Administração de Bibliotecas

Livro Eletrônico
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Biblioteconomia p/ Senado Federal (Analista Legislativo -

Biblioteconomia) - 2019
Janaina Costa
00287239373 - Marcia Brito

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1 – ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE BIBLIOTECAS. ................................................... 2

1.1 – PRINCÍPIOS E FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS EM BIBLIOTECAS. ................................................ 2
1.2. – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE BIBLIOTECAS. ................................................................. 27
1.3. – AS GRANDES ÁREAS FUNCIONAIS DA BIBLIOTECA. ............................................................... 42
2 – CENTROS DE DOCUMENTAÇÃO E SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO. .................................. 58
2.1. – O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UNIDADES DE INFORMAÇÃO. ............................... 58
2.2. – PLANEJAMENTO BIBLIOTECÁRIO. ......................................................................................... 74
2.3. – GERENCIAMENTO DE PROJETOS. .......................................................................................... 95
3 – PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE BIBLIOTECAS. ...................................................... 105
1272774
3.1. – GESTÃO DE REDES E SISTEMAS DE BIBLIOTECAS. ............................................................... 105
3.2. – AS FUNÇÕES GERENCIAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. .......................................... 118
3.3. – OS RECURSOS ORGANIZACIONAIS....................................................................................... 122
4 – MARKETING DE BIBLIOTECA E UNIDADES DE INFORMAÇÃO..................................... 126
4.1. – CONHECIMENTOS BÁSICOS SOBRE O MARKETING GERENCIAL. ......................................... 126
5 – DISPOSIÇÕES FINAIS. ................................................................................................ 139
5.1. – HORA DE PRATICAR. ............................................................................................................ 139
5.3. – GABARITO. ........................................................................................................................... 140
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Biblioteconomia p/para o Senado
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15 Administração e Organização de Bibliotecas.
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1 – ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE BIBLIOTECAS.
1.1 – PRINCÍPIOS E FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS EM BIBLIOTECAS.
Então, pessoal, estamos quase no fim do nosso curso de revisão pré-edital, fizemos, basica-
mente, um estudo do edital anterior do Senado Federal para o cargo de Bibliotecário do ano de 2012.
No edital em tela existe a ocorrência recorrente da seguinte bibliografia:
MACIEL, A. C.; MENDONÇA, M. A. R. Bibliotecas como organizações. 1. ed. rev. Rio de Janeiro: Interci-
ência; Niterói: Intertexto, 2006.
Sabendo que não podemos deixar de lado essa revisão, mesmo que direcionemos nosso foco
em prol de atualizar nosso estudo, vou propor um esquema para adiantar essa parte e podermos men-
cionar outros tópicos mais atualizados sobre o assunto.
1 - BIBLIOTECAS COMO ORGANIZAÇÕES – ESTRUTURA
FUNÇÕES E
BIBLIOTECAS COMO O PLANEJAMENTO MODELAGEM DA
AGRUPAMENTO DE
ORGANIZAÇÕES ESTRATÉGICO ORGANIZAÇÃO
FUNÇÕES
DEFINIÇÃO,
ESCOLAS DA FORMAÇÃO DE
FINALIDADE E ORGANOGRAMA
ADMINISTRAÇÃO ACERVOS
PERIODICIDADE
CRITÉRIOS DE
ORGANIZAÇÃO E
DINAMIZAÇÃO COLETA E FUNCIONOGRAMA
MÉTODOS
APRESENTAÇÃO
GERENCIAIS FLUXOGRAMA
NOVOS MODELOS
GERENCIAIS
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ANALISTA LEGISLATIVO - BIBLIOTECONOMIA 2
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ADMINISTRAÇÃO é a realização de determinadas atividades com e por meio de pessoas,

organizadas em grupos formalmente estruturados, tendo em vista um objetivo comum. Não basta uma
reunião de pessoas para que haja a presença da ação administrativa. São fundamentais as
organizações (FERREIRA; OLIVEIRA, 1989, p. 17).
Desde o surgimento da Administração Científica diferentes escolas propuseram seus modelos

de organização:
ESCOLA CLÁSSICA
Estudo das atividades a fim
de alcançar objetivos
Focaliza pontos centrais

como a necessidade de
especialização do trabalho
Principais pensadores:
Taylor, Fayol, Ford
Enfatiza o agrupamento de
Escola Clássica funções e o esclarecimento
minucioso de tarefas
A atribuição de
responsabilidades e a
autoridade andam juntas
Insere um itinerário de
comando
Para saber mais:
 Administração Científica (Taylorismo): com ênfase nas tarefas, buscava a racionalização do

trabalho no nível operacional, ou seja, o foco era no empregado. Apesar de apresentar como
vantagens a produtividade e a eficiência, não levavam em consideração as necessidades sociais
dos funcionários.
 Teoria Clássica (Fayol): também apresentava ênfase na estrutura. No entanto, o foco estava no
gerente (visão de cima para baixo). Defendia o planejamento como uma das funções principais
do administrador, o qual teve a profissionalização de seu papel como gerente.

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ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS

Enfatiza as pessoas dentro da
organização, o ambiente de
trabalho e a motivação
Behaviorismo Volta-se para os

relacionamentos intergrupais e
a cooperação espontânea
Escola de Relações Humanas
Volta-se para as relações entre

gerência e empregados
Observa o alcance dos

objetivos e a percepção de
valor nos mesmos
Para saber mais:
 Teoria das Relações Humanas: como o próprio nome já indica, sua ênfase estava nas pessoas.
Iniciada a partir da experiência de Hawthorne (análise das relações da produtividade com a ilu-
minação da fábrica de equipamentos eletrônicos de Hawthorne), defendia um enfoque na or-
ganização informal, na comunicação, liderança, motivação e dinâmicas de grupo.
 Teoria Burocrática (Weber): com ênfase na estrutura, tinha como objetivo a racionalidade or-
ganizacional e a organização formal (baseada em regras e normas). Focava na organização in-
teira. Apresentava muita rigidez e lentidão, apesar de ter como vantagens a consistência e a
eficiência.
 Teoria Estruturalista: apresenta ênfase tanto na estrutura como no ambiente. Sendo assim, ela
tem uma abordagem plural que observa a organização, tanto no seu aspecto formal quanto in-
formal, e também o ambiente e como a organização interage e aprende com ele.
 Teoria Neoclássica: ênfase na estrutura. Sustenta-se na prática da Administração, na reafirma-
ção dos princípios da Teoria Clássica e gerais da Administração, porém de forma redimensiona-
da.

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ESCOLA DE SISTEMAS
Enfatiza as redes de
informação e os dispositivos
de comunicação
Bertalanffy A informação é utilizada para

a tomada de decisão
Escola de Sistemas
Destaca a importância das
interações dentro e fora da
organização
Observa os sistemas como

ambientes interno e externo
Como uma sequência à Escola de Sistemas surgiu o Contingencialismo:
ESCOLA DE SISTEMAS
Enfatiza a flexibilidade e a
adaptação ao meio
Adaptação às mudanças As metáforas das

organizações são de
organismos vivos
Contingencialismo
Exige das organizações a
dinâmica necessária para
atuarem nestes tempos
As mudanças são rápidas,

fluíveis e constantes

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Para saber mais:
 Teoria Comportamental: ênfase nas pessoas. Apresenta um enfoque behavorista. Apesar de

ela ser decorrente da Teoria das Relações Humanas, ela oferece uma visão do comportamento
inserido no contexto organizacional.
 Teoria Contingencial: ênfase no ambiente e na tecnologia. Defende tanto que não há uma me-
lhor maneira de organizar, como também que uma forma de organizar pode não ser eficaz da
mesma forma em todas as situações.
 Teoria holística: tudo está em cada coisa e cada coisa em tudo, o que contribui para a especiali-
zação e generalização simultânea.
1. CLDF/FCC/2018 – A teoria de Administração que conceituou sua visão do ser humano como
“homem organizacional” é a:
(A) De Relações Humanas.
(B) Estruturalista.
(C) Clássica.
(D) De Administração Científica.
(E) Comportamental.
Resposta: alternativa B.
Comentários à questão:
Apesar de identificarmos na questão mais de uma resposta possível, temos que ter em
mente que as autoras Maciel e Mendonça englobam todas as escolas de administração
anteriores na teoria estruturalista. Esse macete é importante e quase imperceptível no
livro. De todas as alternativas a mais completa é a estruturalista. Ela abarca relações
humanas, administração científica, teoria da burocracia e apresenta um aporte mais
profissional e agregador às diversas experimentações feitas anteriormente.

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Fonte: Chiavenatto, 2014.
A biblioteca e/ou unidade de informação é dotada de serviços e produtos gerenciáveis por

princípios, funções administrativas e áreas funcionais. Para tanto, é necessária a atividade de um
bibliotecário na composição artificial de um acervo por meio do desenvolvimento de coleções. O
desenvolvimento de coleções é desdobrados em processos de pesquisa, seleção, aquisição e avaliação
de coleções MACIEL; MENDONÇA1 (2006); VERGUEIRO (19892, 19953, 20104); ANDRADE5 (1996);
VERGUEIRO6 (2002); LANCASTER7 (1996, 2004); FIGUEIREDO8 (1993, 1998); FIGUEIREDO9 (1979, 1994).
A biblioteca é uma organização, ainda que sem fins lucrativos, mas com foco em resultados,
programas e avaliadas permanentemente. Organização e métodos (O&M) é uma das funções
especializadas da administração e uma das principais responsáveis pela modelagem da empresa,
envolvendo:
1
MACIEL, A. C.; MENDONÇA, M. A. R. Bibliotecas como organização. Rio de Janeiro: Interciência, 2006.
2
VERGUEIRO, W. Desenvolvimento de coleções. São Paulo: Polis, 1998.
3
VERGUEIRO, W. Seleção de materiais de informação. Brasília: Briquet de Lemos, 1995.
4
_______. Seleção de materiais de informação. 2. ed. Brasília: Briquet de Lemos, 2010.
5
ANDRADE, D.; VERGUEIRO, W. Aquisição de materiais de informação. Brasília: Briquet de Lemos, 1996.
6
VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002.
7
LANCASTER, F. W. Avaliação de bibliotecas e serviços de informação. Brasília: Briquet de Lemos, 2004.
8
FIGUEIREDO, N. M. de. Desenvolvimento e avaliação de coleções. Brasília: Thesaurus, 1998.
9
FIGUEIREDO, N. M. de. Estudo de usos e usuários de informação. Brasília: IBICT, 1994.

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Envolve, Envolve,
primariamente, os complementarmente, a
propósitos do ORGANIZAÇÃO MÉTODOS definição e/ou redefinição
empreendimento dos processos e métodos
(=O) de trabalho, mecanizados
ou não, indispensáveis à
efetividade organizacional
(=M).
1) Organização é o termo empregado no 2) Métodos permitem o melhor apro-

sentido de capacidade de criar organismos, estru- veitamento do esforço humano e a diminuição do
turas e sistemas bem integrados e constituídos, desperdício, conseguindo menores custos para os
como base para atividades operacionais e adminis- serviços e produtos oferecidos.
trativas de uma empresa qualquer, com o menor
dispêndio e risco.
A função de O&M, assim, tem como objetivo final a renovação organiza-cional, através da
manipulação da empresa como um sistema social aberto, em permanente sintonia com as demandas
de seus ambientes externo e/ou interno (MACIEL; MENDONÇA, 2006).
A vinculação que resultou O&M é clara […] (MACIEL; MENDONÇA, 2006). Para ilustrar o
encaminhamento adotado relacionam-se a seguir algumas atividades de O&M em bibliotecas (MACIEL;
MENDONÇA, 2006):
 Organização ou reorganização estrutural e/ou funcional ... Inclui neste nível todos os estudos e
atividades implícitas ao processo de análise, planejamento e operacionalização de unidades de
informação.
 Elaboração e/ou revisão de instrumentos executivos ... Tanto os normativos (manuais de
serviço, instruções, regulamentos, etc.), como os complementos (fluxogramas, formulários de
serviço, etc.).
 Racionalização dos métodos, processos e rotinas de trabalho ... Adotados pela biblioteca para
operacionalizar todas as funções internas e externas, eliminar tarefas desnecessárias, melhorar
o nível de eficácia e, eliminar o desperdício.

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 Implantação de projetos de lay-out ... Inclui estudos e testes para aproveitamento e melhoria
de espaço físico onde se desenvolvem todas as funções meio e, também, o espaço de aten-
dimento ao usuário: funções fim.
 Desenvolvimento de estudos e projetos especiais ... envolvendo a biblioteca. Envolvem a
criação de novos serviços e setores, desde que devidamente sintonizados com o objetivo geral
do sistema.
 Promoção de estudos da ambiência da biblioteca, tanto interna quanto externa como forma de
identificar demandas, interesses e necessidades da comunidade. Analisam a ocorrência de
novos mercados para a biblioteca como forma de vislumbrar novas possibilidades de serviços e
produtos.
 Supervisão da observância dos regulamentos, dos manuais de serviços, dos índices de produ-
tividade dos serviços e/ou funcionários, do alcance de metas, objetivos, etc.
 Conscientização das pessoas (recursos humanos) para a importância de sua participação em
ações de qualidade e produtividade e nos programas de melhoria contínua dos processos de
trabalho.
 Facilitação do processo decisório.
Então, essas são as definições de administração e organização de bibliotecas. Agora iremos aden-
trar nas funções da biblioteca.
2 - FUNÇÕES E AGRUPAMENTO DE FUNÇÕES EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
O conceito de gestão da qualidade total (Total Quality Management TQM) no âmbito das bibli-
otecas é relativamente recente, no entanto, alguns profissionais em nossa área vêm se preocupando
em investigar as possibilidades de interação entre seus conceitos básicos e a visão filosófica que encer-
ra. García-Morales (1995, p. 9) resume os requisitos básicos da gestão da qualidade total em quatro
tópicos.
Implantação de
Conhecimento
métodos Melhora na
Conhecimento e normalização
objetivos e gestão interna
de mercado de processos
medidas de da organização
de trabalho
avaliação

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Para saber mais:
Estas atividades realizadas inicialmente se referem a identificação de disformidade e desigual-

dades na organização. A organização é configurada por meio de suas estruturas verticais, horizontais e
matriciais, as caixinhas, quanto maior a desigualdade nessas caixinhas, maior é o paradoxo.
1) Organização verticalizada – as decisões vêm por meio de hierarquia.

2) Organização horizontalizada – aumentam a colaboração e a delegação.
3) Organização matricial – é um tipo híbrido de departamentalização.
Uma estrutura organizacional matricial é apropriada para bibliotecas que pretendem ganhar
benefícios divisionais e manter a especialidade técnica das unidades funcionais.
Sobre estrutura verticalizada, horizontalizada e matricial, esses conceitos caem mais em re-
lação às vantagens e desvantagens de cada estrutura.

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A relação verticalizada significa uma decisão centralizada, existem vários elos sob uma
única coordenação, o que dificulta a autonomia, a motivação e o auto-desenvolvimento.
Também existe perda significativa de informações e comunicação e são encontradas em
modelos de liderança autocráticos ou autoritários.
A relação horizontalizada existe uma ampla especialização de departamentos para cada

processo. Porém, necessita de modelos de decisão delegada e estilos de liderança de-
mocráticos e liberais, pois do contrário, impossibilita a coesão da tomada de decisões.
A estrutura matricial, temos que a organização apresenta uma distribuição harmônica tanto em
sua amplitude horizontal quanto vertical. Portanto, encontram-se em configuração de ‘blocos’ unifor-
mes, na qual cada caixinha da configuração é conhecida e usada estrategicamente. Portanto, não basta
certa amplitude vertical ou horizontal para configurar a matricial, e sim uma integração, em que se
gradua as matriciais em fraca, forte, composta ou balanceada. Outras aplicações à estrutura matricial
são o escritório de projetos, a força tarefa e projetos ligados horizontalmente.
1
1.1
2.1 2.2 2.3 2.4 2.N
(Amplitude Média)
Produz uma estrutura achatada e dispersa horizontalmente.

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1.1
2.1 2.2 2.3 O conceito de nível institucional, in-

termediário e operacional é revisita-
2.1.1 2.1.2 2.1.3 do. A antiga concepção dos 5 verbos
POCCC, passa a se denominar funções
administrativas Planejar, Organizar,
2.1.1.1 Dirigir e Controlar PODC. Outra im-
portante contribuição dessa Teoria
2.1.1.2 Neoclássica é a Teoria da Burocracia e
a alta regulamentação que as organi-
2.1.1.3 zações ganham.
2.1.1.n
(Amplitude Alta e Alongada)
 Função é o elemento fundamental por meio da qual se concretiza as suas metas = percep-
ção analítica das atividades fundamentais das partes componentes de um todo, a fim de
permitir a compatibilização e a coordenação de esforços. A função está para a estrutura or-
ganizacional, assim como o cargo e as atividades estão para pessoas.
 Atividade é a ação definida para a consecução de determinada função. As atividades carac-

terizam, portanto, um cargo. Este, por sua vez, é a materialização de capacitação, habilida-
des e atitudes inerentes a determinada competência. Dizemos, então, compete ao bibliote-
cário. Ou ainda, são atividades do bibliotecário. E, por fim, são funções da biblioteca como
uma organização (MACIEL; MENDONÇA, 2006).

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Veja que a estrutura de uma organização difere de sua configuração. Exemplo disso é que uma
organização pode ter uma estrutura matricial e uma configuração de departamentalização mista. Na
prática, a maior parte das organizações utilizam uma departamentalização combinada, ou mista apro-
veitando total ou parcialmente as formas de organização a seguir:
 Departamentalização por funções (marketing, produção, etc.);

 Departamentalização por territórios (regionais, sucursais, etc.);
 Departamentalização por produtos (produto X, Y, etc.);
 Departamentalização por processos (processos A, B, C, etc.);
 Departamentalização por clientes (segmento de mercado, etc.);
 Departamentalização combinada ou mista.
Mnemônico AS FUNÇÕES DA TERRA SÃO 2X PRO-CLI-MISTA.
ATIVIDADES-MEIO ou ainda, 1) FUNÇÕES BIBLIOTECONÔMICAS;
ATIVIDADES-FIM, ou ainda, 2) DINAMIZAÇÃO; e 3) FUNÇÕES GERENCIAIS (MACIEL;

MENDONÇA, 2006). Além do PLANO DE NECESSIDADES FÍSICAS.

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Funções gerenciais
Se, um sistema de informação é um conjunto de funções e componentes que interagem na

busca de um objetivo comum, as funções gerenciais ou administrativas serão aquelas responsáveis
pela ativação de todas as funções meio ou fim e pelo seu direcionamento e ajuste aos objetivos e
metas do sistema. Mintzberg (1977) é de opinião que os gerentes não são aquelas pessoas medi-
tativas e disciplinadas conforme estávamos acostumados a ver nos livros de administração, mas
sim, pessoas dinâmicas e envolvidas com questões diárias que muitas vezes os obrigam a tomar
apressadas decisões.
O denominador comum às funções administrativas é a informação, pois todo ato adminis-

trativo é baseado na informação. Na função de planejamento a informação define os elementos
da ação futura, na de organização demonstra a situação atual e os objetivos da empresa, na dire-
ção a informação é vital para o processo de decidir e, na avaliação é realizada através do processo
de comparação de dados.
Para estabelecer a comunicação entre as funções administrativas é necessário um inter-

câmbio de informações: ideias e atividades entre os integrantes da equipe. Comunicação formal e
informal. Um sistema que disponibilize e agilize este fluxo é essencial, na medida em que facilita a
compreensão de problemas e a necessidade de ações conjuntas.
A comunicação é importante em todos os níveis da organização, tanto verticalmente, de

superior para subordinado e vice-versa, quanto horizontalmente, entre todos os integrantes da
organização mesmo alocados em diferentes setores. A comunicação cria um ambiente holístico,
onde todos interagem e participam das decisões. Estratégias devem ser adotadas, como tática da
biblioteca visando este tipo de integração. A troca de experiências em reuniões de avaliação pode
propiciar o clima necessário à gerência participativa.
 Apoiar o processo decisório: a informação sobre um determinado tópico reduz o grau de

incerteza no momento de tomar uma decisão;
 Situar o administrador na sua ambiência: o administrador não pode ignorar as influências
do ambiente externo e as oportunidades que surgem para a biblioteca, sob pena de geren-
ciar uma instituição dissociada da realidade. A definição dos objetivos e do papel da biblio-
teca na instituição dependem de informações;

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 Avaliar a situação histórica da biblioteca: informações sobre o passado, o presente e as

projeções para o futuro, permitem identificar os pontos fortes e fracos da atuação da biblio-
teca;
 Avaliar e acompanhar atividades: informações comparativas sobre o desempenho proposto
com o desempenho realmente atingido. Avaliar o alcance de objetivos.
O administrador (ou o gerente) é visto, geralmente, como aquele que planeja, organiza, di-
rige, coordena e avalia. É um processo ininterrupto, segundo Pires e Gaspar (1981), constituído
por atividades interligadas, justapostas e contínuas, não obedecendo a nenhuma ordem hierárqui-
ca.
Planejamento
Planejar, portanto, seria preparar bem cada ação, ou organizar adequadamente um conjun-
to de ações interdependentes. Mas não é só isto. Planejar é também acompanhar a ação, é não
improvisar na solução de problemas que surgem quando as decisões se mostram erradas. Os pro-
fissionais encarregados do planejamento das ações não podem desvincular-se de seus resultados.
Planejar consiste, portanto, em preparar e organizar bem a ação necessária ao alcance dos objeti-
vos fixados, somando ao seu acompanhamento e revisão para confirmar ou corrigir o que foi deci-
dido anteriormente. Desdobra-se o trabalho de planejamento em três dimensões: preparo do
plano de trabalho, acompanhamento das ações programadas e revisão crítica dos resultados ob-
tidos. Enfatiza-se que essas três fases devem se seguir necessariamente, dando ao planejamento o
caráter que os teóricos gostam de ressaltar: planejamento é um processo e, como todo bom pro-
cesso, ele é ininterrupto (FERREIRA, 1983).
Arezzo (1981) insere as fases do processo em quatro níveis:
 Análise e reflexão;
 Decisão e montagem;
 Ação;
 Revisão ou crítica.

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A primeira fase – análise e reflexão – corresponderia ao reconhecimento da realidade onde

se insere a ação planejada para que os serviços e produtos programados se adequem às demandas
da comunidade envolvida. O segundo nível – decisão e montagem – necessariamente apoiado no
primeiro, consistiria na colocação de objetivos e em toda a ação necessária para atingi-los. A ter-
ceira fase – ação – corresponderia ao acompanhamento da ação programada. Na quarta fase –
revisão ou crítica – imbricada na terceira, se avaliaria cada ação em curso, tendo em vista apontar
desvios, alterar procedimentos e, mesmo, modificar o plano original.
Planejamento é processo que antecede a ação, exige reflexão e auxilia a tomada de deci-
são.
Planejar unidades de informação seguindo estes preceitos, implica, primeiramente, em ca-
racterizar a ambiência relativa à unidade de informação que se pretende implantar ou avaliar. Isso
inclui a análise do seu contexto externo, que abriga e justifica a existência da biblioteca, e do seu
contexto interno (quando ela já existe): esquema de organização adotado, recursos que a com-
põem, qualidade dos serviços e produtos etc. Tais dados e informações permitem o seu diagnósti-
co, a base de atuação de quem planeja.
Organização
Organização é a função que propõe estabelecer a necessária estrutura organizacional para o

funcionamento de uma empresa, assim como a determinação dos recursos necessários ao empre-
endimento, definindo hierarquia e desempenho. É, portanto, baseada na função de planejar, e an-
tecede a de dirigir e avaliar. Para Luporini (1985) a organização pode ser entendida como uma cor-
relação de deveres ou funções para a consecução de objetivos específicos. A distribuição de forma
acertada é que determina a boa organização e, desta, haverá contribuições em larga escala para o
sucesso administrativo de uma empresa.
Definir a missão e os objetivos implica, portanto, em definir o próprio sistema. Quais são as
entradas necessárias? Qual o processamento adequando para a obtenção das saídas – produtos e
serviços – que se pretende? Cumpre agora estabelecer a estrutura organizacional da unidade de
informação que se planeja, ou seja, determinar as funções (seleção, aquisição, processamento téc-
nico, referência etc.) necessárias ao alcance dos objetivos e metas traçados anteriormente, quais
os componentes (indivíduos, coleções, mobiliário, equipamentos, lay-out, recursos de capital etc.)
e qual a melhor configuração para que essa estrutura atinja os alvos estabelecidos.

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Chegamos, portanto, ao eixo central de interesse e todo o trabalho que vimos desenvolven-
do: o estudo e a proposta de uma organização básica a uma unidade de informação.
A formal, também denominada Estrutura Orga-

nizacional, é concebida como o agrupamento das A organização informal é aquela que surge
atividades necessárias para realizar os objetivos e naturalmente na empresa como fruto da intera-
metas da empresa, ou seja, o estabelecimento ção social entre seus membros, suas afinidades e
formal das funções necessárias ao alcance dos obje- valores comuns, constituindo o que é popular-
tivos, sua reunião em grupos de natureza similar mente chamado de “panelinhas”. Há que se ter
para o estabelecimento das principais divisões ad- engenho e arte para direcionar toda a energia
ministrativas e a posterior atribuição dessas divi- desses grupos para a produtividade e a qualidade
sões a um executivo, com a devida formação, e a dos resultados. Muitas vezes verifica-se predo-
posterior atribuição dessas divisões a um executi- minância dos interesses particulares em detri-
vo, com a devida formação, e a necessária autori- mento dos organizacionais.
dade funcional para o desempenho de tais ativida-
des. Pode ser ilustrada pelos organogramas – grá-
ficos de estrutura.
As organizações formais apoiam-se em dois princípios: unidade de objetivos e eficiência. Se

uma organização atinge seus objetivos ela é eficaz, mas se o faz com o mínimo de custos ela é efi-
ciente.
Direção
Direção é a função responsável pela implementação dos planos e pelo acompanhamento

de sua execução. Inclui, desde a designação até a capacitação dos responsáveis pela execução das
ações programadas responsabilizando-se, também, pela coordenação de execução, para que os
resultados sejam satisfatórios, através da adequada alocação de recursos e da aplicação dos méto-
dos mais corretos para a consecução dos objetivos (HERSEY; BLANCHARD, 1976).

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É a função administrativa responsável pelo gerenciamento da organização à medida em

que se executam os planos, programas e projetos, procurando convertê-los em resultados. A fun-
ção direção ou comando envolve as grandes decisões, ou seja, as resoluções básicas que irão nor-
tear a vida da organização. Envolve a adoção de políticas e estratégias que subsidiarão diretrizes
para o alcance das metas. A estratégia adequada converte a missão e os objetivos da instituição
em desempenho, que é o que mais interessa. A direção vai promover o funcionamento do corpo
social da organização através de ordens e tomadas de decisão que, ao serem executadas, deverão
direcionar a organização aos seus objetivos. Enfatiza-se a necessidade de três atributos a um ge-
rente: a capacidade de motivar, comunicar e liderar.
Enquanto líder, o gerente deve, necessariamente, saber e conhecer a ambiência para iden-
tificar demandas e, a estrutura organizacional da instituição, em detalhes, para facilitar a imple-
mentação de novas ações, projetos etc., ou seja, é necessário que ele participe integralmente do
processo gerencial, desde o estabelecimento das metas até a sua concretização, ou não. Nada de
“torres de marfim” nada de “aquários” isolados de crepitar dos usuários. Já foi demonstrado que a
gerência impositiva não leva a resultados satisfatórios. É essencial que ele saiba integrar a sua
equipe na menor tomada de decisão, de modo que todos se sintam representados na decisão to-
mada.
Como líder e homem de comunicação é vital que o gerente:

 Conheça os recursos humanos de que dispõe e saiba explorar a sua potencialidade;
 Conheça os recursos materiais e orçamentários;
 Saiba comunicar instruções de trabalho e relatar resultados;
 Prepare substituto para eventual ocupação de cargo;
 Providencie recursos (mesmo fora da instituição);
 Documente todas as iniciativas e ações implementadas no período de sua gestão, armaze-
nando todos os documentos probatórios no arquivo administrativo da organização, para
subsidiar suas decisões e para a consulta dos próximos gerentes ou eventuais substitutos.
A coordenação é outro dos atributos essenciais ao gerente. Consiste no desempenho de

atividades que promovem a interação dentro do sistema para otimização de seus resultados. Pro-
cura estabelecer relações entre as funções e os funcionários responsáveis, entre funcionários e
equipamentos, entre a cúpula administrativa e os subordinados, entre funcionários e coleções etc.

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O gerente enquanto coordenador identifica e motiva as interações necessárias para a efici-

ência da unidade de informação, aciona a dinâmica de comunicação necessária à movimentação
do sistema em direção aos seus alvos. Nesta dinâmica deve ser incluído o seu relacionamento com
as estruturas sociais e comerciais externas ao sistema. Fazem parte de sua ambiência, fornecem a
necessária matéria prima dos acervos e concorrem para o seu bom desempenho: editoras, livrarias
agências, centros de processamento de dados, provedores de acesso à Internet etc.
Gerência é, portanto, tudo o que foi dito e muito mais, pois o gerente realmente eficaz é
aquele que, paradoxalmente, não faz falta quando se ausenta. Ele soube formar substitutos, ele
documentou todas as suas ações e mantém atualizados seus arquivos. Ele soube treinar sua equipe
e oferecer oportunidades de aperfeiçoamento a todos seus subordinados. Ele soube, em suma,
incorporar o espirito da organização.
Controle
Controle é a função destinada a verificar se os resultados planejados estão sendo alcança-

dos através das operações executadas. Permite adotar ações corretivas visando corrigir os desvios
detectados durante o processo de avaliação. No exercício desta função, o gerente de bibliotecas
vai buscar aferir o desempenho de um grupo, ou o desempenho de uma determinada função ou
serviço, ou mesmo de uma única tarefa ou funcionário. Compara-se o que se faz no momento, com
o que foi planejado anteriormente.
Aponta-se como requisito fundamental ao exercício da função controle, o engajamento do

gerente do sistema em todas as etapas ou funções de processo administrativo: desde a prepara-
ção dos planos de ação (planejamento), à montagem da estrutura necessária, à revisão crítica dos
resultados que a ação apresentou. Fica bastante complicado avaliar atividades planejadas por ou-
tra pessoa.
Portanto, fique atento, pois é bastante recorrente em concursos o seguinte anagrama:

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P •PLANEJAR
O •ORGANIZAR
D •DIRIGIR
C •CONTROLAR
Nas questões de concurso estas funções aparecem com suas definições o que deman-
dam do candidato a capacidade em categorizá-las e discernir entre si suas diferenças.
Outra modalidade de questões que podem surgir são as situações hipotéticas em que se
pede ao candidato indicar o tipo de função em que a situação se insere.

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2. Ano: 2018 Banca: IDECAN Órgão: AGU Prova: IDECAN - 2018 - AGU - Bibliotecário Ao
abordaras funções gerenciais necessárias ao bibliotecário, elas estão divididas em três,
que compõem o processo gerencial. São elas planejamento, direção e
(A) Responsabilização.
(B) Decisão.
(C) Controle.
(D) Coordenação.
(E) Reflexão.
Resposta: alternativa C.
Comentários à questão:
Sabemos que existem quatro funções gerenciais, conforme o estudo anterior, porém a
questão quis complicar a vida dos candidatos mencionando três especificamente. Nas
alternativas, somente poderia ter ou organização ou controle, caso contrário, a questão
seria passível de anulação. Neste caso, temos quatro funções gerenciais tradicionais:
planejamento, organização, direção e controle - PODC.
Funções gerenciais segundo Mintzberg
Em seus estudos, Mintzberg e outros pesquisadores mostram que os gerentes de organiza-

ções, desde chefes de quadrilhas até o Presidente dos Estados Unidos, não gastam o seu precioso
tempo somente planejando, organizando, coordenando e controlando atividades, como o industri-
al francês Henri Fayol disse que se fazia em 1916 e continua sendo dito por administradores até
hoje. Eles não são, também, como maestros de orquestra, que conduzem os seus componentes
com precisão e eficiência. Ao invés disso, eles gastam o seu tempo reagindo a crises, aproveitando
oportunidades especiais, frequentando reuniões, negociando interna e externamente, atendendo
ao telefone e ao fax, cultivando amizades interpessoais e políticas, juntando e disseminando in-
formações e preenchendo uma variedade de funções cerimoniais (MINTZBERG, 1977).
Observamos em Mintzberg uma preocupação em descobrir o que realmente um gerente
faz. O autor considera gerente aquela pessoa que, revestida de autoridade formal sobre uma or-
ganização, - autoridade esta que lhe confere status e poder–, tem acesso a diversas informações
que o habilitam a tomar decisões e optar por estratégias para sua unidade. As funções gerenciais
segundo Mintzberg são:

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Funções Interpessoais
Funções Informacionais
Funções Decisórias
Funções interpessoais
As funções interpessoais decorrem do status e autoridade inerente aos cargos administrati-

vos. São, em grande parte, de natureza social e legal, implicando no relacionamento do gerente
com representantes da organização, com os subordinados e com indivíduos ou grupos externos à
empresa. Nesta função os gerentes representam os seguintes papéis:
 Representante da organização;
 Líder;
 Realizador de contatos;
Na biblioteca estes papéis interpessoais, quando assumidos pelos gerentes-bibliotecários,

dizem respeito a:
 No caso de representante da organização: a recepção aos visitantes, que podem ser exter-
nos ou mesmo internos à organização (diretores, reitores, prefeitos etc., dependendo do ti-
po e dos vínculos da biblioteca), participação em solenidades oficiais, almoços comemorati-
vos, recepção a funcionários recém-ingressados, estagiários etc.;
 No caso de líder e responsável pelo trabalho de seus subordinados, o gerente se incumbiria:
do treinamento de seu pessoal, de incentivos ao aperfeiçoamento de seu staff, de esclare-
cer a estrutura e os objetivos da organização a sua equipe, e mais todos os requisitos já
mencionados durante a abordagem clássica da função direção;
 No caso de realizador de contatos: estabelecer uma rede de contatos com seus pares (den-
tro e fora da biblioteca), com pessoas chave integrantes da ambiência da mesma, (gerentes
ou representantes de entidades organizacionais com as quais a biblioteca interage na busca
de seus objetivos), com superiores, com entidades de classe etc., visando obter informações
que irão constituir seu próprio sistema de informações.

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Funções informacionais
As funções informacionais estão diretamente ligadas às informações recebidas e recolhidas
pelo gerente com a finalidade de se inteirar do que acontece na organização e, posteriormente,
transmiti-las aos subordinados. Pode assumir a função de porta-voz da organização. Exercendo as
funções informacionais o gerente representa os seguintes papéis:
Bibliotecário/
Papel organizacional
Gerente
Obtenção de informação sobre novos fatos e eventos que

porventura demandem alguma cobertura por parte da biblio-
teca para o seu desenvolvimento, tais como: cursos que serão
ministrados na organização (em bibliotecas escolares e uni-
versitárias); surgimento de novos núcleos de interesse na
Monitor comunidade (em bibliotecas públicas); mudanças na legisla-
ção vigente (de interesse da organização de um modo geral);
surgimento de novas publicações, tanto em papel quanto ele-
trônicas; novos formatos e novos sites etc.; cursos e eventos
de interesse para seus subordinados (aperfeiçoamento pro-
fissional); treinamento dos funcionários quando ocorre con-
gestionamento de atividades por falta de preparo etc.
Como disseminador, o bibliotecário-gerente procede à dis-

seminação das informações recolhidas pelo monitor, de
acordo com o interesse e as necessidades de seus subordina-
Disseminador dos, de seus superiores e usuários. Exemplo: comunicações
ou informes direcionados à clientela sobre novos cursos e
eventos na área de atuação da biblioteca; novas necessidades
de informação de seus usuários, aos seus superiores, o que
implicará na oferta de novos serviços ou produtos etc.
Como porta-voz, o gerente-bibliotecário é a pessoa que fala

Porta-voz em nome da instituição, apresentando planos, divulgando
atividades de acompanhamento e avaliação de resultados.

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Funções decisórias
As funções decisórias relacionam-se às tarefas de tomar decisões, seja através das ativida-
des de planejamento, como solucionador de problemas, ou alocador de recursos ou ainda nego-
ciador. Prováveis pontos de tomadas de decisão com que se defronta o bibliotecário no exercício
da maioria das funções sob seu comando, já foram apontados no decorrer do presente trabalho.
Tipos de papel deci-

sório do bibliotecário- Características
gerente
O gerente-bibliotecário tenta melhorar sua unidade de

trabalho apresentando ideias e projetos que visem adaptá-la às mo-
dificações sugeridas pelo meio ambiente, às alterações na demanda por
serviços ou produtos. Como exemplo, numa biblioteca universitária
Empreendedor em que é grande o número de pesquisas bibliográficas, a proposta de
um serviço de pesquisa on-line visando agilizar o serviço no sentido de
melhor atender sua clientela. Estará, neste caso sendo empreende-
dor.
O gerente-bibliotecário estará adotando uma postura

conciliadora na medida em que tenta conciliar as pressões surgidas
Conciliador em dado momento na biblioteca, aliviando tensões, amenizando con-
flitos. Assim, pressionado pelos usuários para obterem flexibilidade no
horário de atendimento da biblioteca, consegue convencer os subordi-
nados a estenderem o horário através da prática do rodizio entre eles.
O papel do alocador de recursos em unidades de informa-

ção é da maior importância visto a precariedade existente dos mes-
Alocador de recursos mos. Alocar recursos se torna assim tarefa das mais difíceis e requer
um eficaz planejamento dos mesmos, para poder decidir quem recebe
o quê em sua unidade.
Como negociador de recursos, o gerente interage com

superiores, subordinados, usuários, fornecedores e, principalmente,
Negociador com agências financiadoras de recursos, no sentido de aumentar sua
arrecadação, de captar recursos, mesmo fora da instituição, para po-
der atender melhor sua comunidade. Baseado nas informações (for-
mais e informais) de que dispõe, assume o papel de negociador.

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3. Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: AL-RO Prova: FGV - 2018 - AL-RO - Analista Legislativo - Bi-
blioteconomia Considere o fragmento de texto a seguir:
“As funções gerenciais estão relacionadas às atividades que mantêm as Unidades de Informação
funcionando satisfatoriamente, quais sejam: planejamento, organização, __________ controle e
__________. A função gerencial de __________ é determinante para a eficácia das demais fun-
ções”. Assinale a opção que apresenta, na sequência correta, os termos que completam as lacunas
deste fragmento.
(A) Avaliação – desempenho – avaliação

(B) Desempenho – revisão – planejamento
(C) Diagnóstico – implantação – diagnóstico
(D) Operação – avaliação – controle
(E) Revisão – aperfeiçoamento – organização
Resposta: alternativa B.
Funções gerenciais de Unidades de Informação:
Planeja • Estabelecer metas e determinar como atingi-las.

mento
Organi • Decidir quem irá realizar o trabalho.

zação
Desem • Executar o trabalho.

penho
• Assegurar que o trabalho está sendo executado de acordo com os
Con- planos.
trole
Revi- • Analisar e resumir.

são
Fonte: Parsons, 1988 apud Barbalho; Beraquet, 1995.

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4. Ano: 2018 Banca: CESPE Órgão: IPHAN Prova: CESPE - 2018 - IPHAN - Técnico I - Área 5 A
estrutura organizacional das bibliotecas pode ser sistematizada em três grandes áreas,
que dizem respeito a suas funções biblioteconômicas. Acerca de tais funções, julgue o
item que segue.
Entre os tipos de função biblioteconômica, incluem-se as atividades gerenciais, que visam efeti-
var e direcionar as outras funções para o cumprimento dos objetivos institucionais.
Resposta: CERTO.
Funções biblioteconômicas: 1. Formação, desenvolvimento e organização das coleções;

2. Dinamização do uso das coleções; 3. Funções gerenciais (MACIEL; MENDONÇA, 2006).
Entenda-se como tomada de decisão o processo de identificação de um problema específi-

co e a seleção de uma linha de ação para resolvê-lo ou para aproveitar uma oportunidade. Todo
gerente precisa desenvolver a habilidade de tomar decisões e resolver problemas. O termo decisão
designa o momento de opção, de escolha, de seleção de uma alternativa. Segue o esquema pro-
posto por Ferreira (1977 apud MACIEL; MENDONÇA, 2005), que agrupa as funções biblioteconô-
micas em três coerentes blocos:
Formação, desenvolvimento e organização das coleções

Dinamização do uso das coleções

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1.2. – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE BIBLIOTECAS.
-- GRÁFICOS DA ORGANIZAÇÃO --
Os gráficos poderão ser utilizados pelo gerente de unidade de informação para representar, de
maneira imediata e clara, a estrutura da organização sob sua responsabilidade; seus diversos ór-
gãos de comando, hierarquias, relações mútuas, funções, processos internos de trabalho, etc. A
finalidade dos gráficos, de um modo geral, é informar, esclarecer de pronto, sobre a organização,
mesmo a pessoas alheias, assim como permitir, a quem interessar possa, a análise e o estudo dos
princípios de funcionamento dessa mesma organização. Para isso, eles precisam ser: simples, cla-
ros, precisos (reais e atualizados), além de, na medida do possível, observar a estética na sua apre-
sentação. Embora sejam inúmeros os gráficos de organização, os mais utilizados na área de Biblio-
teconomia são os organogramas, funcionogramas e fluxogramas.
GRÁFICOS UTILIZADOS EM BIBLIOTECAS
Organograma é o gráfico que representa a estrutura

organizacional, configurando seus diversos órgãos com
suas posições e respectivas interdependências, via hie-
rárquica, linhas de autoridade e subordinação. Pode ser
Organograma
dos tipos: Clássico em 3 níveis (divisão do trabalho, hie-
rarquia e coordenação); Relações funcionais; Grupos
diferenciados; Especialização de funções; Configurações
mistas; Produtos e Serviços.
Tem sua origem no organograma, sendo de uso restri-

Funcionograma to dos órgãos que o adotaram e visa detalhar as ativida-
des/tarefas que compõem uma função.
Representa, de forma dinâmica e analítica, a sequên-

Fluxograma cia lógica das fases e etapas de um determinado trabalho
desenvolvido na biblioteca.

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ORGANOGRAMAS
 Organograma clássico em 3 níveis
O organograma formal representa o plano de jogo organizacional para a divisão do traba-

lho, além de hierarquia e coordenação. Organograma é o gráfico que representa a estrutura de
uma instituição, configurando seus diversos órgãos com suas posições e respectivas interdepen-
dências, via hierárquica, linhas de autoridade e subordinação. No que se refere ao desenho, al-
gumas regras devem ser seguidas:
A forma clássica de traçar um organograma é através dos sistemas de caixa e linha, se-
guindo-se as recomendações já mencionadas. Observe a figura a seguir:
Organograma clássico em 3 níveis
CENTRO DE DOCU-
EMTAÇÃO DIREÇÃO
SECRETARIA
DIVISÃO DE PESQUI-
DIVISÃO DE SERVI-
SA E CIRCULAÇÃO
ÇOS TÉCNICOS
REFERÊNCIA E CIRCULAÇÃO E
SELEÇÃO E DIVULGAÇÃO COMUTAÇÃO
ANÁLISE
AQUISIÇÃO DOCUMEN-
TAL
C
Este gráfico representa uma estrutura em três níveis: uma direção, duas divisões e quatro
seções. As unidades estão ligadas por linhas verticais, que determinam sistema de subordinação.
U
M
ANALISTA LEGISLATIVO - BIBLIOTECONOMIA
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 Organograma de relações funcionais
É interessante colocar lado a lado os órgãos cujas atividades requerem ligações de cooperação,
pois estas, mesmo não sendo representadas graficamente, serão insinuadas através desta disposi-
ção.
Organograma identificando relações funcionais
DIREÇÃO
ASSESSORIA SECRETARIA
DEPTO. A DEPTO. B DEPTO. C
SEÇÃO A1 SEÇÃO B1
IÇÃO IÇÃO SEÇÃO C1
IÇÃO
SEÇÃO A2
SEÇÃO B2
IÇÃO SEÇÃO C2
IÇÃO
IÇÃO

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 Organograma por grupos diferenciados
Pelo atendimento a grupos diferenciados, ou departamentalizados por clientes. Trata-se de um

desenho adequado à realidade de bibliotecas que, usualmente atendem a grupos diferenciados e que
precisam estruturar-se adequadamente, com vistas ao atendimento personalizado que esses grupos
requerem. Algumas bibliotecas públicas podem se enquadrar nessa configuração, conforme figura a
seguir.
Configuração por grupos diferenciados
DIREÇÃO
DEFICIENTES
PÚBLICO GERAL ESTUDANTES INFANTO JUVENIL
VISUAIS
 Organograma por especialização de funções
Pela especialização das funções. Pode apresentar o inconveniente de isolar os profissionais em

grupos especializados, o que dificulta a necessária interação entre eles. Vejamos:
Figura 4: Configuração por especialização de funções
DIREÇÃO
SELEÇÃO AQUI- REFERÊNCIA

PROCESSOS TÉCNICOS CIRCULAÇÃO
SIÇÃO DIVULGAÇÃO

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 Organograma por configurações mistas
O grupamento das atividades reúne, na mesma organização funções congêneres e, também,

produtos e serviços. É utilizada em sistemas de bibliotecas que centralizam suas funções-meio.
Figura 5: Configurações mistas
DIREÇÃO
SELEÇÃO AQUISIÇÃO PROCESSOS TÉCNICOS
BIBLIO A BIBLIO B BIBLIO C BIBLIO D BIBLIO E BIBLIO F
 Organograma por produtos e serviços
É um tipo de configuração mista, necessária quando a biblioteca estrutura-se com base em

serviços prestados e produtos oferecidos ao cliente. Pode adequar-se às grandes bibliotecas centrais
universitárias que usualmente dividem-se e, seções de livros, periódicos, teses, obras raras; serviço de
referência, busca on-line, circulação, comutação etc.
Figura 6: Configuração por produtos e serviços
BIBLIOTECA DIRE-
ÇÃO
LIVROS PERIÓDICOS OBRAS RARAS REFERÊNCIA E BIBLIOTECAS

CIRCULAÇÃO VIRTUAIS

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Símbolos do Organograma
Os órgãos devem ser representados por retângulos, sendo

recomendável que a maior dimensão, seja dada do órgão má-
ximo de comando (direção, presidência etc.)
Os órgãos de linha são os que compõem a via hierárquica e,

consequentemente, definem a autoridade formal e a própria
estrutura do órgão, devendo ser ligados, à linhas verticais que
configuram o itinerário do comando, estabelecendo os de-
graus e posições de hierarquia estrutural; os responsáveis
(gerentes, chefes etc.) recebem delegação de poderes e auto-
ridade que lhes permitem tomar decisões
Quanto aos órgãos de apoio (assessorias), devem ser ligados à

linhas horizontais pois não possuem autoridade deliberativa
ou executiva, funcionando como suplementação funcional na
estrutura. Opinam, mas não decidem
As setas transversais que levam um retângulo a outro são

símbolos que integram órgãos e atividades relacionadas, tan-
to da esquerda para direita, quanto da direita para esquerda.

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FUNCIONOGRAMAS
É o gráfico destinado à descrição e ao posicionamento das funções, ampliando, desse mo-

do, as partes setoriais de um organograma simples. Tem por objetivo retratar as atividades (fun-
ções) de forma estática, representando grande utilidade por ocasião de uma análise funcional do
órgão, conseguindo evidenciar atividades duplicadas ou mesmo negligenciadas ou, até mesmo,
distribuídas sem lógica (subordinações erradas etc.) (ROCHA, 1985, p. 90).
Em síntese, os organogramas permitem a visualização da estrutura em análise no seu todo

permitindo a identificação das hierarquias ou subordinações dentro de um órgão; o funcionogra-
ma age como uma lente de aumento que, se aplicada a uma divisão, seção ou setor do organo-
grama em foco, possibilita a identificação das funções e atividades que ali são exercidas e quem
no gráfico, aparecem enumeradas. Já o fluxograma coloca essa estrutura em movimento.
O funcionograma, em unidades de informação deve ater-se ao nível de função e seu des-

dobramento em atividades. O excesso de detalhamento que é oferecido pelo leque de tarefas im-
plícitas em cada atividade deve ser evitado, pois foge ao objetivo deste gráfico. As tarefas e opera-
ções serão registradas no fluxograma.
FLUXOGRAMAS
São gráficos que procuram representar, de maneira dinâmica e analítica, a sequência lógica
das fases, etapas ou passos de um trabalho desenvolvidos dentro de uma organização, por meio
de determinada simbologia. Apresentam como finalidade, colocar em evidência a sequência de
um trabalho, de modo que haja uma visão clara da execução de suas fases, permitindo assim a
análise sobre o mesmo, com o intuito de melhorá-lo, racionalizando procedimentos e recursos
humanos e materiais (ROCHA, 1985, P. 95). O fluxograma permite essencialmente, a indicação das
tarefas e operações implícitas em casa atividade. Não indica as distâncias, os tempos e os volumes
correspondentes a cada operação.

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Vantagens dos Fluxogramas:

 Permitem verificar como funciona todos os componentes de um sistema, facilitando a
análise da sua eficácia;
 Facilitam a localização das deficiências apresentadas pelos serviços, pela fácil visualização
dos passos, transportes, operações, uso de formulários, planilhas etc.;
 Permitem o rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha no sistema exis-
tente;
 É aplicável a qualquer rotina, desde a mais simples às mais complexas;
 Permitem a compatibilização de programas de automação, desde que traçados em con-
junto pelas instituições participantes;
 São úteis para treinamentos de pessoal recém-admitido na organização;
 Facilitam o desenho do lay-out, do espaço físico onde se desenvolvem as atividades que
descrevem.
Aplicados aos sistemas de informação, os fluxogramas apresentam a vantagem de facilitar

sobremaneira a implantação de sua mecanização, pois “troca-em-miúdos”, detalha ao máximo as
rotinas de cada função cumprida, o que facilita o diálogo com o analista de sistemas, pois, este
passa a ter conhecimento a fundo de cada rotina antes de traçar o desenho de um programa.
Alguns símbolos utilizados para o desenho dos fluxogramas
SÍMBOLO SIGNIFICADO AÇÃO

O ponto de início ou término de
INÍCIO/FIM
um fluxo
Uma entrada ou uma saída
CONEXÃO para uma outra parte de um
fluxo
Um grupo de instruções que
PROCESSAMENTO executam uma função de pro-
cessamento do programa
Alternativas no fluxo para si-

DECISÃO
tuações variáveis
PROCESSAMENTO Um grupo de operações ante-

PRÉ-DEFINIDO riores e não incluídas no fluxo

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TIPOS DE CONFIGURAÇÃO
A configuração, ou seja, o deslocamento da estrutura de uma biblioteca em divisões ou

departamentos, seções e setores, surge em decorrência da necessária organização do trabalho
dentro de suas dependências, tendo em vista a qualidade dos serviços prestados, a satisfação da
clientela externa e interna e o mínimo de custos. Existem diferentes critérios para se criar depar-
tamentos ou divisões, Ramos Simon (1996, p. 522) aponta alguns:
Critérios Características
Departamentalização Quando as tarefas são separadas segundo os principais

por funções tipos de atividades (produção, marketing, comunicação,
documentação, pessoal, finanças etc.). Em bibliotecas este
tipo de configuração seria encontrada nas organizações
nucleadas em divisões, tais como: seleção e aquisição de
documentos, análise documental, referência e divulgação,
circulação, computação etc.
Departamentalização Quando é necessária a divisão geográfica da própria or-

por territórios ganização (em diferentes estados, em diferentes cidades,
em diferentes bairros etc.). Pode ocorrer esta configuração
com as redes de bibliotecas ou sistemas dispersos terri-
torialmente.
Departamentalização Quando as empresas fabricam e oferecem muitos pro-

por produtos dutos necessitando diferentes departamentos para cada
um deles. Em bibliotecas seriam: seção de livros, periódi-
cos, levantamentos documentais, relatórios de pesquisas,
audiovisuais, pesquisas on-line etc.
Departamentalização Seria a divisão do processo contínuo de trabalho em vá-

por processos rias fases, de cada uma das quais se encarregando um de-
partamento. Em bibliotecas seriam os setores de: gerência
de coleções, processamento técnico, referência e circula-
ção, busca bibliográfica etc.

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Departamentalização É o caso das empresas que estabelecem a sua organização

por clientes em função dos diferentes grupos de clientes. Nas biblio-
tecas, principalmente as públicas, seriam as seções infan-
to-juvenis, estudantis, público em geral, deficientes visuais
(braile e livro sonoro) etc., onde segmentar a clientela po-
de representar maior qualidade no atendimento.
Na prática, a maior parte das organizações, utilizam uma departamentalização combina-

da, ou mista aproveitando total ou parcialmente as formas de organização mencionadas acima.
Para a escolha da configuração mais adequada Stewart (1980, p. 52) aponta alguns critérios de-
terminantes:
- Necessidade de conhecimento especializado para o exercício das atividades ali agru-

padas;
- Facilidade na coordenação das atividades. É bom lembrar que o agrupamento por
funções pode isolar os profissionais, dificultando a necessária interação entre eles;
- Custos: observar a eficiência no alcance dos objetivos do grupo, o que inclui, o menor
dispêndio de recursos;
- Minimizar conflitos: observar a harmonia das equipes nas diferentes configurações
propostas.
Acrescentaríamos a este elenco de critérios as facilidades relativas à informatização dos se-

tores, pois as máquinas são um imperativo nas bibliotecas e as possibilidades de comunicação ver-
tical e horizontal que o modelo propicia, de modo a facilitar a gerência participativa. A próxima
seção esclarece em detalhes as diferentes possibilidades de configuração e de organização do
trabalho nas bibliotecas.

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5. Ano: 2016 Banca: IF-RS Órgão: IF-RS Prova: Bibliotecário/Documentalista Os gráficos de

organização podem ser utilizados em biblioteca de forma a ajudar o gestor, sua equipe e
até os usuários na visualização dos setores e na organização, bem como no andamento
lógico do trabalho da biblioteca. O tipo de gráfico que tenta representar, de forma dinâ-
mica e analítica, a sequência lógica das fases e etapas de um determinado trabalho de-
senvolvido na biblioteca é o:
a) Funcionograma.
b) Organograma.
c) Gráfico de símbolos.
d) Fluxograma.
e) Gráfico organizacional.
COMENTÁRIO: Conforme vimos na teoria, o gráfico que representa sequência de fases e etapas é
o Fluxograma. Resposta: Letra D.
6. Ano: 2016 Banca: IF-PE Órgão: IF-PE Prova: Bibliotecário Documentarista A representa-
ção dinâmica e analítica, e a sequência lógica das fases – etapas ou passos de um traba-
lho desenvolvido dentro de organização por meio de gráficos e determinada simbologia –
é declarada como
a) organograma.
b) funcionograma.
c) cronograma.
d) fluxograma.
e) organograma funcional.
COMENTÁRIO: Mais uma questão do mesmo ano (2016) que trata do gráfico de sequência de
fases e etapas, que é o Fluxograma. Resposta: Letra D.

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7. Ano: 2014 Banca: FEPESE Órgão: MPE-SC Prova: Analista – Biblioteconomia Analise o
texto abaixo:
O ...................................................é um gráfico de organização, de uso restrito aos respectivos ór-

gãos adotantes, tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que com-
põem uma função, da qual se originou um órgão no.....................................................
Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do texto.
a) layout • organograma
b) layout • funcionograma
c) funcionograma • organograma
d) organograma • funcionograma
e) gráfico de processamento • organograma
COMENTÁRIO: O gráfico que detalha as atividades e tarefas de uma função é o Funcionograma,

que é originário do Organograma. Resposta: Letra C.
8. Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: AL-MS Prova: Biblioteconomista. Considere o organogra-
ma abaixo.
Uma das vantagens do tipo de estrutura organizacional representada é a de

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a) integrar órgãos e atividades relacionadas.

b) favorecer a centralização nas decisões.
c) garantir uma autoridade única.
d) ser indicada para utilização em pequenas organizações.
e) possibilitar maior ponderação nos processos decisórios.
COMENTÁRIO: Esse tipo de relação em organogramas é aquele que integra órgãos e atividades
relacionadas. Resposta: Letra A.
9. Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: TRT - 3ª Região (MG) Prova: Analista Judiciário - Bibliote-
conomia Analise os dois agrupamentos abaixo, relacionando, respectivamente, a concei-
tos correntemente utilizados em administração e suas definições:
I. Organização formal.
II. Organização informal.
III. Cultura organizacional.
IV. Clima organizacional.
1. formação de grupos espontâneos de pessoas que têm afinidades ou interesses ou conhecimen-

tos comuns.
2. conjunto de hábitos, valores e crenças adotados pela organização.
3. sentimentos manifestos pelas pessoas numa organização.
4. normas, regulamentos, procedimentos, organogramas etc.
A correlação correta entre os dois grupos é: COMENTÁRIO: A organização formal é o

conjunto de normas, regulamentos, pro-
a) I-3, II-2, III-1, IV-4
cedimentos, organogramas. A organi-
b) I-1, II-3, III-4, IV-2 zação informal é formação de grupos
espontâneos de pessoas que têm afini-
c) I-2, II-4, III-3, IV-1
dades ou interesses ou conheci-mentos
d) I-4, II-1, III-2, IV-3 comuns. Cultura organizacional é con-
junto de hábitos, valores e crenças ado-
e) I-1, II-2, III-3, IV-4
tados pela organização. Clima organiza-
cional são os sentimentos mani-festos
pelas pessoas numa organização. Res-
posta: Letra D.

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A ORGANIZAÇÃO INFORMAL
É pautada pela espontaneidade. A Organização Informal está ligada a questões de ordem

social, ideias e costumes que os membros da empresa levam consigo e compartilham no ambiente
de trabalho. A Organização Informal engloba as relações pessoais pautadas pela afinidade, o coo-
perativismo espontâneo e as relações pautadas pelo status. Por ser um tipo de organização cons-
truída de maneira espontânea, a Organização Informal possui algumas características que a dife-
rem da Organização Formal. Eis aqui alguns exemplos:
 A Organização Informal é construída pelos colaboradores
 Esta organização ultrapassa as fronteiras de departamentos e pode acontecer entre cola-
boradores de áreas distintas
 Muitas vezes, este tipo de organização acontece com base na empatia e simpatia que os
colaboradores despertam entre si.
 Aqui, os grupos definem os comportamentos que são positivos, assim como as atitudes
que são saudáveis e benéficas para o grupo
A organização informal designa o conjunto de relações ou interações que surgem esponta-

neamente entre os seus membros e que não são previstas ou formalizadas pela organização for-
mal. Alguns exemplos são os grupos das cartas, da caça ou da pesca ou ainda o grupo que normal-
mente almoça junto e cujos membros se relacionam entre si informalmente qualquer que seja a
sua posição hierárquica no interior da organização.
MISSÃO, VISÃO E VALORES.
Como distinguir missão, visão, valores e fatores críticos de sucesso? A missão sempre esta-
rá com um verbo no infinitivo: ATENDER ... porém, apresenta um posicionamento formal, e não
estratégico (VISÃO), da realidade da organização. A missão aparece nos regimentos, regulamentos
e documentos gerenciais. A missão é um instrumento formal que caracteriza a atividade organiza-
cional para fins fiscais, tributários, trabalhistas, etc. A visão também pode apresentar um verbo no
infinitivo, mas logo apresentará metas e objetivos implicados na oração. É a materialização da es-
tratégia e posicionamento no mercado. Dificilmente, uma organização com alta competitividade
irá expressar abertamente sua estratégia de negócio na missão. Ela vai fazer isso na sua visão do
negócio. É aquela máxima, “não entregar o ouro de primeira” ... A visão estratégica é o rumo que
se deve tomar para crescer e se diferenciar em valor ao cliente. “O céu é o limite” neste caso. Ima-
gine a visão de negócio da Garoto e da Kopenhagen? As duas podem apresentar missões muito
parecidas relacionadas a produtos alimentícios, porém a visão de mercado das duas são comple-
tamente diferentes:

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Garoto é uma commoditie; Kopenhagen é um presente.
Os valores estão materializados em adjetivos e locuções adjetivadas: COERÊNCIA, VERDADE,

UNIÃO, FRATERNIDADE, etc. Os fatores críticos de sucesso são linhas mestras que apresentam ob-
jetivos no particípio ou gerúndio: “monitoramento do mercado de informação”, “alinhamento de
informações externas e internas”, etc. Muito semelhante às locuções que representam as ativida-
des de um projeto.
ATENÇÃO: veja a questão a seguir sobre as funções administrativas.
10. (TRF/FCC/2014) O gerente da biblioteca desenvolve cotidianamente atividades como a

tomada de decisão, a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção,
motivação e desenvolvimento de pessoal. Ao fazer isso, ele está exercendo a função de:
A) Avaliação.
B) Controle.
C) Organização.
D) Planejamento.
E) Direção.
Resposta: alternativa E.
Observe que comando é um sinônimo para direção; quando se têm uma liderança
ninguém está desgovernado; descoordenado; ou a ’tropa está sem comando’. Veja que
existe uma alta recorrência das questões de situações hipotéticas para distinguir as
funções básicas da administração.
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1.3. – AS GRANDES ÁREAS FUNCIONAIS DA BIBLIOTECA.
Funções biblioteconômicas: 1. Formação, desenvolvimento e organização das coleções;

2. Dinamização do uso das coleções; 3. Funções gerenciais (MACIEL; MENDONÇA, 2006).
Nós já estudamos as funções gerenciais anteriormente agora vamos às duas primeiras:
Entenda-se como tomada de decisão o processo de identificação de um problema específi-

co e a seleção de uma linha de ação para resolvê-lo ou para aproveitar uma oportunidade. Todo
gerente precisa desenvolver a habilidade de tomar decisões e resolver problemas. O termo decisão
designa o momento de opção, de escolha, de seleção de uma alternativa. Segue o esquema pro-
posto por Ferreira (1977 apud MACIEL; MENDONÇA, 2005), que agrupa as funções biblioteconô-
micas em três coerentes blocos:
Formação, desenvolvimento e organização das coleções

Dinamização do uso das coleções
Funções na fase de formação, desenvolvimento e organização de coleções
Constitui a fase em que se desenvolvem as operações relacionadas com a formação, de-

senvolvimento e organização das coleções para fins de acesso e utilização. Estas são identificadas
normalmente como funções operacionais meio ou serviços meio em bibliotecas, aqueles que ofe-
recem a necessária base e suporte informacional para o desenvolvimento dos serviços fim e ao
oferecimento de produtos pela biblioteca.
O processo de formação, desenvolvimento e organização de coleções, de um modo geral,

deve ser encarado e equacionado como uma atividade de planejamento, onde o reconhecimento
da comunidade a ser servida e suas características culturais e informacionais, oferecerá a base
necessária e coerente para o estabelecimento de políticas de seleção, para as decisões relativas ao
processamento técnico dos documentos e ao seu adequado armazenamento.

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Processo de formação e desenvolvimento de coleções.
O processo de desenvolvimento de coleções deverá contar com o bibliotecário como coor-

denador, figura central do processo, que poderá, com muita valia, ser assessorado por membros
da comunidade envolvida. Tomando por base o citado modelo de Evans e também outros modelos
teóricos encontrados na literatura especializada (COGSWELL; EDELMAN; RYLAND apud VERGUEI-
RO, 1993), optamos por identificar as seguintes funções subjacentes ao processo de formação e
desenvolvimento de coleções:
Planejamento e elaboração de políticas;

Seleção;
Aquisição;
Avaliação de coleções;
Desbastamento e descarte de coleções.
Planejamento e elaboração de políticas.
Perpassando pelo estudo da comunidade de usuários, deverá ser elaborado um diagnóstico

apresentando um perfil dos usuários, ou seja, suas principais características, seus desejos e neces-
sidades informacionais, seus hábitos de leitura e frequência à biblioteca e tudo o mais que for con-
veniente ao sistema conhecer. De posse do diagnóstico, a segunda fase do planejamento será a
determinação das políticas que nortearão todo o processo de formação e desenvolvimento de co-
leções. O produto final desta função será um documento administrativo, oficializado junto à cú-
pula da instituição, denominado “Políticas para formação e desenvolvimento do acervo da Biblio-
teca X.”

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POLÍTICA DO ACERVO
TOMADAS DE DECISÃO NO DOCUMENTO (POLÍTICAS DE ACERVO):
Cabe ao bibliotecário (direção da biblioteca).
• INDICAÇÃO do responsável pelo processo de seleção;

• INDICAÇÃO do tipo de material que irá compor o acervo;
• DEFINIÇÃO dos assuntos que farão parte da coleção;
• ESTABELECIMENTO de critérios e prioridades de todo o processo;
• ESTABELECIMENTO de diretrizes para avaliação de coleções;
• INDICAÇÃO do número de exemplares por título para uso corrente;
• ESTABELECIMENTO de diretrizes para preservação e conservação;
• INDICAÇÃO de alternativas para obtenção de recursos;
• INDICAÇÃO de prazos para revisão das políticas adotadas.
A FUNÇÃO SELEÇÃO
A função seleção implementa o que está formalizado na política do acervo. É uma das fun-
ções responsáveis pela formação e desenvolvimento das coleções que irão compor o acervo: quan-
to à forma – periódicos, livros, etc.; como o conteúdo – assuntos de interesse, nível de cobertura,
etc.

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TOMADAS DE DECISÃO no processo de seleção:
Cabe ao bibliotecário (dono do processo de seleção).
• ESCOLHA dos instrumentos (auxiliares) adequados para seleção;

• ESTABELECIMENTO de prioridades para aquisição das coleções;
• ESCOLHA de critérios para cobertura de assuntos e níveis de assuntos;
• PRIORIDADES em relação ao idioma e atualização do material;
• INDICAÇÃO do número de exemplares necessários (quantitativas);
• INCORPORAÇÃO de documentos doados.
REQUISITOS indispensáveis ao processo de SELEÇÃO:
Cabe ao bibliotecário (dono do processo de seleção).
• AMBIÊNCIA EXTERNA de fatores culturais, sociais, econômicos, etc.;

• REFLEXÃO sobre o processo de produção do conhecimento na área;
• ACUMULAÇÃO ou SUBSTITUIÇÃO?
• HÁBITO de leitura do profissional bibliotecário;
• ESTABELECIMENTO de uma rotina, fluxo de trabalho e agilidade;
Cabe ao Técnico de Biblioteca e Arquivo auxiliar no(a):
• MANUTENÇÃO de catálogos (instrumentos auxiliares);

• MANUTENÇÃO e ATUALIZAÇÃO do “fichário de sugestões” dos usuários;
• ACOMPANHAMENTO do movimento editorial das áreas da biblioteca;
• LAYOUT agradável para o setor (mobiliário e equipamentos);
• CONTROLE estatístico das atividades para planejamento e avaliação.

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AQUISIÇÃO
Considerada como o processo que implementa as decisões da seleção, a função de aquisi-

ção inclui todas as atividades inerentes aos processos de compra, doação e permuta de documen-
tos. O controle patrimonial do acervo – o registro das coleções – também é de sua alçada.
TOMADAS DE DECISÃO no processo de aquisição:
Cabe ao Técnico de Biblioteca e Arquivo auxiliar no(a):

• APLICAÇÃO e DISTRIBUIÇÃO equitativa de recursos financeiros;
• ESCOLHA de fornecedores: livrarias, editoras, agências, etc.;
• DECISÃO sobre o processo de aquisição (direto e indireto);
• DECISÃO sobre suas modalidades, convite, licitação, etc.;
• ALTERAÇÃO de critérios de distribuição face às mudanças de demandas;
• ADOÇÃO de recursos para o controle da aquisição em diversa captação;
• IMPLANTAÇÃO do serviço de permuta e recebimento de doações;
• ADOÇÃO de critérios para o registro das coleções;
• PARTICIPAÇÃO em planos ou programas de aquisição cooperativa;
• ADOÇÃO de programas para o controle automatizado dos processos.
REQUISITOS indispensáveis no processo de aquisição:

Cabe ao Técnico de Biblioteca e Arquivo realizar:
• RECEBIMENTO de recursos financeiros compatíveis com a demanda;
• ACOMPANHAMENTO, SUPERVISÃO e AVALIAÇÃO constante;
• ORGANIZAÇÃO de documentos com registros administrativos;
• ACOMPANHAMENTO direito do trâmite dos processos;
• CONHECIMENTO e ACESSO a todas as fontes de investimento;
• ORGANIZAÇÃO e MANUTENÇÃO de cadastros;

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• MANUTENÇÃO dos programas e outros recursos;
• ORGANIZAÇÃO de banco de dados das falhas na coleção;
• CRIAÇÃO de um layout agradável para a equipe;
• ESTABELECIMENTO de fluxos de trabalho;
• PROMOÇÃO e MANUTENÇÃO do controle.
AVALIAÇÃO
É uma avaliação qualitativa e, para que aconteça, é necessário o estabelecimento de crité-

rios que expressem aquilo que realmente se pretende avaliar. Existem metodologias diferentes
para se proceder à avaliação de coleções destacando-se:
Quantitativas – baseadas em dados estatísticos, principalmente sobre: tamanho da co-

leção, assunto, idade, clientela etc.
Qualitativas – preocupadas com o conteúdo do acervo. Podem ser realizadas através do

julgamento de especialistas, através de comparação com bibliografias publicadas ou
mesmo elaboradas pelo uso real da coleção.
Neste aspecto, o técnico de biblioteca e arquivo auxilia no inventário do acervo.
DESBASTAMENTO
O QUE É DESBASTAMENTO: Depreende-se então que existe uma diferença entre desbasta-
mento e descarte. O desbastamento consiste na retirada de documentos pouco utilizados pelos
usuários, de uma coleção de uso frequente para outros locais – os depósitos especialmente criados
para abrigar este material de consultas eventuais – Já o descarte, consiste na retirada definitiva do
material do acervo da biblioteca, com a correspondente baixa nos arquivos de registro da mesma.

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TOMADAS DE DECISÃO no processo de desbastamento / descarte:
Cabe ao bibliotecário (dono do processo de avaliação, desbastamento e descarte).
• INDICAÇÃO de uma comissão que se responsabilize pelas indicações;

• DEFINIÇÃO do tempo máximo que uma publicação não utilizada permanece na coleção corrente;
• INDICAÇÃO de um prazo médio para desatualização e desativação de determinados tipos de ma-
teriais;
• DETERMINAÇÃO de um prazo médio para a permanência dos documentos localizados nos depó-
sitos;
• DEFINIÇÃO de normas e procedimentos para utilização dos documentos armazenados nos depó-
sitos (regulamento do setor).
• DEFINIÇÃO da não-pertinência de determinado documento ou coleção ao acervo da biblioteca.
Cabe ao Técnico de Biblioteca e Arquivo realizar:
• MANUTENÇÃO de exemplares de uso frequente nas estantes daqueles que foram retirados ou
transferidos;

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Funções na fase de processamento técnico e disponibilização de coleções
Os processos
técnicos são
O CATÁLOGO E BASE DE
pautados nos
usuários do
O ARRANJO DADOS
sistema
CATALOGAÇÃO METADADOS
ARRANJO E
RECUPERAÇÃO
PROCESSO
CLASSIFICAÇÃO
TÉCNICO
ANÁLISE DA
INFORMAÇÃO
INDEXAÇÃO RECUPERAÇÃO

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O processamento técnico é
função de maior importância,
ORGANIZAÇÃO - e preparo do acervo
pois do seu bom desempe-
nho vai depender a recupera-
ção das informações e das
próprias fontes. É ela que •do uso de remissivas
DECISÃO
indica e até amplia a busca do
leitor, se utiliza de terminolo-
gia adequada e cruzamentos
oportunos. É através dela que ARRANJO E •do catálogo
ORGANIZAÇÃO
se estabelecem catálogos,
bases e demais recursos.
•de um programa de cooperação
ADOÇÃO
•das regras e dos códigos para

catalogação dos documentos,
ESTABELECIMENTO considerando as políticas de
intercâmbio de registros
- do instrumento de controle da linguagem e da

DEFINIÇÃO
terminologia
ESCOLHA - do esquema de classificação
As atividades implícitas na função processamento técnico serão exercidas com maior eficá-
cia se contarem com o apoio dos seguintes REQUISITOS:

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Sistema de Normas de descrição

classificação que atendem às Regras que facilitem a
adequados e demandas dos automação do acervo
atualizados usuários
Treinamento do Supervisão e
Esquema de controle
pessoal que atua no manutenção do
da terminologia
setor visando agilidade arranjo do catálogo
Manutenção e Contado com outras

Estabelecimento de
atualização dos bibliotecas para
layout agradável no
instrumentos intercâmbio de
setor
bibliográficos de apoio informações
Composição de
fluxogramas e Controle estatístico da Disponibilização do
treinamento constante produtividade do setor catálogo on-line
do pessoal
ARMAZENAGEM – é a função responsável pela localização física do material no ambiente da bibli-

oteca. Inclui a distribuição das diferentes coleções no espaço destinado à unidade obedecendo aos
requisitos referentes ao seu uso e preservação. Demanda tomada de decisões relativas à: utiliza-
ção do espaço físico, ampliação e/ou remodelação do espaço, escolha dos mecanismos de segu-
rança para o material (alarmes, extintores, anti-furto, etc.), necessidade de tratamento químico
(questões de preservação e conservação), realização de inventários e escolha de mobiliários e de-
sign adequados.
As atividades de armazenagem possuem os seguintes REQUISITOS:

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Temperatura
GUARDA
ESPAÇO FÍSICO Umidade
CONSERVAÇÃO
Ventilação
Compatibilidade com
MOBILIÁRIO as necessidades de
cada coleção
Iluminação
Catálogo topográfico
ARMAZENAGEM
INSTRUMENTOS
Kardex
RECURSOS Manutenção dentro

HUMANOS E do arranjo
MATERIAIS preconizado
Ações necessárias de
RECURSOS
conservação do
ORÇAMENTÁRIOS
acervo

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Funções na fase de dinamização das coleções
Todas as atividades engajadas no propósito final da biblioteca, ou seja, o atendimento aos

usuários reais e virtuais, a conquista dos potenciais e a decorrente dinamização do uso das cole-
ções se enquadram nesta categoria de funções. Justamente pelo fato de serem exercidas junto ao
usuário do sistema, algumas delas exercidas face-a-face, podemos defini-las como atividades-fim
em uma unidade de informação. São funções descrita na obra:
REFERÊNCIA
•Incluindo as atividades voltadas para a divulgação da biblioteca, orientação e
auxílio ao usuário;
•Promoção de eventos e oferecimento de produtos e serviços.
CIRCULAÇÃO
•Incluindo todas as formas de circulação de documentos, desde a simples consulta,
até a circulação dirigida.
•Inclui empréstimo, devolução, renovação e reserva.
REPRODUÇÃO
•Inclui a possibilidade de obtenção e oferecimento de cópias de documentos aos
usuários.
•Inclui COMUTAÇÃO, DIGITALIZAÇÃO e REPROGRAFIA.
Divulgação
DINAMIZAÇÃO REFERÊNCIA
Orientação
REPRODUÇÃO CIRCULAÇÃO

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REPRODUÇÃO CIRCULAÇÃO
É necessário dimensionar quantos - Condições de acesso ao acervo
usuários serão beneficiados de (livre, fechado, restrito a alguns
fato com o serviço, e: grupos, etc.) adequadas à clientela
- Quais as instituições manterão o e ao perfil das coleções;
intercâmbio; - Determinação do sistema para
- Quais documentos poderão ser controle adequado das coleções;
reproduzidos; - Organização de coleções em re-
- Quais equipamentos; gime de reserva;
- Qual a abrangência territorial; - Organização de circulação dirigi-
- Qual o sistema de controle de da para os periódicos;
pagamentos e recebimentos; - Expedição de avisos aos usuários;
- A filiação ao sistema COMUT. - Determinação de penalidades;
São requisitos: recursos humanos, - Necessidades e usos levantados.
materiais e financeiros, treina- São requisitos: layout adequado,
mento adequado para o pessoal, fluxos mapeados, formulários cla-
layout compatível com a função, ros, cadastros de usuários atualiza-
estatísticas para avaliação da efi- dos, recursos adequados e conhe-
cácia e disponibilização do acesso cimento das frequências de uso.
à Internet.
ORIENTAÇÃO
Compreende as atividades realizadas
face a face com o usuário. Contém as
DIVULGAÇÃO seguintes decisões: escolha do instru-
É necessário decidir os instrumentos mento de orientação (palestra, cursos,
de divulgação, tais como, boletins treinamentos, etc.), dos programas de
bibliográficos, alertas, bem como incentivo à leitura e/ou iniciação científi-
sua periodicidade. ca, consultorias de aplicação de normas
Orientar a montagem de murais e da ABNT ou levantamento documentais.
escolha de veículos de comunica- Tem por requisitos: coleção de referên-
ção, bem como a home page da bi- cia atualizada, acesso a bases de dados,
blioteca. catálogos adequados, mapa de classes e
Os requisitos são: espaço físico ade- assuntos da biblioteca, sinalização ade-
quado para o desenvolvimento das quada das estantes, formulários simples,
atividades, pessoal e avaliação de instrumentos de normalização atualiza-
usuários. dos, manuais de uso de sistemas, trei-
namento, estatísticas de uso e acesso à
internet.

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2 – CENTROS DE DOCUMENTAÇÃO E SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO.
2.1. – O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UNIDADES DE INFORMAÇÃO.
Para que os documentos cumpram sua função social, administrativa, jurídica, técnica, cien-
tífica, cultural, artística e/ou histórica é necessário que estejam preservados, organizados e aces-
síveis. Há quatro tipos de entidades que se incumbem dessa tarefa: arquivos, bibliotecas, museus
e centros de documentação. Heloísa Bellotto definiu bem esse traço comum entre elas: “Arquivos,
bibliotecas, centros de documentação e museus têm a corresponsabilidade no processo de recu-
peração da informação, em benefício da divulgação científica, tecnológica, cultural e social, bem
como do testemunho jurídico e histórico (TESSITORE, 2003).
Talvez por ser entidade “mista”, que não conta com uma teoria e metodologia específicas
para o tratamento do acervo, o Centro de Documentação seja a Instituição de documentação que
menos ocupou espaço na bibliografia das diferentes áreas que compõem as Ciências da Informa-
ção, embora esteja frequentemente presente em empresas, órgãos públicos, entidades de traba-
lhadores, movimentos sociais e universidades. A área que mais se ocupou deles foi a Biblioteco-
nomia, pois os considera parte de seu domínio, e o fez numa dimensão bastante específica: orga-
nizando e referenciando os documentos como peças isoladas, qualquer que fosse sua natureza, e
tratando as informações neles contidas como dados a ser decompostos e reordenados. O Centro
de Documentação representa uma mescla das entidades anteriormente caracterizadas, sem se
identificar com nenhuma delas. Reúne, por compra, doação ou permuta, documentos únicos ou
múltiplos de origens diversas (sob a forma de originais ou cópias) e/ou referências sobre uma área
específica da atividade humana. Esses documentos e referências podem ser tipificados como de
arquivo, biblioteca e/ou museu.
Tem como características:

possuir documentos arquivísticos, bibliográficos e/ou museológicos, constituindo conjuntos
orgânicos (fundos de arquivo) ou reunidos artificialmente, sob a forma de coleções, em tor-
no de seu conteúdo;
ser um órgão colecionador e/ou referenciador;
ter acervo constituído por documentos únicos ou múltiplos, produzidos por diversas fontes
geradoras;

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possuir como finalidade o oferecimento da informação cultural, científica ou social especia-
lizada;
realizar o processamento técnico de seu acervo, segundo a natureza do material que custo-
dia.
Os Centros de Documentação extrapolam o universo documental das Bibliotecas, embora

possam conter material bibliográfico (que será sempre e unicamente aquele relacionado à temáti-
ca na qual o Centro é especializado), e aproximam-se do perfil dos arquivos, na medida em que
recolhem originais ou reproduções de conjuntos arquivísticos.
A acumulação desse acervo possibilita aos Centros cumprirem suas funções de preservação
documental e apoio à pesquisa, no mais amplo sentido: não só colocando à disposição do pesqui-
sador referências para a localização das fontes de seu interesse, mas também tornando-se um pólo
de atração da produção documental de pessoas e entidades que atuam ou atuaram no seu campo
de especialização. A aquisição, o armazenamento e o processamento técnico desse acervo possu-
em características biblioteconômicas, arquivísticas e/ou museológicas devido à própria diversida-
de do material reunido – diversidade que é, ao lado da especialização temática, a marca distintiva
dos Centros de Documentação, e que está presente também em suas atividades referenciadoras.
Modernamente, há a predominância dos procedimentos arquivísticos, pois a tendência dos

Centros tem sido a de enfatizar a obtenção de arquivos pertinentes à sua área. Essa tendência se
justifica pelo fato de os arquivos serem a expressão material da atuação cotidiana de pessoas e
entidades, nos diferentes campos, que se tornaram objeto de um repensar por parte dos mais va-
riados segmentos sociais. Assim procedendo, os Centros de Documentação tornaram-se depositá-
rios de documentos únicos por natureza, os quais, em poder de seus detentores originais, eram,
normalmente, pouco ou nada acessíveis e não contavam com outro local que os reunisse e tratas-
se adequadamente.
São, portanto, competências gerais de um Centro de Documentação:
reunir, custodiar e preservar documentos de valor permanente e referências documentais

úteis ao ensino e à pesquisa em sua área de especialização;
estabelecer uma política de preservação de seu acervo;
disponibilizar seu acervo e as referências coletadas aos usuários definidos como seu público;
divulgar seu acervo, suas referências e seus serviços ao público especializado;
promover intercâmbio com entidades afins.

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PLANEJAMENTO DO CENTRO DE DOCUMENTAÇÃO
O planejamento do CD consiste em estabelecer etapas para que ele seja implantado de

forma que atinja todos os seus objetivos, atendendo plenamente o público-alvo.
Para tal, seguem cinco etapas para implantação do Centro de Documentação:
Definição da Área de Especialização do Centro
A primeira questão a ser considerada na implantação de um Centro de Documentação é a

definição de seu universo, de seu recorte temático. Qual é a sua área de especialização: movimen-
tos sociais católicos, sistemas locais de saúde, história da eletricidade no Brasil? Quanto mais clara
for a área temática, melhor o Centro dominará essa área e sua linguagem específica, conhecerá as
pessoas e entidades envolvidas e a documentação produzida. Dessa forma, mais eficazes se torna-
rão as atividades de referenciação, ampliação do acervo, recuperação da informação e atendimen-
to ao público. A partir dessa definição, o Centro irá consolidar sua identidade, a ponto de se tornar,
não raro, uma referência para os estudos em seu campo. A excessiva diversidade de áreas faz com
que o Centro vá, aos poucos, perdendo sua identidade, o que dificulta a precisão dos objetivos e
ações.
Há casos em que a própria natureza da entidade à qual o Centro se subordina define sua
área de especialização, como, por exemplo, os Centros de Documentação de empresas e de orga-
nizações não governamentais. Assim, um Centro de Documentação de uma indústria de alimentos
dietéticos terá como área a alimentação dietética, um Centro de Documentação de um movimento
de mulheres terá como área a mulher etc.
A área de especialização do Centro orientará a definição de linhas temáticas, em torno das

quais se dará a formação e a ampliação do acervo, bem como a criação de programas de ação e a
definição de atividades. Entretanto, é preciso salientar que essas linhas não são fixas e imutáveis.
Elas sofrerão um processo de transformação à medida que a área do conhecimento à qual o Cen-
tro está ligado se transforma, alterando, assim, suas perspectivas e demandas de pesquisa, pois
essas modificações implicam novas demandas de informação. Devemos ainda salientar que nem
sempre o Centro de Documentação tem como objetivo a preservação da memória ou a pesquisa
histórica. Muitos estão vinculados à pesquisa em outras áreas ou à produção e prestação de servi-
ços.

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Além disso, é preciso definir qual a natureza do acervo. O Centro poderá abranger:
fundos de arquivo: conjuntos de documentos acumulados no exercício das funções de enti-
dades ou pessoas (um arquivo que passou a conviver com outros semelhantes ao ser trans-
ferido para o Centro de Documentação).
coleções: conjuntos de documentos reunidos, de forma artificial, em torno de temas, fun-
ções, entidades, pessoas ou até mesmo de um tipo ou gênero de documento.
material hemerográfico: jornais, revistas e boletins.
material bibliográfico: livros, teses e folhetos.
objetos tridimensionais: de acordo com a área do Centro.
bancos de dados: sobre temas específicos, referências sobre as atividades e o acervo de en-
tidades afins.
O Centro precisará definir ainda que outras atividades desenvolverá, tais como programa
de documentação oral, projetos de pesquisa, promoção de cursos, seminários, conferências e ex-
posições, serviços de reprodução de documentos, consultoria técnica a outras entidades etc. O
passo inicial e fundamental para materializar o Centro é sua criação oficial, através dos instrumen-
tos formais adequados, que contemplem denominação, natureza, finalidade, objetivos, subordi-
nação, estrutura interna e funções; instrumentos esses aprovados pelas instâncias competentes.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional do Centro deve refletir aquelas que forem definidas como suas
funções, as quais poderão ser mais ou menos amplas, dependendo dos objetivos da entidade e
dos recursos disponíveis. O exemplo apresentado a seguir pode ser qualificado como o de uma
estrutura de porte médio. Ela contempla as funções primordiais de um Centro – referentes ao
acervo e à elaboração de referências – e alguns serviços adicionais, como, por exemplo, reprogra-
fia, bem como retrata o perfil que Instituições já consolidadas têm adotado, sob esta mesma for-
ma ou não.
O Centro encontra-se subdividido em três áreas técnicas – por função e não por tipo de
acervo – e uma área administrativa. Em organizações mais complexas, elas poderão ainda estar
subdivididas conforme a natureza do acervo.

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Fonte: TESSITORE (2003)
Funções
Constituição e Ampliação do Acervo
É a área de especialização unida aos objetivos específicos de cada Centro de Documenta-

ção que vai definir a política de aquisição do acervo.
Recebimento e Registro de Documentos
Uma vez recebidos, os documentos deverão ser imediatamente registrados, pois esse pro-
cedimento permitirá o controle do patrimônio documental custodiado pelo Centro, o estabeleci-
mento de programas anuais de tratamento do acervo e a existência de um instrumento preliminar
de acesso aos documentos por parte do usuário; já que o processamento técnico dessa documen-
tação é, por sua própria natureza e volume, lento. Recomendamos que haja dois tipos de registro:
Registro de entrada de fundos e coleções
Registro de entrada de publicações

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Tratamento Documental
Após o recebimento e registro, documentos, fundos, coleções e publicações passam por um

processo de classificação e descrição, durante o qual são elaborados os instrumentos que garan-
tem ao pesquisador o conhecimento dos documentos de seu interesse e o acesso a eles. Esse é um
trabalho contínuo e a longo prazo.
Arranjo e descrição de fundos de coleção
O arranjo constitui-se em uma sequência de operações que, de acordo com as diferentes

estruturas, funções e atividades da entidade produtora, visam a distribuição em classes dos docu-
mentos de um arquivo. A fase de arranjo de um fundo envolve as seguintes etapas:
estudo da vida da pessoa ou da estrutura e funções da entidade produtora do fundo;

higienização dos documentos, que poderá ir desde a retirada de poeira à necessidade de
processos químicos de desinfecção e desinfestação;
elaboração do quadro de arranjo do fundo;
arranjo dos documentos em grupos e subgrupos, de acordo com o quadro estabelecido;
identificação e ordenação das séries documentais dentro de cada grupo e/ou subgrupo;
estabelecimento e aplicação de códigos de localização no acervo;
acondicionamento e armazenamento dos documentos organizados.
Não basta, porém, organizar os fundos. Faz-se necessário recuperar as informações neles
contidas, o que se dá através da descrição.
A descrição é um conjunto de procedimentos que, levando em conta os elementos formais

e de conteúdo do documento, possibilitam a elaboração de instrumentos de pesquisa. Esses ins-
trumentos identificam, localizam, resumem ou transcrevem – em diversos graus e amplitudes –
fundos, grupos, subgrupos, séries e peças documentais existentes num Arquivo Permanente ou
Centro de Documentação, com a finalidade de controle e acesso ao acervo.

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Classificação e catalogação de publicações
A catalogação de livros e periódicos segue os procedimentos estabelecidos pela Biblioteco-

nomia. Mas é preciso considerar que os Centros de Documentação têm prioridades na recupera-
ção da informação que não são, normalmente, as das Bibliotecas. Isso ocorre em razão de sua
própria natureza, ao mesmo tempo múltipla e concentrada em uma área especializada.
Quanto à classificação, é preciso repensar a aplicação de sistemas predeterminados e uni-

versais porque, normalmente, estão muito distantes das necessidades de recuperação da informa-
ção num Centro de Documentação, como, por exemplo, a de promover o cruzamento de informa-
ções existentes em fundos de arquivo, livros e periódicos.
Relacionada com essa questão, temos a da elaboração de vocabulário controlado para cada
área, que espelhe as especificidades e a trajetória das pessoas, entidades e segmentos sociais que
produziram os documentos. Um vocabulário controlado para a área de movimentos sociais, por
exemplo, deve refletir a linguagem, as experiências e os sentidos que esses movimentos atribuem
a cada termo.
Pesquisa e Produção de Referências
O Centro de Documentação não é exclusivamente um órgão colecionador de documentos. É

também um órgão referenciador. Ele não precisa acumular tudo o que existe em sua área, mas
deve esforçar-se para possuir o maior número possível de informações sobre ela.
Conservação de Documentos e Reprografia
Os cuidados com a conservação física do acervo são essenciais para sua real preservação.
Assim, o Centro deverá garantir as condições e desenvolver programas nessa área; ainda que, no
início, sejam apenas os básicos. Os serviços de reprodução de documentos – reprodução de fitas
de áudio e vídeo, fotografia, digitalização e microfilmagem, por exemplo – são de grande impor-
tância para os Centros de Documentação por três razões:

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garantem a preservação dos originais, pois o público passa a consultar a reprodução;

possibilitam ao Centro reproduzir fundos ou coleções de documentos que não devem, ou
não podem, ser incorporados a ele em sua forma original, permitindo-lhe cumprir integral-
mente sua finalidade de reunir o máximo de material e dados sobre a sua área de especiali-
zação;
possibilitam o oferecimento de mais um serviço ao público: a reprodução de documentos de
seu acervo ou do acervo de outras entidades, facilitando assim a consulta para pesquisado-
res que dispõem de menor tempo para pesquisa local ou que estão distanciados do Centro.
Atendimento ao Público
Como bem explicitou Heloísa Bellotto, em entrevista à revista Memória, o fato de os docu-
mentos se encontrarem num Centro de Documentação já faz supor que eles sejam absolutamente
abertos a qualquer tipo de consulta. Documentos em tramitação ou com reservas de consulta não
devem estar ali. Possibilitar acesso aos documentos e informações que guarda é a própria razão
de existir do Centro. Acervo e referências não são preservados como um fim em si mesmos, mas
para servir ao usuário da entidade.
O conhecimento das necessidades e interesses do seu usuário possibilita ao Centro adotar

linguagem, formas de recuperação da informação e serviços compatíveis com essas necessidades
e interesses, levando-o a afirmar-se junto ao público para o qual foi criado.
Divulgação e Intercâmbio
A fim de propiciar uma contínua reformulação de seus pressupostos teóricos, procedimen-

tos metodológicos e atividades, bem como possibilitar a permuta de informações, é fundamental
que o Centro mantenha intercâmbio científico e técnico regular com entidades de documentação
e pesquisa, assim como com pesquisadores nacionais e estrangeiros de sua área temática, através
de correspondência, publicações, eventos, atuação em grupos de trabalho e associações especiali-
zadas.

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Quadro de Pessoal
A mais moderna infra-estrutura, porém, não dá vida ao Centro se não houver uma equipe
técnica competente para operá-la, a qual não só estará encarregada de executar as atividades pre-
vistas nas etapas de implantação, mas também de materializar uma rotina de serviços, a continui-
dade dos trabalhos e sua ampliação futura.
Proposta de quadro de Cargos
Fonte: TESSITORE (2003)
Infra-estrutura
Instalações
As instalações de um Centro estão diretamente relacionadas às funções que este desenvol-

ve e aos recursos de que dispõe. São essas funções que determinam igualmente o mobiliário e os
equipamentos a serem adquiridos. O local deve compreender, no mínimo:

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sala de depósito
sala de processamento técnico
sala de consulta
Mobiliário
A par das instalações, a implantação do Centro está condicionada à aquisição de mobiliário

e equipamentos que lhe permitam desenvolver as atividades de constituição e tratamento do
acervo e de atendimento ao usuário.
Equipamentos
Quanto aos equipamentos, devem ser adquiridos os indispensáveis para a higienização e

conservação do acervo, para a criação de instrumentos de pesquisa em bancos de dados eletrôni-
cos e para a consulta a documentos em suportes especiais (caso dos gravadores e seus acessórios
e da leitora-copiadora de microformas).
REDES E SISTEMAS
Muitas bibliotecas vêm investindo em sistemas de informação para aprimorar seus servi-
ços. Entretanto, adquirir e implantar um sistema automatizado de bibliotecas não é sinônimo de
qualidade nos serviços e de sucesso alcançado. É necessário um planejamento de todas as etapas
desenvolvidas no processo de implantação, de avaliação e acompanhamento de sistemas auto-
matizados. Os sistemas de gerenciamento de bibliotecas devem proporcionar melhorias princi-
palmente relacionadas ao gerenciamento das atividades referentes aos processos de aquisição,
catalogação, controle de circulação (empréstimo e consulta) proporcionando informações certas
para tomada de decisões.
As redes de informação são consideradas um conjunto de unidades informacionais, que

agrupam pessoas e/ou organismos com as mesmas finalidades, onde a troca de informações é
feita de maneira organizada e regular, por meio de padronização e compartilhamento de tarefas e
recursos. As redes assumem um papel importante, onde o principal objetivo é fundamentado na
promoção, geração, adequação, transferência e disseminação das mesmas.

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Elas permitem a articulação de procedimentos e informações que vão ao encontro da satis-

fação das necessidades de seus clientes. (ROMANI; BORSZCZ, 2006)
Dentre os requisitos e características exigidas pela Instituição para a escolha do novo sof-
tware e sistemas de destacam-se:
Possuir modelo de processamento na arquitetura cliente/servidor e Web;
Ser compatível com ambiente multi-usuário e multi-empresa, permitindo a realização de ta-
refas concorrentes;
Possuir interface gráfica de entrada e saída de dados padrão Windows;
Ter compatibilidade com o sistema operacional NT 4.0 (ou superior), Server/ Workstation;
Ser uma aplicação com todos os módulos integrados, não sendo considerado como integra-
ção o processo de exportação e importação de dados;
Possibilitar a exportação e importação de dados de outros sistemas para qualquer informa-
ção existente no sistema, através da definição de layouts especiais, mantendo a integridade
dos mesmos;
Fornecer solução de atualização prática e simples para o usuário da versão do aplicativo;
Prover o controle efetivo do uso dos sistemas (software e SGBD), oferecendo total seguran-
ça contra violação dos dados ou acessos indevidos às informações, através do uso de senhas
que efetuem restrições por níveis de acesso (módulos, telas, filiais) e por função (inclusão,
alteração, exclusão, consulta) através de usuários ou grupos;
Disponibilizar controle de login efetuado pelo sistema, possibilitando o rastreamento das
transações de inclusão, alteração e exclusão da base, com identificação do usuário e da data
/ hora de operação;
Apresentar todas as telas e relatórios no ambiente do usuário em português;
Possuir gerador de relatórios permitindo criação e modificação de relatórios padrão;
Possibilitar o envio de e-mails quando da realização de tarefas de comunicação entre as
áreas ou com fornecedores e clientes;
Permitir integração da movimentação financeira do software de biblioteca com a solução
ERP do SENAI/SC automaticamente;
Possuir base centralizadora no SENAI/SC – Direção Regional contendo todas as publicações
das unidades no Estado para consulta via web;
Alta capacidade de armazenamento;
Utilização de senhas criptografadas;
Controle e avaliação do inventário do acervo através de código de barras;
Formato MARC 21 dos registros bibliográficos para exportação e importação e dos registros
internos;
Importação de dados de centros de catalogação cooperativa on-line via formato ISO-2709;
Manutenção controle de autoridades (nomes, assuntos, títulos);

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Incorporação de textos digitalizados;
Controle de usuários e de materiais para fins de definição automática de prazos e condições
de empréstimo e uso;
Consulta e pesquisa, Reserva e renovação on-line via web;
Acesso multi-usuário;
2.1.1 – INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
O Planejamento Estratégico tornou-se uma importante ferramenta gerencial utilizada pelas

empresas norte-americanas e europeias durante a década de 60. As organizações sem fins lucrati-
vos começaram a adotá-lo no início dos anos 80 e, atualmente, podemos encontrar na literatura
internacional várias experiências de bibliotecas que utilizam a abordagem estratégica (HOBROK -
1991, RIGGS - 1992, FORSMAN - 1990, CARR - 1992, PALMOUR — 1985, SKARSTEIN - 1986, PARENT
- 1988, VICENT - 1988, SHELDON - 1989, BAKER - 1989, SPARKS - 1991, FERRIERO & WILDING –
1991 apud BARBALHO, BERAQUET, 1995).
No Brasil, essa metodologia foi trazida ao final da década de 70 por empresas multinacionais
e só recentemente tem sido utilizado pelo setor público e pelas organizações sem fins lucrativos. O
Planejamento Estratégico para Bibliotecas e demais Unidades de Informação é tema de interesse a
bibliotecários, documentalistas, arquivistas e outros profissionais da informação que se preocupam
hoje com o rumo e o posicionamento de seus setores, tanto internamente em suas respectivas
instituições, como externamente em um macro ambiente dinâmico e altamente instável como tem
sido o contexto brasileiro nas últimas duas décadas (Idem, 1995).
No planejamento estratégico o termo ‘ambientação’ é importante, pois significa adap-

tar-se à mudança, o que é pertinente no contexto da informação e das tecnologias de
informação e comunicação. Segundo Beraquet; Barbalho (1995) a unidade de informa-
ção pode ser o instrumento que viabiliza a aceleração de mudanças numa organização,
já que a informação é hoje considerada uma vantagem competitiva agregadora de valor.

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O que, então, diferencia o planejamento tradicional do estratégico?
A diferença básica é que enquanto o primeiro está essencialmente voltado para a própria
organização e elabora suas análises em bases retrospectivas e quantitativas, o planejamento es-
tratégico baseia-se na análise externa do ambiente organizacional, utilizando dados quantitativos
e qualitativos de longo prazo à frente, resultando em uma postura proativa de seus dirigentes.
Busca-se, dessa forma, antever o futuro, trazendo-o para o presente e indagando-se o que deve a
organização estar fazendo hoje a fim de melhor preparar-se para as incertezas e turbulências pre-
visíveis que poderão afetar as suas atividades (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
A palavra estratégia, originalmente utilizada pelo alto comando militar grego desde 500 a. C,
e sempre associada a manobras e operações militares de guerra, é usada no senso comum como a
forma, o método ou modo de desenvolver alguma atividade, ou instrumento para alcançar deter-
minado objetivo; também é considerado estratégico aquilo que é importante, essencial ou fun-
damental. Nesse trabalho, o termo é usado para se referir à capacidade da organização de analisar
o meio ambiente externo onde atua, posicionando-se e reposicionando-se conforme as alterações
nesse ambiente (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
Ao estudar para o concurso do Senado Federal, e outros semelhantes, antecipada-

mente, você está se antecipando, ou seja, tendo uma visão diferenciada.
Bibliotecários e profissionais responsáveis por Unidades de Informação deparam-se fre-

quentemente com programas e propostas gerenciais que poderiam afetar a organização em que se
inserem e o seu próprio trabalho, tais como: Planejamento Estratégico, Reengenharia, Aprendiza-
gem Organizacional, Terceirização, Quarteirização etc. Seriam esses apenas modismos gerenciais
passageiros ou têm realmente alguma contribuição fundamental a oferecer a gerentes e adminis-
tradores? (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
Vamos fazer uma breve reflexão histórica?

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- No começo dos tempos, o trabalho artesanal se caracterizava pela grande interação entre
o artesão e o consumidor;
- A partir da Revolução Industrial, é dada a uma grande quantidade de pessoas a oportuni-
dade de consumir bens e produtos, o que convém chamar de massificação do consumo.
- Entretanto, como consequência disso, existe um distanciamento entre o produtor e o con-
sumidor final dos bens e produtos produzidos pelo encaixe de uma cadeia de produção.
- As organizações começam a surgir, em razão da demanda pela especialização e aumento
do desempenho e de oportunidades de produção.
- Após a Segunda Guerra Mundial, a transformação das relações entre grandes produtores e
países, e países entre si, muda drasticamente com o emprego da tecnologia desenvolvida neste
evento bélico mundial.
Uma verdadeira revolução de conceitos, hábitos e procedimentos teve origem no traba-

lho de Taylor, conforme já estudamos, quando as atividades de produção de bens pas-
sam a ser estudadas cientificamente servindo de princípios básicos para a atividade de
gerência. Iniciava-se a administração científica nas organizações.
Desde as primeiras teorias e estudos sistemáticos desenvolvidos na área de administra-
ção no início desse século (Taylor, Fayol) até a década de 30, quando surgiu a Teoria das
Relações Humanas (Mayo, Maslow) a ênfase era claramente colocada no ambiente in-
terno das organizações; o ambiente externo muito estável ainda não era levado em con-
sideração pelos dirigentes e planejadores.
A Teoria Sistêmica trouxe na década de 60, o início do alerta de que seria necessário co-
nhecer e se adaptar aos outros sistemas ou subsistemas do ambiente para garantir a
sobrevivência harmoniosa das organizações.
A Teoria Contingencial foi um pouco além na análise ambiental mas, ainda assim, trata-
va de responder às mudanças ou desafios existentes, isto é, reagir a uma situação con-
tingencial de crise.
A partir da década de 70, as modificações e incertezas ambientais mostravam-se de tal
ordem que as simples adaptações e ajustes decorrentes já não eram suficientes para ga-
rantir a sobrevivência das organizações. Estas teriam que se antecipar às mudanças por
meio de análises de maior escopo e prazo, como também de posturas proativas e não
mais simplesmente reativas às forças atuantes no ambiente.
Fonte: Introdução. BARBALHO; BERAQUET, 1995.

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NÍVEIS E TIPOS DE PLANEJAMENTO.
De acordo com o nível e a abrangência exigida no processo de elaboração, o planejamento

pode ser classificado em:
Nível Estratégico → Decisões estratégicas

Planejamento estratégico
Nível Tácito →Decisões táticas
Planejamento Tático
Nível Operacional → Decisões operacionais
Planejamento Operacional
O Nível Estratégico se encarrega das decisões que nortearão os rumos que a Unidade de In-
formação irá tomar, para tanto elabora o Plano Estratégico, indicando as estratégias básicas que
serão seguidas. Neste nível, o planejamento de objetivos acontece a longo prazo.
O Nível Tático elabora Projetos e Planos de Ação que conduzirão ao atingimento das estra-
tégias propostas pelo nível anterior. O Planejamento tático refere-se às decisões que serão implan-
tadas em cada setor/departamento da Unidade de Informação com base no que foi estabelecido
no Plano Estratégico. Neste nível, o planejamento de objetivos acontece a médio e curto prazo.
O Nível Operacional se encarrega de adotar as decisões que implantarão as medidas defini-

das no Plano Estratégico e propostas pelos Planos de Ação. É mais detalhado e seus objetivos são a
curto prazo.

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2.1.2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
O Planejamento Estratégico surgiu com a necessidade das organizações se adaptarem às

constantes mudanças do ambiente, proporcionando além da sobrevivência, o seu desenvolvimen-
to integrado ao contexto onde atuam. A abordagem estratégica vem adquirindo força no meio
empresarial especialmente porque chama a atenção do gerente para a exploração detalhada do
ambiente e para a importância do raciocínio intuitivo além do quantitativo.
Entende-se por Planejamento Estratégico o processo utilizado para o estabelecimento de

objetivos alinhados com as políticas, metas e princípios, bem como os fatores de relevância ao
meio-ambiente organizacional levando-se em conta o meio externo.
Podemos considerar o Planejamento Estratégico como a utilização eficaz dos meios disponí-
veis na organização para exploração de condições favoráveis existentes no meio-ambiente externo
e interno. OLIVEIRA (1993) o define como um conjunto de providências a serem tomadas pelo ad-
ministrador para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado (BARBALHO;
BERAQUET, 1995).

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2.2. – PLANEJAMENTO BIBLIOTECÁRIO.
Portanto, o planejamento, para Almeida (2005):
PLANEJAMENTO
(oposto da improvisação)
Processo Contínuo Reduz riscos
Define linhas de
Fixa objetivos Reduz incertezas Prevê recursos
ação e etapas
Em resumo, pode-se afirmar que o planejamento opera economicamente, pois:
 Reduz custos, pela ênfase em operações eficientes e compatíveis com as condições existen-
tes;
 Substitui atividades fragmentárias e não coordenadas por um esforço de grupo;
 Substitui o fluxo desigual de trabalho por um fluxo uniforme;
 Substitui julgamentos bruscos e irrefletidos por decisões premeditadas;
 Traz segurança e favorece a produtividade;
 Faz o tempo trabalhar a seu favor;
 Possibilita o monitoramento das ações.
INSTRUMENTOS DO PLANEJAMENTO
Instrumentos
Políticas e
Plano Objetivos Metas
Diretrizes
Regras
Regulamentos
Programas
Projetos

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O planejamento é constituído por um complexo de instrumentos, cada um com uma fun-

ção específica que, devidamente articulados, garantem a eficácia do processo.
PLANO: linha de ação preestabelecida que, em determinado período de tempo, orienta a
ação na direção da missão, ou seja, o que a instituição deve fazer — o papel ou a função a ela atri-
buída — e dos objetivos institucionais ou da solução de determinados problemas, e fornece parâ-
metros de controle e acompanhamento das ações. É um evento intermediário entre o processo de
planejamento e o processo de implementação do planejamento. É um instrumento de trabalho,
um meio para alcançar os fins e objetivos determinados, uma forma de assegurar a execução. A
necessidade de um plano é determinada pela missão ou pelos objetivos institucionais, ou, ainda,
por problemas específicos relacionados ao bom desempenho da organização. Por essa razão, a efi-
cácia do plano é medida pelo grau segundo o qual contribui para a realização dos objetivos e para
alcançar os resultados desejados.
OBJETIVOS: são o ponto final do planejamento e constituem o plano básico da organiza-

ção. Consistem numa situação futura esperada, ou no que se pretende atingir com o esforço do
planejamento, como forma de concretização da missão. Os objetivos devem expressar intenções
que levem ao cumprimento da missão da organização. Os objetivos são estabelecidos de modo
amplo pela alta administração e, com base nesses objetivos gerais, os níveis inferiores da organi-
zação estabelecem seus objetivos específicos. Há, pois, uma hierarquia de objetivos que, na práti-
ca, precisa ser respeitada. Os objetivos das bibliotecas e centros de documentação devem ser
sempre pensados em relação à instituição a que pertencem e à comunidade a que devem servir.
Por essa razão, a definição dos objetivos da unidade de informação é condicionada pelos objeti-
vos da instituição, a fim de garantir a necessária coerência, e pela missão da organização, entendi-
da como a linha de atividades ou o campo de atuação desta.
METAS: são planos expressos em termos de resultados a alcançar; são a quantificação dos
objetivos. Devem ser expressos com clareza, iniciadas por um verbo de ação, e devem ser mensu-
ráveis, mutáveis e ter tempo definido. Os objetivos parecem ser sempre viáveis, porém é a defini-
ção das metas permitirá uma avaliação mais realista das possibilidades de atingi-los.
POLÍTICAS E DIRETRIZES: são planos gerais de ação, guias genéricos que definem linhas mes-
tras, orientam a tomada de decisão e dão estabilidade à organização. As políticas permitem decidir
questões previamente, evitando repetição de análises, e ajudam a dar uma estrutura unificada a
outros tipos de planos e delegar autoridade sem perda de controle.

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a) REGRAS: relacionam-se aos procedimentos, pois orientam a ação, mas não especificam a
sequência cronológica. Como exemplos, temos as normas e os regulamentos.
b) REGULAMENTOS: o tipo de regulamento mais comum nas unidades de informação é o
que regula o uso do acervo e dos serviços. Ressalte-se que tem sido observado, com cer-
ta frequência, o uso errôneo do termo regimento como sinônimo de regulamento.
c) PROGRAMAS: os programas são complexos de metas, políticas, procedimentos, regras,
passos e recursos. Um programa principal pode ser composto por programas derivados
ou subprogramas que garantam sua consecução.
d) PROJETOS: os projetos podem ser, portanto, parte de um programa geral, ou unidades
independentes que contemplam determinado aspecto na unidade de informação. São
as menores unidades dentro do planejamento, são operativas e contêm um conjunto
de ações e atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específi-
cos, dentro de tempo e espaço determinados.
CATEGORIAS DO PLANEJAMENTO
A categoria de um planejamento reflete características próprias, ou seja, distinguem-se

umas das outras pelo seu objetivo e estrutura. Observem as 10 categorias do planejamento na ta-
bela a seguir.
ESPAÇO FÍSICO Programa de necessidades físicas para a unidade de informação
Esboço da estrutura que permite que os objetivos previstos sejam al-

ORGANIZACIONAL
cançados
PRODUTOS Produtos e serviços que se pretende oferecer ao público
RECURSOS Recursos humanos, materiais e financeiros necessários
OPERAÇÕES Processos de produção e distribuição de produtos e serviços
ACOMPANHAMENTO Continuidade dos planos
E AVALIAÇÃO
Combinação de todos os planos existentes na organização e o proces-

GLOBAL so pelo qual todos os planos internos se integram ao seu planejamento
estratégico

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Curso da ação futura da empresa. É mais qualitativo que quantitativo e,

LONGO PRAZO
por essa razão, é, geralmente estratégico
Estabelece a ligação entre os grandes objetivos e diretrizes e os proce-

MÉDIO PRAZO
dimentos do planejamento a curto prazo
Tem a ver com atividades mais imediatas, incluindo previsões orçamen-

tárias e metas a serem alcançadas em curto espaço de tempo; por
CURTO PRAZO
essa razão, pode ser mais preciso e mais detalhado do que o de longo
prazo.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Inicia-se o processo de planejamento pela definição do objeto a ser estudado, seguida da

obtenção de informações que darão subsídios ao processo de avaliação desse objeto e seu ambi-
ente (diagnóstico). A partir da análise dos dados e informações obtidos, será possível proceder-se
à elaboração do plano, que pressupõe: definição de metas e prioridades, previsão dos aconteci-
mentos futuros e tomada de decisões sobre fins, meios e recursos.
Definição do Informações do Elaboração do Implementação

Objeto diagnóstico Plano do Plano
Veremos, após os exercícios de fixação, a definição e as informações para elaboração do Di-

agnóstico Organizacional e sobre o Projeto de Implantação.
1. O planejamento
I. eficaz depende da qualidade e quantidade de dados disponíveis e confiáveis.

II. operacional decide “o que fazer” e “como fazer”.
III. é um acontecimento.
IV. é o sinônimo da improvisação.
Está correto o que consta APENAS em

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(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
COMENTÁRIO: Daria para acertar a questão apenas eliminando os itens errados. O planejamento eficaz é
aquele que é executado de maneira correta, chegando ao resultado desejado, e, para isso, depende de
dados disponíveis e confiáveis. Conforme vimos na teoria, o planejamento operacional está ligado aos
procedimentos e decide ‘o que fazer’ e ‘como fazer’, com foco nos resultados, sendo este de curto prazo
(imediatista). O planejamento não é um acontecimento, mas um processo contínuo, permanente e di-
nâmico e, por isso, é o oposto da improvisação. Resposta LETRA A.
2. Sobre planejamento, considere:

I. O planejamento não elimina a incerteza. Ele sugere, sim, formas para uma organização se preparar para
responder a possibilidades.
II. Recusar-se a preparar ou adiar a preparação de planos não adia o futuro ou minimiza o seu impacto. Tal
comportamento tampouco prejudica a habilidade de responder efetivamente.
III. O planejamento deve ser visto somente como planejamento contingencial para as piores situações pos-
síveis.
IV. O planejamento proativo dá à biblioteca uma medida de controle sobre o futuro.
Está correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I, II e III.
(C) I e IV.
(D) III.
(E) III e IV.
COMENTÁRIO: Questão sobre conceitos de planejamento, da FCC/2016. Planejar é para REDUZIR as in-
certezas, mas não as elimina. (item I verdadeiro) O PLANO deve ser elaborado tendo como base as me-
tas e os objetivos institucionais, certo? Se a empresa se recusar a elaborar planos, isso adiará SIM o im-
pacto do futuro nas ações da empresa, além de prejudicar SIM a resposta efetiva aos imprevistos que o
futuro trará. (item II falso). A palavra somente deve chamar a atenção dos concurseiros, levando quase
sempre a respostas falsas. O planejamento é um processo contínuo, permanente e dinâmico e, por isso,
é o oposto da improvisação, NÃO devendo ser visto como solução nas piores situações possíveis. (item III
falso). O planejamento por si só já é considerado uma ação proativa, pois prevê medidas efetivas para
situações futuras. (item IV verdadeiro). Resposta LETRA C

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3. No que se refere à organização e à administração de bibliotecas, julgue o item seguinte.
O planejamento de recursos de uma unidade de informação está relacionado à organização dos produtos
e dos serviços que se pretende oferecer ao público.
COMENTARIO: Questão do TJDF/CESPE/2015, afirma que o planejamento de RECURSOS está relacionado

a organização de produtos e serviços oferecidos ao público, porém, conforme vimos nas CATEGORIAS do
planejamento, este item trata do planejamento de PRODUTOS. Item ERRADO.
4. O processo que permite à biblioteca fixar objetivos, definir estratégias e traçar metas de curto,
médio e longo prazos é o(a)
a) financiamento.
b) capacitação.
c) avaliação de risco.
d) planejamento.
e) conservação de documentos.
COMENTÁRIO: Essa é só para o concurseiro não esquecer nunca mais. O processo que fixa objetivos, es-
tratégias e metas é o PLANEJAMENTO. Resposta LETRA D.
5. A biblioteca, no desempenho de suas funções, deve desenvolver uma série de procedimentos,

entre os quais a elaboração de um planejamento. Nesse contexto, está CORRETO definir plane-
jamento como o conjunto de procedimentos
a) que delineia, prospectivamente, as ações da organização, a partir de determinados parâmetros, visando

alcançar objetivos preestabelecidos.
b) que apresenta a divisão do trabalho, as relações hierárquicas e as perspectivas da organização.
c) utilizados para administrar recursos humanos, materiais e financeiros da organização.
d) necessários à operacionalização dos trabalhos da organização.
e) que acompanha o monitoramento de toda dinâmica de uma organização, visando a seu bom funciona-
mento.

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COMENTARIO: O planejamento é um instrumento para prever ações no futuro e preparar a empresa pa-
ra o que virá, de acordo com as metas e os objetivos. Todas as ações que dela provém são para alcançar
os objetivos preestabelecidos e, assim, chegar aos resultados desejados. O candidato não deve confundir
os outros itens com Planejamento. Resposta LETRA A.
DIAGNÓSTICO
O processo sistematizado, com tempo e espaço definidos, de avaliação de serviços em or-

ganizações pode ser denominado diagnóstico organizacional. Consiste numa intervenção na roti-
na da organização, usando conceitos e métodos das ciências sociais para avaliar o estado da or-
ganização num determinado momento. Seus objetivos específicos são: identificar pontos fortes e
fracos na estrutura e no funcio-namento da organização; compreender a natureza e as causas dos
problemas ou desafios apresentados; descobrir formas de solucionar; descobrir formas de soluci-
onar esses problemas; e melhorar a eficiência e a eficácia organizacionais. Os pontos fortes e fra-
cos de uma unidade de informação podem-se referir a diversos aspectos. Pelo diagnóstico, compa-
ra-se o estado encontrado com o estado desejado, avalia-se a eficácia com base em algum padrão
estabelecido (a satisfação do usuário, por exemplo) e procuram-se caminhos para diminuir a dis-
tância entre a situação existente e a situação desejada.
O diagnóstico é a parte do desenvolvimento organizacional; é a linha de base para o plano

de ação da organização. À luz dos dados nele levantados são recomendadas mudanças na organi-
zação que podem referir-se: a novos objetivos e estratégias (por exemplo, desenvolver um novo
produto); habilidades, conhecimento e atitudes do pessoal (por exemplo, necessidade de certas
habilidades para o trabalho em grupo); processos interpessoais e intergrupais (por exemplo, pa-
drões de liderança); estruturas organizacionais (por exemplo divisão em departamento); e tecno-
logias. O diagnóstico pode, ainda, recomendar uma série de intervenções que permitam implantar
essas mudanças inclusive em programas de treinamento, mediação de conflitos, redefinição de
responsabilidade e atribuições; aprimoramento da comunicação e redefinição de métodos e téc-
nicas de trabalho.
Esses conceitos caem muito em prova, então vamos fixá-los bem!!!

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O DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:
 Avalia serviços;
 Intervêm na rotina;
 Avalia o estado da Organização num período
determinado;
 Identifica pontos fortes e fracos;
 Descobre formas de solucionar problemas
 Melhora a eficiência e eficácia organizacionais.
ETAPAS DO DIAGNÓSTICO
O desenvolvimento do diagnóstico exige uma série de atividades que podem ser agrupadas
em três principais etapas, quais sejam:
PREPARAÇÃO
A etapa de preparação do diagnóstico tem pode objetivo estabelecer um cenário organiza-

cional que encoraje a avaliação e assegure que o nosso pessoal conheça os componentes básicos
do processo de avaliação. Não começa, portanto, com a coleta de dados, com a análise ou defini-
ção de objetivo ou definição de objetivos e metas tanto da organização quanto da unidade de in-
formação, com a identificação de aspectos ou das áreas a serem avaliadas e com o treinamento,
do pessoal, incluindo aqui tanto os que participarão diretamente no processo de avaliação – e que
precisam ter conhecimento dos aspectos, tópicos e técnicas referentes a essa avaliação – quanto
dos que serão avaliados, no sentido de tentar reduzir a resistência e conseguir uma atitude coope-
rativa.
Etapas Atividades
Preparação Análise de objetivos, metas e prioridades da unidade de informação (caso não
existam, sua definição);
Identificação dos aspectos da unidade de informação a serem avaliados;
Definição da equipe que deverá liderar o processo de avaliação e capacitação
dessa equipe;
Esclarecimento de todo o pessoal da unidade de informação em relação aos
objetivos e formas de desenvolvimento do diagnóstico;
Revisão da literatura.

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Elaboração do projeto Definição dos objetivos do diagnóstico;
do diagnóstico Formulação do problema ou de questões de pesquisa;
Identificação das hipóteses de trabalho, se houver
Definição da metodologia a ser utilizada para a coleta de dados (instrumentos
de coleta, métodos e procedimentos);
Definição de amostragem e forma de aplicação de questionários e/ou entrevis-
tas para as pesquisas de campo;
Definição de indicadores ou medidas de desempenho;
Elaboração de cronograma do processo.
Implementação do di- 1) 1) Coleta de dados
agnóstico Consulta de relatórios, manuais de serviço e outros documentos produzidos na
instituição e na unidade de informação;
Consulta à literatura publicada sobre o serviço de informação em causa;
Entrevistas com funcionários do serviço de informação (com base em objetivos
claramente delineados e roteiro previamente preparado);
Questionários a usuários potenciais e reais da unidade de informação (com
base em objetivos claramente delineados e questões previamente preparadas
e testadas.
2) Tabulação, análise e interpretação dos dados
Hierarquização dos problemas encontrados;
Recomendações de propostas de solução viáveis para os problemas encontra-
dos.
3) Redação final do diagnóstico
Inclui a redação de um documento resumido (documento gerencial).
4) Apresentação e discussão do diagnóstico
Com o pessoal da unidade de informação;
Com o pessoal da organização à qual a unidade de informação está vinculada.
O diagnóstico reúne informações para aprofundar conhecimento e pode ter foco específico
ou ser exploratório. O diagnóstico exploratório é um tipo de mapeamento que perpassa todos os
componentes de uma unidade de informação – estrutura, atividades, recursos, processos, produ-
tos e usuários – permitindo uma primeira aproximação do serviço. O diagnóstico de foco específi-
co também analisa o conjunto, mas aprofunda-se no foco selecionado, que pode ser um serviço
(por exemplo, o serviço de referência), uma estratégia (por exemplo, a comunicação), um produto
(por exemplo, o site), dentre outros possíveis focos.

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ELABORAÇÃO DE PROJETO DE DIAGNÓSTICO.
O projeto de diagnóstico é um plano que contém os objetivos do diagnóstico, o problema

ou as questões de pesquisa, as hipóteses de trabalho, a metodologia a ser utilizada para a coleta
de dados, as medidas de desempenho ou os indicadores de avaliação a serem utilizados e o cro-
nograma do processo.
 Definição de metodologia a ser utilizada
A metodologia pode ser aqui entendida como o modo pelo qual os avaliadores levantarão
os dados, ou seja, que fontes de dados, instrumentos e técnicas serão utilizados nos processos de
coleta e análise de dados. As decisões referentes à metodologia são muito relevantes, pois tanto as
fontes de dados quanto as técnicas e procedimentos utilizados interferem nos resultados do diag-
nóstico.
O projeto deve deixar bem claros os objetivos da pesquisa, suas hipóteses e suas questões
de pesquisa. As hipóteses e questões de pesquisa operacionalizam os objetivos, fornecem uma
orientação sobre o que deve ser investigado e limitam a área de pesquisa a tópicos gerenciáveis.
 Formulação do problema ou de questões de pesquisam
A atividade referente à formulação do problema ou de questões de pesquisa será desen-

volvida com mais facilidade se houver, por parte do responsável pelo diagnóstico (que podemos
chamar de avaliador ou pesquisador), conhecimento acumulado em relação ao objeto a ser estu-
dado, o que inclui vivência e prática, domínio da literatura sobre o assunto e troca de experiências
com especialistas da área. Gil (1995) recomenda que se obedeça a certas regras práticas na formu-
lação do problema. Sugere, assim, que o problema:
 Seja formulado como pergunta;

 Seja apresentado de maneira clara e precisa, pois, se a pergunta ficar vaga ou for mal for-
mulada, ficará ininteligível e será irrespondível;
 Seja empírico, de forma a possibilitar investigações objetivas;
 Seja passível de solução, ou seja, o pesquisador deve ter o domínio dos meios para a solu-
ção do problema;
 Seja delimitado a uma dimensão viável.

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 Identificação das hipóteses de trabalho
Hipóteses são proposições provisórias a serem testadas, suscetíveis, portanto, de serem de-
claradas verdadeiras ou falsas, podendo, no primeiro caso, trazer a solução ao problema.
Como afirma Gil, o papel mais importante da hipótese na pesquisa é sugerir explicações pa-
ra os fatos.
 Definição de indicadores de medidas e desempenho
Nesta etapa de elaboração do projeto do diagnóstico também são definidos os indicadores

ou as medidas que serão necessárias e adequadas para descrever o desempenho na área em
apreço. Os indicadores, ou as medidas de desempenho, são um meio de determinar em que grau
os objetivos da unidade de informação são cumpridos, os serviços executados e os materiais co-
locados à disposição dos usuários. Devem ter credibilidade e devem ser válidas e úteis no plane-
jamento da unidade de informação e na tomada de decisões; por essa razão, convém, utilizar me-
didas previamente estabelecidas e padrões já validados na área.
 Planejamento da coleta de dados
No projeto do diagnóstico, definem-se, também, as fontes de dados e os instrumentos de

coleta de dados a serem utilizados. A coleta de dados é atividade básica do diagnóstico e, por essa
razão, é preciso definir cuidadosamente que dados devem ser coletados, por que e como coletá-
los.
Entrevista: adequada para obtenção de informações, com grande vantagem por sua flexibi-
lidade. No diagnóstico da unidade de informação, a entrevista é especialmente útil para levantar o
perfil dos funcionários e de suas atividades, bem como suas opiniões em relação aos diversos as-
pectos estudados no diagnóstico.
Questionário: é composto por um conjunto de questões normalmente apresentadas por

escrito às pessoas, sem interferências do avaliador/pesquisador, embora possam também ser
aplicadas por entrevista.
Grupo focal: é uma técnica de pesquisa qualitativa, não-diretiva, desenvolvida para coletar
dados e informações que reflitam opiniões, conhecimentos, percepções e preocupações de pe-
quenos grupos sobre determinado assunto.

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Requer a definição do problema a ser avaliado, o estabelecimento de critérios norteadores

das discussões, a elaboração de uma lista de questões abertas que servirão de base às discussões,
a reunião de um pequeno grupo relativamente homogêneo de indivíduos que compartilhem co-
nhecimentos, experiências ou características e a existência de um moderador ou facilitador para
conduzir a discussão a encorajar a participação de todos e a interação do grupo, além de participar
da análise das informações registradas.
Observação: é elemento fundamental no diagnóstico, sobretudo na fase de coleta de da-

dos. Pode ser simples, quando o avaliador observa os fatos que ocorrem na situação estudada.
Nesse caso, é pouco sistemática e pode ajudar muito em estudos exploratórios. Já a observação
participante pressupõe que o avaliador assuma o papel de membro do grupo. Apresenta alto grau
de inserção na situação analisada, ao contrário de outras formas de coleta de dados que preser-
vam o anonimato dos envolvidos.
Outras fontes: de informações fundamentais para o diagnóstico podem ser extraídas de

fontes diversas como relatórios, regimentos, regulamentos, planos de trabalho, etc. Esses docu-
mentos podem fornecer dados relativos ao acervo, desde a aquisição até a circulação, aos recursos
humanos, financeiros e materiais e aos serviços.
Triangulação: nenhum método de coleta de dados é adequado a todos os problemas, pois

cada instrumento de coleta apresenta um tipo de limitação. Por essa razão, a combinação de dife-
rentes formas de coleta de dados pode trazer melhores resultados, pois garantirá a credibilidade
pela “triangulação”, isto é, pela possibilidade de confirmação de dados com o uso de outras técni-
cas ou em outras fontes.
 Definição de amostragem e da forma de aplicação de questionários e/ou entrevis-

tas para as pesquisas de campo
A pesquisa de campo, quando lida com um universo numeroso, deve ser feita por amostra-
gem, ou seja, com uma pequena parte dos elementos que compõem esse universo ou população.
A falta de tempo e de recursos para se coletarem dados de todas as fontes de informação de uma
determinada população é justificativa suficiente para se trabalhar com amostras. A partir do exa-
me da amostra, podem-se fazer inferências sobre a população, ou conjunto. Por essa razão, identi-
ficar uma boa amostra, é uma das melhores formas de se garantir a qualidade dos dados e a preci-
são dos resultados obtidos. O projeto da amostra implica as seguintes etapas: definição do univer-
so, escolha do tipo de amostragem e determinação do tamanho da amostra.

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Os tipos básicos de amostragem são a probabilística – amostragem em que se pode especi-
ficar para cada elemento da população a probabilidade de ser incluído na amostra – e a não pro-
babilística – amostragem pela qual não é possível estimar a probabilidade de cada elemento de
cada elemento ser incluído na amostra.
PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO DO DIAGNÓSTICO.
A última atividade no processo de elaboração do diagnóstico refere-se às formas de imple-

mentação da pesquisa. Envolve a elaboração do cronograma, a definição das atividades a serem
executadas por cada um, a definição da coordenação da equipe, a aplicação do pré-teste e a defi-
nição dos recursos que serão necessários ao desenvolvimento do diagnóstico. Fluxogramas e cro-
nogramas permitem o monitoramento do processo pelo coordenador da pesquisa. Devem incluir
as tarefas a serem executadas, quem vai executá-las e o tempo de execução de cada uma delas.
A aplicação do pré-teste ou do teste-piloto é uma atividade preliminar à implementação do

projeto e tem por objetivo testar o desenho e a metodologia do projeto, a fim de garantir a ade-
quação dos instrumentos ou processos a serem utilizados, bem como medir o tempo a ser gasto na
avaliação. O pré-teste do questionário permite detectar, por exemplo, a complexidade das ques-
tões, a falta de clareza ou de precisão das mesmas, a necessidade de desmembramento das ques-
tões e a ordem delas, dentre outros aspectos.
 Implementação do diagnóstico
Esta etapa envolve basicamente duas grandes subetapas: a coleta de dados e análise e in-
terpretação desses dados. A coleta de dados é uma etapa eminentemente prática, que consiste na
aplicação da metodologia prevista no projeto do diagnóstico.
Depende de três ações integradas:
Envolvem a consulta a relatórios, manuais de serviços e outros do-

ler, cumentos produzidos na instituição e na unidade de informação,
bem como à literatura publicada sobre o serviço de informação em
ver e apreço, mas requer, também entrevistas com funcionários do servi-
ouvir ço de informação e a aplicação de questionários a usuários poten-
ciais e reais da unidade de informação. Pode-se servir, também,
sobretudo para a coleta de dados qualitativos, da observação parti-
cipante e do grupo focal. (GIL,1999).

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Para proceder à análise e interpretação dos dados, a unidade de informação tem acesso
aos resultados do processo de avaliação e emite julgamentos de valor sobre serviços e atividades
que devem ser modificados e sobre a forma de modificá-los. Trata-se de um momento de reflexão
e análise em que se tenta compreender e interpretar a situação encontrada e identificar os pro-
blemas, suas causas e consequências.
Por meio de análise e interpretação de dados, procura-se compreender a natureza e as cau-

sas dos problemas suscitados, o que pode ser feito aprofundando análises e comparando dados
levantados, avaliando planos de trabalho e relatórios, analisando o histórico da instituição e da
área de informação, ou recorrendo à literatura. Após análise dos dados e a identificação dos pro-
blemas, deve-se proceder à hierarquização desses problemas e às recomendações de propostas
de soluções viáveis para eles, que constituirão um guia importante na definição das prioridades do
planejamento.
SUBSÍDIOS PARA AVALIAÇÃO
CONTEXTO INFORMACIONAL, DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DOS RECURSOS HU-

MANOS
Ainda na realização de um diagnóstico, temos que avaliar a estrutura da organização, o

contexto informacional da área e as necessidades informacionais, além dos recursos humanos a
serem empregados.
 Análise do ambiente
Considerando-se que, da mesma forma que o planejamento, a avaliação não existe

desvinculada de seu contexto, qualquer processo de avaliação precisa iniciar pela análi-
se do ambiente, procurando-se identificar oportunidades e ameaças à unidade de in-
formação. A avaliação do ambiente externo procura avaliar o contexto informacional
da área, bem como as necessidades de informação não expressas ou não supridas por
outros serviços. Avalia o que existe em termos de oferta de informações e serviços em
determinada área, a que públicos se destina, como está operando e eventuais custos e
identifica o que falta

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 Análise da instituição mantenedora
Para que a unidade de informação possa ter um bom desempenho, é preciso que os
profissionais conheçam a instituição – sua estrutura organizacional, seu funcionamen-
to, suas políticas, suas lideranças formais e informais – e identifiquem suas necessida-
des informacionais. Para tanto, alguns passos são indispensáveis:
Levantamento da missão, estratégia das políticas e dos objetivos da instituição e como

esses se articulam com os objetivos da unidade de informação;
Levantamento dos principais programas e projetos da instituição, avaliando as possibi-

lidades de os serviços e produtos da unidade de informação lhes derem apoio;
Estudo de recursos humanos da organização; o público interno da organização constitui

os usuários “potenciais” dos serviços de informação, e por isso, é importante levantar
seu perfil.
 Análise da unidade de informação (estrutura organizacional e poder decisório)
A análise de estrutura organizacional da unidade de informação deve iniciar pela avali-

ação de sua localização na estrutura da instituição mantenedora, identificando até que
ponto isso favorece seu desempenho e crescimento futuro.
 Análise de serviços
Em continuidade à análise da estrutura organizacional, devem-se mapear os serviços, a

fim de avaliar a natureza das atividades e a dimensão da unidade de informação, po-
dendo ser utilizado o seguinte roteiro:
O que falta?
O que pode ser desativado ou fundido?
Qual a relação entre os serviços e o nível de integração entre eles?
O confronto das respostas dos diversos funcionários entre si e com as respostas dos
usuários e de todos esses dados com as observações e com os demais dados levantados
permitirão uma avaliação mais cuidadosa e imparcial.

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 Análise de recursos humanos
Essa análise tem por objetivo identificar a quantidade de pessoas pertencentes ao

quadro da área de informação, a categoria ou cargo dessas pessoas, carga horária,
formação e atribuições. Uma análise dos salários e das formas de contratação também
é conveniente, à medida que esses dados podem ser indicadores da valorização dos
profissionais da área e constituir fatores de seu descontentamento, afetando, muitas
vezes, seu bom desempenho. Recomenda-se proceder a uma comparação de perfil do
cargo com o perfil do funcionário, avaliando sua adequação à função e eventuais neces-
sidades de treinamento, educação continuada ou rodízio. Nessa oportunidade, é impor-
tante que se identifiquem satisfações/insatisfações dos funcionários em relação às ati-
vidades desempenhadas e que se levantem suas opiniões e propostas para a melhoria
do desempenho da unidade de informação. Esses dados, com muita frequência, reve-
lam funcionários em desvio de função, outros subutilizados, outros marginalizados e an-
siosos por uma oportunidade de participação, outros, ainda desestimulados ou desinte-
ressados.
RECURSOS INFORMACIONAIS, DOS PROCESSOS E DOS PRODUTOS
 Avaliação de recursos informacionais
A avaliação de recursos informacionais não se limita apenas à análise dos acervos, mas
inclui também as informações disponibilizadas por meio de bancos de dados locais,
bem como aquelas acessíveis por redes locais ou pela internet.
A avaliação de acervo aqui proposta tem o objetivo de possibilitar uma visão abrangen-
te de todas as coleções e uma avaliação do desenvolvimento desse acervo e do nível de
satisfação do usuário. Para a análise do acervo, são utilizadas as seguintes fontes de
dados:
- Planos de trabalho,
- Relatórios,
- Políticas de formação e desenvolvimento do acervo,
- Manuais de serviço,
- Estudos comparativos,
- Exame do material,
- Entrevistas ou questionários aplicados a funcionários e
- Usuários reais e potenciais.

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As bases de dados não podem deixar de ser mencionadas quando se estudam os recur-
sos informacionais de determinada unidade de informação. Essas bases de dados po-
dem referir-se ao acervo de uma biblioteca ou serviço de informação, ou constituir ba-
ses referenciais, que remetem a outros acervos ou apenas indicam a existência do do-
cumento.
 Avaliação de processos
Nesse item devem ser considerados os processos tradicionais que caracterizam os ser-
viços de biblioteca – aquisição, processamento técnico, atendimento e referência.
 Avaliação dos produtos
Entendem-se como produtos das unidades de informação tanto as publicações e o site

da unidade de informação quanto outras formas de divulgação e comunicação, como
palestras, cursos, atividades de extensão e projetos. Dada a diversidade e a especifici-
dade desses produtos, não cabe aqui a análise detalhada de cada caso, razão pela qual
explicitamos apenas critérios voltados para a análise das publicações. É preciso, entre-
tanto, ressaltar dois aspectos fundamentais que devem nortear a avaliação desses pro-
dutos: seus objetivos e seu público-alvo. Seja qual for o produto que esteja sendo anali-
sado, devem-se ter em mente seus objetivos e avaliá-lo com base nos resultados espe-
rados, confrontando-os com os resultados, de fato, obtidos. Da mesma forma, seja qual
for o produto analisado, deve-se levar fortemente em consideração a opinião do públi-
co que se pretendia beneficiar com aquele produto, no sentido de se avaliar qualitati-
vamente os resultados alcançados.
SUBSÍDIOS AO ESTUDO DE USUÁRIOS POTENCIAIS E REAIS
Pelo diagnóstico, compara-se o estado encontrado com o estado desejado, avalia-se a

eficácia com base em algum padrão estabelecido e procuram-se caminhos para diminuir
a distância entre a situação existente e a situação desejada.
A satisfação do cliente é um dos critérios mais importantes para avaliar a eficácia e a

qualidade do serviço. A qualidade é entendida aqui como algo “sentido” pelo usuário e
é também uma característica do serviço em si.

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Segundo Figueiredo (1990), para que isso aconteça, é preciso, em primeiro lugar, que os
bibliotecários conheçam seus usuários reais – aqueles que já utilizam o serviço – e po-
tenciais – aqueles a quem o destino se destina, mas que não o utilizam. Também é in-
dispensável que os usuários conheçam os serviços e produtos da unidade de informa-
ção.
ROTEIRO PARA A APRESENTAÇÃO DO DIAGNÓSTICO
O documento final que contém o diagnóstico deve apresentar, na parte introdutória, da-
dos relativos ao projeto de diagnóstico, inclusive objetivos, justificativas, hipóteses e metodolo-
gia (instrumentos de coleta de dados) amostragem, etc.). Em seguida, deve apresentar dados rela-
tivos à instituição à qual está subordinada a unidade de informação, podendo incluir um pequeno
histórico, missões e objetivos, área de atividade, análise da estrutura organizacional. A parte final
consiste nas conclusões, que devem fazer referência às hipóteses e questões de pesquisa levan-
tadas, e apresentar uma reflexão sobre os dados levantados, amarrando-os pelo cruzamento de
informações e por observações que mereçam destaque. Seguem-se as recomendações, que deli-
neiam rapidamente possíveis propostas de intervenção fornecendo subsídios ao desenvolvimento
de um plano de trabalho ou projeto específico.
OUTRAS PROVIDÊNCIAS
Naturalmente o processo de avaliação não se encerra no documento. Algumas providências

são absolutamente indispensáveis para garantir que o diagnóstico seja lido e possa gerar planos e
projetos que interfiram na realidade encontrada. A primeira providência é a redação de um do-
cumento resumido, que denominamos documento gerencial. Como o nome indica, é um docu-
mento sintético dirigido ao alto escalão da instituição que abriga a unidade de informação e que
deve acompanhar a versão completa do diagnóstico. Outro passo consiste em promover uma
apresentação formal e uma discussão do diagnóstico com o pessoal da unidade de informação.
Com isso, pretende-se que os problemas e soluções encontrados sejam compreendidos e discuti-
dos com o pessoal envolvido, a fim de garantir a continuidade do processo de planejamento.

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São muitos os aspectos a serem analisados na elaboração do diagnóstico e eles podem

confundir o candidato na hora do estudo. Eis um breve esquema em tópicos para me-
lhor compreensão desta parte de ANÁLISE PARA O DIAGNÓSTICO.
Contexto da Objeto da Análise Aspectos a serem anali- Detalhamento dos as-

análise sados pectos analisados
Contexto infor- Ambiente Oportunidades

macional
Ameaças
Ambiente externo Contexto informacional
Necessidade informacio-
nal
O que existe?
Instituição Mante- Estrutura organizacio- Missão e objetivos

nedora nal
Funcionamento Programas
Políticas Políticas
Liderança Projetos
Serviços
Produtos

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Recursos humanos
Usuários potenciais
Estrutura Orga- Unidade da Infor- Localização Se esta favorece o cres-

nizacional mação cimento
Serviços Mapear serviços
Avaliar a natureza das

atividades
Avaliar a dimensão
Recursos Hu- Indicadores de de- Quantitativo de pessoal

manos sempenho dos re-
Adequação do perfil
cursos humanos
Carga horária
Remuneração
Satisfação / Insatisfação
Melhorias de desempe-
nho
Recursos infor- Acervo Visão geral das coleções

macionais
Desenvolvimento do
acervo
Satisfação do usuário
Processos tradicio- Aquisição, Processo

nais da U. I. Técnico, Atendimento,

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Referência, etc.
Produtos Divulgação e Comunica-

ção
Produtos voltados aos

objetivos e ao Público-
Alvo
Estudo de Usuá- Usuários reais Satisfação do cliente

rios potenciais e
Usuários potenciais Levantamento do por
reais
que não utilizam
BIBLIOGRAFIA SUGERIDA:
ALMEIDA, M. C. B. de. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. 2. ed. Brasília: Briquet de

Lemos, 2005.
BARBALHO, C. R. S.; BERAQUET, V. S. M. Planejamento estratégico para unidades de informação. São

Paulo: Polis, 1995. (Coleção Palavra-Chave).

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2.3. – GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
PROJETO é a unidade elementar do processo de planejamento, constituindo-se em um

conjunto de ações e recursos para a consecução de objetivos concretos, perfeitamente especifi-
cados e destinados a gerar benefícios. Um projeto surge em resposta a um problema ou conjunto
de problemas concretos previamente identificados.
Atenção redobrada para os conceitos de Projeto (Gerenciamento de Projetos) do PMI e

do PMBOK a seguir, pois ambos são cobrados como referências nas provas.
A definição mencionada pelo PMI® (Project Management Institute) diz que “gerenciamen-
to de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. O gerenciamento de projetos “é realizado através
de processos, usando conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saídas”. (PMBOK, 2004) (para maiores informações sobre
PMI/PMBOK/PMP clique aqui)
Projeto pode ser definido como sendo um esforço temporário afim de desenvolver um pro-
duto, seja um bem ou serviço exclusivo (PMBOK10, 2013). Corroborando com este conceito, Almei-
da (2005, p. 93) conceitua projeto como “a unidade elementar do processo de planejamento cons-
tituindo-se em um conjunto de ações e recursos para a consecução de objetivos concretos”, ou
seja, são instrumentos importantes para geração de benefícios. Maximiano (2002, p. 20) concorda
citando que “são empreendimentos finitos com objetivos definidos em função de um problema,
oportunidade ou interesse da organização” (SPUDEIT; FERENHOF, 2017). Vargas (2005, p.7) une as
definições de Almeida (2005) e Maximiano (2005), enfatizando que:
10 Guia de Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos (Project Management Body of Knowledge –PMBOK.

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Os projetos são atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos para
atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios definidos, combinam recur-
sos organizacionais e necessitam de uma coordenação para controle de prazos, custos e de-
sempenho pois atingem todos os níveis de uma organização e as partes interessadas exter-
nas à instituição assim como os clientes, fornecedores, parceiros, governo, etc (apud SPU-
DEIT; FERENHOF11, 2017).
Continua os autores:
A gestão de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a empresa

desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, desti-
nado ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo
custo e qualidade pré-determinados (VARGAS, 2005; PMBOK, 2013). Deste modo, Vargas (2005, p.
7) explica que gestão de projetos:
São atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos para atingir obje-
tivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios definidos, combinam recursos organiza-
cionais e necessitam de uma coordenação para controle de prazos, custos e desempenho
pois atingem todos os níveis de uma organização e as partes interessadas externas à insti-
tuição assim como os clientes, fornecedores, parceiros, governo, etc (apud SPUDEIT; FERE-
NHOF, 2017).
Os projetos possuem um ciclo de vida, ou seja, são TEMPORÁRIOS:
(apud SPUDEIT; FERENHOF, 2017)
11
SPUDEIT, D.; FERENHOF, H. A. A aplicação do PMBOK na gestão de projetos em unidades de infor-mação. Inf. Inf., Londrina,
v. 22, n. 1, p. 306–330, jan./abr., 2017.

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São consideradas cinco fases características de um projeto definidas por Vargas (2005, p. 39):
 Fase de definição: é a fase inicial do projeto. Nela, a missão e o objetivo do projeto são
definidos.
 Fase de planejamento: é responsável por identificar e selecionar as melhores estraté-
gias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado.
 Fase de execução: é quando se materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormen-
te. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa etapa. Gran-
de parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida aqui.
 Fase de controle: é a que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à
execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo
realizado pelo projeto de modo a propor ações corretivas e preventivas no mínimo es-
paço de tempo possível após a detecção da anormalidade.
 Fase de finalização: é quando a execução dos trabalhos é avaliada por auditoria inter-
na ou externa (terceiros) (apud SPUDEIT; FERENHOF, 2017).
(apud SPUDEIT; FERENHOF, 2017)

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Cada fase do projeto12 normalmente define qual trabalho técnico deve ser realizado e quem
deve estar envolvido. Percebe-se que a principal vantagem do gerenciamento de projetos é que
ele não é restrito a grandes projetos e pode ser aplicado a qualquer empreendimento pois evita
problemas ao longo da execução dos trabalhos, anteveem situações de conflitos ou de falta de re-
cursos permitindo ações preventivas, desenvolve diferenciais competitivos, agiliza a tomada de
decisão, otimiza a locação de pessoas, entre outras vantagens (PMBOK13, 2013 apud SPUDEIT; FE-
RENHOF, 2017).
A 6ª Edição do PMBOK, diferente das edições anteriores, virá com uma característica
inédita, ele será tanto um standard quanto um guia. Um standard porque apresentará
conceitos chaves, descrevendo o que fazer para se obter projetos bem-sucedidos. E um
guia, porque se expandirá apresentando informações adicionais sobre como usar as bo-
as práticas de gestão de projetos globalmente reconhecidas. Com ênfase cada vez maior
em agilidade e adaptação (PMI-PE, 2017).
(TRT23/FCC/2016) A definição: "É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atingir seus objetivos." Refere-se a
(A) padrão.
(B) gerência de projetos.
(C) análise de conjuntura.
(D) planejamento de risco.
(E) plano.
COMENTÁRIO: Segundo o PMBOK, o conceito de gerenciamento de projetos consiste em utilizar conhe-

cimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, que existe principalmente para a
consecução de objetivos. Resposta: LETRA B.
12 Project Management Institute (PMI)

13 Atualmente o PMBOK encontra-se na 6ª edição de 2017.

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PROJETO NA UNIDADE DE INFORMAÇÃO
Na Biblioteca ou Unidade de Informação temos várias atividades que funcionam como

pequenos projetos, dentro da ideia de um projeto maior. Os tipos de projetos que podem ser de-
senvolvidos na Unidade de Informação são:
Estruturação ou reestruturação;
Formação e desenvolvimento de acervo;
Tratamento da informação;
Informatização (de toda a unidade de informatização ou de determinadas áreas);
Modernização;
Capacitação de recursos humanos;
Disseminação da informação;
Formação, ampliação ou desenvolvimento de público;
Criação ou aprimoramento de produtos e serviços, dentre outros.
Deve-se elaborar um projeto sempre que se tenha um objetivo cujo alcance dependa de
um esforço orquestrado, que vá além da realização de atividades rotineiras e que pressuponha a
vontade e a disposição para mudar. Planejar o projeto é tomar decisões que permitam implemen-
tá-lo. Sem planejamento, não se pode iniciar um projeto, acompanhar seu desenvolvimento e
avaliar seus resultados.

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CINCO FASES NO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
Elaboração
Estruturação
Implementação
Avaliação
Novos
Projetos
Cada fase possui suas características distintas, conforme tabela a seguir:
1 ELABORAÇÃO DO  Fundamenta-se no diagnóstico;

PROJETO  Definem-se os objetivos.
2 ESTRUTURAÇÃO  Aprovação do projeto

 Mobilização de meios e recursos
 Previsão de capacitação da equipe
3 IMPLEMENTAÇÃO  Realizar o projeto

 Praticar

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4 AVALIAÇÃO  Ocorre no encerramento do projeto

 Verificar se os resultados foram alcançados
5 NOVOS PROJETOS  Mediante avaliação podem surgir novas ideias

e soluções que poderão gerar novos projetos
Etapas do projeto:
Definição do Objeto e dos Objetivos
Planejamento das ações e atividades
Planjemaneto da Capacitação da equipe
Planejamento da avaliação
Planejamento das estratégias de

disseminação e comunicação do projeto
São 7 (sete) as etapas que visam elaboração e implementação do projeto. São elas:
DEFINIÇÃO DO OBJETO E DOS OBJETIVOS
Esta etapa consiste em definir os objetivos gerais e específicos do projeto, o público-alvo e as

metas a serem alcançadas, além de explicitar conceitos e princípios que servirão de base a seu de-
senvolvimento. O objetivo geral indica o que se pretende conseguir com a execução do projeto.
Devem ser considerados 6 (seis) princípios dos objetivos:

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a. Coerência: objetivos do projeto devem ser coerentes com os da organização.

b. Necessidade: objetivos devem atender as necessidades e expectativas dos en-
volvidos no projeto (Stakeholders).
c. Aceitabilidade: objetivos devem ser aceitos pelos envolvidos no projeto.
d. Exequibilidade: objetivos devem ser viáveis e exequíveis.
e. Motivação: as pessoas do projeto devem estar envolvidas e motivadas para
sua execução.
f. Simplicidade: os objetivos devem ser expostos de forma simples e clara, por
mais que o projeto seja complexo.
Os objetivos específicos são desdobramentos do objetivo geral e contribuem para dar mai-
or clareza em relação ao que se pretende com o projeto. Referem-se a resultados parciais a serem
alcançados e orientam as ações para que o projeto atinja seu objetivo geral.
PLANEJAMENTO DAS AÇÕES E ATIVIDADES
A segunda etapa do projeto inclui o "como fazer" que são as ações a serem desenvolvidas,
atividades dispostas no tempo e no espaço e as estratégias e métodos de trabalho a serem utiliza-
dos. Essas ações partem dos objetivos específicos. Definem-se também a sequência das ativida-
des, seu período de duração, elabora-se o cronograma do projeto e inicia-se o planejamento dos
recursos necessários ao projeto.
PLANEJAMENTO DA CAPACITAÇÃO DA EQUIPE
Nessa fase é importante a participação da equipe de implementação pois ela aumenta o

comprometimento com os resultados do projeto e minimiza os riscos, as dificuldades e os desen-
tendimentos do na fase de implementação das ações.
PLANEJAMENTO DA AVALIAÇÃO
Esta etapa consiste na definição das formas de monitoramento e avaliação do projeto.

Planejar e avaliar contribuem para que os objetivos sejam alcançados, acompanhamento da evolu-
ção dos trabalhos, percepção de eventuais riscos, correção de erros e avaliação dos resultados
parciais. Ao final desta etapa, estará pronto o plano de avaliação.

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PLANEJAMENTO DAS ESTRATÉGICAS DE DISSEMINAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO PROJETO
O compartilhamento de informações e conhecimentos pode ocorrer com o público do pro-

jeto ou com a sociedade em geral, bem como com outras áreas da organização, ou em outras or-
ganizações ou contextos, tendo em vista a possibilidade de reeditar o projeto ou desenvolver mo-
delos e políticas públicas na área. A quinta etapa do projeto compreende assim, a definição das
estratégias de disseminação e de comunicação relacionadas ao projeto.
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS
Essa etapa compreende a definição dos recursos humanos, físicos, materiais, institucionais
e organizacionais, que viabilizarão o projeto, e a elaboração do orçamento.
REDAÇÃO DO PROJETO
A última etapa consiste no projeto ser capaz de comunicar, em um só documento, todas as

informações referentes à implementação das ações.
Áreas de conhecimento do PMBOK.

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As áreas de conhecimento são:
1. Gerenciamento de integração do projeto: responsável pela abertura, encerramento e gestão

das demais áreas;
2. Gerenciamento do escopo do projeto: responsável por definir todo o trabalho a ser feito pelo
projeto nada a mais e nada a menos;
3. Gerenciamento do tempo do projeto: responsável por decompor as entregas em atividades e
atribuir um tempo a elas, resultando em um cronograma a ser seguido;
4. Gerenciamento do custo do projeto: responsável por definir, acompanhar e controlar os custos
incorridos no projeto;
5. Gerenciamento da qualidade do projeto: responsável por especificar o nível de aceitação e ga-
rantir que este seja atingido ao longo de todo projeto;
6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: responsável por identificar, a locar, e prover
o crescimento dos indivíduos alocados nos projetos;
7. Gerenciamento das comunicações do projeto: responsável por identificar, criar e controlar as
formas e canais de comunicação sejam internos ou externos ao projeto;
8. Gerenciamento dos riscos do projeto: responsável pela identificação e análise das oportunida-
des e ameaças que possam incorrer a pelo menos um dos objetivos do projeto;
9. Gerenciamento de aquisições do projeto: responsável por planejar, executar e gerir as compras,
alugueis, terceirização de recursos sejam bens materiais, pessoal terceirizado;
10. Gerenciamento das partes interessadas no projeto: responsável por identificar, analisar e ge-
renciar as influências, sejam positivas ou negativas, destes em pelo menos um dos objetivos do
projeto.
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3 – PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE BIBLIOTECAS.
3.1. – GESTÃO DE REDES E SISTEMAS DE BIBLIOTECAS.
COOPERAÇÃO BIBLIOTECÁRIA
Introdução às abordagens das Redes de Cooperação entre Bibliotecas.
A cooperação interbibliotecária consiste na Biblioteca ou Unidade de Informação utilizar-

se dos recursos da tecnologia para realizarem o compartilhamento de informações entre elas.
Dentre as informações que podem ser compartilhadas os registros catalográficos (catalogação
cooperativa), por meio dos catálogos automatizados e das redes bibliográficas. A cooperação in-
terbibliotecária engloba também o fornecimento de materiais bibliográficos em meio físico, co-
mo o empréstimo entre bibliotecas, a comutação bibliográfica e as formas de aquisição planifica-
da, coordenada e conjunta. Além disso, por meio da cooperação interbibliotecária, é possível
compartilhar padrões e políticas entre bibliotecas, no sistema de Desenvolvimento de Coleções
Cooperativo.
Para Figueiredo (1999), a cooperação é um acontecimento inevitável no futuro das bibliote-

cas, não é mais uma atividade que as bibliotecas possam escolher participar, pois não se concebe
mais uma biblioteca atuando isoladamente. Pode-se dizer que, na verdade, não deve existir a
ideia de ‘uma biblioteca’, mas sim ‘a biblioteca’, ou seja, a fusão de todas por intermédio da coo-
peração. Segundo dados da autora, a implantação de uma obra original, sem cooperação, leva em
torno de 1 hora e 20 minutos para ser finalizada e com cooperação, cerca de 19 minutos em mé-
dia. No final de um dia de trabalho, o que implantou originalmente, produziu cerca de 6 itens e o
que cooperou gerou 25 documentos.
Além da cooperação, o profissional bibliotecário tem a possibilidade de importar os dados

em MARC de catalogações de outras instituições como, por exemplo, a Library of Congress (LC), a
Biblioteca Nacional de Portugal, a biblioteca da Universidade de Coimbra, a American University
Library, a biblioteca da Universidade Santiago de Compostela, a Fundação Biblioteca Nacional
(FBN) e todas as outras instituições que disponibilizam o formato MARC em seus catálogos on-line.

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O uso de tecnologias de informação e comunicação (TIC) na organização, no processa-

mento técnico de documento e informação, na preservação, busca, acesso e dissemi-
nação da informação conduz os profissionais da informação e a própria área a reverem
alguns conceitos.
De uma ação cooperativa podem participar não só entidades estatais como organismos pri-
vados e organizações internacionais, mas, nas primeiras, repousa a responsabilidade dos governos
quanto aos caminhos a apontar e a trilhar. Das autoridades máximas devem emanar, portanto, as
diretrizes gerais a adotar no esforço conjunto que irmane todos os órgãos de documentação e in-
formação e é evidente que essas diretrizes decorrem, por sua vez, dos planos governamentais de
desenvolvimento, qualquer que seja sua esfera administrativa.
Entre os recursos disponíveis para facilitar o acesso à informação figuram todas as modali-
dades da cooperação interbibliotecária, consubstanciadas, até poucos anos atrás, nas práticas de
intercâmbio tradicionalmente conhecidas. Cooperação que, cada vez mais, se revela como inter-
relacão, interação ou melhor, interdependência — sem a qual não sobrevivem muitas das ativida-
des humanas, quer associadas a indivíduos, quer a nações. Essa é a lição dos tempos modernos,
aplicável, mais do que nunca, às atividades de documentação.
Redes de Bibliotecas.
Redes de Bibliotecas significa um grupo de bibliotecas da mesma região ou mesmo tipo,

que compartilham recursos e custos e possibilitam o desenvolvimento de serviços e programas
cooperativos. Redes de informação reúnem pessoas e organizações para o intercâmbio de infor-
mações, ao mesmo tempo em que contribuem para a organização de produtos e a operacionali-
zação de serviços que, sem a participação mútua, não seriam possíveis.
Antes do surgimento das Redes de Bibliotecas, as bibliotecas tinham seus próprios padrões
de registro, catalogação, empréstimo e toda a circulação tradicional da informação. Porém, com o
surgimento do trabalho em rede, houve a necessidade de se criar normas e protocolos para que
fosse possível o intercâmbio de informações.

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Podemos construir a biblioteca digital mais avançada do mundo, com as tecnologias mais
sofisticadas, com os documentos mais atraentes, com o catálogo mais eficiente, mas, se não utili-
zarmos a Rede, estaremos nos privando do instrumento que torna uma biblioteca digital um sis-
tema centrado no usuário (TAMMARO, SALARELLI, 2008, p. 85).
REDES BIBLIOGRÁFICAS NACIONAIS
As redes que não visam lucro são denominadas, por alguns autores, redes bibliográficas ou
de serviços bibliográficos. Essas redes podem ser regionais, estaduais, nacionais e internacionais.
Elas proveem serviços diversos para tratamento e recuperação da informação, como os que res-
pondem a questões de referência em que se buscam, localizam e completam informações. Auto-
res como Campelo (1986), Lancaster (1996), Viana (2000) e Jasmen (1998) discutem as vantagens
do compartilhamento de acervos, destacando-se as mais importantes:
a) Possibilita uma maior racionalização do uso das verbas para aquisição;
b) Aumenta o universo de publicações disponíveis aos usuários;
c) Permite acesso a um volume maior de informações;
d) Promove a otimização da pesquisa científica, ao oferecer subsídios de informação para
aquisição e transmissão do conhecimento.
Rede Bibliodata
A Rede Bibliodata é uma rede de bibliotecas com a finalidade de promover a catalogação

cooperativa, o compartilhamento de registros bibliográficos e a disseminação dos acervos das
bibliotecas brasileiras. A partir de 1980 a Rede Bibliodata/CALCO entrou em operação com a parti-
cipação das seguintes instituições: FGV, Fundação Joaquim Nabuco, Escola Superior de Guerra,
Biblioteca do Exército, Biblioteca Nacional, PUCRio, IBGE, dando início a uma nova fase da catalo-
gação cooperativa no Brasil. Em 2009, a FGV e o Ibict assinaram o Termo de Cessão de Uso de Sof-
tware nº 3/2009, visando à transferência da Rede Bibliodata para administração do Instituto. A
partir de 2013, a Rede Bibliodata passa a funcionar sob a responsabilidade do IBICT. Sua missão é
disseminar informação através do compartilhamento de dados e serviços entre bibliotecas, geran-
do recursos e desta forma, contribuir para o desenvolvimento cultural e sócio- econômico do país.
O acesso a essa rede dá-se através de login e senha do profissional da informação da biblioteca
cooperante. A pesquisa segue os mesmos padrões de busca de um catálogo on-line (autor, título e
assunto). O sistema lista os registros de todas as bibliotecas que possuem o item pesquisado.

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Com isso, o bibliotecário pode analisar e selecionar o registro mais adequado aos padrões
da sua biblioteca. Todos os registros são salvos em uma pasta do CatBib, este é um software utili-
zado para editar os registros importados e implantar documentos que não foram encontrados na
Bibliodata. Após a catalogação dos itens no CatBib, deve-se exportar todos os títulos para o siste-
ma da biblioteca. Outro recurso disponível na Bibliodata é o compartilhamento da base de autori-
dades de autor, assunto, série e título. Os procedimentos são os mesmos da pesquisa por registros
bibliográficos. No Brasil, é possível cooperar com a Rede Bibliodata, com a Biblioteca Nacional e
alguns sistemas automatizados criaram uma rede exclusiva de cooperação entre seus clientes co-
mo, por exemplo, o Pergamum.
Catálogo Da Rede Pergamum – CRP
Este catálogo reúne, em uma única ferramenta, todos os catálogos das instituições que uti-
lizam o Sistema Pergamum e disponibilizaram seus catálogos para pesquisa. Possibilita também
realizar buscas, através do protocolo Z39.50, em diversas bibliotecas nacionais e internacionais. O
catálogo funciona como uma base centralizada, isto é, todos os títulos dos catálogos de cada insti-
tuição são replicados no CRP. Ao realizar uma consulta, a busca é feita em todas as bibliotecas par-
ticipantes. Tem por objetivo facilitar o dia a dia do bibliotecário, reunindo a maior quantidade de
títulos em um único espaço, possibilitando assim o trabalho cooperativo, permitindo que uma bi-
blioteca copie para sua base local obras catalogadas por outras bibliotecas. Segundo a página da
Rede, atualmente (dez 2017) há 107 instituições participantes, com 4.824.407 títulos cadastrados.
A Rede Virtual de Bibliotecas - Congresso Nacional (RVBI)
Uma rede cooperativa de bibliotecas, coordenada pela Biblioteca do Senado Federal, que
agrega recursos bibliográficos, materiais e humanos de doze bibliotecas da Administração Pública
Federal e do governo do Distrito Federal, dos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário. A RVBI
tem o objetivo de atender às demandas de informações bibliográficas de seus órgãos mantene-
dores e se caracteriza como redes e sistemas cooperativos. O acervo registrado na base de dados
bibliográfica da RVBI tem como prioridade temática a área do Direito, especificamente doutrina,
mas abrange, também, outras áreas das Ciências Humanas e Sociais. Cada Biblioteca da Rede
possui uma base administrativa com os dados particulares de sua coleção, usuários, fornecedores,
etc.

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Essas bases, por sua vez, se compõem de vários registros inter-relacionados e organizados
de forma a atender às necessidades de informação dos usuários e a promover o intercâmbio e a
interação dessas informações. A atual Rede Virtual de Bibliotecas - RVBI, assim denominada desde
o ano de 2000, originou-se na Rede SABI - Subsistema de Administração de Bibliotecas, iniciada em
1975, a partir da automação da Biblioteca do Senado pelo Prodasen. Nesses 41 anos de
funcionamento, a Rede acompanhou as inovações tecnológicas, implantou formato internacional
de intercâmbio bibliográfico, possibilitando a compatibilidade com outras redes e sistemas de
informação.
Catálogo Coletivo Nacional – CCN
O CCN (Catálogo Coletivo Nacional de Publicações Seriadas) é um catálogo de acesso públi-

co que reúne informações sobre as coleções de publicações seriadas nacionais e estrangeiras dis-
poníveis nas bibliotecas brasileiras. Essas bibliotecas, que compõem a rede CCN, possuem acervos
automatizados e atuam de maneira cooperativa sob a coordenação do IBICT. Os objetivos do ca-
tálogo coletivo são difundir, identificar e localizar publicações seriadas existentes no país; estabe-
lecer políticas de aquisição de coleções; padronizar a entrada dos títulos conforme critérios inter-
nacionais; promover o intercâmbio entre bibliotecas, por meio do COMUT.
Catálogos da Biblioteca Nacional
A Biblioteca Nacional disponibiliza catálogos de Autoridades de nomes/entidades, Termi-

nologia de assuntos e da Sociedade Brasileira de Autores (SBAT). Todos permitem diversos tipos
de busca e contém instruções para facilitar a localização da obra. O catálogo de Autoridades tem
sua base formada por nomes de pessoas, entidades coletivas e eventos associados à autoria de
obras. É a mais completa lista de autores brasileiros, referência para a catalogação de obras na
Biblioteca Nacional e consultada por profissionais de diversas instituições. O catálogo de termino-
logia de assuntos consiste numa lista multidisciplinar estruturada em forma de Tesauros. Para ca-
da assunto são apresentados os termos gerais (TG), os termos específicos (TE) e os termos relacio-
nados (TR). Engloba tópicos, remissivas ver, remissivas ver também, além das subdivisões gerais,
cronológicas e geográficas. O catálogo da Sociedade Brasileira de Autores (SBAT) é uma base de
dados formada pelas obras teatrais pertencentes à SBAT sob a guarda da Biblioteca Nacional.

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REDES BIBLIOGRÁFICAS INTERNACIONAIS
PORBASE (Base Nacional de Dados Bibliográficos)

Maior base de dados bibliográficos de Portugal, com mais de 1.300.000 registros bibliográfi-
cos. Foi criada em 1986 e está aberta à livre participação, visando a constituição e manutenção do
catálogo coletivo on-line das bibliotecas portuguesas, servindo de suporte à investigação e à difu-
são cultural e fomentando o empréstimo entre bibliotecas e políticas de aquisições que visem uma
otimização de recursos e a dinamização da leitura.
CCFr (Catálogo coletivo da França)

Maior base de dados bibliográficos da França, com mais de 4.000 estabelecimentos. Admi-
nistrado pela Biblioteca Nacional Francesa desde Julho de 2001, o CCFr dá acesso a três grandes
catálogos da França: BN - Biblioteca Nacional, SUDOC – Sistema Universitário de Documentação e
BMR – Bibliotecas Municipais e Especializadas.
Biblioteca Nacional Espanhola

Coopera Nacional e Internacionalmente e pertence as seguintes associações internacionais:
ABINIA – Asociación de Bibliotecas Nacionales de Iberoamérica, ALA – American Library Associa-
tion, AIB – Association Internacionale Bibliophile, CENL – Conference of European National Librari-
ans, CERL – Consortium of European Research Libraries, EBLIDA – European Bureau of Library In-
formation and Documentation Associations, ECPA – European Commission Preservation Access,
IASA – Internacional Association of Sound Archives, IFLA – Internacional Federation of Library As-
sociations, ISSN – Internacional Standard Serial Number, LIBER – Ligue de Bibliotheques Europee-
nes de Recherche, REDIAL – Red Europea de Documentación e Información sobre a America Latina,
SECIB – Secretaría de Cooperación Iberoamericana, e SCENAA – Standing Commitee of European
National Audiovisual Archives.
BLAISE (Serviço de Informação automatizado da Biblioteca Britânica)

Bases de dados do Reino Unido, possui acesso a 21 bases de dados e contém 18,5 milhões
de registros bibliográficos. Criada em 1977, seu acesso é restrito às instituições acadêmicas Britâni-
cas, fornecendo acesso a catálogos como: H&SS (Humanities e Social Sciences, 1984), SRIS (Science
References Information Service, 1987), BLC (British Library Catalog,1988-1991), Séries de DSC (Do-
cument Supply Centre, 1995), BNB (British National Bibliography), e ISSN (Internacional Standard
Serial Number).

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OCLC (Online Computer Library Center)
É um catálogo bibliográfico automatizado, pertencente a uma organização dedicada à pes-

quisa e à organização de serviços bibliotecários, com o propósito de promover o acesso à infor-
mação do mundo todo. É o maior programa de consórcio do mundo, com 84 países participantes
e mais de 45.000 bibliotecas no mundo inteiro, possuindo mais de 49 milhões de registros catalo-
gados, com um novo registro a cada 12 segundos. A OCLC foi fundada em 1967 e em 1971 implan-
tou a catalogação compartilhada, iniciando seus serviços com bibliotecas fora do estado de Ohio.
Seu acesso é mediante assinatura e sua missão é possibilitar o acesso, do usuário, à informação
mundial bem como reduzir os custos com os serviços oferecidos. Os catálogos da OCLC deram
grande amplitude à catalogação cooperativa, pela agilidade e facilidade na consulta e na coope-
ração dos registros. Possibilitam que o usuário navegue pelo catálogo, por meio de links para ca-
tálogos de nomes e assuntos, por exemplo. Tornaram o catálogo topográfico obsoleto e desne-
cessário, uma vez que, sempre que for necessário, é possível extrair relatórios atualizados para
conferência do acervo.
WorldCat
A expressão World Cat é a contração da expressão inglesa World Catalog, que significa Catálogo
Mundial em português. Consiste em um catálogo em linha gerido pelo Online Computer Library
Center (OCLC) e considerado o maior catálogo em linha do mundo. Foi criado no ano 1971. O Wor-
ldCat possui dados, registos e fichas de mais de 71000 bibliotecas públicas e privadas de todo
mundo. Em 2005, englobava 73% do National Union Catalog (catálogo de livros anteriores a 1956).
O WorldCat está disponível em muitas bibliotecas e redes informáticas de universidades. Desde
agosto de 2006, está disponível gratuitamente através de Internet em WorldCat.org. Em 2009 a
cifra de registos bibliográficos atingia os 150 milhões em 470 idiomas.
A catalogação cooperativa transfere dados pertencentes a um item, devidamente estrutu-

rado/sistematizado, caracterizado como informação compartilhada entre os bibliotecários. Já no
setor de COMUT viabiliza a produção científica.

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Catalogação Cooperativa.
Pode-se conceituar catalogação cooperativa como uma atividade do processamento técni-

co de uma unidade de informação, onde diferentes bibliotecas, interligadas em uma mesma rede,
com os mesmos padrões e normas, compartilham suas informações bibliográficas, possibilitando
a troca de dados entre elas, poupando tempo e serviço, objetivando a recuperação mais eficiente
da informação.
A catalogação cooperativa está diretamente vinculada às redes de bibliotecas uma vez que,
sem a existência de uma não seria possível o desenvolvimento da outra. Para que a catalogação
cooperativa seja uma realidade, é preciso que as bibliotecas estejam interligadas de alguma forma.
Para que possa haver o intercâmbio de registros bibliográficos, foram desenvolvidos o AACR e o
MARC.
 Programa de Catalogação Cooperativa (PCC)
A Library Of Congress (LC) é a responsável pelo PCC. Esse sistema de catalogação coopera-
tiva está em atividade em diversos países e se constituiu num esforço de cooperação internacio-
nal com o objetivo de ampliar o acesso a coleções de bibliotecas, fornecendo uma catalogação
útil, oportuna e com custo-benefício que atendesse aos padrões mutuamente aceitos de bibliote-
cas de todo o mundo. Visa: aumentar e agilizar, por meio de ações cooperativas, a disponibilidade
de registros bibliográficos e de autoridades, produzindo catálogos a serem usados e compartilha-
dos com outras instituições, a custo controlado; desenvolver e manter padrões comumente acei-
tos; promover a importância de acesso fácil e de custo controlado de catalogação e expandir o
número de catalogadores, usando as regras aceitas; aumentar e compartilhar o uso de registros
bibliográficos estrangeiros; manter um diálogo constante, sobre planejamento e operações entre
os participantes deste programa, possibilitando assim levar adiante a missão do PCC.
A catalogação cooperativa se dá quando um grupo de bibliotecas se une procurando elimi-

nar a duplicação de esforços e o desperdício de recursos [...]. O avanço da tecnologia da informa-
ção possibilitou o compartilhamento de informações catalográficas de modo instantâneo. A cata-
logação cooperativa pode ser colocada em prática entre bibliotecas que estão em países ou conti-
nentes distintos (LOPES, 2010, p. 43-44).

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É importante frisar que o sistema de catalogação cooperativa no Brasil possui sua gênese
em meados do século passado. Segundo Campello (2006), esse sistema originou-se em âmbito
mundial, no ano de 1850, nos Estados Unidos, chegando ao Brasil, no ano de 1942 com a implanta-
ção do serviço de Intercâmbio de Catalogação (SIC), na biblioteca do Departamento Administrativo
do Serviço Público (DASP). Esse sistema objetiva coordenar “[...] um serviço de catalogação coope-
rativa que resultaria em um catálogo coletivo das bibliotecas cooperantes. Além de funcionar co-
mo central de catalogação, o serviço forneceria um instrumento de acesso às coleções” (CAMPEL-
LO, 2006, p. 68).
Comutação Bibliográfica.
A comutação bibliográfica, expressão que se originou da criação do Serviço de Comutação

Bibliográfica da EMBRAPA, surgiu na década de 70, com o objetivo de desenvolver atividades coo-
perativas entre as bibliotecas, que designava basicamente o ato de uma biblioteca obter material
de outra biblioteca por meio da reprodução bibliográfica, tal prática refletiu a ideia do aproveita-
mento total das coleções (CAMPELO, 1986). Em 1980, por meio da Portaria de 05/08/1980 do Mi-
nistério da Educação e Cultura (MEC), foi instituído o COMUT (Programa de Comutação Bibliográ-
fica) vinculado à Coordenação do Desenvolvimento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), reunindo
como integrantes as bibliotecas e centros de documentação ligados ao MEC. Logo em seguida, alia-
se à Capes e ao Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) (IBCT, [2014?]).
Este processo interbibliotecário é regido por normas específicas de prestação de serviços,

de forma regular e responsável (CAMPELO,1986). Seus objetivos, segundo o COMUT (2013), são:
facilitar o acesso aos documentos requeridos nas tarefas de pesquisa, ensino e gerenciamento,
independentemente de sua localização, sob a égide de um sistema de comutação bibliográfica
descentralizado; desburocratizar o processo administrativo e contábil nas transações de compra e
venda de cópias de documentos; contribuir para o aperfeiçoamento do ensino e da pesquisa, cri-
ando condições para a transferência e uso cooperativos de informações interdisciplinares armaze-
nadas nas instituições depositárias dos acervos bibliográficos.

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No que se refere aos materiais informacionais compartilhados, observa-se que eles com-
preendem itens informacionais em si, como: livros, artigos, capítulos de livros e periódicos (mate-
riais bibliográficos). Esses materiais correspondem ao tipo de informação compartilhada na comu-
tação. No entanto, na catalogação, são compartilhados dados, ou seja, registros que representam
a obra.
Empréstimo entre Bibliotecas.
Entre as várias formas de compartilhamento de acervo, o Empréstimo Entre Bibliotecas

(EEB) foi definido por Campelo (1986) como o ato de uma biblioteca ceder indiretamente a um
indivíduo, por meio de outra biblioteca, materiais de seu acervo.
Aquisição Planificada.
Os programas de aquisição planificada constituem-se em elementos de infraestrutura im-

prescindíveis a uma eficiente cooperação interbibliotecária. Como tal, vem sendo desenvolvidos
nos diversos sistemas dedicados à transferência da informação, ou estabelecidos, mediante acor-
dos ou convênios, entre instituições da mesma área geográfica ou à mesma especialização, em-
bora desvinculadas administrativamente entre si (CAVALCANTI, 1978).
Sua finalidade é a de assegurar o acesso de um maior número de usuários às informações

que lhe sejam pertinentes, garantindo a cobertura exaustiva da literatura especializada, pelo
controle de um maior número de títulos, e consequentemente promovendo um melhor aprovei-
tamento dos recursos disponíveis (CAVALCANTI,1978).
As principais vantagens apontadas se referem à eliminação das duplicações desnecessárias,

tanto nas coleções, como nas tarefas a serem realizadas, obtendo - se maior rentabilidade dos re-
cursos financeiros, pela distribuição das despesas de aquisição e tratamento da informação entre
os diversos participantes do programa (CAVALCANTI, 1978).
Para aquisição planificada três aspectos merecem destaque:

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a) Infraestrutura:
A Infraestrutura necessária para a cooperação e o intercâmbio de informações entre uni-

dades de informação envolve instrumentos de localização (catálogos), políticas (explícitas em ma-
nuais, códigos e regulamentos), formulários para gestão e registros das operações e bibliotecá-
rios. A ausência de instrumentos de localização diminui a eficiência dos serviços de cooperação e
intercâmbio entre bibliotecas, como também o seu uso, pois a dificuldade de encontrar o materi-
al desejado tende a desencorajar os pedidos de empréstimo ou comutação entre bibliotecas
(CAMPELO,1986).
Atualmente existem várias possibilidades de acesso aos Catálogos coletivos, para a localiza-
ção prévia do material bibliográfico a ser solicitado, como aqueles que vimos funcionando em re-
des bibliográficas nacionais e internacionais. Outras soluções começam a se desenvolver baseadas
nas possibilidades da Web 2.0, como por exemplo, o uso de ferramentas como o Zotero, voltada
para a gestão de referências bibliográficas.
b) Formulários:
A utilização de formulários próprios para o empréstimo entre bibliotecas e a comutação

bibliográfica, simplificam os procedimentos, garantem o registro das transações e podem ser uti-
lizados para a geração de indicadores sobre o desempenho dos serviços prestados pelas bibliote-
cas, fornecendo subsídios para a sua melhoria no futuro (AMARAL et al, 2005; 2006).
c) Bibliotecários:
Quanto ao recurso humano envolvido, a de se investir esforços nas duas pontas do proces-
so de cooperação, ou seja, nos usuários do sistema cabe a aplicação de treinamentos para o de-
senvolvimento de competências em informação, voltadas para a identificação de necessidades de
informação, reconhecer as possíveis fontes de informações, formas de coleta e utilização da in-
formação. Do outro lado, aos bibliotecários vale ressaltar o seu compromisso ético, o de fornecer
a informação desejada pelo usuário.

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Isso pode ser feito pelo empréstimo do próprio original ou de reprodução dele. O emprés-
timo entre bibliotecas tem por princípio que a biblioteca deve fornecer ao usuário, sempre que
possível, o material de que ele necessita.
Aquisição Coordenada.
Ocorre quando duas ou mais bibliotecas concordam em comprar certos materiais e/ou
partilhar o(s) custo(s) a eles associado(s) e um ou mais membros em armazená-los.
Aquisição Conjunta.
Ocorre quando os membros da rede cooperativa fazem um pedido em comum por um
produto ou serviço e cada membro recebe o produto/serviço.
Desenvolvimento de Coleções Cooperativo.
Destaca-se a crescente substituição do conceito tradicional de propriedade e custódia nas

políticas de formação e desenvolvimento das coleções do acervo das bibliotecas por acesso a in-
formação e conhecimento, independentemente de local e formato. Isto torna possível e consuma
em prática real e produtiva um interesse já antigo entre bibliotecários e cientistas da informação: o
compartilhamento de recursos, produtos e serviços de informação entre as instituições, em es-
pecial quando são congêneres ou formam uma rede. O desenvolvimento cooperativo acontece
quanto duas ou mais bibliotecas concordam que cada uma terá certas áreas de responsabilidade
primária de coleta e que elas permutarão tais materiais uma com a outra de forma gratuita.

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Este conjunto de conceitos que definem a cooperação bibliotecária

podem ser divididos nas seguintes categorias:
1 – Compartilhamento de informações (entre sistemas):

- Registros bibliográficos;
2 – Meios de compartilhamento de informações (entre sistemas):

- Catalogação cooperativa;
- Redes bibliográficas;
- Catálogos automatizados;
3 – Compartilhamento de materiais bibliográficos (físicos):

- Livros, capítulos de livros, artigos e periódicos;
4 – Meios de compartilhamento de materiais bibliográficos (físicos):

- Empréstimo entre bibliotecas;
- Comutação bibliográfica;
- Aquisição planificada, coordenada e conjunta;
- Desenvolvimento cooperativo.

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3.2. – AS FUNÇÕES GERENCIAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
Assim, para que as organizações se mantenham no ambiente onde atuam, necessitam ter
claro qual é a sua missão e quais são os caminhos que deverão seguir para atingir os objetivos e
metas estabelecidos.
FUNÇÕES DE GERENCIAMENTO
Anteriormente, vimos uma questão a respeito das funções de gerenciamento de unidades

de informação. Recordando: Planejamento – estabelecimento de metas e determinação dos
caminhos para atingi-las; Organização – decisão de quem irá realizar o trabalho; Desempenho –
execução do trabalho em si; Controle – garantia de que o trabalho está sendo executado de
acordo com os planos; Revisão – análise e resumo do que foi e tem sido feito.
As funções gerenciais de organização, desempenho, controle e revisão são de vital

importância para o eficaz funcionamento da unidade de informação e estão estreitamente
relacionadas à função planejamento (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
3.2.1 – A FUNÇÃO PLANEJAMENTO.
O processo de planejar determina a direção a seguir, mensurando os recursos disponíveis e

os necessários, implicando na compreensão da dinâmica das mudanças oriundas do mercado, bem
como da sensibilidade para identificação e canalização destas mudanças de forma positiva para a
Unidade de Informação (BARBALHO; BERAQUET, 1995).
Segundo PARSON (1987 apud BARBALHO; BERAQUET, 1995) planejar é manter o rumo,
(eliminando os mistérios e o tédio) e minimizando os erros. Isso porque as constantes
transformações que estão sendo inseridas no contexto mundial implicam na necessidade de um
preparo para enfrentar o futuro, isto é planejar.

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Para Oliveira (1993 apud BARBALHO; BERAQUET, 1995) o planejamento pode ser
conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um
modo muito eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
organização.
Meyer Junior (1991 apud BARBALHO; BERAQUET, 1995) analisando a função gerencial do
planejamento, afirma que ela deve cumprir os seguintes pontos:
Funções do Planejamento.
Apoiar o processo decisório;
PLANEJAMENTO
Trazer maior racionalidade às decisões da organiza-
ção;
Orientar as ações na organização.
O planejamento pressupõe a execução de etapas interligadas conforme abaixo:
Diagnós-
tico
Objeto de
planeja-
mento
Formu-
lação
Impleme
ntação
Controle
Avaliaçã
o
Fonte: Etapas do planejamento tradicional. BARBALHO; BERAQUET, 1995.
O Diagnóstico está relacionado ao levantamento da situação atual da Unidade de

Informação visando o conhecimento da realidade e potencialidade existente.

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O Objeto do Planejamento define o que se vai planejar com base no que foi analisado no
diagnóstico. Permite e possibilita que, com o conhecimento da situação, se estabeleça medidas
que irão conduzir ao estabelecimento de novas metas.
A Formulação do Planejamento implica na adoção de processos, técnicas ou atitudes

gerenciais que terão implicações futuras em função dos objetivos estabelecidos.
A Implementação, o Controle e a Avaliação são etapas que efetivarão o planejamento

determinado, o que deverá conduzir ao atingimento dos objetivos e metas determinadas.
As etapas acima descritas são imprescindíveis para um bom planejamento, que segundo
FIORELLI (1988), se justifica na medida em que propicia a máxima conjunção de esforços para
alcançar os objetivos organizacionais e que são indispensáveis para o Planejamento Estratégico.
Para Parsons (1988) o processo de planejamento deve promover o diálogo constante entre
os funcionários e os setores da Unidade de Informação, além de promover qualitativamente os
seguintes pontos:
• Quem é o próximo da linha? O que acontece em caso de impedimento

do chefe?
Atualização • Vamos desenvolver talentos? Ou vamos buscar fora?
Administrativa
• Como queremos que a unidade de informação seja vista? Pelo Público?

• Qual Público? Interno? ou Externo?
Imagem
• O que devemos à comunidade?

• O que poderemos proporcionar à comunidade?
Contribuição
para a • O que obteremos em troca?
Comunidade

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• E o nosso futuro? Quais são as pessoas que criam e pensam aqui?

• Há algum concorrente nos ultrapassando?
Desenvolvime
nto de talentos
• Quais os acontecimentos atuais que poderão nos afetar?

• Podemos ficar esperando ou não? Quais os riscos? Quais as vantagens?
Avanço
Técnico
• Como nos comparamos com outras Unidades de Informação?

• Há algum órgão apresentando problemas capazes de nos ameaçar?
Influência
sócio-política • Devemos assumir a liderança e novos horizontes?
Fonte: A função qualitativa do planejamento. BARBALHO; BERAQUET, 1995.

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3.3. – OS RECURSOS ORGANIZACIONAIS.
Os recursos organizacionais.
Os recursos organizacionais são os vários meios que as instituições possuem para atingirem
seus objetivos. São os bens ou serviços utilizados nas atividades organizacionais. Quando se fala
em recursos não estamos nos referido apenas em dinheiro, mas nos referimos às matérias primas
utilizadas nas produções, nos serviços prestados pelas organizações, matérias, equipamentos e
colaboradores.
A organização é um empreendimento social através do qual se reúnem recursos variados

para atingir determinados objetivos. Podem ser imaginados como os insumos necessários para
produzir o produto final ou o serviço prestado pela organização. Os recursos organizacionais po-
dem ser classificados em cinco grupos; físicos ou materiais, financeiros, humanos, mercadológicos
e administrativos:
RECURSOS FÍSICOS OU MATERIAIS
São necessários para operações básicas da organização, seja prestar serviços especializa-
dos, seja produzir bens ou produtos. Compreendem o espaço físico, os prédios e terrenos, o pro-
cesso produtivo, a tecnologia utilizada no processo de produção dos bens e serviços produzidos
pela organização.
Orienta e controla as atividades de materiais da organização, conforme os planos estabele-

cidos e a política adotada. Elabora rotinas de trabalho, tendo em vista a implantação de sistemas
que devem conduzir a melhores resultados com menores custos, o que demanda a utilização de
organogramas, fluxogramas e outros instrumentos de trabalho.

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RECURSOS FINANCEIROS
Referem-se ao dinheiro sob a forma de capital, fluxo de caixa (entradas e saídas), emprés-
timos, financiamentos, créditos, etc. Incluem também a receita decorrente das operações da em-
presa e, toda forma de numerário que transite pelo caixa da organização. É comum a organização
ser avaliada através da linguagem financeira, em termos de lucros em valores monetários.
RECURSOS HUMANOS
São as pessoas que ingressam ou participam da organização, qualquer que seja o seu nível
hierárquico ou sua tarefa. O RH está distribuído da seguinte forma:
nível institucional da organização (direção);
nível intermediário (gerência e assessoria);
nível operacional (técnicos, funcionários, operários, supervisores)
O RH constitui o único recurso vivo e dinâmico da organização.

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RECURSOS MERCADOLÓGICOS (MARKETING)
Apesar desse Recurso não ter sido citado no edital, ele é de extrema importância para o en-
tendimento do funcionamento da organização como um todo. O recurso mercadológico envolve
todas as atividades de pesquisa e análise do mercado (de consumidores e de concorrentes), toda
organização de vendas (previsão de vendas, execução e controle), promoção, propaganda, atri-
buição dos produtos, desenvolvimento de novos produtos conforme a demanda, definição de
preços, assistência técnica ao consumidor, etc.
RECURSOS ADMINISTRATIVOS
Outro recurso não citado no edital, mas engloba todas as atividades administrativas da or-
ganização, conforme vimos na teoria (planejamento, organização, direção e controle). O recurso
administrativo constitui todos os meios através dos quais as atividades organizacionais são plane-
jadas, organizadas, dirigidas e controladas. Incluem também as tomadas de decisões e a distribui-
ção de informação necessária, além dos esquemas de coordenação e integração utilizados pela
organização.
É importante mencionar alguns importantes avanços, com a logística, as técnicas de adminis-

tração japonesa, o código de barras e a informática e suas consequências para a administração de
materiais, especialidade que, como se vê, proporciona constantes evoluções, visando otimizar su-
as atividades. As técnicas de administração japonesas estão sendo assimiladas pela empresa brasi-
leira, tal o seu teor de inovação referente à produtividade, qualidade e envolvimento participativo.
Estas técnicas também aplicam se à área de materiais.

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A cada área de recursos corresponde uma especialidade da administração, a saber:
Recursos Administrativos
• Administração Geral
Recursos materiais
• Administração de produção (edifícios, fábricas, máquinas, equipamentos, materiais,
matérias-primas, instalações, processo produtivo, tecnologia);
Recursos Financeiros
• Administração financeira (capital, faturamento, investimentos, empréstimos,
financiamentos, créditos);
Recursos Humanos
• Administração das pessoas, nos diversos níveis institucionais
Recursos mercadológicos
• Administração mercadológica (vendas; promoção, propaganda, distribuição, assistência
técnica).
Os recursos organizacionais sejam materiais, financeiros, humanos ou mercadológicos re-

querem complexos processos de administração. Todos precisam ser captados do ambiente, apli-
cados internamente dentro do sistema, mantidos, desenvolvidos e controlados, para que o siste-
ma seja eficiente e eficaz. Todos os recursos exigem a presença de recursos humanos para seu
processamento. Isso significa que os executivos de adm. de produção, adm. Financeira, adm. Mer-
cadológica e mesmo a adm. Recursos humanos necessitam de pessoas para poderem processar
seus recursos básicos.

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4 – MARKETING DE BIBLIOTECA E UNIDADES DE INFORMAÇÃO.
4.1. – CONHECIMENTOS BÁSICOS SOBRE O MARKETING GERENCIAL.
O marketing começa antes de pensarmos em “vender”. Implica em perceber as expectati-

vas, necessidades e desejos do mercado que pretendemos atender. Por isso, envolve a criação de
planos e programa num processo gerencial. Em segundo lugar, a definição menciona as trocas
voluntárias de valores ou utilidades. Marketing não é coerção! A troca está implícita na aplicação
das suas técnicas. Os benefícios são evidenciados para gerar a troca voluntária entre quem neces-
sita o produto e quem o oferece.
Segundo Kotler e Bloom (1998, p.86), o marketing-mix “é a combinação específica de variá-

veis controláveis de marketing que a organização utiliza para atingir sua meta no mercado-alvo”.
O marketing-mix é também chamado de composto de marketing ou composto mercadológico.
Comumente é tratado, de acordo com a denominação do professor McCarthy (1978), de os 4 Ps:
produto, preço, promoção e praça ou ponto de distribuição. É a forma de administração de mar-
keting, de acordo com um conjunto de variáveis. O produto/serviço precisa atender às necessida-
des e desejo do mercado.
4 Ps
Marketing-Mix Produto, Preço, Promoção e Praça
O marketing é visto como um processo gerencial, valorizando as trocas voluntárias de valo-

res para garantir a sobrevivência das organizações. O marketing é entendido com uma combina-
ção de técnicas, cuja aplicação visa o perfeito processo de troca, beneficiando todos os elementos
que nela interagem. O marketing permitirá que na relação de troca, a necessidade não satisfeita
de uma das partes seja atendida pelas condições oferecidas pela outra parte, mediante uma ne-
gociação estabelecida entra elas.

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A função do marketing é a sua tarefa genérica, isto é, o conjunto de técnicas desenvolvidas

com o objetivo de facilitar a realização de trocas. O elenco das atividades do processo de admi-
nistração, incluindo o planejamento, a organização, direção e controle é denominado adminis-
tração de marketing. O conceito de marketing ou mentalidade de marketing é a dimensão filosó-
fica atribuída ao marketing. Marketing é, portanto, um conjunto de esforços concentrados na
promoção eficiente da satisfação de usuários que necessitam e utilizam produtos e serviços de
informação.
MARKETING EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
A transposição de um sistema conceitual do setor que visa ao lucro para o setor sem fins
lucrativos representa um desafio para as unidades de informação e demais unidades de informa-
ção, bem como aos bibliotecários. Há vários pontos destacados por autores estrangeiros e brasilei-
ros que devem ser observados sobre essa aplicação.
Implementação e Implantação do marketing:
Para Gwynn (1978), os conceitos básicos da aplicação do marketing em bibliotecas são: a

satisfação do cliente; o conceito de troca, em lugar de venda; a responsabilidade da organização;
o compromisso com o consumidor, julgando-o inteligente.
A implementação do marketing obedecerá, então, a cinco etapas:

1. Definição dos objetivos e metas da biblioteca, em função da satisfação do consumidor;
2. Integração dos objetivos de marketing, atitudes e habilidades em todas as operações da
biblioteca;
3. Identificação dos usuários da biblioteca e seus públicos;
4. Descoberta das necessidades, percepções e preferências do público;
5. Ser responsiva aos interesses e desejos dos usuários.
A implantação do marketing em sistemas de informação é resumida por Silveira (1986) em oi-

to diretrizes gerais:

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1. “Compreenda as forças vigentes no mercado, determinando as situações favoráveis para

a organização;”
2. Analise a organização quanto ao ambiente, estruturas, estratégias, missão, programas e
características de produtos e serviços, delineando seus pontos fortes em relação ao mer-
cado;
3. Defina objetivos mensuráveis e coerentes com as oportunidades de mercado;
4. Assegure meios para atingir os objetivos estabelecidos;
5. Desenvolva programa ou estratégia de marketing que ajuste produtos e serviços às neces-
sidades de mercados;
6. Promova e divulgue produtos e serviços na quantidade, época e condições adequadas à
demanda para que seja consumido com a frequência desejada;
7. Exerça controle contínuo sobre os objetivos definidos;
8. Interprete os resultados obtidos pelo controle como base para análise de desempenho,
correção de eventuais deficiências e retroalimentação para o problema de marketing”
(Silveira, 1986).
Para aperfeiçoar a técnica de análise da comunidade o bibliotecário pode unir-se aos soció-
logos e psicólogos. Para Costa (1986), o plano de ação de marketing deve considerar o produ-
to/serviço, seu preço, seus pontos de distribuição a sua promoção, durante todos os seus está-
gios de produção, durante e após o consumo desse produto ou serviço, por meio da pesquisa
mercadológica.
Figueiredo (1986), em sua tradução adaptada de texto do professor Saracevic, acredita que
as questões básicas do marketing da informação, estão ligadas tanto ao que os usuários em po-
tencial sabem sobre o sistema de informação, suas disponibilidades e potencial de serviço, quanto
ao que o próprio sistema sabe sobre os usuários em potencial.
Portanto, as atividades de marketing em sistemas de informação devem:

 “Tornar o sistema ciente dos seus usuários (consumidores) e das suas necessidades de in-
formação, sejam elas expressas ou não”;
 Responder àquelas necessidades com uma atuação de alta qualidade;
 Tornar os usuários cientes de suas próprias necessidades de informação, de como usar os
serviços existentes e dos benefícios oferecidos pelo sistema.” (Figueiredo, 1986)

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Segundo Vasconcelos (1985), o perfil de marketing auxilia a administração de marketing,

porque por meio dele é possível saber o que se planeja, quanto se deve planejar, para quem, on-
de, quando e como deve ser planejado o produto. Quando a unidade de informação está orienta-
da para o marketing, sua filosofia de atuação se volta para o atendimento, com ênfase na função
de troca, mediante ações administrativas, visando os objetivos organizacionais.
Fundamentalmente, na unidade de informação onde se aplicam as técnicas de marketing,

a ênfase é dada ao mercado. O mercado é constituído de usuários que podem ser individuais
e/ou institucionais, de acordo com a clientela da área de atuação da unidade de informação. É im-
prescindível não só conhecê-los, como saber quais são os seus interesses, percepções, hábitos,
etc. Não bastante, a unidade de informação tem que acompanhar, constantemente, todas as mu-
danças que ocorrem no meio ambiente.
Outra característica da unidade de informação que aplica o marketing seria a ênfase no lu-
cro, não só pensando em volume, mas também o lucro que é obtido através do crescimento e da
valorização da unidade de informação mantidos em equilíbrio. Vista como um negócio, a unidade
de informação precisa ser uma organização flexível, para se ajustar a todas as influências do ma-
croambiente: econômicas, políticas, legais sociais, culturais, demográficas, ecológicas e tecnológi-
cas.
Segundo Cronin (1982), marketing significa fazer as perguntas certas sobre:

 Os objetivos da unidade de informação e da prestação dos serviços;
 As características da população usuária;
 A qualidade da oferta;
 Os benefícios proporcionados à clientela.
Barreiras e Obstáculos para adoção do marketing:
Weinstock (1976, vol.17, p. 165-188) aponta como fontes que caracterizam as dificuldades da
adoção do marketing nas bibliotecas:
 a falta de engajamento com as solicitações, interesses e necessidades dos usuários, cujos
graus de conhecimento ainda são relativamente baixos;

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 o ambiente subsidiado e não mercadológico em que é usada a maior parte dos produtos
de informação técnico-científicos;
 o virtual impossibilidade de estimar o valor da contribuição dos produtos e serviços de in-
formação para a eficiência e condução da pesquisa e desenvolvimento e para o avanço
das carreiras acadêmicas;
 a falta de sofisticação econômica em geral daqueles quem em decorrência, principalmente
da formação em ciências humanas, não visualizam a importância do marketing; e
 o ambiente, desde as bibliotecas escolares até as especializadas, não se orientando para o
mercado de compra e venda de produtos e serviços de informação.
Na opinião de Saracevic & Wood (1981, p.239-260), são admitidas três barreiras:
 a não inclusão do marketing como parte integral da formação profissional do bibliotecá-
rio;
 a atitude de desconforto do bibliotecário em relação ao marketing, por considera-lo antié-
tico; e
 a resistência em introduzir a comercialização dos trabalhos de informação.
Costa (1986), apesar de identificar um crescente interesse do bibliotecário nessa adoção,

enumera como obstáculos:
 Hostilidade do pessoal envolvido na prestação de certos tipos de serviços, encarando com
ceticismo a sua utilidade e sua contribuição;
 Despreocupação com o aumento de produtividade e inexistência de literatura específica
sobre o assunto.
Segundo Sepulveda (1982), para conseguir sucesso com a comercialização dos seus produ-
tos e serviços, as bibliotecas precisariam adotar os seguintes critérios:
 Maior preocupação com a efetividade do que com a eficiência;

 Aumentar sua competência e controle de custos;
 Melhorar seu relacionamento com as agências financiadoras;
 Definir quem são os seus clientes e qual é a sua política;
 Interessar-se mais pelos problemas dos usuários;
 Definir concretamente seus objetivos;

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 Delimitar suas metas;
 Avaliar os resultados esperados com relação aos objetivos propostos;
 Avaliar o uso dos produtos e serviços oferecidos; e
 Ver a biblioteca como uma empresa.
A ADMINISTRAÇÃO DA UNIDADE DE INFORMAÇÃO ORIENTADA PARA O MARKETING
Ao decidir adotar uma administração orientada para o marketing, o gerente da unidade de

informação deve ter consciência de sua responsabilidade nesse processo. Há diferenças funda-
mentais entre a administração orientada para o produto e a orientada para o marketing.
==136bc6==
O quadro a seguir elucida os diferentes enfoques entrar esses tipos de administração.
Diferenças entre administração orientada para o produto e orientada para o marketing
PONTO DE PARTIDA ORIENTAÇÃO PARA O ORIENTAÇÃO PARA MAR-

PRODUTO KETING
Atitude da biblioteca em Concentra-se na gera- Ajusta-se às necessidades

relação aos usuários. ção do produto/serviço informacionais dos usuá-
de informação. rios.
Enfoque em relação aos Espera as solicitações Se antecipa, levando as

usuários. dos usuários. informações aos usuários.
Relação com os usuários. Instrumental (a mais Relação aberta e de dispo-

breve possível). nibilidade em auxiliar
Prazo para obtenção do Depende do proces- Depende das atividades

produto/serviço. samento e da aquisi- dos usuários.
ção.

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Oferta de produto/serviço. Limitada ao que se en- Aberta ao exterior e se-

contra sobre o assun- gundo o enfoque específi-
to. co.
Inovação Direcionada para a re- Permite um melhor serviço

dução dos custos de aos usuários.
produção.
Atitude frente aos produtos A biblioteca oferece A biblioteca se esforça em

e serviços apenas o que produz produzir o que deve ofere-
cer
Avaliação das necessidades Limitadas principal- Informação ampla e multi-

de informação mente aos documen- variada.
tos impressos.
Retroalimentação do pro- Em função sobretudo Em função sobretudo de

duto/serviço. de eficiência operacio- eficácia em relação aos
nal. usuários.
Na administração da unidade de informação orientada para o marketing, tanto a análise

quanto a segmentação de mercado, a análise do consumidor, o composto de marketing e a audi-
toria de marketing podem ser utilizadas pelo gerente da unidade de informação. Essas técnicas se
aplicam perfeitamente às unidades de informação brasileiras, seja qual for o seu tipo: nacional,
universitária, escolar, especializada, pública, infanto-juvenil, hospitalar, penitenciária, ou outro.

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Análise e segmentação do mercado
O mercado da unidade de informação é constituído pelos usuários atuais ou reais (aquele

que a utilizam) e pelos usuários potenciais (aqueles que podem ser atendidos pela biblioteca).
Existe ainda o chamado não-mercado, constituído pelos usuários que não tem interesse nem a
usam. Há várias formas utilizadas para segmentar um mercado. A proposta de Halperin (1981) pa-
ra bibliotecas é usar:
 Variáveis geográficas (localização do usuário),

 Variáveis demográfica (idade, sexo, renda, etc).
 Taxação de produtos e serviços (preços),
 Atitudes (relacionadas aos produtos ou serviços quanto aos seus benefícios, volume de
uso, lealdade à marca, etc.),
 Tipo de clientes (governo, indústria, indivíduo, etc.).
Kotler (1978, p.120) enumera três estratégias alternativas para os segmentos do mercado,
que podem ser adotadas pelas organizações, de acordo com seus interesses: marketing não dife-
renciado, concentrado e diferenciado. Utilizando essa classificação em unidades de informação
temos:
1) Marketing não diferenciado ou marketing de massa – a unidade de informação não faz a

segmentação de mercado e age como se sua oferta possuísse um grande e idêntico atrati-
vo para todos.
2) Marketing concentrado – a unidade de informação resolve dividir o seu mercado em seg-

mentos significativos e dedica o principal esforço de marketing em um segmento. É o caso
da unidade de informação especializada de uma empresa que decide oferecer o atendi-
mento especial no serviço de fornecimento de cópias para determinado projeto, conside-
rado da maior importância pela empresa, verificando –se a obtenção de documentos co-
mo fundamental para sua execução. O serviço contribuirá para o sucesso do referido em-
preendimento e consequentemente valorizará a unidade de informação na instituição. É
uma forma de concentrar esforços nos resultados de maior impacto;

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3) Marketing diferenciado – a unidade de informação decide operar em dois ou mais seg-

mentos do seu mercado, desenvolvendo produtos e/ou programas de marketing distintos
para cada um. As ofertas da unidade de informação são adequadas a cada segmento, dos
quais ela espera lealdade, obtendo maior impacto dos segmentos atingidos, visando con-
seguir uma sólida posição com o reconhecimento favorável ao seu desempenho.
A escolha da estratégia adequada deve considerar os fatores específicos de cada unidade

de informação, isto é, os recursos disponíveis, a homogeneidade ou não do seu mercado e os seus
concorrentes. A unidade de informação poderá optar inicialmente por uma estratégia e modificá-
la ao detectar alterações nas suas condições para realizá-las.
Análise do consumidor
A visão de Kuehl (1973, p. 46-62) sobre a identificação das necessidades de informação

dos usuários é promove-la, respondendo às seguintes questões-chave:
 “Como e quando os grupos de usuários reconhecem suas necessidades de serviços e pro-
dutos de informação;
 Quais as circunstâncias e atividades que caracterizam o processo da busca externa dos
usuários pelos produtos e serviços de informação.
 Como são avaliadas as fontes pelos usuários;
 Quais os fatores relativos ao comportamento que caracterizam o acesso às atuais fontes
de informação;
 As variáveis relativas ao uso posterior afetam a satisfação do usuário com as fontes utili-
zadas?”
Basicamente, segundo Kotler (1978, p. 136), são quatro os atributos objetivos que uma or-
ganização precisa para estabelecer a análise do consumidor: as necessidades, percepções, as pre-
ferências e a satisfação dos consumidores. Assim, a análise do consumidor, deve ser vista como o
melhor entendimento do processo de obtenção da informação sobre o usuário, mediante a com-
preensão do comportamento da sociedade brasileira e da discussão dos aspectos relacionados a
sua evolução.

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No esforço de reduzir a grande incerteza na tomada de decisão, as pessoas tendem a pro-

curar informações com aqueles que tenham tomado decisões semelhantes. Familiares, amigos,
colegas e outra fontes dignas de confiança se envolvem na decisão tomada por uma pessoa. Os
participantes de uma decisão são categorizados por Kotler e Bloom (1988, p. 112) em:
 Iniciador – pessoa que primeiramente sugere a ideia de comprar um determinado produ-
to/serviço;
 Influenciador – pessoa cujos pontos de vista ou conselhos têm algum peso na tomada de
decisão final;
 Tomador de decisão – pessoa que determina parte o total de uma decisão de uso/compra,
se usar/comprar, o que usar/comprar, como usar/comprar, ou onde usar/comprar;
 Comprador – pessoa que efetua a compra real;
 Usuário – pessoa(s) que recebe(m) o produto/serviço.
No setor de informação é importante observar os chamados “colégios invisíveis” e o “gate-

keepers”. Cada área específica do conhecimento mantém seus conhecidos especialistas e “ex-
perts”, que detém respeitável conhecimento do assunto restrito ao seu domínio e entre eles fun-
cionam uma cadeia de troca de informações. Em cada área peculiaridades diversas caracterizam o
contexto desses canais informais de comunicação. O estudo do funcionamento desses canais pode
ser considerado relevante para a análise do consumidor brasileiro do setor de informação.
Composto de marketing
Definidos os mercados e os seus segmentos e a serem atendidos, após a análise dos con-
sumidores desse mercado, pode ser desenvolvido o composto de marketing, formado pela pro-
moção e praça, ou local ou ponto de distribuição. Essas são as variáveis controláveis que a organi-
zação reúne para satisfazer o seu mercado-alvo. As decisões a serem tomadas referentes a elas
devem considerar também a segmentação do mercado consumidor.
Considerando a aplicação do modelo às unidades de informação, entende-se que, para ser

bem aceito, o composto de marketing oferecido pela unidade de informação precisa interpretar
as necessidades do seu mercado, com relação a que (objeto) o mercado deseja. Só assim uma
unidade de informação poderá planejá-lo, atendendo às necessidades constatadas. De acordo com

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Richers (1981, p. 25), a escolha do composto de marketing sempre gira em torno de duas
finalidades primordiais:
a) Detectar oportunidades de mercado ou a existência de demanda inadequadamente satis-
feita pelas ofertas existentes, seja da própria empresa e/ou de seus concorrentes (opor-
tunidades chamadas “nichos marcadológicos”);
b) Preencher os “nichos” detectados com o mínimo de recursos e custos operacionais.
Auditoria de Marketing
Auditoria é uma assessoria especializada para o administrador, que possibilita rever as ati-
vidades realizadas e facilita o replanejamento dos produtos e serviços.
Kotler (1978, p. 70) define a auditoria de marketing como “um exame independente de to-
do o esforço de marketing de uma organização que cobre os objetivos, os programas, a imple-
mentação, a organização e o controle, com o propósito de determinar e avaliar o que está sendo
feito e de recomendar o que deve ser feito no futuro.”
Kotler (1978, p. 70) determina três fases de revisão para a realização de uma auditoria de
marketing: a do meio ambiente, do sistema e das atividades de marketing.
O Gerente da Unidade de Informação e o Marketing
O gerente da unidade de informação estará no caminho para se tornar um gerente de mar-

keting, quanto sistematicamente adotar procedimentos de coleta de informações, estimulando
perguntas, reclamações e sugestões dos usuários para ajustar, periodicamente, produtos, serviços,
diretrizes e procedimentos da informação, conforme a retroalimentação obtida no mercado. Re-
sumindo, segundo ele, o gerente precisa de:
 Ter pré-disposição para aceitar as exigências do mercado;

 Comprometer-se em tornar a unidade de informação uma organização receptiva;
 Reconhecer a obsolescência dos produtos e serviços e consequente necessidade de re-
formulá-los por outros mais atualizados.

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Amaral (1990) considera o marketing um instrumento gerencial da unidade de informação

entendida como um “negócio.
O mercado da informação eletrônica
Segundo Trudell (1991) o mercado da informação eletrônica é constituído de dois impor-

tantes segmentos, com características próprias e distintas:
 O dos usuários intermediários, categoria onde se inserem as unidades de informação e

 Os brokers da informação e o segmento dos usuários finais, que são os usuários atuais.
Smith (1980), ao analisar o mercado da informação eletrônica, classifica-o pelas necessida-

des de cada profissional. Define esse mercado como:
 Orientado para a pesquisa, integrado pelos pesquisadores ligados à pesquisa básica, que
necessitam da documentação que fundamente seus trabalhos;
 Orientado para a missão tecnológica, composto pelos que fazer pesquisa aplicada e cien-
tistas da área das exatas e humanas com missões definidas;
 Orientado para o público em geral, o de negócios e os tomadores de decisão.
Desafios para o Marketing
Primeiramente, é preciso considerar as próprias dificuldades relativas ao problema da tan-

gibilidade da informação eletrônica enquanto produto, serviço ou produto/serviço. A informação
eletrônica possui essa inerente dualidade que amplia o processo mercadológico, pois se comporta
tanto como produto, como serviço, simultaneamente. Esse novo constructo é um desafio para os
profissionais de marketing, que deverão estudar os atributos de cada nova tecnologia.

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Tendências Futuras
O ambiente das unidades de informação, destacam-se os seguintes enunciados:

 Investigar, permanentemente, os novos nichos de mercado da informação;
 Inovar as técnicas de segmentação de mercado;
 Identificar o novo perfil do consumidor;
 Buscar novos produtos que proporcionam vantagens em relação à concorrência;
 Criar e manter serviços personalizados aos usuários/clientes/consumidores;
 Posicionar produtos e serviços em condições compatíveis com a imagem da unidade de in-
formação;
 Entender novos modelos de distribuição no ambiente eletrônicos;
 Conhecer o novo papel da comunicação, interagindo com os profissionais desta área;
 Descobrir o modelo ideal para promover os produtos e serviços oferecidos;
 Aprimorar o relacionamento com a clientela;
 Visualizar modalidades para estabelecer parcerias com a comunidade, governo, órgãos de
classe e agências de fomento;
 Moldar um novo e atualizado profissional para o atendimento ao público;
 Investir em controles para aprimorar desempenhos da equipe, do gerente e das metodo-
logias de trabalho (Tendências, 1993).

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5 – DISPOSIÇÕES FINAIS.
5.1. – HORA DE PRATICAR.
(IPHAN/2018) As funções administrativas se integram e são necessárias para o funcionamento

adequado das bibliotecas. Essas funções incluem a de planejamento, que direciona os esforços
da organização, direção e controle. A esse respeito, julgue os itens a seguir.
Os planos das ações a serem desempenhadas em uma biblioteca constituem o ponto final do
1.
planejamento, pois representam uma situação futura desejada.
Os objetivos das bibliotecas e centros de documentação devem ser definidos a partir da polí-
2.
tica de desenvolvimento de coleções.
As funções administrativas em bibliotecas e centros de documentação especializados pres-
3. cindem dos processos relacionados ao planejamento, uma vez que este deve ser estruturado
pela alta administração da instituição e refletir seus objetivos.
O planejamento operacional das bibliotecas e centros de documentação deve apresentar os
4.
procedimentos necessários ao cumprimento das metas previamente estabelecidas.
O manual de serviços de uma biblioteca é um instrumento de administração que estabelece
5. sistematicamente métodos rotineiros e regula os processos necessários ao bom funciona-
mento da biblioteca.
ANOTAÇÕES:

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(EBESERH/2018) Considerando que uma administração eficaz de bibliotecas precisa estar focada
nas reais necessidades de informação de sua comunidade de usuários, estando disposta não
apenas a estudar essa comunidade, mas também a ouvi-la, julgue os itens a seguir.
Independentemente do suporte ou da localização física da informação, o objetivo da admi-
6.
nistração eficaz de bibliotecas é atender com informação essencial aos usuários.
Os conhecimentos do profissional de biblioteconomia devem ser específicos em gestão, de
7. modo a possibilitar que ele faça que a alta administração compreenda a importância da inte-
ração nos processos de desenvolvimento da biblioteca.
As novas tecnologias de comunicação proporcionaram melhoria na qualidade dos serviços
8.
das organizações e valorizaram as técnicas de marketing e divulgação.
Para ser eficaz, uma administração deve adotar práticas administrativas flexíveis, que possi-
9. bilitem a maior participação e interlocução entre o administrador, os funcionários e os usuá-
rios.
É a administração que deve oferecer ao usuário produtos e serviços que atendam suas aspi-
10.
rações e necessidades.
5.3. – GABARITO.
1. ERRADO.
2. ERRADO.
3. ERRADO.
4. CERTO.
5. CERTO.
6. CERTO.
7. ERRADO.
8. CERTO.
9. CERTO.
10. ERRADO.
Estratégia Concursos


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