UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E APLICADA

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Autor: Edson José Unizicki

Projeto Técnico apresentado

a Universidade Federal do
Paraná para obtenção de
Titulo de Especialista em
Administração de Pessoas.

Orientador: Professor Roberto Romeu Belotti

CURITIBA
2004
 AGRADECIMENTOS

"O trabalho da lapidação do ser humano é árduo

e exige dedicação, abnegação e experiência.

Agradeço aqueles que compartilharam

comigo seus conhecimentos

e me auxiliaram na busca da realização plena

de meus ideais profissionais e humanos."

Obrigado.

O autor

ii
 SUMÁRIO

Resumo .............................................................................................................. viii

Apresentação ....................................................................................................... ix

Capítulo 1- INTRODUÇÃO

1. Objetivo do projeto ......................................................................................... 11

1.1 Objetivos gerais .... ........ .. ....... .. ....... ........... ....... ........... ....................... 11

1.2 Objetivos específicos ........ ....... ........ .. .......... ........ ............. .... ....... .. .... .. 11

2. Justificativa ..................................................................................................... 12

3. Restrições à proposta .................................................................................... 14

4. Metodologia .................................................................................................... 14

Capítulo li - REVISÃO TEÓRICO-EMPÍRICA

1. Introdução ....................................................................................................... 17

2. Quadro teórico da pesquisa .......................................................................... 17

2.1. Aplicações . .. ....... ........ .. ........ ....... ............ ........ ....... .. .... ....................... 20

2.1.1. Algumas premissas da pesquisa de clima organizacional .... 21

2.1.2. Dicas e regras para operacionalização da pesquisa de clima

organ1zac1onal . ....... ........... ...... ......... ......... ....... ............................... 22

2.2. Considerações práticas ..................................................................... 23

2.2.1. Conformismo .. ..................... ... ............................. ... .............. 23

iii
 2.2.2. Responsabilidade ................................................................. 24

2.2.3. Motivação e comprometimento compartilhado .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 24

2.2.4. Recompensas ........ ..... .. ..... ......... ........ ..... ....... .. .................... 25

2.2.5. Comunicação e clareza organizacional .. .. .. .. ........................ 26

2.2.6. Calor humano e apoio .. .... .. ...... .. .. .... .. .. .. .. .... .. .. .. .... .. .. ...... ..... 27

2.2.7. Verticalidade .......................................................................... 27

2.2.8. Horizontalidade ..................................................................... 28

2.3. Perigos em desenvolver uma pesquisa de clima .... .. .. ........................ 28

2.3.1. Contribuições ........................................................................ 29

2.4. Análise do diagnóstico .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 30

2.5. Fatores que influenciam a motivação ................................................. 31

2.6. Fatores de identificação da satisfação ............................................... 33

3. Métodos e técnicas de pesquisa .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. . 34

3.1. Métodos que indicam os meios técnicos da investigação .......... ........ 34

3.1.1. Método experimental .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 35

3.1.2. Método observacional .... .. .. ...... ...... .. .. .. .... .. .. .. ........................ 35

3.1.3. Método comparativo .. .... .. .... .. .. .. .... .. .... .. .. .. .. .. .......... .... ... .. .. ... 35

3.1.4. Método estatístico .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 35

3.1.5. Método clínico ....................................................................... 36

3.1.6. Método monográfico ............................................................. 36

3.2. Amostragem ....................................................................................... 36

3.2.1. Conceitos básicos ................................................................. 36

3.3. Tipos de amostragem .. .. .. .. . .. .. ... .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 37

3.3.1. Amostragem aleatória simples .............................................. 37

3.3.2. Amostragem sistemática ....................................................... 38

lV
 3.3.3. Amostragem estratificada ...................................................... 38

3.3.4. Amostragem por conglomerados .......................................... 39

3.3.5. Amostragem por etapas ... .......... ... ..... .. ....... .......................... 39

3.3.6. Amostragem por acessibilidade ou por conveniência ... ......... 39

3.3.7. Amostragem por tipicidade ou intencional ............................ 40

3.3.8. Amostragem por cotas .......................................................... 40

4. Questionário como método de pesquisa .............. ..... ........ .......................... 40

4.1. Conceituação ...................................................................................... 40

4.2. Utilização do questionário ................................................................... 41

4.3. Fatores de elaboração e aplicação de um questionário ...... ............... 42

4.4. Tipos de questões ............................................................................... 42

4.5. Conteúdo das questões ...................................................................... 43

4.6. Escolha das questões ......................................................................... 45

4.7. Formulação das questões ................................................................... 45

4.8. Pré-teste do questionário .. .... .. ............. .......... ... ......... .. ....................... 46

4.9. Benefícios ............... .. ............ .. ... ............... ... .. ...... .......... .............. ...... .. 46

5. A cultura organizacional ................................................................................ 47

5.1. Clima versus cultura organizacional ..... .. ........... .. ................ ... ............ 48

5.2. Conceitualizando cultura organizacional ............................................ 49

5.3. Dificuldades em administrar a cultura organizacional ......................... 50

6. Conclusão ..................... .'................................................................................. 52

CAPITULO Ili - A EMPRESA

1. Histórico da empresa ... ....... ........ ........ ....... .......... ........ ....... .. .... .. ................... 53

2. A organização ........ ....... ...... ........... ....... ....... ........ .. ...... .......... ..... ..... ... ... ......... 55

V
3. A sustentabilidade: uma visão de longo prazo .. ... .. ...... ............................ .. 55

4. Descrição geral da empresa .......................................................................... 56

5. Nome ................................................................................................................ 56

6. Missão ............................................................................................................. 56

7. Produtos e serviços ....................................................................................... 57

8. Mercado de atuação ....................................................................................... 59

CAPITULO IV - ANÁLISE DA SITUAÇÃO.

1. Introdução ....................................................................................................... 60

2. Análise dos resultados ............................................................. :.................... 60

CAPITULO V - PROPOSTAS

1. Sistema ou sub-sistema proposto ................................................................ 63

2. Plano de implantação ..................................................................................... 63

3. Recursos ......................................................................................................... 65

4. Resultados esperados ................................................................................... 66

5. Riscos ou problemas esperados e medidas preventivas/corretivas ........ 67

CAPITULO VI - SÍNTESE, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.

1. Síntese ............................................................................................................. 68

2. Conclusões ..................................................................................................... 69

3. Recomendações ............................................................................................. 71

Anexo 1 ................................................................................................................ 74

Anexo 2 ................................................................................................................ 76

Anexo 3 ................................................................................................................ 80

VI
 RESUMO

O presente projeto técnico analisa a implementação de Pesquisa de Clima

Organizacional envolvendo os funcionários do Banco Real ABN AMRO S/A sediados

no estado de Santa Catarina.

Será apresentado o Banco Real ABN AMRO S/A, descrevendo sua

historia; missão; origem do capital; produtos e serviços; mercado de atuação;

faturamento anual; estrutura organizacional; infra-estrutura; e característica pessoal.

Foi procurado nos diversos autores localizar subsídios para a elaboração

de um plano de Pesquisa de Clima Organizacional.

A Pesquisa de Clima Organizacional visa em um primeiro momento,

proporcionar a análise da organização com o seu ambiente, bem como o conjunto

de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos

colaboradores (empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles

interagem.

Vlll
 APRESENTAÇÃO

As organizações de hoje voltaram-se inteiramente para a gestão do fator

humano e da subjetividade.

Elas são hoje convocadas, em seu próprio benefício, a deixarem um

modelo de atuação mais focado nas habilidades estáticas, que não leva em conta as

particularidades de sua própria cultura e valores, nem a subjetividade de seus

profissionais, seus desejos e capacidades para afetar o curso do próprio trabalho,

para um outro modelo que, além de focar sua ação no cliente, também focalize a

gestão da realização humana como um elemento vital, seja para o desempenho da

organização como um todo, como também para o desempenho, pessoal e

profissional, de seus colaboradores.

O estudo do clima permite a identificação de indicadores precisos

capazes de subsidiar ações de intervenção, monitoramento e acompanhamento de

melhorias que precisam ser efetuadas para que o equilibro entre a realização

profissional e o desempenho organizacional seja alcançado.

Este trabalho será desenvolvido através de estudos com entrevistas e

questionários com os funcionários do Banco Real ABN AMRO S/A sediados no

estado de Santa Catarina combinado com a missão da organização, o qual visa

detectar a percepção dos funcionários e se estão engajados quanto ao desejo da

ix
empresa em querer ser o melhor empregador do setor financeiro mediante um

modelo de gestão com foco nos funcionários, acionistas e comunidade.

X
 11

CAPÍTULO 1- INTRODUÇÃO

1. OBJETIVOS DO PROJETO

1.1 Objetivos gerais

Identificar os novos valores percebidos pelos funcionários principalmente

cultural no Banco Real em Santa Catarina após a aquisição pelo holandês ABN

AMRO.

Analisar o diagnóstico realizado pela Pesquisa de Clima Organizacional,

de modo a auxiliar a organização a efetuar diferentes ações visando à melhoria dos

aspectos que necessitam de atenção.

1.2 Objetivos específicos

• Descrever os novos valores incorporados pelos funcionários;

• O estudo comparativo entre as áreas subordinadas e superiores;

• Identificar os fatores que podem levar a instituição a ser o melhor

empregador do setor financeiro;

• Definir se responsabilidade social contribui para ganho de produtividade.

 12

2. Justificativa

A relevância do estudo é determinada pela oportunidade que este oferece

de ampliar o conhecimento sobre o tema. Para uma melhor compreensão dos

fenômenos organizacionais, especialmente nesta época de tantas transformações,

cada vez mais velozes, a cada dia surgem novos fatos no contexto social,

econômico, político e cultural que afetam a cabeça das pessoas, causando impactos

em seus valores e, conseqüentemente, nas suas atitudes em relação ao trabalho,

influenciando de forma direta o clima organizacional.

A realização da pesquisa de clima organizacional é uma maneira de

acompanhar continuamente a satisfação dos funcionários com a organização,

avaliando a evolução dos resultados e verificando quais os aspectos necessitam de

maior atenção.

Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de RH mensurar

suas ações através de procedimentos técnicos que possam respaldar ao máximo

sua atuação nas organizações.

Hoje se conta com alguns instrumentos que podem ajudar a aproximar-

se um pouco mais deste conceito, através da sua operacionalização em outros mais

tangíveis (avaliando o nível de satisfação do colaborador com a empresa, com as

lideranças, com o ambiente de trabalho, etc.). Um destes instrumentos é a Pesquisa

de Clima Organizacional e é em torno dela que será desenvolvido o projeto. É

procurado aqui expor o seu uso como uma importante ferramenta motivacional.

Pesquisa de clima organizacional objetiva mapear ou retratar os aspectos

críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa

através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

 13

É importante dizer que a pesquisa de clima - quando bem feita - deve

sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada,

propondo sempre, em seu fechamento, um Plano de Ação, que traçará as principais

diretrizes de ação frente aos dados obtidos. Este será, portanto, específico, uma vez

que todas as variáveis já estarão claramente definidas pelo levantamento realizado.

Pode-se dizer que este "diagnóstico" realizado pela pesquisa de clima

organizacional pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, como:

• Potencializar os propulsores - com base na apuração dos pontos fortes

da organização pode-se ter uma ação específica para sua valorização e melhoria,

tirando proveito de seus efeitos;

• Balizar programas de treinamentos específicos - através da identificação

de seus pontos críticos pode-se produzir resultados orientados às reais

necessidades dos colaboradores;

• Obter a sinergia dos colaboradores - esta atividade faz com que os

colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades - seu

desenvolvimento profissional e pessoal.

• Sinergia das lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima

oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos

objetivos - propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de

comando da organização. Dentre eles destaca-se uma revitalização do

Planejamento Estratégico da organização, especialmente no que tange à

Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas.

 14

3. Restrições à proposta

O questionário é a melhor forma de fazer o levantamento dessas

questões junto aos colaboradores da empresa, porém, a dificuldade do uso de

questionário como técnica de pesquisa é apresentada pelos seguintes pontos:

• Impede o conhecimento das circunstâncias em que foi respondido, o

que pode ser importante na avaliação da qualidade das respostas;

• Não oferece a garantia de que a maioria das pessoas devolvam-no

devidamente preenchido, o que pode implicar a significativa diminuição da

representatividade da amostra;

• Proporciona resultados bastante críticos em relação à objetividade,

pois os itens podem ter significado diferente para cada colaborador;

• Inibe o preenchedor na formulação de críticas e sugestões para novas

diretrizes da empresa porque teme sua identificação, mesmo quando lhe é

assegurado o anonimato;

• Pode ocorrer que o preenchedor do questionário emita falsas

informações a fim de valorizar o desempenho pessoal.

4. Metodologia

O presente trabalho procurou através de uma revisão bibliográfica, a

localização das fontes de leitura do material, montagem do texto que compõe o

universo teórico, através de citações paráfrases e resumos, compulsar nos diversos

autores referencial teórico para elucidar, esclarecer os conceitos, concepções e

fundamentos, para a análise da Pesquisa de Clima Organizacional, e os métodos de

avaliação do clima.
 15

A abordagem de análise do clima organizacional realizada em 2003 pelo

Banco Real ABN AMRO S/A foi dada a partir de questionários, tendo por objetivo o

conhecimento de opiniões dos funcionários referentes ao ambiente interno, de

relacionamentos, perspectivas profissionais oferecidas pela instituição, assim como

detectar aspectos debilitados, e então, definir estratégias visando o crescimento e o

desenvolvimento de seus colaboradores.

As questões foram agrupadas nos seguintes fatores:

1. Comunicação;

2. Desempenho e Avaliação;

3. Desenvolvimento de Pessoas;

4. Direção e Valores;

5. Ética e Qualidade;

6. Futuro;

7. Gestão Participativa;

8. Imagem;

9. Organização e Integração;

10. Processo de Decisão;

11. Remuneração e Benefícios;

12. Responsabilidade Social.

A abordagem de análise foi feita de forma quantitativa observando a

distribuição dos indivíduos em relação a determinadas variáveis, ou seja, os onze

fatores de pesquisa.

A pesquisa de clima atingiu todas as áreas da Organização divididas em:

- Distribuição;

- Rede VII;
 16

- Clientes Corporate e Middle Market;

- Tecnologia e Operações;

- Aymoré Financiamentos;

- Demais áreas;

- Real Seguros.

O questionário foi distribuído para todos os funcionários e estagiários,

divididos de forma estratificada quanto ao cargo (grade), tempo de casa e área de

trabalho (Anexo 1).

A pesquisa de clima organizacional foi realizada em 57 questões fechadas

onde, apresenta-se ao respondente um conjunto de alternativas de respostas para

que seja escolhido a que melhor representa sua situação ou ponto de vista, sendo

que, as afirmativas representam um valor referente ao nível de satisfação:

[5] Concordo Fortemente

[4] Concordo

[3] Nem concordo/Nem discordo

[2] Discordo

[1] Discordo Fortemente

(Anexo 2)
 17

CAPITULO li - REVISÃO TEÓRICO-EMPÍRICA

1. Introdução

A pesquisa é um dos mais importantes instrumentos administrativos que

se pode ter, juntamente com treinamento e seleção.

É indiscutível sua aplicação nas áreas de mercado, de produção, de

finanças e noutras. Sem pesquisa não se pode falar em desenvolvimento, pois é

esta que indicará a direção deste desenvolvimento.

Essa técnica constitui-se na aplicação de forma sistemática, através de

um detalhamento que possibilite uma reorientação da ação ou atividade empresarial

para alcançar melhores resultados.

2. Quadro teórico da pesquisa

Pesquisas sobre condições de trabalho são importantes para minimizar

conflitos entre as necessidades dos indivíduos e das organizações, pois, através do

conhecimento das aspirações, desejos e necessidades dos funcionários, medidas

poderão ser adotadas, de modo que a organização possa alcançar seus objetivos

institucionais e atender as expectativas dos indivíduos no trabalho. Nesse particular,

muito útil mostram-se os estudos sobre clima organizacional para o diagnóstico da

organização e para intervenções e mudanças (Lafollette apud Bãr, 1995).

 18

A pesquisa de clima organizacional procura apreender as percepções dos

indivíduos sobre a organização que integram, possibilitando inferir e analisar o

universo cultural (Fleury, 1989).

Enquanto o clima organizacional é uma característica relativamente

duradoura a cultura é de alta duração (Moran e Volkwein apud Bar, 1995). Pode-se

então dizer que a cultura é mais estável em relação ao clima organizacional, por este

manter certa instabilidade.

A cultura organizacional evolui mais devagar em função do

processamento dos eventos sociais, históricos e humanos que impactam a

organização no desenrolar de sua existência, os quais se refletem em

transformações estruturais. O clima se desenvolve a partir de conteúdos culturais,

com assimilação mais rápida de circunstâncias conjunturais e reflete um

determinado momento da vida da organização (Bar, 1995).

Conforme Moran e Volkwein, (apud Bar 1995), o clima organizacional é

uma resposta criada pelo grupo de indivíduos componentes da organização, ao

interagir dentro do quadro formado pela cultura, interpondo-se às demandas

externas e internas impostas às organizações. De uma certa forma, poder-se-ia dizer

que o conjunto de manifestações culturais é integrante do inconsciente coletivo dos

indivíduos de uma organização e suas manifestações, conscientes e inconscientes,

influem no clima organizacional, a longo e a curto prazo.

Assim, a unidade de análise do clima organizacional é a organização,

enquanto a unidade do clima psicológico é a do indivíduo (Muchinsky apud Bar,

1995).
 19

Importante colocação faz Champion (apud Luz 1996), ao definir clima

organizacional, como sendo: "as impressões gerais ou percepções dos empregados

em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a

mesma opinião (pois não têm a mesma percepção), o clima organizacional reflete o

comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização,

seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se

relacionam no ambiente de trabalho".

Conceito como este faz refletir e admitir a relevante importância do

conhecimento das percepções dos indivíduos em relação à organização e ao grupo

possibilitando a formulação de diagnósticos mais abrangentes do clima

organizacional, na medida em que fornecem uma visão da organização, permitindo a

compreensão de fenômenos de natureza estrutural e conjuntural vinculados às

questões culturais.

Apenas a avaliação quantitativa do clima organizacional não é a única

forma de se estudar a cultura de uma organização. Sua aplicação pura e simples é

um erro metodológico, pois a conjugação da avaliação quantitativa, através de

questionários, com a observação e entrevistas pode oferecer uma visão panorâmica

da cultura organizacional que será de grande utilidade para a gerência. Ou seja, os

aspectos quantitativos centram-se no que as pessoas dizem sobre a cultura, sem

atender para os significados atribuídos (Duncan apud Bar, 1995).

Como salienta Kanaane, (1996), o estudo do clima organizacional

demonstra em que grau as motivações e as relações sociais são percebidas como

facilitadoras ou ameaçadoras pelo trabalhador. Ao se perceber vivenciando

situações profissionais facilitadoras, representa-se socialmente como um membro

 20

efetivo do próprio contexto de trabalho; contrariamente, caso as condições presentes

se tornem limitadas e cerceadoras do desempenho profissional, acarretarão

limitadas percepções que o trabalhador elaborará, representando-se como um ser

despossuído de significação. Estas constatações demonstram o desengajamento do

trabalhador para com os processos produtivos.

Assim, para efeitos desta pesquisa, será utilizada a definição apresentada

por Litwin, (apud Bãr, 1995), ou seja, clima organizacional visto como:

"Um conjunto de propriedades mensuráveis, percebida direta ou

indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente, e que

influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas".

2.1. Aplicações

O levantamento do clima organizacional de um grupo, organização ou

instituição é útil não apenas como meio de diagnóstico, mas também de

acompanhamento da evolução das mudanças organizacionais. Trata-se de um

instrumento valioso para identificar situações e oportunidades de modificação para

melhor ou não, e avaliar a eficácia dos métodos e técnicas de mudança

organizacional. Nas empresas, por exemplo, ele é em especial importante para

processos de gestão estratégica, como o balanced scorecard (cenário balanceado).

A pesquisa de clima se destina aos gestores interessados em monitorar e

aperfeiçoar a satisfação dos membros de suas organizações, criando um canal de

diálogo e de trocas mútuas que potencializam a convivência, o relacionamento e o

próprio trabalho. Destina-se também àquelas empresas que enfrentam dificuldades

para implementar algumas de suas estratégias, às empresas que identificam

 21

problemas de convivência ou mesmo de produtividade, às empresas que querem

dimensionar a satisfação de seus colaboradores em relação às práticas e políticas

vigentes da empresa, e às organizações que procuram um maior conhecimento

interno, em termos de seus recursos humanos. Como ferramenta de RH, o clima é

um poderoso recurso de gestão, de implementação de novas práticas e de

crescimento organizacional. Colocado dessa forma, se destina praticamente a todas

as organizações.

2.1.1. Algumas premissas da pesquisa de clima organizacional

• O questionário deve contemplar questões de um maior número

possível de áreas (Liderança, Trabalho em Equipe, Comunicação Interpessoal,

Comunicação Organizacional, Benefícios, Salários, Desenvolvimento Profissional,

expectativas de crescimento, Treinamento, etc.). Uma Pesquisa que abranja

exaustivamente várias áreas propiciará uma maior precisão no diagnóstico, pois

pode-se cruzar dados achando possíveis causas de uma área em outra. Por

exemplo, pode-se verificar que a razão de falta de perspectiva de desenvolvimento

profissional deve-se a falhas no sistema de comunicação organizacional.

• Os níveis hierárquicos superiores devem estar totalmente

comprometidos com a Pesquisa de Clima Organizacional acreditando nela e

incentivando todos a participar.

• Não existe pesquisa de clima organizacional "padrão". Para cada

empresa haverá um questionário adaptado à sua realidade, à linguagem e cultura de

seus funcionários.
 22

• Todo o processo de pesquisa de clima organizacional deverá ser

conduzido por um profissional ou empresa independente. A utilização de

profissionais da própria empresa poderá comprometer a sua credibilidade. Este

profissional ou empresa independente deverá também participar ativamente do

planejamento das ações corretivas, pois é ele ou ela que domina o diagnóstico.

• Todos os funcionários deverão ser comunicados antecipadamente

sobre a pesquisa de clima organizacional bem como seus objetivos e forma de

aplicação.

2.1.2. Dicas e regras para a operacionalização da pesquisa de clima

organizacional:

• Evitar ao máximo a metodologia de amostragem na hora de definir

quem irá responder. Fazer de tudo para que 100% responda a pesquisa.

Estatisticamente isto poderá não fazer muita diferença e os custos certamente irão

aumentar um pouco, mas em um processo importante com este não se pode correr

o risco de um funcionário não compreender o porquê ele não foi escolhido para

responder e, ainda pior, comprometer a credibilidade da pesquisa de clima

organizacional, pois poderá haver a desconfiança de que os respondentes estão

sendo escolhidos.

• A Empresa deverá assumir por escrito, no próprio questionário, dois

compromissos fundamentais que garantirão aos funcionários a tranqüilidade

necessária para responderem com sinceridade a pesquisa de clima organizacional:

 i
23 l

!
1. Anonimato: o funcionário não deverá se identificar no questionário e

nenhuma questão poderá ser suficiente para deduzir quem respondeu aquele

questionário.

2. Confidencialidade: apenas o funcionário que respondeu e o profissional

ou empresa contratada terão acesso ao questionário respondido. Não será permitido

o acesso de outras pessoas a qualquer questionário preenchido.

2.2. Considerações práticas

No instrumento diagnóstico utilizado, o clima organizacional é avaliado

como resultante dos seguintes parâmetros:

2.2.1. Conformismo. Representa o grau em que os membros da

organização aceitam com passividade as situações cotidianas. O conformismo é

mais do que um excesso de subordinação: é uma espécie de resignação, que traduz

t-
uma postura pessimista e negativa. Em geral, ocorre em organizações em que há f

excesso de regras e elas são demasiado rígidas. Quando há excesso de

conformismo numa organização, podem ocorrer os seguintes problemas:

• Desmotivação;

• Sentimentos depressivos;

• Pessimismo;

• Atitudes cínicas.

As conseqüências são uma diminuição geral da energia e da eficácia do

trabalho das pessoas.

 24

2.2.2. Responsabilidade. Esse item trata basicamente da delegação de

competências, assunção de responsabilidade por parte dos delegados e sua

capacidade de tomar decisões. A delegação fez com que os membros da

organização desempenhem a sua parte nos objetivos organizacionais. Para tanto,

capacita-se a tomar decisões e resolver problemas, sem precisar a todo o momento

perguntar a superiores o que devem fazer. Quando o item responsabilidade é

deficiente, ocorrem os seguintes comportamentos:

• Falta de clareza sobre prioridades;

• Frustração, pela sub-utilização de talentos;

• Duplicação de atribuições, com o conseqüente retrabalho;

• Sentimento de distribuição injusta de encargos;

• Colocação da ênfase em determinadas tarefas, em prejuízo de outras;

• Desconfiança em relação às chefias.

As conseqüências em relação à organização são:

• Falta de dedicação, por insatisfação pessoal;

• Os problemas não resolvidos são varridos para baixo do tapete, mas

sempre voltam agravados;

• Absenteísmo.

2.2.3. Motivação e comprometimento compartilhado. Em condições ideais, a

organização valoriza a qualidade de vida e a excelência do trabalho e se preocupa

com elas. Isso aumenta a auto-estima das pessoas, e faz com que elas

compartilhem os valores e os objetivos da organização.

 25

Cria-se assim um espírito de equipe favorável, que reflete o grau até o qual os

membros da organização trabalham juntos na direção dos objetivos comuns. O clima

é de harmonia e cooperação. Quando a motivação e o comprometimento

compartilhado são baixos, costumam surgir os seguintes comportamentos:

o O potencial de crescimento pessoal é baixo ou não existe;

o Não há reconhecimento de desempenhos pessoais;

o Os objetivos são ignorados;

o Aumenta o nível de estresse.

As conseqüências para a organização podem ser:

• Criação de compartimentos estanques: as "ilhas" organizacionais;

• As chefias se desinteressam pela vida pessoal dos membros;

• Os membros procuram alternativas fora da organização;

• Aumenta a resistência a idéias novas, às mudanças e a novos

membros;

• Aumentam os boatos e intrigas de corredor.

2.2.4. Recompensas. Representam o grau em que os membros se sentem

reconhecidos e recompensados por seu trabalho, e não ignorados, criticados e

punidos com freqüência. Quando as recompensas são baixas, podem surgir na

organização os seguintes comportamentos:

 26

• Cria-se uma atmosfera de impessoalidade;

• Diminui a doação espontânea de feedback entre as pessoas.

As conseqüências em relação à organização podem ser:

• Aumento da postura "estamos aqui para trabalhar, não para pensar";

• Incerteza sobre o que representa o trabalho;

• Aumento da rotatividade dos membros em áreas críticas;

• Aumento de horas extras e de retrabalho.

2.2.5. Comunicação e clareza organizacional. Representa o grau de ordem, bom

funcionamento, transparência de atitudes e definição de áreas, funções e objetivos

na organização. Tudo isso resulta de uma boa comunicação entre áreas e membros,

a qual, por sua vez, resulta da liberdade dada às pessoas, para que elas expressem

em liberdade e confiança suas idéias e sentimentos. Quando a comunicação e a

clareza são baixas, podem ocorrer os seguintes comportamentos:

• As pessoas se sentem deslocadas;

• Os processos de tomada de decisão são obscuros ou desconhecida;

• As atribuições são confusas e mudadas com freqüência;

• O espírito de equipe é baixo;

• Os membros não têm o desejo de se superar;

• Aumentam as discordâncias em relação a objetivos importantes;

 27

• As promoções e aumentos não têm coerência com os merecimentos.

As conseqüências para a organização podem ser:

• Excesso de trabalho;

• Clima de insegurança, medo de surpresas desagradáveis a qualquer

momento;

• Baixos desempenhos como medida de autoproteção;

• Aumento da rotatividade dos membros (nem sempre por demissões,

mas também por transferências, e remanejamentos);

• Conflitos sobre autoridade e responsabilidade;

• Falta de base para tomadas de decisão.

2.2.6. Calor humano e apoio. Essa dimensão reflete a amizade e o entendimento

que devem existir na organização. Os membros confiam uns nos outros e se apóiam

mutuamente. Os bons relacionamentos predominam no ambiente de trabalho. Há

satisfação em relação às oportunidades e à preocupação das pessoas umas com as

outras. Métodos e técnicas pertinentes de avaliação são compreendidos e aceitos

como instrumentos necessários e importantes. Valores baixos nesse parâmetro

geram os comportamentos contrários.

2.2. 7. Verticalidade. Significa excesso de hierarquia e pouca flexibilidade. A

tendência predominante é o autoritarismo e a rigidez de posições. Quanto maior a

verticalidade de uma organização, maiores serão a sua resistência à mudança e seu

isolamento em relação a outras organizações. A organização de alta verticalidade

 28

tende a entrar em entropia (autodissolve-se). Um exemplo histórico disso foi a

implosão da União Soviética.

2.2.8. Horizontalidade. Representa o grau de informalidade de uma organização.

Ele é muitas vezes excessivo, e nesses casos surgem em freqüência boatos, intrigas

de corredor e ressentimentos. A horizontalidade (informalidade) em si não é um mal.

O que se deve evitar é sua extensão além de limites razoáveis. É importante lembrar

que quanto maior a verticalidade maior a horizontalidade. Isso significa que quando

a organização é excessivamente vertical (tem uma cultura formal autoritária) ela

produz, em seu próprio seio, uma contracultura informal, de resistência ao

autoritarismo. Cria-se então um clima organizacional tenso, potencialmente

explosivo, se e quando o autoritarismo se mostrar ineficaz. Se o excesso de

verticalidade produz organizações rígidas, conservadoras, travadas, o excesso de

horizontalidade gera organizações caóticas. Em ambos os casos, o preço a pagar é

sempre elevado.

2.3. Os perigos em desenvolver uma pesquisa de clima:

A lnternational Survey Research Corporation aponta sete perigos em

qualquer pesquisa organizacional. São os chamados Sete Pecados das Pesquisas,

e deles não está isento o diagnóstico de clima:

• Má escolha do momento;

• Não utilizar amostragens representativas da organização;

• Fazer pesquisas com demasiada freqüência;

 29

• Utilizar métodos supersimplificados;

• Elaborar o relatório dos resultados com uma equipe muito pequena;

• Atrelar os resultados obtidos a bônus por desempenho;

• Estabelecer objetivos arbitrários para as pesquisas.

Por tudo isso, recomenda-se que os resultados devem ser analisados

com cuidado e exaustivamente discutidos, sempre em grupo. Recomenda-se

também não fazer levantamentos de clima juntando membros de muitas áreas de

uma organização de uma só vez.

2.3.1. Contribuições

Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional,

podemos destacar:

• Buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

• Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

• Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

• Otimizar a comunicação;

• Minimizar a burocracia;

• Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento

pessoal/gerencial e de educação empresarial;

• Enfocar o cliente interno e externo;

• Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

• Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre

outras.
 30

2.4. Análise do Diagnóstico

Após o mapeamento e análise das respostas deve-se atentar ao

diagnóstico de forma que:

• Os dados (apenas estatísticos) devem ser passados primeiramente

para a Diretoria contratante e outras pessoas envolvidas no processo. Neste

primeiro momento, deve-se apenas apresentar o diagnóstico.

• Dependendo do tamanho da empresa e da criticidade dos resultados,

podem-se definir pequenos grupos de trabalhos para atuarem nas diversas áreas de

correção.

• Cada um destes grupos (ou o grupo único se for o caso) irá trabalhar

em seu diagnóstico fazendo a análise das possíveis causas. Pequenas pesquisas

complementares, mesmo que informais, poderão ser necessárias.

• Cada grupo deverá fazer proposições, apresentando cenários que

contemplarão "o que" fazer, "quando" fazer, "como" fazer, "quem" irá fazer, "quanto"

será o ganho e "quanto" será o investimento.

De um modo geral, o diagnóstico do clima organizacional proporciona os

seguintes benefícios:

1) Facilita a proatividade: A atitude proativa é útil para antecipar

dificuldades e conflitos, o que facilita muito a adoção de medidas preventivas. Os

membros da organização percebem que sua participação é efetiva, democrática e

valorizada. Estudos mostram que em organizações em que se fazem diagnósticos

periódicos de clima organizacional os índices de satisfação no trabalho são

superiores à média.

2) Melhora a comunicação: O diagnóstico participativo, no qual todos são

ouvidos em igualdade de condições, ajuda a construir e manter redes de

 31

conversação consistentes, que são fundamentais para atenuar o principal problema

das instituições: a compartimentalização e o bloqueio de fluxo de informações. É

importante notar que a construção e a manutenção de um clima organizacional

positivo desempenha um papel crucial na seguinte circularidade produtiva:

Mudar o modo de sentir; de falar; de pensar e de agir.

2.5. Fatores que influenciam a motivação

Cada ser humano se motiva por razões diferentes. O que é muito

importante para organizações é que estas razões devem ser coerentes com sua

cultura interna e atitude perante os funcionários, que vai desde a contratação,

passando pela manutenção do colaborador na empresa e no seu desligamento.

 32

O que motiva os O que desmotiva os

·.
Colaboradores Colaboradores
·'

• Desafios • Falta de desafios

• Integração • Pouca oportunidade

de crescimento e
• Oportunidade de desenvolvimento
crescimento profissional
profissional
• Falta de clareza nos
• Estabilidade critérios utilizados
para avaliação.
• Oportunidade de
Feedback
Desenvolvimento
profissional
• Falta de valorização e
reconhecimento pela
• Benefícios
empresa
• Valorização e
Reconhecimento • Relação com a
liderança
• Imagem da empresa
• Falta de autonomia
frente ao mercado
• Falta de visão do todo
• Visão de Futuro
- Baixo sentimento de
• Salário participação.
Sentimento de pouco
• Participação acesso à informação
(Sentimento de ser
ouvido pela empresa) • Salário

• Acesso às novas • Processos internos

tecnologias difíceis

Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que vêem seu trabalho

reconhecido, aumentam a produtividade da organização. O ambiente interno da

empresa deve prover as condições necessárias à sua realização, em todos os

sentidos.

O sentimento de reconhecimento está vinculado ao papel da liderança,

pois é ele que demonstrará este fator. Quando a liderança não se sente reconhecida

à tendência é:
 33

Não sou
reconhecido

Não----, Não sou

7
reconheço reconhecido

~
r_.,,.Ni~~;;he º

Pela ilustração acima, quanto menor o grau na cadeia hierárquica da

empresa, menor será o sentimento de reconhecimento. Isto se agrava bastante no

momento em que por vícios culturais leva a falta de reconhecimento até mesmo de

seus pares.

2.6. Fatores de identificação da satisfação

Normalmente, os graus de satisfação ou insatisfação são identificados com base

em 7 fatores. São eles:

• Clareza organizacional e expectativa de desempenho: verifica se, na

percepção do colaborador, a missão, políticas, diretrizes e objetivos da empresa

estão claramente definidos e divulgados;

• Estilo de gerência: evidencia o comportamento predominante do

gerente ou líder no relacionamento com a equipe;

 34

• Reconhecimento: verifica se o colaborador se sente reconhecido e

valorizado como profissional e como pessoa;

• Comprometimento organizacional: fator que permite saber do

envolvimento com as atividades;

• Carga de trabalho: verifica a percepção em relação à variedade de

atribuições que lhes são oferecidas;

• Trabalho em equipe: verificam a percepção quanto à cooperação,

soma de esforços, amizade e compreensão entre os próprios colaboradores;

• Condições de trabalho: percepções em relação às condições físicas,

aos instrumentos e equipamentos e a todo suporte necessário para realização dos

trabalhos.

3. Métodos e técnicas de pesquisa

3.1. Métodos que indicam os meios técnicos da investigação

Estes métodos têm por objetivo proporcionar ao investigador os meios

técnicos para garantir a objetividade e a precisão no estudo dos fatos, sobretudo no

referente à obtenção, processamento e validação dos dados pertinentes à

problemática que esta sendo investigada.

Podem ser identificados vários métodos desta natureza nas ciências

sociais. Nem sempre um método é adotado rigorosa ou exclusivamente numa

investigação. Com freqüência, dois ou mais métodos são combinados. Isto porque
 35

nem sempre um único método é suficiente para orientar todos os procedimentos a

serem desenvolvidos ao longo da investigação.

3.1.1. Método Experimental

O método experimental consiste essencialmente em submeter os objetos

de estudo a influência de certas variáveis, para observar os resultados que a variável

produz no objeto.

3.1.2. Método Observacional

Pode ser considerado o mais primitivo, e conseqüentemente o mais

impreciso. Mas, por outro lado, pode ser tido como um dos mais modernos, visto ser

o que possibilita o mais elevado grau de precisão nas ciências sociais.

3.1.3. Método Comparativo

O método comparativo procede pela investigação de indivíduos, classes,

fenômenos ou fatos, com vistas a ressaltar as diferenças e similaridades entre eles.

Assim é que podem ser realizados estudos comparando diferentes culturas ou

sistemas políticos.

3.1.4. Método Estatístico

Este método fundamenta-se na aplicação da teoria estatística da

probabilidade e constitui importante auxílio para a investigação em ciências sociais.

Há que se considerar, porém, que as explicações obtidas mediante a utilização do

método estatístico não podem se consideradas absolutamente verdadeiras, mas

adotadas de boa probabilidade de serem verdadeiras. Mediante a utilização de

 36

testes estatísticos, torna-se possível determinar, em termos numéricos, a

probabilidade de acerto de determinada conclusão, bem como a margem de erro de

um valor obtido.

3.1.5. Método Clínico

O método clínico apóia-se numa relação profunda entre pesquisador e

pesquisado. É utilizado, principalmente, na pesquisa psicológica, onde os

pesquisados são indivíduos que procuram o psicólogo ou o psiquiatra para obter

ajuda. Todavia, o pesquisador que adota o método clínico deve cercar-se de muitos

cuidados ao propor generalizações, visto que esse método se apóia em casos

individuais e envolve experiências subjetivas.

3.1.6. Método Monográfico

O método monográfico parte do principio de que o estudo de um caso em

profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros ou mesmo de

todos os casos semelhantes. Esses casos podem ser indivíduos, instituições,

grupos, comunidades etc.

3.2. Amostragem

3.2.1 Conceitos Básicos

A definição de alguns conceitos básicos é fundamental para a

compreensão do problema da amostragem na pesquisa. São eles:

 37

a) Universo ou População. É um conjunto definido de elementos que

possuem determinadas características. Comumente fala-se de população como

referencia total de habitantes de determinado lugar. Todavia, em termos estatísticos,

pode-se entender como amostra o conjunto de membros de uma organização.

b) Amostra. Subconjunto do universo ou da população, por meio do qual

se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou população. Uma

amostra pode ser constituída, por exemplo, por cem empregados de uma população

de 4.000 que trabalham em uma fabrica.

3.3. Tipos de Amostragem

3.3.1. Amostragem Aleatória Simples

A amostragem aleatória simples consiste em atribuir a cada elemento da

população um número único para depois selecionar alguns desses elementos de

forma casual. Para garantir que a escolha dessa amostra seja devida realmente ao

acaso, podem-se utilizar tabuas de números aleatórios.

Este procedimento, embora seja o que mais se ajusta aos princípios da

teoria das probabilidades, nem sempre é o de mais fácil aplicação, sobretudo,

porque exige que se atribua a cada elemento da população um número único. Alem

disso, despreza o conhecimento prévio da população que porventura o pesquisador

possa ter.
 38

3.3.2. Amostragem Sistemática

Sua aplicação requer que a população seja ordenada de modo tal que

cada um de seus elementos possa ser unicamente identificado pela posição.

Apresenta condições para satisfação desse requisito uma população identificada a

partir de uma lista que englobe todos os seus elementos.

A composição da amostra por este processo é bastante simples. Deve

ficar claro, porém, que só é aplicável nos casos em que se possa previamente

identificar a posição de cada elemento num sistema de ordenação de população.

3.3.3. Amostragem Estratificada

Caracteriza-se pela seleção de uma amostra de cada subgrupo da

população considerada. O fundamento para delimitar os subgrupos ou estratos pode

ser encontrado em propriedades como sexo, idade, cargo, etc. Muitas vezes essas

propriedades são combinadas, o que exige uma matriz de classificação.

A amostragem estratificada pode ser proporcional ou não proporcional. No

primeiro caso, seleciona-se de cada grupo uma amostra aleatória, ou seja,

proporcional à extensão de cada subgrupo determinado por alguma propriedade tida

como relevante.

No caso da amostragem estratificada não proporcional, a extensão das

amostras dos vários estratos não é proporcional a extensão desses estratos em

relação ao universo. Há situações em que este procedimento é o mais adequado,

particularmente naqueles em que se tem interesse na comparação entre os vários

estratos.

Em uma pesquisa de clima é muito importante que possa identificar as

especificidades de cada área ou conjunto de colaboradores com mesmas

 39

características. Quanto mais estratificar o público-alvo (sem que isso torne os

respondentes identificáveis), mais se consegue retratá-lo e, conseqüentemente,

tratar os eventuais problemas levantados com ações mais localizadas e

customizadas. É importante ressaltar que o excesso de estratificação sem um

planejamento de ações específico posterior poderá gerar no público-alvo

expectativas erradas quanto ao resultado final do trabalho (Anexo 3).

3.3.4. Amostragem por Conglomerados

É indicada em situações em que é bastante difícil a identificação de seus

elementos. A amostragem por conglomerados é vantajosa quando é elevado o custo

de preparação de uma lista de toda a população. Neste caso, basta elaborar a lista

da população dos conglomerados e não a da população total.

3.3.5. Amostragem por Etapas

Esse tipo de amostragem pode ser utilizado quando a população se

compõe de unidades que podem ser distribuídas em diversos estágios. Torna-se

muito útil quando se deseja pesquisar uma população cujos elementos se encontram

dispersos numa grande área, como um estado ou um país.

3.3.6. Amostragem por Acessibilidade ou por Conveniência

Constitui o menos rigoroso de todos os tipos de amostragem. Por isso

mesmo é destituída de qualquer rigor estatístico. O pesquisador seleciona os

elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma,

representar o universo. Aplica-se este tipo de amostragem em estudos exploratórios

ou qualitativos, onde não é requerido elevado nível de precisão.

 40

3.3. 7. Amostragem por Tipicidade ou Intencional

Consiste em selecionar um subgrupo da população que, com base nas

informações disponíveis, possa ser considerado representativo de toda a população.

A principal vantagem da amostra por tipicidade esta nos baixos custos de sua

seleção. Entretanto, requer considerável conhecimento da população e do subgrupo

selecionado.

3.3.8. Amostragem por Cotas

De modo geral é desenvolvido em três fases:

a) classificação da população em função de propriedades tidas como

relevantes para o fenômeno a ser estudado;

b) determinação da proporção da população a ser colocada em cada

classe, com base.na constituição conhecida ou presumida da população e;

c) fixação de cotas para cada observados ou entrevistador encarregado

de selecionar elementos da população a ser pesquisada, de modo tal que a amostra

total seja composta em observância a proporção das classes consideradas.

Este procedimento é usualmente aplicado em levantamentos de mercado

e em previas eleitorais.

4. Questionário como método de pesquisa

4.1. Conceituação

Pode-se definir questionário como a técnica de investigação composta por

um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito as

 41

pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimento,

interesses, expectativas, situações vivenciadas etc.

4.2. Utilização do questionário

A principal preocupação na escolha do instrumento de pesquisa e suas

variáveis componentes recaem na necessidade de contar com um instrumento

comprovadamente aplicável às proposições da pesquisa de clima organizacional.

A pesquisa de clima organizacional materializa-se através de um

questionário respondido pelos funcionários.

A construção e realização de um questionário consistem basicamente em

traduzir os objetivos da pesquisa em questões especificas. As questões constituem,

pois, o elemento fundamental do questionário.

O questionário é um dos instrumentos que o analista utiliza para

levantamento de dados, principalmente:

• Quando não há tempo nem possibilidade de se entrevistar todas as

pessoas;

• Para baratear o custo do levantamento em relação à entrevista;

• Se quiser um instrumento para levantamento de dados quantificáveis;

 42

4.3. Fases de elaboração e aplicação de um questionário

1. identificação dos assuntos a serem pesquisados;

2. identificação do universo e amostra para aplicação;

3. elaboração propriamente dita;

4. correção de falhas;

5. estabelecimento do prazo para o preenchimento, condicionando:

Qualidade, quantidade e periodicidade do fenômeno;

6. aplicação do questionário;

7. análise dos resultados.

4.4. Tipos de Questões

• Questões Fechadas: apresenta-se ao respondente um conjunto de

alternativas de resposta para que seja escolhida a que melhor representa sua

situação ou ponto de vista. Nas questões fechadas, é preciso garantir que, qualquer

que seja a situação do respondente, haja uma alternativa em que este se enquadre.

Também é necessário garantir que as alternativas sejam mutuamente exclusivas, ou

seja, apenas uma das alternativas poderá corresponder à situação do respondente

(Anexo 4).

Ressalta-se, porem, que há situações em que mais de uma das

alternativas poderá ser escolhida (Anexo 5).

• Questões Abertas: nas questões abertas, apresenta-se a pergunta e

deixa-se um espaço em branco para que a pessoa escreva sua resposta sem
 43

qualquer restrição. A principal vantagem das questões abertas é a de não forçar o

respondente a enquadrar sua percepção em alternativas preestabelecidas. No

entanto, questionários com muitas questões abertas freqüentemente retornam com

muitas delas não respondidas, visto requererem maiores esforços para serem

respondidas (Anexo 6).

• Questões Dependentes: quando uma questão depende da resposta

dada a uma outra é denominada dependente. Há diversas formas de apresentação

desse tipo de questão. Pode-se, após cada alternativa, escrever o procedimento a

ser seguido.

4.5. Conteúdo das Questões

As questões podem se referir ao que as pessoas sabem (fatos), ao que

pensam, esperam, sentem ou preferem (crenças e atitudes) ou ao que fazem

(comportamento). Torna-se conveniente, portanto, estabelecer as distinções entre os

diferentes tipos de questões no referente ao seu conteúdo.

• Questões sobre fatos: Essas questões referem-se a dados concretos e

fáceis de precisar, como sexo, idade, naturalidade, estado civil, número de filhos etc.

De modo geral, essas questões são respondidas com sinceridade, salvo quando o

pesquisado possa supor que de suas respostas derive uma conseqüência negativa.

• Questões sobre atitudes e crenças: Os questionários visam,

freqüentemente, obter dados referentes a fenômenos subjetivos. Questões dessa

natureza são mais difíceis de ser respondida. Primeiramente, porque nem sempre as

pessoas tem uma atitude ou mesmo uma opinião sobre o assunto, já que pode

ocorrer que nunca tenham pensado nele.

 44

• Questões sobre comportamento: O comportamento passado ou

presente de uma pessoa é um tipo de fato que ela pode observar de uma posição

privilegiada e constitui indicador expressivo de seu comportamento futuro em

condições similares.

• Perguntas sobre sentimento: As perguntas deste tipo referem-se às

reações emocionais das pessoas perante fatos, fenômenos, instituições ou outras

pessoas. Medo, desconfiança, desprezo, ódio, inveja, simpatia e admiração são

alguns dos sentimentos mais pesquisados mediante questionários.

• Perguntas sobre padrões de ação: Referem-se genericamente aos

padrões éticos relativos ao que deve ser feito, mas podem envolver considerações

práticas a respeito das ações que são praticadas. O interesse destas perguntas esta

em que podem oferecer um reflexo do clima predominante de opinião, bem como do

comportamento provável em situações especificas.

• Perguntas dirigidas a comportamento presente ou passado: O

comportamento presente ou passado de uma pessoa é um tipo de fato que ela pode

observar de uma posição privilegiada. Entretanto, esse tipo de fato é aqui isolado em

virtude do valor que pode ter para a predição do comportamento futuro.

• Perguntas referentes a razões conscientes de crenças, sentimentos,

orientações ou comportamento: Estas perguntas são formuladas com o objetivo de

descobrir os "porquês". Embora sejam perguntas simples de serem formuladas, há

que se considerar que as respostas obtidas referem-se apenas a uma dimensão

consciente.
 45

4.6. Escolha das Questões

A escolha das questões esta condicionada a inúmeros fatores. Há, no

entanto, algumas regras básicas que devem ser observadas:

a) devem ser incluídas apenas questões relacionadas ao problema

pesquisado;

b) não devem ser incluídas questões cujas respostas podem ser obtidas

de forma mais precisa por outros procedimentos;

c) deve-se levar em conta as implicações de questão com os

procedimentos de tabulação e análise dos dados;

d) devem ser incluídas apenas as questões que possam ser respondidas

sem maiores dificuldades;

e) devem ser evitadas questões que penetrem na intimidade das pessoas.

4. 7. Formulação das Questões

O conteúdo da resposta relaciona-se diretamente a maneira como foi

formulada a pergunta. Algumas normas já consagradas a esse respeito podem ser

assinaladas:

a) as perguntas devem ser formuladas de maneira clara, concreta e

precisa;

b) deve-se levar em consideração o sistema de referência do interrogado,

bem como o seu nível de informação;

c) a pergunta deve possibilitar uma única interpretação;

d) a pergunta não deve sugerir respostas;

e) as perguntas devem referir-se a uma única idéia de cada vez.

 46

4.8. Pré-teste do questionário

Depois de redigido o questionário, antes de ser aplicado definitivamente,

deverá passar por uma prova preliminar. A finalidade desta prova, geralmente

designada como pré-teste, é evidenciar possíveis falhas na redação do questionário,

tais como: complexidade das questões, imprecisão na redação, desnecessidade das

questões, constrangimento ao informante, exaustão etc.

O pré-teste é realizado mediante a aplicação de alguns questionários a

elementos que pertencem à população pesquisada.

O pré-teste deve assegurar que o questionário esteja bem elaborado,

sobretudo no referente a:

a) clareza e precisão dos termos;

b) forma de questões;

c) desmembramentos das questões;

d) ordem das questões;

e) introdução do questionário.

4.9. Benefícios

A utilização de questionários como instrumento de coleta de dados no

desenvolvimento de uma pesquisa de clima apresenta uma série de vantagens

como:

• Permitem análises claras, que facilitam a identificação dos tópicos

relevantes.
 47

• São rápidos e fáceis de responder, permitindo sua aplicação a todo o

universo da empresa.

• Sua análise - quantitativa - produz resultados sintéticos e globalizantes.

5. A Cultura Organizacional

Nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui um

conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de

saberes. Forma um sistema coerente de significações e funciona como um cimento

que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos

modos de agir. Sem referências próprias, as organizações ficariam a mercê das

convicções individuais de seus membros diante de situações novas e certamente

sofreriam prejuízos dada a disparidade de procedimentos e orientações.

A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É

construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes

coletividades. Aliás, as culturas organizacionais gritam de tão diversas que são

quando ocorrem fusões, aquisições ou incorporações de empresas, sob o fogo

cruzado da multiplicidade das maneiras de ser. Reagem também quando, sob o

aguilhão da concorrência, irrompe a necessidade inadiável de inovar a tecnologia,

de alterar a forma de gerir, de adotar nova postura moral, de mudar o processo

produtivo. Nesta hora, um "choque cultural" acontece, e seu refluxo desorienta os

agentes, podendo paralisar o dia-a-dia das atividades. Explodem então agudas

resistências, despindo os padrões culturais que os anos cristalizaram.

 48

5.1. Clima versus Cultura Organizacional

É importante ressaltar que não são intercambiáveis os conceitos de

cultura e de clima organizacionais. O clima não apanha os modos institucionalizados

de agir e de pensar. Seu eixo consiste em capturar a "temperatura social" que

prevalece na organização num instante bem preciso. Corresponde a um corte

sincrônico, condensa a somatória de opiniões e de percepções conscientes nos

membros, traduz as tensões e os anseios do pessoal - o ânimo presente. O clima

organizacional mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos

agentes, apreende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações

pessoais; desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho, a

identificação com a organização e a perspectiva de carreira eventualmente

provocam; e, por fim, expressa a distribuição estatística das atitudes coletivas ou da

atmosfera social existente como metáfora de um momento determinado.

Dependendo do estado de ânimo que predomina em cada subunidade de uma

organização, vários microclimas podem coexistir.

Não se pode então confundir uma descrição instantânea dos mal-estares

ou do nível de satisfação dos indivíduos com os padrões culturais da organização,

com suas práticas recorrentes ao longo do tempo. Por ser subjetivo, o clima não

representa as regularidades simbólicas da coletividade, indica apenas uma pulsação

da cultura organizacional. Em contraposição, as culturas organizacionais constituem

de referências simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo

figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a

permanência e a coesão da organização. E, diante das exigências que o ambiente

externo provoca, diante das necessidades de integração interna que se renovam de

maneira incansável, formam um conjunto de soluções relativas à sobrevivência, a

 49

manutenção e ao crescimento da organização. Por exemplo, ao surgirem situações

não previstas pelas normas vigentes, a cultura organizacional aparece como um

recurso vital, pois os valores conferem orientação e consistência as decisões e as

ações dos agentes. Mas nem por isso todas as organizações possuem uma cultura

singular. A maior parte delas, aliás, de porte pequeno ou médio, simplesmente

reproduzem os padrões culturais vigentes no país e na região. Formam assim o

palco do "discurso social comum", em que se reafirmam idéias recebidas, gestos,

estórias, mitos e ritos em vigor.

Todavia, as organizações que tem cultura própria, padrões simbólicos

distintivos, tornam-se centros produtores de sociabilidade, da mesma forma que o

fazem de forma costumeira as famílias, as escolas, as igrejas, etc.

5.2. Conceitualizando Cultura Organizacional

A proposta mais simplista é a do gênero diagnóstico de clima, a qual

pretende apreender os padrões culturais de uma organização a partir da somatória

de opiniões e percepções de seus membros. Assume a postura empiricista,

caracterizada como a postura do fotógrafo da realidade social, implica considerar a

sociedade como a somatória de indivíduos e a cultura como a somatória de opiniões

e comportamentos individuais.

Os autores Janice Beyer e Harrison Trice afirmam que: "para criar e

manter a cultura estas concepções, normas e valores devem ser afirmados e

comunicados aos membros da organização de uma forma tangível". Essa parte

tangível, as formas culturais, constitui os ritos.

 50

Comparando os relatos antropológicos dos ritos das sociedades tribais

com os da vida das organizações modernas, Beyer e Harrison identificaram seis

tipos de ritos:

• Ritos de passagem - exemplo: o processo de introdução e

treinamento;

• Ritos de degradação - exemplo: o processo de despedir e substituir um

alto executivo;

• Ritos de confirmação - exemplo: seminários para reforçar a identidade

social e seu poder de coesão;

• Ritos de reprodução - exemplo: atividades de desenvolvimento

organizacional;

• Ritos para redução de conflito - exemplo: processo de negociação

coletiva;

• Ritos de integração - exemplo: festas de natal nas organizações.

Segundo os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis,

porém dificilmente interpretáveis; Beyer e Harrison advogam a necessidade de os

gerentes desenvolverem suas habilidades compreensivas e interpretativas sobre

ritos visando administrar a cultura organizacional.

5.3. Dificuldades em Administrar a Cultura Organizacional

Sete fatores importantes que tornam difícil a administração da cultura

organizacional:

• O problema dos níveis. Relaciona-se ao fato de que a cultura

organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Assim, no

nível mais profundo referem-se tanto as crenças e pressupostos das pessoas dentro
 51

da organização, ao funcionamento interno da organização, quanto à forma como

esta se posiciona em face ao seu ambiente externo.

• O problema da infiltração. É um corolário dos pontos referentes aos

diferentes níveis de cultura. A cultura organizacional não se refere somente às

pessoas, seus relacionamentos e crenças, mas também a seus pontos de vista

sobre os produtos da empresa, as estruturas, os sistemas, a missão da empresa,

formas de recrutamento socialização e recompensas.

• O problema do implícito. Relaciona-se ao fato de que muito da cultura

organizacional é aceita implicitamente. É extremamente difícil modificar coisas que

são partes implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas, e que

raramente emergem explicitamente para discussão.

• O problema do impresso. Atenta para as raízes históricas profundas de

grande parte da cultura organizacional. A história tem grande peso na administração

presente e futura da maioria das organizações.

• O problema do político. Refere-se às conexões entre a cultura

organizacional e a distribuição do poder na empresa.

• O problema da pluralidade. A maioria das empresas não possui apenas

uma única cultura organizacional, porém em qualquer época podem apresentar

diferentes conjuntos de crenças e pressupostos, ou seja, uma serie de subculturas.

• O problema da interdependência. Enfoca o fato de que a cultura esta

interconectada não apenas com a política da empresa, mas também com a

estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.

A interpelação destes sete problemas torna a cultura organizacional

extremamente difícil de ser gerenciada e mais ainda de ser modificada.

 52

6. Conclusão

A análise do clima organizacional não tem como objetivo destacar

aspectos negativos de uma empresa. Ela visa, fundamentalmente, despertar a

consciência sobre a situação existente como ponto de partida para a adoção de

medidas que possam, de forma gradativa, reverter essa situação em busca de um

ambiente mais propício para o trabalhador.

A pesquisa do clima organizacional é um trabalho que busca detectar as

imperfeições existentes na relação empresa x empregado, com o objetivo de corrigí-

las. A pesquisa do clima serve, também, para identificar a existência de problemas

reais no campo das relações trabalhistas, antevendo e prevenindo problemas

potenciais.

Pode-se dizer que a pesquisa do clima organizacional é de grande

importância, permitindo aos empregados expressarem os seus pensamentos e

sentimentos em relação aos colegas e à empresa. Resumindo, o clima

organizacional é um indicador das necessidades de mudanças na empresa. Sua

investigação permitirá identificar causas de problemas levantados, além de

desenvolver a percepção e interatividade dos funcionários, gerando não só

aprendizado, mas também compromisso e compreensão das principais dificuldades

da organização.
 53

CAPITULO Ili - A EMPRESA

1. Histórico da empresa

A trajetória do ABN AMRO no Brasil começou em 1917. Em 1945 abriu

sua primeira filial na cidade de São Paulo.

Em 1963 adquire 50% das ações da Aymoré Financiamentos.

O nome ABN AMRO Bank surge em 1993, quando muda sua sede do Rio

de Janeiro para São Paulo. A aquisição do Banco Real e do Bandepe acontece em

1998. Estas foram algumas das mais importantes fases da instituição no Brasil.

Com experiência de 85 anos no país, o ABN AMRO tem profundo

conhecimento no mercado brasileiro. Também está presente em mais de 70 países,

sendo um dos maiores bancos do mundo.

Em 2001, entrou em vigor a nova estrutura mundial do banco, com os

seguintes objetivos: aprimorar cada vez mais o atendimento aos clientes, atingir

posição de liderança em mercados selecionados e maximizar o valor adicionado

para o acionista, amparado por três linhas de negócios:

• Wholesale Clients (Atendimento a grandes empresas e instituições com

atuação global);

• Consumer & Commercial Clients (Pessoas Físicas e empresas de pequeno e

médio porte, e corporações locais);

 54

• Private Clients & Asset Management (Clientes Private e administração de

recursos de terceiros).

Em 2003, o ABN AMRO Real adquiriu o SUDAMERIS, o nono maior banco privado

do país. Assim, passou a ampliar sua presença na região Sudeste e a aumentar sua

participação nos segmentos de clientes de alta renda. Com a aquisição, o ABN

AMRO Real passou a ser o quarto maior banco privado brasileiro em depósitos e

empréstimos e o quinto maior em ativos.

1914 -Empresas holandesas unem-se para formar o Banco Holandês da América do

Sul, sendo que os principais acionistas eram o Rotterdamsche Bankvereeniging N.V

e a Nederlandsche Handel-Maatschappij(NHM).

1917-0 banco inicia suas atividades no Brasil, com a abertura de uma agência no

Rio de Janiro e outra em Santos.

1933-Une-se ao N.V Hollandsche Bankvoor de Meddellandsche Zee,passando a se

chamar Banco Holandês Unido(BHU).

1970-0 BHU compra 100%das ações do Banco Aymoré.

1991-0 nome é alterado devido a uma mudança na composição acionária da

instituição na Holanda, com a união do ABN Bank com o AMRO Bank, passando a

se chamar ABN AMRO Bank.

 55

1998-É anunciada a operação entre o ABN AMRO Bank e o Banco Real.Aconteceu

também a aquisição do Banco do estado de Pernambuco(Bandepe).

2000-Uma nova marca surge: BANCO REAL/ABN AMRO.

2003-0 ABN AMRO Real adquire o BANCO SUDAMERIS.

2. A organização

O ABN AMRO é um dos maiores bancos da Europa e do mundo, com

mais de 3.000 agências em mais de 60 países, nos quais trabalham mais de 100 mil

profissionais. Os ativos da Organização somam 597 bilhões de euros e suas ações

são negociadas nas principais bolsas de valores do mundo, incluindo Amsterdã,

Londres e Nova Iorque.

3. Sustentabilidade: uma visão de longo prazo

Para construir um relacionamento verdadeiro e duradouro com o cliente, o

ABN AMRO Real, acredita que é preciso ter uma visão de longo prazo, balizando as

decisões do dia-a-dia não só em aspectos econômico-financeiros, mas também em

aspectos sociais e ambientais.

Por meio de uma atuação que leve em conta o desenvolvimento

sustentável (ou seja, aliando responsabilidade empresarial, social e ambiental), a

Organização busca contribuir para a transformação da sociedade.Conforme afirma o

presidente da Organização, Fabio Barbosa, "não adianta ir bem em um país que vai
 56

mal". Isso quer dizer que, para manter um relacionamento de longo prazo com os

clientes, também é preciso promover a preservação ambiental e a responsabilidade

social.

4. Descrição geral da empresa

• Base de clientes - 7 ,2 milhões

• Correntista - 3,78 milhões

• Agências - 1. 144

• PASs - 901

• Funcionários - 29.163

• Total de ativos - R$ 57,2 bi

5. Nome

Banco Real ABN AMRO S/A

6. Missão

Satisfazer o cliente, gerando valor para os acionistas, funcionários e

comunidade, atravéz de uma postura ética nos negócios, diferenciando pala

qualidade dos produtos, serviços e, especialmente, pelo atendimento.

 57

7. Produtos e serviços

O Banco Real ABN AMRO S/A tem desenvolvido nos últimos anos

algumas atividades que de alguma forma estão comprometidas com a idéia de

construção da sustentabilidade da sociedade, atrelada à contribuição para ganho de

produtividade. Algumas são ações sociais, muitas delas fazem parte de decisões

estratégicas da organização, como a nova política de credito que considera o risco

ambiental e social. São elas:

• Relacionamento: O Banco Real ABN AMRO S/A acredita que um

modelo de relacionamento eficaz parte de um conhecimento aprofundado de hábitos

e expectativas de seus clientes. Buscando, sempre, focar o atendimento e oferecer

produtos e serviços compatíveis com o perfil de cada cliente.

Conhecer o cliente e saber das suas necessidades são estratégias que

estão alinhadas com o conceito de desenvolvimento sustentável.

São exemplos deste comprometimento, a segmentação de perfil dos

clientes em universitários; médicos; advogados etc.

• Comunidade: O Banco Real patrocinou a obra de revitalização do

monumento do Cristo Redentor, principal ponto turístico do Rio de Janeiro, que entre

outras melhorias implantou na estatua três elevadores panorâmicos e quatro

escadas rolantes, facilitando o acesso de deficientes físicos.

• Valores: Criou o Concurso Talentos da Maturidade, cujo objetivo é

incentivar e valorizar a produção artística das pessoas idosas, contribuindo, assim,

para a quebra do preconceito e pra a mudança de atitude da sociedade diante do

envelhecimento.
 58

• Transparência: O Banco Real investe em um relacionamento

transparente e verdadeiro. O que permite serem identificados em função de suas

crenças no desenvolvimento sustentável.

• Desenvolvimento: O Programa de Microcrédito oferece empréstimos

para moradores da favela, dispondo de menor burocracia e taxas até cinco vezes

menores do que as praticadas pelas financeiras.

• Ecoeficiência: Programa de Ecoeficiência para conscientizar e educar

os funcionário quanto a importância da utilização de recursos de maneira

sustentada.

• Socioambiental: Gerentes e analistas utilizam parâmetros sociais na

avaliação de crédito. Na mesma direção, fornecem crédito para empresas

implementarem programas de tratamento de efluentes e redução de emissões

atmosféricas; conversão de automóveis para gás natural; aquisição de aquecedores

de água a base de energia solar etc.

• Futuro: Os funcionários são incentivados a participar do projeto Instituto

Escola Brasil, na adoção de escolas da rede publica em todo o Brasil.

• Diversidade: Estimulam o debate interno e externo de temas como

inclusão racial, religião, opção sexual, terceira idade etc. Desde a sua criação, em

2001, o Programa de Valorização da Diversidade tem trabalhado para estimular a

contratação de mulheres, afros-descendentes, pessoas portadoras de deficiência e

com idade acima de 45 anos.

 59

• Equilíbrio: O Fundo Ethical é o primeiro fundo de investimento

composto exclusivamente por ações de empresas socialmente responsáveis,

buscando, dessa forma, equilibrar o lucro com as pessoas e o planeta.

8. Mercado de Atuação

Setor financeiro
 60

CAPíTULO IV - ANÁLISE DA SITUAÇÃO

1. Introdução

O diagnóstico e o acompanhamento do clima organizacional ajuda na

diminuição dos conflitos. Vale a pena defini-lo de outra forma: clima organizacional é

o resultado de como os membros de um grupo, organização ou instituição percebe o

ambiente em que trabalham.

Como observam vários autores, ele não é uma simples lista do que os

membros de uma instituição gostam ou não gostam. É também uma descrição

meticulosa de como funcionam as organizações.

Assim, quando se faz o seu diagnóstico, o que se obtém é um misto de estados

subjetivos e descrições objetivas.

2. Análise dos resultados

A análise de resultados da pesquisa de clima organizacional deve ser

efetuada por segmento e consolidada, contemplando os pontos fortes e os pontos

que apresentam espaços para crescimento no âmbito da empresa.

De todas as questões da pesquisa, 1O são consideradas de maior

relevância para a Organização:

1. Sou reconhecido pelos resultados que alcanço?

 61

2. Na minha área de trabalho, os funcionários são estimulados a participação e

a critica construtiva?

3. A minha área de trabalho pratica os Valores Corporativos (Integridade,

Respeito, Trabalho em Equipe, Profissionalismo)?

4. O Banco tem se relacionado de maneira ética com os funcionários?

5. Meu trabalho fornece desafios profissionais importantes para mim?

6. Vejo o futuro do Banco com otimismo?

7. Eu gosto do que faço no Banco?

8. O Banco tem se relacionado de maneira ética com os clientes?

9. Eu acredito nas informações institucionais que recebo do Banco?

1O. Eu tenho orgulho de trabalhar no Banco?

Através dos resultados analisados, a organização define áreas de

oportunidades de melhorias onde os índices de respostas favoráveis se encontram

num patamar abaixo de 60%:

1. A relação entre o meu desempenho e a minha remuneração esta adequada?

2. Minha remuneração é adequada se comparada com funções similares em

outras empresas do mercado?

3. Eu reconheço os critérios de administração salarial do Banco?

4. Na minha área de trabalho, os funcionários estão motivados?

5. Existem canais de comunicação suficientes no Banco para os funcionários

manifestarem sua opinião?

6. Existe proximidade suficiente entre a Diretoria do Banco e seus funcionários?

7. Existe cooperação entre as diferentes áreas do Banco para atingimento dos

objetivos?
 62

Os itens que fizeram parte do plano de ação corporativo nos últimos dois

anos, apresentaram uma evolução significativa, sendo eles: o desenvolvimento de

pessoas; processo decisório e organização e integração; desempenho e avaliação.

Diante dos resultados favoráveis obtidos em 2003, é necessário dar um

salto qualitativo, colocando a Organização num patamar de excelência. Ou seja,

apesar dos resultados positivos, deve-se buscar um equilíbrio maior entre os fatores,

em todas as áreas da Organização. (Anexo 7).

No cenário atual no qual se inserem as organizações, a busca da

qualidade vem se tornando uma constante, demandando cada vez mais a

capacitação das pessoas em todos os níveis e inseri-las de fato na realidade cultural

e estrutural da organização.

Após a aquisição pelo Banco holandês ABN AMRO S/A, o Banco Real

desenvolveu modelos e buscou novos paradigmas, no sentido de desenvolver

padrões de cultura compatíveis com a realidade de que faz parte, buscando o

comprometimento de seus funcionários com a qualidade e produtividade.

Como mostram os resultados, a questão salarial demonstra índices

abaixo do nível esperado, o que exige um programa de melhorias, (cumprimento de

metas, participação nos resultados, premiações trimestrais, etc.) porém, partindo da

premissa "salário", muitas empresas costumam criar sistemas de reconhecimento

somente baseado em melhoria salarial. Não que esses sistemas não funcionem,

mas ele sozinho não conseguirá aumentar o nível de motivação dos funcionários por

muito tempo.

Entretanto, o resultado da empresa é fruto de um conjunto de variáveis

bastante específicos e pontual (correspondente a um dado momento), intimamente

ligado à história e a cultura da organização.

 63

CAPITULO V - PROPOSTAS

1. Sistema ou sub-sistema proposto:

Aplicação de questionário de pesquisa de clima organizacional, a todos os

funcionários do grupo ABN AMRO, realizado anualmente, com o objetivo de permitir

comparações com os anos anteriores, possibilitando a observação e otimização das

ações implementadas.

2. Plano de implantação:

Para que a pesquisa demonstre com precisão a realidade da organização,

devem-se seguir os seguintes itens:

• Momento da empresa: Por se tratar de uma pesquisa cujas análises

retratam a situação atual, não podendo ser estendidas ao passado ou futuro, é

importante que a empresa contratante tenha consciência de que momentos atípicos

- positivos ou negativos - poderão condicionar os resultados.

• Apoio do comando / liderança: É de fundamental importância que os

principais executivos da empresa, dêem apoio formal à realização dos trabalhos. O

objetivo é ressaltar para seus colaboradores a importância da visualização da

realidade interna da empresa como condição básica para atingir os padrões de

excelência desejados.
 64

• Especificidade: Partindo-se da obtenção dos dados adequados às

principais características da instituição, o planejamento do trabalho cuidará para que

a verdadeira realidade interna da empresa seja sempre analisada. Os instrumentos

utilizados devem ser customizados ao momento da empresa.

• Tecnologia da pesquisa: Para o sucesso do trabalho serão utilizados

sistemas e métodos de pesquisa com nível de proficiência adequada.

• Experiência dos participantes: Devido ao nível de profundidade e

importância exigidas por esse trabalho serão contratados consultores com

experiência suficiente para carrear técnicas e conhecimentos que contribuam

efetivamente para atingir os níveis desejados.

• Equipe interna de coordenação: A coordenação das tarefas internas

deve ser realizada por uma equipe mista integrada por profissionais da contratante e

da consultoria contratada.

• Participação I Comunicação: Com vistas à obtenção de uma visão

completa da realidade da instituição, a coleta de informações deve ser estendida a

todos os seus colaboradores. Considera-se muito importante a participação de todos

em uma pesquisa como esta pois o sentimento de "serem ouvidos" resultará em

grandes benefícios para empresa.

• Sigilo: É extremamente importante que o caráter sigiloso seja mantido -

o respondente precisa ter certeza que não será identificado. Para tanto, os

objetivos e resultados da pesquisa deverão ser divulgados a todos os pesquisados.

• Documento com os resultados gerais da pesquisa: São apresentados

os resultados, em porcentagem, das respostas obtidas nos questionários e

entrevistas no universo da empresa como um todo. O objetivo deste documento é a

 65

apresentação dos resultados em todo o universo da empresa sem considerar suas

variações em função dos diferentes segmentos que co-existem no seu interior.

• Documento contendo a análise da pesquisa (diagnóstico) e análise do

questionário: O primeiro documento é a análise do questionário. Esta análise é feita

segundo macro-dimensões (Participação, Supervisão, etc.), apresentando a~

perguntas que fazem parte de cada uma delas, seu objetivo e resultados. Também

neste documento constam anexos com metodologia utilizada, modelo de

questionário aplicado, cópia das principais transparências e outros materiais

necessários. O objetivo deste documento é dar um panorama de como a empresa se

encontra em relação a cada uma destas dimensões, todas elas imprescindíveis para

o sucesso de uma organização, indicando os pontos melhores e também os mais

problemáticos.

• Diagnóstico: No diagnóstico (Resumo Executivo), são apresentados de

forma não técnica - em texto corrido - as principais conclusões, os pontos mais

relevantes levantados no trabalho, dando uma visão de conjunto da realidade da

empresa. Este documento deverá também conter uma proposta de Plano de Ação.

O objetivo deste relatório é a apresentação, de forma sucinta e direta, dos principais

problemas e alavancadores da organização, possibilitando que a Diretoria entre em

contato de forma mais imediata com as informações obtidas na pesquisa.

3. Recursos:

Para a execução deste projeto, serão necessários:

• A contratação de uma equipe de pesquisa externa à Instituição.

• Custos para impressão e distribuição dos questionários.

 66

4. Resultados esperados:

A pesquisa de clima, da forma como proposta, traz, entre outros, os

seguintes resultados para as empresas:

• Aumento e melhoria da qualidade do clima organizacional

predominante na organização.

• Aumento da sinergia interna e das forças produtivas, devido a uma

melhor equidade entre realização profissional e desempenho.

• Aprimoramento do processo de comunicação interna.

• Retrato da organização em termos de seus relacionamentos

interpessoais e da forma como está estruturada e de como é percebida por seus

profissionais.

• Melhoria do relacionamento entre os membros da organização,

potencializando a convivência interna.

• Aprimoramento da administração de conflitos, diminuindo a insatisfação

dos funcionários através de feedback constante.

• Otimização dos resultados do Plano de Ação embasado na análise dos

questionários.

• Comprometimento com a qualidade.

• Aumento da motivação, levando a um aumento da produtividade.

 67

5. Riscos ou problemas esperados e medidas preventivas/corretivas:

Sendo os resultados da pesquisa um retrato do momento vivenciado pela

empresa e pelos funcionários, resultante de variáveis especificas, pode-se obter uma

falsa idéia sobre a real situação do clima organizacional, dificultando a decisão de

ações necessárias para sanar as deficiências constatadas.

Fora essa questão, a aplicação dos questionários tem todos os indícios

para dar certo, pois apresenta todas as etapas planejadas e definidas com cuidado,

objetivando o mapeamento interno do clima com a maior precisão possível.

 68

CAPITULO VI - SÍNTESE, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.

1. Síntese

Através da pesquisa de clima organizacional, pode-se acompanhar

continuamente a realização dos funcionários com a organização, avaliando a

evolução dos resultados e verificar quais os aspectos necessitam, de maior atenção.

Desta forma, a pesquisa de clima organizacional é usualmente utilizado em

processos de gestão estratégica dentro das empresas.

O clima organizacional é avaliado como resultado do conformismo;

responsabilidade; motivação e comprometimento; recompensas; comunicação e

clareza organizacional; calor humano e apoio; verticalidade e horizontalidade.

De modo geral, o diagnóstico do clima organizacional facilita a

proatividade e melhora a comunicação.

No projeto apresentado, a pesquisa de clima organizacional realiza-se

através de questionários distribuídos a todos os funcionários da organização, onde

cada funcionário escolhe a alternativa de resposta que melhor identifica seu

sentimento em relação à questão.

O questionário deve inevitavelmente garantir o anonimato e a

confidencialidade aos respondentes.

Para a aplicação do questionário, deve-se atentar a alguns quesitos, para

que a pesquisa demonstre com veracidade a realidade atual da organização, tais

 69

como o(s) assunto(s) de interesse da pesquisa; determinação do universo e/ou

amostra etc.

Antes da aplicação propriamente dita, o questionário deve passar por um

pré-teste onde serão identificadas falhas como ambigüidade; clareza; forma etc.

A análise do clima organizacional mapeia o ambiente interno da

organização atrelado à cultura organizacional. Porém, não se pode confundir uma

descrição momentânea do nível de satisfação dos funcionários com os padrões

culturais da organização, com suas praticas recorrentes ao longo do tempo.

2. Conclusões

Conforme Peter F. Drucker, "A sociedade em todo país desenvolvido se

transformou em uma sociedade de organizações".

As organizações surgiram, de modo formal, a partir da Revolução

Industrial, no Século XVIII. Desde então, já foram experimentadas, progressiva e

historicamente, vê-las com enfoque nas tarefas, na estrutura organizacional, nas

pessoas, no ambiente e, mais recentemente, na tecnologia.

Modernamente, tem-se falado do enfoque holístico no âmbito pessoal e

organizacional. Para entender esse enfoque é preciso, em primeiro lugar, partir do

significado da palavra holístico. Ela se origina de "Halos" ou totalidade e de "Holon"

ou sistemas/sub-sistemas que agem simultaneamente como "todo" e "partes".

Resumidamente, o enfoque holístico busca a compreensão da realidade em função

da harmonia e integração das totalidades existentes em um processo.

 70

Partindo-se desses pressupostos, a organização holística é constituída de

uma visão do todo, de forma harmônica e integrada, sem negligenciar as suas partes

ou componentes.

Toda organização cria sua própria cultura ou clima, com seus próprios

tabus, costumes e usanças. Assim, na tentativa de conceituar a cultura

organizacional, pode-se concluir que ela é uma combinação dos principais

elementos constitutivos da empresa (filosofias, valores, processos, usos, costumes e

comportamentos, formais ou informais) transformando-a numa organização única,

perfeitamente distinta das demais organizações existentes na comunidade.

Os resultados empresariais relativos à concorrência, custos, lucros,

qualidade e produtividade estão diretamente relacionados com a cultura

organizacional.

Toda e qualquer organização assemelha-se aos seres humanos no que

diz respeito a sua cultura e comportamento. Partindo desta premissa, podem-se

identificar os alicerces organizacionais como:

• Filosofia;

• Valores;

• Crenças e;

• Processos de trabalho.

Dessa forma, a pesquisa de clima organizacional tem como objetivo

mapear o modo como as pessoas se sentem no cotidiano de um grupo, organização

ou instituição. Tal sentimento resulta de uma combinação de vários fatores:

expectativas de futuro, histórias compartilhadas, regras tácitas (implícitas) de

conduta e assim por diante. O clima organizacional é gerado por um conjunto de

crenças (muitas delas inconscientes) que influenciam as ações, as percepções e o

 71

modo como as pessoas se comunicam num grupo, organização ou instituição. A

pesquisa do clima organizacional é hoje aceita como de grande importância, para

que as instituições se dêem conta do modo como seus componentes as percebem, e

de como tal percepção influencia seus sentimentos, emoções, comportamentos e

desempenho.

3. Recomendações

Para o atingimento de níveis de satisfação aceitáveis e equilibrados entre

todos os fatores pesquisados, seguem algumas recomendações/atitudes que podem

desenvolver a motivação nos funcionários, buscando levar a organização a

excelência:

• Desafio:

Este é o fator mais importante para motivar os funcionários. Todos

precisam sentir que suas funções ainda contenham desafios a serem vencidos para

que ainda possam ter motivação para executá-las. Quando sentem que já não há

mais desafios nas atividades que executam, ou na empresa que trabalham, se não

há uma mudança passam a perder o pique e a vontade de fazê-lo bem feito.

• Realização/satisfação:
Ninguém quer trabalhar o mês inteiro apenas para ganhar dinheiro. É

preciso gostar do que faz. É preciso uma boa dose de realização pessoal naquilo

que está fazendo. Para fazer bem feito é preciso gostar do que está fazendo.

Quando encontram pessoas que não vêem sentido no que fazem, elas apenas

entregam à tarefa aproximadamente 10% de sua capacidade de produção, mesmo

que estejam com todos os focos de motivação sanados.

 72

• Valorização/reconhecimento:

Sentir que é reconhecido pelo que faz está intimamente ligado ao

sentimento de realização. E ser valorizado significa: receber maiores desafios,

receber feedback, ser ouvido, ser tratado com igualdade, crescer profissionalmente e

etc.

• Perspectiva de Crescimento Profissional:

O sentimento de perspectiva de crescimento profissional na empresa é

um grande alavancador e proporciona forte motivação a seus colaboradores.

A possibilidade de crescimento é um fator que se expressa não apenas

em uma ascensão dentro do organograma da empresa, mas na quantidade de

desafios e no aumento de responsabilidades.

• Liderança:

O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para

desenvolver a satisfação dos funcionários no trabalho. Contribuem para a motivação

da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a

segurança e o sentimento de valorização do funcionário conquistado através de

feedback, respeito e credibilidade.

• Integração:

A partir do momento em que o colaborador é reconhecido como fator

importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a necessidade

de formar equipes ligada, de forma profunda e madura, ao pensamento e à massa

crítica maior da empresa. Torna-se impossível estabelecer uma diferenciação

 73

competitiva sólida com pessoas não engajadas, sem comprometimento em nível

integral e completo com o destino da organização.

• Reconhecimento Financeiro:

A questão salarial é importante para a motivação, pois está ligada

diretamente à satisfação das necessidades básicas do funcionário. Por si só, não é

suficiente para motivá-los. Satisfeita as necessidades básicas, esse fator se torna

cada vez menos importante na cadeia de valores de motivação.

• Participação:

É um fator extremamente importante. Qualquer projeto que venha ser

implantado na empresa precisará contar com um alto grau de participação e

comprometimento dos seus colaboradores. A própria pesquisa já age como um fator

motivador nesta área. Sentem que há seriedade da empresa na forma com que são

ouvidos
 74

Anexo 1

Perfil dos participantes da pesquisa de clima organizacional desenvolvida pelo

Banco Real ABN AMRO S/A :

Perfil dos Participantes

,, -~ uc
Fre,qüência · % Total
Setor Florianópolis 258 100,0

AG.131 - FLORIANOPOLIS-CENTRO 33 12,8

..... 5,4
. . . . . . . . . . . . . . . . 9.3
5,4
7,0
?A.
8,5
4,3
. 4.? . . .
AG.872 - BALNEARIO CAMBORIU
························································ .......... ª'9····
AG.711 - CHAPECO 16 6,2
AG.712 - FLORIANOPOLIS-ESTREITO 15 5,8
AG.1345 - S. JOSE 10 3,9
AG.713-JOACABA 12 4,7

Obs.: A soma das freqüências por Área/Nível Hierárquico/Tempo de Empresa

não necessariamente é igual ao total. Participantes podem não ter se
identificado por Área/Nível Hierárquico/Tempo de Empresa.
 75

Perfil por Nível Hierárquico

Fr~qüência % Total
Setor Florianó olis 258 100,0

Estagiªrios 14 5,4
1a7
~·--··
154 "'""
59,7
8 a 10 61 23,6
11 a 14 19 7,4

Obs.: A soma das freqüências por Área/Nível Hierárquico/Tempo de Empresa

não necessariamente é igual ao total. Participantes podem não ter se
identificado por Área/Nível Hierárquico/Tempo de Empresa.

Perfil por Tempo de Empresa

f~~qüência
Setor Florianópolis 258

menos de 6 meses ........................................................

3,5
de 6 meses a 2 anos 13,2
de 2 a 5 anos 20,5
de 5 a 10 anos ?ª,§
de 10 a 15 anos . . . 18,§
mais de 15 anos 49 19,0

Obs.: A soma das freqüências por Área/Nível Hierárquico/Tempo de Empresa

não necessariamente é igual ao total. Participantes podem não ter se
identificado por Área/Nível Hierárquico/Tempo de Empresa.
 76

Anexo 2

Questionário aplicado na pesquisa de clima organizacional desenvolvida pelo Banco

Real ABN AMRO S/A

1. Meu trabalho fornece desafios profissionais importantes para mim.

2. O Banco fornece oportunidade e estimulo ao desenvolvimento profissional de

seus funcionários.

3. O trabalho em equipe é estimulado na minha área de trabalho (agência, filial

ou departamento).

4. O Banco tem uma imagem positiva junto ao público em geral.

5. Meu superior me mantém informado sobre os aspectos do negócio que

afetam meu trabalho.

6. Os funcionários do Banco conhecem os Valores Corporativos do Grupo ABN

AMRO (Integridade, Respeito, Trabalho em Equipe, Profissionalismo).

7. Eu tenho abertura para discutir com meu superior as decisões da minha área
de trabalho (agência, filial ou um departamento).

8. Na minha área de trabalho (agência, filial ou um departamento), os

funcionários estão motivados.

9. Há cooperação entre as pessoas na minha área de trabalho (agência, filial ou

um departamento).

1O. Existe proximidade suficiente entre a Diretoria do Banco e seus funcionários.

11. Minha remuneração é adequada se comparada com funções similares em

outras empresas do mercado.

12. Eu utilizo plenamente meus conhecimentos e habilidades no desempenho da

minha função.

13. O Banco tem se relacionado de maneira ética com os funcionários.

14. Sou envolvido nas decisões que afetam meu trabalho.

 77

15. Eu conheço os objetivos da minha área de trabalho (agência, filial ou um

departamento).

16. O meu superior conversa comigo regularmente sobre o meu desempenho.

17. A comunicação entre superior e subordinado ocorre de forma aberta na

minha área de trabalho (agência, filial ou um departamento).

18. Eu conheço as possibilidades de carreira que eu posso almejar no Banco.

19. Os benefícios oferecidos pelo Banco são adequados em relação a outras

empresas similares.

20. O Banco está orientado para a busca de satisfação do cliente.

21. Comparando com outras empresas do meu conhecimento, aqui é melhor para
se trabalhar.

22. As mudanças que o Banco vem realizando tem contribuído para que ele se
torne mais competitivo.

23. Os canais utilizados para divulgar as comunicações internas (jornais da

Empresa, quadro de aviso, memo, notes, etc.) são adequados.

24. Eu conheço suficientemente a estrutura organizacional do Banco.

25. Comparativamente a outras empresas similares, o Banco investe mais nos

seus profissionais.

26. O Banco contribui com a comunidade através do voluntariado de seus

funcionários, doações e apoio financeiro.

27. Na minha área de trabalho (agência, filial ou um departamento), os

funcionários são estimulados a participação e a critica construtiva.

28. Existe cooperação entre as diferentes áreas do Banco para atingimento dos
objetivos.

29. O Banco tem propiciado treinamentos necessários ao meu desenvolvimento.

30. O Banco têm objetivos claros.

 78

31. As comunicações internas do Banco têm sido claras (revistas, informativos,

cartas, etc).

32. A relação entre meu desempenho e a minha remuneração está adequada.

33. Meu superior delega suficiente autonomia para o desempenho da minha

função.

34. Eu gosto do que faço no Banco.

35. Quando existe uma vaga, o Banco dá prioridade à promoção interna.

36. Eu conheço os critérios de administração salarial do Banco.

37. O Banco fornece as condições de trabalho necessárias (espaço, móveis,

iluminação, limpeza, equipamentos, etc.) para que eu possa trabalhar com
qualidade.

38. As lideranças têm gerenciado adequadamente os problemas internos do

Banco.

39. A minha área de trabalho pratica os Valores Corporativos (Integridade,

Respeito, Trabalho em Equipe, Profissionalismo).

40. Sou reconhecido pelos resultados que alcanço.

41. Vejo o futuro do Banco com otimismo.

42. O Banco tem buscado melhorar continuamente a qualidade de seus

produtos/serviços.

43. O processo de decisão é rápido na minha área de trabalho (agência, filial ou

um departamento).

44. Existem canais de comunicação suficientes no Banco para os funcionários

manifestarem sua opinião.

45. Os critérios utilizados na minha avaliação de desempenho são conhecidos e

claros.

46. A agilidade do processo decisório é adequada no Banco.

 79

47. A comunicação entre pares/colegas é adequada na minha área (agência, filial

ou um departamento).

48. Eu tenho orgulho de trabalhar no Banco.

49. O Banco tem se relacionado de maneira ética com os clientes.

50. Tenho clareza sobre os objetivos de trabalho que tenho que alcançar.

51. Eu acredito nas informações institucionais que recebo do Banco.

52. As várias mudanças que vem ocorrendo no Banco têm contribuído

positivamente em meu trabalho.

53. Na minha área de trabalho (agência, filial ou um departamento), as decisões

são corretas e adequadas.

54. As comunicações internas, em geral, tem sido divulgadas no tempo

adequado.

55. Banco tem incentivado a redução do consumo de recursos naturais (água e

energia) e a reutilização de materiais (papel e plástico).

56. O Banco valoriza a diversidade no seu quadro de funcionários. Diversidade

entendida como as diferenças de sexo, raça, idade, etnia, condição física,
orientação sexual e religiosa.

57. No relacionamento com as empresas clientes, o banco tem considerado os

aspectos sociais e ambientais.
 80

Anexo 3

Exemplo de perguntas para estratificação da amostra

1 ~-~-
. ·--·~---- .
1 - Cargo
1-( ) ,... ;ir:;t rregado
2 - ( ) 'Técnico

1
3-( ) ~peracional
-2 - Unidade ,I

1 - ( ) ! Unidade 1 ..

12 - ( ) Unidade 2

3 - ( ) Unidade 3

4 - ( ) Unidade 4
~*'"'

·3 -Tempo de Serviço
Menos de 5 anos que trabalha na
1- ( )
Empresa
de 6 à 1O anos que tràbalha na
2-( )
Empresa 1
"'"' -
3 _( ) [de11 à 15 an.os ·q-ue trabalha na

rc) l~,-~~JIEmpresa
h
- , 1

1 6an~s q. u_e trabalhân a·

.

Mais de
r Emp~ .

1 - ( ) Feminino
-~==~~====~~-=-==--=====-=~=-========~

: 2-_(_)~<M_a_s_c_u_lin_º~----~-----~~-~
 81

Anexo 4

Exemplo de perguntas fechadas que englobem as dimensões importantes para o

momento da empresa:

• Fechada única: (só aceita uma opção como resposta)

-reia.cionaniento··-erl'tre as pes.so·a·5·ti'a·
!1.- Ó
jsua equipe, é:
L Excelente

Bom

Mais ou menos

Ruim

Muito Ruim

Não sabe

f2-A autonÕmia q'lie- você tem-pirã----·-

jpropor melhorias na execução do seu
~r~balho, é: ..

Muito Satisfatória

·Satisfatória

,Mais ou menos Satisfatória

•Pouco Satisfatória

·Muito Pouco Satisfatória

Não sabe
 82

13 - Em termos de realização profissional

jc oin o trabalho que executa, você se
(sente:
~ . .

i
!
j
:Muito Realizado
j

lt
'Realizado
l
~
. .
l

1
j
Mais ou menos Realizado
j
j

' .lPouco Realizado

j
l

'i
1 jMuito Pouco Realizado .
!

~
l Não sabe
1

~ - Em termos de sentir que suas idéias e

~ugestões são ouvidas pela empresa,
você
~ . ...
está: :

i':!
jMuito Satisfeito
l
l Satisfeito
!
1
i
1
·Mais ou menos Satisfeito
'
1

l ,Pouco Satisfeito
f ......
1
:j
~ !Muito Pouco Satisfeito
l .. ............ ···~·· ...
j
~;
Não sabe
~
· -·-· .. · ·---··-·.......---- -
 83

. .
.
15 - Você se sente reconhecido pelo
~rélbalho que v~cê executa? .

!j
'Muito Reconhecido
l
; ..
;
l
-~

1
!
i
... ] Reconhecido •.... ...
1
~
l !Mais ou menos Reconhecido
i
i
l :Pouco Reconhecido
1
i
1
% Muito Pouco Reconhecido
'

i Não sabe
~
" ..

.. .
l6- Como você se sente em relação aos
!critérios utilizados para promoções
j

!internas?
i

1
l
Muito Satisfeito
~

•Satisfeito

Mais ou menos Satisfeito

Pouco Satisfeito

1
Muito Pouco Satisfeito

Não sabe
.......
 84

l7- O relacionamento entre o superior

!imediato e os subordinados dentro da
~ . ,
;s ua equipe e:
: Muito Satisfatório
·;

.~
j
j
1 ·Satisfatório
l
.Mais ou menos Satisfatório

·Pouco Satisfatório

Muito Pouco Satisfatório

t

;Não sabe
 85

Anexo 5

Exemplo de questões fechadas múltiplas: (aceitam mais de uma opção como

resposta)
- - - . .
11;.. Dos itens abaixo relacionados, marque
!até 3 opções quevocê considera, hoje,
i

jc omo os principais vantagens competitivas

l<Je sua empresa frente ao mercado:
1
11-( ) .Preço
!
12-( ) Qualidade do Produto
1.

13-( ) Qualidade do Atendimento

1 -·

~-(
~
) ·Qualidade do Serviço pós-venda
l
l5-( ) Marketing
~ .
j
~-( ) Imagem da Empresa
'·
17-( ) Equipe de profissionais
!
1

!8-( ) Criatividade
1

!9-( ) Rapidez
L...

!10-( ) Consultoria na solução do problema

~

111-( ) Clima interno

'
Outros
l12-( )
~

12 - Dos itens abaixo relacionados, marque

!até 4 opções que você considera, hoje,
!como os principais Fatores de Motivação
lpara os funcionários da sua empresa:
1

jM arque somente as opções que retratam o

jreal sentimento de hoje, não aquilo que
lvocê gostaria que acontecesse.
~ "

l
i1-( ) 1nstalações Físicas
i!
Quantidade de Treinamento que
j2-( )
! irecebem
1
Qualidade dos treinamentos que
j3-( )
i recebem
~-( ) Integração da equipe de Trabalho

ls-(
!
~
) joportunidade de Crescimento

j6~~ )
'.,.
utonomia
..
 86

..

17-( ) Estabilidade no emprego

1
!

-
1~9 ( ) Gostar do que faz
~

'
j9-( ) Salário somado a benefícios
!

l10-( ) Imagem da empresa

L ..

1
l
11-( ) Desafios existentes no trabalho
.J .
j

112-(
l
) .Relação com o cliente
1
Participação das decisões
!13-( )
!
1 ' "

114-( ) .Relação com a liderança da equipe

i
1
Ser valorizado e reconhecido pelo
115-( )
'\ tr~b.alho_ que execu~~ ..
l
i
116-( ) Ser ouvido
1

i17-( ) Nada
L
~ ) .Outros
j18- (
l . '
 87

Anexo 6

Exemplo de questões abertas: (Questões exploratórias para serem homogeneizadas

durante a análise)

1 - O que você considera, hoje, como as principais vantagens

competitivas de sua empresa frente ao mercado: (Cite até três vantagens)

2 - O que você considera, hoje, como os principais Fatores de Motivação

para os funcionários da sua empresa: (Cite até 4 fatores)

 88

Anexo 7

Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional

Visão Global

MÉDIA DOS FATORES

Remuneração e Beneflcios

Processo de Decisão Desenvolvimento de Pessoas

Organização e Integração ,,/ Direção e Valores

./
J/
Imagem ' ·- -_....,... Ética e Qualidade

aPlenamente Favorável n Favorável

 89

Relatório 5 - Síntese dos Fatores

2003
cn fl)
';/e
1 ';/e 'i 'i
o~ .!! >N > T"' Escala I Frequências
>o G> -ca o •ftl o
... o ... o
J!fl) .!!G> ...e ~ ON ON
G> > :::s ...o ti rã
e 1! G> u.. u..
z >
ca
Fator u..

____l)esempen_ho_e Avaliayão 1 71 1
~"_. ,_. Q~-~~-'-l~<?J.Y.i.'21~nt2..~~. f>~.~-~9.~.~..W····~-·. ·~·-· -· · -.· -·-· · '<·.,.·- " · ·"- ·- 7 .:

~-;:~::o;u~:~:::~----·---·--·---···----T, .
Futuro 1 6

Gestão Participativa
• <MM-·~····•··•·-•<>-.-•·--··-•<· «~·-<••••••
.. . 7
-···-•MM-•••-···-···w•••••••" ~-~-·""·-·-••••·~••••••....•-·-·••••w•-·~~--·-··- t--- - r- - + _ _
1 1

·-·--.--··---~'!1ª9~'!1---·-·-··-----"'""·----·-·-..----·--·-------·---~"-··--------·--- 3. ~
. . ~..... Q!.9~~~-~~.9-~2. .~-!!!~.~~ç~~. . . ._. ___... . . ____,_. ____. . . . . . _. .,. . . . . .---···· 7 -- 1

1
Processo de Decisão 6

~emun~ração e Benefícios ----·--·-·-·-----J 20 ! ____

Média Fatores 7
 90

Relatório 6 - Comunicação
2003
'$. .! .!
:::E!
0 CD CD
O :::E! .! > N > - Escala I Frequências
>e;,, CD 1!g 1!g
J!·- ~ ON ON
!._
ftJ CD .. ._ > >
CD ~ ; o ce ce
l--·--···-··---·-w·-·--------------··-w·---------- e ... z >
~ u. u. ------- _... 1 Total
D.P. !Média 1 2 1 3 4
·-------·1---f·- 5 -----1-----
l
Fator . ·-----~----· i ·----+-w-- -~-· w----·-·T-·-··--·
--~xiste-proxi~id~~cie;;;::-ntr;;-a Di~et:ria do-- .J ' 1 Í 1

~- 10 1 ~-~~cov-~~=~~~unc_1ona~o~------------~--- 11 24 -~ ----?7 -~ --Q!._?~,7 ! 2s-z __ _tl 26 62 ~31 1 31?,

~ comunicação entre superior e subordinado ocorre j 1 1 1

10 83 _? 1 __E --º,§71' __4_,Q,_~~ª - _.41-- . 1. .? ___ 2"7, _1~r--- E!~ 1

. ! ~ ! ! >
_!I~-~~~~~~~~ª-:~,2 :~~~?r~~;~:;g-;~ª~~~ic~;~~~ ~ 6
!internas (jornais da Empresa, quadro de aviso, . 1 1 j 1 1
1
23ll memo, notes etc.) são adequados ,_. --ª''- 7 89 ?t'---..1~.!---!~.ê.rl___~~
·- - - - - - · - - • ··----·------····-·---- -- ! 1 l
----ª-~- 1----!?_ ___Q2-ªl1. _ii.~J_l __ 25?_ ___! {-____
!As comunicações internas do Banco têm sido 1 ! 1 +· l +
31 lclaras (revistas, informativos, ~artas_e_tc-2_____ 3 5 92 -ª±~ __Q,_44 1 4,2 j _ 25f!- º { - - 7 J_4 _ 154+...-ªl.
. Existem canais de ~om,u~1caçao. suf1c1entes no I j 1 1 !
Banco para os func1onanos manifestarem sua ·
44 lg.e.!.Ql~Q.. _____ v·w--··--· ···---··---··---···~·-·-··----··. ··-··--····w··-··--··· .................._........ 16 23 -·---· ... - .. . - . .. r·-· ... vw•·r- . ·-· -
,A _com~nicação entre pares/colegas é adequada na l! 1 1 li j
47 1monha area ---
. ----_---~ . . . 5 14 81 7~ ___76 ~~ --4-1~ --~-fü _j_~fil_ _ __?j_

l~e~=~~e:~ºs~~~~nformaçoes onst1tuc1ona1s que _ 9_ ____ 1 _Q_I _ __ __ 113

51 0 4 95 2 9~ _o_,_~5_ --~J _ _?!i?. ____ _~ ~ ~ ! . 13~1
~-T~~~~:~i~;::;~~~~~~;-~~:~:-;m ~;;;;--- - , j 1 1 1
~ ld~1~s~~equa~--~- 10 16 L n ~ ~ ~s 1_3,8 ! ~8 ~~ 49 ~ 40
Média Fator 7 131 80 71 71 0,62 4,o l 257 21 1s l 34 1 142 ! 64
 91

Relatório 6 - Desem1>enho e Avaliaçao

2003
':le. tn tn
o o 'i 'ii
OI ':le.
o
I 'fF.
a> ·-a> >N > ..... Escala I Frequências
> a> O CD -ca
~o
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~o
o
J! CD
a> ·- ~
~ ~
~
ON ~N
CD > :::::S O >
as as
-ca CD LL LL
z ~ - - . .~--·-·_..,---~·T··-w----- j w •••- . - - - - - -
LL
··w-··--....-..·-··..-·--"··-·--·-....-....·-------·-·..·-·--··-.........-·--··-.. ---·--·----·--··--
. ··---·. C ~ D.P. l Média1Total 1 2 ,! 4 .1 5
3 . "'""'i"!..·--·-·-
1
. 5 92 88 87 149, -
88
of~io~- 3
T..2 .-2~; -oi~~·--~·,
Eu ~~ilizo plenamente meus conh~c1mentos_ e ! 1 1 !! !
12 (ab1hd~e~odes~~ho_daminhafu~---·- 6 11 8.=! 80 78 -º29_~~2~1. 84
.. ·-- ' ! i .

o meu superior conversa comigo regularmente l ! 1 ! i

"'!.~~ sobre. meu_ de~_em~~ho ..--~~~·~..·-~~·~--·~·- 15 19 66 63 56 ~ o,~.§ .,,,_~ 3,6! 25Z .~_8__ 30 ~. 130t .....!Q

t Eu gosto do que faço no Banco !

34 1. _ _ _ _ _ _, , 1 7 93 91 93 ~-º!.i~ ·---~'5t·_±_57 --·--·~"--·--!!1!_85J_~~'
J ·--º'[
~ ' l 1 ' 1
lsou reconhecido pelos resultados que alcanço , ~ . 1 1 1.
.4º-L----~----- ·---·-· 12 26 62 53 55 . . _9, 80 ___
3,61 257 4 26 67 12~
los critérios utilizados na minha avaliação de • I
:4~-i;?n:~~;~~=::::i:~~~~~~~~º-;:~ -- 11 22 67 44 41 __ º"?l _3-cr:__ ?_~ ___ ?____~L~-~:__ ~3-?.r- }~
~tenhoquealcan~---·-------- _ 0 6 93 91 94 _9.JZ~ __Q~ 16 13~-~qi
Médi~ Fator 7 14 79 73 72 0,64 4,0 f 257 2 151 35 . 1271 77
 92

Relatório 6 - Desenvolvimento de Pessoas

2003
(1) cn
::e
o 'i 'i
1 ::e ;:;:::o (1)
o (1) ·-
>N >- Escala I Frequências
o> (1) O CD •CIO
ca ·- ... > "'
... o ... o
.._CD - -ca ~N ~N
cn > :::::s ...
CD-ca CD O ca ca
0 LL LL

-= rn::P!
: *:= =º
-
ªº . ._ z : 1 D.P.TM~~ta1j ~~ 4T L
esenvolvimento profissional de seus funcionários 5 9 86 1 77 75 0,56r 4, 1 258 oi 121 24 Í 145J 77 !
---.·~----·-'""·-·-'"·-•·•••w N ----~-~·~·--~-·--~ ---- ---·-+-. _,,__,__y--1•-w
·--"""www"'_,__ .-'"'""'"-
l i ! !
J !.
JEu conheço as possiblidades de carreira que eu
!
1 1
!
1 ! 1 1
._!,8Jposso al,,mejar no Banco · - - - - - - - • 2 8 90 ' 80 80 - 0,48_~ 4,3 2581 - oi_ si 201 1351 9zj
Comparativamente a outras empresas similares, o . T T l n 1
25 ,Bancoinvestemaisnosseusprofissionais 6 33 61 46 44 0,67 _3,7 ~I L _ 84 ; 1191 39
! ' l
O Banco tem propiciado treinamentos necessários l I
29 Jªº meu desenvolvimento . . . .. . .. 14 23 63 1 43 31 0,99 . 3,7 ?58 ~l 29 sol 111 I 52

Quando existe uma vaga, o Banco dá prioridade à 1 ! 1

~§· ~romoç~~-~nternª---··----·-~-----·-~----· 10 9 81 66 69 0,98 4,0 ~ 191 ~-89.
Média Fator 7 16 76 62 60 0,74 4,0 2581 31 16 1 42 1 1261 71
 93

Relatório 6 - Direção
- e Valores
2003
o~
UJ UJ
1 "i "i
o~ UJ
UJ
>N > - Escala I Frequências
º~UJ
> "i -cu
~o
o 1! o
J! ·- . e > oº
UJ CD
:1 1! ~N >N
CD > CD
- ca ca
LL LL
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--~-----· z ca
Fator LL
~-;;-i~í--
_D.P. rdia~ta~ ~-·-
~~~ -5~ i 1
·-~-T~-~-;:,ci~~ár;~~~-;an~;~o~~e~e~~;~~lor;;;-· l l

!Corporativos do Grupo ABN AMRO (Integridade, ! 1

! !
!' '! i
!Respeito, Trabalho em Equipe, Profissionalismo)
6
"""""''""'°"""'"'"' """'"""''"''._............,.,,...,....,.....,,..,......._ . _ _,,.,,.,,..,,.,www.......,.,..v.w . w w . v . w w o ' " " ' - - - - · - - - . ·
2 8 90 82 79 0,55 4,3 I 258
·---- - ----·t -- ~ 21 , 109r
Eu conheço os objetivos da minha área de trabalho
! 1
,__...15 .•
2 2 97 96 95 0,38 4,41 258
-------·-~-· 1 3~1___!96
~ ~ '
O Banco tem objetivos claros 1 .
l
!11
30 ·
.,..,...,'<·(>··'"<mr-··-·"'0""_"_· _ _...._.,.._,,, ••..,,,-.,.""_,.,,-"".'<''-•....,...,._..· .... ·><~•·.,..."<• •.,,.,.,_.,,,,..,._,.. _ __•••• "'". •.....,.•'"'~""-·>· · • -.......---...---.,.-.;--~ <>'-'•V•••«••
1 5 93 90 89 0,39 4,3 258 o
• •·•• ,,,.,,,,..,..-.,..,,,.,"
3\ 14 ! 143
v•'w'"••'-"'/'"<•"''•-<·~•·,i·'""-''~"-;..,,..,.,..,.. .,-l..,..~""'w.•·•.,.,..._,,,..,,,,....
98
•(> •.,...,-...,..,,.,,.,,....-.... . , , , . _•

A minha área de trabalho pratica os Valores l 1

Corporativos (Integridade, Respeito, Trabalho em
~ Eg!!!f:2e, Profissionalismo} 6 17 77 72 73
--º~r -4~~~8 2 14 ! 431 114 85
Média Fator 3 8 89 85 84 0,53 1 4,3 258 1 ~T-- 21 I 121 103
 94

Relatório 6 - Ética e Qualidade

2003
(O (O
o o~ 'i 'i
1 ~ ~ (O
o o (O ·-
>N >- Escala I Frequências
> fO O CD ~o ...,.o
... o
ftl ·- ... > oº
""" CD .. _.,. >N ~N
(O > ::::s ...
CD_.,. CD O ftl ftl
LL LL
.,..___. e ... z ~ 1--·

_w_,_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ,_f a!~r · - - - - - "- . D.P. ~ Tota~I 1 4 ! 5

O Banco tem se relacionado de maneira ética com 1 !
' 1 ' l
1l
~-. . !.~J.~~.~~·~·~·i·~·~-:.~.i~·~·-. ·········--········· . ·····--·-·····-··· ............... . .. .................... ······-············-······. .-... . . - -·_1 _ 8 91 89 81 o,~.1 l._ '!.ª -~ __ -º·- ···-~- --~ºL1.ªª-'--~ª
O Banco está orientado para a busca de satisfação i
do cliente i
....._?_QC.~- . --------~--~··---- o 3 91 85 80 --'º ·~~ --- 4,5 258 o 01 9! 1 _gJ_J~.r
O Banco fornece as condições de trabalho ! !

1 ::~7PS:!:~~o~:~:.j~a%6~~=~~u;;;:;~~~=:a~za, 1 1 1
-~-IE9!!! 9':1!1!2.~~----------··-------·------- 11 18 65 63 43 ~- !,! 5 __ ~.J..258 _ ~.o 1 .. ?{ ~.?+ ..11~L--~~ l
O Banco tem buscado melhorar continuamente a
qualidade de seus produtos/serviços 1 1 j 1 1 1
42 ! o 3 97 92 89 0,30 4,4 258 o --ºij 71 132 ! 119

133 1 112
!
Média Fator 4 7 89 84 77 0,51 1 4,2 ! 258 2 71 191 125 ! 104
 95

Relatório 6 - Futuro
2003
o (1) (1)
1 :::e ;:;::: Q)
·- Q)
·-
0 :::e o .! > N > - Escala I Frequências
>~ (1) Q) 'l!º 'l!º
CU.- e > OO OO
~~:; 'l! >"' >"'
Q) 'l! Q) ~ :. :.
---·-··----·---····~----••A••~---·-···~-,·-----~-·<------=«<-.~··-·--- e z u:- -·---·,~·--"·f':"~--·~- 1 , 2
D.P. r_Média! Total -··----r·--M~'-'-r"'- f 4 5
· 3~-...--·--1-·-- l.

•- , ,_______________fator ---~------·---- . ~---·-t--,-·-·--· --·-"t--'-'"""·'i·---·--·"----f''"____ ·--·~----·

l Na minha área de trabalho, os funcionários estão 1_ 1 Í_ '· j' i

8 1mot1vados 18 23 59 57 49 , , _"~92 1 -~· 5 ! 258. 81 38 L_~~Q _.!.!.tl___ 37

1---t -- . ·-·-----·-·-"-·-"·· . ~ {: l
As mudanças que o Banco vem realizando têm 1 1 1
22 contribuído para que el~ se torne mais competitivo 0 4 96 87 88 ,_Q,_32 1 4,4 258 o! ai 11 ! 136 1 11J

IAs lideranças têm gerenciado adequadamente os l 1 1 1

~*~-·~·~.~~~~~-~~-·~-~-~~r~-~~-do - ~~-~~~·- ·-··*·· .... -.,.~···-·"···---~~-·~-. . 8 16 75 62 ..
60 ·"· ·º~~- ªJ....., ~! ~ 'r···~~§Z _. ___..?..,....,. J,"~·l···-···-~·? ·tV"'Wt1. ~. L-....,'!.?..
t , l
'
1 ' !! !'.
Vejo o futuro do Banco com otimismo ! j ! 1
·±Y· . 1 7 92 88 90 _0,43 ~ 4,4 25ª· ºf 21 19! 113 1 124
As várias mudanças que vêm ocorrendo no Banco 1 1 1
.,52 !têm contribuído positivamente_:_~~e~~rabalho
1 2 12 86 79 78 0,48 1 4,1 -1.?-ª __1 ~--3+ 31 ! 1 ~ 78
Média Fator 6 13 82 75 73 0,59 , 4,1 I 258 2! 12 l 33 1 132 1 79
 96

Relatório 6 - Gestão Participativa

2003
U) U)
';!!. ·;
o~ U)
'i
o';!!. U) ·; >N >- Escala I Frequências
> U) •ftS •ftS
ftS ·- ....o > .... oo .... oo
.._ CD 1 -ca
U) > .... ~N ~N
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CD
................
eCD -ftS.... -
z >
ftS
LL LL
,__"---.-------:-T':·--- ----·----"---"""'T"'-·--"·---- . -,---·
Fator 1 1 LL
t-- .; -~---------···-..----- D.P. tMédial Total 1 ~
!Meu superior me mantém informado sobre os
l j 1 1
jaspectos do negócio que afetam meu trabalho l j
5 7 10 1 83
..__;...·---------~-··-·------ -·/ ........ 7_? L_ ê_BL .Q,~~---~1--·?_5ª -~t- _1?t---~?. _1~§.L_~
.
jEu ten~o- abertur~ para, discutir com meu superior 1 I1
-···~ t ª§---º-~~.soes qª~-~!!,ª_!!:.~~de t!_~bal ~2_ - ' i -· -5
11 ! 84
+ - - - + - - - + - -· 7fil~~ ·---ª-i 9! 29 ! _!_?&_~?_
l
f Na minha área de trabalho, os funcionários são
1estimulados à participação e à crítica construtiva
27 1 12 ! 19 1 69
· --l---+----lf----+- 5_3j, . 258 25 1 - 49 J 1461
~1- . . 58~, 7 í ~ 3~
J Meu superior delega suficiente autonomia para o
1 1 1 ! !
Jdesempenho de minha função
33 1 61 14 ! 80
---•--*J---,_
. - ---·----·-~--~-. ,~.~-·-""·"•··---~-~-------•-w..-.·.•-•·--·••------
Média Fator 1 7f 141 79
... . -1-------i""---+-;t~~:t;~--;,;~;; +~:H:r::
 97

Relatório 6 - lmag_em
2003
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o~ >N > ..... Escala I Frequências
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,,_,·-·-· --T-··-------.-
Média 1 Total----..-- ,_____
1 -~-·- -- ---
2i 3 ! 5-···-
4,,----·-r1·--,·-
Fator _ --··-·····--- ~ , ___ -·t· ··-~ - ~··- ~ -· -- ... -----· -·····-,·- -··~- t .•.•..•-
--1o;~~~-t~~ ~~~:i~:;;;i~~;;~;;;:: ~:~,~ 1 1 1 1
4 1em geral 2 11 87 83 82 _Q,_441 4, 1, 258 oj 4 29 152! 73
!Comparando com outras empresas do meu 1 1 1 l
!conhecimento, aqui é melhor para se trabalhar 2 22 76 74 ,
0 66 1 4 .1 5 56 109! 87
-~-4-----_, 71 ,._.._._--f ----r·-----·' ---,-~-----
___________________,_________ I 258 ___,__1,rI..---------1~---
'ºBanco tem contribuído de forma adequada com 1 f
1

-~r~~~~,~~~~~::~~de~~~----··-·>·--·--·- 7 21 71 35 40 __ __
9c!l~j-·~'~1 2s.~ 1t-!8~-~5 _ 13l 4~
i Eu tenho orgulho de trabalhar no Banco 1 ~I l
48 1 _ _ O 3 97 96 97 O,~!i- 4,7 258 ..Q! _ O' __,,__~ -~?~_ 183
._______
L-------~-----~~;a-;~~~~--------- 3 14 83 12 12 o,s2 i 4,2 2ss 11 ~ 37r 11&! 98
 98

Relatório 6 - Organização e Integração

2003
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~-···-•wwww-•••w•w•.w•-·w• ~., ~... zi~ ~
Fator LL
.-.- . . . . . . . .l . . . . . _. . . . . . ..
1
---.-~~· ~~!~lã1 T~fa,1 ~1 ~~r-
. t-j=-p-=-:
1O trabalho em equipe é estimulado na minha área
~-J~.e ~~-~~lh<?_·---------·---WWN , 1 6j 17( 771 711 681_9,6~~--)~14ºf--~
l , 1 r , , ·
l 1 ! l 1
!Há cooperação entre as pessoas na minha área de
9 !trabalho · · - - - 81 24 68 66 60 0,65,_3,71 257 ~
7 22 71 62 62 __~?~t _ 3,8)_25?_ ___ <
j , •
3i_J~;~~:f;!~~:;;~~:_:_es~~:----~- Lr 1_~,l_~·1- ~~º-1·- - ~-~.
1

!Existe cooperação entre as diferentes áreas do J l 1 1 !

.28 _l~nco eara a~ingiO)ento dos objetivos --·- 7 25 69 55 59 0,60t_ 3,7, 258 3' 14 64 149 2!!
Média Fator 7 22 71 63 62 0,64 3,8 ! 258 2 16 I 57 , 143 40
 99

Relatório 6 - Processo de Decisão

2003
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Fator LL.
····~··•·····~
·-----·······-············~····~·····-·--··•·····-. ·-···-·-·~· ··~·"· ·---«····· . . ······-·----···-········•····--·- ··-··
Sou envolvido nas decisões que afetam meu
trabalho
14 8. . 14 79 66
69~::t~1~::~~~~~-~1-~3r~r~ l 1
l !
!1 !l
i ·1O proces~o de decisão é rápido na minha área de
.trabalho
43 5 19 76 68 671 0,60 3,91 258 1 - 12l~~1 50
1
-1f~~:~:~;;;;~;;;~6.:~;~:.::_. 6 28 66 51 51 _ Q,~ 4--~~ · -· .1 ·- .1{ .. ?~ . 1~~1 . ~-~
53 jcorretas e adequadas 7 19 74 70 70 0,56 3,8 256 O 181 48 157 j 33
1--" --- --- --~ 1 •

Média Fator 6 20 74 64 64 0,60 3,8 257 1 1sl 51 1 1481 41

 100

R emuneraçao e B f( •
2003
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> N Escala I Frequências
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_, Q) o LI. LI.
.,,...,,,_,,.,.,,.,.,,..,,,.n-w,_,.,_ _, ea> •ca... >
Fator
-
z ca
LI. Total
Minha remuneração é adequada se comparada
1--- - - - - - - - - · - - - - - -··-- - - ~ºj>J~.!I . -~ ·- ... E f~-x: 1---~-·+ ~-
com funções similares em outras empresas do l l
,_J_1 mercado 32 22 46 47 49 1,21 3,2 257
Os benefícios oferecidos pelo Banco são
12 T 1 ~
' 1
1 1
w.J~ i adequados em rel~ção' a outras empresas s~milares 10
3 88 85 85 0,56
._,...,,..,..,...-=,~v.
4,2 258
"""""'""'"""""""""..............'" :V--•w·.-·--'""""""""""""-.
2l 51 25
I 136 ~-----90
""-""""''"' ----·--·-"1---··---·-
A relação entre o meu desempenho e a minha
remuneração está adequada
!
32 ... . ., •.• ,.,,.,.,. ... . .. . . ..... . , . . _. ,_,,.,""•••..,.,..,.,,...,,.,._.."" •••• _ , . . , . _ _ _ . •••.••..,..,. • . , . _. . . . .,,...,._.,.,.,,., •• .,. • • W' ••,.........,.. . ........... ,.,. . . ........ _ ... ...,....,. .......................... ~ . ...... " ... "'""'-" - · " ' ' ' · ' ' •··--···· .. , •• .,., • •• •
32 26 42
.....__~· ·
4~ 41 _...!..J_1_......_.,.}.~J. 256 16 67 66 1 91 16
·--·~ --·~----·· ..,.................. ·················-····· ·-····-··········t-··········--· ·-···-····-··
l
Eu conheço os critérios de administração salarial
do Banco l
36
~-J,_,__ 11 27 62 55 51 3.~_ ,,_,, 25§._ ~._]_ 22 68 l 132 27
º-~ ,,,,,._ - . !
Média Fator 20 21 59 57 57 0,92 3,5 1 257 11 40 ! 54 ! 114 39
 101

Relatório 6 - R bilidade S
2003
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>- Escala I Frequências
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....,,.....,,.,,,......,_w.v..v.•.....,.,..,,,,....,,,.,,.,...........,....,,....,.,.,..,.,.....,..,-..,.,......,....,,..w,.,...,._,..,._...,........_ _ _ •,,.,..,..,.•,,._~-N.wo.w
.._._,...........,.,.........,.,,,..""""'......,.'""v.v•----•
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ca --1-~·-·------·--·~-
&L
~

..• Fator -- _.."""""""'......"'"" ______ .....

D.P. Média Total
~=~-~~--=~-J 4~_[. _5 _
O Banco tem incentivado a redução do consumo de i 1
recursos naturais (água e energia) e a reutilização
T a!eria ~~sti991________. 2 9 90 ~so) _~.:~ "-----º' 2ª+ - 105 ,...1.?_~
~---1 __ i ~
O Banco valoriza a diversidade no seu quadro de
funcionários. Diversidade entendida como as ! ! 1
1 ~ i
! l !
_?:~ ~~:.~=!!~:çª~x~~~~~~~i~=~~~=~n~,~:~ç~~---- 5 22 73 ....... 0,75 3,9
·-·--····.. ........ ...,,.,__ ···--257
..·-· __. _ -h--~···-------
. _,. 4 10 . . ,..........56
-. . . . .1t- . .124 1 63
. . . . . . . .t'"·······--~·-·
~ ~
~r º relacionamento com as empresas clientes, o
Banco tem considerado os aspectos sociais e
ambientais 1 8 91
,_.. ·--·.--·----~· . º·T-~~ 257.
Média Fator 3 13 84 0,57 4,2 , 257
1 }-20! 14p
2 51 33; 123 94
 102

Relatório 6 - Core Questions

2003
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o ';fe. l ~ .!! >N >T"" Escala I Frequências
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o .. o
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>
ca
LL. LL.

~ ~eu trabalho forn~ desafios profissionais

-~-~-~-~ ~~1 ~ 7 ~ ~ m~~:~~Í l j
1
1 1
1 l1 mporta~tes para mim __ 31 5 92 88 87 !
0,45__-~1~ _25~ O 7! 13i 1_49·~-ª-ª
1
l Na. minha área de trabalho, os fu~cionários são 1 1 1 1 1

lest1mulados à part1c1pação e à critica construtiva 12 1 19 69 53 58 3 ,7

0 ,80 1 258 25 1 49i 146! 32
27
~-·-r---~---··~---·-----,-~------·---------- · · · ~-1--·- ---
1---·---r-"1i--t___,
l Sou reconhecido pelos resultados que alcanço ! 1 : 1
401 - 12 26 62 53 55 0,80! 3,6 257 4 26.J-__~7 1 1261 34.j
IA minha área de trabalho pratica os Valores 1 ! 1 1
jcorporativos (Integridade, Respeito, Trabalho em \ i 1 l
L- ~~J§ql!_i~.l'!~S!>.~º-n<l~ll.':1'1C>L____ ----~---- -- -- 6 17 77 72 73 • º"!ªf __4,º . ?.?.13. -- ? ---~- .:4.~ j-..!~:41. _8_~
1

O Banco tem se relacionado de maneira ética com l l 1

13jos funcionários . 1 8 91 89 87 0,41 ! 4,3 258 O 2 20! 138 98

O Banco tem se relacionado de maneira ética com 1 l

49los clientes o 5 95 90 84 0,351 4 ,4 258_----.Q _____!j 12! 1~
il' Eu acredito nas informações institucionais que 1 1 i J
1
51 recebo do Banco o 4 95 92 92 o 35 i 4 4 257 ºj 11 11 I 132! 113
·-·'·"""-'t""-'"-·'"'"""-""--"'"-"""_,__
w--·-·•w·-"'·-·--·-·----------"""--··•-w---· --L•--•+--'"'.J._"f-•••w•»•--• "----·•- ---y---·-·+·- """-.J--~-
ejo o futuro do Banco com otimismo 1 li !
,__:4 1 7 92 88 90 0,43i 4,4 258 o 2 191 1131 124
{
Eu tenho orgulho de trabalhar no Banco i 1
48,1 o 3 97 96 97 0,29 1 4,7 258 o 01 _9 66! 183
 103

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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