Instrumentos para Gestão de Conflitos PDF
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de Instrumentos para a Gestão de Conflitos
Apresentação
O município é, sem dúvida, o lugar onde a relação entre povo e governo é
cotidiana e permanente; onde as reivindicações sociais para que se atendam suas
demandas e necessidades se tornam realidade; onde o representante popular ou
autoridade local vive mais nítida e intensamente a responsabilidade de atender de
forma eficaz as reivindicações sociais, já que se não for assim sofrerá diretamente
a irritação e o descontentamento social pela ausência de respostas.
Diante dos recursos cada vez menores para fazer frente à demanda social, tem
que usar toda sua imaginação, criatividade e capacidade política para responder e
realizar uma verdadeira ação de governo e não ser um simples administrador que,
diante das limitações de recursos econômicos e materiais, encontra-se sem
alternativa.
Índice
Introdução ................................................................................................................7
Capítulo 1
Campos de conflito nos governos municipais...................................................
1. Os conflitos dentro do governo municipal.......................................................
2. Os conflitos do Governo em sua relação com a população
3. Os conflitos com outros âmbitos de governo
Capítulo 2
Definição do conflito e atitudes frente ao conflito
1. O que é um conflito social?
2. O papel da autoridade municipal na resolução de conflitos
Capítulo 3
Análise do conflito
1º Passo: Identificar a base objetiva do conflito
2º Passo: Identificar as fontes do conflito
3º Passo: Identificar os atores do conflito
4º Passo: Situação de necessidades, interesses e posições em conflito
5º Passo: Identificar características do conflito
6º Passo: Condições e expressões do conflito
Capítulo 4
Etapas do conflito
1. Todas as relações entre as partes
2. Bases objetivas do surgimento do conflito
3. Confrontação, perseguição de metas
4. Aumento do conflito
5. Crise
6. Diminuição
7. Término e Resultados
8. Pós-conflito/pré-conflito
Etapas de um Conflito (Gráficas)
Capítulo 6
Instrumentos
A Negociação
Comunicação
Intervenção de terceiros
Anexos
A estratégia de penetração
Técnicas de negociação internacional
Fazer o intercâmbio
Frases técnicas comuns para a negociação
A dúzia suja
Respeitar as diferenças culturais
Bibliografia
Manual
de Instrumentos para a Gestão de Conflitos
Introdução
Uma série de fatores têm estado presentes na vida política nacional para
considerar atualmente o âmbito municipal como um espaço privilegiado de
democratização e facilitador de condições para o desenvolvimento regional.
A crescente concorrência política pelos governos locais obriga, hoje, aos que
desempenham cargos de serviço público neste nível a buscarem consenso entre
os diversos atores sociais para impulsionar planos e políticas, a potencializarem
suas capacidades para realizarem um bom exercício de governo, e a alcançarem
condições de convivência social e política que lhes permitam impulsionar as
tarefas governamentais que o desenvolvimento municipal requer. A vigilância
cidadã sobre os resultados da gestão é cada vez maior e espera uma melhoria
real em suas condições de vida.
Campo de conflito
nos governos municipais
“A regra de ouro da conduta é a tolerância mútua,
porque nunca pensamos todos da mesma forma
e sempre veremos só uma parte da verdade
sob diferentes ângulos.”
Ghandi
É por isso que a tarefa de governar tem como uma de suas características
fundamentais uma constante relação com situações de conflito que orientam e
dinamizam sua ação.
Entretanto, apesar do conflito ser uma das formas de relação política e social
cotidiana no âmbito público, não temos uma cultura e um treinamento específico
para administrar adequadamente estas situações e fazer do conflito algo positivo e
produtivo que nos permita construir novas soluções para a problemática municipal.
Porém, as autoridades municipais enfrentam relações conflitantes em diversos
âmbitos de seu trabalho, como aquelas que ocorrem entre os integrantes da
máquina governamental as que são geradas com outros órgãos de governo, e nas
relações com a comunidade municipal e entre grupos dela. A intenção deste
material é propor alguns instrumentos para a gestão dos conflitos que requerem
uma intervenção a partir da gestão municipal.
Por exemplo, uma equipe de governo que, ao iniciar sua gestão, propôs uma
mudança de relação com a cidadania imprimindo uma atitude de serviço, o
combate à corrupção, uma resposta eficiente à demanda social, precisa romper
inércias de trabalho e de atitude que se traduzam em profundas mudanças
institucionais que geram tensões e ameaças ao desempenho tradicional do
pessoal administrativo. Se estes processos de transformação não forem
considerados adequadamente, podem originar uma grande quantidade de
conflitos interpessoais, organizacionais e legais.
2. Os conflitos do governo em sua relação com a
população
Este é o terreno mais importante das relações do governo municipal, no qual o
conflito administrado de forma produtiva pode se transformar num motor da
democratização e do impulso para o desenvolvimento municipal. Neste campo, os
tipos e modalidades do conflito são muito mais complexos e diversos; para
exemplificá-lo propusemos alguns casos de relação conflitante entre a autoridade
governamental e setores sociais:
As práticas políticas tradicionais no país nos têm feito acreditar que toda forma de
mobilização social autônoma se traduz automaticamente numa relação de conflito
com a autoridade. Ao mesmo tempo, estamos diante de uma sociedade cada vez
mais informada e participativa, disposta a exercer seus direitos plenamente.
Os conflitos que ocorrem nesta relação podem ser de vários tipos: de interesses,
por exemplo, numa disputa por recursos, de poder numa luta por espaços de
decisão ou de legitimação de ações governamentais, de valores em torno da
honestidade e credibilidade dos servidores públicos, de opinião sobre políticas de
governo, de direito em torno da regulamentação local, etc.
Falamos aqui das relações que se dão, por exemplo, entre vendedores
ambulantes e comerciantes estabelecidos, entre transportadores e usuários do
serviço, entre residentes de uma área e proprietários de estabelecimentos
comerciais, entre solicitantes de terra e proprietários de terrenos baldios, entre
grupos que competem pela representação de determinados setores sociais, entre
uma entidade oficial e seus trabalhadores, etc.
O governo municipal não pode ficar indiferente diante dos problemas sociais que
ocorrem em sua comunidade. É preciso ter sensibilidade, informação e
conhecimento da realidade onde estará atuando. Sua legitimidade foi conquistada
não apenas por um triunfo eleitoral, mas por sua capacidade de cumprir com os
objetivos de governo e de buscar a convivência política social no município.
É o caso, por exemplo, da relação entre o governo municipal e o partido pelo qual
ele foi eleito. É comum que a instituição política exija do governo um certo
tratamento especial ou participação direta na conformação da administração
municipal. Sem dúvida, os elementos que se jogam nesta interação são o poder,
recursos, representação, etc., sobre a base de uma percepção do partido no
sentido de considerar que deveria ter uma posição privilegiada nesta interlocução,
isso frente a um governo que pretende um exercício do poder mais plural e
respeitando a diversidade. É freqüente que esta confrontação de necessidades e
interesses acabe levando a situações de conflito, tanto dentro quanto fora do
próprio governo.
Outro problema que provocou vários conflitos entre os municípios e outros âmbitos
de governo foi a falta de precisão na distribuição de funções e competências entre
a federação, os governos estaduais e os municipais, já que se apresentam
duplicidades na prestação de serviços, a realização de obra pública, etc.
Governo
Aliados Cidadania Estadual e
Federal
Governo Municipal
Autoridade
Municipal
Oposição Grupos de
Política Partido Demanda
Social
Capítulo 2
Definição de conflito
e atitudes frente ao conflito
“Na minha civilização, aquele que é diferente de mim
não me empobrece; me enriquece.”
(Saint-Exupéry)
O conflito social é uma relação entre dois ou mais grupos que têm, ou pensam que
têm, objetivos incompatíveis. Esta relação envolve dois elementos fundamentais: o
comportamento (a forma de relacionar-se) e as metas (o que se quer alcançar).
Também vemos o conflito como uma batalha onde uns ganham e outros perdem,
ou uma negociação para tirar vantagens.
Reconhecer que os conflitos podem ser graves ou não, mas sempre são
importantes e por isso é necessário dar resposta a eles. Evitar e manter um
conflito soterrado pode ter um alto custo social e político para um governo
municipal.
Ter uma visão e um método positivos para gerenciar a confrontação dos diversos
interesses sociais e compatibilizar metas entre diversos setores nos ajudará a ir
criando condições para uma relação mais harmônica na sociedade e na
articulação dela com o governo municipal. Ou seja, nos dá a possibilidade de
promover uma cultura de diálogo para ir construindo um sistema de relações
convergentes, capaz de produzir as mudanças necessárias para o município.
“O conflito é resultado da diversidade e pode nos
oferecer a oportunidade de.”
! Redefinir e esclarecer relações.
! Buscar novas soluções alternativas.
! Esclarecer nossos pontos de vista e posições.
! Trazer à tona problemas que não foram expressos.
! Produzir melhores idéias, impulsionar a criatividade e as relações
para o crescimento mútuo.
• Estas condições, por sua vez, lhe permitirão impulsionar com maior dinamismo
e consenso suas tarefas e suas propostas para o desenvolvimento municipal.
Capítulo 3
Análise do conflito
Para resolver um conflito, o primeiro passo que temos que dar é identificar a base
objetiva do conflito manifesto. Ou seja, o conflito pode surgir com alguns sintomas
e expressões que não reflitam fielmente o que está realmente em disputa.
Para que se possa planejar uma via de solução para o conflito é necessário
esclarecer qual ou quais são as questões em litígio, as necessidades que se
encontram no fundo da confrontação.
Tipos de conflito
Esclarecer a natureza e a causa do conflito, já que, dependendo do tipo de
conflito, terá que se escolher a maneira mais adequada de abordá-lo.
a) de interesses
Conflitos de interesses
“o que se quer”
Entendidos como os meios para resolver as necessidades ou obter os satisfatores
que desejamos, eles podem ser por:
! Recursos
! Reconhecimento
! Inclusão e representação
! Oportunidades de desenvolvimento
! Segurança pessoal e patrimonial
! Poder
! Prestígio
! Melhorar posições
! Necessidade de mudança
b) de valores
Conflitos de valores
“no que acreditamos”
Entendidos como um sistema simbólico compartilhado, cujas pautas nos servem
de critério para a seleção entre as alternativas de orientação e motivam atitudes,
condutas e ações.
! Crenças básicas
! Culturas
! Tradições
! Posições ideológicas
! Moral
! Dilemas éticos
! Religião
! Identidade pessoal
! Valorizações
c) de direitos
Conflitos de interesses
“nossos direitos”
Entendidos como a faculdade reconhecida a uma pessoa ou grupo para agir ou
exigir em função de uma norma ou um acordo legal.
! Leis
! Regras
! Convênios
! Normas
! Ordenamentos jurídicos
! Acordos
Bases do conflito
Um conflito pode se desenvolver quando existirem diferenças em torno de:
Outro tipo de conflito surge das diferenças nas necessidades e valorizações entre
as partes, ocorrendo quando um grupo tende a resolver as necessidades e as
diferenças de valores de uma certa forma, ao passo que o outro grupo opta por
um caminho diferente.
Por exemplo, quando entram em conflito diferentes opiniões sobre o aumento dos
“giros negros” (N.T.: principalmente no México, estes estabelecimentos são
lugares onde há espetáculos eróticos visuais, prostituição interna, bebidas
adulteradas, consumo de droga e que são basicamente chamados de “giros
negros”) na cidade, e como tratar este problema, são geradas situações nas quais
entram em confronto não apenas interesses, mas também valores e crenças de
diferentes setores sociais. É uma tarefa complexa buscar opções que não sofram
objeções por parte das diferentes partes em termos de seus valores e
necessidades. É, portanto, necessário que se crie marcos de respeito, tolerância e
empatia que permitam encontrar soluções perduráveis.
Incompatibilidade de metas
Como havíamos mencionado, para que surja um conflito social, os grupos devem
estar convencidos de que têm metas incompatíveis.
Pode haver metas explícitas, quando estão desenvolvidas e são expressas com
clareza, ou metas implícitas, quando estão pouco formuladas ou tenham que se
inferir de atos ou expressões indiretas.
Sentimento de injustiça
a) Privações
b) Desequilíbrio de posição
Um grupo organizado com forte enraizamento e respaldo social, mas com muito
pouca representação e interlocução com o governo. Um vereador com uma
representatividade política importante, mas com margens de ação muito
pequenas. Setores empresariais com forte incidência no desenvolvimento do
município, mas sem capacidade de se expressarem no planejamento das políticas
públicas locais, etc.
O conteúdo dos motivos de queixa é o que define a meta. Assim, diante de uma
privação econômica, os esforços levarão a se corrigir essa situação, ou seja, à
melhoria das condições materiais; entretanto, da maneira ou do tipo de ações que
são decididas para se atingir o objetivo, das idéias dos líderes, bem como do
grupo que se opuser a esses esforços, dependerão em parte as formas como as
metas se expressam.
Por isso, é conveniente que se faça um trabalho de análise das metas que nos
permita diferenciar, entre as necessidades e valores que estão na base objetiva do
conflito, os interesses e as posições através dos quais se expressam essas
necessidades.
Fontes do conflito
1. A existência ou a crença de que existem metas incompatíveis, ou seja, que
a outra parte crie obstáculos ou o impeça de alcançar seus objetivos.
a) Jurisdições ambíguas
b) Barreiras na comunicação
Quando uma parte depende de outra, também existe um conflito. Se uma parte
confia em outra para o desempenho de uma tarefa ou para o suprimento dos
recursos necessários, aumenta a possibilidade de que surja um conflito. Quanto
mais complexa for uma organização e maior o número de níveis e diferenciação
na estrutura, mais provável será o conflito.
Suponhamos que a Secretaria de Segurança Pública confie à polícia a
implementação de uma nova política de proteção cidadã, baseada na participação
e transparência na relação com a população, e isso não modifica atitudes de
autoritarismo ou corrupção, é provável que esta situação se torne uma fonte de
conflitos entre as instâncias de direção e os elementos de base. Quando existe
uma relação de dependência, é necessário interiorizar as metas comuns e as
atitudes necessárias para seu cumprimento, definindo com precisão o que se
espera de cada parte.
Quanto maior for o número de pessoas e instâncias que devem tomar decisões de
forma conjunta, maior será a possibilidade de que surjam situações conflitantes.
Igualmente, quando estabelecemos a necessidade de se tomar decisões por
consenso, o desacordo se torna uma fonte de conflito.
e) A regulamentação de comportamentos
• O caráter do conflito.
Podemos, neste ponto, nos fazer algumas perguntas para tentar identificar esses
aspectos:
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3. De que tipo de conflito se trata: interesses, valores, direitos? Pode ser
caracterizado por algum destes ou por uma combinação dos mesmos.
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Interesses conflitantes
Alguns dos interesses que criam situações conflitantes no âmbito municipal podem
ser:
• Espaços de poder
• Reconhecimento e prestígio
• Oportunidades de desenvolvimento
• Inclusão e representação
• Necessidade de mudança
• Melhorar posições
Existe uma grande diferença entre os conflitos que envolvem dois contendores e
os que envolvem mais de dois. Uma vez que estejam envolvidas três ou mais
partes em conflito, é possível que se formem coalizões de contendores e atuem de
maneira consensual contra outros contendores.
Esta técnica nos permite ver mais sobre os diferentes motivos que têm as partes
para agirem de certa maneira ou sobre o que as determina.
Um quadrado ou retângulo
representa um tema, um assunto
ou qualquer coisa que seja
pessoas;
Moradores Partidos
da região políticos
afins
Comércio
estabelecido Fornecedores
Câmara de
Comércio
Grau de adesão
É comum que cada uma das partes não seja internamente monolítica. Cada parte
pode ter pessoas que se encontrem do mesmo lado, mas cujos valores, ou seu
grau de adesão às metas, são diferentes. Existem situações de conflito nas quais
os contendores não estão bem especificados. É importante levar em conta que a
adesão é uma questão de grau. Quanto mais claros e invariáveis forem os limites
de uma coletividade social, mais provável será que os membros da mesma
desenvolvam um sentimento de destino comum e, portanto, sua ação será mais
solidária entre si e terá uma maior coesão para fora.
Grau de organização
Quanto mais organizado estiver o grupo, e quanto mais preceder e transcender a
um conflito específico, maior e mais fácil será o respaldo diante de qualquer
situação de conflito.
4º Passo:
Localização de necessidades, interesses e posições em
conflito
Suponhamos o caso em que uma organização social precisa resolver uma série
de problemas relativos à melhoria das condições de vida da comunidade; além de
seu interesse em resolver a problemática social, tem a necessidade política de
manter sua liderança e a representatividade num determinado setor do município.
Se esta organização não encontrar canais de interlocução e resposta a suas
demandas, é provável que assuma uma postura de desqualificação e
confrontação em relação ao governo municipal.
Se, em lugar de abrir espaços de entendimento, houver uma maior distância entre
a organização e a autoridade, podemos esperar uma dinâmica na qual o grupo se
concentre progressivamente em seus interesses mais abstratos e desenvolva
posições que podem chegar a ser irreconciliáveis com as do governo local, e
conseqüentemente, aumentarão as condutas conflitantes entre as partes.
É possível supor que das demandas em torno das condições de vida de um setor
da população se evolua para uma luta de denúncia e impugnação da
administração municipal. A polarização pode levar à substituição de uma
reivindicação social e democrática por uma ordem de destituição ou revogação do
mandato do governante.
Mas, isto traz êxito para a organização social ou para o governo? Se falarmos
pragmaticamente, defender esta postura vai garantir que se atenda as
necessidades originais? Não; ao contrário, assumir estas posturas garante que
não se atende as necessidades originais, provavelmente nem no futuro.
A prática de analisar profundamente as necessidades, interesses e posições de
ambas as partes pode nos ajudar a resolver adequadamente o conflito. Neste
caso, na base do conflito encontra-se a necessidade de um setor local de
solucionar problemas básicos, e o interesse da organização em ter respaldo e
representação ao desempenhar um papel significativo na busca desses
satisfatores sociais.
Posições
Interesses
Necessidades
POSIÇÕES
INTERESSES
NECESSIDADES
Grupo A Grupo B
A B
Posições
Interesses
Necessidades
5º Passo:
Identificar as características do conflito
Dimensões do conflito
Para entrar numa avaliação mais precisa do conflito, particularmente nos casos
em que a situação de conflito é complexa e exige uma análise mais profunda para
determinar cuidadosamente a gestão adequada para melhorar a situação, é
conveniente considerar suas dimensões.
Para que os conflitos sociais venham à luz, é preciso que se cubra três aspectos
importantes da consciência:
c) Devem acreditar que podem reduzir sua falta de satisfação com o outro, agindo
ou sendo diferentes; ou seja, que devem ter metas que implicam que o outro
grupo ceda ou que, de outro modo, não estaria disposto a ceder.
Um conflito pode estar latente e não ser reconhecido por seus participantes, mas
não por isso deixa de existir. Ou seja, existem interesses mutuamente
incompatíveis de maneira objetiva e subjacente, embora as partes não estejam
conscientes disso.
Se, como dizíamos anteriormente, o conflito é uma relação entre dois ou mais
grupos que têm ou pensam que têm objetivos incompatíveis, podem ocorrer as
seguintes possibilidades em relação à conscientização sobre o conflito:
1
Boulding (1962), citado em Sociología de los conflictos sociales, Lowie Kriesberg, Ed. Trillas,
Nova Jersey, Eva: 1975, p. 16.
Compatibilidade de metas e condutas
Metas Metas
compatíveis incompatíveis
Num caso em que se apresenta uma relação conflitante entre uma equipe de
trabalho com seu chefe imediato, devido a um problema de trato ou métodos de
direção, podemos facilitar uma melhor comunicação e organização evitando que
um mal-entendido se transforme numa fonte de conflitos.
Como temos visto neste manual, o que temos que ir construindo é uma cultura de
diálogo e a capacidade de nos relacionarmos positivamente para canalizar
produtivamente a conflitualidade da nossa comunidade na medida em que esta
nos obriga a buscar novas soluções e a desenvolver novas formas de
comunicação e interação.
Um esquema que pode nos ajudar a trabalhar esta parte da análise é “O Triângulo
de Mitchell”,2 uma técnica que permite analisar as perspectiva das partes em
conflito.
Esta técnica se baseia nas idéias de Chris Mitchell, que sugeriu que os conflitos
têm três componentes: o “contexto” da situação, a “conduta” dos envolvidos e
suas “atitudes”.
2
Esquema utilizado nas Oficinas de resolução de conflitos da RTC.
• A atitude. São as interpretações, posições ideológicas, sentimentos, etc. que
incidem do outro, as atitudes que, segundo a parte analisada, tem o oposto.
• A conduta. São as ações de uma parte que incomodam a outra parte, a parte
analisada.
Os três aspectos devem ser trabalhados para se conseguir uma situação estável;
se não for feito assim, o conflito voltará. Não é preciso fazê-lo tudo ao mesmo
tempo, mas sim fazê-lo em algum momento.
Conduta Atitude
Temas: Temas:
Discriminação social Preconceito
Ataques Medo
Segregação Ódio
Marginalização Alienação
Despejo Recusa a um
compromisso
Este exercício funciona melhor se cada uma das partes procurar honestamente e
com empatia localizar a perspectiva em relação ao contexto (os fatos e nossa
percepção dos mesmos), as condutas (os comportamentos frente a esses fatos),
as atitudes (sentimentos, posturas).
3. Regulamentação
Duas partes com certas bases conflitantes entre elas têm também certos
interesses comuns e complementares e, portanto, podem se dedicar igualmente à
cooperação e ao intercâmbio.
No conflito puro, falamos de um jogo de soma zero; isto é, o que uma das partes
perde a outra ganha.
5. Desigualdade de poder
É o grau até onde uma das partes tem poder em relação à outra.
A dimensão dos custos em relação aos recursos que cada parte tem para outros
fins afeta o seu poder relativo.
Também são gerados custos pela resistência à coerção da outra parte. Quem
sofre uma ação de força ou uma medida de pressão também terá que avaliar os
custos que terá por resistir a essas ações.
Os custos são significativos somente em relação ao que cada uma das partes
almeja.
Isto explica como é possível que uma das partes, com uma força aparentemente
pequena, resista e até prevaleça sobre uma força maior.
6º Passo:
Condições e expressões do conflito
Para se planejar uma estratégia que nos permita canalizar produtivamente esta
energia social para a solução do problema, o seguimento de indicadores nos ajuda
a identificar áreas mais sensíveis do conflito, seu grau de intensidade e amplitude
e a determinar nossas capacidades de resposta imediata.
Capítulo 4
Etapas do conflito
Neste sentido, o processo que se expõe a seguir é um modelo típico que pode nos
orientar no conhecimento do que geralmente é o curso de um conflito para
identificarmos as condições de seu surgimento, como se desenvolveu, que
mudanças originou, que ações foram realizadas por cada um dos grupos
envolvidos, qual é sua fase atual e como pode se desencadear no futuro.
Por exemplo, numa relação entre membros do governo municipal, pode ocorrer
uma disputa em torno de certas propostas para o município, mas deverão se
manter unidos diante de um problema ou conflito com o governo estadual ou
federal.
a) A persuasão: quando uma das partes busca convencer seu oponente de que
concorde com as metas que deseja alcançar, não por temor ou por esperar
alguma recompensa, mas porque convém aos seus próprios interesses e
valores mais profundos ou de longo prazo, através de uma comunicação
aberta e leal.
Escolha de Meios
A escolha dos meios pode ser combinada utilizando ao mesmo tempo o
oferecimento de benefícios, mantendo como ameaça a coerção. Entre estes três
tipos de incentivos, podemos encontrar modos muito distintos da conduta
conflitante para alcançar metas. Alguns exemplos são:
3
Gene Sharp, “The meaning of no violence”, em The Journal of conflict resolution, 3, p. 41-66.
1. A não resistência, na qual o povo se retira para dentro de sua própria pureza;
3. A reconciliação ativa;
As regras que provêm de uma tradição oral, que são transmitidas de geração para
geração, como no caso dos sistemas de alguns povos indígenas para a resolução
de seus conflitos internos, onde as instâncias sancionadoras e a codificação por
precedente fazem com que as regras sejam menos vulneráveis à interpretação
dos contendores.
Alguns destes sistemas são notáveis pelo valor que dão à busca do consenso em
intensas jornadas de diálogo coletivo e à busca do acordo de partes para a
solução dos conflitos, integrando conceitos como o equilíbrio e a harmonia como
elementos a estarem presentes no resultado final. Neste campo de nossa história,
há uma grande contribuição que devemos recuperar.
O mesmo ocorre com as leis escritas, cuja existência exterior lhes confere uma
qualidade de independência frente ao conflito particular que ajuda a sua
manutenção e obriga a respeitá-las.
Entretanto, a escolha dos métodos ocorre em função de certos fatores, tais como:
a) a questão em litígio;
É importante dizer que estes fatores influenciam uns aos outros e se afetam
mutuamente. A escolha de um modo para a perseguição de metas é algo que se
define constantemente.
4. Escalada do conflito
É o aumento das condutas conflitantes. Este incremento na dimensão da
conflitualidade envolve vários elementos, desde os sentimentos que se
desenvolvem na relação conflitante, mas sobretudo as ações onde se expressam
estas condutas.
A escalada ocorre quando as pessoas que participam num conflito acreditam que
os lucros, no caso de um triunfo, e as perdas, no caso de uma derrota, serão
maiores que os custos de aumentarem sua própria conduta conflitante; da mesma
forma, serão capazes de absorverem a maior coerção do outro.
É bom nos perguntarmos quais são os elementos que podem estar determinando
esta decisão, assim como a disposição de gastar maiores recursos em exercer
pressão e resistir à do adversário.
5. Crise
Existe uma confrontação aberta e o conflito teve uma escalada tornando cada vez
maior a conduta conflitante. Nesta etapa, é muito mais difícil intervir para mudar a
situação, mas não é impossível.
Modo de término
Perseguição
de metas
Conflito social
Relações de
conflito objetivo
Todas as relações
entre as partes
O que podemos fazer quando existe uma situação de violência aberta?
A violência pode ser direta ou indireta, pois não é só o que alguém usa
diretamente, mas também o que alguém incita a usar. É o uso da força ou a
coerção para conseguir propósitos, e este uso pode causar danos.
• Reagir.
• Adaptar-se.
6. Desescalada
A conduta conflitante não aumenta de tamanho de forma indefinida; deve sofrer
uma desescalada, estancar-se ou parar.
A redução das condutas conflitantes pode ocorrer devido a vários fatores como as
modalidades do conflito e seus lucros e custos; as características dos adversários
e as mudanças que sofrem durante o conflito; as respostas do outro lado; as
questões em litígio e os avanços em função das metas propostas; o contexto
social.
7. Término e resultados
Ocorre quando se produz um passo positivo para mudar.
8. Pós-conflito/pré-conflito
Todos os conflitos acabam, mas geralmente o fim pode ser o início de um novo
conflito, considerando-se que há conseqüências não previstas dos conflitos ou que
o cumprimento dos resultados não foi o esperado.
Etapas de um conflito
Conflito objetivo
Resultado
Processos de
conscientização
Processos
de término
Conflito
Processos de Processos
desescalada de escalada
Crise
Confrontação Resultado
Pré-conflito
Pós-conflito
Capítulo 5
Gestão do conflito
Se quisermos construir a paz, os meios que vamos usar para construí-la
têm que estar em conformidade como objetivo que queremos.
COMPARTILHADOS
OPOSTOS
DIFERENTES
1. Objetivo
Objetivo
a) Deve refletir:
B) O método
Uma decisão que se deve tomar é qual será a nossa estratégia para administrar o
conflito.
4
Citado no manual El concejal/concejala como facilitadores, IULA/Celcadel.
Modelo bidimensional
Alta/baixa Alta/alta
Competição Colaboração
compromisso
Agressividade
Esquivamento Acomodação
Baixa/baixa Baixa/alta
Quem adota este estilo nega seus próprios interesses para satisfazer os da outra
parte. Esta atitude de ceder em favor do adversário pode ter várias motivações:
e) Quando uma das partes reconhece a validade das metas de seu oponente e
adere desinteressadamente a elas.
f) Em assuntos muito importantes para uma parte, que não o são para a outra, ou
que não provocam desvios significativos em relação aos objetivos propostos.
3. A competição
No caso dos conflitos municipais aos quais temos nos referido, não se trata de
conflitos puros, embora as partes tenham certos interesses comuns e
complementares. A escolha deste método não é recomendável para uma
estratégia para resolver produtivamente o conflito. Algumas circunstâncias
especiais podem tornar conveniente considerá-lo para certos casos:
a) Quando estamos numa situação de emergência, num beco sem saída, e outros
estilos foram experimentados e não funcionaram.
4. A colaboração
É a busca de uma solução criativa para um resultado onde todos saem ganhando
(ganhar-ganhar). Tenta aproximar as partes para que alcancem uma posição
aceitável para ambas.
Visto que esta forma de se tratar um conflito passa pela negociação, é aplicável
para questões que podem ser objeto de um,a negociação, ou seja, para conflitos
de interesses e não de direitos ou valores.
E) Relações
Instrumentos
Apagar a vela do teu companheiro não fará com
que a tua brilhe com mais intensidade.
Anônimo.
A negociação
A negociação é uma prática cotidiana de qualquer autoridade municipal. Uma
grande quantidade de assuntos são submetidos diariamente à necessidade de
acordo para resolver adequadamente diversos problemas: a delegação de tarefas
e responsabilidades, a distribuição e alocação de recursos, as respostas à
demanda cidadã, os conflitos entre distintos setores comunitários, ou a defesa dos
interesses municipais frente a outros âmbitos de governo, etc.
1. Definição
A negociação é um processo de resolução de um conflito entre dois ou mais
partes através do qual ambas ou todas as partes modificam suas demandas até
chegarem a um compromisso aceitável para todos.
• Não há negociação se não se tiver que ceder alguma coisa em troca de outra.
• O melhor negociador não é o que ganha todas, mas sim aquele que consegue
que todos os que tiveram a ver com a negociação sintam que tiveram êxito
com a solução adotada.
• Para que haja negociação deve haver algo que o outro tem e que nós
desejamos.
Negociação
! "Apagar a vela do teu companheiro não fará com que a tua brilhe
com mais intensidade”.
! “Fica bem pago aquele que fica satisfeito”.
" As relações: as que se tem e as que se preferira ter entre as pessoas que
negociam.
I. Preparação
IV. Acompanhamento
I. Fase de preparação
Opções
• Quais temas quero incluir na agenda e quais são os resultados que prefiro?
• O que se pode trocar? O que eu poderia ceder com facilidade que, além do
mais, tenha um valor para as outras partes? O que eu posso pedir que seja útil
para mim e tenha um baixo custo para os outros?
1. Um ambiente adequado
2. Intercâmbio de ofertas
Isto não significa que devemos renunciar a nossas posições, mas devemos ter
claro que não são elas que estão sujeitas a negociação.
A) A oferta inicial
A apresentação da oferta inicial geralmente estabelece o tipo de processo de
negociação que teremos. Se será realista, flexível, razoável, etc.
As ofertas iniciais nem sempre são ofertas como tais, mas formas de se posicionar
para iniciar a discussão.
B) Intercâmbio
No intercâmbio, cada parte apresenta aquilo que está disposta a conceder e o que
precisa obter da outra. Está desenvolvendo uma busca de opções mutuamente
aceitáveis.
IV. Acompanhamento
Prepare o ambiente
Estabeleça claramente o resultado
" Objetivos:
As partes obtêm realmente o que precisam e fazem sacrifícios aceitáveis em
troca.
" Subjetivos:
Todos se sentem bem, todos ganham, o acordo lhes parece bom e o processo
para se chegar até ele é satisfatório
5. Tipos de negociação
A) Integrativa
• Ambiente cordial
• Favorece a confiança
B) Distributiva
• Favorece o poder
C) “Negociação Suave/Dura”
Embora a negociação seja uma ação cotidiana em nossas vidas, os estilos que
utilizamos em geral caem facilmente nestas duas posturas:
D) Negociação de princípios
5
Roger Fisher e William Ury, Obtenga el sí, Ed. CECSA, 1992.
1. Separe as pessoas do problema
a) Dados
b) Fatos
c) Referências Independentes
d) Tradição
Comunicação
6
Citados em Gestión de conflictos, Un enfoque de las técnicas de comunicación, Déborah Borisoff
e David A. Víctor, Ed. A. Díaz de Santos, S.A., pp. 8-21.
7
Idem
8
Idem
4. Utilizar comunicações precisas e adequadas, tanto verbais quanto não verbais
(ver capítulos 2 e 3).
10. Elaborar tantas opções quanto possíveis, que integrem ambos aspectos da
questão. No seu estudo sobre a liderança eficaz, Maier e Sashkin (1971)11
indicam que integrar necessidades e propor soluções criativas é a estratégia
mais desejável e efetiva para se administrar conflitos.
9
Idem
10
Idem
11
Idem
12
Idem
preocupações, só serve para negar às pessoas um papel significativo na
transação.
13. Para que se inicie a comunicação é necessário alguém que fale e alguém que
escute, mas devemos observar o seguinte:
13
Idem
Características de ambientes de comunicação opostos
Defensivo Favorável
Avaliação Descrição
Estratégia Espontaneidade
Neutralidade Empatia
Superioridade Igualdade
Certeza Provisoriedade
No trabalho de Gib (1961)14, ele propõe cinco estratégias que criam um clima
favorável de comunicação para uma gestão adequada do conflito.
14
Idem
Intervenção de terceiros
Em certas situações, as pessoas não são capazes de administrar seus próprios
conflitos. Nesses casos, é indicado recomendar a intervenção de uma pessoa
alheia capacitada para negociar ou solucionar problemas.
Mediação
A mediação é, fundamentalmente, a arte da persuasão. Procura convencer as
pessoas ou grupos que se vêem envolvidos num conflito de que ponham fim às
suas diferenças. A mediação faz parte da nossa vida diária. Há casos em que nós
mesmos agimos como mediadores; em outros, necessitamos da ajuda de alguém
para resolver nossas diferenças.
Embora uma mediação não possa arbitrar um conflito, se o mediador for forte, ele
poderá usar seu prestígio para pressionar os contendores em direção a certas
soluções. Neste sentido, a mediação pode desempenhar uma gama muito ampla
de possibilidades num conflito, dependendo de sua força, ou seja, do
reconhecimento e aceitação que obtiver de ambas as partes, desde ser
simplesmente um moderador de reuniões até sua participação na análise conjunta
do problema para criar alternativas de solução.
Visto que a mediação não costuma obrigar as partes, cabe ao mediador garantir a
ambas as partes que se ocupará de todas suas preocupações de forma justa e
aberta. Um bom mediador deve, além disso, demonstrar as seguintes
características e habilidades:
Arbitragem
Nos casos onde as pessoas ou os grupos não são capazes de resolver suas
diferenças mediante uma negociação, eles podem decidir pela intervenção de um
terceiro que ouça suas posições e decida qual é a melhor. Ambas as partes
devem acordar que tal decisão será obrigatória.
Assim como a mediação, que pode ocorrer tanto no plano mais simples como no
mais complexo da vida cotidiana, a arbitragem está ao nosso redor. Os filhos
podem acudir aos seus pais para que resolvam suas desavenças. Os advogados
podem levar aos tribunais os casos de seus clientes. Os funcionários e a direção
de uma empresa podem recorrer a um árbitro para resolver uma disputa
contratual.
15
Ibidem.
Facilitador
O facilitador favorece o processo de grupo para alcançar os objetivos propostos.
Promove e se encarrega de garantir as condições mais adequadas para os
espaços de entendimento e negociação. Pode desempenhar um papel importante
no acompanhamento e supervisão do desenvolvimento dos processos e o
cumprimento dos acordos.
Deve manter uma posição de equilíbrio frente às partes para poder cumprir com o
seu trabalho de facilitação, ajudando a focar os problemas na discussão,
promovendo a participação das diferentes partes envolvidas no conflito,
resumindo, esclarecendo e agilizando o encontro entre os contendores.
Assessor de Regras
Sua função consiste em propor as normas e procedimentos que podem ser
utilizados na resolução positiva do conflito, para favorecer espaços de
entendimento e negociação em condições adequadas ao marco específico do
conflito e com o propósito de garantir uma base maior de possibilidades para se
chegar a um acordo satisfatório.
Anexo de Negociação
A estratégia de penetração16
Ao invés de trocar olhares coléricos por cima da mesa, devem sentar-se, lado a
lado, e encarar o problema comum. Em síntese, trocar o confronto direto pela
solução do problema ombro a ombro. É este o tipo de negociação que Roger
Fisher e eu descrevemos em nosso livro Obtenha o Sim.
16
Ury, William, Supere el NO, Ed. Gestión 2000, S.A. 1997
Cinco obstáculos para a cooperação
Os céticos são rápidos em afirmar que tudo é fácil de dizer, mas difícil de fazer.
Dizem que os princípios de solução conjunta de problemas são como as
promessas conjugais de ajuda e fidelidade recíprocas: não há dúvida que
produzem relações mais satisfatórias, mas são difíceis de cumprir no mundo real
do estresse, das tensões, das tentações e das tempestades. No mundo real há
obstáculos que habitualmente se encontram no caminho da solução conjunta de
problemas. É muito difícil ver-se envolvido numa feroz batalha emocional, tornar a
cair na rotina de adotar posições inflexíveis ou deixar que a outra parte tente
enganar-nos.
A sua reação. Para ser honesto, o primeiro obstáculo está dentro de nós
mesmos. Os seres honestos são máquinas de reação. Quando estamos
estressados, quando encontramos um NÃO pela frente ou quando somos objeto
de um ataque, nossa reação natural é a de pagar na mesma moeda. Isto costuma
perpetuar o ciclo de ação e reação, em que ambas as partes acabam perdendo.
Ou, por outro lado, poderíamos reagir cedendo impulsivamente apenas para
encerrar a negociação e salvar as relações. Assim, acaba perdendo, e por ter
demonstrado fraqueza, fica exposto à exploração dos outros. O problema que
enfrentamos nas negociações não é somente o comportamento difícil da outra
parte, mas a nossa própria reação que, facilmente, poderia levar à perpetuação
desse comportamento.
Para superar o NÃO é preciso vencer cada um destes cinco obstáculos para a
cooperação: a sua reação e a emoção, a posição, o descontentamento e o poder
deles. É fácil acreditar que as evasivas, os ataques e os truques são somente
parte da natureza básica da contraparte, e que não podemos fazer quase nada
para mudar esse comportamento. Mas poderemos influenciar esse
comportamento se conseguirmos tratar com sucesso suas motivações
subjacentes.
A estratégia de penetração
Neste livro, traçamos uma estratégia de cinco passos para superar cada um
destes obstáculos: a estratégia de negociação de penetração.
De adversários a sócios
São necessárias duas pessoas para brigar, mas somente uma para desfazer um
mal-entendido ou resolver uma situação embaraçosa. Dentro de você está o poder
para resolver até as relações mais difíceis. Seu maior poder é o de mudar o jogo:
passando de um confronto direto a uma cooperação ombro a ombro que levará à
solução dos problemas. As maiores barreiras que levam à obstrução do são: as
suas reações naturais, as emoções hostis do opositor, suas posições obstinadas,
sua forte insatisfação e seus jogos de poder. Você pode superar essas barreiras
aplicando as estratégias da negociação de penetração. Você não tem que aceitar
um “não” como resposta.
O objetivo da estratégia de penetração é acabar com o adversário ao transformá-
lo em sócio da negociação.
Como ilustra esta história dos dezessete camelos, há certos momentos em que
parece não existir uma saída nas negociações. Assim como a velha senhora, é
preciso mudar de posição e ver o problema de outro ângulo para encontrar esse
décimo oitavo camelo.
A estratégia de penetração pode ser seu décimo oitavo camelo. Com ela você
pode subir para a sacada e observar sua negociação difícil a partir de uma nova
perspectiva. Você faz uma penetração quando neutraliza a resistência de seu
opositor, aproximando-se indiretamente e agindo ao contrário das expectativas
dele. Quando falamos de penetração, enfatizamos o fato de ser respeitoso com
seu opositor: não significa trata-lo como uma pessoa que deve ser pressionada,
mas como uma pessoa que deve ser persuadida. Ao invés de mudar a maneira de
pensar da outra pessoa mediante pressão, você muda o ambiente no qual ela
toma as decisões.
Deixe que o opositor tire suas próprias conclusões e escolha. Sua meta não é
vencê-lo. Sua meta é conquistá-lo.
Para alcançar esta meta, você deve resistir às tentações humanas e naturais e
fazer o contrário daquilo que tiver vontade de fazer. Você deverá suspender sua
reação quando sentir vontade de retroceder; deverá escutar quando sentir vontade
de responder; perguntar quando sentir vontade de responder; conciliar as
diferenças quando sentir vontade de fazer valer seu ponto de vista; educar quando
sentir vontade de atacar.
A preparação
Esta etapa consiste em saber o que é preciso conseguir e como consegui-lo.
17
Azcue M., Pedro e Armando Romero M.., Técnicas de negociación internacional, Serie
Documentos Técnicos, Centro de Servicios de Comercio Exterior, México: 1992.
Agrupar os assuntos de acordo com sua importância e prioridade
no tempo
a) O agrupamento deve basear-se na classificação das prioridades em: alta,
média ou baixa. Tanto para nós como para nosso opositor.
Relacionar os assuntos
Consiste em vincular os assuntos com o interesse que temos de manter
relações satisfatórias e de longo prazo com as pessoas que enfrentamos.
Fixar o objetivo
Todos sabem da importância de fixar o objetivo de tudo o que se
empreender, já que isto aumentará a probabilidade de atingi-lo. A mesma
coisa acontece com o processo da negociação efetiva e, por isso, é
fundamental.
Fixar um objetivo par cada assunto relevante e escreve-lo até que fique
totalmente claro o que se deseja e por que se deseja.
Fixar prioridades
a) Significa definir prioridades de cada assunto para fixar nossas estratégias
na negociação.
Coletar Informações
a) É obter informações sobre o estilo da contraparte e sobre os
antecedentes dos negociadores.
e) Prever a estratégia provável que será usada pela outra parte permite-nos
formular nossa própria estratégia.
Preparar o cenário
a) O ambiente criado no início geralmente define o tom de toda a
negociação.
Posicionamento
a) O momento em que há maior consciência da existência de um conflito é
quando as partes se reúnem pela primeira vez.
b) Quem abre primeiro a negociação? Procure fazer com que sejam eles os
primeiros a fazer a oferta. Isto é vantajoso para você, mas não insista
demais, pois criaria um conflito absurdo.
b) Na oferta inicial deve-se oferecer algo que esteja no ponto mais favorável
ou um pouco melhor e, além disso, estabelecendo condições.
Exploração
a) É tentar descobrir com a maior brevidade possível o que a outra parte
realmente quer. Conseguir isso nos dará uma breve, mas importante
vantagem no processo de negociação.
Desenvolvimento da discussão
a) O posicionamento determina a distância entre as partes na negociação, a
Exploração fecha essa distância.
g) Se você fizer a primeira concessão tome cuidado para que esta seja
secundária; guarde as principais para o final.
q) Ouça mais e fale menos. Quanto mais conseguirmos fazer nosso opositor
falar, pedindo-lhe esclarecimentos e explicações, mais sinais nos dará,
imperceptivelmente, sobre a firmeza de sua posição.
Faça a proposta
a) A proposta é uma oferta diferente da oferta inicial.
d) Antes de propor é preciso pensar: “Qual é o valor disto para a outra parte?
Quanto nos custará ceder nisto? O que queremos em troca?”.
e) Localização. É colocá-lo no seu lugar. “Você está pedindo algo que não
posso dar”, “Você está pedindo algo que não é meu”, “Ponha-se no seu
lugar”, “Como é possível que você se atreva a pedir...”, “Ponha-se no meu
lugar...”.
Contra-tática
Um bom negociador deve saber neutralizar as táticas empregadas e, para isso
pode executar qualquer uma das ações seguintes:
Conquiste
conhecimentos
mútuas
m) Venda barato, mas fique famoso. Isto equivale a fazer chantagem com
o prestígio. Exemplo: “Veja a importância de vender para nós”.
q) Fatos certos. É garantir que algo vai ocorrer, sem ter a certeza total
disso. Exemplo: “é certo que vai acontecer...”.
Táticas sujas
São aquelas que os negociadores eficientes, mas “sujos” sabem usar como
mestres para alcançar seus objetivos, mas que quando descobertas causam uma
grande desconfiança e geralmente levam à ruptura da negociação ou, no melhor
dos casos, ao uso de métodos de ‘ganhar-perder’ ou de ‘perder-perder’.
a) Fatos falsos. Dar dados que não são verdadeiros. Exemplo: “Cada
homem fica com sete mulheres”.
18
IULA, Op. Cit. O conjunto de frases do exercício provém do capítulo 2 do livro de Fisher, Roger e
Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Giving In, um trabalho muito difundido sobre a
negociação efetiva que se cita no ensaio deste manual.
tais como: “Deixe-me ver se entendo o que você está dizendo...”, podem prevenir
mal-entendidos e demonstrar a sinceridade da comunicação do negociador.
6. Se estivermos de acordo...
Se não estivermos de acordo...
O objetivo do negociador experiente é tornar as coisas mais fáceis para a outra
parte. Uma estratégia útil para conseguir isso consiste em que o negociador
exponha as vantagens de se chega a um acordo em relação a sua proposta (algo
tão bom que a outra parte não terá outra saída a não ser aceitar) e as
conseqüências de não se chegar a um acordo (algo que seria insatisfatório ou
desagradável para a outra parte). O negociador deixa em aberto a alternativa
desagradável como uma possibilidade, mas com uma expressão que mostra
confiança na possibilidade de chegar ao acordo.
A dúzia suja19
Reação: Tais condutas podem causar susto, medo ou, então, resistência,
rebeldia e desafio. Ninguém gosta de receber ordens ou de ser mandado o
que gera também ressentimento. Essas condutas podem romper qualquer
comunicação posterior de parte do outro ou provocar uma comunicação
defensiva ou negativa. Muitas vezes, os indivíduos sentem-se rejeitados
quando suas necessidades pessoais são ignoradas, e humilhados quando
tais condutas acontecem diante de outras pessoas.
2. Admoestar, ameaçar.
“Se você não fizer... então...”
Reação: Convidam para que seja dada uma prova, ou lança-se um desafio.
Podem conseguir fazer com que o outro obedeça, mas será totalmente por
medo. Como no caso anterior, podem surgir ressentimentos, coragem,
resistência, rebeldia.
Reação: Mais do que qualquer outro tipo de mensagem, este deixa a outra
pessoa desconfortável, inferior, incompetente, má, tola. Também pode faze-la
sentir-se culpada. Muitas vezes, responde na defensiva; ninguém gosta de
estar enganado. Este tipo de avaliação quebra a comunicação: “Se vou ser
julgado, não vou dizer o que sinto”. No caso de crianças, pelo tamanho
psicológico e a idade dos adultos, os filhos aceitam tais julgamentos como se
fossem dogmas: “Eu sou muito mau”. A avaliação dos adultos produz e
configura a auto-estima e a auto-imagem para sua vida futura: “eu não sou
bonita”. Outra resposta das crianças a estas condutas dos adultos é que elas
começam a avaliar os pais.
8. Ridicularizar, envergonhar.
“Você ainda é uma criança”, “idiota”, “o que o senhor mandar”.
20
IULA, Op. Cit.
manobra. Como podemos ver, estes dois indivíduos que chegam ao processo de
negociação buscando um acordo sobre que beneficie ambas as partes, enfrentam
algumas barreiras prévias que devem ser superadas antes de propor seriamente
as verdadeiras razões que os levam a sentar à mesa.
Talvez você esteja pensando que estes comentários não ajudam muito na sua
situação. No entanto, nesta era de rápidas mudanças, muitos governos locais
estão enfrentando situações que lhes exigem negociar em meio a barreiras
culturais. A migração camponesa para as cidades, o fluxo de refugiados de outros
países, a presença de grupos étnicos com diferentes hábitos e estilos de vida,
todas estas situações são potencialmente disfuncionais para o governo local
quando estas diferenças podem ser negociadas com sucesso.
Reflexão
Antes de continuar avançando na sua leitura, gostaríamos que você pensasse na
sua própria comunidade e nas diferenças potenciais de “estilo de negociação” que
pode encontrar dentro dela.
Existem grupos comunitários com os quais você acredita que não conseguirá
entender-se numa negociação devido a que eles dão valor a coisas diferentes –
ou valorizam as mesmas coisas de maneira diferente?
O que poderia ser feito para criar um melhor clima de negociação na próxima vez
que sentar à mesa tentando um acordo ou entendimento com eles?
Bibliografia