Organização de Empresa PDF

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO CATÓLICO DE BENGUELA
CURSO: CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: INTRODUÇÃO À ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS
ANO: 1º
CAPITULO 1: INTRODUÇÃO
1.1. PRIMÓRDIOS DA GESTÃO
Até ao final do século XIX persistiu um grande empirismo quer na
administração das empresas, quer na utilização dos meios humanos e
materiais. Todavia, à medida que se ia acentuando a complexidade da
produção, mais se impunha uma racionalização científica das máquinas e
do factor humano e tentativa de solução da diversidade de problemas
que se apresentavam às empresas como um todo.
É neste quadro que surge Frederick Taylor (1856-1919), que nasceu e

viveu nos Estados Unidos da América, considerado como o precursor do
conjunto de ideias e doutrinas a que foi dado o nome de Scientic
Management (Gestão Científica de Empresas). Embora grande parte dos
trabalhos de Taylor possuísse características essencialmente técnicas,
interessa sublinhar o papel relevante desempenhado pelas suas obras
sobre organização do trabalho, dentro das quais se destacam os
Principles of Scientific Management, publicada em 1909. A unidade
fundamental do sistema Taylor assenta na luta contra a fraca
produtividade do trabalho, das capacidades, facto que, segundo ele,
seria devido à má utilização do trabalho do operário, resultante de um
sistemático desperdício de tempo e da má organização da empresa. A par
do novo sistema de salários estimulantes, destacam-se ainda mais dois
aspectos principais da doutrina de Taylor: a racionalização do trabalho
e a organização da empresa.
1 Docente: Victor S. Nanga

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Henry Fayol (1841-1925), verificou também na empresa francesa onde

trabalhava que, além de desperdícios de vária ordem e natureza, havia
sobretudo defeitos de organização que requeriam estudos profundos e
soluções urgentes. A sua obra fundamental foi publicada em 1916, sob o
título Administração Industrial e Geral e dos princípios por si
defendidos podem ser destacadas três ordens de ideias;
 A importância dada à função administrativa;

 Os princípios de gestão e de administração e,
 Os problemas de estrutura e de organização das empresas;
Henry Ford percursor do corpo doutrinário da organização das empresas.
Com ideias muito originais para o seu tempo, representando, nalguns
aspectos, autênticas e arrojadas antecipações de doutrinas adoptadas
nos dias de hoje, não deixou contudo de ver consideradas por muitos
autores como completamente erradas. A sua doutrina pode ser resumida
em três pontos fundamentais.
 A produção em massa e a especialização do operário;
 Os salários elevados, qual factor de prosperidade da empresa e,
 A ausência de hierarquia e de organização, verdadeiro desprezo
pelas doutrinas de organização então em voga.
A teoria Clássica da Administração, quer na sua vertente Tayloriana,
quer na do processo administrativo de Fayol, foi desde cedo objecto
das mais diversas críticas. Tais críticas atingiram o auge em 1930, à
medida que se ia desenvolvendo uma perspectiva mais humanistas da
Administração, que começava a dar corpo à Teoria das Relações Humanas.
Muito ligada ao desenvolvimento da Psicologia do trabalho, teve em
Mayo, Lewin, White e Lippit- estes três últimos docentes da

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Universidade do Michigan- os seus principais representantes. Como

aspectos mais relevantes desta teoria destaca-se a abordagem da
organização enquanto estrutura exclusivamente informal, em que o homem
se identifica como ser social que reage como membro do grupo, e onde
os incentivos devem ser simultaneamente sociais e simbólicos.
O confronto aberto, mas pouco construtivo, entre a Teoria Clássica e
Teoria das Relações humanas encaminhou a teoria da Administração para
uma situação de impasse, em especial a partir do final dos anos 50,
altura em que abordagem do homem social entrou em franco declínio.
A Teoria da Burocracia, ao procurar definir as bases de um modelo ideal
e racional de organização, foi a primeira tentativa para sair daquele
impasse. Porém a sua difícil aplicação às empresas- nomeadamente ao
nível da falta de flexibilidade e incapacidade para absorver a
inovação e mudança potenciou o desenvolvimento da Teoria
Estruturalistas, qual desdobramento da Teoria da Burocracia, tendo
presente as preocupações da Teoria das Relações Humanas, e em que a
Organização se identificava como um sistema aberto.
Fundamentada no Behaviourismo, desenvolveu-se, sobretudo nos Estados
Unidos da América, uma nova corrente administrativa: a Teoria
comportamental. Autores como Herbert Simon, Mc Gregor ou Maslow
entenderam que, mais importante do que a definição de um conjunto de
normas de funcionamento das organizações, é o estudo e a compreensão
do comportamento humano nessas mesmas organizações que interessa.
Enquanto os estruturalistas foram influenciados fundamentalmente pela
sociologia, os comportamentalistas foram influenciados pelas ciências
comportamentais, nomeadamente pela psicologia organizacional.

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Com o crescimento empresarial a um ritmo acelerado e a necessidade de

desenvolver novas actividades no seu interior, a par de uma maior
diversificação e complexidade da tecnologia, surgiu nos EUA no início
da década de 60 uma nova teoria, cuja preocupação fundamental estava
relacionada com a mudança, a Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
Segundo esta teoria, a manutenção de uma atitude positiva, o incentivo
para o trabalho em grupo em grupo e exploração do efeito sinergético
das relações organizacionais, constituem os grandes vectores
estruturais para o problema fundamental das organizações: o da
permanente mutabilidade do meio ambiente que as integra.
A Teoria dos sistemas é uma das mais recentes e das mais complexas
abordagens do funcionamento das organizações. Representa uma visão
essencialmente globalizante do seu funcionamento, na medida em que
considera que qualquer sistema – Uma organização ou próprio universo-
não pode ser completamente compreendido pela simples análise e
compreensão de cada uma das suas partes, tomada isoladamente. Como
sistema aberto que são, as organizações segundo Katz e Kahn crescem,
mudam e adaptam-se ao meio envolvente e entram em interacção com
outras organizações que com elas concorrem nas áreas mais diversas.
A Teoria da Contingência, uma das mais abertas e actuais correntes do
pensamento administrativo. Pode dizer-se que se situa no polo oposto
da Teoria Clássica, quer em termos cronológicos, quer em termos de
visualização das organizações. Com efeito, a teoria clássica encarnava
a organização como um sistema fechado, rígido e mecânico. A teoria
contigencial por sua vez defende que não há uma forma ou um modelo

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único, que seja melhor para atingir a eficácia organizacional, face a

objectivos variados em ambientes altamente diversificados.
1.2. Organizações
Desde mais remota antiguidade o homem tem mostrado interesse por
conhecer o estado, suas regras e normas, como ordenar e como reformar
as diferentes formas de associação e organização humanas. Com a
aparição da empresa (é uma unidade que, embora constituída com meios
humanos, materiais e monetários, actua na lógica das leis do mercado e
é condicionada por variáveis do meio envolvente que interagem com o
seu desenvolvimento. Distinguem-se das demais organizações sociais por
serem, em regra orientadas para o lucro, assumirem riscos, e terem um
modelo de negócio) moderna no final do século XIX e a evolução das
ciências sociais deu-se um passo a mais em sua compreensão e se
facilitaram instrumentos técnicos e científicos anteriormente
desconhecidos.
Em nosso sistema social, as organizações, como factores sustentadores
e possibilitadores da actividade laboral e da conduta social, se
apresentam como um fenómeno indispensável na existência do ser humano.
Em suma, as organizações são formações sociais que são compostas de
pessoas que capazes de realizar determinadas actividades com a
finalidade de obter objectivos previamente planeados. Também existe
uma relação não só entre eles mas também do contexto ambiental onde se
emoldura a organização, com uma estrutura organizacional e humana e
processos próprios. Por esta razão, o conceito de sistema permitiu
clarear todos estes aspectos.

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Katz e Kahn (1978) dizem que “nosso modelo teórico para a compreensão
das organizações é o sistema energético input-output, onde o feedback
energético do outupt reactiva o sistema. As organizações sociais são
claramente sistemas abertos nos que o input de energia e a conversão
do output em posteriores inputs energéticos consistem em transacções
entre a organização e o seu entorno”.
1.2.1. Funções das organizações
Todos nós temos objectivos: objectivos individuais, cuja realização
depende só de nós, e objectivos colectivos, cuja realização estará
dependente de encontrarmos um conjunto de circunstâncias para que
possam ser satisfeitos. Todos nós, de alguma forma, somos membros de
uma organização.
De entre as várias funções que as organizações devem satisfazer,
parece ser consensual entre muitos autores, como por exemplo Stoner e
Freeman (1985), enunciar as seguintes: servem a sociedade, realizam
objectivos, preservam o conhecimento e proporcionam carreiras
profissionais.
a) Servem a sociedade
São instituições sociais que reflectem alguns valores e necessidades
culturais com que alguns de nós temos necessidades de nos identificar.
Permitem que vivamos juntos e de modo civilizado. É através delas que
realizamos objectivos enquanto sociedade.
Como exemplos podem-se referir o club de futebol, o credo religiosos
e, no caso de um partido político, a possibilidade de se estabelecer
no poder e decidir políticas económicas, sociais e outras, defendidas
pelos seus membros.

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b) Realizam objectivos
Coordenando esforços de diferentes entidades as organizações conseguem
obter o que não obteriam individualmente, ou seja, utilizando como
simbolismo a linguagem matemática, 2+2= 5. É o denominado efeito
sinergia: o todo é superior à soma das partes: Por exemplo, uma escola
do ensino superior, ao coordenar, entre outros, os professores,
alunos, pessoal administrativo e segurança, permite a cada um dos
alunos obter a licenciatura, que de outra forma seria muito mais
difícil ou mesmo impossível.
c) Preservam o conhecimento
Organizações como universidades, museus e bibliotecas guardam e
protegem a maior parte do conhecimento que se foi acumulado ao longo
de gerações, permitindo que ele seja transmitido às gerações
vindouras, para além de contribuírem para o seu aumento e
desenvolvimento. O conhecimento é assim como que uma ponte contínua
entre as gerações passadas, presentes e futuras. Hoje, na chamada
“nova economia”, o conhecimento é o principal recurso, bem diferente
dos recursos tradicionais (terra, trabalho e capital), e ao contrário
destes, tem como principais características as seguintes: não ser
escasso; ter carácter acumulativo; gozar de rendimentos crescentes à
escala; e incrementar-se quando se reparte.
O conhecimento é o elemento chave dos modos de produção actuais e a
aprendizagem (a capacidade de absorver e de criar conhecimento) é o
seu processo mais importante.

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d) Proporcionam carreiras profissionais

As organizações proporcionam às pessoas que nelas trabalham uma fonte
de rendimentos ou sobrevivência, bem como satisfação e auto-
realização. Normalmente, associamos oportunidades de carreira ao
trabalho em organizações económicas (por exemplo, empresas), mas
muitas organizações, como igrejas, partidos políticos, escolas,
hospitais, também oferecem oportunidades de carreira e a possibilidade
de se alcançarem objectivos individuais. Considera-se o caso de um
individuo que queira ser cirurgião. Local onde poderá desempenhar esta
função será, em princípio, num hospital.
1.3. TEORIAS DA GESTÃO
A gestão com ênfase nas tarefas
 Teoria da organização racional de trabalho (Frederick
Taylor,1911)
 Objectivo: evitar desperdícios
 Preocupação centrada na eficiência;
 Método: estudo dos tempos e movimentos;
 Retira-se às pessoas a liberdade de executar o trabalho à sua
medida;
 Conceito de homo economicus com planos de incentivos
salariais e de prémios de produção.
 Teoria da produção em série ou em massa (Henri Ford,1914)
 Produção padronizada na concepção, no material, na mão-de-
obra e ao mínimo custo;
 Princípios da intensificação, da economicidade e da
produtividade;

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 Concentração vertical da produção desde as matérias-primas ao

produto acabado;
 Concentração horizontal da cadeia de distribuição por meio de
agências próprias:
A gestão com ênfase na estrutura orgânica
 Teoria clássica (Fayol,1916)
 Objectivo: tipo normativo
 Mantêm a preocupação de eficiência;
 Considera cinco funções: técnica, comercial, financeira,
segurança, administrativa;
 A função administrativa assume uma acção integradora das
restantes funções, centrada em cinco passos: prever,
organizar, dirigir, coordenar e controlar.
 Teoria neoclássica (Peter Drucker, 1944; Igor Ansoff, 1965)
 Preocupação centrada nas normas de comportamento
administrativo, mas mais flexíveis que a teoria clássica;
 Ênfase nos resultados (eficácia);
 Gestão por objectivos;
 Planeamento estratégico (I. Ansoff)
 Teoria burocrática (Max Weber, 1930)
 Modelo racional da organização aplicado às empresas qualquer
que fosse a sua actividade;
 Adaptação dos meios aos fins.
 Teoria estruturalista (Amitai Etzioni, 1960)
 Preocupação centrada nas interacções entre as organizações;

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 Característica básica: «O todo é maior que a simples soma das

partes»;
 Abordagem crítica da organização (Lei de Parkinson, Princípio
de Peter, etc.)
A gestão com ênfase nas pessoas
 Teoria da psicologia da organização (Mary Follet, 1920)
 Situação concreta determinada o que é certo e o que é errado;
 Lei da situação: «Uma pessoa não deve dar ordens a outra
pessoa; ambas devem concordar em resolver a ordem da
situação».
 Teoria das relações humanas (Elton Mayo, 1924; Kurt Lewin, 1935)
 Experiências de Hawthorne (correlação entre a produtividade e
a iluminação no local de trabalho)
 Princípio: «Quanto mais integrado socialmente no grupo de
trabalho, tanto maior será a disposição de produzir»;
 Dinâmica de grupo: «O comportamento, as atitudes, as crenças
e os valores do indivíduo baseiam-se nos grupos aos quais
pertence» (K. Lewin).
 Teoria do comportamento organizacional- Behavorismo (McGregor,
1971; F. Herzeberg, 1966)
 Teoria X, teoria Y (McGregor): gestão por objectivos
proporcionando a iniciativa individual;
 Teoria dos dois factores (F. Herzeberg): higiénicos ou
extrínsecos (condições dentro das quais as pessoas
desempenham o seu trabalho); motivacionais ou intrínsecos

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(sob o controlo do indivíduo e relacionados com aquilo que

ele faz e desempenha).
A gestão com ênfase no ambiente
 Teoria geral dos sistemas (Ludwig von Bertalanffy, 1960)
 Surgimento da cibernética (Norbert Wiener,1945), da teoria
dos jogos (Von Neuman & Morgenstern) e da pesquisa
operacional (C. Churchaman & E. Arnoff);
 Conceitos de input (entrada), throughput (através), output
(saída e feedback (retroacção)
 Conceitos de entropia (desorganização do sistema), entropia
negativa (suprimento de informação) e sinergia (trabalho em
conjunto).
 Teoria da contingência (Burns & Stalker, 1961; Lawrence &
Lorsch, 1973; A. Chandler, 1976)
 A gestão é «contingente», ou seja, centrada em algo que pode
ou não acontecer;
 Numa relação funcional as variáveis independentes (variáveis
ambientais) condicionam as variáveis dependentes (tarefas,
estrutura, pessoas, técnicas administrativas);
 A gestão passa a ter uma actuação relativizada (em relação ao
ambiente), visualizada pelos próprios dirigentes (análise de
carácter subjectivo)
A gestão com ênfase na tecnologia

 Abordagem sócio-técnica de Tavistock (Emery & Trist, 1960)

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 Organização estruturada sobre dois subsistemas: subsistema

tecnológico (tarefas, ambiente físico, equipamento);
subsistema social (Sistema de relações entre aqueles que
realizam as tarefas)
 Abordagem tecnológica (James Thompson, 1976)
 O homem cria mais inventos, gera mais tecnologia: tecnologia
incorporada (capital, matérias, mão-de-obra) e tecnologia não
incorporada (competências pessoas);
 Tecnologia flexível (extensão do conhecimento tecnológico a
outras aplicações); tecnologia fixa (não permite outras
utilizações);
 Utilização de sistemas físicos (hardware) e sistemas
conceptuais (software).
1.4. ESTÁDIOS EVOLUTIVOS DA GESTÃO
O estudo da gestão tem um método formal e um conjunto autónomo, pelo
que constitui uma área do saber. É independente, e também não é uma
especialização da microeconomia aplicada. A gestão e a microeconomia
são duas áreas do saber, que se diferenciam quanto a quatro aspectos
fundamentais: uma de análise, objectivos, conceitos e métodos.
 Gestão tradicional
Este tipo de gestão caracteriza-se pelo pragmatismo. O meio ambiente
só é percebido de uma forma aproximativa. A conduta das pessoas é
autoritária, por direcção à distância com centralização das decisões.
Assenta quase exclusivamente na intuição, no senso comum e utiliza
métodos pouco elaborados. As decisões importantes são geralmente
tomadas com base na experiência adquirida e no juízo de valor pessoal.

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 Gestão moderna
Este tipo de gestão caracteriza-se pela impessoalidade (das regras dos
processos, das nomeações, etc.). Consiste em racionalizar a
organização ao ponto da rigidez limitar a sua capacidade de evolução e
flexibilidade necessárias a uma estratégia de progresso: Sistematiza a
preparação de todas as decisões, a sua execução e o controlo dos
resultados. Assenta num sistema hierárquico constrangido, implicando
subordinação e controlo. Cada área da organização pretende que a sua
função particular constitua um fim em si. A adaptação faz-se por
crises.
 Gestão científica
A característica deste tipo de gestão assenta no propósito de preparar
mais as decisões e acção, de organizar a sua execução e de exercer um
controlo dinâmico mais sobre os resultados do que sobre os meios.
Trata a organização como um todo, como um sistema. Há maior
sistematização do trabalho nos diferentes domínios em que se exerce a
gestão. O processus de decisão
Desenvolve-se em quatros etapas:
- Conhecimento dos factos
 Externos (perceber as modificações no meio ambiente)

 Internos (diagnosticar os pontos fortes/pontos fracos)
- Escolha dos objectivos
 Objectivos gerais, estratégias e políticas
 Objectivos operacionais (Com quantificação e prazos)
- Selecção e organização dos meios

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 Recursos-chave de sucesso
 Métodos para coordenar os meios
 Orçamento
- Estrutura e responsabilidade das pessoas
 Regras de funcionamento
 Delegação de objectivos e responsabilidades
 Controlo e acções correctivas
1.5. CONCEITO DE GESTÃO
De um modo simples pode afirmar-se que sempre que se executar
continuamente um conjunto de actividades utilizando vários recursos e,
de forma sistematizada, se vão tomando decisões que tornam mais
eficiente a execução dessas actividades, existe gestão.
Gestão (gerir) é o processo (enquanto modo sistemático de fazer as
coisas) de planear, organizar, liderar e controlar a utilização dos
recursos postos à disposição da organização, a fim de alcançar os
objectivos pretendidos, de maneira eficiente e eficaz. O gestor é a
pessoa responsável pelo desempenho das organizações, sejam formais ou
informais, que faz com que os resultados sejam obtidos através das
pessoas. As organizações formais são aquelas que proporcionam bens e
ou serviços aos seus clientes, oferecem oportunidades de carreira aos
seus membros, baseiam-se numa estrutura, de acordo com algum critério.
São organizações que estão desenhadas no papel, com base em manuais de
organização, de descrição de cargos, de organogramas, de regras,
regulamentos. As organizações informais, por sua vez, emergem
espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na
organização formal. São constituídas de interacções e relacionamentos

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sociais impostos pelas organizações formais, para o desempenho dos

cargos.
O gestor não é aquele que faz, mas sim aquele que faz fazer. Os
princípios de gestão são normalmente considerados universais, pois
visam utilizar os recursos das organizações para atingir os seus
objectivos com o melhor desempenho.
1.4.1. Funções de gestão
O processo de gestão, tradicionalmente, obedece ao modelo desenvolvido
no final do século XIX por Fayol e ainda hoje usado. Este modelo
considera que há quatro funções da gestão: planear, organizar, liderar
e controlar.
• Planear
A função planear (ou processo de planificação) consiste na definição
dos objectivos a atingir e na identificação da melhor forma de os
alcançar. Nesta fase de planeamento começam por se definir os grandes
objectivos a atingir pela organização, que se desagregam, por seu
turno, em objectivos para as diferentes unidades orgânicas ou
departamentos e assim sucessivamente.
Planear significa definir antecipadamente os objectivos e as acções a
desenvolver no futuro. Indica a existência de um método ou plano para
fazer as coisas. São os planos que levam as organizações a escolherem
os seus objectivos e que indicam a melhor maneira de os alcançar.
Planear envolve a solução de problemas e tomadas de decisões quanto a
alternativas para o futuro, a saber:
I. Selecção dos objectivos da organização, para um dado
horizonte temporal

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II. Decomposição dos objectivos pelas subunidades

organizacionais;
III. Estabelecimento de programas (quantidades) para alcançar os
objectivos.
• Organizar
A função organizar (ou organização, como também designar) é o modo
como a autoridade é distribuída na organização, como é que se repartem
os recursos e o trabalho pelos membros da organização de modo a que se
possam atingir os objectivos da mesma. A forma como uma empresa se
encontra organizada vai ditar a sua estrutura. Organizar é o modo de
arrumar e distribuir os recursos, o trabalho e autoridade entre os
membros de uma organização, para que eles possam alcançar os
objectivos de modo eficiente, pelo que objectivos diferentes requerem
estruturas diferentes (projecto organizacional)
• Liderar
A função liderar (ou liderança) designava-se no passado, por função
dirigir. A moderna concepção de funções da gestão entende que se deve
designar a função dirigir por liderar, já que o fundamental é motivar
e orientar os colaboradores da organização no desempenho das suas
funções, para que as atinjam da forma mais eficaz possível. Deste
modo, liderar significa influenciar e motivar os indivíduos de uma
equipa a realizar as tarefas essenciais para se atingirem os
objectivos organizacionais. Esta função da gestão põe a ênfase no
elemento Humano. O gestor, líder ou responsável pela equipa de
trabalho deve propiciar um ambiente de trabalho motivador, dinâmico,

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em que os colaboradores se sintam envolvidos e satisfeitos com o

trabalho e com a organização.
• Controlar
A função controlar ou somente controlo consiste na verificação do
cumprimento ou não dos objectivos definidos. Não basta planear e
definir objectivos; é preciso verificar se os mesmos estão a ser
atingidos, apurar os desvios e analisar as causas dos mesmos, para
empreender acções correctivas. Portanto, controlar significa
certificarmo-nos de que a organização está a cumprir os objectivos
definidos, ou seja a caminhar conforme o estabelecido. Esta função tem
como elementos essenciais
I. Estabelecer padrões de desempenho
II. Medir o desempenho actual da gestão
III. Determinação de desvios
IV. Tomadas de medidas correctivas
2.3. Níveis de gestão

Os níveis de gestão são:
Institucional (Administração)
Intermédio (Directores)
Operacional (supervisores).
1.4.2. Conceito de gestor
Por gestor entenda-se qualquer pessoa responsável pelas quatros
actividades principais do processo de gestão. Podem ser classificados
de vários modos, dos quais vamos considerar dois: pelo nível que

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ocupam na organização e pelo âmbito das actividades organizacionais

pelas quais são responsáveis.
Quanto ao nível que ocupam na organização podemos ter a seguinte
classificação:
Gestores de primeira linha: (supervisores, encarregados,
chefes)
Gestores intermédios: são aqueles que, na organização
ocupam uma posição entre os gestores de topo e os gestores de
primeira linha dirigindo as actividades dos gestores de níveis
mais baixos.
Gestores de topo: são os que constituem a administração da
organização. É um grupo relativamente restrito e é responsável
pela gestão da organização. Estabelecem as políticas gerais e
orientam as relações com o meio envolvente.
Quanto ao âmbito das actividades organizacionais pelas quais são
responsáveis podemos ter a seguinte tipologia:
Gestores funcionais: são os responsáveis apenas por uma
actividade da organização. Gerem os recursos envolvidos num
mesmo conjunto de actividades.
Gestores gerais: são os responsáveis por todas as
actividades de uma unidade organizacional independente.
Dependendo da complexidade da organização pode haver um ou mais
gestores gerais.
1.4.5. As funções/ tarefas do gestor
As funções do gestor, ou os papéis desempenhados pelos gestores, podem
definir-se como sendo o padrão de comportamentos (ou expectativas)

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esperados de alguém neste caso, o gestor) numa organização. Cada papel

representa um conjunto de actividades que os gestores desenvolvem na
sua função de administrar, pelo que são inerentes às suas funções
Mintsberg (1975) chegou a conclusão de que os gestores não actuavam de
acordo com as funções clássicas da gestão, mas desempenhavam papéis,
como se fossem actores.
Função interpessoal: diz respeito às relações dos gestores
com as outras pessoas e identifica-se com as competências
humanas. Pode assumir três formas: representante, líder e
elemento de ligação.
Função de informação: descreve as actividades utilizadas
para manter e desenvolver uma rede de informações. Gerir
informação será porventura o trabalho mais importante do gestor.
A informação é a energia que alimenta as organizações. Nesta
função o gestor pode assumir o papel de monitor, de disseminador
ou porta-voz.
Função de decisão: abrange só acontecimentos nos quais os
gestores têm de fazer escolhas. Estes papéis normalmente exigem
competências conceptuais e humanas. A informação em si mesma não
é um fim; serve para alimentar as tomadas de decisão. Nesta
função o gestor pode assumir os papéis de empreendedor, árbitro,
investidor ou negociador.
Em suma, a prática da gestão enfrenta um mundo incerto e
turbulento, onde a previsibilidade apenas é controlável
parcialmente. Os gestores eficazes (aqueles que escolhem os
objectivos certos) têm como características a capacidade de

ANO: 1º
reconhecer o papel apropriado que devem representar em cada

situação e a flexibilidade para trocar frontalmente de papéis.
14.6. Competências ou aptidões dos gestores
Em qualquer nível de gestão, seja no topo seja ao nível de primeira
linha ou supervisão, os gestores planeiam, organizam, lideram e
controlam. Contudo quantidade de tempo que cada um dedica a essas
actividades difere, seja pela dimensão da organização,seja pelo nível
que ocupam na hierarquia. O desempenho dos gestores está relacionado
com as suas competências ou aptidões definindo-se estas como sendo a
capacidade de transformar o conhecimento em planos de acção de que
resultarão os objectivos esperados. Existem três tipos de competências
de gestão que estão sempre presentes na actividade do gestor:
A competência conceptual está relacionada com a capacidade
para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em
situações concretas. Engloba a capacidade para ver a organização
como um todo, ou seja, apercebe-se da forma como várias funções
da organização interagem e se complementam umas às outras, como
a organização se relaciona com o seu meio envolvente, e como uma
alteração numa parte da organização poderá vir a afectar outra
ou outras partes da mesma.
A Competência em relações humanas refere-se à capacidade de
compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. É o
modo de se relacionar com os outros membros da organização,
sejam superiores hierárquicos, colegas do mesmo nível ou
subordinados. Envolve características relacionadas com

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capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os

comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
A competência técnica revela-se na capacidade de usar os
conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho
concreto. É o saber fazer.
Apesar destas três competências estarem presentes na actividade de
qualquer gestor, a sua importância relativa dependerá, fundamental, do
nível de gestão que o gestor ocupa na hierarquia da organização.
A competência técnica, em princípio, assume maior importância nos
níveis de gestão mais próximos da execução. A competência em relações
humanas é importante a qualquer nível de gestão. Por fim a competência
conceptual vê a sua importância relativa aumentar, à medida que os
gestores se deslocam para os níveis de gestão mais elevados.
Em suma, as competências requerem algumas características pessoais
para serem postas em prática com êxito. Estas características referem-
se à capacidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar
soluções e resolver os problemas. É o maior património pessoal do
gestor. Estas competências devem ser duráveis, isto é, devem persistir
ao longo do tempo, não se tornando obsoletas com a evolução contínua
do saber. São as seguintes: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.
Conhecimento é constituído por todo o conjunto de informações,
conceitos, ideias, experiência, que o gestor possui acerca do seu
campo de actividade. Deve procurar manter-se actualizado neste campo.
O conhecimento é necessário e fundamental, mas só por si é
insuficiente para o sucesso profissional.

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A perspectiva representa a capacidade de pôr em prática o

conhecimento, ou seja, saber transformar a teoria em prática. Dá
autonomia e independência ao gestor.
A atitude compreende o comportamento pessoal do gestor quando
confrontado com as situações que se lhe deparam no seu quotidiano.
Representa o estilo pessoal de resolver os problemas. É esta
característica durável que transforma o gestor em agente de mudança (e
não em agente conservador) nas organizações. Destas características,
que se querem duráveis, a atitude é aquela que se nos afigura a mais
importantes, dado o gestor deve ser um agente de mudança, ou seja,
deve ser combativo, ter convicções profundas, não aceitar o status
quo, revelar inconformismo com a mediocridade, e possuir espirito
empreendedor.
Bibliografia consultada
Carvalho, J. Eduardo, “Gestão de Empresas, Princípios
fundamentais”, 3ª edição, Edições Sílabo, Lisboa, 2014
Pinto, Carlos et al, “Fundamentos de gestão”, 4ª edição,

Editorial Presença, Lisboa,2012.
Sotomayor, Ana Maria et al“Princípios de gestão das
organizações”, Editora Rei dos livros, Lisboa,2013
Stonner, J.“Dirección y Administración”. McGraw Hill(1996),

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É neste quadro que surge Frederick Taylor (1856-1919), que nasceu e

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Henry Fayol (1841-1925), verificou também na empresa francesa onde

 A importância dada à função administrativa;

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Universidade do Michigan- os seus principais representantes. Como

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Com o crescimento empresarial a um ritmo acelerado e a necessidade de

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único, que seja melhor para atingir a eficácia organizacional, face a

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d) Proporcionam carreiras profissionais

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 Concentração vertical da produção desde as matérias-primas ao

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 Característica básica: «O todo é maior que a simples soma das

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(sob o controlo do indivíduo e relacionados com aquilo que

A gestão com ênfase na tecnologia

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 Organização estruturada sobre dois subsistemas: subsistema

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- Conhecimento dos factos

 Externos (perceber as modificações no meio ambiente)

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sociais impostos pelas organizações formais, para o desempenho dos

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II. Decomposição dos objectivos pelas subunidades

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em que os colaboradores se sintam envolvidos e satisfeitos com o

2.3. Níveis de gestão

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ocupam na organização e pelo âmbito das actividades organizacionais

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esperados de alguém neste caso, o gestor) numa organização. Cada papel

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reconhecer o papel apropriado que devem representar em cada

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capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os

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A perspectiva representa a capacidade de pôr em prática o

Pinto, Carlos et al, “Fundamentos de gestão”, 4ª edição,

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