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 VANTAGEM COMPETITIVA

Sumário
1. Cadeia de valor e a estratégia do oceano azul

2. Estratégias genéricas (Porter)

3. Matriz produtos e mercados (Ansoff)

4. Visão baseada em recursos (RBV).

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A compreensão da cadeia de valor é essencial,
pois assim as empresas compreendem como
as atividades realizadas contribuem para a
obtenção do lucro e proporcionam à elas navegar
seguramente por oceanos calmos, azuis. Contribui
para a obtenção de vantagens competitivas, pois
a empresa precisa identificar qual das estratégias
genéricas pretende seguir: custos, diferenciação ou
enfoque. Há ainda a necessidade de entender de
que maneira é possível realizar sua expansão, por
meio da matriz de Ansoff, bem como compreender
se seus recursos estão aptos a proporcionar
vantagens competitivas consistentes.

4
 1.

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Cadeia de valor e a estratégia do oceano azul

A rapidez de mudanças do ambiente exige novas posturas empresariais e a série de

tendências históricas faz com que o ambiente exija das organizações que elas se voltem
para os clientes, em vez de se voltar aos produtos, conforme Rust et al. (2001) ressaltam.
Esses autores apontam que as organizações de sucesso são aquelas que buscam o foco
no cliente, porém deixam claro que isso requer uma nova postura: “gerenciar de acordo
com o Valor do Cliente (o valor dos clientes de uma empresa) e não o Valor da Marca (o
valor da marca de uma empresa), e focalizar na lucratividade do cliente em detrimento da
lucratividade do produto”, defendem Rust et al. (2001, p. 13).
Entender o que é esse tipo de valor específico é essencial para se começar a elaborar
uma proposta de valor que seja percebida pelo cliente. É muito importante entender o que
apontam Ito et al. (2012, p. 292) sobre valor:
O que se pode afirmar é que o valor tanto está relacionado com
dimensões ao mesmo tempo internas e externas à organização,
pois satisfaz as necessidades dos consumidores em termos de
produtos e serviços, quanto está relacionado ao modo como a firma
concebe e operacionaliza suas estratégias.

ATENÇÃO
Martinelli e Hofmann (2007) lembram que quando um cliente percebe
um valor a ele criado, a fidelidade é gerada, dado que essa organização
foi capaz de entender diretamente as necessidades e as expectativas
dele. Assim, ele pode perceber o que a empresa pode oferecer.
Portanto, é essencial focar nos clientes, o que significa ter em mente
que a organização começa e termina nele.

É relevante apontar que o atendimento ao cliente ou o valor por ele percebido não se
trata do conjunto de tarefas que enunciam o que é possível realizar ou não. Trata-se, na
verdade, de um modo de existir da empresa. Essa ideia é reforçada por Rust et al. (2001,
p. 62), os quais afirmam que “compreender o cliente requer o entendimento dos fatores
que o levam a começar a fazer negócios com uma empresa e a continuar a fazê-lo por
muito tempo no futuro”.
“Embora seja fácil ver que esse valor é muito importante, é difícil
determinar exatamente como aumentá-lo” (Rust et al., 2001, p. 19).
Desse modo, antes de se definir uma proposta de valor, é necessário compreender o
que o cliente busca, o que ele espera da organização. Para auxiliar nessa compreensão,
Rust et al. (2001) propõem três conceitos que influenciam na criação de valor do cliente,
conforme a Figura 1.

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Figura 1 – Os valores considerados pelos clientes (Rust et al., 2001):

Fonte: Elaborada pelo autor (2022) por EAD Unifor

Com base nisso, os autores afirmam que a composição do valor não está relacionada
apenas a um preço baixo ou acessível. Segundo eles, é a qualidade do serviço prestado
ou do produto vendido o fator principal na construção do valor. (Rust et al., 2001).
Essa ideia é reforçada por Kotler (2000), ao afirmar que se os clientes apenas comprassem
produtos e não se importassem com serviços e benefícios adicionais, e se todos os
produtos de todas as categorias fossem iguais, todos os mercados dependeriam apenas
do preço e todas as empresas teriam que aceitar o preço estabelecido pelo mercado. A
única vencedora seria a empresa com custos menores.

Segundo Porter (2003), se as empresas continuarem a abordar a geração de valor de

forma menos inteligente, como faziam antigamente, o ambiente empresarial será
levado a um círculo vicioso, dentro do qual as principais necessidades dos clientes
não são consideradas. Para os autores, a solução está em uma abordagem de valor
diferenciada, na qual o propósito da empresa também deve ser repensado. Sob o
mesmo ponto de vista, Ohmae (1985) afirma que, para gerar valor, é necessário
focar nas necessidades dos clientes e pensar a fundo sobre o serviço ou o produto
a ser trabalhado, pois essa é a base de um sólido gerenciamento.

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Avigorando essa ideia, Kotler (2000) alega que uma proposta de valor bem desenvolvida
é essencial para que haja uma marca forte. Para isso, é necessário posicionar-se no
mercado de forma ampla, específica e de valor (seja esse valor de produto ou de serviço),
além de, obviamente, desenvolver a referida proposta.
Para elaborar a proposta de valor e melhor entender o cliente, Rust et al. (2001, p. 75)
afirmam que deve ser considerado o valor percebido pelo cliente, que nada mais é do
que “a avaliação objetiva, pelo consumidor, da utilidade de uma marca, com base em
percepções daquilo que ele dá em troca por aquilo que recebe”. Os autores afirmam ainda
que o valor percebido acontece em decorrência de uma ou mais das quatro maneiras de
percepção de valor (PV). Vamos conhecer quais são elas:
• PV associada com preço baixo: Quando o consumidor associa o valor da marca com
o preço do produto/serviço. Por exemplo: “O produto ‘X’ é de péssima qualidade,
pois o valor está muito abaixo do mercado”.
• PV associada com o desejo: Quando o cliente relaciona o quanto deseja algo com
o valor da marca do produto/serviço desejado. Exemplo: “Quero muito aquele
telefone celular, pois todos os smartphones da marca Y são bons”.
• PV associada com a qualidade recebida: Quando o consumidor associa o valor de
marca com o valor/atendimento que acredita ter recebido no momento da compra.
Por exemplo: “Fui muito bem atendida no salão de beleza Z. Este é o melhor salão
de beleza da cidade”.
• PV associada com o esforço realizado para a compra do bem/serviço: Quando o
cliente associa o valor da marca com o tempo ou esforço que teve de realizar para
obter o referido bem. Exemplo: “Demorei 10 anos para comprar este carro. Ele é o
melhor que existe”.
A partir disso, surge a ideia de que, por mais excelente que a estratégia seja, se as
empresas não atenderem às expectativas esperadas pelos clientes, não será possível
mantê-las,, pois “as percepções de valor são mais fundamentais que o próprio valor”, de
acordo com o pensamento de Rust et al. (2001, p. 77).

Deve ser considerado também que a criação de uma proposta de valor parte da
análise do negócio e da compressão integral dele. Sabemos que a elaboração de
uma proposta de valor deve ser realizada por meio de ferramentas de gestão que
otimizem o tempo e levem a uma rápida observação se os diversos elementos
que compõem uma organização estão alinhados em direção à proposta de valor
desejada. Uma das formas mais usuais de isso ser realizado consiste no Business
Model Canvas (BMC), criado por Osterwalder e Pigneur (2010).

Conforme esses autores, por meio do BMC, podemos vislumbrar a forma com que uma
organização cria, entrega e captura valor. Sua elaboração consiste no detalhamento do
modelo de negócio a ser criado ou aperfeiçoado por meio de nove elementos que possam
definir seu modelo de negócios e, com isso, criar uma proposta de valor ao cliente.
O Quadro 1 apresenta as essenciais para entender esse modelo.

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Quadro 1 – Questões para elaboração da proposta de valor no BMC

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pignur (2010) por EAD Unifor.

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Percebemos, então, que por meio das respostas dessas questões é possível ter uma
definição clara de todos os pontos essenciais envolvidos na organização e, doravante, é
facilitada a elaboração de uma proposta de valor diferenciada.

Nem sempre idealizar um modelo de negócios diferenciado e que aponte a obtenção

de vantagens competitivas sustentáveis é fácil de fazer. Pensar na coerência entre
as etapas e, mesmo assim, constituir formas inovadoras de gestão dessa ideia
exige muita análise e conhecimento da organização. Esse conhecimento pode
advir, principalmente, da compreensão da cadeia de valor.

Para Porter (1989, p. 31), a “cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades
de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos
e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.” Por meio da cadeia de valor, a
organização pode realizar a análise dos elementos do negócio que resultam nas margens
de contribuição de lucros para o negócio, pois gera o entendimento da cadeia global
de atividades. Voltando ao entendimento de Porter (1989, p. 33), “toda empresa é uma
reunião de nove atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar,
entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades podem ser representadas,
fazendo-se uso de uma cadeia de valores”.
Com base na figura a seguir, podem-se depreender quais são essas atividades.
Figura 2 – Cadeia de Valor

Fonte: Adaptado de Porter (1986) por EAD Unifor.

Pela figura 2, identifica-se existir nas organizações dois tipos de atividades. Porter
(1989) descreve que as atividades internas correspondem à logística interna, operações,
logística externa, marketing e vendas e serviços pós-venda. Como suporte a estas, ele

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apresenta as atividades de apoio que correspondem ao suprimento de recursos, pesquisa
e desenvolvimento, gestão de pessoas e infraestrutura.

ATENÇÃO
Na tese desenvolvida por Rocha (1999), encontramos como a análise
da Cadeia de Valor pode auxiliar o processo de formalização da
estratégia: detectar oportunidades e ameaças; identificar estágios
fortes e fracos; detectar oportunidades de diferenciação; identificar os
principais determinantes de custos; localizar oportunidades de redução
de custos; e comparar com a cadeia de valor dos concorrentes.

Pela compreensão dos processos realizados, identifica-se que pela análise da cadeia
de valor as empresas podem realizar o gerenciamento de suas atividades, uma vez que
desvenda os aspectos relacionados à forma como os diversos recursos da empresa
constituem as atividades e processos que moldam a estrutura econômica, financeira,
patrimonial e operacional.
O que se objetiva, por meio das estratégias, é poder ofertar para as organizações posições
estratégicas que as coloquem em uma situação de tranquilidade em relação ao mercado
e seus concorrentes. A metáfora mais famosa nos estudos organizacionais que tem esse
significado é refletida pela estratégia do oceano azul.
A estratégia do oceano azul (EOA) foi elaborada por Kim e Mauborgne (2005), a partir da
união de duas teorias inicialmente opostas:
• a primeira é o conceito ‘de dentro para fora’, elaborado por Prahalad & Hamel,
segundo o qual a estratégia deve partir da compreensão das possibilidades
operacionalizáveis que a empresa possui, para só depois se analisar o mercado; e
• a segunda é o conceito ‘de fora para dentro’, criado por Michael Porter, segundo o
qual a estratégia da empresa é lidar com a competição em um setor para só depois
trabalhar a organização de modo a considerar o mercado previamente analisado. É
desse conceito que surge uma das teorias mais conhecidas da administração, as
‘cinco forças de Porter’, como detalha BOS (2022).

Entende-se que na EOA o mercado é composto de dois tipos de oceanos: o oceano

vermelho, que representa o mercado saturado, em que todos os setores existentes
já são conhecidos; e o oceano azul, que é um espaço desconhecido, normalmente
trata dos setores que ainda não existem atualmente. No oceano vermelho as
regras concorrenciais já são conhecidas, todas as empresas trabalham de modo
muito semelhante, com o objetivo de tentar superar as outras, a fim de alcançar
uma maior fatia da demanda existente. Já no oceano azul, como as regras ainda
não foram estabelecidas, a concorrência é irrelevante e os espaços de mercado
inexplorados, conforme dizem Kim e Mauborgne (2005).

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Vejamos outras diferenças, conforme demonstradas no quadro a seguir.
Quadro 2: Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul

Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005, p. 17) por EAD Unifor.

Para Jussani, Krakauer e Polo (2010), o oceano vermelho é o local em que grande
parte das empresas se encontram atualmente, cuja estratégia consiste em ir contra os
concorrentes que, nesse caso, são considerados fortes. Nesse espaço, as empresas
passam por problemas com os preços e a dificuldade em se diferenciar, pois com
tanta igualdade, a diferenciação passa a ser algo muito caro; nesse caso, as escolhas
estratégicas da empresa são a busca pela diferenciação ou o baixo custo. Pato (2011, p.
24) reforça tal ideia quando afirma que “na estratégia do oceano azul as empresas devem
parar de olhar para os concorrentes e começar a procurar oportunidades alternativas em
que as suas competências serão úteis”.
Kim e Mauborgne (2005) afirmam que é possível quantificar o impacto da criação de
oceanos azuis, ao verificar o crescimento das empresas no que se refere a receitas e
lucros. Ao ponderar que o investimento em novos negócios deva incluir os valores
totais aplicados para a criação de oceanos, tanto aqueles vermelhos como dos azuis, o
cotejamento realizado desvendará que os benefícios da atuação em oceanos anis são
evidenciados.

ATENÇÃO
Esses autores ressaltam que existem muitas forças que levam à
criação de oceanos azuis. Devemos considerar que os incrementos
tecnológicos consistem em uma das forças que movem a
potencialização da produtividade em diversos setores e, por sua
magnitude, evocaram resultados fantásticos nunca vistos em
momentos de outrora. Doravante, o que resulta disto é um efeito
catastrófico em que a oferta supera em muito o consumo desejado
desses mesmos produtos.

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Ao se quebrar as barreiras comerciais entre países e regiões, e à medida que se dispõe
de informações sobre preços e produtos, os mercados de nicho e os resquícios dos
monopólios tornam-se cada vez mais raros. A despeito de que a oferta seja considerada
elevada, oriunda do momento de disputa de mercados em nível mundial, não se pode
corroborar com a visão de que essa posição seja alcançada, uma vez que os dados
demográficos em mercados desenvolvidos estão em declínio.
Essa ideia é complementada por Andres, Machado e Boas (2008), que afirmam que a
criação de mercados desconhecidos não está ligada apenas à organização ou ao setor
em que ela atua, uma vez que as empresas nem sempre possuem um bom desempenho
e que os setores estão em constantes mudanças, passando por recriações e expansões.

Apesar de as condições econômicas indicarem o crescimento da necessidade

de acompanhar estratégias do oceano azul, ainda se tem a crença de que são
baixas as chances de sucesso quando as organizações ultrapassam os mercados
já existentes. Quando não há a compreensão dos princípios do aumento de
oportunidades e redução dos riscos que conduzem a criação e a exploração de
oceanos azuis, as chances que se opõem aos movimentos nos oceanos azuis
serão maiores, como pensam Kim e Mauborgne (2005).

Kim e Mauborgne (2005) explicam que existem quatro princípios, divididos em princípios
de formulação e princípios de execução, que norteiam a formulação bem-sucedida de
estratégias do oceano azul e citam os respectivos riscos que são atenuados por cada
um deles. Souza e Silva (2009) reforçam tal ideia ao afirmar que o primeiro princípio da
estratégia do oceano azul é reconstruir as fronteiras do mercado. De acordo com Souza
e Silva (2009, p. 26), esse princípio “trata dos riscos da busca com os quais se defrontam
muitas empresas. O desafio é identificar com sucesso, em meio às possibilidades
existentes, oportunidades de oceanos azuis comercialmente atraentes”.
O segundo princípio é focar-se no cenário geral e não somente nos números, o que é
essencial para reduzir o risco de planejamento, de acordo com o pensamento de Kim e
Mauborgne (2005). Souza e Silva (2009), em adição, informam que há necessidade de
que o planejamento estratégico da empresa seja desenvolvido com base na matriz de
avaliação de valor, cuja função é visualizar a posição em que a empresa se encontra nos
dias de hoje, bem como auxiliar na preparação de estratégias para o futuro.
O terceiro princípio refere-se a ir além da demanda, diminuindo os riscos de escala.
Segundo Souza e Silva (2009, p. 29), “para maximizar o tamanho de seus oceanos azuis,
as empresas precisam avançar em direção oposta aos limites da demanda existente para
criar um novo grupo de clientes até então inexistentes”.
Os autores afirmam ainda que o quarto princípio, acertar a sequência estratégica, trata
“do estabelecimento da sequência estratégica para desenvolver e validar as ideias do
oceano azul para garantir sua viabilidade comercial e reduzir drasticamente o risco do
modelo de negócio”, de acordo com o pensamento de Souza e Silva (2009, p. 30).

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ATENÇÃO
A criação e a identificação do valor criado pelos negócios, dadas
pelo business model canvas, a percepção de como as atividades
primárias e de apoio produzem margens de contribuição para internos,
proporcionada pela cadeia de valor e a estratégia do oceano azul são
técnicas e ferramentas de análise estratégica que são essenciais para
aqueles que trabalham ou desejam trabalhar no planejamento e gestão
das organizações.

13
 2.

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Estratégias genéricas (Porter)

A utilização de tipologias por parte de pesquisadores e estudiosos da estratégia

empresarial é relevante, dada a multiplicidade de possibilidades que a administração
fornece, bem como de diferentes formas de configuração das organizações.

Uma tipologia, de acordo com os tradicionais dicionários de língua portuguesa,

refere-se à ciência que estuda tipos e é criada para realizar a diferenciação de
formas e modelos de coisas e, no caso da gestão, de agrupamentos de processos,
planos e estratégias, por exemplo. Por meio das tipologias, criam-se diferentes
categorias que, na realidade, podem até não existir exatamente da forma como
são apresentadas, porém certamente servem de referencial para a identificação
daquelas que se assemelham aos tipos selecionados pelos autores para descrever
determinados fenômenos.

A intencionalidade do uso de tipologias é, então, reduzir os diferentes leques de

combinações entre as variáveis de estudo que um pesquisador deve considerar para ter
êxito em seus propósitos. Porter (1986) recorreu a essa metodologia de análise para
descrever “estratégias suficientemente amplas de tal forma que elas sejam aplicáveis a
qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento
da indústria”, nas palavras de Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997, p. 8). Isso implica
positivamente, pois ele pode reduzir as inúmeras configurações de estratégias realizadas
pelas empresas para um número “limitado de arquétipos estratégicos que capturariam
a essência das diversas posturas competitivas da maioria das empresas”, novamente
apresentando o que foi apresentado por Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997, p. 8).

Estudando o comportamento estratégico das organizações, Porter (1986) elaborou

uma tipologia para descrever o comportamento utilizado pelas empresas e
cunhou o termo de estratégias genéricas. Para Porter (1989, p. 19), “o conceito de
estratégias genéricas está baseado na premissa de que há uma série de maneiras
sobre como a vantagem competitiva pode ser alcançada, dependendo da estrutura
industrial”. O aprendizado gerado pelo estudo desse autor leva a perceber que
as estratégias genéricas se configuram nas empresas de uma maneira capaz de
explicar com as forças competitivas da indústria, neste caso, as famosas “cinco
forças de Porter”, tradicional modelo de análise concorrencial.

Porter (1989) acredita que cada estratégia genérica representa uma forma “pura” de um
modo de criar e manter uma vantagem competitiva, considerando seu alvo estratégico.
As abordagens genéricas refletem a maneira pela qual a empresa busca competir em
seus mercados de atuação.

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Porter (1986) selecionou diversos conjuntos de ações competitivas realizadas
por diversas corporações em três estratégias genéricas, as quais podem auxiliar
as empresas a lutarem com êxito perante as forças competitivas da indústria em
que atuam. São as três estratégias genéricas para Porter (1986): a estratégia de
liderança de custo, a de diferenciação e a estratégia de enfoque, especificada em
duas possibilidades, o enfoque na diferenciação no custo e o enfoque no custo.

Quanto ao número de estratégias genéricas, há autores que defendem que são em

número de quatro, considerando o enfoque em custos e o enfoque em diferenciação
cada uma separada, o que proporcionaria chegar-se a esse número. Outros, porém, já
pensam que na verdade são apenas duas, ou seja, diferenciação e liderança em custos,
que pelas circunstâncias de cada organização podem ser utilizadas em escopo amplo ou
específico (estratégia de foco) como demonstra a próxima figura.
Figura 3 – Estratégicas Genéricas

Fonte: Adaptado de Porter (1989) por EAD Unifor.

A estratégia de liderança no custo relaciona-se à criação de um ambiente organizacional,

principalmente pela execução de processos com níveis ótimos de excelência, que
propiciem a ela operar com o menor nível de custo possível, que possibilite a liderança de
custo, se cotejado aos demais competidores em uma determinada indústria, conforme o
entendimento de Porter (1986).
O autor também defende a ideia de que para a obtenção da liderança em custo, a
organização precisa operar em uma amplitude de mercado significativa, de modo que
obtenha seus resultados principalmente pelo volume de vendas e grande market share.
Sobre a estratégia de liderança no custo total, é relevante o que apresentaram Carneiro,
Cavalcanti e Silva (1997, p. 8):
O ponto central da estratégia de liderança no custo total é a
empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de
seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como mecanismo
de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes,
especialmente no tocante à guerra de preços.
Quando pressionada por fornecedores poderosos, a empresa de

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custo mais baixo terá mais fôlego para continuar na indústria do que
seus concorrentes, que também estão sujeitos à pressão desses
fornecedores. Raciocínio similar vale para a análise da empresa vis-
à-vis das demais forças competitivas (ameaça de novos entrantes,
ameaça de produtos substitutos e poder de negociação dos
compradores).

Para compreender a liderança em custos, podemos fazer o seguinte raciocínio:

duas empresas atuam num determinado setor em que seus produtos podem ser
considerados como commodities. A definição clássica para comoditie, conforme os
dicionários de economia basilares, compreende os produtos não industrializados,
tais como agrícolas ou minerais, que, por sua característica, não se diferem,
mesmo que seja ofertado por diferentes concorrentes, sendo que o preço aceito
pelo mercado para negociação advém do volume de oferta e procura em nível
internacional.

DICA
Tradicionalmente, os preços das commoditie são definidos pela
Bolsa de Valores da cidade norte-americana de Chicago. Atualmente,
o termo designa qualquer produto ou serviço com pouca ou nenhuma
diferença entre si, ofertados por dois ou mais competidores.

Voltando ao exemplo, no mercado em questão, temos, à guisa de exemplo, um

produto sendo negociado a cem reais. Na empresa “A”, o custo de produção é de
setenta e cinco reais e, na empresa “B”, que possui liderança em custos no setor,
este valor é de cinquenta reais. Claramente se percebe aqui o quão importante é
ter a liderança em custos, pois a empresa “A” precisa vender dois produtos para
ter o mesmo lucro que a empresa “B” tem em apenas uma venda. Isso propicia a
empresa “B” mais retorno para os acionistas e possibilidades para investimento
para ampliar ainda mais sua vantagem competitiva.

Salienta-se que, conforme definido por Porter (1989), na estratégia genérica de liderança
em custos, corre-se o risco de que os compradores pressionem pela atuação empresarial
com preços menores. Essa pressão pode ser feita até o nível mais baixo do concorrente
mais eficiente, o que leva as organizações com esse tipo de estratégia a criar barreiras à
entrada por meio de economias de escala.
A denominada estratégia de liderança em diferenciação possui lógica quase que
dicotomicamente oposta. Porter (1986) descreve que as organizações que se posicionam
nesse tipo devem procurar unicidade em seus produtos e serviços, de forma a ser

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inimitável sob o julgamento do cliente, ou seja, diferenciando-se em dimensões que são
valorizadas por eles. Se na liderança em custos são as forças internas que produzem
o esforço para manter a vantagem competitiva, na diferenciação o poder sobre a
competitividade da empresa está na percepção de valor único que os consumidores dão
aos produtos ofertados. O que garante grandes margens de contribuição para o lucro é
o fato de que em todos os mercados existem muitas pessoas disponíveis a pagar um
preço prêmio que supere em muito o custo de fabricação devido ao sentimento de status
e exclusividade que os produtos e serviços oferecem aos consumidores.
Sobre a estratégia de liderança em diferenciação, descrevem Carneiro, Cavalcanti e Silva
(1997, p. 10):
Considerando-se que a diferenciação pode permitir à empresa
cobrar um preço prêmio, e desde que esse preço prêmio cubra
os eventuais custos adicionais em que a empresa incorre para
diferenciar seu produto (e.g.: P&D, qualidade dos insumos, melhor
nível de serviço, propaganda, etc), a empresa possuirá uma margem
maior que a de seus concorrentes, o que a tornará menos vulnerável
do que estes em relação às pressões do ambiente.
Hill (1988) esclarece os fatores que influenciam o aumento da demanda por meio de
estratégias de diferenciação, conforme veremos a seguir.
Figura 4 – Estratégias de diferenciação

Fonte: Elaborada pelo autor (2022) por EAD Unifor.

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A explicação da lógica é simples. Uma empresa realiza investimentos enormes em
marketing para alavancar a reputação da marca, contratando, por exemplo, astros
do esporte para comerciais e participações em eventos com as roupas esportivas
fabricadas por ela. Isso faz com que a empresa, pela idolatria aos esportistas,
ganhe a adesão de consumidores dispostos a pagar por valores muito acima do
custo de produção. O atributo de valor construído pela marca deu a ela notoriedade
e defensores que reconhecem nela uma perspectiva de exclusividade.

Porter (1989) descreve que a estratégia de foco ou enfoque em um segmento implica

para a organização se destacar para atender as necessidades particulares que um grupo
específico de consumidores possui. Outras maneiras de se construir estratégias de
enfoque se dão por meio da atuação em um território específico ou, ainda, pela oferta de
uma linha de produtos segmentados. Ao contrário do escopo amplo de atuação com a
mesma estratégia numa determinada indústria, como acontece na liderança em custos
ou diferenciação, a estratégia de foco procura atuar em um ambiente competitivo estreito.
Essa atuação em mercados específicos pode tanto ser realizada pela diferenciação ou
por meio de baixos custos. Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997, p. 10) contribuem para o
entendimento desta estratégia genérica:
A estratégia de enfoque se baseia no fato de que a empresa será
capaz de atender melhor ao seu alvo estratégico do que aqueles
concorrentes que buscam atender a toda a indústria (ou a um grande
número de segmentos da indústria). O alvo, ou escopo estratégico
deve ser suficientemente estreito, de forma a permitir que a empresa
o atenda mais eficientemente ou mais eficazmente, e pode ser
definido sob diversas dimensões: tipo de clientes, linha de produtos,
variedade do canal de distribuição, área geográfica. O alvo estreito
pode ser atendido através de uma posição de custo mais baixo ou
de uma posição de diferenciação, mesmo que a empresa não seja
capaz de manter uma destas posições em relação à indústria como
um todo.
Como resumo das ideias centrais das estratégias genéricas, o Quadro 3, definido por
Porter (1989), apresenta os requisitos e competências exigidas para que as organizações
possam atuar em suas indústrias, bem como os requisitos organizacionais mais comuns.

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 Quadro 3 – Estratégicas genéricas

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Fonte: Adaptado de Porter (1989) por EAD Unifor.

Como destaque dos recursos e competências exigidos em geral para a liderança,

no custo total merece destaque a necessidade de boa capacidade de engenharia
de processos. São os processos gerenciais e, fundamentalmente, de produção que
entregam para a sociedade os produtos e serviços de uma organização. Se esses
processos são realizados de forma mais rápida e eficiente que aqueles realizados
pelos concorrentes, então a empresa em tela constrói sua vantagem.
Como ponto a se destacar, como visto pelo quadro 3, têm-se as capacidades de
criatividade e de marketing como destaque. É por meio destas competências que
as organizações podem obter singularidades para seus produtos e serviços.

Já a estratégia genérica de enfoque exige da empresa adotar ações para construir

relações consistentes com os canais de distribuição, de modo que seus produtos
cheguem ao público-alvo. O enfoque exige, adicionalmente, que a mão de obra seja
altamente qualificada, dado que esses consumidores exigem que os produtos a eles
ofertados atendam às suas necessidades de maneira a surpreendê-los.

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Exemplificando o modelo, podemos apontar algumas marcas que têm se colocado em
cada uma das posições, como demonstra a Figura 5.
Figura 5 – Análise de empresas de acordo com o modelo das estratégicas genéricas

Fonte: Adaptado de Porter (2003) por EAD Unifor.

Ao analisarmos as informações contidas na Figura 5, percebemos que a Apple

– gigante mundial em gadgets de comunicação – se posiciona como uma
empresa que busca a diferenciação. Dois argumentos justificam essas ideias: o
alto investimento da empresa em pesquisa e desenvolvimento para lançar novos
produtos a cada momento e a intensa e ágil ação de marketing para criar um valor
ao produto dado pelos clientes.

Como liderança em custo, podemos citar quase todas as grandes redes de supermercado,
tal qual o Walmart. Esse grupo norte-americano possui unidades de negócio no mundo
todo e busca ter os menores custos no negócio para obter as maiores margens do setor.
Em tempos em que a comparação de preços é algo extremamente fácil, aquele que opera
suas atividades com o menor custo obtém maiores ganhos.

No enfoque, temos dois exemplos. Um de um spin off do Grupo Boticário, a marca

“Quem disse, Berenice?”. Os produtos dessa marca estão voltados a um grupo
de mulheres descoladas e que desejam maquiagens boas a preços acessíveis.
Já como exemplo de foco em baixo custo, temos o grupo de refrigerantes Dolly.
Eles atendem prioritariamente ao mercado de São Paulo com seus produtos e se
posicionam como uma opção mais barata que as demais marcas mundiais.

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Os exemplos citados demonstram que as empresas devem escolher uma estratégia
genérica bem definida e não atuar com mix delas, por exemplo, atuando em escopo de
mercado restrito com liderança de custos, em vez do amplo, pois isso implicaria não
ter a escala a qual produz resultados financeiros vantajosos. Pensa Porter (1986) que
a atuação em meio-termo, ou seja, em situações que as organizações não conseguem
atuar da maneira pela qual se define cada estratégia genérica faz com que a empresa não
obtenha ganhos efetivos.

Um exemplo de como isso pode gerar problemas para a organização pode ser
dado. Se uma empresa resolve se posicionar pela diferenciação, porém, oferta
produtos sem exclusividade e de reconhecida qualidade, o cliente não atribuirá o
valor o qual a empresa pretende. Percebe-se, assim, que o correto será atuar de
forma que se aproxime o máximo possível a uma das tipologias propostas por
Porter (1986).

Há alguma possibilidade de que as empresas possam atuar de maneira a escolher um

mix de estratégias. Isso, para Porter (1989), se daria nas seguintes condições:
• os demais concorrentes atuam no meio termo, ou seja, sem uma estratégia
genérica escolhida;
• a maior parte dos custos de produção é afetada pelas ações cooperativas entre as
indústrias; e
• a organização teve a capacidade de realizar uma inovação tecnológica que produz
diferencial competitivo único em todo o setor de atuação. A empresa realiza uma
inovação tecnológica única na indústria.

ATENÇÃO
Um ponto merece destaque, quando abordamos a seleção da
estratégia genérica por parte de uma empresa. Porter (1986) define
que são as capacidades e limitações da empresa que devem ser
consideradas neste momento. Por exemplo, no monitoramento interno,
sabe-se que a empresa não possui competências de marketing bem
estabelecidas, logo, não pode atuar com diferenciação, uma vez que
este é fundamental para o êxito nesse tipo.

Aspectos como esse levam a reflexões a respeito do estudo de Porter (1986; 1989) sobre
as estratégias genéricas. Em um pensamento audacioso sobre esse tema, Ohmae (1985)
afirma que, mesmo com a necessidade de a estratégia existir, apesar da importância
competitiva que ela tem, não deve vir em primeiro lugar, uma vez que essa posição é onde
os clientes e suas necessidades devem estar.

21
 Voltar ao sumário
O autor acredita que, antes de tudo, deve ser dada atenção total às necessidades
dos clientes. Deve ser realizada uma análise completa dos graus de liberdade reais
de uma empresa em responder àquelas necessidades que os clientes manifestam.

Em adição, uma organização deve repensar fundamentalmente o que os produtos são,

o que eles fazem, bem como melhor organizar o sistema de negócios que os projete,
fabrique e venda, como indica Ohmae (1985, p. 68). São esses atributos que devem
subsidiar a decisão sobre qual estratégia genérica é adequada para cada tipo de empresa.

22
 3.

Voltar ao sumário
Matriz produtos e mercados (Ansoff)

Formular estratégias implica determinar caminhos adequados para alcançar objetivos.

Isso inclui atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem
as chances da organização atingir suas metas. Para tanto, são necessárias ferramentas
que fornecem informações úteis à formulação de estratégias, como defendem Certo et
al. (2010).

ATENÇÃO
As decisões alusivas à expansão e diversificação empresariais
são muito importantes no planejamento estratégico e difíceis,
pois apresentam muita complexidade pelos inúmeros fatores que
precisam ser analisados para orientar o que, como e quando fazer
uma expansão. Igor Ansoff, um dos autores referenciais de estratégia,
desenvolveu uma das mais famosas metodologias utilizadas para
auxiliar os gestores a identificar oportunidades, analisar situações
e planejar as estratégias organizacionais de crescimento, a qual ele
denominou de matriz produto/mercado. Pela notoriedade alcançada
e como reverência ao autor, com o passar do tempo a nomenclatura
da ferramenta passou a ter o nome de seu idealizador e, assim,
popularizou-se a matriz Ansoff.

Ansoff (1965) conceituou-a como um conjunto de regras de decisão que podem auxiliar
as decisões quanto ao comportamento de uma organização. Sua lógica de construção é
realizada da seguinte forma:
• A empresa deve iniciar por meio da realização da matriz Swot, ou seja, avaliar-se
internamente por meio da identificação dos fatores críticos de sucesso (pontos
fortes) e oportunidades de melhoria (pontos fracos) e, obviamente, realizar o
scanning ambiental externo para levantar oportunidades e ameaças.
• Após conhecer os aspectos que envolvem o ambiente organizacional, a organização
deve avaliar se possui maturidade para diversificar seus negócios ou aguardar o
momento correto para aventurar-se em novos mercados.
• A empresa conhece suas potencialidades e fraquezas, sabe que possui os atributos
necessários para expandir a atuação, então, chega o momento de a empresa
formular sua estratégia de diversificação de mercados, de acordo com a ação que
deseja realizar considerando os quadrantes apresentados na matriz Ansoff.

23
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A lógica sequencial implica em reflexões sequenciais as quais Ansoff (1965)
denominou de decisões em cascata, com momentos de decisão, criação dos
aspectos normativos de cada fase e análise de cada estágio com retroalimentação
de ideias a cada momento. A apresentação dos passos acima não ocorre
estritamente na ordem a cada fase, pois o que ocorre na realidade são idas e vindas
de decisões e feedbacks para que se possa ter a melhor decisão possível.

A contribuição da matriz é apresentada pelo próprio autor em Ansoff (1965, p. 34):

Esta teoria sustenta que os objetivos da empresa devem ser
derivados do equilíbrio das reivindicações conflitantes dos vários
‘stakeholders’ na empresa: gerentes, trabalhadores, acionistas,
fornecedores, vendedores. A empresa tem responsabilidade com
tudo isso e deve configurar seus objetivos de forma a dar a cada
um deles uma medida de satisfação. O lucro que é retorno do
investimento para o acionista é uma dessas satisfações, mas não
recebe especial predominância na estrutura objetiva.
Observa-se, considerando a contribuição que a ferramenta entrega e as percepções
expostas até aqui, que a metodologia é essencial, pois ajuda os gestores no planejamento
de estratégias para a ampliação da atuação, considerando seus produtos e os mercados
existentes. O que se aprimora, quando do uso, é a assertividade nas decisões.

A matriz de produto-mercado ou matriz de Ansoff, de acordo com Fernandes e

Berton (2005, p. 128), “visa identificar as oportunidades de crescimento. Para isso,
segmenta a análise em produtos existentes e em novos produtos, em mercados
atuais e futuros”. Por meio da matriz, segundo o posicionamento da empresa em
relação a seus produtos, podem ser identificadas diferentes estratégias, como
defendem Fernandes e Berton (2005).

As estratégias são:
• Penetração de mercado: Consiste em buscar maiores vendas para os clientes
atuais sem alterar os seus produtos, por meio de ações como redução de preço,
aumento da propaganda e busca de maior exposição;
• Desenvolvimento de mercado: Visa identificar e desenvolver novos mercados
para os produtos já existentes, como mercados demográficos, geográficos ou
institucionais;
• Desenvolvimento de produto: Procura oferecer produtos novos ou modificados
para os mercados já existentes;
• Diversificação: Busca iniciar ou comprar negócios estranhos a seus produtos ou
mercados atuais.
Para melhor compreender, apresentamos a representação gráfica da matriz de produto-
mercado dada pela Figura 6:

24
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Figura 6 - Matriz de Ansoff

Fonte: Adaptado de Ansoff e Mcdonnell (1993) por EAD Unifor.

A figura 6 apresenta a lógica de interpretação das ações estratégicas recomendadas para

as empresas. Se uma empresa resolve expandir sua atuação com os produtos atuais
no mercado em que ela já atua, o procedimento é a penetração de mercado. Ansoff e
Mcdonnell (1993) descrevem que nessa estratégia a empresa deve considerar aumentar
as vendas para os clientes existentes já fidelizados e frequentes, realizando ações de
marketing como promoções, aprimoramento do atendimento, melhoramento do pós-
venda, gerenciamento de preços, entre outros. Textualmente, afirma Ansoff (1965, p. 165):
Um companheiro natural para a vantagem competitiva é o
componente de sinergia da estratégia. Isso exige que as
oportunidades dentro do escopo possuam características que
aumentem a sinergia.

Quando uma empresa, porém, opta por atuar em mercados novos com os produtos
que já oferta em seus territórios de domínio, a estratégia chama-se desenvolvimento
de mercado, como apresentado na figura 6. Ações como conquistar market-
share, por meio de atração dos consumidores, rejuvenescer a idade média dos
consumidores atraindo novas faixas etárias por meio de brand lift, são exemplos
de como conquistar novos mercados para os produtos.

As organizações também têm a alternativa de surpreender os mercados atuais ofertando

novos produtos ou aperfeiçoando os produtos atuais. Nessa situação, a empresa precisa
investir em estudos de marketing e em pesquisa e desenvolvimento para conquistar
novas fatias de mercado para a empresa. Em resumo, essa ação consiste em vender
novos produtos para os clientes antigos, explanam Ansoff e Mcdonnell (1993).
Chegamos ao último quadrante da matriz Ansoff. Nele encontramos a diversificação,
aquela que pode ser considerada como a mais difícil, complexa e nebulosa para as
organizações. Trata-se de aventurar-se no desconhecido, atuando em novos mercados

25
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com novos produtos. Essa possibilidade surge, por exemplo, quando da análise Swot a
empresa descobre uma fatia de clientes em mercados não habituais que não possuem
suas necessidades atendidas.
Para exemplificar o uso da matriz de Produto-Mercado, recorremos à análise de algumas
estratégias realizadas pela Coca-Cola, empresa líder mundial no segmento de bebidas
não alcoólicas. Vejamos a Figura 7:
Figura 7 – Posicionamento produto – mercado de alguns produtos Coca-Cola

Fonte: Elaborada por EAD Unifor (2022).

26
 Voltar ao sumário
Com seu produto tradicional, a Coca-Cola é um exemplo de penetração de
mercado, pois, por meio de contínua propaganda e ações no ponto de venda, ela
busca ampliar as vendas para os clientes habituais do produto. Da mesma forma,
quando busca novos mercados para seu refrigerante, também visa atingir mais
consumidores por meio de uma expansão geográfica. Você pode comprovar esse
aspecto uma vez que, em quase todos os estabelecimentos de entretenimento,
bares e restaurantes de nosso país, é possível encontrar a famosa bebida. Porém,
quando lança um produto como a Coca-Cola Café, vemos o exemplo de uma
estratégia de desenvolvimento de produtos. A empresa domina o mercado e busca
ofertar novos produtos a ele, de forma a ampliar fatias de participação e inibir
novos entrantes.
Por fim, para atuar com produtos novos em mercados novos, a empresa americana
desenvolve a marca Verde Campo que, além de bebidas lácteas, também oferta
queijo tipo minas. Vemos nesse fato uma preocupação da empresa em diversificar
seus negócios, principalmente para se adequar ao movimento fitness (oriundo do
macroambiente social – estilo de vida) que condena o consumo de refrigerantes.

Percebemos que a matriz de Ansoff é extremamente útil e ao mesmo tempo simples.

Desse modo, favorece os gestores ao indicar um caminho para o crescimento desejado
por uma organização. “Ao procurar oportunidades que correspondam aos seus pontos
fortes, a empresa pode otimizar os efeitos sinérgicos”, descreve Ansoff (1965, p. 91).
A análise da relação produto-mercado pode ser complementada por outras ferramentas,
e uma que produz avanços significativos para as decisões de expansão dos negócios é
a matriz GE, também denominada de matriz Mckinsey, que permite realizar a análise da
atratividade e da competitividade.

Essa matriz também é conhecida por outras denominações, tais como: matriz
multifator de carteira da General Eletric (GE), ou ainda matriz de atratividade e
competitividade. Ela recebe o nome da corporação norte-americana, pois foi
desenvolvida pela consultoria Mckinsey, como esclarece Ravanfar (2015), para a
empresa norte-americana. Essa foi uma forma de fornecer um mecanismo para a
inclusão de infinitas variáveis relevantes no processo de formulação da estratégia,
como aduzem Certo et al. (2010).

Wright, Kroll e Parnell (2009, p. 171) apontam que sua utilidade reside no fato de possibilitar
a classificação das “unidades de negócio de acordo com o poder de atratividade de seu
setor (baixo, médio ou alto) e com a força da unidade de negócio (fraca, média ou forte)”.
Assim, por exemplo, os produtos mais bem posicionados em mercados considerados
atrativos poderiam receber investimentos e, em oposição, aqueles não tão vantajosos
passariam por desinvestimento. Nessa perspectiva, as unidades medianas podem ser
apoiadas ou desinvestidas, a depender do potencial de lucratividade, como apresentado
por Wright, Kroll e Parnell (2009).

27
 Voltar ao sumário
Compreendemos, então, que o objetivo dessa ferramenta de análise e posicionamento
estratégico é, primeiramente, identificar os fatores que influenciam a atratividade de
um negócio. Com isso, queremos dizer que a prioridade é compreender a percepção do
público com relação a um produto ou serviço ofertado por uma organização. Em adição,
a matriz GE também busca identificar os elementos que influenciam a força competitiva
de uma unidade de negócio.
Em termos práticos, os objetivos da matriz GE resumem-se em:
• Decidir qual fragmento de negócios deve ganhar mais ou menos capitais;
• Elaborar estratégias de ascensão para as unidades de negócio, compreendendo
novos produtos e negócios ou carteira;
• Determinar quais negócios ou produtos não deverão continuar sendo entregues
pela corporação.
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2009, p. 172), seguem, no Quadro 4, alguns critérios
que podem ser utilizados para identificar o poder de atração e a força de uma unidade de
negócio:

28
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Quadro 4 – Critérios de determinação do poder de atração do setor e capacidade
competitiva do negócio

Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2009) por EAD Unifor.

Podemos, então, conceber, pela matriz GE, que uma unidade de negócio ideal seria
aquela que é forte em relação a seus concorrentes e atua em um setor atrativo. Cada
negócio, defendem Certo et al. (2010), está traçado na matriz pela atratividade do setor
econômico, onde estão situados os negócios e seus pontos forte. A Figura 8 apresenta a
configuração da matriz de atratividade e de competitividade.
Figura 8 – Diretrizes de estratégia baseadas na matriz de atratividade e de
competitividade

29
 Voltar ao sumário
Fonte: Adaptado de Johnson, Scholes e Whittington (2011) por EAD Unifor.

Podemos verificar, então, que as unidades de negócio mais bem-sucedidas ficam na

parte esquerda superior da matriz e suas unidades com menos sucesso ficam alocadas
na parte inferior direita. As unidades medianas estão alocadas na parte central.

Em termos estratégicos, a empresa deve fazer o desinvestimento das unidades de

negócio que ficam na parte inferior direita e apoiar as da parte superior esquerda.
As unidades medianas receberão menos apoio que a unidade superior esquerda, a
não ser que a empresa perceba que elas são candidatas a se tornarem altamente
lucrativas, como defendem Wright, Kroll e Parnell (2009).

Compreendemos, assim, que essa ferramenta aporta contribuições para a definição

estratégica das organizações, principalmente para holdings e conglomerados que
administram várias unidades de negócio em diferentes mercados. Quando há uma
situação como essa, sabemos que gerenciar diversas frentes pode ser exaustivo. Por isso,
é relevante priorizar a atenção e a destinação de recursos para aqueles empreendimentos
que possuem melhores resultados.

Como todo modelo de análise, o modelo de McKinsey também possui uma

parcialidade interpretativa. Uma de suas limitações, por exemplo, diz respeito a um
possível entendimento de que todos os fatores podem ter a mesma importância,
ou seja, não há ponderação entre eles. Isso mostra a subjetividade explícita. Outro
aspecto é que a observação sobre um fator pode se diferenciar conforme a visão
de mundo do estrategista. Justificando, a inflação pode ser percebida por alguns
negócios como positiva e por outros como avassaladora.

No que tange à matriz Ansoff, também é de fácil entendimento, porém nem por isso
irrelevante. Se empresas de porte mundial, como a General Eletric, a utilizam como forma
de embasar a tomada de decisão quanto às prioridades de investimento e desinvestimento,
obviamente há uma grande utilidade para as gigantescas corporações mundiais. Porém,
cabe apontar que ela também tem a sua utilidade para configurações corporativas que
não são holdings, mas que possuem o portfólio de produtos diversificados, inseridos em
diferentes mercados.

30
 4.

Voltar ao sumário
Visão baseada em recursos (RBV)

ATENÇÃO
Recursos, na acepção econômica do termo, referem-se a tudo que
contribui para a transformação, ou que é transformado no processo
produtivo ou de prestação de serviço que resulta em algo novo e
valioso que atenda às necessidades das pessoas.

Do ponto de vista organizacional, considerando diversos autores, os recursos consistem

primeiramente nos ativos tangíveis e intangíveis que estão sob o controle da empresa.
Cabe realizar parêntesis para explicar que os ativos tangíveis são estoques, máquinas,
ferramentas, ou seja, tudo aquilo que a empresa possui e que podem ser percebidos como
concretos. Os ativos intangíveis consistem naquilo que a empresa possui e que são as
propriedades da empresa que não podem ser tocadas, tais como marcas, competências
organizacionais distintivas, habilidades dos colaboradores, entre outros.
Por meio do Quadro 5, apresentam-se tipos de recursos, de acordo com Hayashi Junior,
Baraniuk e Bulgacov (2006, p. 165):
Quadro 5 – Tipos de recursos e respectiva descrição

31
 Voltar ao sumário
Fonte: Adaptado de Hayashi Junior, Baraniuk e Bulgacov (2006) por EAD Unifor.

Voltando à explicação do conceito da visão baseada em recursos do ponto de

vista organizacional, além da explicação de que esses são ativos que a empresa
pode gerenciar, adiciona-se o fato de que os recursos se relacionam com o
desempenho e os resultados da organização, uma vez que a partir do acesso a eles
se podem construir vantagens competitivas. Essa relação não é direta, ou seja, há
disponibilidade de recursos e automaticamente a empresa possui uma posição
vantajosa. O que pode fazer a organização brilhar é a capacidade não apenas de
acessar os recursos, mas fundamentalmente de utilizá-los de maneira criteriosa.

Em consonância com o exposto, sintetizando o tema, podemos recorrer a Barney

(1991) quando descreve que os recursos envolvem o conjunto de ativos, competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes), bem como atributos e processos empresariais
construídos internamente ou adquiridos de fontes externas. Textualmente, temos a
definição de Barney (1991, p. 101):
Os recursos da empresa incluem todos os ativos, capacidades,
processos organizacionais, atributos da empresa, informações,
conhecimento, etc. controlados por uma empresa que permitem
que a empresa conceba e implemente estratégias que melhorem
sua eficiência e eficácia (Daft, 083). Na linguagem da análise
estratégica tradicional, os recursos da empresa são forças que a
empresa pode usar para conceber e implementar suas estratégias.
Uma das grandes vantagens da visão baseada em recursos é a possibilidade de o modelo

32
ser utilizado em forma complementar a outras consagradas metodologias de suporte

Voltar ao sumário
ao processo de formalização das estratégias por meio do planejamento estratégico.
Um exemplo disso é uma ponte com a análise Swot e o modelo pode ser percebido na
identificação dos recursos da empresa, conforme apresenta a Figura 9 abaixo, elaborada
por Barney (1991):
Figura 9 – Relação entre a análise Swot e o Modelo VRIO.

Fonte: Adaptado de Barney (1991, p. 100) por EAD Unifor.

Para o êxito do ciclo de realização da análise macroambiental interna e externa, na visão

de Barney (1991), é mister uma base sólida de conhecimentos que deve prover as análises
oriundas do modelo por ele elaborado, baseada em recursos, bem como de identificação
das vantagens competitivas, como o pensado por Porter (1989). Textualmente, descreve
Barney (1991, p. 100):
O “modelo das cinco forças” de Porter (1980), por exemplo, descreve
os atributos de uma indústria atraente e, portanto, sugere que as
oportunidades serão maiores e as ameaças menores nesses tipos
de indústrias. Para ajudar a focar a análise do impacto do ambiente
de uma empresa em sua posição competitiva, grande parte desse
tipo de pesquisa estratégica deu pouca ênfase ao impacto dos
atributos idiossincráticos da empresa na posição competitiva.

O autor supracitado também descreve que para o fácil entendimento, o modelo de Porter
(2003) foi feliz em adotar duas hipóteses simplificadoras na construção de suas ideias
que popularizaram a metodologia.

33
 Voltar ao sumário
Barney (1991) cita que a primeira concepção de que “os modelos ambientais de
vantagem competitiva assumiram que as empresas dentro de uma indústria (ou
empresas dentro de um grupo estratégico) são idênticas em termos dos recursos
estrategicamente relevantes que controlam e das estratégias que buscam”, como
aponta Barney (1991, p. 100) e, em “segundo lugar, esses modelos assumem que,
caso a heterogeneidade de recursos se desenvolva em uma indústria ou grupo
(talvez por meio de uma nova entrada), essa heterogeneidade terá vida muito curta
porque os recursos que as empresas usam para implementar suas estratégias são
altamente móveis”, descrito por Barney (1991, p. 100), uma vez que podem ser
comprados e vendidos livremente.

Os pressupostos do modelo, apresentado anteriormente, merecem reflexão de acordo

com o modelo baseado em recursos. Dizem Kretzer e Menezes (2006, p. 71) que “na
análise da vantagem competitiva, a literatura estratégica focaliza as fontes geradoras
das taxas de retornos acima do normal, isto é, retorno (renda) em excesso dos custos
de oportunidade do proprietário de um recurso.” Explicam esses autores que, de acordo
com esse pensamento, uma organização seleciona as estratégias diante daquilo que ela
possui de recursos. Continuam Kretzer e Menezes (2006, p. 71):
A vantagem competitiva aqui se baseia na capacidade estratégica
da firma em focar a coordenação do esforço humano e a habilidade
de avaliar efetivamente a posição do recurso da firma, em termos
de pontos fortes e fracos (estratégias para explorar os ativos
existentes específicos à firma). A posição dos recursos (ou ativos)
específica à firma se refere, por exemplo, à dotação corrente de
tecnologia, propriedade intelectual, ativos complementares, base
de consumidores e seus relacionamentos com fornecedores e
integrados.
A junção, então, dos pensamentos de Porter (1986) e Barney (1991) é perceptível. O início
da teoria da vantagem competitiva consiste no que a empresa tem de potencialidade
de realizar ou, até mesmo, realiza de acordo com o estoque de recursos que ela agrega
em torno dela, em um determinado período de tempo. Em concordância com esse
pensamento, Foss (1997) nos brinda com a percepção de que Barney, com sua teoria,
buscou “ligar o entendimento da vantagem competitiva e das dinâmicas da vantagem
competitiva às características dos recursos e como estas características mudam ao
longo do tempo”, como defendeu Foss (1997, p. 7).
Se a premissa de que as análises são complementares é verdadeira, então, podemos
afirmar que o sucesso de uma empresa, melhor dizendo, sua sustentabilidade, surge da
noção da dificuldade que as organizações têm para obter os recursos para produzir seus
produtos e serviços. Kretzer e Menezes (2006, p. 77) afirmam que “a sustentabilidade é
alcançada desde que a condição básica de heterogeneidade da vantagem seja preservada
(tenha vida longa), ou seja, deva ser relativamente durável ao adicionar valor.”
O acesso aos recursos ou a barreira a eles explicam a posição de uma empresa vis-
à-vis seus concorrentes para alcançar uma posição competitiva de destaque. Não
apenas a posição ocupada se dá pelos recursos, mas também a “lucratividade potencial
(apropriabilidade), bem como as condições que determinam a sustentabilidade da

34
 Voltar ao sumário
vantagem competitiva”, definiram Kretzer e Menezes (2006, p. 78).
Kretzer e Menezes (2006, p. 79) listam os fatores que são fontes potenciais de vantagem
competitiva, considerando a visão baseada em recursos: escala e escopo; inovações
de produto; processo organizacional; direitos de propriedade intelectual; know-how;
localização; experiência tecno-organizacional; habilidades funcionais; habilidades em
inovação; qualificação; serviços ao consumidor; cultura organizacional; tecnologia da
informação; tecnologia de manufatura; contratos e licenças; entre outros.
Os mesmos autores também acrescentam elementos que são barreiras de posição de
recursos, que encontramos em Kretzer e Menezes (2006, p. 79):
• Poder de monopólio-fornecedores
• Poder de monopólio-concorrentes
• Habilidades especializadas
• Licenciamento de patentes
• Know-how de fornecedores / distribuidores / propaganda
• Base de dados
• Linhas de financiamento
• P&D independente
• Subsídios governamentais
• Recursos substitutos
• Incerteza/expectativa/sorte
Se existem barreiras para a obtenção de recursos, também existem aquelas que impedem
ou dificultam a acumulação destes por parte das organizações. Novamente Kretzer e
Menezes (2006, p. 79) demonstram quais são estas:
• Conhecimento
• Aprendizagem
• Habilidades específicas-firma
• Feedbacks funcionais
• Capacidades tecnológicas
• Capacidades organizacionais
• Capacidades de marketing / distribuição / serviços
• Reputação da marca / produto
• Competências
• Cultura organizacional
• Relacionamentos estáveis
Pela obtenção dos recursos ou acumulação destes, as organizações podem criar uma
posição vantajosa perante os concorrentes. Barney e Hesterly (2011) apontam as
condições para que isso ocorra, de acordo com os seguintes atributos:

35
 Voltar ao sumário
• O recurso é valioso: tem potencial para explorar as oportunidades e neutralizar
ameaças no ambiente;
• O recurso é raro: entre a concorrência atual e potencial, poucos ou nenhum o detém;
• O recurso é inimitável: é difícil para as outras empresas o imitarem;
• O recurso é organizado: a ponto de a empresa ser capaz de explorá-lo.
A esse modelo, Barney e Hesterly (2011) denominaram de VRIO, que surge pelo anagrama
com as palavras valioso, raro, inimitável e organizado. Ao identificarmos se o recurso
disponível por uma organização possui esses quatro elementos, de pronto identificamos
que ele possui potencial para tornar-se uma vantagem competitiva sustentável. Sobre o
modelo VRIO, descreveram Kretzer e Menezes (2006, p. 66):
Tal abordagem considera as competências, as capacidades
(capabilities) e as habilidades como sendo a base de conhecimento
produtivo e organizacional e, por sua vez, a fonte mais importante
da vantagem competitiva, da heterogeneidade e do retorno
(lucratividade) das firmas, a longo prazo ou de vida longa. O objetivo
principal da perspectiva baseada em recursos é explicar a criação,
a manutenção e a renovação da vantagem competitiva no que
se refere aos recursos do lado da firma (recursos internos). Sua
contribuição básica é uma análise minuciosa das condições sob
as quais os recursos gerem retornos, ou seja, heterogeneidade,
imobilidade e dificuldade de imitação dos ativos estratégicos
geradores de retornos para a firma.
O Quadro 6 descreve como realizar a análise de um recurso por meio da metodologia
VRIO:
Quadro 6 – Questões e respostas para identificação de recursos por meio do modelo
VRIO

36
 Voltar ao sumário
Fonte: Adaptado de Hayashi Junior, Baraniuk e Bulgacov (2006, p. 166), Barney e Hesterly (2011) por EAD
Unifor.

O Quadro 6 aponta, então, que a vantagem competitiva de longo prazo ou sustentável

ocorre quando um recurso se qualifica positivamente para as quatro questões-chave.
Hayashi Junior, Baraniuk e Bulgacov (2006) realizaram um estudo com empresas de
massas alimentícias localizadas no Estado do Paraná. O uso da metodologia VRIO foi
essencial para identificar como as três organizações gerenciavam o acesso e manutenção
de seus recursos e como estes resultam na identificação de suas vantagens competitivas.
Uma das empresas analisada foi o Pastifício Maju. Sobre essa empresa, descrevem
Hayashi Junior, Baraniuk e Bulgacov (2006, p. 168):
Situado na região metropolitana de Curitiba, conta com sessenta
e cinco funcionários e uma situação de autofalência. Possui
maquinários e propriedade própria; a família proprietária foi quase
totalmente afastada do comando da empresa, afora o cargo de
gerente do pastifício, ocupado por um familiar do fundador. Além
de massas como ninho e espaguete, a empresa também produz
bolachas doces e salgadas como o cream cracker, seu carro-chefe
de vendas (HAYASHI JUNIOR, BARANIUK e BULGACOV, 2006, p.168).
Os resultados da análise dos recursos do Pastifício Maju, realizado por Hayashi Junior,
Baraniuk e Bulgacov (2006), descreveram que suas potencialidades são os recursos
organizacionais, capital humano, reputação e ativos estratégicos, de acordo com o que é
apresentado no quadro 7. A potencialidade desses recursos para a organização em tela
é relevante. Explica-se:
• Os recursos organizacionais favorecem a empresa na obtenção de uma estrutura
enxuta em termos de custos, que implicam em vantagens de curto prazo.
• O capital humano de destaque da empresa é fundamental pela gestão da produção,
dada a especialização em manutenção, essencial para o tipo de negócio.
• A reputação da empresa consiste em produtos com qualidade e baixo preço, “o que
alavanca a penetração de mercado, bem como a expansão para outros mercados”,
aduzem Hayashi Junior, Baraniuk e Bulgacov (2006, p.172).
• Por fim, a organização conta com ativos estratégicos bem estruturados, que
resultam em uma estrutura de custos enxuta.
Como pontos de aprimoramento estratégicos, os autores citam que a empresa possui
desvantagem competitiva quanto aos atributos de tecnologia e inovação. Em ambos os
itens, a empresa encontra-se em desvantagem competitiva. Por meio do quadro 7, os
autores resumem as implicações estratégicas para cada um dos recursos analisados na
pesquisa.

37
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Quadro 7 – Análise de recursos do Pastifício Maju.

Fonte: Adaptado de Hayashi Junior, Baraniuk e Bulgacov (2006, p. 173) por EAD Unifor.

Os dados da análise demonstram que, para essa empresa, os recursos que

se destacam são a arquitetura estratégica e a reputação, estas lastreadas de
informalidade, característica das relações que a Torino possui com pessoas físicas
e jurídicas. É por meio da reputação que a empresa consegue obter resultados
consistentes para seus produtos com maior volume de vendas, tais como a bolacha
salgada cream-cracker, outros tipos de bolachas e o macarrão.

Novamente, para fins de sintetizar a análise, o quadro 8 expressa a percepção dos autores
quanto à análise dos recursos, considerando se estes são valiosos, raros, inimitáveis e
organizados.

38
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Quadro 8 – Análise de recursos da Torino

Fonte: Adaptado de Hayashi Junior, Baraniuk e Bulgacov (2006, p. 172) por EAD Unifor.

O cotejamento dos recursos nas duas empresas, analisados pela ótica preconizada no
modelo VRIO, aponta que a arquitetura estratégica está em paridade competitiva com
a Maju, enquanto vantagem temporária para a sua concorrente também apresentada
no estudo de Hayashi Junior, Baraniuk e Bulgacov (2006). Descrevem ainda os autores
algumas conclusões:
Conforme se espera, a Torino apresenta desvantagens competitivas
relacionadas aos recursos financeiros e organizacionais. Para o
pastifício Maju há vantagem competitiva temporária, relacionada
ao capital humano e organizacionais; e desvantagens competitivas
para tecnologia e inovação. É importante observar que esse
estudo privilegia o pressuposto de que o ambiente é dinâmico e o
alinhamento organização-ambiente é feito por meio de mudanças
nos produtos e mercados. (HAYASHI JUNIOR; BARANIUK;
BULGACOV, 2006, p. 176)
Obviamente que a visão proporcionada pelo modelo VRIO não basta para apresentar aos
estrategistas todo o conhecimento sobre o potencial de uma empresa quando da obtenção
e da manutenção de seus recursos. Alguns autores, inclusive, citam que uma vantagem
competitiva sustentável pode ter como base alguns tipos de inovações em processos,

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pois esses são menos sujeitos à imitação pelos concorrentes. Nesse sentido, Silva e
Dacorso (2013) analisam que o foco da vantagem competitiva ocorre nos processos de
mudança, inovação e dinâmica da concorrência e tem como base a descoberta interativa
de novas informações e conhecimentos, para que as oportunidades sejam identificadas.
Há muita potencialidade em utilizar a visão baseada em recursos para identificar o quanto
estes podem contribuir para a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis. Se
realizado benchmarking com as demais empresas no setor, a metodologia pode decifrar
os motivos pelos quais a organização possui destaque ou insucesso em seus mercados.
Crê-se, então, que mesmo que muitos apontem que o VRIO possui como característica um
olhar para dentro da organização, entrega muito mais do que apenas o posicionamento
estanque da gestão de recursos.

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REFERÊNCIAS

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UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR)

Presidência AUTOR
Lenise Queiroz Rocha CLÁUDIO MARLUS SKORA
Vice-Presidência
Manoela Queiroz Bacelar
Mestre em Administração pela Universidade Federal do
Reitoria Paraná (1999), graduado em Ciências Econômicas pela
Fátima Maria Fernandes Veras Universidade Federal do Paraná (1996) e graduado em
Vice-Reitoria de Ensino de Graduação e Pós-Graduação
Administração pela Fundação de Estudos Sociais do
Maria Clara Cavalcante Bugarim Paraná (1993). É avaliador de cursos presenciais e a
distância do INEP/MEC. Possui 20 anos de experiência
Vice-Reitoria de Pesquisa em gestão do ensino superior, tendo ocupado os cargos
José Milton de Sousa Filho de diretor geral, vice-diretor e diretor acadêmico nas
Vice-Reitoria de Extensão cidades de Curitiba, Londrina e Florianópolis. Atua como
Randal Martins Pompeu apoiador do Pacto Global e do Principles for Responsible
Management Education (PRME). Possui como áreas de
Vice-Reitoria de Administração
interesse: sustentabilidade, empreendedorismo, inovação,
José Maria Gondim Felismino Júnior
estratégia e gestão do ensino superior e modelos
Diretoria de Comunicação e Marketing inovadores de educação. É consultor de empresas e
Ana Leopoldina M. Quezado V. Vale palestrante pela Kerygma Assessoria e Treinamento.
Diretoria de Planejamento
Marcelo Nogueira Magalhães

Diretoria de Tecnologia
José Eurico de Vasconcelos Filho

Diretoria do Centro de Ciências da Comunicação e Gestão

Danielle Batista Coimbra

Diretoria do Centro de Ciências da Saúde

Lia Maria Brasil de Souza Barroso

Diretoria do Centro de Ciências Jurídicas

Katherinne de Macêdo Maciel Mihaliuc

Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas

Jackson Sávio de Vasconcelos Silva

RESPONSABILIDADE TÉCNICA

COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação EAD Identidade Visual / Arte

Andrea Chagas Alves de Almeida Francisco Cristiano Lopes de Sousa
Supervisão de Planejamento EAD Editoração / Diagramação
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Supervisão de Recursos EAD Produção de Áudio e Vídeo
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Revisão Gramatical
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