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Product Manager
Mindset, visão e competência para impulsionar a
sua carreira na gestão de produtos digitais

Magno de Santana e Luiz Almeida

Índice
CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 4
4. Introdução 48. Trabalho em equipe
6. Quem deveria ler este livro 51. Habilidades dentro do time
52. Objetivos coletivos maiores que objetivos
CAPÍTULO 2 individuais
9. Comece pelo mindset
15. Pergunte: Por quê? CAPÍTULO 5
19. Faça menos 55. Você não é o centro do universo
24. Mudanças são bem-vindas! 56. Onde seu produto se encontra?
26. Mexa-se 57. Você pode estar no lugar errado
30. Faça algo útil 58. Fique de olho no mar e ao seu redor
59. Um cubo tem 6 faces
CAPÍTULO 3 60. Existe um mundo inteiro lá fora
38. Conheça suas habilidades
41. Trate sua carreira como um produto 61. Referências
43. Identificando o perfil
45. Faça com amor
46. Não é fácil trabalhar com produto. É incrível!
Capítulo 1
Introdução

Ao descobrir a necessidade de mercado ideal, Para atingir este nível de excelência,

encontrando caminhos para atendê-la, você precisamos focar em desenvolver
pode lançar um produto e transformar um habilidades que nos ajudarão a identificar e
setor completo. resolver problemas (que precisam de uma
solução).
Imagine a satisfação de liderar times que
entregam valor constantemente, que mudam o Quando identificamos o motivo por trás do
comportamento de uma sociedade, gerando nosso trabalho, podemos focar então em
uma excelente experiência e novos hábitos nos identificar como entregar o maior valor no
usuários de seus produtos. menor ciclo possível (ciclos podem ser
representados por esforço, tempo, valor,
complexidade).

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Introdução

Produtos são feitos de, além de muito trabalho, erros, acertos, emoções, frustrações, pequenas
vitórias e um mix de diversas outras coisas que não aparecem em relatórios, dashboards e métricas.
A cultura em torno de um produto é a representação de decisões, métodos, comunicação e atitudes
tomadas no dia a dia pelos líderes de produto.

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Quem deveria ler este livro
Escrevemos este livro para ajudar pessoas a Ao longo de nossas carreiras ajudamos
darem os primeiros passos na carreira de dezenas de times de produto pelo mundo e
gestão de produtos digitais, entendendo que os percebemos que existem fundamentos
principais aspectos sobre essa carreira focam importantes que são pouco utilizados no dia
em entregar melhores produtos e maximizar o a dia dessas equipes, e que acabam fazendo
valor que eles criam. falta para que tenham sucesso no fim do dia.

Se você já tem experiência nessa área, fique Em vez de escrevermos sobre ferramentas,
tranquilo. Você também se beneficiará da leitura técnicas ou frameworks, vamos falar sobre
deste livro, pois traremos diversos exemplos do mudanças no modelo mental. Você poderá
mundo real que podem te ajudar a dar o absorver e influenciar outras pessoas,
próximo passo em sua carreira. ajudando-as a encontrar a melhor versão
delas e a colocar em uso as boas práticas
Ordenamos os capítulos para que eles se abordadas aqui.
desenvolvam de maneira significativa.

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Quem deveria ler este livro
Este livro foi escrito para que você possa ler os capítulos individualmente, sem necessariamente ter
que lê-lo do início ao fim. Cada capítulo traz um tópico independente que pode ser lido quando você
estiver buscando referências ou inspiração.

Assim como você, estamos constantemente experimentando e buscando evoluir como profissionais.
Queremos incentivar você a refletir sobre seu comportamento de liderança e experimentar novas
práticas, tornando-se um líder que inspira e se permite ser inspirado.

Obrigado e boa leitura.

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Capítulo 2
Comece pelo mindset
O tempo voa e já se foram mais de duas O que encontramos é apenas uma pequena
décadas compartilhando conteúdo de parcela das equipes de produto que
especialistas sobre uma "nova maneira" de criar implementaram algumas ferramentas e
produtos digitais. Você provavelmente já ouviu processos, copiando modelos que
falar ou teve algum contato com disciplinas funcionaram em outras empresas, sem nem
como Lean Startup, MVP, Design Sprint e Agile, mesmo considerar a necessidade individual
ou outras buzzwords que se tornam tendência do seu modelo de negócio.
periodicamente.
O desafio de mudar a forma como
No entanto, quando olhamos ao nosso redor e desenvolvemos produtos não se refere
buscamos referências positivas dentro da apenas à adoção de frameworks e utilização
comunidade que também leu todo o conteúdo de palavras da moda, mas superar velhos
produzido nos últimos 20 anos, não hábitos e ansiedades moldados na mente
encontramos a adoção verdadeira das técnicas dos profissionais ao longo de décadas.
e idéias que valorizamos tanto.

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Comece pelo mindset
A adoção de um novo hábito não é tarefa fácil por diversos motivos. Ao adotar uma nova prática, ou
modificar uma já existente, estamos assumindo que a velha prática talvez já não faça sentido para a
realidade atual.

Mudanças fazem com que deixemos nossas zonas de conforto na busca de novas maneiras de
pensar, agir e se relacionar, nos levando para a zona de desconforto.

Se existe muita resistência no ambiente em que estamos experimentando algo novo podemos
esbarrar no que chamamos de zona de medo, onde perdemos um pouco do controle emocional ou
lógico para encontrar alternativas à mudança proposta.

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Comece pelo mindset

Referência: deliveryhero.com/blog/the-coaching-mindset/ 11
Comece pelo mindset
A zona de conforto é quentinha Adotar algo novo exige que deixemos de ser
especialistas (zona de conforto) e nos
Por que nos arriscar em algo novo se o terreno tornemos iniciantes de uma nova maneira de
em que caminhamos é dominado pelo time? Se pensar (zona de desconforto).
sou especialista em construir carruagens, por
que devo me importar com a invenção dos Isso é desconfortável - especialmente
carros? Dominar e ter certeza sobre assuntos quando nos deparamos com desafios para
específicos parece muito atraente, mas pode ser os quais ainda não temos respostas. O que
mortal para sua carreira, produto e empresa. fazer então quando não soubermos algo?
Fale: "Eu ainda não sei a resposta. Mas
Explore e domine o desconforto estou trabalhando nisso!”.

Devemos buscar sempre a zona de desconforto,

expandindo a área em que nos sentimos
confortáveis, e isso não significa estar fora de
controle.
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Comece pelo mindset
Como evitar a zona de medo?

Quando nos deparamos com um experimento Desta maneira reduzimos o escopo, e o

fracassado que não sabemos justificar, tempo e energia investidos no momento em
perguntas de nossos clientes que ainda não que exploramos um novo cenário.
conseguimos responder, apresentações de
resultados mal avaliadas por stakeholders e Se perdemos o controle e nos deixamos ser
membros da equipe que não têm um motivo levados para a zona de medo, o que
claro para se comprometer com uma entrega, acontece a seguir é bastante previsível -
essa é a zona de medo. voltamos ao modo antigo e não usufruímos
dos benefícios do novo.
Ninguém quer estar neste lugar. Podemos evitar
isso começando pequeno, dando um passo de
cada vez como apresentado pelas metodologias
ágeis, também conhecido como MVP (Minimum
Viable Product).
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Comece pelo mindset
O valor de um novo hábito

Enfrentamos desafios de mudança de hábito o A adoção de um modelo de desenvolvimento

tempo todo. Por exemplo, sabemos que de produto totalmente novo não é diferente,
algumas atividades nos fazem bem, como principalmente se você não tem o modelo
comer de forma saudável, fazer exercícios mental ajustado para o momento atual do
físicos e economizar dinheiro. No entanto, mundo.
lutamos para implementá-las em nosso dia a
dia, e isso exige que deixemos o conforto, Listamos dicas importantes para o
mesmo quando sabemos que o novo hábito desenvolvimento de novos hábitos que
trará resultados positivos. ajudam a criar produtos de forma
sustentável.

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Pergunte: Por que?

Na vida profissional do trabalhador do

conhecimento, somos constantemente
desafiados a resolver problemas complexos.
Quando nos deparamos com um desafio,
frequentemente nos perguntamos: “Como
“No trabalho, tendemos a ficar obcecados com o
podemos resolver isso?”.
como, mas raramente falamos sobre o porquê”
Dan Pink É incrível como sempre estamos em estado
de alerta e prontos para fornecer respostas.
Queremos resolver imediatamente qualquer
coisa que apareça em nossa frente.

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Pergunte: Por que?
O senso de urgência somado à falta da Neste caso, se a solução não resolve o
indagação do “porquê” é um terreno fértil para problema, será que estamos fazendo a
nos perdermos na criação de soluções sem pergunta adequada?
relevância.
Durante a solução de um problema, se
Somos vítimas da pressão do chefe, da focarmos primeiro no “como” e não no
competição, do time e da expectativa que “porquê”, podemos até chegar a uma solução
criamos em nós mesmos, em nossas cabeças, que funciona, mas que não resolve o
considerando que, por sermos especialistas, problema de fato.
temos que saber tudo.
Será que vale a pena gastar nosso tempo
De acordo com o jornalista e norte-americano H. trabalhando desta maneira somente para
L. Mencken, “Para todo problema complexo aliviar a pressão por respostas?
existe sempre uma solução simples, elegante e
completamente errada“.

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Pergunte: Por que?

Quando não temos clareza dos motivos de Times que se interessam pelo usuário e
estarmos fazendo o que estamos fazendo, como eles serão impactados, e acompanham
colocamos nosso foco exageradamente na as métricas das features lançadas são times
vazão (a quantidade de coisas que entregamos) interessados no “por que” fazer algo.
e não no valor. Falaremos mais sobre eles adiante.

É fácil notar a diferença entre times que focam Ao responder a pergunta “por que resolver
em "como resolver" em vez de focar no "por que esse problema é importante para o
resolver". Times que têm baixo interesse no produto?”, teremos uma melhor noção do
impacto que novas features adicionam impacto mais substancial e de longo prazo
normalmente se interessam em “o que” e “como na vida do nosso time e na vida de nossos
fazer” algo. usuários. O nosso foco deve ser sempre
gerar impacto.

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Pergunte: Por que?

Faça o seguinte teste para entender se você Lembre-se: ao ser desafiado experimente se
compreende o problema que está resolvendo: perguntar “por que resolver esse problema é
importante?” em vez de “como podemos
● Qual problema você está resolvendo? resolver esse problema?”.
● Qual objetivo você busca alcançar?
● Quem sofre com o problema que você está Não se espante se você descobrir que para
tentando resolver? resolver um problema ou atingir um objetivo
● Por que você é a melhor pessoa para de negócio, você não precisa desenvolver
resolver esse problema? funcionalidade alguma.
● Por que o que você está fazendo agora é
importante?

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Faça menos

“90% de tudo é lixo”

"Não falhei. Acabei de encontrar 10.000
Theodore Sturgeon (Lei de Sturgeon) maneiras que não funcionam."

Thomas Edison
A frase acima pode ser chocante, mas é bastante
realista. Existem outras frases mais suaves, ditas
por cientistas famosos, que expressam a mesma
Mas no fim do dia, dá para entender a
ideia:
mensagem que essas grandes
personalidades querem dizer:
experimentação é um jogo de testar, errar,
aprender, iterar, tentar de novo.
"80% dos resultados vêm de 20% das causas."

Vilfredo Pareto (Princípio de Pareto)

19
Faça menos
Achamos ainda que eles estão sendo otimistas. Como impedir que o nível de complexidade
O percentual de um tiro certeiro no escuro sempre aumente? Elimine desperdícios. Faça
provavelmente é menor ainda. menos. Diga NÃO!

O desenvolvimento de serviços e produtos não é Temos aprendido a fazer escolhas sobre as

uma atividade trivial, tornando-se ainda mais tecnologias e formas de trabalho, mas ainda
complexa se não evitarmos os desperdícios. sentimos frio na barriga quando precisamos
Várias decisões precisam ser tomadas ao longo dizer NÃO.
do caminho:

● Qual problema estamos resolvendo?

● Quem é o consumidor que tem esse
problema?
● Quais ferramentas e processos utilizar?
● O que não estamos dispostos a fazer?
20
Faça menos
De onde vem o medo de dizer não? É muito
fácil dizer sim. Para dizer não, é necessário
perder o medo do confronto. Ao invés disso,
dizemos sim para um prazo irreal, sim para uma
nova funcionalidade um dia antes da entrega,
sim para uma contratação mediana. Você sabe
aonde isso vai parar, não é mesmo?

“As pessoas evitam dizer não para fugir

de confrontos, mas a alternativa é pior
ainda. As tarefas se arrastam, as coisas
se complicam e trabalhamos com base
em ideias nas quais não acreditamos.”
Jason Fried & DHH

21
Faça menos
Somos bombardeados por prazos apertados, Fazer menos é, antes de tudo, um exercício
demandas em que não acreditamos e, em vez de priorização! Por maior que seja um
de nos posicionarmos profissionalmente, desconforto é importante exercitar o NÃO.
evitamos o desconforto do NÃO. Sofremos
construindo coisas que ninguém quer e
trabalhando em algo em que não enxergamos
valor.

Achamos que dizer NÃO demonstra falta de “O mal do século XXI para o
comprometimento ou desinteresse, mas dizer trabalhador do conhecimento é que a
SIM para tudo atrapalha o foco no trabalho que demanda é sempre muito maior que a
realmente precisa ser feito. nossa capacidade de entrega”

Rodrigo de Toledo

22
Faça menos
O NÃO é o meio para garantir que foquemos nossa capacidade nas principais demandas. Ele gera
discussões importantes para o amadurecimento do serviço e/ou produto e dos profissionais
envolvidos.

Desenvolver serviços e produtos exige dizer NÃO muitas vezes, além de pragmatismo para fazer
menos.

23
Mudanças são bem-vindas!

“Mudança é constante, é essencial e é inevitável.

Ou você é parte da mudança ou é impactado por
ela.”
Roger Stanford

"Planejar não é ter certeza de tudo, isso é uma

Seguindo as dicas do capítulo anterior, você já planilha. Planejar é estar preparado para se
parou para pensar se está apenas seguindo um adaptar às mudanças. Planejamento é saber que
plano fixo? você precisa mudar de rota a cada 30 minutos."
Amir Klink

24
Mudanças são bem-vindas!

Jason Fried e David H. Hansson, no livro Cuidado com o seu plano de negócios. Por
“Reinvente sua Empresa”, fazem a seguinte mais elaborado que seja e por mais
provocação: “Que tal chamar os planos pelo que dedicação que o time tenha investido nele,
realmente são? Palpites”. Nunca se esqueça do você pode ser impactado por ele. E
que o Manifesto Ágil diz: “Responder a normalmente quando o impacto chega,
mudanças mais do que seguir um plano”. todos sabemos que ele não vem com boas
surpresas, não é mesmo?
Mudanças não são o inimigo. O inimigo de seu
sucesso é insistir em algo apenas por ego, medo
ou preguiça.

25
Mexa-se

Grande parte das organizações foi criada

buscando eficiência, ou seja, as pessoas
criam processos com regras para resolver
problemas lineares para estarem no
“Se mudanças estão acontecendo do lado de fora controle das ações ao alcance delas.
mais rapidamente do que do lado de dentro, o
final está próximo.” Aos poucos, estas organizações tornam-se
Jack Welch, Ex-CEO da GE burocráticas e com um monte de
procedimentos para lidar com uma coisa ou
outra, que no final, não agrega valor algum
para os problemas que as pessoas na
empresa estão tentando resolver.

26
Mexa-se

Dessa forma, tornam-se empresas incapazes de

se adaptar ao mundo complexo e não linear em
que vivemos, pois encontram-se "engessadas"
em um processo. Atualmente, empresas
encontram nomes criativos como "monolito",
"código legado" e outros termos para justificar a
incapacidade de atender às mudanças
necessárias. “Nenhum plano de negócios sobrevive ao
primeiro contato com o cliente”
Steve Blank

27
Mexa-se

A saída para essa armadilha chama-se Para isso, você precisa desenvolver um
experimentação. Este é o remédio para a cultura mindset de experimentação. Você precisa
corporativa onde você deve seguir os passos saber como desenvolver uma hipótese,
oficiais de um processo, não importa o quê. como (in)validar uma hipótese (quais são as
métricas de sucesso?), desenhar
Você deve fazer o que é importante, não o que experimentos rápidos, aprender com as
está desenhado em um processo. E o evidências e tomar decisões com base nos
importante é aquilo que trará resultados, não aprendizados.
aquilo que nos mantém dentro das expectativas
do plano criado inicialmente.

28
Mexa-se

Um fluxo simples que nos permite criar

"É melhor tomar muitas decisões por planos mas, ao mesmo tempo, nos
unidade de tempo com uma taxa de erro adaptarmos à mudança é o seguinte:
um pouco mais alta do que algumas
com uma taxa de erro um pouco menor, ● Hipóteses
porque obviamente uma das suas ● Métricas
decisões corretas futuras pode ser ● Experimentos
reverter uma errada anterior, desde que ● Evidências
a anterior não tenha sido catastrófica , o ● Insights
que raramente são." ● Ações
Elon Musk

29
Faça algo útil
“Vai entregar no prazo?”

“O mundo dos negócios está imerso em pilhas “Quantos por cento já entregamos?”
de documentos burocráticos que só servem para
fazer as pessoas perderem tempo. São relatórios Costumamos ouvir essas perguntas no ciclo
que ninguém lê, gráficos que ninguém estuda, e de desenvolvimento de produtos. Um Mea
especificações que nunca lembram o produto Culpa aqui: muitas vezes são os Product
acabado.” Managers que fazem estas perguntas… Mas
Jason Fried & DHH estas perguntas são feitas porque a pressão
exercida sobre nós é a de times e empresas
que "projetizam" seus negócios em vez de
focar nos resultados realmente úteis para
seus negócios.

30
Faça algo útil

No primeiro momento parecem ser perguntas Quando questionadas sobre a não entrega,
inofensivas, mas ao observar os as equipes encontram maneiras de justificar
comportamentos das pessoas podemos os maus resultados com “só precisamos de
entendê-las como incentivos ao foco na entrega mais tempo” ou “da nossa parte está tudo
de funcionalidades e não de valor. ok, só falta…”, adiando qualquer decisão
para entrega de valor e onerando ainda
Em cenários como este é comum observar mais o orçamento da empresa, além de se
muito tempo e dinheiro sendo gastos sem esquivar da responsabilidade sobre o
expectativas de impacto significativo sobre a trabalho entregue.
estratégia da empresa ou as necessidades dos
consumidores (acredite, já passamos por estes
ambientes, onde o esperado era mover todas as
tarefas no nosso quadro Kanban de "a fazer"
para "pronto").

31
Faça algo útil
Observando algumas organizações neste visão míope de propósito e,
cenário, identificamos alguns problemas consequentemente, times reativos (esperam
comuns: sempre decisões dos seus superiores).

● Custo alto de coordenação: e-mails ● ROI ausente: sensação de completude

intermináveis, prazos estourados, reuniões com base em atividades concluídas e
para marcar reuniões, ou seja, passamos não em entregas de valor para os
maior parte do tempo trabalhando para clientes. Sem valor entregue não há
justificar a não entrega do que de fato ROI.
trabalhando para entregar.
● Produto estocado: funcionalidades
● Falta de aprendizado: como o foco é construídas não estão em produção.
entregar coisas em um prazo determinado, Não há uso, e sem uso não há
as pessoas não sabem qual problema feedback, sem feedback não sabemos
estão tentando resolver e qual o impacto se estamos no caminho certo.
para o negócio, gerando uma
32
Faça algo útil

E se a eficiência do time não fosse um É preciso que o produto esteja nas mãos
problema? Se tivéssemos o melhor time do dos usuários para conseguir medir a real
mundo, estaríamos entregando valor para o efetividade do que foi produzido.
cliente? Há apenas uma forma de validar isso:
entregando e coletando feedback em ciclos
curtos no mundo real.

Produto "no ambiente de produção", muitas

vezes definido como o último estágio por um
“O uso define o produto”
time, às vezes não é produto funcionando no
mundo real. Rafael Sabbagh

33
Faça algo útil

Seguindo esse raciocínio, fica claro que o

problema não está na eficiência do time e sim
na eficácia das suas entregas.

Entregar algo de valor e impacto para o

consumidor, de forma que ele utilize o produto
e consiga dar feedbacks sobre o quão distante
estamos de resolver seus problemas.

“Love the problem, not the solution”

Ash Maurya

34
Faça algo útil

Compreenda o problema que está tentando Pode até ser uma solução temporária, mas
resolver: o que é, quem sente, quando acontece, teste o uso com o consumidor e peça
qual o impacto. Não se perca em soluções feedback. Meça o progresso com base no
maravilhosas de problemas que ninguém vive. valor entregue.

Conhecendo o problema profundamente, pense Por mais complexo que o problema seja e já
em uma solução simples e rápida, que não tenha sido identificada sua complexidade,
precisa atender todos os critérios, apenas a vale sempre lembrar que todas as
causa raiz do problema. maratonas começam com um pequeno
simples passo em direção ao objetivo final.

35
Faça algo útil
O que representa 90% de algo que não
funciona ou ninguém usa? NADA,
absolutamente NADA. A saída é focar em
algo tangível, que gere impacto nos
negócios e na vida dos clientes.

“Sucesso não é marcar uma caixinha Produtos existem para resolver problemas
Sucesso é ter impacto. ou melhorar o cenário atual em que o
Se você completa todas as tarefas e nada usuário se encontra.
melhora, isso não é sucesso.”
@cwodtke Se você trabalha todos os dias e não
consegue acompanhar o impacto de seu
trabalho na vida das pessoas, pare por um
momento e reflita se você está trabalhando
para satisfazer o processo ou o progresso.

36
Capítulo 3
Conheça suas habilidades
Considere como suas habilidades tudo aquilo
que você possui, que ajuda seu time a fazer
progresso. É importante saber quais habilidades
você possui, mas isso é tão importante quanto
saber as que você não possui.
Habilidades Técnicas

Sim, esta é a realidade: você não precisa possuir

São as habilidades que permitem a
todas as habilidades do mundo. Isso te poupa
execução de algumas atividades como
tempo com atividades que não pertencem ao
organização de backlog, planejamento de
seu domínio de conhecimento. Para os
roadmap, análise de dados, revisão de
profissionais de produto, é possível agrupá-las
estratégias de marketing, feature rollout,
em dois grandes grupos:
analisar dados qualitativos de entrevistas
com usuários, entre outras.

38
Conheça suas habilidades

Habilidades culturais

São habilidades que dependem da percepção do

profissional em relação ao contexto em que este
está inserido, como gerenciamento de
expectativas, empatia, comunicação,
relacionamento com o time, capacidade de
percepção de tendências, inspirar pessoas em Gibson Biddle framework
direção à visão do produto etc.
Existem diversos frameworks que ajudam o
profissional a encontrar maneiras de
identificar suas habilidades e traçar seu
perfil técnico.

39
Conheça suas habilidades
Um que é muito interessante é o proposto pelo ex-CPO do Netflix Gibson Biddle:

Habilidades de Produto
Técnico Trabalha efetivamente com engenheiros
Gerenciamento Processo leve que entrega resultados
Criativo Gerar ideias que importam
Negócios Entrega valor aos stakeholders
Marketing Pacote e posicionamento de ideias
Design Trabalho efetivo com designer, valoriza simplicidade
Consumer Science Insights via pesquisa, Teste A/B, Dados

Ao criar estas sete categorias, Gibson apresenta de maneira simples os grupos em que
profissionais podem identificar suas forças, o que lhes falta e o que podem descartar.
40
Trate sua carreira como um produto

Da mesma maneira que buscamos melhorar os Assim como em qualquer trabalho, a

produtos que estamos desenvolvendo, também experiência profissional irá refinar suas
podemos encontrar maneiras de incrementar habilidades técnicas e culturais.
nossos perfis profissionais com novas
habilidades e utilizar o aprendizado constante a Profissionais com mais tempo de carreira
nosso favor. têm a possibilidade de incrementar seus
perfis e tornarem-se "profissionais T", que
desenvolvem profundamente uma
habilidade específica e possuem outras
habilidades complementares mais
superficialmente.

41
 Trate sua carreira como um produto

Alcance do conhecimento
Quando falamos de habilidades, tenha
sempre em mente que tudo é uma nova
oportunidade para aprender, desenvolver e
Profundidade do
conhecimento

se aprimorar.

Aliar suas habilidades aos seus valores é

uma forte maneira de transmitir quem você
é, sendo muito útil para ter segurança em
Formato I Formato Pi lidar com as mais diversas situações no
Formato T Formato Pente mundo dos negócios.

42
Identificando o perfil

O que é necessário para ser um profissional de Lembre-se que planejar é traçar um plano,
produto? O que credencia alguém para o papel? mas estar aberto a mudanças.
Quais habilidades são necessárias para ser bem
sucedido na posição? Jase Clamp escreveu o artigo "O que está no
DNA das pessoas de produto?", onde cita
Diferente da expectativa de outros profissionais, quatro características complementares da
se você deseja se tornar um profissional da área, personalidade de quem dedica sua vida a
terá que lidar com atividades lógicas e desenvolver produtos, e que quando
concretas, mas também irá se deparar com uma balanceadas criam a característica
série de situações abstratas, que requerem fundamental deste profissional: Respeito.
grande habilidade em lidar com outras pessoas
em uma infinidade de cenários incertos.

43
Identificando o perfil
De acordo com Jase Clamp, os quatro
fatores (Empatia, Otimismo, Convicção e
Humildade) geram Respeito. Claro que
esperamos isso de qualquer pessoa, mas
enquanto profissionais de produto, a
maneira como damos e recebemos respeito
depende de como construímos a base para
isso.

Quando nos propomos a liderar o

desenvolvimento de um produto, a dizer
não para colegas, arriscarmos em nome do
time, escolher caminhos difíceis mas que
beneficiam o usuário, estamos sendo
respeitosos com todos os envolvidos em
nosso produto.
44
Faça com amor

A autora PhD. Brené Brown é famosa por

sempre enfatizar que podemos ser melhores e o
mundo, mais corajoso. Para que isso aconteça,
precisamos fazer as coisas com amor. Devemos
ser apaixonados pelo nosso trabalho e também "Cultivamos o amor quando permitimos
cultivar o amor ao próximo na hora de tomar que nossos seres mais vulneráveis e
decisões. poderosos sejam profundamente vistos e
conhecidos, e quando honramos a
A combinação de decisões lógicas e ternura com conexão espiritual que cresce a partir
os envolvidos no desenvolvimento de produto é dessa oferta com confiança, respeito,
algo tão poderoso que pode ser considerado um bondade e carinho."
fator decisivo ao iniciar a jornada no Brené Brown
desenvolvimento de produtos.

45
Não é fácil trabalhar com produto. É incrível!

Desenvolver um produto pode ser uma tarefa

extremamente abstrata. No final do dia muitas
vezes você pode se sentir improdutivo ou até
mesmo distante dos resultados esperados.
Nesses dias é possível ver que o trabalho do
profissional de produto não depende apenas da
execução de atividades, mas muito do seu
tempo é ligado ao relacionamento e conexões Se até este momento você se sente mais
humanas. empolgado e envolvido do que assustado
com esta função, você está no caminho
certo para liderar o desenvolvimento de um
produto!

46
Capítulo 4
Trabalho em equipe
Agora que você identificou as habilidades
necessárias para se tornar o líder de
produto, você está pronto para lançar algo
que irá mudar o mundo, certo? Calma,
ainda não. Antes, você precisa compartilhar
com o seu time a mesma motivação.
"Se você quer ir rápido, vá sozinho. Se você quer
ir longe, vá acompanhado." Uma das habilidades culturais citadas no
capítulo anterior é a habilidade de
Proverbio Africano
comunicar ao seu time onde queremos
chegar. É possível utilizar uma série de
ferramentas para colocar o seu time na
mesma direção: North Star, OKRs, Visão de
Produto e algumas outras opções.

48
Trabalho em equipe

No fim do dia, cabe a você despertar dentro das

pessoas a faísca que irá gerar o ímpeto
necessário para entregar o melhor produto
possível, da maneira mais efetiva possível!

Em alguns momentos você lidera servindo ao

seu time. Em outros é necessário ser a "Se você quer construir um navio, não chame
locomotiva que puxa o trem. Tudo depende do as pessoas para juntar madeira ou
time que você tem e do momento em que estão. atribua-lhes tarefas e trabalho, mas sim
ensine-os a desejar a infinita imensidão do
oceano."
Antoine de Saint-Exupery

49
Trabalho em equipe

Geralmente, times que têm a liberdade de escolher os membros de seus times buscam colegas
interessados, curiosos e que têm um forte desejo de mudar o Status Quo em vez de colegas que são
extremamente capazes tecnicamente, mas que evitam se envolver nas tarefas além do esperado de
suas habilidades técnicas.

50
Habilidades dentro do time

Não importa o seu background, é possível

encontrar um lugar onde você consiga usar
"Times de missionários são engajados, suas habilidades em conjunto com as
motivados, têm um profundo entendimento do habilidades de seu time.
contexto comercial e uma empatia tangível pelo
cliente. Times de mercenários não sentem um Quando nos encontramos em um ambiente
real senso de empoderamento ou onde todos os integrantes entendem o
responsabilidade, nenhuma paixão pelo objetivo com clareza e tem a paixão de um
problema a ser resolvido e pouca conexão real missionário ao invés de trabalhar apenas
com os usuários e clientes reais." executando tarefas, é possível sentir a
confiança e abertura para expor quais
Marty Cagan
habilidades nos faltam ou que podemos
aprimorar.

51
Objetivos coletivos maiores que objetivos
individuais
Dentro da metodologia SCRUM, o time Veja o exemplo de times esportivos:
multi-disciplinar representa um grupo de
pessoas que possuem as capacidades técnicas Diferentes funções e habilidades. Mas
necessárias e suficientes para entregar valor aos também vemos atletas que apoiam seus
usuários de seus produtos. colegas, que organizam o time e muitos
possuem funções mais discretas, valorizam
Times de produto devem ser capazes de o trabalho dos colegas, mas que são
equilibrar também habilidades emocionais e essenciais para o sucesso do time como um
sociais. É preciso encontrar um equilíbrio entre todo.
perfis que se complementam e se apoiem. Isto
forma um time.

52
Objetivos coletivos maiores que objetivos
individuais

Um exemplo clássico é o do Chicago Bulls de Michael Jordan. Suas habilidade incomparável e seu
instinto de líder se destacam graças a um conjunto de profissionais, como Scottie Pippen, Dennis
Rodman, entre outros que compreenderam e apoiaram as decisões de Jordan pois tinham um
objetivo maior como time do que como indivíduos.

53
Capítulo 5
Você não é o centro do universo

Produtos não surgem apenas do suor de seu

time. Apesar de focarmos em nossas atividades
diárias, é preciso sempre lembrar que o centro
do universo do seu produto é seu usuário. Além
do seu produto, o usuário vivencia diversas
outras situações ao longo de seu dia.

Provavelmente seu produto não ocupará mais

de 10 minutos na vida dele. E está tudo bem. Ser
apenas mais um astro na constelação complexa
que compõe as atividades diárias de alguém é
um privilégio.

55
Onde seu produto se encontra?

Produto é produto. Eles existem se pessoas

usarem. Mas existe uma diferença básica entre
um produto lançado há sete anos, disponível
para 100 milhões de pessoas com
funcionalidades pertencentes aos hábitos de
navegação das pessoas, e outro produto
lançado há seis meses para 50 usuários usando
tecnologia nunca vista antes no mercado.

Entenda o terreno em que você está

caminhando antes de moldar comportamentos
e organizar seus próximos objetivos. O contexto
faz parte integral da priorização de seu produto.

56
Você pode estar no lugar errado

Muitas vezes empresas lucrativas, com 5 mil

funcionários e reconhecidas pelo público, não
são capazes de executar e validar um simples
teste A/B.

Profissionais criativos, independentes e rápidos

na execução muitas vezes não encontram
espaço em empresas já consolidadas no
mercado. É necessário reconhecer suas
habilidades e saber onde elas podem ser
utilizadas da melhor maneira possível de modo
a beneficiar o time.

57
Fique de olho no mar e ao seu redor
Seu produto é ótimo, ninguém pode negar. Nada poderia ser melhor para exemplificar do
Mas se você não for o único jogador em que a pandemia de nível mundial que está
campo, talvez sua entrega, por mais incrível remodelando a maneira que vivemos. Mais uma
que seja, não seja o suficiente para atingir os vez, seguir o plano é impossível. É necessário
resultados esperados. saber se adaptar a novos contextos.

Competição foge do seu controle, mas ainda

assim é possível analisar e contra-atacar, se
necessário. Porém, alguns fatores sempre
estarão fora do alcance de seu time.
"Nós não podemos controlar o mar, mas nós
podemos aprender à surfar as ondas."
Headspace

58
Um cubo tem 6 faces

Sua realidade não representa a realidade de

outras pessoas. Assim como um cubo irá
apresentar diferentes características
dependendo do ponto de vista do observador, o
mesmo acontece quando trabalhamos com
times multidisciplinares.

Diferentes especialidades, responsabilidades e

ideias criam diferentes perspectivas. E isso é
lindo!

59
Existe um mundo inteiro lá fora

Não se apegue ao passado, não use toda sua

energia para resolver os problemas de agora e
não feche os olhos para o mundo ao seu redor.
A vida acontece a todo instante, dentro e fora da
sua empresa. Humanos são os organismos mais
complexos do mundo. Quando nos conectamos
como sociedade esta complexidade se multiplica
exponencialmente. Novos modelos, ideias e soluções irão aparecer
a todo instante, então prepare-se para elas e
aceite a mudança constante. Manter-se aberto e
humilde é a chave para encurtar distâncias e
criar conexões reais com seu time e seus
usuários.

60
 O papel de produto

● CEO of the product Revisited

● Managing the madness of product management
Referências

● Product Manager skills by seniority level

● Making Tradeoffs is Product Management
● Act like a Captain, think like a CEO
● The principles that make me a better product manager
● Speed as a Habit
● Are you the product manager you really want to be?
● What's in the DNA of Product People?
● What business leaders can learn from jazz
● Hacking Your Product Leader Career
● Why successful leadership starts with self-awareness
● 10 Communication Techniques Used by Great Leaders

61
 O time de produto

● The First Question To Ask When Building Teams — Is This Really A Team?
● Good product team / Bad product team
Referências

● Better Decisions (By Forecasting Cycle Time as a Team)

● Six Blind Men & the Elephant: A Modern Fable
● Flavour of Agile
● Evolution in not the cause of selfish capitalism
● How to unlock your team creativity
● 8 Ways to Focus your Product Team on Impact, Not Features
● The Only Thing More Important Than Product/Market Fit
● Sharing customer context with developers: 9 ways how to
● Working Fast And Slow
● The Product-Minded Software Engineer

62
 Descoberta e validação de produto

● 7 principles for a product discovery

● How to make product improvements
Referências

● 6 Guiding Principles for Effective Product Discovery

● From prototype to product: Ensuring your solution is feasible and viable
● Love the problem, not the solution
● What You Should Never Ask Your Customers
● Why Engineers Should Participate in Discovery
● Whe every product you make should pass this 5-question test
● Assessing Product Opportunities
● Should product managers do user research?
● Product Discovery Tips — Roman Pichler
● Dual Track Development is not Duel Track

63
 Visão, Estratégia e Tático

● Defining a clear product vision — what should you be working on?

● Product Life Cycle (marketing)
● Three horizons of growth
● Know the Two — Very — Different Interpretations of Jobs to be Done
Referências

● The Art of the Strategic Product Roadmap

● Escape From the Feature Roadmap to Outcome-driven Development
● Building Data-driven Products
● McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No
Longer Applies.
● 7 Principles for a product vision
● Leading Innovation = Managing Uncertainty
● Creating Flow and Value in Product Development
● Elon Musk is building a spaceship that’s so ambitious that some experts are calling
it ‘science fiction’.
● 6 Crucial Conversations to Have Before Making Your Roadmap
● How To Define your Product Strategy
● Coaching — Strategic Context
● The Ultimate Guide To Product Strategy
64
 Priorização

● Story Points Revisited

● Cost of delay
Referências

● The Art of the Lazy Product Manager

● Why Impact/Effort Prioritization Doesn’t Work
● Creating Good Roadmaps: 6 Practical Steps for Product Leaders
● The right way to respond to feature requests
● RICE Priorization
● The right way to respond to feature requests
● Product Priority — How to Pick the Right Features for Success
● Themes: a small change to product roadmaps with large effects
● Why Outcomes over outputs?
● How to create a user story map
● Software Feature Prioritisation — Pruning the Product Tree

65
 Métricas e dados

● Introduction to Key Performance Indicators Examples

Referências

● The 4 KPIs To Track In Innovation Accounting

● 7 ways Cohort Analysis can optimize company performance and results
● Pirate metrics (AARRR)
● How Airbnb democratizes data science with Data University
● Statistical inference in one sentence
● Are you Data-Driven, Data-Informed or Data-Inspired?
● Why Data is key in Building a Company That Learns
● Product North Star Metric
● How do you find insights like Facebook's 7 friends in 10 days to grow your product
faster
● Hot To (Actually) Calculate CAC

66
Referências

Organização

● Great One Pager

● Example One Pager Amplitude
● The Futures of Work: Fixed vs Fluid
● Whiteboarding for product teams
● The (Messy) Shift to Starting Together
● How To Take Control of Difficult Meetings

67
Referências

Apresentações

● Be a great product leader — Adam Nash

● Ingredients to build a product first company — Des Traynor
● Startup metrics for pirates — Dave McClure
● The Best Continuous Discovery Teams Cultivate These Mindsets
● The elephant, The rider and The path — A tale of behavior change
● How can we Build Human-Centred Products by Kim Goodwin
● Research: How Decisions are made?
● The GIST framework

68
 Pessoas a seguir

● Richard Feynman
● Marty Cagan
● John Cutler
Referências

● Avinash Kaushik
● Roman Pichler
● Simon Sinek
● Teresa Torres
● Steve Blank
● Ron Jeffries
● Alex Osterwalder
● Paulo Caroli
● Brené Brown
● Gibson Biddle
● Andrew Chen
● Itamar Gilad

69
 Hubs de produto
Referências

● Product Summit
● Mind the product
● Silicon Valley Product Group
● Tech Open Air
● Strategyzer
● This is Product Management
● Futurice
● Product Talk
● Product School
● Blog Product Plan

70
 Livros

● Measure What Matters — John Doerr

● Emotional Design — Donald Norman
● Inspired — Marty Cagan
● Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days — Branden Kowitz
● The lean startup — Eric Ries
Referências

● Lean Analytics — Alistair Croll & Benjamin Yoskovitz

● Crossing the chasm — Geoffrey A. Moore
● Rework — Jason Fried & David Meinemeier Hansson
● Zero to One — Peter Thiel
● The laws of simplicity — John Maeda
● Lean Enterprise — Jez Humble & Joanne Mlesky
● Lean UX — Jeff Gothelf & Josh Seiden
● Zero moment of truth — Jim Lecinski
● The long tail — Chris Anderson
● Lean Service Creation
● Product Leadership — Richard Banfield, Martin Eriksson & Nate Walkingshaw
● Creative Selection — Ken Kocienda
● Dare to Lead — Brené Brown
● Amplitude The North Star Playbook — John Cutler & Jason Scherschligt
● Testing Product Ideas Handbook — Itamar Gilad
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