Conceito de Downsizing PDF
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Conceito de Downsizing PDF
Robert Tomasko (1990) foi um dos autores do termo downsizing em seu livro
Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. O autor afirma que o conceito tem
sido usado de forma errônea porque deveria atacar o tamanho exagerado das empre-
sas e os custos desnecessários. O erro foi considerá-lo uma solução para todos os pro-
blemas das empresas que busca apenas o corte de custos e de pessoas quando muitas
vezes o problema estava em processos fundamentais como o atendimento ao cliente
ou a falta de inovação perante a concorrência.
O downsizing deveria ser encarado muito mais como uma forma de reduzir a buro-
cracia da empresa e sua lentidão para tomar decisões do que um simples enxugamento
sem critérios e foco. Segundo Nunes (2008), muitos autores renomados como Peter Dru-
cker e Charles Handy vieram a público lançar sua indignação contra o conceito estreito
de downsizing. Michael Hammer, um dos pais de “reengenharia”, conceito ligado a revi-
são de processos e melhoria das empresas, muitas vezes confundido com downsizing,
afirma sua indignação em relação à confusão entre os dois termos porque explica que a
reengenharia deveria ser aplicada ao crescimento das empresas e não ao contrário.
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Uma forma de verificar se o conceito está sendo utilizado de forma adequada é
verificar se o seu objetivo é a redução de tarefas, funções que não produzem o valor
esperado para o cliente e demais parceiros de negócio, e simplificar sua estrutura orga-
nizacional tornando-a mais horizontal e próxima do cliente final.
O autor.
Empresa A
Tópicos Avançados em Recursos Humanos
Desenvolvimento de
Produção Marketing e vendas
produtos
Figura 1.
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Quando os gerentes entendem suas organizações de forma vertical, tendem a
gerenciar seus departamentos de forma isolada. A gerência de produção possui suas
metas e objetivos muitas vezes incompatíveis com as necessidades de marketing e
vendas, o que faz com que a empresa se torne menos competitiva e perca mercados
e rentabilidade.
A estrutura vertical faz com que os gerentes gastem muito tempo resolvendo seus
problemas internos e a visão de empresa torna-se limitada. Uma competição negativa
é criada entre os diversos departamentos da empresa e as pessoas fugirão das suas
responsabilidades para que quaisquer riscos sejam evitados.
Novas ideias
O autor.
Fábrica 1
Produtos
Figura 2.
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deixar as empresas mais horizontais e reduzir a quantidade de gerentes que enxer-
gam seus departamentos como estruturas isoladas. Na figura 2, é possível se pensar
na substituição dos gerentes de desenvolvimento, produção e marketing/vendas pelo
gerente do cliente, pessoa responsável por todo o processo que afeta o cliente.
Por essa razão o downsizing leva muitas vezes ao achatamento das organizações
e redução dos níveis hierárquicos, pois eliminam-se estruturas ineficientes por outras
mais dinâmicas e eficazes.
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por empresas especializadas. Exemplos: áreas de segurança patrimonial, lim-
peza e transportes são típicos para terceirização.
O autor.
presa não possui diferenciais.
Avaliação interna Deficiências tecnológicas nos segmentos de atuação da em-
presa onde não possui diferenciais.
Objetivos estratégicos Eliminação de linhas de produção e foco no produto chave
da empresa.
Oportunidade para downsizing Criação de plano de downsizing que conterá enxugamentos
organizacionais e redução de linhas de produção.
tiva. Caso essa mudança não represente transferir recursos para a linha de produção
que será focada pela empresa, o downsizing culminará com a redução de funções e
empregos.
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Três estratégias para implantação do downsizing
Em relação à estratégia para implantação do downsizing, Mendonça (2000) identi-
fica três tipos de estratégias usadas pelas empresas, conforme observa-se a seguir.
(MENDONÇA, 2000)
Estratégias de downsizing
Redução na força de Redesenho Sistêmica:
trabalho: organizacional:
trabalhadores. trabalhadores e missão da empresa.
Foco:
unidades.
Elimina: pessoas. funções. processos.
Tempo de implementação: curto prazo. médio prazo. longo prazo.
redução de custos a redefine a produção. redefine a estratégia.
Indicativos:
curto prazo.
aposentadorias, pro- fechamento de unida- mudança na linha de
gramas de demissão des, transferências de produtos, eliminação
Exemplos: voluntária, demis- pessoas para outras de serviços prestados,
sões sumárias. unidades. mudança no direcio-
namento da empresa.
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Desse modo, as estratégias de downsizing adotadas por uma organização podem apre-
sentar maior ou menor nível de profundidade e de extensão.
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tenham uma nova postura profissional e que assumam
novos papéis. Pode-se destacar as principais mudanças
necessárias à liderança em tempos de downsizing:
Visão de processos
Capacidade do líder entender e dominar todo o
processo de negócios. Isso obriga que o líder tenha tran-
sitado por praticamente toda a organização e invista no
relacionamento com as demais áreas da empresa, que devem trabalhar como uma
única estrutura.
Adaptabilidade
O downsizing elimina estruturas, mas cria outras. Dessa forma, o líder pode estar
à frente da área industrial e ser transferido para a área comercial. Essa situação faz com
que o líder tenha domínio das principais funções da empresa e capacidade para se
adaptar a novas responsabilidades.
Negociação multifocal
O líder que comandará as mudanças trazidas pelo downsizing deverá negociar a
nova realidade com múltiplos agentes, desde os acionistas, até com os clientes e cola-
boradores. O papel de negociador com múltiplos focos torna-se essencial para que o
processo ocorra em todos os segmentos.
O conceito de downsizing
Empreendedorismo
O downsizing colocará em evidência a capacidade empreendedora do líder. Em
muitas situações ele pode deixar de ser contratado para se tornar um empresário, li-
derando uma área que foi terceirizada no processo. A postura de “dono do negócio”
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também será colocada à prova quando o líder tiver que conduzir seus subordinados na
mesma direção, incentivando a aprendizagem em todos os níveis.
Photo Objects.
mudanças que a nova realidade do traba-
lho, caracterizada pelo downsizing, traz para
o trabalhador e, consequentemente, para o
emprego e para a empregabilidade.
Os vínculos do emprego
O downsizing e o processo de mudanças organizacionais trazem mudança nos
vínculos do emprego. Muitos trabalhadores que exerciam suas funções com carteira
assinada passam para contratos como pessoa jurídica, autônomos ou terceirizados.
Essa mudança tende a reduzir os direitos trabalhistas e obriga que os trabalhadores
tenham mais flexibilidade para atuarem em seu trabalho.
A remuneração do trabalho
A remuneração do trabalho que sempre foi primordialmente fixa passa a ter uma
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parte variável cada vez maior, ligada ao cumprimento de metas e resultados financei-
ros. O trabalho ganha um vínculo maior aos resultados atingidos pela empresa.
O tempo de trabalho
O tempo torna-se mais flexível porque o esforço do trabalho está ligado a tarefas
cada vez mais variáveis, o que requer uma flexibilidade maior na jornada de trabalho.
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O local de trabalho
As novas tecnologias trazidas pelo downsizing permitem que o trabalho seja des-
locado das instalações da empresa e possa ser realizado de forma crescente em outros
ambientes, como a própria casa do trabalhador. As telecomunicações e a internet estão
criando uma nova forma de trabalho: o teletrabalho.
Trabalho e aprendizagem
As mudanças trazidas pelo downsizing exigem que o trabalhador se adapte às
novas funções e às responsabilidades. Essa realidade obriga que haja uma gestão eficaz
do conhecimento nas organizações e estimule à aprendizagem para que o trabalhador
esteja apto às novas funções num curto espaço de tempo.
Texto complementar
Para as empresas, a criatividade nunca foi tão importante como agora. Seja para
gerar alternativas de negócios, redesenhar processos ou reduzir custos, a inovação
tornou-se fundamental.
Por que isso está acontecendo? E por que em algumas empresas mais do que
O conceito de downsizing
em outras?
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A meu ver, a explicação não é difícil – comecemos com os estudos da pesquisa-
dora americana Tereza Amabile. Segundo essa especialista, o funcionário que mais
contribui com sua criatividade é o que possui o know-how específico de sua área,
sabe gerar, avaliar e vender suas ideias e está altamente motivado.
Em muitos casos, esta ameaça é a mais pura realidade. Mas sem direcionamen-
to, instrumentos e suporte psicológico, ela se transforma em pânico: um indivíduo,
quando atemorizado, tende a se inibir – e, portanto não experimentar o novo.
Não recomendo discursos delirantes, do tipo “tudo vai dar certo”, pois estes
geram perda da credibilidade e/ou depressão a partir do primeiro contratempo.
Desafios às empresas que não faltam. Que tal aproveitá-los para gerar aprendi-
zado e autoconfiança?
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Atividades
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4. Qual a ligação entre downsizing e planejamento estratégico?
Ampliando conhecimentos
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