Módulo de Gest. de Rec. Humanos Na Educação

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE
UNIVERSIDADE
EDUARDO MONDLANE
Módulo de
Gestão de Recursos
Humanos na
Educação
ii Ändice
Índice
Visão geral Erro! Marcador nÄo definido.
Bem vindo ao módulo de (Inserir título do Módulo aqui)..............................................3
Objectivos do módulo...................................................................................................4
Recomendações para o estudo .......................................................................................5
Unidade (Inserir aqui nº da unidade) 6

Inserir aqui o título da unidade ...................................... Erro! Marcador não definido.
Introdução .....................................................................................................................6
Actividades ................................................................... Erro! Marcador não definido.
Auto- avaliação ...........................................................................................................13
Chave de correcção .....................................................................................................14
Fórum de Debate ........................................................... Erro! Marcador não definido.
Sessão de chat ............................................................... Erro! Marcador não definido.
Resumo ......................................................................... Erro! Marcador não definido.
GLOSSÁRIO ................................................................ Erro! Marcador não definido.
Bibliografia da Unidade...............................................................................................15
Introdução
Bem vindo ao módulo de Gestão de Recursos
Humanos na Educação
Para que a Educação tenha uma vantagem competitiva sustentável, é necessário que todos os
recursos humanos nela envolvidos unam esforços na implementação das estratégias definidas
para alcançar os objectivos traçados. Neste módulo, o estudante irá adquirir ferramentas que lhe
permitirão gerir os recursos humanos para melhor se adaptar às exigências do mercado
acompanhando a evolução da Organização e do desenvolvimento tecnológico.
Este módulo aborda os principais temas da gestão de recursos humanos na Educação. Trata-se
de um módulo introdutório, desenvolvido numa óptica da Gestão da Educação. Está concebida
com o objectivo de dotar o estudante com conhecimento sobre processos básicos da gestão de
pessoal e da Direcção por objectivos, desenvolver valores da organização em directores,
funcionários e docentes, permitir aos estudantes desenvolverem a compreensão teórica do tema
e compreenderem os principais desafios de gestão das pessoas.
4 Ändice
Objectivos do módulo
Quando terminar o estudo do módulo de Gestão de Recursos Humanos na Educação será capaz de:
 Dotar o estudante com conhecimento sobre processos básicos da gestão de pessoal e da

Direcção por objectivos;
 Desenvolver valores da organização em directores, funcionários e docentes;
 Permitir aos estudantes desenvolverem a compreensão teórica do tema e
compreenderem os principais desafios de gestão das pessoas.
Objectivos Resultados esperados
Os estudantes que completarem com sucesso este módulo serão capazes de:
Competências genéricas
 Comunicar os valores e os objectivos da organização a toda comunidade;
 Comunicar eficaz e eficientemente com todos os membros da organização como com os
outros intervenientes;
 Identificar, respeitar e aplicar, em todas as acções, os valores, modelos profissionais e
éticos;
Competências específicas
 Gerir os recursos humanos compatibilizando-os com os objectivos da educação;
 Planificar os recursos humanos;
 Descrever e explicar o que é a Gestão de Recursos Humanos, qual a sua evolução e
como se relaciona com a Gestão e, em particular, com a Estratégia das organizações;
 Descrever o processo de planificação, recrutamento selecção e desenvolvimento dos
recursos humanos;
 Explicar a importância do Planificação estratégico de recursos humanos;
 Apresentar uma visão geral sobre recrutamento, selecção, orientação do funcionário,
docente, treinamento e desenvolvimento;
 Explicar os princípios básicos de um método justo e confiável de avaliação de
desempenho;
 Explicar porquê a Gestão dos Recursos Humanos é uma função importante da
Educação;
 Explicar os principais processos de Gestão dos Recursos Humanos, designadamente:
Planificação RH; Recrutamento e Selecção; Formação e Desenvolvimento; Gestão do
Desempenho; Compensação;
 Identificar os diversos tipos de treinamento dos recursos humanos;
 Demonstrar capacidade de análise e raciocínio crítico na aplicação das diversas
teorias e práticas de Gestão de Recursos Humanos para interpretar e intervir em
situações quotidianas.

Recomendações para o estudo
No presente módulo, a interacção estudante-docentes-estudante-estudante, em

suma, uma comunicação aceitável, constitui um factor importante para a boa
aprendizagem.
Para tal, o estudante deve ler os materiais disponibilizados pelos docentes e outros
indicados, antes do início de cada sessão para melhor interacção e compreensão dos
temas.
As vivências de cada estudante constituirão exemplos concretos de que servirão de

suporte dos conteúdos das aulas.
Os estudantes são chamados à uma colaboração activa e uma participação

permanente em todas sessões marcadas.
Estão disponíveis slides de textos na versão inglesa, que poderão ser usados nas sessões e
em trabalhos recomendados.
6 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareÅa aqui.
Unidade 1
1. Análise e desenho de postos de
trabalho: Docência. Investigação.
Trabalho de gestão.
Introdução
Nesta primeira unidade falaremos de conceitos básicos ligados a
cargo, desenho de cargo, análise e desenho de postos de
trabalho, análise a sua descrição, métodos de descrição de
cargos, falaremos da docência e extensão e funções do gestor.
Teremos debates, onde somos chamados a consultar obras

recomendadas e a sermos mais interactivos. A nossa experiência
profissional é mais-valia.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
 Definir conceitos básicos para esta unidade

 Identificar fases de desenho de postos de trabalho
 Discutir sobre processo de aprendizagem no posto de
trabalho
 Abordar questões ligadas à docência, investigação e trabalho de
Objectivos gestão
Fontes de Informação
e Recursos de
Aprendizagem
Definição de conceitos
Nesta sessão definiremos alguns conceitos ligados à esta unidade, não podendo
esgotar em termos de fontes que nos forneçam outras formas de compreender os
diversos conceitos.
Desde já, caro estudante, é chamado a encontrar outras fontes para enriquecer o no
estudo.
Posto de trabalho
Segundo Dicionário de língua portuguesa (1992). 6ª edição, Porto editora, posto é um

lugar que uma pessoa ou coisa ocupa com certa permanência; cargo; funções e
trabalho é qualquer ocupação normal ou intelectual; Serviço; labor.
Cargo é um conjunto de funções atribuídas a cada indivíduo na empresa de mesma

natureza e complexidade.
Concluindo, posto de trabalho é um local no qual um trabalhador desenvolve suas

actividades, seja ela actividade física ou intelectual, ou seja, cargo.
Desenho de posto de trabalho
Segundo Chiavenato (1999) afirma que desenho de cargos envolve a especificação do

conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais
cargos.
Este autor, concluiu que o desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é
estruturado e dimensionado. Acrescenta dizendo que para desenhar um cargo
devemos definir quatro condições básicas a saber:
1. O conjunto de tarefas ou atribui€•es que o funcion‚rio dever‚ desempenhar;
2. Como as tarefas ou atribui€•es deverƒo ser desempenhadas;
3. A quem o funcion‚rio do cargo dever‚ se reportar e
4. Quem „ o funcion‚rio do cargo dever‚ supervisionar ou dirigir.
Em 2000, nos seus estudos, Chiavenato chegou a conclusƒo que a estrutura

organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade
que informa quem „ subordinado e quem comanda. Nessa estrutura de comando
devemos encontrar um cargo superior, ou seja, o presidente executivo, aquele que
comanda os executivos subordinados como, por exemplo: Director Financeiro,
Director de Marketing, Director de Recursos Humanos, Director de escola, entre
outros cargos dependendo do organograma e da complexidade de cada Organiza€ƒo.
Sabendo dessa estrutura de comando nas organiza€•es, podemos desenhar um

organograma onde „ poss…vel identificar onde se encontra o departamento de pessoas
e quem est‚ sobre o seu comando.
J‚ em 2010, Chiavenato afirmou que ‘‘desenhar um cargo „ o processo de organizar

trabalho atrav„s das tarefas necess‚rias para desempenhar um cargo espec…fico’’.
Logo, desenho de posto de trabalho „ o processo de organizar o trabalho atrav„s das

tarefas que sƒo necess‚rias para desempenhar um cargo espec…fico.
Estrutura da Análises de postos de trabalho
Chiavenato (1999), apresenta a teoria de que ‘‘todos esses processos estƒo

intimamente relacionados entre si, de tal maneira que influenciam-se
reciprocamente’’.
Essa teoria estuda a estrutura organizacional para garantir eficiˆncia a todas as partes
envolvidas, como departamentos, sec€•es e pessoas.
De acordo com Chiavenato (2000), a an‚lise de cargos centra-se em quatro ‚reas de

requisitos quase sempre aplicados em qualquer tipo ou n…vel de cargos, a saber:
Requisitos mentais, requisitos f…sicos, responsabilidades envolvidas e condi€•es de
trabalho.
Fases de desenho de posto de trabalho

Para o desenho de posto de trabalho temos que ter em conta o Planifica€ƒo, a
prepara€ƒo e a execu€ƒo como vem a seguir:
 Planifica€•o – „ a fase em que todo trabalho de an‚lise de postos „
cuidadosamente planificado.
 Prepara€•o – „ a fase em que se faz o recrutamento e a selec€ƒo, treinamento
do pessoal e prepara€ƒo do ambiente.
 Execu€•o – „ onde se recolhem os dados relativos aos postos, e „ onde se
aprova ou reprova o posto.
Processo de aprendizagem no posto de trabalho

Aprendizagem „ um processo permanente que exige do indiv…duo como membro da
Organiza€ƒo, esfor€ar-se para que possa desenvolver com zelo as tarefas que lhe sƒo
atribu…das, possibilitando desta forma ao alcance dos objectivos da organiza€ƒo.
Como afirma Barroso (s/d) ‘‘A verdadeira aprendizagem s‰ ocorre quando o
indiv…duo domina completamente o mesmo objecto do aprendizado, esse dom…nio,
trazido na aquisi€ƒo de novas atitudes e habilidades’’.
No processo de aprendizagem seja num posto de trabalho ou nƒo, a aprendizagem

deriva da aquisi€ƒo de habilidades especiais, manipula€ƒo de materiais ou
instrumentos e uma certa agilidade.
Docƒncia, Investiga€•o e Trabalho de Gest•o:
Invacevich (s/d) explica que ‘‘qualquer an‚lise efectuada no Šmbito dos princ…pios de
gestƒo de pessoas deve, por isso, estabelecer enquadramento adequado ‹
compreensƒo da natureza dos grupos de trabalho’’.
Deste modo, procede-se ‹ classifica€ƒo dos diferentes tipos de trabalho, indicam-se

as raz•es para a forma€ƒo e para o desenvolvimento dos grupos de trabalho
caracter…sticas dos grupos e as consequˆncias da afli€ƒo no grupo.
O mesmo autor (Invacevich) afirma que ‘‘Gerir um grupo „ uma aptidƒo que os
gestores precisam de adquirir e exercer. Quer se fa€a a gestƒo de uma comissƒo, de
um grupo de escuteiros, uma equipa de projecto ou equipa desportiva, h‚ alguns
princ…pios a ter em conta’’.
De acordo com Abramovic (1989), para haver grupos de trabalho deve existir um
m…nimo de comunica€ƒo directa e de di‚logo.
Acrescenta afirmando que um grupo de trabalho „ o conjunto de membros de uma
institui€ƒo que partilham os mesmos ideais, seguem as mesmas normas, e tem como
fim o mesmo objectivo. Formam-se grupos com o intuito de satisfazer as
necessidades de uma determinada institui€ƒo por diversas raz•es como: f…sicas,
sociais, psicol‰gicas, e econ‰micas. Os grupos tˆm a finalidade de melhorar a
organiza€ƒo e servi€os.
Em Mo€ambique a Docˆncia, Investiga€ƒo e Trabalho de Gestƒo, pressup•e

mudan€as de pap„is e responsabilidades a todos n…veis do sistema de Educa€ƒo, isto
„, as actividades de n…vel central ficam centradas nas pol…ticas e planifica€ƒo de alto
n…vel (Direc€ƒo Nacional de Planifica€ƒo), por exemplo e as responsabilidades por
administrar a presta€ƒo de servi€os de Educa€ƒo e Gestƒo dos recursos necess‚rios,
ser‚ gradualmente transferida para as prov…ncias, distritos e escolas. PEE – Plano
Estrat„gico da Educa€ƒo (2012-2016).
De acordo com Plano Estrat„gico da Educa€ƒo e Cultura, de 2006-2010 e assim por

diante, foi prevista a forma€ƒo de professores, encarregue ‹s institui€•es de forma€ƒo
de professores, tanto de n…vel b‚sico, m„dio, e superior, para contribu…rem no
melhoramento da qualidade de ensino no pa…s. Para o n…vel Superior, esta forma€ƒo
est‚ a cargo das Universidades.
As universidades tˆm contribu…do no desenvolvimento das comunidades, atrav„s de

trabalhos de extensƒo ligados ‹ interven€ƒo na solu€ƒo de problemas nas
comunidades e institui€•es.
Fun€„es do gestor
Bernardes (1988), apresenta sete fun€•es do gestor e classifica-as em dois grupos a

saber:
A. Funções sequenciais dirigidas para a organização
Planificar - quando amigos se associam para iniciar um empreendimento, por

exemplo, uma firma de processamento de dados, „ necess‚rio pesquisar o mercado,
decidir sobre os servi€os a serem prestados e prever a estrutura exigida em termos de
local, equipamentos, capital e mais ou seja „ preciso levar a peito o Planifica€ƒo.
Implantar – feitos os planos para firma exemplificada „ necess‚rio concretiz‚-los

alugando salas, comprando equipamentos alocando mƒo-de-obra, isto „, tornando
realidade o novo neg‰cio.
Operar – a empresa de processamento fornece servi€os aos clientes, compra

materiais recebe e paga contas dentro de suas opera€•es do dia-a-dia.
Avaliar – talvez os lucros obtidos estejam a quem dos operadores, significando que a
firma nƒo vai bem possivelmente em virtude de aumento de concorrentes, facto esse
percebido pela compara€ƒo do planejado com o realizado.
B. Funções contínuas voltadas para os participantes
Estimular – os membros da organiza€ƒo trabalham porque esperam com isso

satisfazer necessidades, razƒo pela qual o gestor deve estabelecer condi€•es para que
recebam o que pretendem e, em troca, produzam, o desejado.
Coordenar – Obviamente, a colabora€ƒo e a divisƒo do trabalho nƒo sƒo suficientes

por si s‰ para obter a sinergia, sendo necess‚rio que haja a coordena€ƒo de esfor€os.
Controlar – por v‚rias raz•es o que foi designado para fazer nƒo corresponde com os
resultados obtidos, sendo necess‚rio a verifica€ƒo da existˆncia dessas discrepŠncias
e de medidas correctivas saneadoras.
Tarefas
O senhor Jorge é funcionário afecto na Escola Primária Completa

Giz Verde, desde o ano 2011. A sua rotina de trabalho
circunscreve-se em chegar na escola e fazer o que lhe apetece pois
não tem tarefa específica e ninguém dá conta do recado. Ele não se
sente realizado no que faz.
Supondo que és Director desta escola, como procederia para

intervenção deste caso?
Apresenta de forma clara e indica a fonte em que se inspirou para

solução.
Auto-avaliação
1. Define o desenho de cargos e o que deve ter em conta,
na óptica de Chiavenato (1999).
2. Bernardes (1988), apresenta sete funções do gestor e

classifica-as em dois grupos. Quais são esses grupos e
indica uma função de cada grupo.
Auto-avaliação
Chave de correcção
1. O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos

de trabalho e das relações com os demais cargos e envolve o conjunto de tarefas ou
atribuições que o funcionário deverá desempenhar, as tarefas ou atribuições que deverão
ser desempenhadas, a quem o funcionário do cargo deverá se reportar e que funcionário
do cargo deverá supervisionar ou dirigir.
2. Funções sequenciais dirigidas para a organização como é o caso de planificar e funções

contínuas voltadas para os participantes como é o caso de coordenar.
Bibliografia Complementar
Abramovic, N.B. (1989). Gestão dos Recursos Humanos. 1ª edição. Lisboa: editora
Presença
Barroso, J. (s/d). Os liceus, organização, pedagogia e administração vol.1
Bernardes, C. (1988). Teoria Geral das Organizações: O fundamento da adição

integrada.; Editora Atlas
Chiavenato, I. (1999). Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: editora Campus.
Chiavenato, I. (2000). Introdução à teoria geral da administração. 6ª edição, Rio
de Janeiro: editora Campus.
Chiavenato, I. (2010). Gestão de Recursos Humanos. 3ª edição. Rio de Janeiro:
editora Elsevier.
Dicionário de língua portuguesa. (1992). 6ª edição, editora Porto
Invacevich, D. (s/d). Administração, princípios de gestão empresarial
Plano Estratégico da Educação (2012-2016).
Unidade 2
2. Recrutamento, Selecção, integração e
Retenção na Educação
Introdução
Nesta unidade falaremos de conceitos básicos ligados ao recrutamento, selecção, integração

e retenção na educação utilizando a obra de Castetter & Young sobre a função dos recursos
humanos na administração educacional, publicada no ano 2000.
Nela, falaremos do recrutamento olhando para o futuro, pois do sucesso dessa actividade, a
Organização estará em condições de dar continuidade as tarefas preconizadas nos seus
planos a curto, médio e longo prazos.
.

 Desenhar um Planificação de recursos humanos a longo prezo,
olhando para o futuro;
 Identificar e descrever diversos métodos de recrutamento;
 Caracterizar diversas etapas do processo de selecção.
Objectivos
Conceito de recrutamento
A ideia de recrutar se liga a do mercado do trabalho. O

recrutamento e selec€ƒo sƒo dois momentos distintos, nƒo se pode
pensar no segundo sem que se tenha antes resolvido o primeiro.
A palavra recrutar segundo Paulo Ferreira (1988), tem muitos

e Recursos de significados que podem ser‫ ׃‬chamar, atrair e ir ao encontro de
Aprendizagem pessoas que possuem pelo menos qualidades m…nimas capazes de
satisfazerem as necessidades dos presum…veis cargos ou vagas
criados na empresa. O recrutamento tamb„m atrai os candidatos.
O recrutamento segundo Chiavenato (1992), sƒo todos esfor€os da

empresa em trazer para si novos colaboradores. Tamb„m „ uma
ac€ƒo externa da empresa para influenciar o mercado de recursos
humanos e dele obter os candidatos que ele precisa para suprir as
suas lacunas.
O recrutamento segundo o mesmo autor „ a ac€ƒo convidativa e

aliciadora no sentido de atrair as pessoas e estimula-los a ingressar
na organiza€ƒo (1992).
O recrutamento segundo Castetter & Young (2000), refere-se

‹quelas actividades designadas para disponibilizar o nŽmero de
pretendentes e a qualidade de pessoal que „ necess‚rio para
continuar com o trabalho no sistema escolar.
De acordo com o que os autores dizem podemos entender que o

recrutamento na educa€ƒo „ feita com base no anŽncio de vagas,
nƒo obstante, pode ser feito atrav„s de concursos pŽblicos. • de
salientar que as vagas sƒo ilimitadas no acto do recrutamento.
Tipos de recrutamento
- Interno
-externo
-misto
Áreas de recrutamento
Segundo Ferreira (1988), as ‚reas de recrutamento sƒo aqueles sobre as quais se pode
exercitar o ‰rgƒo das pessoas atrav„s do seu sector de recrutamento e selec€ƒo visando
atrac€ƒo de candidatos a emprego. Ela pode ser levada a efeito‫׃‬
 Junto ‹s escolas de n…vel m„dio e superior;

 Junto ‹s entidades ou organiza€•es que mantenham em servi€os de
colabora€ƒo;
 Atrav„s da colabora€ƒo dos pr‰prios servidores da empresa;
 Atrav„s de anŽncios e editais nos ‰rgƒos informativos.
Técnicas do recrutamento
 Consulta aos arquivos de candidatos;

 Quadro de avisos nas portarias;
 Contacto com as escolas e universidades;
 AnŽncios em jornais e revistas;
 Agˆncias de recrutamento.
Factores que contribuem para o sucesso do recrutamento
 A rapidez de entendimento atrav„s de realiza€ƒo de entrevistas e

aplica€•es dos testes necess‚rios;
 As exigˆncias de experiˆncias anteriores, para os cargos que
oferecem;
 Deve se apresentar os candidatos locais destinados a recep€ƒo;
 O controlo da eficiˆncia dos membros;
 Controlo das fontes de recrutamento;
 Controlo das qualidades e quantidade dos seleccionados.
Vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento
Vantagens do recrutamento interno
 R‚pido e econ‰mico;
 Maior seguran€a;
 Maior motiva€ƒo;
 Promove lealdade;
 Desenvolve espírito sadio de competição entre os trabalhadores;
 Os candidatos internos conhecem melhor a organização.
Desvantagens
 Pode gerar conflitos de interesse;

 Pode gerar atitudes negativas dos mais promovidos;
 Exige potencial de desenvolvimento para promoção.
Vantagens do recrutamento externo
 Traz sangue novo na empresa;

 Renova e enriquece o património da empresa;
 Promove criatividade, e inovação com ideias vindas de fora.
Desvantagens
 É demorado e lento;
 É menos seguro;
 Quando monopoliza vagas pode frustrar;
 Pode afectar o quadro salarial da empresa;
 Pode gerar desmotivação e desconfiança nos trabalhadores
internos.
Conceito da selecção
A selecção segundo Castetter & Young (2000), envolve aquelas actividades interessadas
com redução decorrentes, disponível e escolhendo entre o trabalho final de candidatos.
A selecção segundo Paulo Ferreira (1988), consiste na escolha de indivíduos capazes

para os trabalhos a serem realizados valendo-se das técnicas que lhe são próprias para o
estudo das qualidades possuídas pelo individuo e os "requisitos" exigidos para o cargo.
A selecção procura escolher o homem certo para lugar certo.
Do ponto de vista do grupo, a selecção é um processo que consiste em fazer a

comparação entre os requisitos exigidos pelo cargo e as características oferecidas pelos
candidatos. Entendemos também que a selecção na educação é feita através da
apresentação dos itens desejados. No que tange, ao ensino primário podemos proferir
que a selec€ƒo „ feita atrav„s da idade. No ensino secund‚rio a selec€ƒo „ feita atrav„s
dos graduados da s„tima classe consoante ao nŽmero de vagas e idade. No ensino
superior a selec€ƒo „ feita atrav„s do nŽmero de vagas enunciadas, notas e a idade.
Fases da selecção
Entrevista preliminar - que consiste na verifica€ƒo de dados, pessoas e profissionais

por meio de indaga€•es sobre seu Curriculum Vitae e sua personalidade.
Entrevista técnica - esta vem depois da aceita€ƒo na primeira fase. Aqui faz-se a
verifica€ƒo dos conhecimentos e experiˆncias profissionais do candidato em rela€ƒo as
exigˆncias do cargo.
Testes de selecção - nesta fase avaliam-se os tra€os de personalidades e das aptid•es

que o candidato possui para garantir uma adequa€ƒo pessoal ‹s exigˆncias do cargo.
Temos nesta fase os testes psicol‰gicos feitos para verificar‫׃‬
 Grau de verbaliza€ƒo de ideias;

 Grau ou capacidade de argumenta€ƒo;
 Grau de agressividade;
 Tipo de relacionamento humano;
 Os seus interesses pessoais;
 As suas emo€•es e graus de resistˆncia as frustra€•es;
 Simula€ƒo.
Princípios de selecção
Segundo Caetano & Vala (2007) existem dois princ…pios que sƒo‫׃‬
O primeiro „ de que as pessoas sƒo diferentes a v‚rios n…veis, nomeadamente em

aspectos cognitivos de personalidades e de motiva€ƒo. Face a mesma situa€ƒo,
diferentes pessoas apresentam reac€•es diferentes em termos de rendimentos e
empenho. A selec€ƒo do pessoal assente em procedimentos de …ndole psicol‰gico, tem
por objectivo a convergˆncia dos interesses dos indiv…duos e da organiza€ƒo de forma a
optimizar a rela€ƒo e satisfa€ƒo rendimento.
O segundo „ de que a selec€ƒo ‰ptima corresponde ‹ escolha da pessoa que possuem as

caracter…sticas do foro psicol‰gico (motiva€ƒo, aptid•es e a personalidade) exigidas pelo
posto de trabalho no seu n…vel mais elevado. Desta an‚lise resultam duas considera€•es‫׃‬
a primeira fundamenta o facto de serem os psic‰logos a efectuarem a avalia€ƒo dos
sujeitos e por se estar a lidar com a sua ‚rea de conhecimento - comportamento humano.
E segunda considera€ƒo relaciona-se com o facto de que nenhuma selec€ƒo est‚ cem por
cento correcta e possa ser exemplo para futuros processos de selec€ƒo para aquela
fun€ƒo, independentemente da empresa ou posto de trabalho.
Em suma o recrutamento e selec€ƒo tem por objectivo atrair e seleccionar os

profissionais mais adequados para o desempenho de uma determinada fun€ƒo.
Integração e retenção na educação
• uma esp„cie de cerim‰nia de inicia€ƒo e de acultura€ƒo ‹s pr‚ticas e filosofias

predominantes na organiza€ƒo, e simultaneamente de desprendimento de h‚bitos e
preju…zos indesej‚veis que devem ser banidos do comportamento do rec„m-iniciado
(1992, I. Chiavenato).
Segundo o grupo a integra€ƒo, consiste em acolher o novo trabalhador disponibilizando-

lhe uma inser€ƒo que lhe possibilite efectuar o seu desenvolvimento e a sua socializa€ƒo
na organiza€ƒo escolar.
A organiza€ƒo deve fazer com que o rec„m-iniciado conhe€a‫׃‬
 Os objectivos b‚sicos da organiza€ƒo;

 Os meios preferidos para alcan€ar objectivos;
 As responsabilidades de cada membro confiado;
 O comportamento para o desempenho eficaz do papel;
 Os produtos e servi€os produzidos pela organiza€ƒo.
O novo membro deve‫׃‬
 adequar-se aos outros;

 renunciar a uma certa liberdade e do‚-la ‹ organiza€ƒo.
Fora destes aspectos a organiza€ƒo deve criar um bom ambiente de trabalho que d„:
 Satisfa€ƒo pessoal ao rec„m-iniciado;

 Deve transmitir as decisões claras da tarefa;

 Dar informação técnica sobre como executar a tarefa;
 Fornecer feedback sobre a qualidade do desempenho do recém-chegado.
Retenção
Essa última fase tem como objectivo principal manter nos quadros da organização
aqueles membros com desempenho saudável. Não existe uma resposta mágica ou uma
solução única para manter as pessoas, mas sim pequenos passos que também servem
para melhorar o desempenho, a motivação e a satisfação do trabalho.
As organizações do tipo de educação também oferecem especializações, pois,

geralmente retém mais pessoas que são treinadas por elas. Após atrair e desenvolver
talentos, a organização deve também preocupar-se em retê-los evitando o aumento da
rotatividade da empresa, já que quando a instituição perde um talento para o mercado,
perde também o capital humano, além de todo o tempo e dos recursos que foram
investidos nesse colaborador a qual, leva consigo também experiência profissional para
que as organizações consigam reter os talentos. É de extrema importância que as
organizações tenham de forma clara o que é talento para elas, quais as competências
específicas que se pretende buscar em um talento e ainda, entender o que os talentos
buscam nas organizações.
Tarefas
Numa unidade educacional, o processo de entrada dos colabores

para prestação de serviços, não obedece critérios definidos,
bastando haver vaga para qualquer indivíduo disponível poder
ocupar.
a) Comenta esta afirmação sustentando-se do referencial teoria

sobre a matéria.
b) Supondo que és gestor duma instituição escolar, como

procederias para integração dos novos membros na
organização?
Auto-avaliação
1. Diferencie recrutamento de selecção dos Recursos
Humanos na educação.
Auto-avaliação
1. Segundo Castetter & Young (2000), recrutamento são

diversas actividades destinadas a disponibilizar o número
de candidatos, a diversidade de candidatos, bem como a
qualidade de pessoal necessário para realizar o trabalho
do sistema escolar e a selecção são actividades com a
redu€ƒo do conjunto inicial de candidatos dispon…veis e a

escolha de entre os candidatos finais a emprego.
Ferreira, P. P. (1988). Administração de pessoal‫ ׃‬relações industriais, 6• edi€ƒo.
Editora atlas S.A
Cardoso A. A. (2001). Recrutamento e selecção de pessoal. Manual prático.

Editora Lidel.
Chiavenato, I. (1992). Gerenciando pessoas‫ ׃‬o passo decisivo para administração

participativa, 3• edi€ƒo, Editora Makron Bocks, Sƒo Paulo.
Castetter, B. William & Young, I. Philip (2000). A função dos recursos humanos
na administração educacional. 7• Edi€ƒo, Editora premtice hall
Caetano, A. & Vala, J. (2007), gestão de recursos humanos‫ ׃‬contexto, processo e

técnicas, 3• edi€ƒo, Editora RH, Lda.
Unidade 3
3. Formação e desenvolvimento:
Actuação sobre conhecimentos,
habilidades e atitudes
Introdução
A semelhança das unidades anteriores, discutiremos conceitos relacionados com esta

unidade.
Educação a influência que o ser humano recebe do ambiente social da qual adapta-se às
normas e valores sociais vigentes e aceites.
Desta forma, abordaremos aspectos ligados á educação de forma superficial, contudo o

estudante é mais uma vez chamado a aprofundar esta matéria. Mais adiante, falaremos
das etapas de formação e com particular ênfase ao contexto moçambicano.
.
 Indicar aspectos a considerar no processo de formação;

 Descrever e analisar as etapas de formação;
 Caracterizar processo de formação de professores em
Moçambique.
Objectivos
Conceito de Formação e desenvolvimento
Segundo Chiavenato (2004), formação e desenvolvimento é acto

intencional de fornecer meios para possibilitar a aprendizagem.
Essa aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no
Fontes de Informação dia-a-dia e em todos indivíduos.
e Recursos de
Aprendizagem É de aferir que a formação de professores diferencia-se de outras
actividades de formação, uma vez que se trata de uma formação
dupla, a académica e a pedagógica. E Garcia (1999), afirma que a
formação de professores é algo que se constitui de uma área de
conhecimento e investigação, em que os professores aprendem e
desenvolvem a sua competência profissional.
Formação e desenvolvimento na educação
Educação é toda a influência que o ser humano recebe do ambiente

social durante a sua existência no sentido de adaptar-se as normas e
valores sociais vigentes e aceitos.
Alguns autores referem-se a uma área genética chamada

desenvolvimento, a qual dividem em educação e formação: o
treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o
propósito da educação é o de preparar para o ambiente, dentro ou
fora do seu trabalho (Whitehill Jr 1995, citado por Chiavenato,
2004)
Tipos de educação
Pode se falar nos seguintes tipos de educação:

Educação social, religiosa, cultural, politica, moral, profissional e
muitos outros.
Porém, o tipo de educação que nos incumbe falar, é a educação

profissional.
Educação profissional
Educação profissional, é institucionalizada ou não, e visa o preparo

do homem para a vida profissional, compreendendo 3 etapas
interdependentes mas distintas:
Formação profissional: prepara e forma o homem para o exerc…cio de uma profissƒo

em determinado mercado de trabalho e visa tamb„m qualificar o homem para uma
futura profissƒo e pode ser dada nas escolas ou mesmo dentro das empresas.
Desenvolvimento profissional: „ a educa€ƒo que visa ampliar, desenvolver e
aperfei€oar o homem para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Visa
proporcionar ao homem os conhecimentos que transcendem o que „ exigido no cargo
actual, preparando para assumir fun€•es mais complexas. • dado nas empresas ou
firmas especializadas em desenvolvimento pessoal.
Formação: „ a educa€ƒo profissional que visa adaptar o homem para determinado
cargo. Proporciona o homem elementos essenciais para o exerc…cio de um cargo
preparando adequadamente para ele e „ dado nas empresas ou firmas especializadas em
forma€ƒo.
Conteúdos da formação
Esta forma€ƒo pode envolver quatro tipos de mudan€as comportamentais:

 Desenvolvimento de habilidades – trata-se de uma forma€ƒo orientada
directamente para tarefas e opera€•es a serem executadas.
 Transmissƒo de informa€ƒo – o elemento essencial em muitos programas de
forma€ƒo „ o conteŽdo ou informa€ƒo a repartir entre os formados como um
corpo de conhecimento.
Normalmente, as informa€•es sƒo gen„ricas e de preferˆncia sobre o trabalho,
informa€•es sobre a empresa, seus produtos e servi€os, sua organiza€ƒo e pol…ticas,
regras e regulamentos e outros. Pode envolver tamb„m transmissƒo de novos
conhecimentos.
Desenvolvimento da modifica€ƒo de atitudes – geralmente mudan€as de atitudes
negativas para mais favor‚veis entre os trabalhadores, aumento da motiva€ƒo,
desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerˆncia e de supervisƒo quanto aos
sentimentos e reac€•es das pessoas, pode envolver aquisi€ƒo de novos h‚bitos e atitudes
principalmente em rela€ƒo a usu‚rios.
Desenvolvimento de conceitos – a forma€ƒo pode ser conduzida no sentido de elevar o
n…vel de abstrac€ƒo e conceptualiza€ƒo de ideias e de filosofias, seja para facilitar a
aplica€ƒo de conceitos na pr‚tica administrativa, seja para elevar o n…vel de
generaliza€ƒo desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.
Aspectos a considerar no processo de formação:

H‚ dois aspectos a sublinhar:
 A forma€ƒo consiste na necessidade de refor€ar o car‚cter polivalente,
pelo que a forma€ƒo de base deve procurar cobrir fam…lias de profiss•es e nƒo ser
demasiado especializada.
 A forma€ƒo, consiste no imperativo de integrar na forma€ƒo profissional
a todos os n…veis uma forma€ƒo b‚sica em problemas de organiza€ƒo e gestƒo,
de forma a facilitar o processo de mudan€a organizacional.
Deste modo, a forma€ƒo „ constitu…da pelos seguintes objectivos:

Aumentar os conhecimentos; Fazer adquirir t„cnicas; e modificar as atitudes.
Processos de formação
Segundo Chiavenato (2004), o processo de forma€ƒo assemelha-se a um modelo de

sistema aberto, cujos componentes sƒo:
 Entradas (inputs) – formandos, recursos organizacionais, informa€ƒo e
conhecimentos.
 Processamento ou opera€ƒo – processos de aprendizagem individual, programa
de treinamento.
 Sa…das (outputs) – pessoal habilitado, conhecimento, competˆncias ou efic‚cia
organizacional.
 Retroac€ƒo (feedback) – avalia€ƒo de procedimentos e resultados da forma€ƒo
atrav„s de meios informais ou pesquisas sistem‚ticas.
Etapas da formação
A forma€ƒo envolve um processo composto por quatro etapas a saber:
a) Diagnóstico da situação
Levantamento de necessidades de treinamento: alcance dos objectivos da organiza€ƒo,

determina€ƒo de requisitos b‚sicos da for€a do trabalho, resultados da avalia€ƒo e
desempenho, an‚lise do problema de produ€ƒo (a priori ou a posteriori), an‚lise do
programa do pessoal e an‚lise de relat‰rios e outros dados.
b) Programação da formação
Uma vez feito o diagnóstico da formação, segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha de

prescrição de meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas,
passa-se então a sua programação, que é sistematizada sobre vários aspectos que
deverão ser analisados durante o levantamento.
c) Implementação e execução da formação
A implementação da formação é levada a cabo por formadores e com recursos a

determinados métodos:
Avaliação dos resultados da formação
Acompanhamento verificação ou medição, comparação da situação actual com a

situação anterior.
d) A avaliação dos resultados da formação que pode ser feita em três níveis:
1. Avaliação ao nível organizacional:
 Aumento da eficácia organizacional; Melhoria do clima organizacional;
Facilidade nas mudanças e na inovação; e aumento da eficiência.
2. Avaliação ao nível dos recursos humanos:

 Redução da rotatividade do pessoal; Aumento da eficiência individual dos
empregados; Aumento das habilidades das pessoas; Elevação do conhecimento das
pessoas; e mudança de atitudes e de comportamento das pessoas.
3. Avaliação ao nível das tarefas e das pessoas:

 Melhoria da qualidade dos serviços; e melhor atendimento ao público
Formação de professores
Professores bem formados e motivados são essenciais para um ensino de qualidade. O

recrutamento e colocação de professores terá de tomar em consideração as diferenças
regionais, particularmente com respeito ao nível da formação e equilíbrio de género
(INDE/MINED, 2008).
Formação contínua de professores
Segundo Libâneo (2004), a formação contínua é uma maneira diferente de ver a

capacitação profissional de professores. Ela visa ao desenvolvimento pessoal e
profissional mediante práticas de envolvimento na organização da escola.
Conhecimento
A revolução do conhecimento, nas organizações, tem como principal objecto o aumento

de sua capacitação institucional e, em decorrência desta, que os empregados melhorem
suas habilidades, atitudes e qualificações, partilhem experiências, ideias e reavaliem e
inovem suas práticas e rotinas de trabalho durante o processo de aprendizagem,
integrem tecnologia como parte de suas tarefas e que simultaneamente seja
desenvolvido comprometimento mútuo entre empresa e empregado, um investimento
para retorno a longo prazo.
Habilidades
A habilidade pode ser vista como a aptidão de uma pessoa, como uma característica
pessoal de saber fazer algo, ou o saber mobilizar os recursos necessários na realização
de uma acção em busca de determinados resultados.
Para Durand (1998), a habilidade está directamente relacionada com a prática do

trabalho, mas de modo especialmente transcendente, se comparada à mera acção
motora, englobando a capacidade de saber como trabalhar o conhecimento que se
possui, compreendendo a técnica, a capacidade e o saber como.
Segundo Brandão e Guimarães (2001), a habilidade, do ponto de vista operacional, é a

capacidade do indivíduo de buscar e fazer uso, de modo produtivo, de conhecimentos
adquiridos a fim de utilizá-los numa determinada acção, com o propósito de atingir um
objectivo definido.
Atitudes
A atitude é a resposta esperada, o desempenho, o saber ser e a devida assunção dessa

Responsabilidade. Segundo o pensamento de Durand (1998), citado por Brandão e
Guimarães (2001), a atitude está intimamente relacionada com o juízo de valor acerca
da Pertinência da acção, e sua relação com a qualidade do trabalho, com a ética do
Comportamento, bem como com a noção de convivência participativa e solidária,
podendo ser resumida nas ideias do querer fazer e da determinação.
De acordo com Robbins (2002), a atitude possui três componentes: o componente

Cognitivo, que se refere a uma opinião ou crença, o componente afectivo, relacionado
ao Sentimento e às emoções, e o componente comportamental, que se refere à intenção
de se Comportar de uma determinada maneira com relação a alguma coisa ou alguém.
Tarefas
As instituições de formação de professores em Moçambique têm

vindo a graduar cada vez mais número elevado de professores
formados para o Ensino Básico. Apesar disso, a necessidade em
professores continua longe de satisfazer a procura.
a) Na sua opinião, o que deve ser feito para que a procura de

aproxime a oferta em professores formados?
Auto-avaliação
1. O que se deve ter em conta no recrutamento e colocação
de professores em Moçambique?
Auto-avaliação
1. O recrutamento e colocação de professores em

Moçambique, deverá ter em conta as diferenças
regionais, ao nível da formação e ao equilíbrio de género.
Brandão, H. P.; Guimarães, T. A. (2001), Gestão de competências e gestão de
desempenho: Tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo
construto? Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1,
p.8-15,
Chiavenato, I. (2002), Gestão dos Recursos Humanos, 7ª ed. Edição Compacta.

São Paulo.
Durand, T. (1998). Forms of incompetence. In: International Conference on

Competence Based Management, IV, Oslo. Anais. Oslo: Norwegian
School Management.
Garcia, C. M. (1999). Formação de Professores para uma Mudança Educativa,

Porto Editora.
INDE/MINED-Moçambique (2008). Plano Curricular do Ensino Básico.

Maputo.
Libâneo, J. C. (2004). Organização e Gestão da Escola. Revista Ampliada, 5ª

ed. São Paulo. Cortez
Libâneo, J. C. (1994). Didáctica. São Paulo. Cortez.

Robbins, S. (2002). Comportamento organizacional. São Paulo. Prentice Hall.
Unidade 4
4. Organização do trabalho:
Necessidades de aprendizagem;
Desenho e execução de
programas; Avaliação e feedback
Introdução
A semelhança das unidades anteriores, discutiremos conceitos relacionados com esta

unidade.
Educação a influência que o ser humano recebe do ambiente social da qual adapta-se
às normas e valores sociais vigentes e aceites.
Desta forma, abordaremos aspectos ligados á educação de forma superficial, contudo o

estudante é mais uma vez chamado a aprofundar esta matéria. Mais adiante, falaremos
das etapas de formação e com particular ênfase ao contexto moçambicano.
.

Moçambique.
Objectivos
Conceito
A Organização do Trabalho consiste em estruturar a organização
particularmente as unidades operacionais. Este acto passa pela
selecção e provimento de pessoas competentes com condições de
satisfatoriamente desempenhar funções necessárias. A estrutura de
uma organização define-se como sendo a forma como as
Fontes de Informação actividades estão formalmente distribuídas, agrupadas e
e Recursos de
coordenadas. Qualquer organização é um grupo social que, com a
Aprendizagem
sua actividade, pretende atingir determinados objectivos.
De acordo com Rocha (2005), organização do trabalho é o
processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos
disponíveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um
todo se propõe a atingir. O conceito de organização é bastante
amplo e carece de uma definição precisa. A organização do
trabalho trata de como o trabalho e organizado é gerido desde o
projecto do trabalho em si até aos aspectos de estratégia de
organização, buscando eliminar elementos improdutivos e
garantido a segurança do trabalhador.
Para organizar é necessário:
Definir os objectivos a atingir;
 Decidir o que fazer para se atingir cada objectivo: as
funções a implementar, quem as executa, o grau de
responsabilidade de cada um;
 Definir o tipo, o número e a experiência das pessoas a quem

vamos atribuir as tarefas;
 Definir a cadeia de comando e do fluxo da informação

(estrutura organizacional).
. A organização do trabalho e responsável pelas seguintes tarefas:

 Agrupamento de tarefas
 Utilização da agenda como recurso estratégico
 Optimização das novas tecnologias
 Trabalho em equipa
 Produção de resultados através de reuniões

Necessidades de aprendizagem numa organização

Actualmente os estudos sobre as organizações enfatizam a importância do
desenvolvimento organizacional, que pressupõe a aprendizagem organizacional. Para
que as organizações se desenvolvam é necessário que os membros desta se
predispunham a aprender cada vez melhor e a inovar.
Para Canário (2003), uma organização que aprende é a que tem competência nova que a
capacita para resolver criativamente os seus problemas. Este tipo de organização tem
uma aprendizagem generativa, necessária em situações complexas, que aumentam a sua
capacidade para se mover no futuro.
Senge (1992), citado por Canário (2003), considera que uma organização que aprende é
aquela onde os indivíduos expandem continuamente a sua aptidão para criarem
resultados que desejam onde se criam novos e expansivos padrões de pensamento, na
qual a aspiração colectiva fica em liberdade e os indivíduos aprendem continuamente a
aprender em conjunto. Segundo este autor para a ocorrência da aprendizagem
organizacional são necessárias cinco actividades, a que ele chamou de disciplinas
fundamentais:
a) Modelos mentais consistem em reflectir, esclarecer continuamente e melhorar a
imagem que cada um tem do mundo como base para os procedimentos e tomadas de
decisões.
b) Domínio Pessoal significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os

resultados desejados e criar um ambiente organizacional que estimule todos os
participantes a alcançar as metas escolhidas.
c) Visão partilhada e estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se

procura criar e elaborar os princípios e as directrizes que permitirão que esse futuro seja
alcançado.
d) Aprendizagem em equipa - é o processo de transformação das aptidões colectivas

ligadas ao pensamento e a comunicação, para que os membros desenvolvam inteligência
e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
e) Pensamento sistemático - esta consiste em criar uma forma de analisar e uma

linguagem para descrever a compreender as forças e inter-relações que modelam o
comportamento dos sistemas.
O processo de aprendizagem organizacional
As organizações que aprendem segundo Garvim (1993) citado por Canário (2003), estão
mobilizadas a volta de cinco grandes actividades a saber:
a) A resolução sistémica dos problemas - através de diagnósticos feitos com

métodos científicos, uso de dados para a tomada de decisões e uso de ferramentas
estáticas para organizar e analisar as informações.
b) Experiências com novos enfoques - experimentando novos conhecimentos e

programas que abram oportunidades para a expansão de horizontes.
c) Aprendizagem com a experiência passada - as organizações precisam rever

seus sucessos e fracassos, avalia-los sistematicamente, gravar as lições e dissemina-las
pelos membros.
d) Aprendizagem com as experiências dos outros - a observação das experiências

realizadas por outras organizações pode constituir importante caminho para a
aprendizagem.
e) A transferência do conhecimento - o conhecimento tem um impacto maior

quando é rápido e eficientemente disseminado e quando é partilhado.
Desenhos e execução de programas
Princípios do Planificação
De acordo com Chiavenato (1999), o Planificação nas organizações deve respeitar

alguns princípios, afim de que os resultados esperados sejam alcançados. Propõe-se
quatro princípios gerais:
a) Princípio da contribuição aos objectivos, que visa os objectivos máximos da
organização;
b) Princípio da precedência, o qual corresponde a função administrativa que vem
antes das outras funções administrativos de organização, direcção e controle;
c) Princípio da maior penetração e abrangência, que pode provocar modificações nas
características e actividades da empresa, nas pessoas, e na tecnologia ou nos sistemas;
d) Princípio da maior eficiência, eficácia e efectividade, orientando a maximização
dos resultados e a minimização das deficiências.
Os princípios específicos da Planificação são:

a) Planificação participativa, que considera o papel do responsável em facilitar o
processo de elaboração pela própria empresa;
b) Planificação coordenada, que orienta para que todos os aspectos envolvidos
devem ser de forma interdependente;
c) Planificação integrada, os vários escalões da empresa devem ser integrados

entre si;
d) Planificação permanente, que leva em consideração a turbulência do ambiente.
Níveis e tipos de Planificação

Existem três níveis distintos de Planificação: estratégica, táctica e operacional.
A Planificação estratégico envolve a empresa como um todo e é decidido pela direcção

da organização; preocupa-se como longo prazo.
A Planificação táctico envolve cada departamento, abrangendo recursos específicos;
definido por cada um deles é projectado para o médio prazo, geralmente um ano.
A Planificação operacional envolve cada actividade isoladamente e é projectado para o
imediato; esses planos restringem-se a aspectos específicos da organização, situando-se
ao redor das seguintes questões: porquê, o quê, onde, quando, quem, e como deverá ser
feito. Existem também alguns tipos de Planificação, os quais podem ser feitos
dependendo da necessidade de cada empresa.
Vantagens da Planificação estratégico

Porquê os gerentes planificam? Chiavenato (2003) diz que existem quatro fortes razões,
pois a Planificação dá direcção, reduz o impacto da mudança, minimiza o desperdício e
a redundância e fixa os padrões para facilitar o controlo.
Uma organização pode obter muitos benefícios ao aplicar a administração estratégica de
forma efectiva, principalmente aumentar a lucratividade e levar seus integrantes a se
comprometerem com a realização das metas ao longo prazo, como:
a) Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram;
b) Ajuda os administradores a serem mais interessados na organização;
c) Alerta a organização para as mudanças e permite acções em resposta a
mudanças;
d) Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio;
e) Melhora a canalização dos esforços para a realização de objectivos pré-
determinados;
f) Oferece uma visão objectiva dos problemas de administração;
g) Fornece uma estrutura para revisar a execução do plano e controlar as
actividades;
h) Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço combinado;
i) Permite ordenar as prioridades do cronograma do plano;
j) Ajuda a ordenar as acções individuais em uma organização dirigida para o esforço
global.
A Planificação estratégica possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais da

organização, permitindo a obtenção de melhores resultados operacionais; orienta e
agiliza o processo decisório, possibilitando à organização manter maior interacção com
o ambiente; também aumenta o nível de interacção entre os indivíduos da organização
através da concentração de esforços para um fim comum.
Desvantagens da Planificação estratégica
Segundo Chiavenato (1999), Planificação estratégica cria muita rigidez, dificulta a
mudança em um ambiente turbulento, os sistemas não podem substituir a criatividade,
leva as organizações bem-sucedidas a preocuparem-se com os factores responsáveis por
seu sucesso. O emprego ineficiente da administração estratégica facilmente pode levar a
certos problemas como baixa motivação dos funcionários para atingir as metas
organizacionais e surpresas ambientais que podem mutilar a organização.
Feedback e Avaliação de Desempenho
Avaliação de Desempenho
Segundo Castetter e Young (2000), a avaliação de desempenho corresponde ao processo
de julgamento dos indivíduos. Querendo com isto referir-se à apreciação das prestações
profissionais individuais dos colaboradores, em geral, e dos professores, em particular,
em prol dos objectivos organizacionais ou educacionais. Como propósitos da avaliação
de desempenho os autores anteriormente citados consideram três categorias de
finalidades, nomeadamente a tomada de decisões de compensação (remuneração,
prémios, reconhecimento, etc.), de decisões de emprego ou de carreira profissional
(selecção e admissão, promoção, despromoção, transferência, etc.) e de decisões de
desenvolvimento profissional (treinamento, comunicação colaborador-supervisor,
acompanhamento e aconselhamento, etc.). Castetter e Young (2000) referem ainda que
estes três propósitos complementam-se entre si, embora cada um deles apresente as suas
especificidades.
Para Chiavenato (1999, p.189), "A avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa em função das actividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento". Percebemos que a avaliação de desempenho é uma ferramenta
gerencial muito importante para a gestão de pessoas, pois consegue identificar quais
pessoas dentro da organização tem necessidade de treinamento para exercer com maior
eficiência suas actividades e atingir as metas e objectivos, também é importante para
identificar quais pessoas dentro da organização têm potencial para exercer outras
fun€•es que exijam maior qualifica€ƒo, como tamb„m a retroac€ƒo da avalia€ƒo de

desempenho ao colaborador „ muito importante, pois toda pessoa precisa saber como
est‚ indo seu trabalho. "Avalia€ƒo de desempenho „ o processo que mede o desempenho
do funcion‚rio. O desempenho do funcion‚rio „ o grau em que ele alcan€a os requisitos
do seu trabalho" (Chiavenato, 1999). O que devemos ter sempre em mente „ que a
avalia€ƒo de desempenho deve estar sempre preocupada com os resultados, desempenho
e acompanhamento de seus colaboradores para que os objectivos organizacionais
almejados consigam ser alcan€ados.
Feedback
“Feedback „ um processo de ajuda para mudan€as de comportamento; „ comunica€ƒo a

uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informa€•es sobre como sua actua€ƒo
est‚ afectando outras pessoas”, segundo Chiavenato (1999).
Partindo dessa filosofia, dar e receber feedback nƒo „ uma tarefa simples, nem tƒo pouco
f‚cil. A complexidade da mente humana, dificulta a forma de dar feedback, pois nunca
se sabe como o receptor vai reagir e nem se o retorno vir‚ a contento.
Tipos de feedback
Feedback Positivo
O feedback positivo „ utilizado quando o funcion‚rio apresenta um resultado ou
comportamento igual ou superior ao esperado assim, ele „ feito na expectativa de que
isso se repita ou se mantenha. O feedback positivo „ importante pois aumenta a
motiva€ƒo do funcion‚rio e, consequentemente, seu compromisso com a organiza€ƒo.
Feedback Negativo
O feedback negativo „ utilizado quando um resultado est‚ abaixo do esperado, ou

quando um comportamento nƒo condiz com a organiza€ƒo. Esse tipo de feedback „ feito
para se mudar um comportamento ou para se expor ao funcion‚rio os pontos nos quais
ele est‚ errando para que este possa corrigi-los em actividades futuras.
Tarefas
b) Na sua opinião, o que deve ser feito para que a procura de

Auto-avaliação
Auto-avaliação
Canário, R. (Org) (2003). Formação e Situação de Trabalho ( 2 ª edição). Porto:
Porto Editora.
Castetter, W.B. & Young, I.P. (2000). The human resource function in
educational adiministration (7th ed.). Upper Saddle River, NJ: Merrill
Prentice-Hall.
Chiavenato, I.(2003). Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos:
como incrementar na empresa. 5ª ed. São Paulo: Atlas.
Chiavenato, I. (1999). Administração de Recursos Humanos, Gestão de pessoas.
O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier.
Rocha, J. A. (2005). A Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública.
Escolar Editora. Lisboa.
Unidade 5
5. Avaliação do desempenho:
requisitos.
Introdução
Nesta primeira unidade falaremos de conceitos básicos ligados a cargo, desenho de cargo,
análise e desenho de postos de trabalho, análise a sua descrição, métodos de descrição de
Teremos debates, onde somos chamados a consultar obras recomendadas e a sermos mais
interactivos. A nossa experiência profissional é mais-valia.

trabalho
Objectivos gestão
Conceitos
Segundo Chiavenato (2005), avaliação de desempenho, é uma

apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo de
seu potencial de desenvolvimento futuro. Consiste no processo de
mensuração e acompanhamento do funcionário no exercício do seu
Fontes de Informação cargo, possibilitando o desencadeamento de acções que permitam o
e Recursos de
Aprendizagem desenvolvimento e/ou aprimoramento das competências necessárias
ao bom desempenho de suas funções. Pode ser ainda entendido
como um conjunto de acções voltadas para o estudo sistemático de
um fenómeno, uma situação, um processo, um evento, uma pessoa,
visando emitir um juízo qualitativo.
Importância da avaliação de desempenho
Fornece à administração de Recursos Humanos, informações para

tomada de decisões sobre salários, bonificações, promoções,
demissões, treinamento e planificação de carreira, proporcionando o
crescimento do avaliado.
Avaliação de desempenho ajuda a identificar as causas do

desempenho deficiente e/ou insatisfatório, possibilitando sua
correcção com a participação do colaborador avaliado.
Além disso, a avaliação de desempenho possibilita: definir o grau

de contribuição de cada colaborador, identificar a eficácia dos
programas de treinamento, obter subsídios para promoção e
remuneração, obter subsídios para elaboração de planos de acção
para desempenhos insatisfatórios, promover auto desenvolvimento e
autoconhecimento dos colaboradores, obter subsídio para
elaboração de planos de acção para corrigir desempenhos
insatisfatórios.
Benefícios da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho traz os seguintes benefícios:
Melhora a produtividade do indivíduo à medida que esta avaliação é

aceite pelo funcionário e pela organização;
Analisa o desempenho do colaborador dentro do cargo ocupado, contribuindo assim

para o alcance das metas e objectivos estabelecidos.
Para a organização, a avaliação de desempenho tem como beneficio o facto da

organização poder avaliar o seu potencial humano a curto, médio, e longo prazo e
definir o nível de contribuição que cada membro está tendo na organização
(Chiavenato, 2005).
No entanto, a avaliação de desempenho deve ser encarada como um meio para o

desenvolvimento dos Recursos Humanos na organização.
Objectivos da avaliação
De acordo com o decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro, que cria o SIGEDAP

(Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública) a avaliação de
desempenho procura alcançar uma variedade de objectivos intermediários abaixo
mencionados:
-Diagnosticar e analisar o desempenho individual e colectivo dos funcionários,

promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho
das actividades;
- Avaliar o desempenho individual dos funcionários, tendo em vista promover a

excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados;
- Elevar o comprometimento e o desenvolvimento das competências dos

funcionários;
- Contribuir para o desenvolvimento da organização e para a profissionalização dos

funcionários;
- Reconhecer e distinguir funcionários pelo desempenho e mérito demonstrado na

execução das suas actividades;
- Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas

à melhoria do desempenho dos funcionários;
- Fortalecer competências de liderança e de gestão.

- Permitir condições de mediação do potencial humano no sentido de determinar

sua plena aplicação;
- Fornecer oportunidade de crescimento e condições de efectiva participação a todos

os membros da organização e de outro os objectivos individuais;
- Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização;
- Identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a

melhoria do desempenho dos empregados.
Técnicas ou métodos de avaliação de desempenho
Para (Watling 1995), os métodos de avaliação mais usados são:
- Escalas gráficas, consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas

representam os factores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de
avaliação. Os factores correspondem às características que se deseja avaliar em
cada empregado, cada factor é definido de maneira clara, sintética e objectiva.
Vantagens do método de escala gráfica
a) Permite aos avaliados uns instrumento de avaliação fácil entendimento e

aplicação simples;
b) Permite uma visão integrada e resumida dos factores da avaliação;
c) Possibilita pouco trabalho ao avaliador no registo da avaliação.
Desvantagens do método de escala gráfica
Não permite muita flexibilidade ao avaliador;

É sujeita a muitas distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a
generalizar sua apreciação sobre os subordinados;
Tende a rotinizar e a bitolar o resultado das avaliações.
- Escolha forçada, este método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos

mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O
avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases, este
método é reconhecida como a que proporciona resultados bastante confiáveis,
sobretudo porque minimiza a influência da subjectividade do avaliador.
Tipos de avalia€•o
De acordo com Chiavenato (2005), os tipos de avaliação são:
Pesquisa do campo, baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação

de desempenho da área de recursos humanos com cada líder, para avaliação do
desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho
por meio de análise de factos e situações.
Auto-avalia€•o, é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance.
O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar a
forte falta de sinceridade que pode ocorrer.
Relat…rio de performance, também chamado de avaliação por escrito ou avaliação da

experiencia, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado,
seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros
aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as
classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método mais formal.
Avalia€•o por resultados, é um método de avaliação baseado na comparação entre os

resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto
de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
Avalia€•o pela chefia imediata – o servidor será avaliada por sua chefia imediata, que
utilizará os mesmos factores da autoavaliação, considerando as suas funções.
Avalia€•o por objectivos, baseia-se numa avaliação do alcance de objectivos específicos,

mensuráveis, alinhado aos nos objectivos organizacionais e negociados previamente entre
cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem
ser levados e consideração aspectos que não estavam previstos nos objectivos, ou não
tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua
autoavaliação para discussão com seu gestor. Padrão de meta, também conhecida por
padrão de trabalho, quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização,
mas que devem ser comunicados às pessoas que serão avaliadas.
Frases descritas, avaliação através de comportamentos descritos como ideias ou negativos.

Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito e não, quando não corresponde.
Acordo de desempenho, cada colaborador, compromete-se a realizar determinadas tarefas

durante um determinado período e findo o qual, o nível deste é avaliado.
Requisitos de avaliação
De acordo com o decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro os requisitos necessários para

realização de uma avaliação são:
a) Definição dos resultados esperados, mediante concertação entre o avaliador e o

avaliado, a partir do período em que será feita a avaliação, com base nos planos de
actividade;
b) Acompanhamento semestral do desempenho do avaliado pelo avaliador, seguido pela
elaboração de um relatório onde conste a área de trabalho que carece de melhoria;
c) Reajustamento semestral dos resultados esperados, caso haja necessidade imperiosa;
d) Participação dos integrantes da organização, pois o envolvimento dos actores por
diferentes que sejam entre si, auxilia na construção do conhecimento gerado na avaliação.
e) Compromisso explícito dos dirigentes da organização em relação ao processo
avaliativo.
Disponibilização de informações válidas e confiáveis pois, uma informação fidedigna é o

elemento fundamental no processo avaliativo.
Responsabilidade de avaliação
De acordo com Caetano (2007), a responsabilidade pelo processo de verificação, mediação
e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da
organização de acordo com a política de recursos Humanos dessa organização, mas
geralmente, tem sido o chefe imediato a avaliar o seu subordinado, mas também pode ser
avaliado pelos colegas, mas a fonte mais privilegiada para este fim é a chefia. No caso da
educação a avaliação de desempenho é atribuída ao responsável de cada departamento para
avaliar o seu pessoal.
Tarefas



solução.
Auto-avaliação

Auto-avaliação
3. O desenho de cargos envolve a especificação do

conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das
relações com os demais cargos e envolve o conjunto de
tarefas ou atribuições que o funcionário deverá
desempenhar, as tarefas ou atribuições que deverão ser
desempenhadas, a quem o funcionário do cargo deverá se
reportar e que funcionário do cargo deverá supervisionar
ou dirigir.
4. Funções sequenciais dirigidas para a organização como é o

caso de planificar e funções contínuas voltadas para os
participantes como é o caso de coordenar.
Boletim da República, I série nº 40, Decreto nº 55/2009 de 12

de Outubro; Imprensa nacional de Moçambique
Caetano, A. (2007).Gestão dos Recursos Humanos: Contextos,

processos e técnicas; RH editora, Lisboa
Chiavenato, I. (2005). Gerenciando com as pessoas,

transformando o executivo em um excelente gestor de
pessoas; Elsevier Editora Rio de Janeiro
Watling, B. (1995). Avaliação de recursos humanos; Porto

Editora-1ª Edição
Unidade 6
6.Reconhecimento e retribuição:
Estímulo individual ou colectivo e
estímulo moral ou material
Introdução
A semelhança das unidades anteriores, discutiremos conceitos relacionados

com esta unidade.
Educação a influência que o ser humano recebe do ambiente social da qual

adapta-se às normas e valores sociais vigentes e aceites.
Desta forma, abordaremos aspectos ligados á educação de forma superficial,

contudo o estudante é mais uma vez chamado a aprofundar esta matéria. Mais
adiante, falaremos das etapas de formação e com particular ênfase ao contexto
moçambicano.
.

Moçambique.
Objectivos
Teorias sobre motivação

Segundo Dubin (1971:74)“Motiva•‚o ƒ o complexo de for•as que
levam e conservam uma pessoa dentro de uma determinada
organiza•‚o”. É uma combinação de forças que mantém a
actividade humana. É a motivação que inicia e mantém uma
actividade do homem ao longo de uma linha preestabelecida.
e Recursos de
Aprendizagem
Tipos ou grupos de teoria motivacionais
Segundo Teixeira (1998) existem, fundamentalmente, quatro tipos
ou grupos de teorias sobre motivação, que são: teorias das
necessidades, teoria da equidade, teoria do refor•o e a teoria das
expectativas. As teorias das necessidades têm a ver com a
motiva•‚o intr…nseca, isto é, a satisfação das necessidades do
indivíduo ou seja a auto-realização da pessoa; as outras teorias
motivacionais têm a ver com a motiva•‚o extr…nseca, isto é, a
motivação orientada por uma recompensa esperada ou satisfação
de carácter exterior. É o caso de um louvor ou um premio de
desempenho.
As teorias das necessidades

De acordo com Teixeira (1998) as teorias das necessidades
enfatizam as necessidades internas das pessoas e nos
comportamentos que resultam do esforço para satisfazer essas
necessidades. Assim, temos:
a) A hierarquia das necessidades humanas segundo Abraham M. Maslow: para

Teixeira (1998:225 e 226) é uma teoria que se baseia na hierarquia das
necessidades humanas. Essas necessidades classificam-se em necessidades
prim†rias que são as chamadas necessidades fisiológicas e necessidades de
segurança que estão voltadas para a conservação pessoal do indivíduo; e as
necessidades secund†rias, que são as necessidades sociais, necessidades de estima
e necessidades de auto-realização. Só depois de satisfeitas as necessidades
primárias é quando, em média, as pessoas ou trabalhadores prestam atenção às

necessidades secundárias.
b) A teoria dos dois factores de Frederick Herzberg: segundo Chiavenato

(2006)esta teoria defende que o comportamento das pessoas no trabalho fundamenta-se
nos factores ambientais ou externos e abrange as condições dentro das quais elas
realizam suas tarefas. Tais factores são higiénicos (o salário, o status, a segurança, as
condições de trabalho e o clima organizacional ou relações interpessoais) e
motivacionais (a realização pessoal, o reconhecimento, a promoção e o
desenvolvimento ou formação). Para Herzberg, os factores motivacionais são os que
mais movem as pessoas.
c) Teoria das necessidades de Alderfer - Existence,Relatedness,Growth (ERG):

para Teixeira (1998) esta teoria explica a motivação em muitos aspectos semelhantes a
teoria de Maslow. Alderfer comunga com a teoria de Maslow ao afirmar que a
necessidadedos trabalhadores pode ser influenciada em função das suas necessidades
hierárquicas. Todavia, Alderfer discorda com alguns aspectos que Maslow enfatiza; o
primeiro aspecto, Alderfer defende a existência três níveis hierárquicos no
agrupamento das necessidades, que são da base para o topo: existência,
relacionamento (que corresponde as necessidades sociais) e crescimento(que abarca as
de estima e auto realização),contrariamente, Maslow considera cinco necessidades. Em
segundo lugar Alderfer considera que, embora de modo geral, a emergência de uma
necessidade com possibilidade de motivação só se verifica depois de satisfeitas as
necessidades inferiores. Há casos em que os trabalhadores podem activar as
necessidades do nível mais elevado sem serem satisfeitas completamente as suas
necessidades básicas. No final, o autor considera que quando as necessidades do nível
elevado são frustradas, as necessidades do nível inferior retomam.
d)Teoria de David McClelland: segundo Chiavenato (1998) esta teoria toma como
base a questão das necessidades adquiridas, sendo elas: a necessidade de realização
(desejo de atingir objectivos palnificados com eficiência), a necessidade do poder e a
necessidade afiliação (desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis).
Dublin (2003) explica que esta teoria é baseada na premissa de que as pessoas
adquirem ou aprendem certas necessidades com base em sua cultura, as necessidades
de realização que é o desejo de conseguir algo difícil por seus próprios méritos; a
necessidade de poder que é o desejo de controlar outras pessoas para influenciar seu
comportamento e ser responsável por elas e a necessidade de afiliação que é o desejo
de estabelecer e manter um relacionamento amigável e caloroso com os outros.
Teoria da equidade
Segundo Teixeira (1998) esta teoria geralmente associada ao nome J. Stacy Adams, ela
defende a percepção pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justiça relativa numa
situação laboral, comparando o seu desempenho e os correspondentes benefícios com
dos outros em situações análogas. A teoria enfatiza ainda que os indivíduos são
motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles.
Esta teoria acrescenta a perspectiva de análise dos problemas da motivação e da
previsão dos comportamentos e das atitudes das pessoas.
Teoria do reforço
Segundo Teixeira (1998) o psicólogo de Harvard B. F. Skinner foi o primeiro a
desenvolver está teoria que foi considerado por muitos como pai da psicologia mental.
Skinner baseia-se na ideia de que o comportamento humano pode ser explicado em
termos de previsão, positiva ou negativa, das consequências desse mesmo
comportamento. A teoria sustenta ainda que o comportamento que é recompensado
tende a ser repetido, enquanto o comportamento que é negativo tende a ser eliminado.
A técnica mais usada por Skinner é a modificação do comportamento organizacional
onde baseia-se essencialmente em dois conceitos: o primeiro, as pessoas actuam de
forma que eles acham-se mais gratificantes; e o segundo: o comportamento pode ser
enformado e determinado pelo controlo das recompensas a ele associadas.
Teoria das Expectativas

O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom: para Teixeira (1998)
essa teoria limita-se à motivação para produzir, que segundo Vroom são determinadas
por três factores: os objectivos individuais, onde engloba o desejo do funcionário em
atingir os objectivos propostos pela empresa a fim de receber benefícios e

reconhecimento; a relação percebida entre a alta produtividade e a satisfação dos
objectivos individuais e a percepção do individuo em acreditar poder influenciar seu
próprio nível de produtividade. Para se determinar a motivação do trabalhador devem-
se combinar dois elementos fundamentais: as características do funcionário com os
objectivos da organização, pois, motivação é um produto da expectativa, da
instrumental idade e da valorização.
Teoria da expectação de Eduard E. Lawler III: segundo Teixeira (1998) está teoria
defende que o dinheiro não só satisfaz as necessidades fisiológicas e de segurança, mas
também as necessidades sociais, de estima e de auto-realização. Sendo assim numa
ampla percepção de que a obtenção do dinheiro depende do desempenho, certamente o
nível de produtividade e a motivação para desempenhar aumentam significativamente.
Sistemas de Recompensa
Segundo Câmara (2000) apud Rito (2005), o sistema de recompensa é um conjunto de
instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da organizacional, de natureza
material e imaterial que constituem a contrapartida da contribuição prestada pela
liderança organizacional aos seus funcionários como reconhecimento do seu
desempenho profissional e se destina a reforçar a sua motivação e produtividade.
Para Chiavenato (1999) os sistemas de recompensa além de incentivar os funcionários
a colaborar para o crescimento da organização, confere um maior grau de
comprometimento para com a causa da organização. De facto, sabe-se que as
recompensas representam custos para a organização e se não forem obtidos retornos,
tornar-se-á muito difícil manter o ciclo de vida organizacional.
Por sua vez Miles (1975) apud Chiavenato, (2006), os sistemas de recompensa que a
organização coloca à disposição dos seus membros, para além de salários, férias,
promoções para posições mais elevadas na hierarquia organizacional, inclui também
recompensas como: garantia de segurança no cargo, transferências laterais para
posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e a várias
formas de reconhecimento por serviços notáveis.
Objectivos da Recompensa
Segundo Honrado et al. (2001) o objectivo principal da recompensa é remunerar o
trabalhador de acordo com o seu desempenho no trabalho de modo a tornar perceptível
nele um clima de justiça e igualdade diante dos seus companheiros. E, em resposta, a
organização espera do trabalhador a maior produtividade e a sua permanência na
organização.
Segundo Chiavenato (1991), os objectivos da recompensa têm as seguintes vantagens

para a organização: elevar a moral dos empregados, elevar a lealdade do empregado
para com a organização, aumentar o bem-estar do empregado, facilitar o recrutamento
e a retenção do pessoal altamente qualificada e talentosa e, reduzir distúrbios e
queixas; para os empregados têm as seguintes vantagens: reduzir o sentimento de
insegurança, reduzir as causas de insatisfação, melhorar o clima das relações com a
organização e aumentar a satisfação no trabalho.
Para Atkinson et al. (2000:723) quando uma empresa decide recompensar o

desempenho dos seus trabalhadores, a direcção da mesma deve, antes de tudo,
projectar sistemas de mensuração de desempenho necessários para apoiar os sistemas
de recompensa. Chiavenato (1994) enfatiza que as organizações devem desenhar bem
estes sistemas de avaliação e recompensas, pois estes podem tanto motivar ou não o
comportamento dos trabalhadores na produção eficiente da organização, provocando
desmotivação e fuga de cérebros ou trabalhadores tecnicamente bem preparados e
talentosos nos seus sectores.
Recompensa como factor motivacional

Para Chiavenato (2006) a motivação está directamente relacionada com as
necessidades humanas e afirma ainda que a motivação para agir e comportar-se de
certa maneira parte do próprio indivíduo, isto é, da sua personalidade.
Ainda para Chiavenato (2000), a motivação está directamente relacionada com o

sistema de cognição do indivíduo, este representa aquilo que as pessoas sabem a
respeito de si mesmas, todos os actos do indivíduo são gerados pela sua cognição, ou
seja, pelo que o indivíduo sente, pensa e acredita.
Tipos de recompensa
Recompensas quanto a origem
Recompensas Intrínsecas: Segundo Atkinson et al. (2000) recompensas intr…nsecas
referem-se ao trabalho em si, ‹s responsabilidades e tarefas desempenhadas. Partem do
indiv…duo e representam a satisfa€ƒo dos funcion‚rios ao realizar uma tarefa e da
oportunidade de crescimento pessoal e profissional que ela propicia. Ou seja, as
recompensas intr…nsecas resultam da pr‰pria execu€ƒo da tarefa e podem incluir a
satisfa€ƒo pela sua conclusƒo ou uma sensa€ƒo de poder.
Recompensas Extrínsecas: Atkinson op cit. (2000:719) define recompensas

extr…nsecas como sendo “qualquer recompensa que uma pessoa fornece a outra pessoa
por reconhecimento de uma tarefa bem feita”. Onde a empresa reconhece a
importŠncia do funcion‚rio e valoriza seu esfor€o na contribui€ƒo do crescimento da
empresa. • concebida sob a forma de dinheiro, privil„gios ou promo€•es, ou pelos
supervisores e colegas sob a forma de reconhecimento.
Recompensas quanto a natureza
Recompensa financeira ou material : segundo Chiavenato (1999), „ a retribui€ƒo em
dinheiro ou equivalente para pelo empregador ao empregado em fun€ƒo do cargo que
exerce e dos servi€os que presta. Assim, a recompensa financeira, por sua vez, divide-
se em recompensa financeira directa ou salário (inclui tamb„m b‰nus, pr„mios e
comiss•es) que „ aquele que „ recebido exclusivamente como contrapresta€ƒo do
servi€o no cargo ocupado; e recompensa financeira indirecta ou salário indirecto que
„ decorrente de cl‚usulas de conven€ƒo colectiva de trabalho e de plano de servi€os e
benef…cios sociais oferecidos pela organiza€ƒo.
Recompensa não-financeira ou moral: „ o conjunto de benef…cios oferecidos pela

organiza€ƒo definidos em conven€•es colectivas do trabalho. E as recompensas nƒo-
financeiras referem-se aos factores que afectam a satisfa€ƒo das pessoas com o sistema
de remunera€ƒo e clima do trabalho, tais como: oportunidades de crescimento
profissional, reconhecimento e auto-estima, seguran€a no emprego, higiene e
seguran€a no trabalho, rela€•es sindicais, promo€•es na carreira e hierarquia
organizacional e benef…cios sociais.
Recompensa quanto ao beneficiário

Segundo Chiavenato (2006), quanto ao beneficiário na organização a recompensa pode
ser individual que enfatiza a excelência do serviço e o grau de responsabilidade do
funcionário ou colectiva que enfatiza a excelência do serviço e a grande
responsabilidade do pessoal de um departamento ou uma divisão de uma organização.
Recompensa individual: é atribuída pela organização aos seus funcionários
individualmente. É aplicada automaticamente em certos intervalos de tempo a todo e
qualquer funcionário em decorrência do tempo de serviço; ou a alguns indivíduos
como directores ou administradores pelo alcance dos objectivos da organização,
manutenção do sistema interno e adaptação ao ambiente externo (Chiavenato,
2006:361).
Recompensa colectiva: é atribuída pela organização a seus funcionários por
departamento, sector ou delegação como resultado de maior produtividade ou
lucratividade (Chiavenato, ibdem).A sua aplicação pode ser legal ou seja, prevista no
regulamento ou espontânea, isto é, por iniciativa da direcção. Tal recompensa é
partilhada dentro do grupo departamental ou sectorial (Chiavenato, 2006:89).
Clima organizacional
Segundo Chiavenato (2003), o clima organizacional tem uma forte influência na
motivação das pessoas e sobre a satisfação e o desempenho no trabalho. Nesta
perspectiva, o local de trabalho nunca deve ser visto ou considerado como simples
espaço de busca de meios para subsistência biológica, mas também como local de
interacção, convivência e realização pessoal (Chiavenato. 2004). O clima
organizacional está directamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes, pois quando há motivação, o ambiente de trabalho é de satisfação,
interesse e colaboração e quando os membros estão desmotivados, nesse ambiente
encontra-se desinteresse, apatia ou insatisfação. Tais situações geram a fuga de
cérebros e funcionários talentosos.
Chiavenato (2006) afirma ainda que um ambiente organizacional favorável influência

na satisfação pessoal dos funcionários, e os mesmos estando motivados influenciam o
clima organizacional. Essa complementaridade no clima organizacional resulta, em
geral, no alcance dos objectivos, manutenção do sistema interno, adaptação ao

ambiente externo, maior produtividade ou maior lucratividade.
Tarefas
c) Na sua opinião, o que deve ser feito para que a procura de

Auto-avaliação
Auto-avaliação

Atkinson, A., et al. (2000). Contabilidade Gerencial. Atlas
Editora S.A, São Paulo.
Chiavenato, I. (1994).Administra•‚o de Empresas: uma
abordagemContingencial. 3ªed., Editora Makron Books,
São Paulo.
Chiavenato, I. (1999). Gest‚o de Pessoas – O novo papel dos
recursos humanos nasOrganiza•ês. Editora Campus, Rio
de Janeiro.
Chiavenato, I. (2000). Administra•‚o – Teoria, processo e
pr†tica. 3ª. ed. Editora Person Education, São Paulo.
Chiavenato, I. (2001) Introdu•‚o ‰ Teoria Geral da
Administra•‚o: uma vis‚o abrangente daModerna
administra•‚o das organiza•ês. 7ª. ed. Editora Elsevier.
Rio deJaneiro.
Chiavenato, I. (2006). Recursos Humanos: O capital humano
das organiza•ês. 8ª. ed. São Paulo, Atlas Editora S.A.
Dubin, R. (1971). Rela•ês humanas na administra•‚o. Vol. I,
Atlas Editora S.A. São Paulo.
Unidade 7
7. Direcção por Objectivos:
Acordos sobre objectivos e
resultados. Vantagens e
desvantagens.
Introdução



trabalho
Objectivos gestão
Conceitos
Direcção por objectivos
Foi Piter Druker quem primeiro descreveu a Administração por

objectivos, em 1954, no seu livro "The practice of
management"(Teixeira, 1998).
e Recursos de
Aprendizagem
Segundo Druker (1954) citado por Bill (1992), a Administração por
objectivos é o meio de estimular uma situação na qual as pessoas
na organização trabalham eficazmente em conjunto. Druker (1954)
afirmou: "Qualquer organização deve construir uma verdadeira
equipa e unir os esforços individuais num esforço comum. Cada
membro da empresa contribui com algo diferente, mas todos
devem contribuir para um alvo comum. Todos os seus esforços
devem orientar-se na mesma direcção, e as sua contribuições
devem ajustar se de modo a produzir um todo sem vazios, sem
atritos, sem desnecessárias duplicações de esforços."
Para McConkey (1977) citado por Maximiano (1981), a Gestão

por objectivos é nada mais, nada menos que gestão por resultados.
Humble (1999) citado por Chiavenato (2003), define

Administração por objectivos como sendo um sistema que associa
os alvos de resultados esperados e crescimento com as necessidades
do gestor de contribuir e desenvolver-se a si mesmo pessoalmente.
Segundo George (1988) citado por Bill (1992) Quando

administramos por objectivos, quer dizer que determinamos
a meta ou o alvo que temos sempre em mente antes de
começar a jornada. Este objectivo torna-se então algo para o
que tendemos, um termo, um fim, um resultado desejado.
Ao longo do caminho, transforma-se em crit„rio para mensurar o

progresso. Finalmente estamos em condi€ƒo de avaliar a
medida do resultado, em fun€ƒo de tempo e das energias, pela
compara€ƒo dos objectivos.
De acordo com o postulado acima podemos aferir que a

Direc€ƒo por objectivos „ um sistema de Administra€ƒo que
procura alcan€ar os resultados atrav„s do estabelecimento e
realiza€•es de objectivos articulados. Gestores e subordinados,
do topo e da base na organiza€ƒo, definem um conjunto de alvos
de tarefas principais, verificam periodicamente os desempenhos
e escolhem novos alvos. Este sistema de administra€ƒo „
centrado em resultados e se pretende que dˆ ao subordinado a
liberdade na selec€ƒo e implementa€ƒo dos m„todos de trabalho.
De acordo com Chiavenato (2003) as principais caracter…sticas

da Administra€ƒo por objectivos sƒo:
● Estabelecimento conjunto de objectivos entre o

gerente e seus subordinados;
● Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou

sector;
● Interliga€ƒo dos objectivos departamentais;
● Elabora€ƒo dos planos operacionais, com ˆnfase no controlo;
● Cont…nua avalia€ƒo, revisƒo e reciclagem dos planos;
● Participa€ƒo actuante da chefia na estimula€ƒo de

envolvimento dos subordinados.
Segundo Druker (1954) citado por Teixeira (1998), a Gestão por objectivos
compreende cinco fases:
1. Estabelecimento de objectivos de longo prazo. Estes objectivos devem

logicamente integrar-se no propósito básico ou fundamental da organização, ou seja, a
sua missão;
2. Definição de objectivos específicos de curto prazo para a empresa. Estes

objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente definidos,
e naturalmente na missão da organização;
3. Definição de objectivos individuais e padrões. Consiste na formulação de planos

de acção compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingíveis bem
como os respectivos padrões de avaliação, o que deve ser feito num trabalho entre
superiores e subordinados. Esta fase é muito importante sendo indispensável uma clara
definição do que e quando deve ser atingido;
4. Avaliação dos resultados. É a comparação entre as acções executadas e os

resultados conseguidos com os standards previamente definidos. Quando a prévia
definição de objectivos e standards foi correctamente efectuada, nomeadamente
mediante o acordo entre superior e subordinado, a auto-avaliação e o controlo são
possíveis e resultam em maior eficiência e eficácia;
5. Acções correctivas. É a última fase do processo e não tem necessariamente de ter

uma conotação negativa nomeadamente pela associação de penalizações possíveis ao
incumprimento dos objectivos. As acções correctivas podem consistir em alterações no
pessoal, alterações na organização ou alterações nos próprios objectivos quando se
conclui, por exemplo, de falta de realismo (o que por vezes acontece). Pode ainda
consistir em acções de treino e formação de gestores e pessoal para que mais facilmente
se consiga executar o Planificação.
Acordos sobre objectivos e resultados
De acordo com Miranda (1981), qualquer administrador facilmente encontra problemas

em compreender e concordar com os funcionários do que se pretende atingir. Tal

processo exige que o administrador e o subordinado concordem no o que o funcionário
irá tentar atingir no futuro e que este o aceite e desempenhe as suas funções em função
dos objectivos . por exemplo, independentemente do que for debatido entre administrador
e o funcionário no dia a dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introdução de
um indicador de performance que descreve o desenvolvimento dos planos pré
determinados. Então, o administrador e o funcionário necessitam discutir o que está a
ser planejado, qual o prazo e as várias interpretações que o indicador pode assumir. Por
consequência, ambos devem certificar-se que o objectivo está a ser considerado e que
será concluído no tempo estipulado.
A gestão por objectivos é um grande sistema de coordenação. Proporciona uma

abordagem de equipa e utiliza o estabelecimento conjunto de objectivos. A avaliação da
realização concentra-se nos melhoramentos futuros mas também, em certos casos no
presente. No processo de estipulação de acordos e resultados, os membros da
organização assumem papeis duplos ou seja, muitas pessoas envolvidas no processo
assumem não só papeis de gerência mas também de subordinados. No total a gestão por
objectivos proporciona uma rede integrada de objectivos e actividades relacionadas
(Cyro, 1988).
De acordo com estes autores podemos perceber que para a organização atingir
resultados é preciso definir em que área está actuando e onde pretende chegar, em
comum acordo entre o superior e o subordinado sendo um sistema dinâmico que integra a
necessidade da companhia de alcançar os seus objectivos.
Teixeira (1998) indica algumas vantagens e desvantagens de usar este tipo de modelo
para a administração das organizações:
Vantagens de gestão por objectivos:
 Estimula a participação e motivação dos empregados e gestores;

 Proporciona uma clarificação de funções, responsabilidades e autoridade;
 Aumenta a capacidade da organização para responder com mais rapidez e
flexibilidade às alterações do seu ambiente;
 Revela uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para os
gestores de níveis intermédios como para os seus subordinados;
 Aumento da participação dos subordinados nas tomadas de decisão;
 Melhoria de Planificação para trabalhos individuais.
Mas a mesma não pode ser vista como uma panaceia que resolve todos ou a maior parte
dos problemas. Há quem considere que a gestão por objectivos pode também levantar
alguns problemas nas organizações.
Desvantagens de gestão por objectivos:
 Conduz algumas vezes a uma tendência para se concentrarem esforços no curto

prazo em prejuízo da Planificação a longo prazo;
 Os programas desse modelo consomem excessivo tempo, nomeadamente pelas
longas e numerosas reuniões;
 Excesso de burocracia pelos inúmeros regulamentos e produção de relatórios;
Tarefas



solução.
Auto-avaliação

Auto-avaliação

ou dirigir.

Chiavenato,I. (2003). Introdução à teoria geral da administração:

uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. Elsevier,
Cyro, B. (1988). Teoria geral das organizações: fundamentos

da administração integrada. S.P. Atlas
Maximiano, A. (1981). Introdução a administração. S. P. Atlas.
Richardson, B. (1992). A gestão estratégica. Biblioteca de gestão

moderna S. P. Atlas.
Hampton, D. (1990). Administração de processos administrativos

- Makron books.
Teixeira, S. (1998). Gestão das organizações. McGraw-Hill,

Unidade 8
8. Escola como Organização
Aprendente
Introdução



trabalho
Objectivos gestão
Conceitos
Aprendizagem: Boerkaert e Simons (1993), definem-a como

sendo a mudança relativamente permanente no comportamento
ou nas disposições comportamentais, que pode ser atribuída às
actividades de aprendizagem.
e Recursos de
Organizações que aprendem para Leithwood et al (1992), como
Aprendizagem
citados em Bolivar (2003), percebem como um grupo de pessoas
que persegue metas comuns com um compromisso colectivo de
ver regularmente os valores dos referidos objectivos, modificá-
los e desenvolver continuamente modos mais afectivos e
eficientes para os atingir.
Senge (1992) como citado em Bolivar (2003), complementa a

definição de Leithwood et al, ao afirmar que as organizações que
aprendem são aquelas em que os indivíduos expandem
continuamente a sua aptidão para criar os resultados desejados,
onde se criam novos e expansivos padrões de pensamento, onde a
aspiração colectiva fica em liberdade, e onde os indivíduos
aprendem continuamente a aprender em conjunto.
Partilhamos da ideia dos dois autores, pois estas definições

complementam, daí que podemos afirmar que numa organização
aprendente tem de ser dinâmica, aberta e envolvendo a
participação de todos os colaboradores.
Aprendizagem organizacional, é o processo de aprender com a

experiência passada, como forma crítica para evitar erros nas
acções futuras. Girord (1995), citados em Bolivar (2003).
De acordo com as definições já exibidas de organização

aprendente e de aprendizagem organizacional podemos verificar
que na organização aprendente encontramos a dinâmica,
flexibilidade trabalha-se em equipe e são envolvidos todos
colaboradores da organização, e quando se fala da aprendizagem
organizacional falamos de mudança de atitude, isto, é, aprender
com o erro do passado para não repeti-lo futuramente.
Porquê o surgimento de uma organização aprendente?
Para Swiringa e Wiedsma (1992) como citados em Bazo et al (2006), a organização

aprendente surge para justificar a eficiência e justiça dentro da organização, o que se
chamou de Burocracia de Marx Weber. O desenvolvimento das tecnologias de
informação gerou a individualização e a situação de trabalho dos anos 50 e 60, foram
aspectos que criaram um contexto inicial para o desenvolvimento das organizações.
Senge et al (1990) como citados em Bazo et al. (2006) fazem uma análise de cinco
razões que levara a necessidade do surgimento de organizações aprendentes:
 Melhorar a performance (através de novos envolvimentos, não só ao nível da

empresa, como ao nível individual);
 Ganhar vantagem competitiva (aprender mais depressa do que seus

competidores);
 Gerir mudança (a aprendizagem permite lidar com mudança ou, por vezes,
dirigi-la e a mudança sugere-nos que a aprendizagem deve ser contínua);
 criar equipa dinâmica;
 Dialogo e abertura (numa organização aprendente encoraja-se o diálogo).
Escola como organização que aprende
Segundo Bolivar (2003) o estabelecimento de ensino para além de um lugar de trabalho,

só será unidade básica de formação e inovação se no seu seio houver lugar para
aprendizagem para aprendizagem institucional ou organizativa. A organização não só
produz aprendizagem para os alunos mas adquire também uma função qualificadora
para os que ai trabalham.
Serge (1992) como citado em Bolivar (2003) afirma que as organizações só aprendem
através de indivíduos que aprendem, a aprendizagem individual não garante a
aprendizagem organizacional, mas não há aprendizagem organizacional sem
aprendizagem individual.
De acordo com o postulado acima podemos aferir que a escola não instrui somente os
alunos mas também é um lugar onde os professores e trabalhadores aprendem com o
trabalho e a experiência e a organização escola só aprende quando os recursos humanos

aprendem.
Aprendizagem organizacional
Uma organização que aprende é a que tem competência nova a que tem uma
competência nova que a capacita para aprender colegialmente, com a experiencia
passada e presente para resolver criativamente os seus problemas. A aprendizagem
implica criação de interpretações de factos e de conhecimentos construídos socialmente
que gerados internamente ou provenientes do exterior, se tornam parte da organização,
esta aprendizagem produz-se na escola como comunidade de aprendizagem (Bolivar;
2003).
Processo de aprendizagem organizacional
As organizações de aprendizagens não surgem do nada, são frutos de um conjunto de

actividades, compromissos, processos e estratégias que tem de ser cultivadas, por isso e
necessário construir um ambiente favoreça aprendizagem em grupo: tempo para
reflexão, visão partilhada, aprendizagem em equipe, autonomia exercício de liderança.
Humber (2001) citado por Bolivar (2003) destaca os seguintes processos de
aprendizagem organizativa.
1. Aquisição de conhecimentos: desenvolvimento de habilidades, compromissos

ao longo tempo.
2. Partilha de conhecimento: difusão/disseminação do que se aprende.
3. Memória organizacional: assimilação de conhecimento da história anterior.
4. Utilização de conhecimento: integração de aprendizagem disponível de modo a
ser generalizado em novas situações.
Qualquer organização conta com processos formais e informais para adquirir, partilhar e
utilizar conhecimentos e habilidades, uma organização emprega-os de modo sistémico.
Barreiras à aprendizagem organizacional
Morgan (1996), nas suas abordagens afirma existirem três princípios que tem dificultado
o processo de implementação de organizações aprendentes. Esta abordagem interessa
pois ela para além de apresentar essas barreiras apresenta também alguns mecanismos
para ultrapassá-las.
a) Algumas barreiras
 Estruturas fragmentadas de pensamento;
 Responsabilidade burocrática;
 Distância entre o que se diz e o que faz.
b) Possíveis soluções
 Encorajar e valorizar a abertura e flexibilidade, aceitando erros e incertezas

como parte de busca de soluções
 Evitar a imposição de estruturas de acção em ambientes organizados, ao invés

de implementar metas e objectivos, focalizando a importância da acção para a
investigação.
Factores que inibem aprendizagem
Segundo Bolivar (2003) os factores que inibem aprendizagem na escola são seguintes:
 Não gozarem de autonomia que possibilita uma personalidade própria capaz de

responder necessidades próprias como instituição.
 Por não gerarem dispositivos e não gozarem de condições indutoras de
dinâmica formativa e informais mediante ambiente de trabalho que crie processos de
comunicação, circulação de informação e intercâmbio de experiência.
 Por não institucionalizarem processos colectivos - recursos que permitam que
permitam construção e mobilização, de forma partilhada e interactiva de aprendizagens
individuais dando lugar ao processo colectivo de aprendizagem em que o processo de
auto-avaliação adquire ao mesmo tempo potencialidades para professores e alunos.
Bolivar (2003) enumera alguns factores que promovem e factores que inibem o processo
de aprendizagem organizacional nas escolas:
Estímulos de aprendizagem
 Incentivos aos professores;

 Reformas estruturais;
 Iniciativa de politica educativa. Autonomia
Factores externos
São conjunto de factores a nível central, regional, ou de própria comunidade escolar que
dao apoio ou condicionam o estabelecimento d ensino:
 Autonomia e descentralização;
 Apoio e envolvimento de pais e da comunidade;
 Liderança transformadora.
Condições externas
 Oportunidade para aprender com outros colegas;

 Oportunidade para partilhar responsabilidades entre todos os membros da
escola
Processos de aprendizagem organizacional
 Intercâmbio de conhecimentos e Experiencia entre colegas;

 Observação de aulas entre colegas.
Segundo Leithwood, Jantzi e Steibach (1995) como citado em Bolivar (2003) as

características das escolas como organizações que aprendem são:
A missão e visão da escola deve ser:
 Clara e acessível para a maioria dos docentes

 Partilhada pela maioria
 Presente nas discussões e tomada de decisões
A cultura escolar deve ter as seguintes características:
 Colaborativa
 Apoio às decisões arriscadas
 Valorização de todos os alunos segundo as suas necessidades
Na estrutura da organização escola deve haver:
 Decisões por consenso

 Organização de trabalho em equipas
 Reuniões breves para planificação
Nas Estratégias da escola, de haver:
 Emprego de uma estratégia sistemática para implicar alunos, pais, e professores

nas finalidades da escola
 Apoio em planos para o desenvolvimento institucional
 Apoio em planos para o desenvolvimento individual.
Política de recursos, deve ter em conta:
 Recursos suficientes para o necessário desenvolvimento profissional;

 Observação das aulas pelos colegas como recurso para o desenvolvimento
profissional;
 Disponibilidade de uma biblioteca profissional com intercâmbio entre os
professores
O papel dos profissionais dos recursos humanos nas organizações aprendentes
Para Castetter and Young (2000) o desenvolvimento dos recursos humanos é o principal
é o principal papel da area dos recursos humanos, que consiste não apenas em formar e
desenvolver, inclui também a planificação da carreira individual das actividades e a
avaliação de desempenho,
Sugarman (1998) diz afirma que a organização aprendente apresenta não somente
aprendizado para membros individuais, aprendizado pela remodelação da organização
em se como um todo.
O papel dos profissionais dos recursos humanos é de facilitar a aprendizagem dos

empregados, atraindo-lhes, motivando, motivando e administrando-lhes recompensas,
reconhecendo-lhes, treinando-os, educando-os a melhorar o se desempenho rumo ao
conhecimento e desenvolvimento de uma organização aprendente Ellinger et al (1999)
como citado em Bazo et al. (2006).
Chiavenato (2000) também faz abordagem face ás funções dos recursos humanos
nomeadamente:
 Preparar os gestores e suas equipes no recrutamento e selecção do pessoal;

 Promover as negociações,
 Introduzir as remuneração variável,

 Gerir conhecimento e prestar ao factor humano
 Ser operacional e simultaneamente estratégico
Muitos autores falam das funções ou dos papéis dos profissionais dos recursos humanos,
porém interessou-nos a abordagem de Sugarman (1998) como citado em Bazo et al.
(2006).
 Construir uma visão partilhada

 Encorajar a visão do pessoal
 Comunicar e pedir apoio
 Combinar a visão extrínseca e intrínseca
 Distinguir a visão positiva da negativa.
Tarefas


solução.
Auto-avaliação

Auto-avaliação

ou dirigir.

Bazo, M., Buendia, M. e Nhavoto, A. (2006). Módulo de

administração e gestão educacional. Maputo
Canário, R (org) (2003). Formação e situação de trabalho ( 2ª

edição). Porto: Porto Editora.
Castetter,W.B. ,& Young, I.P. (2000). The Human Resource

Funtion in Educational Administration ( 7th
ed.).Upper Saddler River, NJ: Merrill Prentice-Hall.
Chiavenato, I. (2000).Os recursos humanos. 7ªedição. Rio de

Janeiro.

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