Livro UFSM
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MAPEAMENTO DE
PROCESSOS
2017
GUIA DE
MAPEAMENTO
DE PROCESSOS
O Guia de Mapeamento de Processos da UFSM constitui-se
de um documento técnico de definição dos principais
conceitos e procedimentos adotados para o mapeamento
de processos institucionais.
1ª edição
Santa Maria
2017
4
5
Versões Datas
1.0 15/08/2017
1.1 22/09/2017
6
SUMÁRIO
Capítulo 1 | CONCEITO E 08
DEFINIÇÕES
Capítulo 2 | METODOLOGIA DE 12
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Capítulo 3 | NOTAÇÃO DE 29
MODELAGEM DE PROCESSOS
Capítulo 5 | BIBLIOGRAFIA 40
CONSULTADA
CONCEITOS E
DEFINIÇÕES
8
PROCESSO ORGANIZACIONAL
umas das outras numa sucessão clara, denotando que os processos têm início
e fim bem determinados e geram resultados para o público interno e usuários
do serviço, alinhados à missão institucional.
9
CATEGORIAS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Utilizando-se dos conceitos de Araujo et all (2017), Valle e Oliveira (2009), e o
que estabelece a Arquitetura PCF 7.0.0 da Process Classification Framework da
American Productivity and Quality Control (APQC, 2017) e BPMN 2.0 (2011), os
processos organizacionais podem ser classificados em três categorias:
Processos Gerenciais
são aqueles ligados à estratégia da organização, diretamente relacionados à formulação de políticas e
diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas; bem como ao estabelecimento de métricas
(indicadores de desempenho) e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e
externamente à organização (planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento
são exemplos de processos gerenciais).
10
HIERARQUIA DA CADEIA DE VALOR
11
02
METODOLOGIA
DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS
12
Definição da Coleta de Desenho dos Otimização e
Cadeia de Valor informações processos redesenho
13
Esta identificação permite estabelecer a lógica da Cadeia de Valor necessária
para o alinhamento entre os processos da unidade e a estratégia da
instituição. Outra fase consiste no mapeamento das ações, atividades, tarefas
ou processos executados pela unidade, ou planejados para serem
executados, com o objetivo de obter um conhecimento da organização e
possibilitar a priorização daquelas atividades/processos que irão compor a
próxima fase.
14
DEFINIÇÃO DA
CADEIA DE VALOR
Segundo Araújo (2017) na gestão de processos a cadeia de valor é um elo
importante entre as estratégias da organização e suas atividades, ou melhor,
seus processos.
15
gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar a forma como
a organização gera e entrega valor para o seu público-alvo, bem como é
capaz de identificar os principais processos que agregam valor à missão da
organização.
Unidade:
CANAIS DE
ATIVIDADES-CHAVE PRINCIPAIS SERVIÇOS/PRODUTOS IMPACTOS GERADOS
COMUNICAÇÃO/RELACIONAMENTO
PRINCIPAIS USUÁRIOS
Quais são as principais atividades que Informações dos principais serviços que Principais impactos gerados aos usuários Quais são os canais de comunicação com os usuários
Principais usuários
geram impacto para os usuários? geram impacto para os usuários pelos serviços prestados ?
16
COMO PREENCHER
O QUADRO
17
COMO PREENCHER
O QUADRO
18
COLETA DE INFORMAÇÕES
E PRIORIZAÇÃO
Utilizando-se da ferramenta 5W2H em conjunto com a metodologia MASP
(Método de Análise e Solução de Problemas), a próxima etapa consiste na
coleta de informações da organização, em termos descritivos das
atividades/processos e os principais problemas e riscos na execução destas
atividades/processos.
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MODELO DE 5W2H
Pergunta Descrição
O processo foi
Sim ou não.
mapeado?
O processo está
Informatização Sim ou não.
informatizado?
O processo pode ser
Sim ou não.
informatizado?
Utiliza alguma ferramenta
Sim ou não
de Tecnologia?
Ferramentas
Necessita de alguma
Sim ou não. Ex.: Planilhas Excel, software SSA, ...
ferramenta? qual?
20
Nesta etapa também são coletas informações sobre o nível de complexidade
e de relevância do processo, tanto de acordo com a visão dos participantes
do processo, quanto no entendimento da equipe técnica, relacionado ao
alinhamento com a Cadeia de Valor e estratégica da organização.
Nível de complexidade e
importância
21
Ainda, com o objetivo de se identificar quais são os principais problemas e
riscos que afetam a execução das atividades/processos, utiliza-se formulário
próprio adaptado da metodologia MASP e Matriz GUT.
Questão Descrição
Quais são os principais problemas desta
Problemas e riscos
atividade/processo.
Por que este problema ocorre? Algum problema no
Por que ocorre?
processo? Falta de controle?
O que pode acontecer se o problema persistir? Ou
Qual o efeito ou consequência disso? se o risco se concretizar? Impacto legal, impacto no
processo.
SEM GRAVIDADE
POUCO GRAVE
Qual a gravidade deste problema/risco? GRAVE
MUITO GRAVE
EXTREMAMENTE GRAVE
NÃO TEM PRESSA
PODE ESPERAR UM POUCO
Qual a urgência deste problema/risco? O MAIS CEDO POSSÍVEL
COM ALGUMA URGÊNCIA
AÇÃO IMEDIATA
NÃO VAI PIORAR
VAI PIORAR EM LONGO PRAZO
Qual a tendência da não solução deste
VAI PIORAR EM MÉDIO PRAZO
problema/risco?
VAI PIORAR EM CURTO TEMPO
VAI PIORAR RAPIDAMENTE
Existe solução aparente para este risco ou problema
Qual a provável solução?
na sua opinião?
Identificação de Riscos
e Problemas
22
DESENHO DOS
PROCESSOS
23
RESPONSABILIDADES E PAPÉIS
Executor do processo:
É o responsável pela implementação e melhoria contínua de um ou mais
processos, desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações de
melhoria. Pessoa de referência encarregada pelo gestor do processo para
acompanhar e opinar ativamente no mapeamento. Esse ator trabalhará
intensamente com o modelador do processo para manter a mobilização da
equipe, proporcionando plenas condições de participação dos demais
especialistas: usuários e executores que fornecem conhecimento e
experiência prática sobre o assunto, garantindo uma análise sob a perspectiva
do usuário final e valorizando percepções de novas maneiras de atingir
eficiência e eficácia operacional.
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RESPONSABILIDADES E PAPÉIS
Especialistas do processo:
Os usuários do processo:
Analista do processo:
Designer do Processo:
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FORMULÁRIO DE DESCRIÇÃO DO
PROCESSO
DADOS DO PROCESSO
Código
Macroprocesso
Processo Versão
Sub-processo Versão
Entrada (início do
processo)
Saída (saída do
processo)
Objetivos do
processo
Clientes/usuários
Periodicidade
Indicador (existente)
Sistema de apoio
Base legal
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Desafio Estratégico
PDI
Objetivo Estratégico
PDI
GERENTE DO PROCESSO
Nome E-mail
Cargo
ANALISTA(S) DO PROCESSO
Nome
Nome
DESIGNER DO PROCESSO
Nome
ATIVIDADES
Executor/
Ordem Tipo Nome da Tarefa/Decisão Descrição Documentos Tempo
Responsável
Qual o tempo
Descrição de como é executada a
Órgão responsável pela Documentos usados na tarefa ou na tomada de médio de
Tarefa/Decisão Nome da tarefa tarefa ou de como é realizada a
tarefa ou decisão decisão: formulário, memorando, manual, etc. realização da
decisão
atividade?
1
2
3
4
5
N. Problemas Sugestões de melhorias
1
2
3
4
DE ACORDO
Data: _____________/_____________/_____________
Assinatura do Gerente do Processo Assinatura do Analista do Processo
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REDESENHO E OTIMIZAÇÃO DOS
PROCESSOS
De acordo com a Cadeia de Valor definida para toda a instituição, e de
acordo com todas as informações até aqui geradas, a próxima etapa
constitui-se do estudo das melhorias e alterações necessárias nos processos,
subprocessos e macroprocessos institucionais.
• busca de benchmarking;
• avaliação do valor agregado – avaliar cada atividade do processo para determinar sua
contribuição para a satisfação do cliente. As atividades que agregam valor são aquelas pelas quais
o cliente pagaria;
• padronização – escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer com que os
funcionários façam sempre daquela maneira;
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A otimização passa pela visão sistêmica de todos os processos mapeados
alinhados à Cadeia de Valor.
Coleta de Definição da
informações Cadeia de Valor
Otimização e
redesenho
Desenho dos
processos
Benchmarking
03
NOTAÇÃO DE
MODELAGEM
DE PROCESSOS
29
Por modelagem de processos, entende-se como a identificação, o registro,
padronização e documentação histórica da organização.
30
EVENTOS
Eventos de Início
Eventos Intermediários
Mensagem: indica que para dar continuidade ao fluxo, em
determinado ponto do processo, haverá o recebimento ou o
envio de uma mensagem (fax, documento, e-mail, etc). O
envelope claro indica o recebimento da mensagem e o
escuro seu envio.
Eventos de Fim
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ATIVIDADES
Atividades
Subprocessos
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DECISÕES
Gateways
Gateway Exclusivo: para esse gateway, existe uma decisão e
somente um dos caminhos pode ser escolhido. Um dos caminhos
deve ser o padrão, sendo ele o último a ser considerado. Antes do
gateway, inevitavelmente, deve haver uma atividade que forneça
dados para a tomada de decisão. Também pode ser utilizado
como convergente, quando várias atividades convergem para
uma atividade posterior comum. Nesse caso, esse elemento será
utilizado antes da atividade comum para demonstrar que todas as
anteriores seguirão um mesmo caminho.
OBJETOS DE CONEXÃO
Objetos de Conexão
Fluxo de Sequência: é usado para mostrar a ordem em que
as atividades são processadas.
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SWINLANES
Swimlanes
Pool: Representa um participante dentro do processo, podendo atuar como uma lane
para separar um conjunto de atividades de outro Pool.
34
ARTEFATOS
Artefatos
Objeto de Dados: é considerado artefato porque não tem
influência direta sobre o fluxo de sequência ou fluxo de
mensagem do processo. Porém, podem fornecer informação
para que as atividades possam ser executadas ou sobre o que
elas podem produzir.
35
EXEMPLO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS
36
04
BOAS
PRÁTICAS EM
MAPEAMENTO
DE PROCESSOS
37
PARA TAREFAS
Iniciar para um verbo que denote ação, tais como:
•Acessar •Especificar
•Acordar de (de acordo) •Enviar
•Atender •Examinar
•Atualizar •Identificar
•Calcular •Introduzir
•Comercializar •Manter
•Conduzir •Negociar
•Construir •Obter
•Adquirir •Planejar
•Contratar •Registrar
•Criar •Remover
•Definir •Reportar
•Desenvolver •Selecionar
•Determinar •Testar
•Elaborar •Verificar
PARA EVENTOS
Eventos devem apresentar sujeito da passiva (substantivo) + verbos no
particípio. Apesar do evento já ter conceito e notação definidos, é
recomendável descrevê-lo. Exemplos: Documento recebido, Processo
enviado, Solicitação atendida, etc.
PARA DECISÕES
Decisões devem ser formuladas no formato de perguntas. Exemplo: Cadastro
correto? Projeto adequado? Documentos corretos? Aprovado?
Clicando duas vezes sobre um dos objetos de conexão (setas), inserir Sim ou
Não para melhor detalhamento do caminho a ser seguido pelo processo.
05
BIBLIOGRAFIA
CONSULTADA
40
BIBLIOGRAFIA
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Conhecimento. BPM CBOK V3.0. 1ª edição. 2013
APQC. Process Classification Framework version 7.0.0. American Productivity and Quality Control. 2017. Disponível em:
https://www.apqc.org/ . Acesso em: 10 agosto. 2017.
ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores resultados e excelência
organizacional – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2017.
BPMN. Business Process Modeling Notation, v.2.0. OMG. 2011. Disponível em: Disponível em
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF/
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Secretaria Jurídica e de Documentação / Escritório de Processos Organizacionais do MPF. - Brasília: MPF/PGR, 2013.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de processos : conceitos, metodologia, práticas – 5. ed. – São
Paulo : Atlas, 2013
PAIM, Rafael; et all. Gestão de processos [recurso eletrônico] : pensar, agir e aprender. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre : Bookman, 2009.
PRADELLA, S.; FURTADO, J. C.; KIPPER, L. M.. Gestão de processos: da teoria à prática– 4. reimpr. – São Paulo: Atlas,
2016.
SILVA, Wellington Pacheco Lopes da. Novo Método “Pamc” para Análise de Processos Modelo Canvas. Revista
Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 1. Vol. 11. pp 327-338., dezembro de 2016. ISSN: 2448-0959
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de., organizadores. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN
(Business Process Modeling Notation)– 1. ed. – 6. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2013.
41
MISSÃO
VISÃO
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