas na mesma ou em outras
reas, e potenciais clientes) sempre inspiram novas idias.
Sntese: refere-se necessidade de reconhecer padres, identificar temas e encontrar um sentido, a partir do que foi coletado e reunido na etapa
inspirao para, depois, poder extrair as informaes mais relevantes
formulao de um nova idia.
Ideao/Experimentao: refere-se a explorar uma gama de idias sem
se ater a uma s. Isto tambm conhecido como prototipagem de idias
e o processo dever ser sempre retroalimentado com idias de terceiros
(usurios finais e outras pessoas interessadas) para obter proposies e
solues viveis.
Implementao: refere-se ao refinamento da ideao para elaborao
de um roteiro, desde a idia at sua utilizao no mercado.
Assim, a modelagem do pensamento pode ser interpretada como um
processo de inovao centrado no ser humano, no qual trs fatores devem ser equilibrados ao criar novas idias de valor: a vontade do pesquisador (fator humano), a praticabilidade/exequibilidade (fator tcnico) e a
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e brincar com diferentes e at divergentes modos de pensar para experimentar e prototipar algo, a atividade torna-se espontnea e ldica porque houve remoo de restries e ausncia de consequncias. O estado
de coerncia, assim atingido, facilita novas percepes e explorao de
idias de forma no linear, incluindo as que possam parecer totalmente
alheias ao desafio.
Para motivar seus funcionrios a serem criativos e inovadores, instituies governamentais de P&D devem permitir a vivncia do ouvir, conectar-se e fazer acontecer e h cinco principais aspectos que se traduzem
em desafios para essas instituies:
(1) Saber o que os funcionrios entendem por criatividade e esclarec-los,
se necessrio, da comum mas equivocada interpretao de criatividade e
produtividade, mostrando-lhes a diferena e a complementaridade entre
estas duas importantes capacidades do ser humano [Adobe, 2012].
(2) Com relao estrutura organizacional e distribuio fsica dos
espaos onde ficam os pesquisadores, o isolamento de grupos limita a
criatividade, como um todo. A interao com outras pessoas essencial
e h maneiras de facilitar isso os funcionrios precisam de tempo e devem estar motivados para sarem de seus escritrios e/ou laboratrios
e interagirem com colegas dentro da instituio e, tambm, com outras
pessoas fora da instituio. Os gestores institucionais devem organizar e
promover trabalhos em equipe na prpria instituio, mas trazendo pessoas de fora e de diferentes reas de atuao para participar [Fuzi et al., 2014].
(3) Com relao ao estado de ser dos funcionrios e importncia de
sua autonomia e auto-determinao para explorar idias com as quais esto motivados seria desejvel, por exemplo, induzi-los e motiv-los a participar de contextos de desafios de crowdsourcing. O conceito do estado
de ser vai alm de tempo para explorao de novas idias, pois tambm
desafia a percepo de como realizar um trabalho. Funcionrios normalmente se sentem pressionados a fazer algo e serem vistos como ocupados com a execuo de algo.
(4) Se as instituies impuserem uma estrutura linear no processo criativo, isto poder limitar a oportunidade dos funcionrios demonstrarem
avanos significativos em seus trabalhos de P&D. , portanto, relevante
deixar que os pesquisadores trilhem diferentes direes de P&D ao mesmo
tempo, pois isto poder ser recompensador a longo prazo.
(5) Com relao importncia da coragem, cabe realar que a criatividade implica em fazer algo de modo diferente dos outros e isto, por sua
vez, implica em coragem para lidar com o medo do fracasso. Nenhuma
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polticas e ferramentas de apoio; (x) ampliar a quantidade de colaboradores, compartilhando informaes e conhecimentos.
Cabe melhor explicar a regra (iv) sobre o exerccio da liderana como
um treinador, e no como um CEO: o estilo de comando-e-controle pode
no funcionar bem em crowdsourcing externa, com colaboradores de diversas organizaes, pois muitos podem ser voluntrios alguns lderes
de colaboraes em massa podem se tornar pontos de estrangulamento, a
menos que eles encorajem os fluxos de trabalho e saibam delegar lideranas. Assim, o principal gestor institucional de iniciativas de crowdsourcing
deve ser flexvel quanto ao gerenciamento do processo e mais rigoroso
quanto qualidade das sugestes/solues apresentadas. Deve verificar
se deixou seu ego na porta de entrada da instituio, lembrando que est
comandando um jogo de equipe, e poder mostrar tanto mais sua capacidade de gesto quanto maior colaborao obtiver. Os participantes vo
se sentir mais motivados se suas contribuies enriquecerem um esforo
conjunto, e no apenas o gestor.
Quatro condies que os dirigentes de organizaes pblicas e privadas devem refletir e incorporar para utilizar a inteligncia coletiva,
eliminar (ou, pelo menos, minimizar) a hierarquia intraorganizacional
e liderar, com sucesso, crowdsourcing interna ou externa, foram citadas
[Peiperl e Janasz, 2014], uma delas j antes mencionada por outros estudiosos:
Adaptar a metodologia cultura institucional
Apesar de populares, as filosofias democrticas e aparentemente fortalecedoras de gesto no so universalmente seguidas nem so desejveis.
Solicitar a opinio de funcionrios sobre a estratgia e a diretiva organizacional em uma cultura paternalista ou fortemente hierrquica pode encontrar resistncia (na melhor das hipteses) ou descrena e desconfiana
da liderana (na pior das hipteses). Considere a cultura institucional e as
tentativas anteriores de mudana ANTES de adotar quaisquer iniciativas
de crowdsourcing tenha conscincia de que quase sempre necessrio
adaptar a metodologia.
Gerenciar as expectativas para baixo e para cima
Pea sugestes aos funcionrios e demonstre sua sinceridade como
gestor, ter sempre que tomar decises, mas explique como vai analisar
as idias/sugestes, que informaes ir compartilhar e como vai usar os
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Iniciativas Brasileiras
de Estmulo Inovao
No Brasil existe uma ampla rede de apoio P,D&I, com aes (governamentais e privadas) de estmulo inovao. Merecem destaque as iniciativas citadas no artigo P,D&I na Minerao - Parte 2 [Heider, 2015] e outras
extradas dos websites analisados nesta pesquisa bibliogrfica.
A Lei do Bem (11.196/2005 e IN 1187/2011 http://www.leidobem.com/) que
concede incentivos fiscais s empresas que investem em P,D&I. O nmero
de empresas do setor de minerao que aderiram a essa Lei cresceu de 2
para 18 nos ltimos seis anos.
H diversas associaes, ONGs e rgos pblicos que lidam direta e
indiretamente com questes de P,D&I (e.g. ABDI, ABNT, BNDES, CAPES,
CNPq, CETEC, CETEM, EMBRAPA, EMBRAPII, FINEP, IPT, MCTI, MME,
SEBRAE, universidades e outros centros de pesquisa).
Em 2004 o MCTI e o MME lanaram a Rede APL Mineral
(http://www.redeaplmineral.org.br) cujo objetivo principal divulgar e disseminar
informaes e as melhores prticas na cadeia produtiva do setor mineral,
compreendendo os processos de extrao, beneficiamento e transformao
mineral, organizados em Arranjos Produtivos Locais (APLs).
Em 2005 foi criado o Portal Inovao (http://www.portalinovacao.mct.gov.br/),
uma iniciativa do MCTI para proporcionar espao onde empresas, instituies de P&D e rgos governamentais pudessem interagir para promover
a inovao. A gesto operacional da plataforma feita pela Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e a base dados fornecida
pelo Centro de Gesto e Estudos Estratgicos (CGEE).
Algumas mineradoras investiram em seus centros de treinamento e tecnologia e em universidades corporativas, alm de investir em estruturas de
ensino distncia, para alcanar as pessoas no interior. O esforo de capacitao uma condio para uma ambincia certamente favorvel P,D&I.
Se a formao de recursos humanos qualificados para o setor mineral
foi um entrave no passado (na dcada de 80, o nmero de cursos de en-
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( h t t p : // w w w. f a p e s p . b r/ 5 8 e
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(http://www.mct.gov.br/upd_blob/0225/225828.pdf e em http://www.bndes.gov.br/
SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/Plano_inova_empresa/) para
estimular: a inovao nas empresas brasileiras (incluindo o desenvolvimento de novos produtos e processos); a ampliao e criao de novas
competncias tecnolgicas e de negcios; o adensamento das cadeias produtivas apoiadas; a adoo de melhores prticas de governana corporativa; o fortalecimento da estrutura de capital e a ampliao do acesso das
empresas inovadoras ao mercado de capitais. Esse Plano busca priorizar
projetos com maior risco tecnolgico (com alavancagem de at 90% do
custo para cada projeto) e permitir maior coordenao entre os agentes
de financiamento e os instrumentos de apoio.
(https://www.target.com.br/pesquisa/resultado.
mentao de sistemas de gesto da P,D&I, sendo aplicvel a qualquer organizao, independente do porte, tipo e atividade.
O MCTI e o MME patrocinaram dois Seminrios sobre Inovao em
Geologia, Minerao e Transformao Mineral: Governo, Empresas e
ICTs ( vide programao do I Seminrio realizado em 2012: http://www.abdi.
com.br/Paginas/noticia_detalhe.aspx?i=3578 e do II Seminrio realizado em 2013:
http://www.mct.gov.br/upd_blob/0226/226600.pdf).
A Fundao Getlio Vargas (FGV) desenvolveu a Roda da Inovao
(http://inovforum.fgv.br/pauta/metodologia-roda-da-inovacao-do-forum-no-valor-economico/).
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tal, quando sero expostas as solues autorizadas a serem financiadas pelo BNDES, permitindo s empresas demandantes conhecer as tecnologias
mais atuais e direcionadas aos seus segmentos de atuao.
Apesar das iniciativas relacionadas, inovaes somente so alcanadas quando todos trabalham da forma mais articulada possvel. Inovao
um processo sistmico que envolve a participao de diversos agentes
impulsionadores e influenciada pelo ambiente organizacional, institucional e econmico de cada pas. A interao entre esses vrios agentes
tem significado importante, seja como fonte de informao, seja de maneira mais formalizada por meio do estabelecimento de parcerias e de
contratos de cooperao.
130
al., 2013]
pos-graduacao/workshop-de-pos-graduacao-e-pesquisa/008-workshop-2013/trabalhos/
desenvolvimento_de_tecnologia_e_sistemas/121460_45_55_FINAL.pdf). O Centro Paula
Souza uma autarquia do governo estadual de So Paulo, vinculada Secretaria de Desenvolvimento Econmico, Cincia, Tecnologia e Inovao.
A instituio administra 218 Escolas Tcnicas Estaduais e 65 Faculdades
de Tecnologia. Realizado por mestrandos, o trabalho tentou identificar
o cenrio de crowdsourcing, mas a bibliografia recuperada foi simplista.
A inovao no Plo Joalheiro de Belm: uma anlise a partir do mecanismo de imerso estrutural [Brito de Castro e Baldi, 2010] um longo artigo,
o nico encontrado que relata um pouco da histria da minerao no Brasil (incio da explorao de ouro no Par) e, mais detalhadamente, trata
dos impactos da imerso estrutural sobre o processo de inovao no Polo
Joalheiro de Belm (PA). A imerso estrutural qualifica a compreenso
sobre como as organizaes so formadas e mudadas ou transformadas,
estuda as redes inter-organizacionais e seus efeitos nos processos de gerao/criao, de desenvolvimento e de difuso de inovaes para o setor.
Analisa a relao de influncia entre as redes e o processo de inovao no
setor joalheiro em uma perspectiva histrica, desde sua construo at os
dias de hoje. Baseando-se na premissa que as inovaes constituem um
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processo social complexo e dinmico que engloba relaes das organizaes em diversos nveis - o global, o nacional, o estadual e o local [Cassiolato
e Lastres, 1998], Brito de Castro e colaboradores analisaram a importncia dos
laos entre uma organizao e outros agentes de inovao, no somente
no que se refere posio da organizao nessa rede de relaes, mas
tambm a partir do contedo desses laos. Comprovam que as organizaes (empresas, universidades, institutos tecnolgicos, agncias de financiamento e agncias pblicas responsveis pelas polticas de inovao e
de concorrncia, e por regulamentaes) so os principais componentes
dos sistemas de inovao. Com uma anlise minuciosa da dinmica relacional, identificam como os laos entre esses agentes foram constitudos
na cadeia produtiva do setor joalheiro, em que circunstncias e de que
maneira esses laos foram e so relevantes para o processo de inovao.
Concluem que a posio, a arquitetura e a qualidade dos laos inter-organizacionais contriburam tanto para criar oportunidades, quanto para
tolher o potencial de inovao.
Considerando que as organizaes (empresas, universidades, institutos
tecnolgicos, agncias de financiamento e agncias pblicas responsveis
pelas polticas de inovao e de concorrncia, e por regulamentaes) so
os principais componentes dos sistemas de inovao, dez atividades foram destacadas como determinantes do processo inovador [Edquist, 2006]:
(i) a P&D e sua relevante funo na criao de novos conhecimentos;
(ii) a construo de competncias (educao e treinamento, criao de
capital humano, produo e reproduo de habilidades e aprendizagem
individual) na fora de trabalho utilizada em atividades inovadoras e de
P&D; (iii) a formao de novos mercados; (iv) a articulao dos requisitos
de qualidade provenientes da demanda, no que se refere a novos produtos;
(v) a criao e mudana organizacionais necessrias para o desenvolvimento de novos campos de inovao; (vi) as redes (incluindo mercados)
para promover a aprendizagem interativa entre diferentes organizaes
envolvidas no processo de inovao isso implica na integrao de novos
conhecimentos desenvolvidos em diferentes esferas do sistema de inovao; (vii) as mudanas institucionais que influenciam as organizaes
inovadoras e os processos de inovao, seja por prover incentivos, seja por
trazer obstculos inovao; (viii) as atividades de incubao para novos
esforos inovadores; (ix) o financiamento de processos inovadores e de
outras atividades que podem facilitar a comercializao do conhecimento
e sua adoo; (x) a prestao de servios de consultoria relevantes para
os processos de inovao.
132
O artigo Redes Sociais Mineradas [Gonalves, 2014] pondera que no comeo da utilizao de redes como Fotolog e Orkut, elas serviam apenas
para uso pessoal; com o aparecimento do Twitter, Facebook e LinkedIn, as
empresas encontraram uma boa maneira de se comunicar com os clientes,
fornecedores e outros usurios, alm de divulgar suas atividades. Com
base em uma anlise no Facebook, no LinkedIn e no Twitter, realizada
por uma amostragem mdia de 130 organizaes relacionadas direta ou
indiretamente indstria da minerao, constata que elas j esto buscando meios de se engajar com a inteligncia coletiva 49 a 56% so
fabricantes de equipamentos ou prestadoras de servios de consultoria
ou de engenharia, 38 a 40 % so mineradoras, 6 a 11% so associaes ou
instituies pblicas (o artigo menciona que o CETEM tem pginas apenas no LinkedIn).
A notcia no site da ONG brasileira IMAZON (http://imazon.org.br/imprensa/
global-forest-watch-nova-plataforma-dinamica-para-proteger-florestas-ao-redor-do-mundo/)
133
Apesar de no ter especificado se alguma das inovaes foi concretizada via chamada aberta, o autor pondera sobre dois grandes desafios para
o Brasil: (i) temos uma expressiva reserva de titnio e o desenvolvimento
de uma rota tecnolgica economicamente vivel colocar o pas em destaque para mais um bem mineral; (ii) a minerao no mar ter forte demanda de P,D&I para propiciar novas oportunidades de explorao mineral e
maximizar os benefcios para a sociedade.
Considerando as principais fases de um empreendimento mineral
(prospeco, explorao, projeto de minerao, lavra, produo, transporte e logstica, mercado e fechamento da mina), possvel identificar muitas oportunidades de P,D&I que, alm de serem fontes de idias criativas,
auxiliam a resolver os problemas que podem surgir em qualquer fase at
sua implementao. Refora que o processo inovador depende no s da
competncia interna das empresas, mas tambm da sua capacidade de
interagir com outras organizaes, em particular com as universidades e
centros de P&D. Esforos de P,D&I sempre podem conduzir melhoria dos
indicadores empresariais, operacionais e de sustentabilidade. A melhoria
da eco-eficincia (referindo-se eficincia do ecossistema de interaes
organizacionais) pode permitir melhor recuperao dos minrios, aumento da produtividade, gerao de novos produtos, reduo dos impactos
ambientais e dos custos de produo.
O Programa Inova SENAI (http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canal/inova
estimula projetos inovadores em gesto e tecnologia que tenham alinhamento com interesses e necessidades da indstria brasileira,
permitindo a participao de alunos, docentes, tcnicos e consultores dos
departamentos regionais do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), em todo o pas. Na edio 2012, por exemplo, o 2 lugar na
categoria Processo Inovador foi o projeto Resduo de P de Rocha para
Coagulao no Tratamento de Efluentes Industriais (SENAI-Paran) e
o 2 lugar na categoria Servio Inovador foi o projeto Plataforma Web
2.0 para Projetos de Crowdsourcing (SENAI-Paran).
-senai-home/)
134
A agncia Inova UNICAMP (http://www.inova.unicamp.br/sobre), antes mencionada, foi criada em julho/2003, com o objetivo de estabelecer uma rede
de relacionamentos da Universidade Estadual de Campinas com a sociedade para identificar oportunidades e promover atividades de estmulo
inovao e ao empreendedorismo, ampliando o impacto do ensino, da
pesquisa e da extenso em favor do desenvolvimento socioeconmico
sustentado. Em 2011 a agncia lanou o primeiro Desafio UNICAMP de
Inovao Tecnolgica (http://www.inova.unicamp.br/sites/default/files/documents/
relatorio2011.pdf) para estimular a criao de negcios a partir de tecnologias,
patentes protegidas e programas de computador, criados na universidade. No
entanto, na vitrine de tecnologias, nada h na rea de tecnologia mineral.
No Portal Inovao do MCTI (http://www.portalinovacao.mct.gov.br/), antes
mencionado, observamos que a quantidade de ofertas e de demandas de
tecnologias relativamente pequena para um portal que est no ar h 10
anos; alm disso, a quantidade de contatos de NITs com outros atores dos
sistema brasileiro de inovao insignificante. Apesar de bem intencionado e relativamente bem estruturado, o portal no deve ter uma equipe
dedicada constante manuteno e insero de dados muitas informaes esto desatualizadas e alguns links so obsoletos.
A Plataforma iTec (http://www.plataformaitec.com.br/), tambm antes mencionada, foi lanada em maro/2015. Apesar de bem estruturada, a plataforma
tem uma caracterstica distinta das principais plataformas estrangeiras
que intermediam desafios complexos em C&T via crowdsourcing no
uma ferramenta para promover competies/concursos, mas simplesmente uma vitrine tecnolgica. No h acompanhamento especializado durante o processo, desde o lanamento de um desafio at a obteno
de uma soluo, nem entre o lanamento de uma oferta tecnolgica at
a concretizao de uma parceria ou negcio. As partes interessadas (desafiantes/demandantes e potenciais solucionadores/ofertantes de tecnologias) ficam livres para discutir idias e estabelecer ou no parcerias ou
negcios. Isso pode suscitar dvida se tal modelo de plataforma ir, de
fato, alavancar inovaes, como esperado.
Do lanamento da plataforma at o final de setembro/2015, o nmero
total de desafios tecnolgicos decaiu de 23 para 10, enquanto que o nmero total de ofertas tecnolgicas cresceu muito, de 43 para 481 no mesmo
perodo. Ser que os mecanismos adotados para divulgao atraram mais
um pblico de universidades e instituies de P&D, em vez de empresas?
135
(http://www.bndes.gov.br/
SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/Produtos/BNDES_Solucoes_
Tecnologicas/entenda.html), antes mencionado, foi lanado em maio/2015, sendo
Consideraes Finais
Com base em ampla pesquisa bibliogrfica na rede WWW e no Portal de
Peridicos da CAPES, foi possvel recuperar informaes de 474 websites
e 212 diferentes tipos de publicaes. Os tpicos abordados e considerados os mais relevantes sobre inovao aberta e sobre crowdsourcing foram:
os conceitos originais de inovao aberta e de crowdsourcing;
a multiplicidade de interpretaes conceituais;
as tentativas de alguns pesquisadores em propor uma definio integrada, para minimizar a confuso de conceitos;
as variantes/modalidades de crowdsourcing;
os inmeros estudos de casos que obtiveram sucesso ou no na aplicao da metodologia, por diferentes tipos de organizaes (inclusive pela
indstria da minerao e processamento mineral), em vrios pases;
as vantagens e as inconvenincias de crowdsourcing, detectadas em
estudos de caso;
o papel das empresas que podem ser contratadas como intermediadoras
e facilitadoras de todas as etapas do processo de crowdsourcing;
as motivaes e desmotivaes das organizaes demandantes e dos
participantes em contextos de crowdsourcing;
as recompensas/prmios como fatores de motivao;
as nuances do capital social em projetos e redes de inovao aberta;
as parcerias pblico-privadas para inovao;
a criatividade e a inovao em instituies pblicas de P&D;
algumas sugestes a lderes e gestores que desejam implementar crowdsourcing
136
137
138
139
Referncias
143
Os documentos esto ordenados pelo ano da publicao, do mais recente ao mais antigo. Para facilitar a quem possa se interessar e que no
tenha acesso ao Portal da CAPES, citamos os links que puderam ser alternativamente encontrados na rede WWW e so gratuitamente disseminados, sem restries de edio. Os URLs dos links fornecidos foram todos
checados em final de dezembro/2015.
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Livro para aquisio em http://www.amazon.com/Marketing-services-Proceedings-AmericanAssociation/dp/0877571481
Principais Websites
Categorizados segundo a principal atividade desempenhada, esto
abaixo relacionados os websites mais importantes - entre parnteses, esto os pases que sediam as organizaes (pblicas e privadas) e as iniciativas de crowdsourcing.
Intermediadoras com plataforma para desafios complexos
de crowdsourcing
Capgemini Consulting (Blgica): https://www.capgemini-consulting.com/
Chaordix (Canad, EUA e Inglaterra): http://www.chaordix.com/
CogniStreamer (EUA, Blgica e ndia): http://www.cognistreamer.com/
174
175
176
177
da GE em http://www.ge.com/about-us/openinnovation)
General Mills Worldwide Innovation Network G-WIN (EUA):
http://gwin.force.com/opportunities
178
crise econmica)
Choosa (Argentina): http://www.choosa.net/pt/about
Creative Commons (EUA): http://creativecommons.org/
crowdSPRING (EUA): https://www.crowdspring.com/
Edge Amsterdam (Holanda): http://www.edge-amsterdam.com/
eYeka (Frana e Singapura): https://en.eyeka.com/corporate
Genius Rocket (EUA): http://geniusrocket.com/#approach
Idea Bounty (EUA): http://www.ideabounty.com/ (plataforma no mais operante)
Innoget (Espanha): http://www.innoget.com/
Mookum (Blgica): http://www.madeinlimburg.be/bedrijven/mookum/
OpenIDEO (EUA): https://openideo.com/ (parte da IDEO https://www.ideo.com/)
Qualtrics Innovation Exchange (EUA):
http://www.qualtrics.com/innovation-exchange/
179
180
Plataformas de crowdfunding
(apenas algumas h centenas de outras plataformas)
Artistshare (EUA): http://www.artistshare.com/v4/About
BNDES Solues Tecnolgicas (Brasil, em implementao):
http://www.bndes.gov.br/solucoestecnologicas
181
182
183
Acts and Observations of Kindness: http://civictripod.com/games/aok-acts-ofkindness/ ( jogos para promover conscientizao sobre o bem estar social)
Addictlab: http://www.addictlab.com/
Adtournament: https://adtournament.com/
Afexios: https://afexios.com/ (crowdfunding)
All Our Ideas: http://www.allourideas.org/ (site do Dept. Sociologia/Princeton Univ.
para coleta rpida de dados a serem usados em pesquisas)
Answers: http://www.answers.com/;
Angel Investors: http://www.invstor.com/ (crowdfunding para start-ups)
Architizer: http://architizer.com/ (para troca de informaes entre arquitetos)
Art of the Kickstart: http://artofthekickstart.com/ (crowdfunding)
Artha Platform: http://www.arthaplatform.com/ (para relacionamento entre
investidores e empreendedores sociais)
ASSOB: http://www.assob.com.au/ (auxilia pequenas e mdias empresas a vender
aes de seus negcios)
Banco Escolar: https://twitter.com/bancoescolar (crowdfunding de iniciativas
educacionais no Brasil)
BestCreativity: http://bestcreativity.com/
BigDoor: http://bigdoor.com/ (fornece software ldico para montagem de sites de
empresas com o propsito de atrair clientela)
Carbon Ads: http://carbonads.net/ (crowdlabor para anncios)
CATAPOOOLT: http://www.catapooolt.com/ (crowdfunding de filmes, msica e artes
performticas)
CNNs iReport: http://edition.cnn.com/specials/opinions/cnnireport
CoContest: https://www.cocontest.com/ (idias e projetos para decorao de
residncias e escritrios)
Colaboratorie mutopo: http://www.mutopo.com/category/about/ (para estimular
colaborao entre organizaes)
Companisto: https://www.companisto.com/de/ (crowdfunding para start-ups)
Consano: https://www.consano.org/ (crowdfunding para pesquisas mdicas)
Creative Commons: http://creativecommons.org/science/ (plataforma americana para
compartilhamento aberto de recursos educativos e dados tcnico-cientficos,
incluindo lista de discusses)
Crimso: http://www.crimso.com/ (crowdfunding)
Crowd101: http://www.crowd101.com/ (dicas sobre crowdfunding)
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Vocabulrio Informtico:
Pequeno Glossrio
Para melhor compreenso dos leitores, resumimos o significado de expresses citadas como exemplos de novas tecnologias da Web 2.0.
Web 2.0: termo popularizado a partir de 2004 por uma editora americana fundada em 1978 (OReilly Media http://www.oreilly.com/about/, que
publica livros e websites, e organiza conferncias sobre temas de informtica) para designar uma 2 gerao de comunidades e servios, tendo
como conceito a Web como plataforma, envolvendo wikis, aplicativos
baseados em nomenclaturas populares (folksonomia), redes sociais, blogs
e TICs (tecnologias de informao e comunicao). Embora o termo parea ter uma conotao de uma nova verso para a Web, ele no se refere
a uma mudana na forma como ela encarada por usurios e desenvolvedores o ambiente de interao e participao que evoluiu face ao
surgimento de novas ferramentas computacionais e de novas linguagens
de comunicao, que motivam os internautas.
Por tudo isso, a Web 2.0 tem sido tambm chamada IoT - Internet of
Things [Carroll, 2015]. No site http://www.ltu.se/centres/cdt/Projekt/Pagaende-projekt/
IoT-Lab-1.110337?l=en encontra-se o Projeto IoT, que explora o potencial de
crowdsourcing para ampliao da infraestrutura da internet. Este projeto
foi iniciado em 2013 e tem previso de concluso em setembro/2016; dele participam 8 instituies de 6 pases: Alexandra Institute/Dinamarca;
Computer Technology Institute and Press Diophantus/Grcia; DunavNet/
Srvia; Lule University of Technology - Centre for Distance-Spanning Te-
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chnology/Sucia (a equipe de informticos sociais); Mandat International/Sua; University of Geneva/Sua; University of Southampton/Reino
Unido; University of Surrey/Reino Unido.
Timothy John Berners-Lee que nasceu em Londres em 08/06/1955,
fsico (diplomado pelo Queens College, em Oxford), cientista da computao e atualmente professor do MIT- Massachusetts Institute of Technology (EUA). Tim o criador da World Wide Web (rede WWW), tendo feito a
primeira proposta para sua criao em maro de 1989. Em dezembro/1990,
com a ajuda de Robert Cailliau (informtico belga e um dos pesquisadores do CERN) e um jovem estudante do CERN (European Organization
for Nuclear Research, Sua), implementou a primeira comunicao (em
HTTP-Hyper Text Transfer Protocol) entre um cliente e o servidor atravs
da internet. Como Diretor do World Wide Web Consortium (W3C), Tim
continua supervisionando o desenvolvimento da Web, alm de outras
atuaes profissionais.
O prprio Tim Berners-Lee, diz que a Web 2.0 utiliza muitos componentes tecnolgicos criados antes mesmo do surgimento da Web o que
leva a crer que o nome apenas uma jogada de marketing. Em sua entrevista para a IBM (http://arstechnica.com/business/2006/09/7650/), em setembro
de 2006, quando lhe perguntaram se a diferena entre Web 1.0 e Web 2.0
porque a Web 1.0 conecta computadores e a Web 2.0 conecta pessoas, Tim
respondeu: Totally not. Web 1.0 was all about connecting people. It was an
interactive space, and I think Web 2.0 is of course a piece of jargon, nobody
even knows what it means. If Web 2.0 for you is blogs and wikis, then that is
people to people. But that was what the Web was supposed to be all along.
And in fact, you know, this Web 2.0 means using the standards which have
been produced by all these people working on Web 1.0.
Wiki: significa What Is Known Is - uma metfora para uma nova era
de colaborao e participao. um tipo de sistema de gerenciamento
de contedo, ou seja um aplicativo usado na rede WWW, que permite a
modificao, extenso ou supresso/descarte do contedos e de estruturas colaborativas. Wikis tm pouca estrutura implcita, permitindo que a
estrutura v emergindo de acordo com as necessidades dos usurios. Wikis diferem de blogs ou da maioria dos outros sistemas (como Rich Text
e HTML-Hyper Text Mark-up Language), nos quais o contedo criado
livremente (sem proprietrio definido ou lder).
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vos ePub subscritos e baixados da Web via RSS feeds ou selecionados online para serem usados em laptops, notebooks, tablets, ou smartphones. A
palavra um neologismo de broadcast e pod por causa do sucesso do
iPod (podcasts de udio que podem ser transferidos para equipamentos
de fcil portabilidade e neles ouvidos).
SNS (Social Networking Service ou Social Networking Site): sigla para
designar uma plataforma de construo de redes sociais ou de relaes
entre pessoas que compartilham interesses, atividades, conhecimentos,
experincias e conexes na vida real.
Computing Platform: , no sentido mais amplo, um software ou cdigo
computacional para ser executado e utilizado na rede WWW, concebido
com facilidades variadas para atender diferentes tipos de usurios, desde
que obedecidas suas limitaes. Plataformas podem incluir uma arquitetura de hardware, um sistema operacional (OS) e bibliotecas de dados
em tempo real.
Runtime Library: a biblioteca de dados em tempo real um conjunto
de sub-rotinas computacionais e usadas por um compilador para englobar caractersticas de um ambiente de tempo real de execuo, atravs da
insero de cdigos binrios compilados e executveis.