UNIVERSIDADE TÉCNICA DE ANGOLA

FACULDADE DE LETRAS E CIÊNCIAS SOCIAIS

DEPARTAMENTO DE ENSINO E INVESTIGAÇÃO DE PSICOLOGIA E

LÍNGUA INGLESA

Curso de PSICOLOGIA Opção: Organizacional

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
ESTUDO DE CASO NA SHAINECLASS - 2017

Autora: Maria Amélia Fernandes da Silva

Orientadora: Diamilin Cutins

LUANDA - 2018
A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
ESTUDO DE CASO NA SHAINECLASS - 2017

MARIA AMÉLIA FERNANDES DA SILVA

Trabalho de Fim de Curso apresentado ao

Departamento de Psicologia da Universidade
Técnica de Angola como um dos requisitos para
obtenção do grau de Licenciatura em Psicologia,
sob orientação da Dr.ª Diamilin Cutins.

LUANDA - 2018
 DECLARAÇÃO DE AUTORIA

Declaro sob minha honra, que este trabalho de fim do Curso é resultado da
minha investigação pessoal e independente, o seu conteúdo e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas de rodapé e nas
referências bibliográficas.

O Candidato
___________________________

Declaro que tudo quanto me foi possível verificar, este trabalho de fim do
Curso, é resultado da investigação pessoal e independente do candidato.

O Professor Orientador
____________________________

I
 ACTA DE APROVAÇÃO

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
ESTUDO DE CASO NA SHAINECLASS - 2017

Este trabalho de fim do curso, foi julgado e aprovado para obtenção do

grau de Licenciatura em Psicologia pela Universidade Técnica de Angola no dia
___/____/ 2017.
Foi apresentado e defendido perante o júri composto pelos professores:

Presidente da Mesa
______________________________

Primeiro Vogal
_____________________________

Segundo Vogal
______________________________

Secretário
______________________________
II
 DEDICATÓRIA

Para os meus pais é que eu dedico este trabalho, meus pais nunca mudaram de
camisola, eu sou do time deles e eles são o meu time (meus auxiliadores incontestáveis),
não houve lance dentro deste processo cujas suas mãos não se estenderam. De uma
forma bem especial ao filho que está por vir ao mundo, cada chuto que ele tem dado
constitui força e razão para avançar. Este trabalho é para esta equipa, a mais valiosa que
tenho.

III
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela vida, pela misericordia, por até agora estar firme e disposta a
marchar rumo ao sucesso que desde o início me foi preparado, meu limite não é aqui e
sim vencer de fé em fé.
Agradeço a Universidade Técnica de Angola, por todo o esforço realizado para que
os quatro anos de formação fossem concretizados.
Agradeço a empresa ShineClass por ter aberto as suas portas e facilitado a
realização deste trabalho de fim – de – curso.
Á minha querida e admirável orientadora, professora Diamilin Cutins pelo seu
empenho durante este processo, sua força e sentido crítico valeram em muito, para que
aprendesse mais sobre o processo de avaliação de desempenho.
Agradeço aos meus amigos e familiares pelo seu destacamento neste processo,
conselhos não faltaram, incentivos não faltaram, carinho não faltaram, e no fim sucesso
na realização do processo alcancei.
Enfim, a todos que de forma directa ou indirecta contribuiram para a realização do
presente trabalho, o meu muito obrigada.

IV
 EPÍGRAFE

Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana,
seja apenas outra alma humana.

V
 RESUMO

O presente trabalho é uma monografia de fim – de – curso apresentada Universidade

técnica de Angola, como um dos requisitos parcias para a obtenção do grau de
licenciatura em psicologia, o mesmo foi regiso pela seguinte pergunta de partida “O
processo de avaliação de desempenho pode influenciar no desenvolvimento profissional
dos colaboradores na empresa ShaineClass?”. A mesma tem como objectivo geral
“compreender até que ponto a avaliação de desempenho pode influenciar no
desenvolvimento profissional dos colaborades. No que diz respeito a resposta, conclui-
se que a hipótese segunda é a que melhor responde ao problema levantado “O processo
de Avaliação de Desempenho na Shaine Class caracteriza-se por critérios
excessivamente subjectivos, não representando no entanto uma influência considerável
no desenvolvimento profissional de seus colaboradores”.Nesta senda nosso estudo
realizou a sua abordagem sobre a avaliação de desempenho na empresa Shaine Class.
Situada na cometa, Viana – Luanda. Este estudo teve como base a pesquisa do tipo
quantitativa que segundo. A pesquisa quantitativa é caracterizada pelo emprego da
quantificação, tanto nas modalidades de colecta de informações quanto no tratamento
delas por meio de técnicas estatísticas.

Palavras – Chave: 1. Avaliação de desempenho; 2. Métodos; 3. Técnicas; 4.

Shaineclass.

VI
 ABSTRACT

The present work is an end - of - course monograph presented by the Technical

University of Angola, as one of the partial requirements for obtaining a bachelor 's
degree in psychology, it was recorded by the following starting question: "The
performance evaluation process can influence the professional development of
employees in the ShaineClass company? ". It has as its general objective "to understand
the extent to which performance evaluation can influence the professional development
of collaborators. Regarding the answer, it is concluded that the second hypothesis best
responds to the problem raised "The process of Performance Evaluation in Shaine Class
is characterized by excessively subjective criteria, but does not represent a considerable
influence on professional development of its employees. "Along this path our study
carried out its approach on performance evaluation at the Shaine Class company.
Located in the comet, Viana - Luanda. This study was based on the research of the
quantitative type that second. Quantitative research is characterized by the use of
quantification, both in terms of collecting information and treating them through
statistical techniques.

Key words: 1. Performance evaluation; 2. Methods; 3. Techniques; 4. Shaineclass.

VII
 Índice

DECLARAÇÃO DE AUTORIA...................................................................................I

ACTA DE APROVAÇÃO...........................................................................................II

DEDICATÓRIA..........................................................................................................III

AGRADECIMENTOS................................................................................................IV

EPÍGRAFE...................................................................................................................V

RESUMO....................................................................................................................VI

ABSTRACT...............................................................................................................VII

LISTA DE TABELAS..............................................................................................VIII

INTRODUÇÃO.............................................................................................................1

CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E CONCEPTUAL.......................4

1.1. Definição dos Termos e Conceitos.....................................................................4

1.2. Compreensão do conceito de Avaliação de Desempenho..................................5

1.3. A importância da avaliação de desempenho.......................................................7

1.4. Os objetivos da avaliação de desempenho........................................................10

1.5. Estratégias e métodos de avaliação de desempenho.........................................11

1.5.1 Escalas gráficas..................................................................................................12

1.5.2 Escolha forçada..................................................................................................14

1.5.3 Pesquisa de campo..............................................................................................15

1.6. Analisando os resultados da avaliação de desempenho....................................16

CAPÍTULO II – METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO.......................................19

2.1. Paradigma.............................................................................................................19

2.2. Tipos de Pesquisa:................................................................................................19

2.3. Técnicas de Colecta de dados:..............................................................................19

2.4. Universo da Pesquisa............................................................................................19

2.4.1. Amostra.............................................................................................................20

2.4.2. Amostragem:.....................................................................................................20

2.5. Técnicas de Tratamento de dados:.......................................................................20

2.6.Variáveis:...............................................................................................................20

2.7.Unidade de análise:................................................................................................21

2.8.Limitação e possibilidades da pesquisa:................................................................21

CAPÍTULO III – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..........22

3.1. Caracterização da empresa...................................................................................22

3.2. Apresentação dos dados.......................................................................................22

3.3. Discussão dos Resultados.....................................................................................30

CONCLUSÃO.............................................................................................................31

SUGESTÕES..............................................................................................................33

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................34

APÊNDICES...............................................................................................................38

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição dos Sujeitos quanto ao Sexo......................................................22

Tabela 2– Distribuição dos Sujeitos pelo Idade..............................................................22

Tabela 3 – Distribuição da quanto a satisfação relativamente ao instrumento de

avaliação de desempenho................................................................................................23

Tabela 4– Distribuição da população relativamente ao facto de o modelo ser estimulante

e transparente...................................................................................................................23

Tabela 5 - Modelo Ajuda a melhorar o Desenvolvimento e a Performance...................24

Profissional do Avaliado.................................................................................................24

Tabela 6 - Modelo de Avaliação do Desempenho é aberto a críticas.............................24

Tabela 7 - Modelo Existente Ajuda os Avaliados na sua Promoção...............................25

Tabela8 – o processo de avaliação de desempenho na shaineclass caracteriza-se por

critérios subjectivos.........................................................................................................25

Tabela 09 - O Avaliador Reconhece que uma das Principais Tarefas do Instrumento de

Avaliação de Desempenho é Ajudar o Trabalhador a Desenvolver a sua Capacidade...26

Tabela 10 - Avaliação de Desempenho na Shaineclassé mero Instrumento

Administrativo.................................................................................................................26

Tabela 11 - O processo de avaliação de desempenho na Shaineclasse caracteriza-se por

critérios subjectivos.........................................................................................................27

Tabela 12 – o processo de avaliação de desempenho na Shaineclass não tem em conta

critérios como, cumprimento das metas, assiduidade, qualidade do serviço..................27

Tabela13 – Possibilita Receber ou Dar Feedback com Regularidade.............................28

Tabela 14 - Auxilia o Colaborador em seu Planeamento de Carreira.............................28

Tabela 15- Permite Acompanhar a Evolução do Desempenho Individual e da Equipa..29

Tabela 16 - Funcionários São Recompensados pelos seus Desempenhos......................29

VIII
 INTRODUÇÃO

Este trabalhode fim – de - cursoexigido pela Universidade Técnica de Angola

representa um dos requisitos indispensáveis para a obtenção do grau de licenciatura em
psicologia com opção para a psicologia organizacional ou do trabalho. A monografia já
sitada pretende estender a sua abordagem em torno do processo de avaliação querendo
no entanto compreender a influência da avaliação de desempenho no desenvolvimento
profissional, um estudo realizado na Empresa Shaine Class.
Avaliação de Desempenho é uma actividade da administração de serviços, tão
antiga quanto o nome. Avaliar é mais do que ditar os resultados da productividade de
um colaborador, mas é acima de tudo construir a sua própria progressão na empresa por
meio de todos os critérios e métodos afins, evidenciando as suas falhas e na posterior a
correcção, assim como garantir o aperfeiçoamento da actividade de cada funcionário de
modos a criar o efeito de sinergia. Assim, a compreensão do processo de avaliação de
desempenho vária de empresa para empresa, atendendo a complexidade organizativa de
uma empresa, no caso da empresa que estamos analisando, sua compreensão nos
conduzirá a uma análise apontada para o objectivo.

Problema:
Problema é uma questão que envolve intrinsecamente uma dificuldade teórica ou
prática, para a qual se deve encontrar uma solução.
Em função deste conceito, levantou-se a seguinte pergunta de partida:
Segundo Markoni & Lakatos (2006,p.58), de que forma o processo de avaliação de
desempenho pode influenciar no desenvolvimento profissional dos colaboradores na
empresa Shaine Class?

Objectivos
Objectivo significa o fim que ser atingir. Os objectivos são determinados pela
necessidade que o homem possui de compreender e controlar a natureza das coisas e do
universo, compreendedo-a naquilo que ele encerra como certo, evidente e verdadeiro
Objectivo geral:
Conhecer a influência da a avaliação de desempenho no desenvolvimento
profissional dos colaboradoresda empresa ShaineClass.

1
 Objectivos especificos
(1) Identificar a satisfação dos trabalhadores relactivamente aos instrumento de
avaliação de desempenho;
(2) Caracterizar se o modelo utilizado é estimulante e transparente;
(3) Descrever se o modelo utilizado incentiva o Desenvolvimento e a
Performance Profissional do Avaliado.

Formulação de Hipóteses
Hipóteses são suposições colocadas como resposta plausíveis e provisórias para o
problema de pesquisa.
Assim sendo, eis as hipóteses propostas:
H1: Devido a valorização do quadro, o processo de avaliação de desempenho
utilizado pela empresa Shaine Class tem produzido influências positivas no
desenvolvimento pofissional de seus colaboradores.
H2:O processo de Avaliação de Desempenho na Shaine Classcaracteriza-se por
critérios excessivamente subjectivos, não representando no entanto uma influência
considerável no desenvolvimento profissional de seus colaboradores.

Justificativa
Pela dimensão em termos de ensino e aprendizado que representa este tema, torna-se
porém importante para:
Para mim enquanto estudante e iniciante na prática de investigação, representa uma
escolha pessoal para poder esgrimir tudo quanto aprendi em 4 anos, juntados todos os
conhecimentos afins para poder explicar de forma científica a problemática da avaliação
de desempenho.
Para aciência de modo geral e para a Universidade em particular, será como um
suporte de investigação e material de pesquisa para estudiosos assim como elemento de
comparação e crítica para o enriquecimento desta área distinta do saber no da
psicologia.
Para a sociedade, é mais um material adicional que partindo da explicação de um
fenómeno científico acaba sendo a explicação de situações que se refletem no dia-a-dia,
pois que avaliar o desempenho é uma actividade que da forma mais informal ou formal
quanto possível se processam todos os dias na sociedade.

2
Delimitação
A delimitação do tema pode ser feita sua composição em partes. Essa composição
possibilitará definir a compreensão dos termos, o que implica na explicação dos
conceitos. Ela também pode ser feita por meio das definições das circunstâncias, de
tempo e de espaço. Além disso, o pesquisador pode definir sob que ponto de vista ira
focaliza-lo. Um mesmo tema pode receber diverso tratamento tais como: Psicológico,
Sociológico, Histórico, Fisiológico e Estatístico.
Nesta senda nosso estudo realizará sua abordagem sobre a avaliação de
desempenho na empresa Shaine Class, cita em viana na rua da Cometa.

Estrutura do trabalho.
O presente trabalho está organizado em três (3) capítulos. O primeiro capítulo
aborda a parte teórica do tema, onde destacamos a definição dos conceitos-chave da
pesquisa.
O segundo capítulo, trata dos aspectos metodológicos da pesquisa, com particular
destaque para o enfoque metodológico do estudo, instrumentos e técnicas de recolha de
dados, caracterização sociodemográfica dos participantes da pesquisa, população alvo.
No terceiro capitulo e último, apresentamos e analisamos as informações
recolhidas junto aos elementos da amostra. Em seguida apresentamos as consideracões
finais, sugestoes e a bibliografia

3
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E CONCEPTUAL

1.1. Definição dos Termos e Conceitos

a) Avaliação:

A avaliação é um processo complexo, cognitivo (constrói-se conhecimento),

instrumental (requer o desenho e aplicação de determinados procedimentos,
instrumentos e métodos) e axiológico (emite-se um juízo de valor). ” (BRETEL, 2002).

b) Avaliação de Desempenho:

Avaliação do desempenho como um “processo formativo e sumativo

simultaneamente, de construção de conhecimentos a partir dos desempenhos docentes
reais”. Este mesmo autor refere, igualmente, a possibilidade de recorrer a uma avaliação
diagnóstica a fim de avaliar as suas próprias capacidades, potencialidades e limitações,
(BRETEL, 2002).

c) Escala de avaliação:

É o método de avaliação de desempenho mais utilizado. Segundo Chiavenato

(1999), o método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados.

d) Atitudes:

As actitudes são consideradas predisposições internas (do próprio organismo),

estáveis e duradouras, para que as pessoas se comportem ou reajam de determinada
forma em relação a outras pessoas, objetos ou situações específicas .

e) Desempenho

Segundo, Ramalho (1977, p. 57),não aparece na referencia entende-se por

desempenho o conjunto de ações do empregado, em dado período de tempo, segundo as
descrições de suas tarefas, previamente estabelecido pela empresa, e do conhecimento
pleno de supervisores e supervisionados.

d) Organização:

"Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por

finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível
perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande

4
empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital
ou uma escola são todos exemplos de organizações, (MAXIMIANO, 1992).

e) Capital Humano:

O capital intelectual refere-se tanto à capacidade, habilidade e experiência quanto

ao conhecimento formal que as pessoas possuem e que agregam a uma empresa, mas
este ativo não é de propriedade da empresa, pois as pessoas não são patrimônio da
organização, apenas é utilizado pela empresa para gerar valor. Cavalcanti e Gomes
(2001).

f) Processo:

Processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o

transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele
ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor
acima ou abaixo da cadeia produtiva, (JOHANSSON et al. 1995).

g) Método:

É uma forma de selecionar técnicas, forma de avaliar alternativas para ação

científica. Assim, enquanto as técnicas utilizadas por um cientista são fruto de suas
decisões, o modo pelo qual tais decisões são tomadas depende de suas regras de decisão.
Métodos são regras de escolha; técnicas são as próprias escolhas” (ACKOFF apud
HEGENBERG, 1976, P. 116).

h) Regulamento:

Um regulamento é um conjunto organizado e coerente de preceitos ou normas que

regerão o trabalho em uma empresa, em uma organização, a convivência de um
condomínio, numa comunidade, no esporte, entre outras alternativas. De alguma
maneira e para colocá-lo em palavras mais simples, o regulamento contem uma série de
indicações que são as que nos dizem a maneira na qual devemos cumprir uma atividade
ou como uma pessoa deve apresentar-se numa situação, (CHIAVENATO 1998, P. 45).

1.2. Compreensão do conceito de Avaliação de Desempenho

Actualmente, muito se tem falado em desempenho. O profissional para atender as

exigências do mercado de trabalho precisa ser alguém que seja empreendedor, criativo,

5
líder, negociador, que goste de trabalhar em equipe e que seja proativo. Porém, todos
estes predicados precisam ser convertidos em resultados para que o profissional seja
efetivamente bem sucedido, ou seja, precisa apresentar um alto desempenho.

Desempenho é a maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou função, ou

ainda é a ação ou efeito de desempenhar algo, e na concepção de Martins (2002) o
interesse pela mediação do desempenho surgiu primeiramente, como forma de avaliar
os resultados financeiros, e a partir de uma constatação de que somente a mediação
destes não eram suficientes para relatar os resultados de uma organização, este sistema
foi adaptado e disseminado para outras áreas.

Segundo Chiavenato (2008), avaliar consiste em comparar entre o real e o

esperado, entre o quê foi planejado e o que se concretizou, a avaliação de desempenho é
uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades
que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que
ela oferece e do potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou
estimular o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual sua
contribuição para o negócio da organização.

Para Chiavenato (2003), a avaliação do desempenho é um procedimento que

avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa, e seu caráter é
fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as
dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. Já para Bergamini
(1998), a avaliação de desempenho é uma ferramenta desenvolvida para avaliar o
resultado apresentado pelo colaborador que vai identificar necessidades de
desenvolvimento e correção de problemas bem como fornecer dados que auxiliam
processos de promoções e adequações salariais.

Desser diz que:

A avaliação de desempenho também presume que os padrões de
desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao
funcionário para ajudá-lo e eliminar deficiências de desempenho
ou manter seu bom nível de desempenho. (DESSER, 2003, p.
172).
Segundo Chiavenato (2004) a avaliação de desempenho consiste em uma análise
metódica do desempenho de cada pessoa em função das atividades desempenhadas
pelas mesmas, além das metas e resultados a serem alcançados e do potencial de
desenvolvimento. É um processo que visa estimar o valor, eficiência e a qualidade do
6
sujeito, contribuindo para o negócio da organização. É um processo dinâmico que
envolve o empregado e seu superior, além de um excelente meio para localizar as
problemáticas das organizações, principalmente pelo desenvolvimento variar de pessoa
para pessoa.
Para Gil (2001), a avaliação de desempenho, através de aplicabilidade de seus
métodos, pode apontar algumas questões organizacionais, como razões do empregado
que possam estar atrapalhando o seu rendimento, além de temas relacionais existentes
na empresa e motivação do empregado. Gil (2001), ainda ressalta que, devido a
avaliação de desempenho oferecer várias repostas organizacionais, ela deve ser
elaborada com objetivos bem claros, para que se possa dar o direcionamento adequado
aos seus resultados. Além disso, é importante que o gestor do setor seja participante do
processo de avaliação, pois ele está em contato direto com os colaboradores
subordinados a ele. A participação desses colaboradores no processo de elaboração da
avaliação é essencial para empresas que trabalham com metas, já que eles podem
negociar seu desempenho em um determinado prazo.
Chiavenato assim se expressa:

Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2005, p. 223).

Chiavenato (2004), salienta que é importante que a avaliação de desempenho

propicie benefícios tanto para a organização quanto para a pessoa, ao mesmo tempo em
que proporciona um feedback para seu funcionário, ajudando-o a ter uma visão crítica
de seu desempenho no trabalho e também possibilitando à organização identificar as
habilidade e competências deste, apontando e direcionando a necessidade de
treinamento e desenvolvimento.

1.3. A importância da avaliação de desempenho

Milkovich e Boudreau (2008), afirmam que a avaliação de Desempenho é a

maneira pela qual a organização pode mensurar o grau de contribuição do colaborador
na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das ações praticadas pelo
mesmo com as expectativas das organizações.
Chiavenato conceitua que:

7
 A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura
monitorar o trabalho de equipe e de cada membro e os resultados alcançados
para compará-los com resultados esperados. Preocupa-se com e eficiência e
com a eficácia, com a qualidade e com a produtividade. (CHIAVENATO,
2003, p. 199).

Chiavenato (1999), diz que avaliar o desempenho humano é uma via de mão
dupla, onde tanto organização como colaboradores necessitam saber sobre as
potencialidades de seus colaboradores e também sobre suas atividades, respectivamente.
Portanto um bom programa de avaliação de desempenho deve beneficiar tanto a
organização como um todo como as pessoas. Para Chiavenato (2003), os principais
motivos que levam uma organização a avaliar o desempenho de seus colaboradores são:
a) Proporcionar informações para aumentos salariais, promoções,
transferências, necessidade de treinamento e algumas vezes demissões;
b) Proporcionar retroação aos colaboradores sobre suas atividades;
c) Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o líder da sua
equipe de trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o aconselhamento e
condução dos membros da equipe;
d) Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas deficiências
para que possa trazer benefícios para ambas as partes.
Segundo Milkovich e Boudreau (2008), o processo de avaliação é uma prática
intrínseca à vida do ser humano, seja na área pessoal, profissional ou familiar. Para as
empresas, tal rotina não é diferente, ou seja, constantemente as organizações estão
avaliando as suas estratégias, o comportamento dos concorrentes, os resultados obtidos,
os seus recursos humanos e vários outros aspectos.
Todas as pessoas precisam saber como está indo o desenvolvimento de seu
trabalho e fazer as devidas correções. A organização também precisa identificar as
potencialidades de cada empregado. Conforme Chiavenato (2008), as principais razões
em avaliar o desempenho são:
a) recompensas: justificar aumentos de salários ou demissões;

b) retroação: avaliação do desempenho pelos colegas de trabalho;

c) desenvolvimento: cada empregado sabe de seus pontos fortes e pontos

fracos;
d) relacionamento: melhora o relacionamento com as pessoas ao seu redor.

8
 Chiavenato (2008) diz que geralmente, a preocupação principal das
organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro aspectos
principais:
a) Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro
de um determinado período de tempo.
b) Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr
em prática.
c) Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem ou
agregam à organização.
d) Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização
seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.
Para Chiavenato (2008), a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que
envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de
direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um excelente meio pelo
qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à
organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias
ou carências de treinamento de construção de competência e, conseqüentemente,
estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano.
No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida
dentro das organizações.
Na concepção de Chiavenato:
As pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu papel e os
seus objetivos, dentro das organizações. O que traz competitividade é saber
usar os recursos de forma adequada, aumentando a produtividade através da
melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar,
guiar, indicar o rumo a alguém (CHIAVENATO, 1999, p.138).

Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho constitui-se numa das

ferramentas úteis para a gestão de pessoa, uma vez que, feita de forma sistemática,
organizada e cientifica pode identificar se o colaborador está desenvolvendo de forma
adequada na sua função para qual foi designado na organização, permitindo identificar
às necessidades de treinamento, o potencial ainda não explorado do individuo, assim
como, fornecer elementos que possibilitem promoções, transferência, recompensas, cria
estímulos à maior produtividade.

9
1.4. Os objetivos da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de pessoas, porque

dela decorrem conseqüências importantes para a motivação e progressão na carreira dos
funcionários.
Chiavenato (2005) mostra que em um passado recente, os objetivos da avaliação
de desempenho eram: avaliar o mérito pessoal de cada funcionário em função do
desempenho no passado, premiá-lo com um aumento salarial e verificar possíveis
carências ou necessidades de treinamento. Como cada gerente não tinha condições de
alterar salários dos subordinados, esse objetivo simplesmente não era atendido. Como
também não tinha condições de estabelecer programas de treinamento, esse objetivo
também era desfalcado.
Bergamini (1998) diz que o processo de avaliação pressupõe que o desempenho
de uma de uma organização depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessa
pessoa na equipe. Para Bergamini (1998), da avaliação de desempenho resultam três
conseqüências principais: a identificação de necessidades de qualificação, a
determinação de potencial e a gestão de remuneração do funcionário.
Para Chiavenato (1998), a avaliação de desempenho é um conceito dinâmico com
diversas abordagens, métodos e técnicas pela qual pode-se localizar problemas de
supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que
ocupa, permitindo amplitude para a subjetividade.
Gil (2001) elucida que são diversos os objetivos da avaliação de desempenho,
como: alinhar as metas, acompanhar e desenvolver continuamente os colaboradores,
identificar pessoas com resultado insatisfatório, igual ou superior ao requerido, fornecer
um feedback claro e objetivo para os colaboradores sobre pontos fortes e pontos que
merecem desenvolvimento, apresentar claramente as expectativas que a empresa tem
quanto ao desempenho das pessoas e estimular a cultura do diálogo.
Na concepção de Dutra (2002), no momento da elaboração dos objetivos de um
sistema de avaliação de desempenho é preciso observar a adequação direta deste com os
objetivos dos negócios. Pois há uma tendência natural de se relacionar a avaliação a
recompensas financeiras, seja com bonificações ou promoções, contudo nem sempre há
capital disponível para distribuir este tipo de premiação a todos o que leva a frustração e
reações à avaliação. É preciso deixar claro para os envolvidos no processo avaliativo

10
quais os objetivos do sistema, se para premiações, treinamentos, promoções, rodízio de
pessoal, distribuição de bônus, promoção de ações corretivas do desempenho.
Segundo Chiavenato (2001), para haver esta transformação o avaliador deve
conhecer os objetivos da empresa, conhecer os objetivos da área que comanda, conhecer
as tarefas, atividades e processos de trabalho de sua área, saber planejar o trabalho e ter
habilidade para negociação.

1.5. Estratégias e métodos de avaliação de desempenho

Ao longo das últimas décadas, as transformações tecnológicas, culturais,

organizacionais, sociais e econômicas têm ocorrido em ritmo acelerado, exigindo
mudanças culturais e comportamentais das organizações e seus membros.
No contexto da nova realidade que se instala com o aumento da competitividade,
é necessário que as empresas estejam constantemente se inovando, através da busca de
novas metodologias que sejam capazes de aumentar a produtividade e a qualidade de
serviços prestados ao mercado consumidor, tudo isso com o intuito de alcançar a tão
buscada excelência organizacional.
Na ânsia desta concretização é imprescindível que as mesmas identifiquem as
atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços desenvolvidos pela empresa, que
realizem comparações de desempenho com seus concorrentes e que revejam estratégias
organizacionais para curto, médio e longo prazo na obtenção de resultados, o que só é
possível através da mediação do desempenho tanto dos recursos produtivo, financeiro e
pessoal.
A característica essencial de uma organização é a capacidade de aplicar com
sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um maior
conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos críticos de sucesso,
permitindo uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e pessoas. É
necessário também compreender que os indicadores devem interagir para que se
constituam em instrumentos eficazes de gestão.
A avaliação de desempenho é um instrumento de meritocracia que possibilita
reconhecer e diferenciar os colaboradores. Dessa forma, é possível identificar os pontos
fortes e os pontos de melhoria de cada colaborador e assim estabelecer um plano de
desenvolvimento individual para a melhora de seu nível de desempenho.

11
 Para Hronec (1994), as metodologias de avaliação de desempenho sempre
estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano está
constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em que está inserido.
Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e
objetivos dos avaliadores.
Chiavenato conceitua,
Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das
organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo,
estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas das
organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às
características peculiares do seu pessoal. (CHIAVENATO, 1999, p. 195)

Para Chiavenato (1999), existem diversas maneiras de classificar os indicadores

de desempenho em uma organização, e cada empresa através de um estudo que seja
embasado no objetivo pretendido e através da analise das variáveis pertinentes de seu
ramo, deve encontrar a que melhor possa se adaptar a suas necessidades.
Tradicionalmente para Chiavenato (1999), compete aos superiores avaliarem os seus
subordinados, estando a avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados
finais sejam compatíveis com a política de promoções. Neste estudo serão apresentadas
as três principais e mais utilizadas na concepção dos autores estudados, sendo elas:
escalas gráficas, pesquisa de campo e escolha forçada.

1.5.1 Escalas gráficas

De acordo com Chiavenato (1994), o método de Avaliação de desempenho mais

antigo, utilizado, divulgado e simples é o da escala gráfica. Trata-se de um método que
avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos
e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido
horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em
sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são
previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se
pretende avaliar.
Chiavenato elucida que:
Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto
melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. [...] O segundo passo é
a definição dos graus de avaliação para definir as escalas de variação do
desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente utilizam-se três, quatro
ou cinco graus de variação [...]. (CHIAVENATO, 2005, p. 230 e 231).

12
 Para Gil (2001), o método de escalas gráficas consiste num formulário de dupla
entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas
os graus de avaliação.
Gil (2001), ainda explica que os fatores correspondem às características que se
deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é definido de maneira clara, sintética e
objetiva. Os graus de variação, por sua vez, indicam o nível de satisfação do
desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores. As escalas gráficas
constituem o método mais utilizado nas empresas brasileiras. Apresentam resultados
mais confiáveis que os obtidos nos relatórios, porem não oferecem maiores
esclarecimentos acerca de necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento,
entre outros.
Uma escala simples é apresentada a seguir de acordo com Gil (2001), onde estão
indicados os fatores a serem avaliados e as categorias de avaliação. Costuma-se definir
quatro ou cinco categorias que podem ser representadas por pontos ou indicadores de
desempenho.
De acordo com Chiavenato (1994), como o desempenho é uma variável
complicada, a escolha dos fatores deve levar em consideração os seguintes aspectos:
a) Os fatores devem permitir uma mediação e uma comparação do desempenho
com algum padrão de referencia válido para todas as pessoas envolvidas.
b) Devem reunir características de fácil observação e que ocorram com
freqüência.
c) Devem especificar situações e fatos concretos.

d) Devem se referir a aspectos específicos e não genéricos e amplos do

comportamento.
e) Os fatores devem estar relacionados com o desempenho no trabalho, com as
características pessoais do avaliado e com o potencial de desenvolvimento
produtivo.
Gil (2001b), ainda apresenta uma escala um pouco mais complexa, que é
constituída por quadros que expressam características de cada fator de avaliação nos
diversos graus. É mais vantajosa à medida que esclarece acerca do significado de cada
categoria.

13
 Gil (2001b) mostra que também se utiliza a escala de amplitude graduada, que é
exemplificada na figura abaixo, neste caso são definidos os extremos da avaliação,
ficando as posições intermediárias sem definição especificada.

Para Gil (2001b), as principais vantagens do método das escalas gráficas, são:

a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e

avaliação simples.
b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das
características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de
cada empregado diante delas; e
c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

1.5.2 Escolha forçada

O método de escolha forçada foi desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial

para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado
experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo
posteriormente adaptado e implantado em várias empresas.
Assim Gil (2001) diz que o método, consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual.
Desta maneira, o avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro
frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se
aplicam ao desempenho do empregado avaliado.
Para Gil (2001b), pode ser apresentado de maneiras diversas, porém a mais
comum consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e duas negativas. O
avaliador, ao analisar o empregado, escolhe a que mais se aplica e a que menos se aplica
a seu desempenho.
Gil (2001b), fala que as frases podem variar, porém basicamente existem duas
formas de composição:
a) Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas de
significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do
avaliado.

14
 b) Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O
supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se
aplicam ao desempenho do avaliado.
Chiavenato (2004) assim se expressa:
È um método construído para contornar e neutralizar os efeitos da
generalização e do subjetivismo típicos do método das escalas gráficas.
Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases descritivas de
alternativas de tipos de desempenho individual.(CHIAVENATO, 2004, p.
188).

Para Chiavenato (2004) este método consiste em avaliar o desempenho das

pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em
cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então,
escolher a frase que mais represente o desempenho do funcionário e a frase que mais se
distancia dele.
Chiavenato (2004) ressalta que seu planejamento é complexo, não permite
comparação nem uma visão global e é pouco conclusivo.
Para Chiavenato (2004), as vantagens do método da escolha forçada são:
a) propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito dos estereótipos;
b) sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores.

1.5.3 Pesquisa de campo

Segundo Chiavenato (2004) o método de pesquisa de campo é realizado através de

entrevista em conjunto com um especialista ou consultor e o gerente da área envolvida,
para avaliar o desempenho dos seus subordinados.
Chiavenato assim conceitua:
A avaliação é feita pelo gerente, mas com assessoria de um especialista ou
consultor (staff) que percorre todas as áreas da empresa. Daí a denominação
de pesquisa de campo. Embora a avaliação seja uma responsabilidade de
linha, há uma ênfase na função de staff em assessorar cada gerente.
(CHIAVENATO, 2004, p. 189).

Chiavenato (2004) aponta que o roteiro da pesquisa é realizado da seguinte forma:

15
 a) Avaliação inicial: nesta avaliação o desempenho de cada funcionário é
inicialmente avaliado como mais que satisfatório, satisfatório ou
insatisfatório.
b) Análise suplementar: com base nos dados da avaliação inicial, realiza-se
outra com maior profundidade onde são respondidas perguntas que
justifiquem o desempenho de cada funcionário.
c) Análise profunda: a partir dos dados da análise suplementar procurase
elucidar providencias que sejam capazes de corrigir os desempenhos
insatisfatórios e incentivar os satisfatórios.
d) Planejamento: são realizados planos que se converteram posteriormente em
ações com o intuito de melhorar constantemente o desempenho e a
produtividade.
e) Acompanhamento: nesta fase realiza-se o acompanhamento posterior dos
resultados.
Chiavenato (2004) diz que neste método há alguns fatores positivos como:
proporciona profundidade na avaliação do desempenho; envolve responsabilidade dos
gerentes e especialista na avaliação do desempenho.
Porém, há fatores negativos como: custo operacional elevado por exigir
assessoria de especialista; pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas
providências; processo de avaliação lento e demorado.

1.6. Analisando os resultados da avaliação de desempenho

A ação de avaliar apesar de fazer parte do cotidiano humano sempre levanta

apreensões, principalmente quando se trata de um sistema formal. No contexto
organizacional esta se tornou uma prática comum na tentativa de qualificar desempenho
e produtividade.

O sistema de avaliação serve com importante ferramenta gerencial para

melhorar o desempenho das pessoas, alavancar sua satisfação, melhorar o
contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar
melhores resultados em termos de eficiência e de eficácia. (CHIAVENATO,
2004, p. 195 e 196).

16
 Dutra, (2002) fala que a aplicação do sistema de avaliação de desempenho nas
organizações deve ser formatada por alguns princípios básicos para proporcionar os
benefícios desejados, deve englobar o alcance de metas e objetivos, concentrar-se em
uma análise objetiva do desempenho, ser aceita por todos os envolvidos e ainda ser
utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
De acordo com Lucena (1992), a objetividade está cada vez mais valorizada
visualizando o alcance das metas e objetivos, importando desse modo o desempenho
eficaz e eficiente. Assim, é preciso envolver as pessoas mostrar-lhes que a avaliação de
desempenho traz benefícios a todos ao ser empregada como ferramenta gerencial a ser
utilizada na definição dos resultados desejados, na medicação da produtividade e da
qualidade, no desenvolvimento da capacitação profissional e no aproveitamento do
potencial dos empregados.
Dutra (2002) comunica que é visível que a prática de avaliação de desempenho
nas organizações é um processo que desperta sentimento ambíguo nos envolvidos
podendo ocasionar situações prejudiciais às instituições. Portanto, conhecer as
principais causas desses problemas orienta na elaboração de modelos específicos que
sejam eficientes e eficazes na condução do processo avaliativo.
Para Dutra (2002), a avaliação de desempenho é um valioso instrumento de apoio
na elaboração de diretrizes focadas na otimização do capital humano da organização. A
base para seu sucesso está na elaboração de um planejamento adequado, implantando
um sistema coerente com as peculiaridades de cada empresa. Para tanto, a implantação
de um processo avaliativo só tem sentido se intimamente interligada com as estratégias
organizacionais, servindo como suporte à política gerencial da gestão de pessoas e
oferecendo resultados positivos na melhoria das competências organizacionais de todos
os envolvidos.
Chiavenato (2004) mostra no quadro abaixo a aplicação dos resultados da
avaliação de desempenho:

17
Aplicações dos Resultados da Avaliação de Desempenho
Treinamento e desenvolvimento pessoal

Política de promoções e de transferências de pessoal

Orientação funcional através da retroação

Aumentos salariais por mérito

Reaproveitamento interno do pessoal devido as mudanças internas

Avaliação de metas e resultados alcançados

Plano de carreira

Planejamento de metas individuais ou de metas departamentais

Fonte: Chiavenato, 2002, p.196. Quadro 4: As principais aplicações dos resultados da
avaliação do desempenho humano

18
 CAPÍTULO II – METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

2.1. Paradigma

Este estudo teve como base a pesquisa do tipo quantitativa que segundo
Richardson (1999,p.56), a pesquisa quantitativa é caracterizada pelo emprego da
quantificação, tanto nas modalidades de colecta de informações quanto no tratamento
delas por meio de técnicas estatísticas.

Assim sendo buscaremos a validação das hipóteses mediante a utilização de dados

estruturados, estatísticos, com análise de um grande número de casos representativos,
quantificando os dados e generalizando os resultados da amostra para os interessados.

2.2. Tipos de Pesquisa:

Este estudo teve como base a pesquisa do tipo a pesquisa é descritiva. Segundo
Vergara (2000:47), a pesquisa descritiva expõe as características de determinada
população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e define sua natureza. A
autora coloca também que a pesquisa não tem o compromisso de explicar os fenômenos
que descreve, embora sirva de base para tal explicação.

2.3. Técnicas de Colecta de dados:

Para Lakatos e Marconi (2001:56), as técnicas são conjuntos de preceitos ou

processos de que se utiliza a ciência para obtenção de seus propósitos. Referem-se mais
precisamente à parte prática de colecta de dados e podem ser: Assim para o nosso
trabalho, recorreu-se ao questionário para a recolha de dados, assim segundo Gil
(1999:183), pode ser definido “como a técnica de investigação composta por um
número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo
por objectivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas etc.”

2.4. Universo da Pesquisa

Segundo Gil (2008:89) população é “o conjunto definido de elementos que

possuem determinadas características”. Sendo assim, a nossa população foi de
90colaboradores empresaShaneclass.

19
2.4.1. Amostra

É a parte da população ou do universo, seleccionada de acordo com uma regra ou

plano (SILVA & MENEZES 200:70).
A amostra do estudo foi composta por 60 colaboradores da empresa já citada na
população.

2.4.2. Amostragem:

É definida como um processo de selecção da amostra a qual pretendemos

generalizar os resultados obtidos a uma população. De acordo com as regras que
determinam o processo e podem ser classificadas em duas categorias: probabilística e
não probabilística (SILVA & MENEZES, 2001:70)
No estudo que realizou-se, foi utilizada a amostra probabilística aleatória simples.
Trata-se do método mais elementar e frequentemente utilizado. Nesse processo de
amostragem, assim como em outros métodos probabilísticos, é assegurado que todos os
elementos do universo tenham a mesma possibilidade de serem considerados
(FONSECA; MARTINS, 1996:30).

2.5. Técnicas de Tratamento de dados:

Vergara (2000:59), afirma que tratamento de dados refere-se aquela secção na

qual se explicita como se pretende tratar os dados e colectar, justificando porque tal
tratamento é adequado aos propósitos do projecto.
Neste sentido os dados foram tratados de forma quantitativa, através da tabulação
assim como pelo recurso ao Excel.

2.6.Variáveis:

Segundo Gil (2008:89), variável pode ser considerada como uma classificação ou
medida; uma quantidade que varia, conceito operacional que recebe e/ou apresenta
valores; aspecto, propriedade de ou factor, discernível em um objecto de estudo passível
de mensuração e podem estar divididas em dependentes e independentes.

Para o nosso estudo eis as seguintes variáveis.

Variáveis Independentes: Técnicas e Métodos de Avaliação de Desempenho

Variável dependente: Idade, Sexo, grau académico, experiência, desenvolvimento

profissional e cargo.

20
2.7.Unidade de análise:

Para que nossa abordagem não se perdesse em inúmeros conteúdos, e no entanto

ofuscar-se o alcance, tivemos de confinar o estudo a uma unidade de análise, neste
âmbito a nossa Unidade de análise foi a empresa ShineClass, localizada em Viana na
rua da Cometa.

2.8.Limitação e possibilidades da pesquisa:

As nossas limitações poderão estar ligadas a questões de carácter prático, tais como
restrições em termos de informações que os participantes no estudo nos poderão
oferecer, muito por conta dos limites que a própria empresa lhes impõe em situações
como estas. Outrossim, poderá estar ligado as limitações de acesso a bibliografia.

21
 CAPÍTULO III – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

3.1. Caracterização da empresa

A empresa Shaineclasse participações S.A, localiza-se na rua da Cometa – Viana.

3.2. Apresentação dos dados.

Tabela 1 - Distribuição dos Sujeitos quanto ao Sexo

Sexo F %
M 40 67
F 20 33.33
Total 60 100

De acordo com os dados recolhidos, percebemos que 40 são funcionários do sexo

masculino, correspondendo a 67% dos entrevistados, e 20 são funcionários do sexo
feminino, ao que corresponde a 33%. No nosso ponto de vista, entendemos de que facto
de existir maior número no sexo masculino, não exerce influência sobre como as
mesmas percebem processo de avaliação de desempenho.

Tabela 2– Distribuição dos Sujeitos pelo Idade

Classe F %
18 - 22 8 13.33
23 - 27 12 20.00

28 - 32 20 33.33
33 - 37 7 11.67
38 - 42 7 11.67
43 - 47 6 10.00
Total 60 100

De acordo com a tabela, percebemos que no que tange ao factor idade, 20 têm
idade compreendidas de 28 a 32 anos, correspondendo a 33,33%, 12 têm idade entre 23
a 27, que corresponde a 20%, outros 8 estão entre os 18 a 22 anos de idade que
corresponde a 13,33%, ainda outros 7 estão entre 33 a 37, correspondendo 11,67% do
total, 7 entre 38 e 42, correspondendo 11,67% e 6 tem idade entre 42 a 47 anos,
correspondendo a 10%.

22
 Tabela 3 – Distribuição da quanto a satisfação relativamente ao instrumento de
avaliação de desempenho

Respostas F %
Discordo Totalmente 25 41,7
Discordo 30 50,0
Nem Concordo/Nem discordo 1 1,7
Concordo 4 6,7
Concordo Totalmente 0 0,0
TOTAL 60 100,0

Com base aos resultados obtidos, sobre o Instrumento de Avaliação de

Desempenho na Shineclass é satisfatório, mostra que 30 dos entrevistados discordam do
instrumento, a que corresponde a 50%, ainda outros 25 discordam totalmente
correspondendo a 41,7%, 4 concordam sobre o instrumento, correspondendo 6,7%,
ninguém concorda totalmente.

Tabela 4– Distribuição da população relativamente ao facto de o modelo ser

estimulante e transparente.

Respostas F %
Discordo Totalmente 19 31,7
Discordo 28 46,7
Nem Concordo/Nem discordo 7 11,7
Concordo 2 3,3
Concordo Totalmente 4 6,7
TOTAL 60 100,0

Sobre modelo é inovador, é estimulante e transparente e, 28 discordam que

correspondem a 46,7%,19 discordam totalmente correspondendo a 31,7%, outros 7 não
concordam nem discordam, correspondendo a 11,7%,2 concordam que correspondem a
3,3%, que outros 4 concordam totalmente correspondendo a 6,7%.

23
 Tabela 5 - Modelo Ajuda a melhorar o Desenvolvimento e a Performance

Profissional do Avaliado

Respostas F %
Discordo Totalmente 15 25,0
Discordo 30 50,0
Nem Concordo/Nem discordo 5 8,3
Concordo 8 13,3
Concordo Totalmente 2 3,3
TOTAL 60 100,0

O modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento 30 discordam correspondendo a

50%, outros 15 discorda totalmente a 25%,8 concordam que correspondem a 13,3%, 5
não concordam perfazendo 8,3%, e outros 2 concordam totalmente, correspondendo a
3,3%.

Tabela 6 - Modelo de Avaliação do Desempenho é aberto a críticas

Respostas F %
Discordo Totalmente 8 13,3
Discordo 12 20,0
Nem Concordo/Nem discordo 4 6,7
Concordo 20 33,3
Concordo Totalmente 16 26,7
TOTAL 60 100,0

Sobre o modelo de avaliação do desempenho aberto a críticas mostra que 20

concordam, correspondendo a 33,3% e 16 concordam totalmente perfazendo 26,7%,
outros 12 discordam, correspondendo um total de 20%, outros 8 discordam totalmente,
correspondendo 13,3%, 4 não concordam nem discordam, perfazendo um total de 6,7%.

Tabela 7 - Modelo Existente Ajuda os Avaliados na sua Promoção

24
 Respostas F %
Discordo Totalmente 26 43,3
Discordo 23 38,3
Nem Concordo/Nem discordo 2 3,3
Concordo 4 6,7
Concordo Totalmente 5 8,3
TOTAL 60 100,0

Sobre o modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção, nota-se que 26

discordam totalmente, correspondendo a 43,3%, 23 discordam, o que corresponde a
38,3%, outros 5 concordam totalmente, num total de 8,3%, outros 4 concordam,
correspondendo a 6,7% e 2 não concordam nem discordam, fazendo um total de 3,3%.

Tabela8 – o processo de avaliação de desempenho na shaineclass caracteriza-se por

critérios subjectivos.

Respostas F %
Discordo Totalmente 3 5
Discordo 7 11,6
Nem Concordo/Nem discordo 4 6,7
Concordo 17 28,3
Concordo Totalmente 29 48,33
TOTAL 60 100,0

Dos dados obtidos sobre o modelo utilizado motiva o desempenho das tarefas dos
avaliados, 29 discordam sobre o modelo, o que corresponde a 48,3%, 17 discordam
totalmente, o que corresponde a 28,3%, outros 7 concordam totalmente, correspondendo
11,7%, 4 não concordam nem discordam, correspondendo a 6,7%, e outro 3 concordam
o que corresponde a 5%.

Tabela 09 - O Avaliador Reconhece que uma das Principais Tarefas do

Instrumento de Avaliação de Desempenho é Ajudar o Trabalhador a Desenvolver
a sua Capacidade

25
 Respostas F %
Discordo Totalmente 5 8,3
Discordo 10 16,7
Nem Concordo/Nem discordo 1 1,7
Concordo 20 33,3
Concordo Totalmente 24 40,0
TOTAL 60 100,0

Sobre os dados obtidos, 24 concordam totalmente, que o avaliador reconhece que

umas das principais tarefas de avaliação de desempenho é ajudar o trabalhador a
desenvolver a sua capacidade, o que corresponde a 40%, outros 20 concordam,
correspondendo a 33,3%, 10 discordam, o que corresponde a 16,7%, 5 discordam
totalmente, correspondendo 8,3%, e ainda 1 não concorda nem discorda fazendo 1,7%.

Tabela 30 - Avaliação de Desempenho na Shaineclassé mero Instrumento

Administrativo

Respostas F %
Discordo Totalmente 3 5,0
Discordo 8 13,3
Nem Concordo/Nem discordo 2 3,3
Concordo 25 41,7
Concordo Totalmente 22 36,7
TOTAL 60 100,0

Sobre a avaliação de desempenho, 25 concordam que a avaliação de desempenho

é um mero instrumento administrativo, perfazendo 41,7%, 22 concordam totalmente,
num total de 36,7%, outros 8 discordam, correspondendo a 13,3%, 3 discordam
totalmente, o que corresponde a 5,0 e 2 nem concordam nem discordam, em 3,3%.

Tabela 11 - O processo de avaliação de desempenho na Shaineclasse caracteriza-se

por critérios subjectivos

Respostas F %
Discordo Totalmente 8 13,3
Discordo 3 5,0
26
Nem Concordo/Nem discordo 10 16,6
Concordo 29 48,3
Concordo Totalmente 10 16,6
TOTAL 60 100,0

Segundo a tabela o processo de aviação de desempenho na Shaineclass

caracteriza-se por critérios subjectivos, mostra que 29 concordam correspondendo a um
total de 48,3%, 10 concordam totalmente e outros 10 nem discordam nem concordam,
correspondendo a 16,7% respectivamente, 8 discordam totalmente, num total de 13,3%
e 3 discordam, o que corresponde a 5%.

Tabela 12 – o processo de avaliação de desempenho na Shaineclass não tem em

conta critérios como, cumprimento das metas, assiduidade, qualidade do serviço.

Respostas F %
Discordo Totalmente 5 8,3
Discordo 4 6,7
Nem Concordo/Nem discordo 9 15
Concordo 32 53,3
Concordo Totalmente 10 16,7
TOTAL 60 100,0

Sobre a tabela o processo de avaliação de desempenho na Shaineclass não tem em

conta critérios como, cumprimento das metas, assiduidade e qualidade do serviço 32
concordam, correspondendo um total de 53,3%, 10 concordam totalmente, o que
corresponde a 16,7%, ainda 9 nem concordam, nem discordam correspondendo a 15%,
outros 5, discordam totalmente, o que corresponde a 8,3%, apenas 4 discordam,
correspondendo a 6,7%

Tabela13 – Possibilita Receber ou Dar Feedback com Regularidade

Respostas F %
Discordo Totalmente 15 25,0
Discordo 25 41,7
Nem Concordo/Nem discordo 10 16,7

27
 Concordo 2 3,3
Concordo Totalmente 8 13,3
TOTAL 60 100,0

De acordo com a tabela, verificamos que 25 discordam, o que corresponde a

41,7%, outros 15, discordam totalmente correspondendo a 25%, 10 não concordam nem
discordam, 8 concordam totalmente, num total de 13,3%, e os outros 2 concordam,
correspondendo a 3,3%.

Tabela 14 - Auxilia o Colaborador em seu Planeamento de Carreira

Respostas F %
Discordo Totalmente 20 33,3
Discordo 30 50,0
Nem Concordo/Nem discordo 2 3,3
Concordo 4 6,7
Concordo Totalmente 4 6,7
TOTAL 60 100,0

Dos dados correspondentes, 30 discordam, e 20 discordam totalmente,

correspondente a 50% e 33,3%, respectivamente. 4 concordam e 4 concordam
totalmente, o que corresponde a 6,7%, respectivamente e 2 não concordam nem
discordam, correspondendo a 3,3%.

Tabela 15- Permite Acompanhar a Evolução do Desempenho Individual e da

Equipa

Respostas F %
Discordo Totalmente 16 26,7
Discordo 26 43,3

28
 Nem Concordo/Nem discordo 12 20,0
Concordo 5 8,3
Concordo Totalmente 1 1,7
TOTAL 60 100,0

Sobre a análise do quadro acima, percebemos que 26 discordam, correspondendo

a 43,3% do total, outros 16 discordam totalmente, sendo 26,7%, ainda 12 nem
concordam nem discordam, correspondendo 20%, outros 5 concordam o que
corresponde a 8,3% e apenas 1 concorda totalmente, correspondendo a 1,7%.

Tabela 16 - Funcionários São Recompensados pelos seus Desempenhos

Respostas F %
Discordo Totalmente 30 50,0
Discordo 26 43,3
Nem Concordo/Nem discordo 2 3,3
Concordo 1 1,7
Concordo Totalmente 1 1,7
TOTAL 60 100,0

De acordo com os dados obtidos, na recompensa dos funcionários, verificamos

que 30 discordam totalmente e outras 26 discordam correspondendo a 50% e 43,3%,
respectivamente. Outros 2 nem concordam nem discordam, que corresponde a 3,3. E
apenas 1 concorda e 1 concorda totalmente que corresponde a 1,3 respectivamente.

3.3. Discussão dos Resultados

Algumas questões chamaram-me muita atenção ao longo da realização deste

trabalhopercebemos que no que tange ao factor idade, 20 têm idade compreendidas de
28 a 32 anos, correspondendo a 33,33%, 12 têm idade entre 23 a 27, que corresponde a
20%, outros 8 estão entre os 18 a 22 anos de idade que corresponde a 13,33%, ainda

29
outros 7 estão entre 33 a 37, correspondendo 11,67% do total, 7 entre 38 e 42,
correspondendo 11,67% e 6 tem idade entre 42 a 47 anos, correspondendo a 10%.
Com base aos resultados obtidos, sobre o Instrumento de Avaliação de
Desempenho na Shineclass é satisfatório, mostra que 30 dos entrevistados discordam do
instrumento, a que corresponde a 50% , ainda outros 25 discordam totalmente
correspondendo a 41,7%, 4 concordam sobre o instrumento, correspondendo 6,7%,
ninguém concorda totalmente.
Em relação a questão, se o modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento foi
possível verificar 30 discordanças correspondendo a 50%, outros 15 discordaram
totalmente a 25%,8 concordaram que correspondeu a 13,3%, 5 não concordaram
perfazendo 8,3%, e outros 2 concordam totalmente, correspondendo a 3,3%.
Dos dados obtidos sobre o modelo utilizado motiva o desempenho das tarefas dos
avaliados, 29 discordaram sobre o modelo, o que correspondeu a 48,3%, 17 discordaram
totalmente, o que correspondeu a 28,3%, outros 7 concordaram totalmente,
correspondendo 11,7%, 4 não concordaram nem discordaram, correspondendo a 6,7%, e
outro 3 concordaram o que correspondeu a 5%.
Sobre os dados obtidos, 24 concordaram totalmente, que o avaliador reconhece
que umas das principais tarefas de avaliação de desempenho é ajudar o trabalhador a
desenvolver a sua capacidade, o que corresponde a 40%, outros 20 concordam,
correspondendo a 33,3%, 10 discordam, o que corresponde a 16,7%, 5 discordam
totalmente, correspondendo 8,3%, e ainda 1 não concorda nem discorda fazendo 1,7%.
Segundo a tabela sobre se o processo de avaliação de desempenho na Shaineclass
caracterizou-se por critérios subjectivos, mostra que 29 concordaram correspondendo a
um total de 48,3%, 10 concordaram totalmente e outros 10 nem discordaram nem
concordaram, correspondendo a 16,7% respetivamente, 8 discordaram totalmente, num
total de 13,3% e 3 discordaram, o que corresponde a 5%.

CONCLUSÃO

A avaliação de desempenho enquanto uma metodologia de diagnóstico e análise

do desempenho individual e grupal dos membros da organização deve ter como

30
objetivo geral e principal promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos
indivíduos, bem como uma maior produtividade e melhor desempenho organizacional.
As organizações estão mudando com grande velocidade, isto em junção as
transformações econômicas, sociais, culturais, políticas, tecnológicas. Essas mudanças
tiveram como conseqüência para as organizações uma maior competitividade e um
aumento das exigências dos consumidores. Essas transformações também exigiram e
exigem das empresas mudanças de paradigmas e uma reflexão sobre os modelos e
técnicas administrativas adotadas. Dessa maneira, as organizações começam a se
preocupar com os seus recursos humanos, preocupação essa voltada para o ambiente de
trabalho adequado, segurança e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e
profissional do funcionário. As organizações são hoje mais sensíveis às demandas dessa
natureza, percebendo que só assim poderão motivar seus funcionários a atingirem os
objetivos organizacionais.
É importante haver um bom relacionamento entre gestor, subordinado e colegas
para haver feedback, e todos devem estar preparados, os gestores devem estar
preparados para avaliar e os colaboradores preparados para ser avaliados, por isto a
importância dos treinamentos.
Sendo assim, com base na revisão bibliográfica realizada, conclui-se que a
melhoria do desempenho profissional está totalmente ligada a avaliação ao uso de
alguma ferramenta de avaliação de desempenho. Não precisa ser uma ferramenta
sofisticada, um feedback dado na hora certa ajuda bastante o indivíduo no desempenho
de sua função e em seu desenvolvimento.
Em relçao a pergunta de partida “ o processo de avaliação de desempenho pode
influenciar no desenvolvimento profissional dos colaboradores na empresa Shaine
Class?
Assim, conforme o resultado do questionário, foi possível concordar que a
hipótese de nº 02 “O processo de Avaliação de Desempenho na Shaine
Classcaracteriza-se por critérios excessivamente subjectivos, não representando no
entanto uma influência considerável no desenvolvimento profissional de seus
colaboradores” é no entanto a que melhor responde ao problema levantado. Sendo que
as promoções são muito reduzidas, ou seja, são viradas quase sempre para os mesmos
funcionários, não há programas de grande realce que promovam o desenvolvimento

31
pessoal do trabalhador, o que todavia torna a segunda hipótese, viável para responder ao
problema.

32
 SUGESTÕES

1. Realizar encontros de carácter informativo com os trabalhadores sempre que

ocorrer avaliação de desempenho, para que o profissional perceba melhor o
processo e se envolva nele;
2. Evitar critérios e procedimentos subjectivos ao avaliar o desempenho do
profissional;
3. Tornar o processo de avaliação de desempenho mais produtivo para o pessoal
de modo que reflicta na carreira dos mesmos.
4. Aproveitar os subsídios do processo de avaliação de desempenho para a
elaboração de planos de formaçᾶo mais realistas e conduzentes com as reais
necessidade de profissionalização da organização.

33
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37
APÊNDICES
E
ANEXOS

38
 QUESTIONÁRIO

O presente questionário faz parte de uma pesquisa de final do curso que estamos a realizar para
obtenção do grau de Licenciatura em Psicologia na Universidade Técnica de Angola UTANGA
e somente será utilizado para este fim, cujo tema e o processo de avaliação de desempenho.
Agradecemos a sua colaboração, respondendo as questões abaixo indicadas. O questionário é
anónimo e garantimos total sigilo no tratamento das respostas.
Sexo:
Masculino Feminino
Idade: 18 a 22 De 23 a 27 De 28 a 32 De 33 a 37 De 38 a 42 De 43 a47

Discordo Discordo Nem concordo Concordo Concordo

totalmente Nem discordo totalmente
1. O Instrumento de avaliação de
desempenho existente Shaineclass
é satisfatório.
2. Modelo é inovador estimulante e
transparente.
3. O modelo ajuda a melhorar o
desenvolvimento e a performance
profissional do avaliado.
4. O Modelo de Avaliação do
desempenho é aberto a críticas.
5. O modelo existente ajuda os
avaliados na sua promoção.
6. O modelo utilizado motiva o
desempenho das tarefas dos
avaliados
7. O avaliador reconhece que uma
das principais tarefas do
instrumento de avaliação de
desempenho é ajudar o trabalhador
a desenvolver a sua capacidade.
8. A avaliação de desempenho na
shaineclassé mero instrumento
administrativo.
9. O processo de avaliação de
desempenho na
shaineclasscaracteriza-se por
critérios subjectivos.
10. O processo de avaliação de
desempenho na shaineclass não
tem em conta critérios como
cumprimento de metas,
assiduidade, qualidade de serviço.
11. Possibilita receber ou dar
feedback com regularidade.
12. Auxilia o colaborador em seu
planeamento de carreira.
13. Permite acompanhar a evolução
do desempenho individual e da
equipa.
14. Os funcionários são
recompensados pelos seus
desempenhos.
 Figura 1: Modelo de Questionário de escala gráfica 1

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome: Data: ___/___/___

Cargo: Seção:

Fatores Categorias de Avaliação

Ótimo Bom Regular Fraco
Quantidade de trabalho
Qualidade de trabalho
Assiduidade
Pontualidade
Conhecimento do
trabalho
Cooperação
Iniciativa
Fonte: Gil, 2001b, p.155.
 Fonte: Gil, 2001b, p.156. Figura 2: Modelo de Questionário de escala gráfica 2

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nome: Cargo:

Departamento/Seção: Data:

Reage agressivamente 1 2 3 4 Aceita naturalmente as críticas

às críticas. ou procura delas tirar proveito.
É muito moroso no seu É extremamente rápido em seu
trabalho. trabalho.
Costuma faltar, atrasar-se ou Raramente falta, se atrasa ou se
ausentar-se do serviço. ausenta do serviço.
Apresenta muito dificuldade Relaciona-se de maneira
para relacionar com os bastante cordial com os
colegas. colegas.
Raramente executa suas Cumpre rigorosamente os
tarefas dentro do prazo fixado. prazos fixados.
Não tem a menor Está constantemente
preocupação em verificar se analisando suas tarefas com
existe uma forma melhor para vista em simplificá-las ou
desenvolver suas tarefas. aperfeiçoá-las.
É precipitado na tomada de Analisa criteriosamente
decisões. a situação antes de
tomar qualquer decisão.
Seu trabalho Seu trabalho costuma
geralmente apresenta ser perfeito.
falhas.
Fonte: Gil, 2001b, p.157. Figura 3: Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada.

Funcionário: Cargo:

Departamento/Seção: Data: ___/___/___

Preencha cada um dos blocos, anotando com um “X” na coluna “+” a frase que
melhor define o desempenho do empregado e na coluna “-” a frase que melhor define
seu desempenho.
Frases Nº + -
É rápido no desempenho de suas tarefas 1
É descortês com os colegas 2
Conhece bem o seu trabalho 3

Figura 4: Formulário de avaliação de desempenho pelo método de escolha forçada.