Desenvolvimento de Estratégia Empresariais (Caso de Estudo Escola de Condução Hoyo Hoyo)
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1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 2
1.1. Objectivos ..................................................................................................................... 3
1.1.1. Geral ...................................................................................................................... 3
1.1.2. Específicos ............................................................................................................ 3
1.2. Justificativa ........................................................................................................... 3
2. METODOLOGIA ............................................................................................................. 4
2.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................... 4
2.2. Técnicas de Recolha de Dados ...................................................................................... 5
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.......................................................................................... 6
3.1. Estratégia Empresarial .................................................................................................. 6
3.2. Analise SWOT .............................................................................................................. 6
3.3. Análise do Mercado de Porter ....................................................................................... 8
3.4. Matriz Crescimento/Quota de Mercado ...................................................................... 10
3.5. Aquisição .................................................................................................................... 13
3.5.1. Tipos.................................................................................................................... 13
3.5.2. Etapas .................................................................................................................. 13
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ..................................................................... 15
4.1. Breve Historial da Empresa ........................................................................................ 15
4.2. Perfil da Empresa ........................................................................................................ 15
4.3. Analise das Ferramentas da Administração Estratégica ............................................. 17
4.3.1. Analise SWOT .................................................................................................... 17
4.3.2. Análise do Mercado de Porter ............................................................................. 18
4.3.4. Aquisição ............................................................................................................ 21
5. CONCLUSÕES .............................................................................................................. 22
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 23
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1. INTRODUÇÃO
Actualmente o mercado exige que as empresas tomem decisões estratégicas cada vez
mais rápido e dinâmicas a fim de se tornarem competitivas no mercado onde actuam e
ou até mesmo num cenário global. Diante disto, é fundamental conhecer e implementar
as ferramentas estratégicas em uma organização, visando atingir o maior número de
clientes satisfeitos e satisfazendo as suas necessidades.
Assim, todo processo de mudança dentro de uma empresa, acontece pela necessidade
que se percebe de melhorar os produtos ou serviços prestados, tanto no ambiente interno
quanto no externo. Sendo que no ambiente interno, o receio de mudar surge em primeira
instancia da cultura organizacional e dos trabalhadores que a compõem, pois só
modificando e adaptando os funcionários as novas ferramentas, com o intuito de
melhorar os serviços prestados. No ambiente externo ao colocar as estratégias em acção,
a mesma poderá melhorar o seu desempenho, tendo assim como consequência um
aumento na clientela e um maior grau de reconhecimento no mercado.
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1.1.Objectivos
1.1.1. Geral
Aplicar estratégias empresariais na Escola de Condução HOYO-HOYO.
1.1.2. Específicos
Analisar a envolvente da Escola de Condução HOYO-HOYO por meio da
análise SWOT;
Dissecar o mercado de actuação da Escola de condução HOYO-HOYO por meio
do modelo de cinco forcas de porter;
Avaliar a carteira do negócio da Escola Condução HOYO-HOYO através da
matriz BCG.
1.2.Justificativa
O tema é de grande interesse, visto que vem melhorar a gestão das empresas através da
aplicação de algumas estratégias empresariais como é o caso da análise SWOT, modelo
porter, matriz BCG.
No âmbito empresarial
No âmbito académico
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2. METODOLOGIA
2.1.Tipo de Pesquisa
Na escolha do tema do trabalho a ser desenvolvido, sabe-se que seu foco de estudo, seu
objecto de análise, partirá, necessariamente, de um problema. Afirma-se dessa forma,
que, dependendo da abordagem do problema, a pesquisa pode se classificar como
qualitativa ou quantitativa.
Em relação aos aspectos metodológicos desta pesquisa, acerca da tipologia quanto aos
objectivos, esta pode ser classificada como descritiva. Referida modalidade visa,
segundo Gil (2006), descrever características de determinada população ou fenómeno
ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Nesse contesto, Andrade (2002)
destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os factos, registá-los,
analisá-los, classificá-los e interpretá-los, sem a interferência do pesquisador. Através
deste foi feita a descrição do sistema de gestão de estoques aplicado pela mercearia.
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Para obter os dados utilizados neste estudo foi empregue inicialmente a técnica de
entrevista (não estruturada) com o gerente da mercearia, visando colher a situação
vigente no que tange a política de gestão de estoques. Em seguida iniciou-se a colecta
dos dados necessários sobre execução do trabalho em documentos obtidos nos registos
existentes além de outras informações mais específicas.
Gil (2006), define entrevista como sendo uma técnica em que o investigador se
apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objectivo de obtenção
dos dados que interessam à investigação.
Para a análise de dados recorreu-se a análise de conteúdos, que segundo Bardin (2009),
é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos sistemáticos e objectivos de descrição do conteúdo das mensagens.
Para a realização do estudo de caso foi aplicado uma entrevista na Escola de Condução
HOYO-HOYO Chibuto, com o intuito de conhecer as técnicas e procedimentos até
então adoptados, identificar sua envolvente interna e externa, seus clientes e
fornecedores, seus produtos e ou serviços.
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3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta secção busca discutir os seguintes aspectos: (i) estratégia empresarial (ii) analise
SWOT, (iii) análise do mercado de Porter, (iv) matriz crescimento quota do mercado e
(v) aquisição.
3.1.Estratégia Empresarial
Segundo porter (2004) a estratégia empresarial é uma combinação dos fins (metas) que
a empresa busca e dos meios (politicas) pelos quais está buscando chegar lá. Sendo que
todas as organizações possuem uma estratégia, seja ela implícita ou explícita.
De acordo com Wright et al (2010), estratégia refere-se aos planos de alta administração
para alcançar resultados consistentes com a missão e os objectivos da organização.
Mintzberg et al (2009), afirma que a estratégia fixa uma direcção, concentra os esforços,
traz coerência as acções da empresa, define a organização e a distingue dos seus
concorrentes.
Nesta ordem de ideias, os objectivos a serem alcançados e a missão a ser cumprida pela
organização tanto no âmbito interno assim como externo da mesma, é determinada pela
estratégia organizacional.
3.2.Analise SWOT
A palavra SWOT é uma sigla originária das palavras Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) e dá nome a uma
matriz que facilita a visualização destas quatro características, que são inerentes aos
mais variados tipo de empresas (Oliveira, 2007).
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a) Ambiente Interno
Forças (Strengths) – representa as competências mais fortes da empresa e as bases
para que se consiga alcançar esses pontos fortes. Esse relacionamento com as bases
dos pontos fortes da empresa permite que o gerente tenha a exacta noção de quais os
pontos que devem ser preservados.
Fraquezas (Weaknesses) – são os pontos onde os concorrentes são melhores ou os
pontos que a empresa ainda não tem domínio completo. Esses pontos também
devem ser mensurados e estudados e tentar reverte-los em forcas.
b) Ambiente Externo
Oportunidades (Opportunities) - são forcas externas à empresa que influenciam
positivamente e não se tem controle sobre elas. Podem ser regionais, nacionais ou
até mesmo mundiais. O mais importante que conhecer essas oportunidades é saber o
que será feito para que a empresa não deixe passar.
Ameaças (Theats) – são forcas externas que não sofrem influência da empresa e
pesam negativamente. Podem ser considerados desafios e transformados em
oportunidades, no entanto podem por em risco a vantagem competitiva da empresa.
Por isso devem ser identificados e monitorados constantemente pela empresa.
Ajuda Atrapalha
Ambiente S W
Interno Forças Fraquezas
Ambiente O T
Externo Oportunidades Ameaças
Fonte: Adaptado pelo grupo de Kotler (2005).
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Poder de
Barganha
dos
Fornecedore
s
Poder de
Barganha
dos Clientes
De acordo com Chiavenato (2010), para que uma empresa actue num mercado bastante
concorrente, precisa observar o seguinte:
Diferenciação: é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva
através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos
demais produtos oferecidos pelos concorrentes;
Liderança de custos: é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais
competitiva através de produtos mais baratos do que os concorrentes. Por meio desta
estratégia, a indústria pode obter uma liderança como fornecedor de bens e serviços com
mais baixos custos transferidos;
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A Boston Consulting Group foi criada em 1963, pela empresa líder em consultoria de
administração, cujo desenvolveu e popularizou uma matriz estratégica de crescimento
da participação de mercado dos produtos ou serviços, conhecida popularmente como
Matriz BCG. O mesmo está centrado na ideia de que a empresa deve ter um quadro
equilibrado de negócios, de modo que alguns gerem mais rentabilidade do que usam e
possam suportar negócios dos que precisam de caixa para poder se desenvolver e
outrora tornarem-se lucrativos (Certo & Peter, 1993).
De acordo com os mesmos autores, a matriz BCG mostra que cada negócio ou produto
é determinado por dois factores: a taxa de crescimento do seu mercado e a sua
participação nesse mercado. O eixo vertical indica a taxa de crescimento do mercado,
que significa a percentagem anual de crescimento do mercado onde a empresa actua e o
eixo horizontal indica a taxa de participação relativa no mercado.
Pontos de interrogação
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Estrelas
Designam negócios onde em que a organização detém uma forte posição competitiva
(traduzida em uma QMR elevada), situados em segmentos ou indústrias de elevado
crescimento.
Vacas leiteiras
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Cães rafeiros
Estrelas Interrogações
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3.5.Aquisição
Para Kimura (1997), a aquisição consiste na compra de uma empresa por outra, sendo
que, no caso de aquisição global do património da empresa adquirida, a compradora
assume o controle total, e a empresa adquirida deixa de existir.
Por outro lado Teixeira (2011), define aquisição como sendo uma estratégia que por
meio da qual uma empresa compra uma participação ou a totalidade da outra empresa,
como também é adequadamente vista como forma de desenvolvimento estratégico.
3.5.1. Tipos
De acordo com Brealey, Myers e Marcus (1995), as formas mais importantes que o
processo de fusão e aquisição pode assumir são três: a integração horizontal, vertical e
o conglomerado.
De referir que para o estudo de caso foi aplicada a integração horizontal entre a Escola
de Condução Hoyo-hoyo de Chibuto e a sua concorrente (ENI). E que segundo o
mesmo autor, esta acontece entre empresas em concorrência, nesse caso, geralmente
visa buscar uma redução de custos e um aumento da eficiência operacional através da
obtenção de economias de escala. Esse tipo costuma ser regulado pelo governo porque
reduz a competição em uma dada indústria, podendo levar à criação de um monopólio
ou cartel.
3.5.2. Etapas
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4.2.Perfil da Empresa
Nome do proprietário:
Designação:
Localização:
Contacto: 875350533
NUIT: 130262376
Instalações:
Recepção;
Sala de aulas teóricas (37,90m2 com capacidade de 30 alunos)
Número de trabalhadores:
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Serviços.
A1 - Motociclo;
B – Ligeiro;
C1 – Pesado até 16 toneladas;
B-C1 - Averbamento
B-C1 - Reciclagem
Fornecedores:
Clientes:
Concorrentes:
Missão:
Visão
Ser uma referência local, na área de ensino de condução bem, sucedida pela
qualidade do ensino que ministra.
Valores:
Competência;
Disponibilidade;
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Profissionalismo;
Qualidade;
Responsabilidade.
director Geral
Director Tcnico
Chefe da
Instrutures 3 Secretaria Secretaria
É salientar que a Escola de Condução HOYO-HOYO não possui sua missão e visão
registada ou escriturado em algum lugar onde os mesmos possam ser visualizados,
sendo que estas são utilizadas pelo proprietário da escola porém de maneira implícita.
Por outro lado ela possui um logótipo que facilita a identificação da empresa.
Forças Fraquezas
Instrutores qualificados; Instalações obsoletas;
Veículos em perfeitas condições; Falta de infra-estruturas próprias;
Preço competitivo; Pessoal administrativo não
Modalidade de pagamento flexível; qualificado, os funcionários não
Qualidade dos serviços prestados; possuem nenhuma formação na
Apresenta um logótipo; área.
Satisfação do cliente.
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Oportunidades Ameaças
Com a chegada de estudantes a A subida generalizada dos preços
cidade, ocasionara o aumento da (inflação);
procura pelos serviços; Possibilidade de surgimento de
Exigência de carta de condução nas novos concorrentes;
vagas de emprego; Disputa de preços com os
Desenvolvimento de novas concorrentes;
tecnologias; A concorrência desleal;
Politicas governamentais Aumento das obrigações para com
favoráveis; o Estado;
Possibilidade de expansão do Maior poder negocial do
negócio para outros mercados. fornecedor.
Diferenciação: para satisfazer esta estratégia, a empresa em estudo procura manter seus
clientes satisfeitos proporcionando lhes um serviço de qualidade.
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Foco: não é adoptada pela escola, uma vez que os seus serviços são oferecidos a todos
os que os procuram.
MÉDIA
INEXISTENTE
O poder de barganha dos fornecedores pode ser considerado alto, pois nunca
ocorrem situações de negociação com os mesmos, adquirindo sempre os produtos de
acordo com a qualidade e ao preço que o fornecedor oferece.
O poder de barganha dos clientes é classificado como sendo baixo, pois a Escola de
Condução HOYO-HOYO define seus preços e não abre espaço de se negociar o preço.
A ameaça de novos entrantes no mercado é média visto que com a definição da taxa
mínima fixada por lei que deve ser praticada pelas Escolas, elas passaram a praticar
preços relativamente iguais, colocando os novos entrantes em uma situação
desfavorável visto que terão que praticar um preço na mesma categoria.
Por último, a rivalidade entre os concorrentes neste sector é classificado como alta
pois a Escola de Condução HOYO-HOYO assim como a ENI disputam os mesmos
clientes, sendo que nos últimos dois anos verificou-se uma procura significativa dos
serviços prestados pela HOYO-HOYO o que certamente afectou negativamente a sua
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rival. Sendo que hoje cada uma procura se manter garantindo que os consumidores
procurem seus serviços em detrimento dos da concorrência.
De acordo com a análise feita dos dados obtidos da empresa e pesquisa realizada
obteve-se a seguinte classificação de acordo com a matriz BCG.
Estrelas Interrogações
B (Categoria Ligeiro) A1 (Motociclo)
B-C1 (Averbamento)
Vacas Leiteiras Cães Rafeiros
C1 (Categoria Pesado) B-C1 (Reciclagem)
Interrogações:
Estrelas:
Neste quadrante encontramos a categoria B (Ligeiro) por ser um serviço que detém um
forte posicionamento competitivo, traduzida pela quota de mercado relativa elevada,
situando em segmentos de elevado crescimento.
Vacas Leiteiras:
Cães rafeiros:
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4.3.4. Aquisição
Como já foi dito anteriormente, com o intuito de dominar ou ter maior controlo sobre o
mercado, a Escola de Condução HOYO-HOYO optou por uma integração horizontal
que consistiu em adquirir a escola de Condução ENI.
Processo de Aquisição
Due diligence – Nesta etapa foi feito o levantamento e analise sobre a empresa alvo
“ENI” com vista a avaliar a viabilidade da aquisição, com base em demostrações
financeiras, avaliação de riscos financeiros, qualidade de Recursos Humanos e questões
legais que influenciam na transacção que auxiliaram na definição do preço de compra.
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5. CONCLUSÕES
Por meio da análise SWOT, a empresa consegue diagnosticar suas envolventes quer a
interna assim como a externa o que permite que defina estratégias de acordo com a
situação em que ela se encontra, direccionando melhor sua acções para os pontos que a
mesma julga ser um factor que deixa-a em desvantagem em relação aos seus
concorrentes. Através da análise do mercado de Porter (5 Forças de Porter) foi possível
conhecer melhor os cliente, concorrentes e os fornecedores com os quais a empresa lida
diariamente. O que permite com ela possa traçar mecanismos que lhe favoreçam quando
for realizar transacções com os mesmos. Sedo que por meio da matriz BCG a empresa
pode conhecer sua carteia de serviços de acordo com a participação no mercado e sua
taxa de crescimento.
A comunicação assume aqui um papel crucial. Se, por um lado, assegura aos gestores a
informação necessária da organização e a tomada de medidas indispensáveis a
consecução dos objectivos, por outro, cria as condições indispensáveis ao
aprofundamento do conhecimento e aprendizagem organizacionais, a partir da
clarificação nas decisões, políticas de gestão e desempenho real nas organizações. A
implementação de uma estratégia deve ser um processo continua e sistemático através
do qual se procede ao acompanhamento, analise e monitoria, com vista a identificar
prováveis desvios e cabe depois à gestão a tomada de medidas tendentes à correcção dos
mesmos.
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1) Andrade, M. M. (2002). Como preparar trabalhos para cursos de pós-graduação:
noções práticas. (5ª Edição). São Paulo: Atlas.
2) Barros et alt. (2003). Gestão nos Processos de Fusões e Aquisições. São Paulo:
Atlas.
3) Brealey, R. A.; Myers, S. C.; Marcus, A. J. (1995). Princípios de Finanças
Empresariais. São Paulo: Atlas.
4) Chiavenato, Idalberto. (2003). Introdução à teoria Geral da Administração: uma
visão abrangente da moderna administração das organizações. (7a edição). Rio de
Janeiro: Elsevier.
5) Chiavenato, Idalberto. (2004). Administração: teoria, processo e pratica. (4a
edição). Rio de Janeiro: Elsevier.
6) Carvalho, J. E. (2009). Metodologia do Trabalho Científico. (2ª Edição). Lisboa:
Escolar editora.
7) Gil, A. C. (2006). Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. (5ª Edição). São Paulo:
Atlas.
8) Gitman, L. J. (2000). Princípios de Administração Financeira. (7ª Edição). São
Paulo: Harbra.
9) Jones, G., George, J. (2011). Fundamentos da Administração Contemporânea. (4a
edição). São Paulo: Bookman
10) Kotler, P & Armstrong, G. (2007). Princípio de Marketing. (12a Edição). São Paulo:
Pearson Prentice Hall.
11) Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2009). Safari da Estratégia (2a edição).
São Paulo: Bookman.
12) Porter, M. E. (2004). Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier.
13) Richardson, R. J. (1999). Pesquisa social: métodos e técnicas. (3a Edição). São
Paulo: Atlas.
14) Santos, A. J. R (2008), Gestão Estratégica: Conceitos, modelos e instrumentos.
Portugal: Escolar editora.
15) Teixeira, S. (2011). Gestão Estratégica. Lisboa: Escolar editora.
16) Wright, P., Kroll, M., Parnell, J. (2010). Administração Estratégica: conceitos. São
Paulo: Atlas
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