Ferramentas da Qualidade -

Ação Corretiva e Ação Preventiva

1
 2

Acordos

Ligações Telefônicas

Toaletes Intervalos

Exercícios
 Programa do Curso
3

1. Conceito de Não Conformidade;

2. Redação de Não Conformidade;
3. Conceito de Ação Corretiva e Preventiva;
4. Identificação de Causa-Raiz;
5. Aplicação de Ferramentas da Qualidade;
6. Elaboração de Plano de Ação;
7. Revisão da Não Conformidade;
8. Controle de Ações Corretivas e Preventivas;
9. Exercícios personalizados com temas da área de
abrangência dos órgãos da Adm. Pública Estadual.
 Apresentação
4

Nome: Bruno Oliveira

Formação: Bacharel em Administração e MBA em Engenharia
da Qualidade, Lead Assessor ISO 9001 e ISO 14001
Exp. Profissional: ... 10 anos

Objetivo do curso:
Apresentar e orientar quanto a aplicação das ferramentas da
qualidade utilizadas para tratativa de ações relacionadas a
resolução de problemas.
 Apresentação
5

Eu sou...
Ela (E) É ...
 Nome;

 Formação;

 Exp. Profissional

 Instituição/Processo/Setor
 Evolução da Gestão
Pela Qualidade

Você já deve ter ouvido está música?

Síndrome de Gabriela.

Síntomas: - Forte resistencia ao novo, apego aos

modelos antigos, acreditam que cursos, palestas
e reciclagem não valem de nada.

6
Mudança de Foco

7
As Eras da Qualidade

Controle

Visão de
Futuro

Melhoria 8
 As Eras da Qualidade

Década de 30/40 (Inspeção)

- Os produtos são verificados um a um.
- O cliente participa da inspeção - A inspeção encontra
defeitos, mas não produz qualidade.

- São Atributos do produto examinados, medidos e testados, a

fim de assegurar a sua conformidade Existem duas opções
cabíveis (ação corretiva) quando se encontra algum defeito
durante a inspeção: -Retrabalho -Sucateamento
9
 As Eras da Qualidade

Década de 30/40 (Controle)

- Devido à produção massificada, tornou-se impraticável
inspecionar a totalidade dos produtos.
- Surge um novo conceito que se baseia na amostragem. (Ex:
O departamento pega um produto de uma caixa ou
determinada série e analisa, encontrando problemas ele vai
a caixa e localiza o problema se é somente da amostra ou
de toda a série fabricada)
- Departamento especializado faz controle da qualidade
- Ênfase da localização de defeitos 10
 As Eras da Qualidade

Década de 50/60 (Garantia da Qualidade)

Foco no controle das fontes de falhas (insumos x produtos
x consumo) para se obter previsibilidade.

Visão Sistêmica: Total confiança no processo e atender as

necessidades dos usuários

11
Visão de
Futuro
 As Eras da Qualidade

Melhoria

Década de 50/60 (Planejamento da qualidade) Processo de

preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso,
faz-se necessário:
- Identificar quem são os consumidores e as necessidades
destes consumidores
- Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos
consumidores
- Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas
12
necessidades como às necessidades dos consumidores
 Controle da Qualidade

• Começa depois da 1ª Guerra Mundial.

• Walter Shet (físico, Engenheiro,

conhecido como o "pai do controle
estatístico de qualidade“)
É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis
ou inesperados. Confere estabilidade e consistência.

Prova que o processo pode fabricar um produto sob

condições de operação com o mínimo de inspeção.
13
 Edwards Deming

(DEMING, 1993)

"Qualidade é tudo aquilo que melhora o

produto do ponto de vista do cliente".

Deming associa qualidade à impressão

do cliente, portanto não é estática.
14
 Ciclo do PDCA

• Planejar a partir de pesquisas

sobre o consumidor (Plan)
• Produzir (Do);

 Verificar se o produto foi

produzido de acordo com o
planejado (Check);

 Disponibilizar o produto (Act)

15
16
 Processo

Conjunto de recursos e
Conjunto de ações
atividades inter-relacionadas
pelo qual insumos
que transforma insumos
transformam-se em
(entradas) em produtos
bens ou serviços.
(saídas) - (NBR ISO 8402).

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos ou serviços(saídas) , que têm valor para um
grupo específico de cliente – (IP AMP-PEG).
 MAPEAMENTO DO PROCESSO
IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO

Identificação e visualização dos 4 elementos essenciais dos processos de

trabalho (fornecedor, entrada, saída e cliente).

Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente

•Ferramentas
•Técnica de Moderação por Cartelas
•Formulário
• Formulário de identificação dos elementos do processo
 CATEGORIAS DE PROCESSOS

Processos Finalísticos:
Processo associado às atividades-fim da organização ou diretamente
envolvido no atendimento às necessidades dos seus clientes\ usuários.

Processos de Apoio:
Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização, tais
como: gestão de pessoas, gestão de material, planejamento e
acompanhamento das ações institucionais.

Processos de Gerenciamento:
Processos de responsabilidade da administração e que estão relacionados
com informações de decisão.
 PROBLEMAS
CAUSAS

Medidas + Metas

Diretriz
•Exemplo: LICITAÇÃO
Relação das Ações Desenvolvidas
 elaborar edital de licitação;
 especificar equipamentos a serem adquiridos;
 cadastrar “Dados do Representante”, se for o
caso;
 verificar cadastro do proponente no SICAF;
 definir cálculo de pontuação técnica;
 protocolar recebimento dos formulários “Dados
Cadastrais do Fornecedor” e “Dados Cadastrais
do Representante”
 atualizar a linha de fornecimento;
 divulgar edital de licitação.
 •Exemplo: LICITAÇÃO
1º CONJUNTO DE AÇÕES (1ª etapa)
SUBPROCESSO REQUISIÇÃO
• 01 - Receber dados, relação de bens e/ ou serviços
necessitados
• 02 - Analisar dados solicitados quanto à especificação
• 03 - Verificar se há previsão no Programa Interno de
Trabalho (PIT)
• 04 -Verificar se há disponibilidade de recursos ou
previsão
• 05 - Enviar dados para orçamentação
• 06 - Enviar para aprovação do Fiscal Administrativo
 23

Brainstorming
 24

Medidas: AS MÁQUINAS
- Os controles são confiávies? SOFRERAM
- São adequados? MANUTENÇÃO? Máquina:
- Há controles ou relatórios -São suficiente?
inúteis? - São adequadas?
ALGUMA
- A manutenção é
MUDANÇA NO adequada?
PROCESSO ??? -O lay-out está adequado?
Método:
- A documentação atual cumpre a sua ACONTECERAM
finalidade? VARIAÇÕES NAS
- As rotinas são simples, objetivas e CONDIÇÕES
práticas? AMBIENTAIS???
- Existe excesso de burocracia? Meio-Ambiente:
Mão-de-Obra: - A programação é adequada? - A temperatura é adequada?
- Os registros são acessíveis? - A iluminação é adequadas?
-Esta qualificada? - Há pessoal refazendo atividades?
- O mobiliário atende as
- Possui experiência? condições ergonômicas?
Material:
- Cumpre as normas? - O ambiente é seguro?
- Chegam em tempo certo?
- Está motiviada?
HOUVE TROCA DE - Possuem qualidade
- É desatenta? adequada? OCORRERAM
PESSOAL ???
- É suficiente? - São em quantidade
MUDANÇAS NO
- É adequada? suficiente? MATERIAL ???
 Brainstorming
25

Tempestade de Ideias
Todas as técnicas gráficas são auxiliadoras do
raciocínio. Elas focalizam a atenção do usuário no
aspecto mais importante do problema.

O Brainstorming é utilizado para auxiliar um grupo a

criar tantas ideias quanto possível no menor espaço
de tempo possível. É usado para identificar
possíveis soluções para problemas e oportunidades
em potencial para a melhoria da qualidade.
Pode ser usado de duas formas:
•ESTRUTURADO
•NÃO ESTRUTURADO
 Brainstorming
26

Há duas fases envolvidas na elaboração de

um brainstorming:

•Fase de Geração - Diretrizes e os objetivos do

brainstorming são repassados e os membros da equipe
elaboram uma relação de ideias. O objetivo desta fase é
gerar o maior número de ideias.

•Fase de Esclarecimento - A equipe analisa a lista

de ideias para certificar-se que cada um entendeu todas as
ideias. A avaliação destas ideias será feita depois de
terminada a sessão de brainstorming.
•Exercício

Identificar e mapear no minimo 5 processos.

 MATRIZ GUT

G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se

perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar
determinado processo de trabalho ou adotar
determinadas medidas de inovação deste processo.

U (urgência): refere-se ao prazo necessário para

implementar melhorias ao processo, em que espaço de
tempo o processo deve ser melhorado/otimizado, sob o
risco de causar danos.

 T (tendência): refere-se à inclinação do processo em

piorar, o grau de propensão em tornar-se problemático ou
em agravar sua situação.
 PLANEJAMENTO DA MELHORIA

Gravidade Urgência Tendência

Valor GxUxT
Prejuízos/ Necessária Se nada for
Dificuldades Ação feito
A situação
Extremamente
5 Imediata irá piorar
sérios
rapidamente
Com Vai piorar
4 Muito Graves alguma em pouco
urgência tempo
O mais
Vai piorar a
3 Graves cedo
médio prazo
possível
Pode Vai piorar
2 Pouco graves esperar um em longo
pouco prazo
Não vai
Não tem piorar e
1 Sem gravidade
pressa pode até
melhorar
 PLANEJAMENTO DA MELHORIA

Contagem dos Pontos

Cartela Adesivos Dimensão Pontos
Pretos Gravidade (extremamente grave) 5
Com maior número de Vermelhos Urgência (é necessária ação imediata) 5
adesivos. Amarelos Tendência (agravamento imediato) 5

Pretos Gravidade (relativamente grave) 3

Com o segundo maior Vermelhos Urgência (com alguma urgência) 3
número de adesivos. Amarelos Tendência (pode complicar em médio prazo) 3

Pretos Gravidade (pouco ou não grave) 1

Com o terceiro maior número Vermelhos Urgência (pode esperar um pouco) 1
de adesivos ou abaixo. Amarelos Tendência (sem tendência de piorar, podendo até 1
ocorrer melhoria)
 PLANEJAMENTO DA MELHORIA

• Exercício

• Brainstorming
- Identificar no minimo três processos que atendam à
diretriz estabelecida no Mapa de Processos.

• Matriz GUT
- Priorizar, dentre os processos, o que merece ser
analisado primeiro.
Permite:

 Identificação do fluxo do processo de trabalho,

bem como das interações entre os sub-processos.

 Visualização de detalhes críticos do processo de

trabalho.

 Visão integrada do processo de trabalho.

 Identificação de potenciais pontos de controle.

 Identificação de inconsistências e pontos frágeis.

 Fluxograma 35

O fluxograma é uma representação gráfica que mostra

todos os passos de um processo.

É utilizado para descrever e estudar esse processo (atual

ou ideal) ou planejar as etapas de um novo.

Existe uma padronização da simbologia (que é o

PADRÃO ANSI – AMERICA NATIONAL
STANDARDS INSTITUTE), mas de forma geral, os
símbolos são usados pelas principais
organizações.
Para montar um fluxograma são necessários 36

símbolos, e estes são diferentes para serviços e

produção.
Símbolos utilizados para serviços:
Ação ou Arquivo
Início
Operação

Documento Decisão Setas

Símbolos utilizados para Produção:

Início ou
Fim Transporte Inspeção

Armazena
Espera mento
 Objetivos 37

• Uma padronização na representação dos métodos

e os procedimentos administrativos;
• Pode-se descrever com maior rapidez os métodos
administrativos;
• Pode facilitar a leitura e o entendimento das
rotinas administrativas;
• Pode-se identificar os pontos mais importantes
das atividades visualizadas;
• Permite uma maior flexibilização e um melhor grau
de análise.
 Vantagens 38

Possibilita a:
• Simplificar o trabalho pela eliminação, combinação
e redefinição de fases ou passos;
• Visualizar, localizar, corrigir e eliminar os
movimentos desnecessários;
• Estudar, corrigir e obter a melhor sequência das
fases necessárias;
• A chefia aplicar, de forma mais eficiente, as normas
e as instruções traçadas.
 Simbologia 39

Início Todo “Fim” de atividade de um

fluxograma, deve ser concluído
com o mesmo símbolo de início.
Fim

Ação ou
Símbolo utilizado para detalhar
Operação de forma clara e sucinta a
atividade de uma determinada
Atividade
área, departamento ou pessoa.
Executante

Sentido do fluxo: Indica o

sentido e a sequência das
etapas do processo.
 Simbologia 40

Um dos mais utilizados símbolos. Através dele são

evidenciadas decisões de continuidades e/ou Retrabalhos
numa determinada rotina

Sim Não
Decisão

Conector de continuação: (usar de

uma página para outra )
 Simbologia 41

Não obrigatório, porém demonstra qual área, setor

ou pessoa dará início as próximas atividades.

Executor

Normalmente utilizado para o uso de documentos

com NF´s, por exemplo.

Documento
 Simbologia 42

Imprimir documento ou documento impresso

Dados Armazenados – Acessar Dados existentes

Inserir dados pelo uso do computador

Modelos 43
44
•Exercício

Desenhar o fluxograma do processo

priorizado pelo grupo
 Conceito de Não Conformidade
47

O que é uma Não Conformidade?

✔ “Não atendimento a um requisito”

✔ Uma Evidência Objetiva existe indicando que:

1. Um requisito não foi atendido (intenção)

2. A prática é diferente do sistema definido
(implementação)
3. A prática não é eficaz (eficácia)
 Conceito de Não Conformidade48

O que é um Requisito?
Necessidade ou expectativa que é expressa,
geralmente de forma implícita ou obrigatória.

Nota: 1. Qualificador: Produto, SGQ e/ou cliente/parte

interessada.
2. Requisito declarado: Documento e/ou legislação.

Contribuição do Participante
 Conceito de Não Conformidade49

O que é um Evidência Objetiva?

Registros, apresentação de fatos ou outras
informações pertinente ao critério adotado.

Fontes de informações: Entrevista com os empregados e

outras pessoas; observações de atividades e do ambiente e
condições de trabalho circunvizinho; documentos, como
política, objetivos, planos, procedimentos, normas, instruções,
licenças e permissões, especificações, desenhos, contratos e
ordens; registros de inspeção, notas de reuniões, relatórios de
auditorias, registros de monitoramento de programas, resumo
de dados, análises e indicadores de desempenho;
informações sobre procedimentos de processos; relatórios de
realimentação de cliente, informações pertinentes de partes
externas e classificações de fornecedor; bancos de dados e
web sites.
Redação de Não Conformidade50
 Requisitos para Comunicar NC 51

A redação de NC deve ter:

✔ A declaração da não-conformidade – Fato.

✔As evidências para suportar constatações Sistêmico!

– Evidência Objetiva. Falha…

Quanto mais
melhor!
✔Registro do Requisito contra o qual a não-
conformidade foi declarada (Contrariedade).

Documento
rastreável .
 Erros na Redação… 52

 Falta de Evidência Objetiva (Delimitação)

 Redação Contendo a Correção

 Falha na Atribuição da Claúsula da NBR ISO

 Erros na Redação… 53

Maus Exemplos:

“Não foram realizados os treinamentos na documentação dos

sistema de gestão para os novos técnicos contratados em 2012”.

“Os baixos índices de satisfação dos clientes demonstram que os

treinamentos não foram eficazes”.

“Não há controle, pois não há registros”.

“Existe um procedimento para controle de documentos (PQS05)

que foi elaborado por um terceiro, que no entanto não está
validado, nem documentado. O atual procedimento não representa
o que é realizado na prática”.

“A sala de arquivo deve registrar as condições ambientais”.

 Requisitos para Comunicar NC
54

A redação de NC deve ter:

✔As evidências para suportar constatações –
Evidência Objetiva.

Se não há evidência – não há não conformidade!!!

Cabe,
Observação???
Relatando Não Conformidade - NC
55

Evidência Objetiva
 Classificação de NC
56

MAIOR

- Falha no sistema em atender um requisito especificado.

- Falha freqüente ou proposital em não seguir o requisito

especificado definido no sistema da Instituição.

- Falha em alcançar o objetivo fundamental de um requisito do

Sistema.

- Múltiplas não conformidades menores dentro de um mesmo

requisito da norma ou do sistema da Instituição.

- Falha proposital da empresa na correção de não conformidades.

 Classificação de NC
57

MENOR

Deficiência isolada e não sistemática.

Nota: Considerar tamanho da amostragem.

Ex. NCm:
Item Constatações da Auditoria Evidências da Auditoria
Processo: SGQ
Não foi evidenciada
A organização não garante
referência a registros de
8.2.2 a correta sistemática de
realização de auditoria
auditoria.
interno no requisito
8.2.4.
 Texto de NC 58

NC deve ser factual, objetiva e rastreável !!!

A declaração deve ser “Precisa”, porque servirá de base:

1. Para a análise da causa,

2. Para a correção e,
3. Para a ação corretiva que serão feitas pela organização,
4. Fechamento correto baseado em análise de causa e
ações corretivas eficazes para eliminar a raiz da não
conformidade, e,
5. Realizar follow-up sobre a eficácia das ações corretivas
tomadas.

Nota: Lembre-se que a partir do que você escreveu,

outra pessoa deve ser capaz de rastrear e encontrar
as mesmas evidências que você encontrou.
 Texto de NC 59

Fato: O que gerou a não-conformidade

Evidência: Prova do crime
Requisito: Item da norma
Relato da Não Conformidade:
Fato: Falha no Controle de Registro da Qualidade.
Evidência Objetiva: Nos dois departamentos da Delegacia Geral (DRAD
e DPM), 2 de 12 departamentos não possuem Matriz de Registros da
Qualidade.
Contrariedade: Procedimento de Controle de Documentos e Registro da
Qualidade – P.DG 001 – Rev.: 00 afirma que todos os departamentos
devem possuir uma Matriz de Registros da Qualidade.
Atribuição: Conforme a cláusula 4.2.4, “Registros estabelecidos para
prover evidência de conformidade com requisitos e da operação eficaz do
SGQ devem ser controlados.
Classificação: Menor (vide quantidade de departamentos).
•Exercício

Registrar NC para o problema definido

/priorizado.

60
Ação Corretiva e Preventiva 61
 Ciclo P D  C  A 62

A utilização deste modelo de organização de

sistemas teve início a partir de 1951, ano em que Edward
Deming visitou o Japão e para lá levou a ideia do ciclo
“PDCA” (Plan-Planejar, Do-Fazer, Check-Controlar, Act-
Atuar), divulgado por ele como o ciclo de Shewhart (que,
em 1931, lançou as bases para o Controle da Qualidade
em sua obra "The Economic Control of Quality of
Manufactures Product").

Deming também levou consigo a noção de

medida, isto é, o conceito de que "quem não mede, não
gerencia".
Ciclo P D  C  A 63

Definir
Atuar as
metas Definir
corretivamente os métodos
que permitirão
atingir as metas
A P propostas

C D Educar e
Verificar os treinar
resultados
da tarefa Executar
executada a tarefa
(coletar dados)
Ciclo P D  C  A 64

na NBR ISO 9001:2008

Ciclo P D  C  A 65

na NBR ISO 9001:2008

Sistemas de Gestão 66

de acordo com a NBR ISO 9001:2008

De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gestão

deve dispor de ferramentas para atender os seguintes
requisitos:

8.2.3 Medição e Monitoramento de Processos

A organização deve aplicar métodos adequados para
monitoramento e, quando aplicável, para medição dos
processos do SGQ.
Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos
processos em alcançar os resultados planejados.
Sistemas de Gestão 67

de acordo com a NBR ISO 9001:2008

De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de

gestão deve dispor de ferramentas para atender os
seguintes requisitos:

8.2.3 Medição e Monitoramento de Processos

Quando os resultados planejados não são alcançados,

devem ser efetuadas as correções e executadas as ações
corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade
do produto.
Ação Corretiva e Preventiva 68

Tratar Tratar
como NC como OM
Conceito de Ação Corretiva e Preventiva
69

Ação Corretiva (8.5.2)

Ações para eliminar as causas de não conformidades, de forma a

evitar sua repetição.
Problema já
ocorreu!
Ação Preventiva (8.5.3)

Ações para eliminar as causas de não conformidades potenciais de

forma a evitar sua ocorrência.
Problema ainda
não ocorreu!
Correção (NBR 9000)

Ação para eliminar uma não conformidade detectada.

Não precisa estudar
causa-raiz !!!
Apenas agimos!
Tratando NCs 70
 Fluxo da Ação Corretiva (8.5.2) 71
A NC deve ser resolvida seguindo o fluxo:
 Análise da NC 72

Antes de tratar Ações Corretivas, temos analisar a

descrição da não conformidade, conforme define o
subitem, 8.5.2 Ação corretiva, alínea:

a) análise crítica da não conformidade.

Por exemplo, NC :

Constatou-se a liberação de procedimentos novos na

intranet, sem a devida aprovação. Evidenciados os
Procedimentos PR 07 Rev.: 2 emitido em 02/02/11 e PR
08 Rev.: 4 emitido em 04/05/11, disponíveis na intranet,
em desacordo com a clausula 4.2.3 alínea a, a qual diz
que a organização deve estabelecer controle para
aprovar documentos antes da sua emissão.
 Análise da NC 73

A declaração tem informações

rastreáveis?

Relata critério
/contrariedade/atribuição?

Atende ao Procedimento
estabelecido de AC?
Identificação da Causa-Raiz 74
 Determinação da Causa-Raiz de NC
75

A norma exige que seja adotado medidas para eliminar as

causas de não conformidades a fim de evitar sua repetição.
Um dos passos necessários nesse processo é:

b) determinação das causas de não conformidades (8.5.2)

Métodos e ferramentas disponíveis:

- Diagramas de Ishikawa,
- 5 por ques,
- Diagrama de Pareto, dentre outras.

Formas de aplicação: - “Reativo” pode evitar a reincidência

de problemas.

- “Proativo” pode avaliar as operações

atuais e ajudar a identificar áreas e atividades que podem ser
melhoradas.
 Determinação da Causa-Raiz de NC
76

“Muitas vezes a causa raiz indicada por uma

organização é a resposta mais rápida, mas
incorreta”.
Parece
Por exemplo, uma resposta normal é: Sintoma!!!

- Falha de Equipamento.
- Erro Humano.

Na maioria das vezes a causa raiz é muito mais profunda,

como, por exemplo:

 Falha de um processo ou de um programa.

 Falha do sistema ou da organização.
 Instruções de trabalho mal escritas.
 Falta de treinamento.
Ferramentas da Qualidade 77
Aplicação de Ferramentas da Qualidade
78

Antes de nos aprofundarmos em uma metodologia de

como tratar Ações Corretivas e Preventivas, iremos de
apresentar ferramentas de identificação e análise de
problemas.
As ferramentas abordadas neste tópico serão:
•FOLHA DE VERIFICAÇÃO;
•DIAGRAMA ISHIKAWA (CAUSA E EFEITO);
•TÉCNICA DOS 5 POR QUES;
•DIAGRAMA DE PARETO;
•5W e 1H.
 79

Folha de Verificação
 Folha de Verificação 80

• A Folha de Verificação é uma ferramenta de fácil

compreensão, usada para responder a pergunta:
“Com que freqüência certos eventos
acontecem?”

• Quando se necessita conhecer dados baseados

em observações amostrais com o objetivo de
definir um modelo. Este é o ponto lógico de início
da maioria dos ciclos de solução de problemas.

• Ela inicia o processo transformando “opiniões” em

“fatos”.
81
 Folha de Verificação 82

• A construção da folha de verificação envolve as

seguintes etapas:

Estabelecer exatamente qual evento está sendo

estudado. Todos devem estar observando as
mesmas coisas.

Definir sobre o período durante o qual os dados

serão estudados.

Construir um formulário claro e de fácil manuseio,

certificando-se de que todas as colunas estão
claramente tituladas e que há espaço suficiente
para os registros dos dados.
 Modelo de Folha de Verificação 83

LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK LIST)

Local: Laboratório X da PGGM

Responsável: João Oliveira

Turno: Matutino / Vespertino

Período: Ago/13

Semana
Produto 1 2 3 4 Total
Exame A 100 80 50 40 270
Exame B 50 70 80 100 300
Exame C 50 50 55 45 200
Exame D 80 85 79 82 326
Exame E 47 48 50 49 194
Modelo de Folha de Verificação 84
Modelo de Folha de Verificação 85
Modelo de Folha de Verificação 86
Modelo de Folha de Verificação 87
 88

Diagrama de Pareto
 Diagrama de Pareto 89

Os Gráficos de Pareto são gráficos de barra nos quais o eixo

horizontal representa categorias, ao invés de uma escala de
valores. As categorias são normalmente defeitos/erros
(efeitos) ou fontes de potenciais defeitos/erros (causas) .

A altura das barras pode representar uma contabilização/

percentual de defeitos/erros ou seu impacto em termos de
atrasos, retrabalho, custo etc.

Organizando as barras da maior para a menor, um Gráfico de

Pareto pode ajudar na determinação das categorias que têm
potencial de trazer os maiores ganhos, se abordadas, e
aquelas com contribuições menores para o problema.

Tipicamente, aproximadamente 20% das causas são

responsáveis por 80% dos problemas.
Diagrama de Pareto
90
 Diagrama de Pareto
91

ETAPAS:

1. Colete os dados relativos às diferentes categorias de

problemas.

2. Tabule as pontuações. Determine o número total de

problemas observados e/ou impacto total. Determine, também,
a contagem ou impacto para cada categoria.

3. Se existirem muitos problemas pequenos e pouco

frequentes, considere a possibilidade de somá-los na categoria
“outros”.

4. Ordene os problemas pela frequência ou pelo nível de

impacto.

5. Desenhe um eixo vertical e divida-o em porções iguais.

 Diagrama de Pareto
92

ETAPAS:

6. Desenhe barras para cada categoria, iniciando com a maior

e trabalhando na ordem decrescente.

7. A categoria “outros” sempre é colocada no final, mesmo se

não for a barra menor.

8. OPCIONAL: Adicionar uma linha percentual cumulativa.

(Converter as contagens brutas em percentuais do total, depois
desenhar um eixo vertical direito representando percentuais.
Marque um ponto acima da primeira barra, no percentual,
representado pela barra, e um outro acima da segunda barra
representando o percentual acumulado e
assim por diante. Conecte os pontos.)

9. Interprete os resultados (veja na próxima página).

 Diagrama de Pareto
93

Interpretando um Gráfico de
Pareto

Efeito Claro do Pareto

Esse padrão mostra que

somente algumas categorias
são responsáveis pelas
maiores ocorrências ou
impactos.

Importante:
- Foque seu esforço de
melhorias nessas categorias.
 Diagrama de Pareto
94

Interpretando um Gráfico de
Pareto

Sem efeito do Pareto

Esse padrão mostra que nenhuma
causa identificada é mais
importante do que qualquer outra.

•Se estiver trabalhando com

contabilizações ou percentuais,
converta seu Pareto em um Pareto
por impactos, calculando impactos
como “custo”. Transforme a analise
para o aspecto financeiro.
 Diagrama de Pareto
95

Interpretando um Gráfico de
Pareto

Sem efeito do Pareto

... nenhuma causa identificada é

mais importante do que
qualquer outra.

 O padrão obtido agora

normalmente revela um
impacto que estava
encoberto antes na
contabilização/percentual.
 Diagrama de Pareto
96

Interpretando um Gráfico de Pareto

Sem efeito do Pareto

 Reacesse seu diagrama de espinha de
peixe ou lista de causas em potencial, e
então…

• Pergunte quais fatores podem estar

contribuindo para todas as causas em
potencial que você identificou.

• Pense a respeito de outros fatores de

estratificação que podem não ter sido
considerados; colete dados
adicionais, se necessário, e crie um outro
Pareto baseado no novo fator
estratificado.
 Diagrama de Pareto
97

Dicas
 O problema mais frequente pode não
ser responsável pelo maior impacto
em termos de qualidade, tempo ou
custo.
 Quando for possível, construa dois
Gráficos de Pareto para um grupo de
dados. Um que utiliza contagem ou
dados de frequência e outro que
mostra o impacto (tempo necessário
para resolver o problema, impacto
financeiro, etc.)
 Você pode acabar focando em ambos:
os problemas mais frequentes e
aqueles com o maior impacto.
 Diagrama de Pareto
98

Exemplo: Vamos supor, então, que no Laboratório Y da PAM da Codajás o

gerente queira descobrir quais os motivos da recoleta de sangue. Após o
levantamento de dados, o responsável por esta pesquisa obteve o seguinte
gráfico:
Analisando o gráfico, o responsável
descobre que, se os problemas de
60 recoleta por Contaminação de Amostra
e Recipiente em Má Condição de
50
Assepsia forem resolvidos, 80% das
40 recoletas estarão eliminadas.

30
20
10
0
Contaminação Recipiente em Material Confirmação de Entrega com
da Amostra Má Condição de Insuficiente Resultados Atraso ou fora
Assepsia Muito Alterados do horário
determinado
•Exercício

a) Simule uma Folha de Verificação para

verificar a ocorrência do Problema.

b) Simule um Gráfico Pareto para as

ocorrências do Problema.
99
 100

Diagrama de Ishikawa
(Diagrama Espinha de Peixe)
 Diagrama de Ishikawa 101

(Diagrama Espinha de Peixe)

É uma técnica gráfica para ajudar um time solucionador

de problemas na geração, organização, estruturação e
visualização das causas de um problema atual ou futuro.

Atenção: Para usar um Diagrama de Espinha de Peixe

É necessário ter o problema claramente definido (efeito).

Utilizando um Brainstorming, 5 Por ques ou outra
ferramenta, as causas possíveis são geradas e
posicionadas no diagrama de espinha de peixe para
análise complementar e determinação de uma causa raiz.
 Diagrama de Ishikawa 102

(Diagrama Espinha de Peixe)

ETAPAS:
1. Escreva o efeito ou problema no “cabeçalho” da espinha
de peixe.

Nota: É importante ser o mais específico e claro possível

para o efeito ou problema seja de fácil compreensão para
todos os participantes.
ETAPAS:
2. Defina as categorias apropriadas e desenhe o diagrama
espinha de peixe básico.

Um quadro branco ou aparato similar é perfeito para esta

atividade.
Defina as categorias. Por exemplo, Manufatura, Máquina, Mão
de obra, Materiais, Método, Medição, Ambiente, Serviços,
Pessoal, Procedimento, Política, Meio Ambiente, etc.
 Diagrama de Ishikawa 103

(Diagrama Espinha de Peixe)

 Os elementos mais usados como

causas são:

 Mão-de-obra
 Materiais
 Máquinas 6M
 Medidas
 Meio Ambiente
 Método
 Diagrama de Ishikawa 104

(Diagrama Espinha de Peixe)

As causas principais podem ser agrupadas em 6 categorias:

Nível 1 Máquina Mão-de-Obra Método

Nível 2 C
B

Nível 3 Efeito/
Problema/
OM
A D

Meio-Ambiente Medida Material

Categoria

CAUSAS PROVÁVEIS
 Diagrama de Ishikawa 105

(Diagrama Espinha de Peixe)

Exemplo:

Método Mão-de-Obra Máquina

Dirigir muito rápido

Uso C
Impaciência incorreto de B
marchas Alto consumo
Sempre de combustível
atrasado

A Não aplicável

Meio-Ambiente Medida Material

CAUSAS PROVÁVEIS
 Diagrama de Ishikawa 106

(Diagrama Espinha de Peixe)

Efeito
Problema

Causas
Provavéis
 Diagrama de Ishikawa 107

(Diagrama Espinha de Peixe)

Como exemplo, vamos supor que o responsável pelo restaurante da Seplan
(DAF) deseja saber por que os clientes internos reclamam da comida. Depois de
reunir a equipe e discutir o problema, eles chegaram a um diagrama parecido
como este:
Máquina Mão-de-obra

Refrigerador pequeno Poucos ajudantes

Cozinheiro sem
Fogão desregulado experiência

Lava louça com defeito Falta de nutricionista habilitada

Má qualidade
da comida
Armazenamento inadequado Cardápios mal balanceados

Carnes duras Poucas opções de cardápio

Óleo de má qualidade
Alimentos mal cozidos
Armazenamento inadequado

Muito Óleo Muito sal

Matéria prima Método

 108

A Técnica dos 5 Por ques

Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
 A Técnica dos 5 Por ques 109

É a ferramenta mais simples na busca por causa raiz na

maioria dos problemas enfrentados por uma Organização.
Por que?
Por que?
ETAPAS Por que?
Por que?
Por que?
Defina uma causa inicial (por exemplo, uma causa direta), então:

1. Pergunte: por que daquela causa?

2. Repita o por quê para a resposta do passo anterior.
3. Vá perguntando por que para a resposta do passo anterior até
que você sinta que atingiu a causa raiz.

-Normalmente a causa raiz estará evidente antes que

você atinja o 5° por que.
- Não é obrigatório completar os 5 Por ques.
- Valide a causa raiz aparente até o 4º. Por que.
 A Técnica dos 5 Por ques 110

Exemplo:
PROBLEMA (efeito observado):
- Falta de gerenciamento do ambiente de trabalho na
GEAL.

CAUSA (causa ‘direta’ aparente):

 Os profissionais não estavam conscientizados.
 Resposta típica sem típica sem estudo da causa-
raiz: dispense ou substitua ou, na melhor da
hipóteses, retreinar os profissionais.
Podemos observar que, para que o problema não
volte a ocorrer, não será necessário somente
“retreinar” (uma correção), mas será necessário
também adotar melhor controle sobre o ambiente
(ação corretiva).
 A Técnica dos 5 Por ques 111

Exemplo:
PROBLEMA (efeito observado):
- Falta de gerenciamento do ambiente de trabalho na GEAL.
Resposta com Análise de causa raiz:
1. Por que houve a falha?
Os servidores não foram treinados adequadamente.

2. Por que eles não foram treinados?

Eles não foram incluídos no plano de treinamento.

3. Por que eles não estavam no plano de treinamento?

Seu supervisor não o incluiu.

4. Por que o supervisor não o incluiu?

Ele se esqueceu de avaliar a competência dos servidores.

5. Por que ele não avaliou a competência dos servidores?

Ele não havia entendido esse requisito do SGQ.
 112

Plano de Ação - 5 W 1H
Plano de Ação - 5 W 1H
113

+
 Determinação e Implementação 114
de Plano de Ação

"Ação Corretiva" é a “ação para eliminar a causa de

uma não conformidade detectada” ISO 9000,
cláusula 3.6.5

Para determinação da ação corretiva, é

necessário:

- primeiro determinar a causa da não

conformidade;

- reconhecer a extensão das ações corretivas

pela identificação de não conformidades similares
em outras áreas (abrangência).
Determinação e Implementação de Ação
115
Determinação e Implementação de Ação116
117
Determinação e Implementação de Ação
118

Para considerarmos a completa implementação da ação

corretiva, esta deve responder positivamente com
registros de:

• Validação da solução;

• Atualização da documentação;

• Realização de treinamento, quando aplicável;

• Realização de auditorias específicas ou visitas no local

da ação;

• Disseminação do conhecimento.
119
•Exercício

a) Identificar a Causa do Problema Priorizado

por meio da Ferramenta 5Porquês e/ou
Espinha de Peixe.

b) Abrir Plano de Ação 5W1H para tratar o

problema.
12
0
Registros e Resultados 121
 Registros e Resultados 122

"Ação Corretiva" é a “ação para eliminar a causa de uma não

conformidade detectada”
ISO 9000, cláusula 3.6.5

A coordenação interna da Instituição deve realizar Follow up, realizando:

- A verificação da documentação e se evidências objetivas para todas as

três partes (correção, análise da causa e ação corretiva) foram
fornecidos pela área responsável, e se estas são adequadas.

- Além disso, a coordenação deve verificar se a ação corretiva proposta

irá assegurar que não ocorram mais problemas relativos à qualidade do
produto/serviço ou à implementação do SGQ.
A fim de aceitar a evidência da implementação:

 As evidências apresentadas são suficientes para mostrar que o

plano está sendo implementado como descrito na resposta?
 A implementação está no prazo?

Os resultados devem ser baseados em dados verificavéis !!!

 Registros e Resultados 123

A coordenação interna da Organização deve verificar se as:

■ Declaração das ações; elas são claras e concisas?
■ Descrições das ações; são completas e provêm com precisão os
documentos específicos de referência, procedimentos etc., conforme
apropriado?
■ Uso do verbo, está no passado (foi, tem ou tem sido, eram)? Este é
um indicador de que as ações tomadas foram concluídas.
■ Datas de conclusão das ações corretivas; datas passadas devem ser
encontradas para que indiquem que as ações foram tomadas (datas
indicando ações futuras não são boas práticas).
■ Evidências que apoiam a afirmação de que uma ação corretiva foi
plena e eficazmente implementada e que foi executada exatamente
como descrita.
 124

REGISTROS ANEXADOS
Análise Crítica - Eficácia
125
 Registros e Resultados 126

"Ação Corretiva" é a “ação para eliminar a causa de uma

não conformidade detectada”
ISO 9000, cláusula 3.6.5

Como as não conformidades tendem a ser individuais em sua

natureza, uma variedade de métodos ou atividades podem ser
utilizados para fechá-las:

- algumas requerem um exame direto no local (que pode exigir a

necessidade de visitas adicionais),

-outras podem ser fechadas remotamente (pela avaliação de

evidências documentais apresentadas).

Os resultados devem ser baseados em dados verificavéis !!!

127
Ação Preventiva
128
 Melhoria Contínua 129

A organização deve continuamente melhorar a

eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade, por
meio:

 Da política da qualidade;

 Objetivos da qualidade;

 Resultados de auditorias;

 Análise de dados;

 Ações corretivas e preventivas e;

 Análise crítica pela Direção.

 Diferença entre AC x AP 130

8.5.2. Ação Corretiva

8.5.3. Ação Preventiva

 Ação Preventiva 131

A organização deve definir ações para eliminar as causas de não

conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência.

As ações preventivas apropriadas aos efeitos dos problemas

potenciais.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para:

a) determinação de não-conformidades potenciais e suas causas;

b) avaliação da necessidade de ações/evitar a ocorrência de não

conformidades;

c) determinação e implementação de ações necessárias;

d) registros de resultados das ações executadas (ver 4.2.4.); e

e) análise crítica da eficácia da ação preventiva tomada.

 Ação Preventiva 132

Ação Preventivas podem ser oportunizadas a partir de:

- observações durante auditorias internas;

- análises críticas;
- sugestões do pessoal;
- discussões gerenciais;
-outras oportunidades de melhoria.

Exemplo:
Potencial Não Conformidade:

Pela análise crítica dos dados do indicador de absenteísmo, há

uma tendência de não atendimento da meta de 2%.

Ações Preventivas:
a. Realizar sensibilização com os colaboradores faltosos.
Prazo: 5 de Nov/12 Responsabilidade: Fulano
b. Implementar Programa de Incentivo a “Presença”.
Prazo: 10 de Dez/12. Responsabilidade: Beltrano
Controle de AC/AP 133
 134
Planilha de Controle – Follow Up
É recomendado que a Organização controle a
emissão de Ação Corretiva, Preventiva e demais
formas de tratar produto não conforme real e/ou
potencial.

O instrumento deve prever controle de:

- Datas de Emissão;
- Tipo de Ação;
- Identificação única – Número, letras ou alfanumérico;
- Assunto/Temas;
- Status;
- Data de Encerramento.

Exemplo: Matriz de Controle de Tratativas de Não

Conformidade.
 135
Planilha de Controle – Follow Up
Exemplo: Matriz de Controle de Plano de Ação Gerencial
 137

DÚVIDAS???
 138

OBRIGADO!!!