Planejamento Estratégico para Organizações Públicas

Planejamento Estratégico
para Organizações Públicas
Estratégia e Planejamento; Gestão Pública

Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Fabio Zimmermann (conteudista, 2022).
Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1: Pensamento Estratégico........................................................................ 6
Unidade 1: Contexto Histórico do Planejamento Estratégico............................. 6
1.1 Visão Histórica Sobre o Planejamento Estratégico.................................................. 6
1.2 Por Que Elaborar Planos Estratégicos?...................................................................... 7
Referências .......................................................................................................................... 9
Módulo 2: Construção da Estratégia..................................................................... 10

Unidade 1: Referenciais Estratégicos: Missão, Visão e Valores......................... 10
1.1 Conexão Entre Missão, Visão e Planos Estratégicos.............................................. 11
1.2 O Que é Missão Institucional? .................................................................................. 11
1.3 O Que é Missão Institucional? .................................................................................. 12
1.4 O Que é e Como Elaborar a Visão de Futuro?......................................................... 13
1.5 O Que São e Como Elaborar os Valores Institucionais?........................................ 15
Referências ........................................................................................................................ 18
Unidade 2: Cadeia de Valor Institucional............................................................. 19

2.1 O Que é Cadeia de Valor?.......................................................................................... 19
2.2 Cadeia de Valor em Organizações Públicas ........................................................... 22
2.3 Como Utilizar a Cadeia de Valor no Processo de Planejamento Estratégico?.... 25
Referências ........................................................................................................................ 26
Unidade 3: Análise Estratégica.............................................................................. 27

3.1 Modelo de Análise do Contexto Organizacional ................................................... 27
3.2 Análise PESTAL............................................................................................................ 27
3.3 Análise SWOT............................................................................................................... 28
Referências ........................................................................................................................ 30
Unidade 4: Direcionadores Estratégicos.............................................................. 31

4.1 Áreas Estratégicas de Negócio ................................................................................. 31
4.2 Eixos Estratégicos Institucionais............................................................................... 31
Referências ........................................................................................................................ 32
Módulo 3: Tradução da Estratégia........................................................................ 33
Unidade 1: Mapa Estratégico Institucional.......................................................... 33
1.1 O Que São Objetivos Estratégicos? .......................................................................... 33
1.1.1 Lógica de Impacto: Diferença de Esforço e Efeito .............................................. 34
1.2 Balanced Scorecard – BSC......................................................................................... 38
1.2.1 Lógica de Impacto: Balanced Scorecard - BSC .................................................... 38
1.3 Estrutura Básica de um Mapa Estratégico para Organizações Públicas............. 39
1.3.1 Lógica de Impacto: Estrutura Básica de um Mapa Estratégico para Organizações
Públicas .........................................................................................................................................40
Referências ........................................................................................................................ 44
Unidade 2: Painel de Indicadores e Meta............................................................. 45

2.1 O Que São Indicadores? ............................................................................................ 45
2.2 Estrutura Básica de Indicadores .............................................................................. 45
2.3 Estratégias para Definição de Metas ....................................................................... 53
2.4 Modelo de Avaliação de Indicadores ...................................................................... 56
2.5 Modelo de Protocolo de Indicador........................................................................... 57
Referências ........................................................................................................................ 61
Unidade 3: Portfólio de Projetos Estratégicos .................................................... 62

3.1 Lógica de Impacto: Objetivos e Projetos Estratégicos .......................................... 62
3.2 Framework de seleção de projetos ......................................................................... 62
3.3 Projetos e a Gestão Estratégica ............................................................................... 63
Referências ........................................................................................................................ 64
Módulo 4: Projeto de Implementação da Gestão Estratégica........................... 65

Unidade 1: Projeto de Elaboração do Planejamento Estratégico ..................... 65
1.1 Projeto de Implementação da Gestão Estratégica................................................. 65
Referências ........................................................................................................................ 67
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

4
Apresentação e Boas-vindas
O curso Planejamento Estratégico para Organizações Públicas visa contribuir para
que você possa apoiar os processos de planejamento estratégico aplicados a
organizações das quais faz parte, tendo, como referência, práticas e ferramentas
orientadas para a Administração Pública Federal (APF).
Este curso tem como proposta, apresentar metodologias e autores que são referência
sobre a temática, além de buscar as orientações do Governo Federal e a experiência
de pessoas que atuam praticando a gestão estratégica em suas instituições. Neste
sentido, será usado como apoio para a apresentação do conteúdo o Guia Técnico da
Gestão Estratégica do Ministério da Economia.
A organização do conteúdo é feita em quatro módulos, em que serão apresentados

os elementos chaves da temática do curso, além dos pontos críticos para a elaboração
do planejamento estratégico em organizações públicas.
Desejamos a você uma ótima jornada de estudos!

5
Módulo
1 Pensamento Estratégico
A história da humanidade é marcada por acontecimentos notáveis, que resultam da

capacidade inventiva do ser humano e de sua organização social.
O presente módulo busca desenvolver o tema “Pensamento Estratégico” a partir

de uma perspectiva histórica e evolutiva. Você verá, de forma contextualizada,
como esta abordagem evoluiu ao longo do tempo e como ela pode ser aplicada em
conjunto com outras ferramentas para apoiar o processo decisório dos gestores.
Unidade 1: Contexto Histórico do Planejamento Estratégico
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer a evolução das abordagens
sobre planejamento estratégico.
1.1 Visão Histórica Sobre o Planejamento Estratégico
Para começar seus estudos é importante que você compreenda a evolução histórica
do planejamento estratégico. Para isso, clique no vídeo a seguir.
Videoaula: Breve história do planejamento estrategico
Como visto, para que existisse a atual estrutura de planejamento estratégico foi necessário
que as organizações de indústria e mercado se estabelecessem multinacionalmente e
impulsionassem avanços na tecnologia, sociedade e na economia. A seguir você verá por
qual motivo é importante elaborar um planejamento estratégico.

6
1.2 Por Que Elaborar Planos Estratégicos?
Elaborar planos estratégicos é um assunto que pode parecer intuitivo para muitos,
contudo gera alguns questionamentos, e para iniciar seus estudos sobre o tema
você pode refletir sobre a seguinte pergunta:
Por que planejar?
Para responder a essa questão, é necessário assumir que as organizações fazem

parte de uma realidade imaginada, ou seja, elas não são definidas apenas
pelas pessoas, a infraestrutura e a tecnologia que as compõem. Para além de tais
elementos, as organizações são definidas também pelos propósitos, valores e
rituais que a mantém viva.
O planejamento é uma oportunidade em que as organizações reforçam

componentes como:
• Sentido
Expressa propósitos e valores para colaborares e sociedade.
• Movimento
Demonstra a capacidade de mudança e adaptação da organização.
• Resultado
Expressa a projeção de resultados que foram planejados.
Em uma perspectiva prática, existem alguns pontos que reforçam a importância do

planejamento, sendo os seguintes:
1 Alcançar objetivos: orientação dos esforços de líderes e colaboradores para

que a organização alcance objetivos tangíveis transparentes.
2 Priorização mais realista do trabalho: priorização dos temas que

impulsionam a organização para alcançar os objetivos e resultados almejados.
3 Organização e pessoas: alinhamento e fortalecimento das competências

técnicas, gerenciais e de liderança.
4 Sistematização do processo decisório: definição de um processo formal de

tomada de decisões sobre objetivos, metas e projetos.

7
5 Acesso mais rápido a informação de maior qualidade: disponibilização de
informações de forma tempestiva para a tomada de decisões.
6 Capacidade de planejamento e alocação de recursos: fortalecer a gestão

como forma de alcançar resultados e ter orientação financeira.
Tendo em vista que hoje se discute sobre o Mundo 4.0 (mundo da quarta revolução
industrial), é preciso ter clareza sobre a profunda transformação da forma como
você vive, trabalha e em como trava relações em seu meio social.
Existe uma alteração constante das demandas da sociedade, o que faz com que os
modelos de planejamento e gestão estratégica sejam cada vez mais pressionados
por adaptações que considerem mecanismos digitais como: Big Data, Internet das
Coisas, Inteligência Artificial, etc.
Nesse sentido, vale ressaltar a importância de que toda organização esteja atenta,
flexível e receptiva a mudanças.
Que bom que você chegou até aqui! Chegou a hora de você testar seus
conhecimentos. Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no
ambiente virtual. Bons estudos!

8
Referências
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I. Visão e Ação Estratégica. São Paulo: Makron Books, 1999.
MENEGOLLA, Maximiliano; SANT’ANNA, Ilza Martins. Por que planejar? Como

Planejar?, 10ª Ed. Petrópolis: Vozes, 2001.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: Um

Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

9
Módulo
2 Construção da Estratégia
Neste módulo você conhecerá os conceitos e o processo para construção da

estratégia organizacional. Trata-se de um processo longo que tem início com a
identificação ou definição dos referenciais estratégicos institucionais e se encerra
com a definição dos direcionadores estratégicos.
A construção da estratégia deve ser entendida como o processo de elaboração

do planejamento. Sendo assim, os temas desse módulo estão organizados da
seguinte maneira:
• definição dos referenciais estratégicos da organização;
• elaboração da cadeia de valor como referência para elaboração do

planejamento estratégico;
• realização da análise estratégica do contexto organizacional; e
• definição dos direcionadores estratégicos.
Esses passos são fundamentais para a elaboração do plano estratégico, uma vez
que eles indicam os desafios externos e internos que a instituição deverá enfrentar.
Unidade 1: Referenciais Estratégicos: Missão, Visão e Valores
Ao final desta unidade você será capaz de esclarecer o que são os referenciais
estratégicos da organização.

10
1.1 Conexão Entre Missão, Visão e Planos Estratégicos
Todo planejamento estratégico está conectado a um contexto e a uma perspectiva

temática (ou institucional). Do ponto de vista institucional é fundamental
compreender a relação dos referenciais estratégicos e dos planos estratégicos.
Para compreender como funciona essa relação, assista a videoaula a seguir.
Videoaula: Conexão entre missão, visão e planos estratégicos
Como apresentado na videoaula, é possível estabelecer uma relação temporal entre

os sucessivos planos estratégicos para o cumprimento da missão na direção da
visão de futuro. Esse entendimento é importante para a conexão entre gestões com
o objetivo de garantir a continuidade do planejamento estratégico.
1.2 O Que é Missão Institucional?
As organizações fazem parte do que é chamado de realidade imaginada, ou seja,

não são apenas a infraestrutura física, a tecnológica e as pessoas que as definem,
mas sim seus propósitos, valores e rituais que a mantém viva.
No contexto interno das organizações, a missão tem a função de conectar as pessoas

a seu propósito. No contexto externo, a missão é uma forma de se diferenciar de
outras instituições e criar sua identidade.
Mas o que é a missão institucional?
A missão é uma declaração que comunica e expressa em um texto

a razão de a organização existir. No entanto, a missão é muito
mais que um simples texto, ela está traduzida nas pessoas, no
trabalho que elas fazem e no porquê elas fazem. Assim, o texto
da missão busca fortalecer e orientar a ação dos colaboradores.
Há diversas abordagens de planejamento estratégico organizacional, que dão origem a

diferentes metodologias. Entre virtudes e limitações, essas metodologias seguem sendo

11
continuamente aperfeiçoadas e adaptadas a diferentes realidades e aplicações. Você
pode se perguntar “Qual o melhor método para aplicação no setor público brasileiro?”
Essa não é uma questão trivial, pois inúmeras variáveis devem ser consideradas.
Entretanto, pensando nesse questionamento, o Ministério da Economia, em 2019,
lançou a primeira versão do Guia Técnico de Gestão Estratégica.
Esse documento pretende estabelecer uma referência metodológica para as

organizações públicas, estabelecendo conceitos, artefatos e processos para o
planejamento e gestão estratégica.
Em alguns momentos deste curso, serão usadas passagens de texto deste

documento para que você possa ampliar seus conhecimentos acerca das
temáticas abordadas. Assim, alinhando-se a essa proposta, o texto a seguir foi
retirado do Guia Técnico de Gestão Estratégica e nele são destacados alguns
pontos referentes à missão institucional.
Em conjunto, a missão, a visão e os valores constituem o referencial estratégico da

organização. A missão é uma declaração concisa da razão de ser da organização,
que expressa o que ela faz (produtos, serviços e valor), para quem ela faz (usuários,
beneficiários e cidadãos) e, em alguns casos, de que maneira ela faz.
A missão não é uma descrição da organização, mas uma expressão dos líderes
sobre seus desejos e intenções para o futuro, que cria um senso de identidade e
comunica o propósito da organização para funcionários, clientes, fornecedores e
partes interessadas. Uma missão clara e motivadora ajuda a organização a focar em
inovações que são críticas para o seu alcance. (BRASIL, 2020, p. 29).
1.3 O Que é Missão Institucional?
A elaboração da missão institucional pode ser guiada por um conjunto de elementos

estruturantes. Na videoaula a seguir serão explanados esses conjuntos de elementos,
clique e assista a explicação.
Videoaula: Como elaborar uma missão institucional

12
Como apresentado na videoaula, o texto da missão institucional pode ser elaborado
a partir de uma estrutura padrão, sendo um bom ponto de partida para sua definição.
A missão institucional pode ser elaborada considerando em seu texto alguns elementos.
1 Razão de ser da organização

Relacionada à pergunta orientadora: “por que a instituição existe?”
A resposta está relacionada ao problema em que se pretende atuar ou ao
benefício a ser criado.
2 Seu público-alvo/beneficiário
Relacionada à pergunta orientadora: “para quem a instituição existe?”
Está relacionada aos clientes e/ou beneficiários diretos dos negócios da organização.
3 Seu “negócio” ou linhas de produtos/Serviços

Relacionada à pergunta orientadora: “o que faz?” ou “que produtos/serviços a
instituição entrega à sociedade?”
São apresentados os serviços ou entregas que mais comunicam com o público-
alvo da instituição.
4 Valores
Relacionada à pergunta orientadora: “qual a forma como faz?”
São as premissas e crenças da organização que conectam com seu público-alvo.
1.4 O Que é e Como Elaborar a Visão de Futuro?
A visão de futuro reflete a transformação que a instituição deseja alcançar no

cumprimento de sua missão, tendo como característica:
• transmitir uma noção de direção;
• apresentar uma noção de destino;
• ser positiva e inovadora;
• ser desafiadora, mas viável; e
• ser compartilhada e apoiada por todos.

13
A proposição de uma visão de futuro tem características do modelo visionário de
conduzir grupos, o que significa que tem repercussão positiva no clima organizacional,
uma vez que projeta a visão de novos tempos.
Visão de Futuro do Clima Organizacional.

Fonte: Freepik (2022). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
No setor público deve-se buscar uma forma participativa para construção da visão
de futuro. Não existe uma estrutura padrão ou modelo para elaboração dessa visão,
entretanto é possível observar características comuns.
Visão da Embrapa
Ser protagonista e parceira essencial na geração e no uso de conhecimentos
para o desenvolvimento sustentável da agricultura brasileira até 2030.
Visão do TCU
Ser referência na promoção de uma Administração Pública efetiva, ética,
ágil e responsável.
Visão da Enap
Ser o ambiente onde o setor público se transforma em competência,
conhecimento, inovação, atitude, resultado e valor.
Visão do Conselho Nacional de Combate à Pirataria

Todos os brasileiros contra a pirataria.

14
O Guia Técnico de Gestão Estratégica disserta sobre a orientação da visão de futuro da
seguinte maneira:
A visão é uma projeção da organização em uma situação futura madura e bem-sucedida.

A visão não é uma utopia, mas um cenário atingível em um prazo de 10-30 anos, que
considera o presente da organização em sua formulação.
A visão reflete a habilidade da organização de entender a diferença entre o que não deve
mudar, a ideologia essencial da organização, e o que deve estar aberto à mudança, o
futuro envisionado.
A ideologia essencial é um conjunto reduzido de princípios atemporais, que fortalecem as

conexões e a coesão interna da organização. Essa ideologia não é criada, mas descoberta,
por meio do exame cuidadoso dos valores que inspiram e guiam seus membros.
Já o futuro envisionado define o que a organização aspira a ser, alcançar e criar, exigindo
mudanças constantes na medida em que o ambiente externo também muda.
O futuro envisionado deve compreender um objetivo audacioso, que requer um esforço

extraordinário e um pouco de sorte para ser alcançado. Esse objetivo deve ser descrito
de forma viva, vibrante e específica, traduzindo em imagens como seria alcança-lo.
(BRASIL, 2020, p. 29).
1.5 O Que São e Como Elaborar os Valores Institucionais?
Os valores são convicções e premissas dominantes da organização que refletem e

exaltam o comportamento das pessoas. Sobre a temática, vale ressaltar o seguinte
questionamento: no âmbito do planejamento estratégico, qual a função dos valores?
Em suma, eles inspiram o comportamento das pessoas e são norteadores da

gestão estratégica. Existem valores que são pontos comuns nos planejamentos das
organizações, tais como os ilustrados na imagem abaixo.

15
Valores Institucionais.
Fonte: Brasil (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
A questão que fica é: devemos colocar no planejamento comportamentos de

referência existentes ou aqueles que queremos desenvolver?
Há alguma divergência nesse ponto. Alguns planos apontam para valores desejáveis,
mesmo que ainda não se demonstrem como comportamentos. Entretanto, considerando
que a função dos valores é estabelecer condutas da organização, é importante destacar
aqueles comportamentos existentes que devem ser ressaltados e incentivados.
A elaboração dos valores institucionais deve ser realizada de

forma participativa, envolvendo os trabalhadores dos diversos
níveis da organização.
Os valores institucionais também são citados pelo Guia Técnico de Gestão

Estratégica da seguinte maneira:
Os valores, ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização, representam

as convicções dominantes e as crenças básicas subjacentes ao comportamento das
pessoas. Além de permear as atividades e as relações com clientes e partes interessadas,
os valores orientam a tomada de decisão nas situações de ambiguidade ou quando
a experiência não é suficiente para reduzir a incerteza. Para identificar os valores

16
centrais da organização, idealmente entre três e cinco, é preciso ser o mais honesto
possível, tomando cuidado para não confundir valores centrais, imutáveis, com práticas
operacionais, estratégias comerciais ou normas culturais, que devem estar abertas a
mudanças. Após a criação de uma lista preliminar, é necessário questionar os valores,
imaginando diferentes circunstâncias que poderiam penalizar a organização por mantê-
los – os valores devem resistir ao teste do tempo. (BRASIL, 2020, p. 29).
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!

17
Referências
ALMEIDA, Léo G. Gestão de Processos e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e

Governo Digital. Guia Técnico de Gestão Estratégica. Brasília, DF: ME, 2020.
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a visão da empresa. Harvard Business

Review. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2022. Disponível em:

https://www.freepik.com/. Acesso em: 26 abr. 2022.
HENDERSON, Bruce C. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia; PORTER,

Michael. Estratégia: a busca da vantagem competitiva, 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação Balanced Scorecard. Rio de

Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: Convertendo ativos intangíveis

em resultados tangíveis. 8 Ed., Rio de Janeiro: Campus, 2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de

PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio Janeiro: Campus, 1989.
SHANK, J.K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new toll for
competitive advantage. New York: The Free Press, 1993.

18
Unidade 2: Cadeia de Valor Institucional
Ao final desta unidade você será capaz de esclarecer o que é a cadeia de valor
como referência para a elaboração do planejamento estratégico.
2.1 O Que é Cadeia de Valor?
A cadeia de valor é uma forma de representar uma determinada organização por

meio de seus processos. Assista a videoaula a seguir em que são apresentados os
elementos centrais para formação da cadeia de valor.
Videoaula: O que é cadeia de valor?
Como exposto na videoaula, a cadeia de valor auxilia o entendimento do modelo de

negócio organizacional, da sua rede de fornecedores e dos principais públicos que
a organização atende.
Não apenas isso, a adoção ou abordagem de processos em uma organização é

refletida pelo entendimento da sua cadeia de valor e consequente desdobramento
de diversas cadeias de valor de suas unidades, divididas na estrutura da organização.
Em outras palavras, uma instituição pode ser entendida a partir da visão de suas
cadeias de valor desdobradas.
A cadeia de valor é o fluxo de atividades que parte da origem

dos recursos e vai até a entrega de um conjunto de “valores”
(produtos e serviços) aos diversos públicos-alvo atendidos.
A partir de uma representação gráfica de seus principais macroprocessos essa

mesma organização busca uma lógica para estruturar e comunicar internamente (e
externamente) o que e como pretende agregar valor para seus beneficiários.

19
A palavra-chave aqui é macroprocesso!
Ele pode ser entendido como um conjunto de processos executados de forma ordenada,
em uma ou mais unidades, para o cumprimento de objetivos e metas da organização.
Macroprocesso, portanto, traz a integração de vários processos alinhados entre si

para alcançar um determinado resultado.
Ilustração simplificada de um macroprocesso.

Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Trata-se de uma abstração, de uma forma resumida de comunicar os principais

valores entregues por uma instituição, departamento, unidade ou área, funcionando
como o conjunto de processos fundamentais para o cumprimento da missão da
organização e estabelecendo uma relação direta com os seus clientes.
Porter diz o seguinte sobre cadeia de valores:
“A cadeia de valores desagrega uma empresa nas

suas atividades de relevância estratégica para que
se possa compreender o comportamento dos custos
e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”
(PORTER, 1989, p. 31).
O mesmo autor ainda afirma que:
“Toda empresa é uma reunião de atividades que são

executadas para projetar, produzir, comercializar,
entregar e sustentar seu produto. Todas essas
atividades podem ser representadas, fazendo-se uso
de uma cadeia de valores” (PORTER, 1989, p. 33).

20
Segundo Paim (2009), os processos podem ser classificados de diversas formas
que ajudam seu entendimento. Uma dessas formas é classificar os processos
quanto à sua finalidade.
Essa forma de classificação é bem útil na formação de cadeias de valores, pois

possibilita organizar os macroprocessos em três grandes grupos:
• processos de governança – relacionados com o gerenciamento da organização

e visam promover a realização das atividades e os recursos, hoje e no futuro;
• processos finalísticos – relacionados com a produção e/ou entrega dos

produtos (bens ou serviços) finais que a organização oferece;
• processos de suporte – dão suporte aos processos finalísticos e de gestão.
Você pode analisar um esquema de cadeia de valor com esta forma de classificação
de processos na imagem abaixo.
Esquema de cadeia de valor.


21
2.2 Cadeia de Valor em Organizações Públicas
Ao aplicar o conceito da cadeia de valor nas organizações públicas é necessário

realizar algumas adaptações que não impactam a ferramenta ou seu entendimento.
Assista a videoaula a seguir em que serão apresentas essas especificidades.
Videoaula: Cadeia de valor em Organizações Públicas
A cadeia de valor é uma ferramenta muito útil para a interpretação e comunicação

das principais funções da organização. O texto a seguir foi retirado do Guia Técnico
de Gestão Estratégica e detalha seu entendimento sobre os macroprocessos
aplicados ao setor público.
A cadeia de valor é uma ferramenta bastante útil para representar e entender o

funcionamento das organizações da APF. Para facilitar sua construção no processo de
gestão estratégica, este guia apresenta uma cadeia de valor genérica, baseada no conceito
de função - um conjunto de atividades com características e objetivos semelhantes.
No modelo proposto, representado na figura abaixo, essas funções foram agrupadas em

três categorias maiores: funções finalísticas, funções de governança e funções de gestão:
Modelo de cadeia de valor.


22
As funções finalísticas da administração foram definidas de acordo com a tipologia
funcional-programática de classificação de despesas do Manual Técnico do Orçamento
2019 (MTO), com o objetivo de facilitar a integração entre os planos estratégicos
organizacionais, os programas do PPA e as ações orçamentárias.
Para as funções de governança e gestão, o guia apresenta uma tipologia baseada nos
sistemas estruturadores da APF. Previstos no Decreto-Lei n.º 200/196718 e em normas
posteriores, os sistemas estruturantes são mecanismos que organizam as funções de
suporte (auxiliares) da Administração sob a coordenação e supervisão de um órgão
central. Parte dos processos executados nesses sistemas está centralizado em sistemas
de informação gerenciados por órgãos centrais.
A classificação das funções de governança e gestão, apesar de fundamentada na

tipologia dos sistemas estruturantes, não coincide integralmente com ela.
A classificação em funções não reconhece a fragmentação de atividades que, apesar de

semelhantes, estão sob a responsabilidade de diferentes órgãos centrais. Refletir sobre
os sistemas estruturantes sob a perspectiva funcional levanta questões importantes,
relacionadas aos arranjos institucionais, à governança e à integração de sistemas de
informação, estruturas e processos a eles vinculados.
Funções Finalísticas
As funções ou macroprocessos finalísticos correspondem às atividades primárias
da cadeia de valor. Em organizações públicas, essas atividades estão relacionadas à
área de atuação, às competências legais e aos mandatos políticos das organizações,
que determinam os programas, projetos e processos que geram os resultados sociais
desejados e criam valor público para seus clientes, usuários e beneficiários.
Funções de Governança
Segundo a Organização para Cooperação dos Países em Desenvolvimento (OCDE), a
governança pública compreende o desenho, a execução e a avaliação formal e informal
das regras, processos e interações entre instituições e atores que compõem o Estado, e
entre o Estado e os cidadãos, individualmente ou organizados.
Esses processos determinam o exercício da autoridade pública e da tomada de decisões

para antecipar desafios e sustentar melhorias na prosperidade e no bem-estar geral
da sociedade. A governança combina valores (características comportamentais que
orientam a governança pública em todas as suas dimensões), facilitadores (práticas que
permitem a correta identificação de problemas, desafios, concepção, implementação e
avaliação de reformas) e ferramentas (instrumentos de política e gestão).

23
Na APF, a governança é orientada pelo Decreto n.º 9.203/20178 que, além de diretrizes
e princípios, define a liderança, a gestão estratégica e o controle como principais
mecanismos de governança.
O decreto também destaca a gestão da integridade, a gestão de riscos, a participação

e controle social e a comunicação “aberta, voluntária e transparente das atividades e
resultados” como elementos essenciais à boa governança pública, delegando a gestão
desses mecanismos aos comitês internos de governança, que se reportam ao Comitê
Interministerial de Governança (CIG), coordenado pela Casa Civil da Presidência da República.
A governança, que também ocorre no âmbito das funções, sistemas estruturantes e

processos internos organizacionais, é fundamental para alinhar e dar coerência entre
os objetivos e os meios usados para alcançar os resultados desejados pela sociedade.
Considerando o arcabouço jurídico-institucional existente, e para dar coerência ao

próprio conceito, este guia entende a governança como um subconjunto de atividades
de suporte que envolve decisões sobre as diretrizes, normas, planos, programas,
estruturas, serviços, processos, procedimentos e recursos para realizar as atividades da
organização. Também considera os interesses, as necessidades e os direitos das partes
interessadas e da sociedade e regula as interações entre elas e o governo.
Essas funções, que impactam diretamente a legitimidade das organizações públicas,

compreendem o planejamento e orçamento, a gestão estratégica, a modernização
organizacional, o controle interno, a participação e controle social, a comunicação e
relações institucionais e a consultoria jurídica.
Funções de Suporte
As funções ou macroprocessos de suporte correspondem às atividades de suporte na
cadeia de valor que são comuns aos órgãos e entidades da APF. Na maior parte dos casos,
essas atividades são normatizadas, coordenadas e supervisionadas por um ou mais órgãos
centrais e apoiadas por diferentes sistemas de informação. Essas funções são: gestão de
pessoas, gestão de TIC, gestão da informação, gestão da logística pública, transferência
de recursos e gestão financeira, contábil e de custos. (BRASIL, 2020, p. 16-26).

24
2.3 Como Utilizar a Cadeia de Valor no Processo de Planejamento
Estratégico?
Agora que você já sabe o que é a cadeia de valor, a questão que permanece é: “qual
sua relação com o planejamento estratégico e como utilizá-la para esse fim?”
A videoaula a seguir contextualiza sua aplicação no processo de planejamento

estratégico. Clique e assista!
Videoaula: Como utilizar a cadeia de valor no

Processo de Planejamento Estratégico
Como demonstrado na videoaula, a cadeia de valor pode ser utilizada para orientação
do diagnóstico, o que torna mais precisa a identificação dos problemas e desafios
internos da organização.

25
Referências
Qualitymark, 2002.






PAIM, R. et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman,
2009.


26
Unidade 3: Análise Estratégica
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer as ferramentas básicas

para a realização de análise estratégica.
3.1 Modelo de Análise do Contexto Organizacional
O planejamento estratégico se inicia pelo diagnóstico e análise dos contextos internos

e externos da organização. Clique na videoaula a seguir e assista sobre as formas de
investigação, construção de cenários propositivos e levantamento de desafios internos.
Videoaula: Modelo de Análise do Contexto Organizacional
Assim como demonstrado na videoaula, a análise de contexto busca investigar

o cenário de atuação da organização e a descrição da sua situação atual. Essas
informações são fundamentais para o desenho da estratégia e o posicionamento
dos desafios institucionais.
3.2 Análise PESTAL
Uma das ferramentas utilizadas para investigação do ambiente externo da organização

é a PESTAL. Clique na videoaula a seguir para conhecer detalhes dessa técnica.
Videoaula: Análise PESTAL
Como apresentado na videoaula, o diagnóstico do contexto organizacional pode ser

apoiado por um conjunto de ferramentas e artefatos aplicados à realidade institucional.
O texto a seguir retirado do Guia Técnico de Gestão Estratégica traz uma explicação
aprofundada sobre o que é a ferramenta PESTAL.

27
A análise do ambiente fornece um diagnóstico situacional indispensável para formular
o plano estratégico, ao considerar os fatores internos e externos que impactam o
funcionamento da organização e o alcance de sua missão institucional. Dependendo
do método utilizado, a análise ambiental permite que diferentes partes interessadas,
inclusive externas à organização, participem do processo de planejamento estratégico.
Diferentes metodologias podem ser usadas para a análise ambiental. A análise SWOT
(forças, fraquezas, ameaças e oportunidades) pode ser usada para identificar, priorizar
e relacionar fatores internos e externos que impactam a estratégia da organização.
Relações fortes entre forças e oportunidades sugerem a adoção de estratégias
agressivas, enquanto relações fortes entre fraquezas e ameaças são alertas para o uso
de estratégias defensivas.
A análise externa pode ser enriquecida com outros tipos de análise, como a análise
PESTAL ou PESTLE, que categoriza os fatores externos em políticos, econômicos, sociais,
tecnológicos, legais e ambientais. Para reduzir a incerteza na tomada de decisão, as
análises prospectivas de cenários usam desde métodos lógico-intuitivos, como painéis
de especialistas, até técnicas estatísticas avançadas, como a análise de regressão
multivariada, para projetar cenários alternativos com informações do presente.
Já a análise regressiva (backcasting), ao contrário da análise prospectiva, define um

futuro desejável para a organização e, a partir dele, determina as ações necessárias para
concretizá-lo. (BRASIL, 2020, p. 27-28).
3.3 Análise SWOT
Como visto, a ferramenta PESTAL possibilita a investigação do ambiente externo

da organização. No caso da ferramenta SWOT a busca se volta para a integração
das análises dos ambientes externo e interno. Clique na videoaula a seguir para
entender mais sobre essa ferramenta.
Videoaula: Análise SWOT

28
A análise SWOT tem como objetivo a avaliação dos fatores internos e externos que
influenciam a organização.
A análise das características internas da organização revela forças e fraquezas

sob um ponto de vista estratégico, bem como permite identificar as suas causas.
• Forças são fenômenos ou condições internas capazes de auxiliar,

por longo tempo, o desempenho ou o cumprimento da missão e dos
objetivos da instituição.
• Fraquezas são situações, fenômenos ou condições internas, que podem

dificultar a realização da missão e o cumprimento dos objetivos da instituição.
A análise das características externas da organização permite construir uma

visão integrada das principais tendências de curto, médio e longo prazo do contexto
de atuação da organização, sinalizando as oportunidades e ameaças na realização
de sua missão e na construção de sua visão de futuro.
• As oportunidades são tendências de situações ou acontecimentos externos

à organização, que podem auxiliá-la a alcançar seus objetivos e sua missão.
• As ameaças são tendências de situações ou acontecimentos que podem

prejudicar a organização na busca de seus objetivos e de sua missão.
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para análises de cenários

organizacionais, servindo como base para a gestão e o planejamento estratégico
de uma organização, Devido à sua simplicidade, a SWOT pode ser utilizada para
qualquer tipo de análise de cenário.
É uma “fotografia” tirada do ambiente global da organização, em que se têm

uma visão do terreno em que ela se encontra. A ferramenta serve de apoio para
que as fraquezas sejam minimizadas e os pontos fortes maximizados e melhor
aproveitados. Isso é feito por meio de uma estratégia que contemple, ao mesmo
tempo, as oportunidades do ambiente externo, o que a organização poderá fazer
para aproveitá-las da melhor forma, e também como repelir as principais ameaças
que podem prejudicar a sua atuação.

29
Referências
Qualitymark, 2002.








30
Unidade 4: Direcionadores Estratégicos
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer o que são direcionadores
estratégicos.
4.1 Áreas Estratégicas de Negócio
O planejamento estratégico projeta, alinhado à visão de futuro, os objetivos para as

atividades finalísticas da organização. Assista a videoaula a seguir em que é apresentado
como identificar e utilizar as áreas estratégicas de negócio para essa elaboração.
Videoaula: Áreas estratégicas de negócio
Assim como exposto na videoaula, as áreas estratégicas de negócio são importantes

para orientar a definição de objetivos estratégicos de alto nível da organização e
seus desafios para os próximos anos.
4.2 Eixos Estratégicos Institucionais
As áreas estratégicas de negócio podem orientar os eixos estratégicos. Esses eixos

são os caminhos escolhidos para atingir os objetivos de cada área de negócio
projetada. Assista a videoaula a seguir para conhecer os eixos estratégicos.
Videoaula: Eixos Estratégicos Institucionais
Os eixos estratégicos representam o direcionamento a ser adotado para os negócios

institucionais. Sua definição orienta a postulação de objetivos em dimensões
distintas como o desenvolvimento de capacidades e recursos organizacionais.
Que bom que você chegou até aqui! Chegou a hora de você testar seus conhecimentos.
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

31
Referências
Qualitymark, 2002.








32
Módulo
3 Tradução da Estratégia
Este módulo aborda as ferramentas de gestão aplicadas ao planejamento

estratégico com o objetivo de estruturar os eixos estratégicos. Estes devem ser
estruturados em mecanismos gerenciais que permitam a comunicação e integração
das pessoas, a orientação de esforços, o monitoramento e a avaliação do plano
estratégico.
A organização do módulo está estruturada nos seguintes temas:
• definição dos objetivos e do mapa estratégico;
• organização de um painel de indicadores e metas que traduzam os

objetivos estratégicos;
• definição de uma carteira de projetos alinhados aos objetivos estratégicos.
Esses temas são elementos basilares do plano estratégico institucional, e são

fundamentais para a implementação da estratégia.
Unidade 1: Mapa Estratégico Institucional
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer objetivos estratégicos

institucionais organizados em um mapa estratégico.
1.1 O Que São Objetivos Estratégicos?
Os objetivos estratégicos representam os desafios que a organização define

no âmbito do seu planejamento estratégico. Assista a videoaula a seguir para
conhecer detalhes de tais objetivos.

33
Videoaula: O que são objetivos estratégicos?
Assim como explicado na videoaula, os objetivos estratégicos possibilitam a

compreensão do caminho que a organização deseja trilhar no cumprimento de sua
missão e para alcançar a visão de futuro.
1.1.1 Lógica de Impacto: Diferença de Esforço e Efeito
Os objetivos podem ser traduzidos como efeitos ou transformações que ocorrem

em um contexto, por causa de uma intervenção planejada. Essas mudanças podem
ser percebidas e organizadas em escalas ou níveis de impacto. Veja, em um exemplo
abaixo, um contexto em que esta lógica de impacto poderia ser aplicada.
Exemplo 1
A realização de um curso gera um produto direto como resultado de uma
ação (curso realizado).
Resultado Nível 1
Como primeiro efeito desse curso pode-se imaginar o aprendizado dos
alunos sobre os conteúdos apresentados;
Resultado Nível 2
Em um segundo momento, pode-se imaginar um novo impacto, como
uma aplicação das ferramentas ensinadas durante o curso no ambiente de
trabalho dos participantes; e
Resultado Nível 3
Em uma escala superior, pode-se imaginar como outro efeito a melhoria na
geração de benefícios diretos às comunidades.
A perspectiva acima, de lógica de impacto, pode ser aplicada em diversos contextos,

sendo possível obter na gestão institucional algo semelhante ao exemplo abaixo:
Exemplo 2
• Ação: modificar o cardápio das merendas das escolas municipais.
• Produto da ação: cardápio das merendas das escolas com balanço

nutricional elaborado.

34
• Objetivo do projeto: melhorar a qualidade da merenda dos alunos em
escolas municipais.
• Objetivo estratégico institucional: reduzir o analfabetismo no município.
Exemplo de lógica de impacto.

A figura acima ilustra a lógica proposta no exemplo 2. É criada uma linha de impacto
na qual uma intervenção pontual (ação) é capaz de promover uma reação em cadeia
que deve ser quantificada, monitorada e avaliada.
A lógica do planejamento é, portanto, estabelecer uma aposta

de que com a análise dos dados da realidade e dos atores
envolvidos e com o aporte dos recursos necessários (humanos,
financeiros, tecnológicos, dentre outros) pode-se promover as
mudanças desejadas.

35
Atendendo a esta lógica, no caso do exemplo 2 ocorreria que: com a criação do
novo cardápio balanceado para a merenda escolar, seria possível contribuir para a
melhoria da qualidade da merenda dos alunos das escolas municipais. Isso, aliado a
outras iniciativas, geraria a redução do analfabetismo no município.
A gestão de resultados é um processo contínuo de avaliação e aprendizagem sobre

a realidade que se pretende intervir. Esta gestão se dá pela combinação de fatores
gerenciáveis e não gerenciáveis que ocorrem em uma determinada situação.
O processo de planejamento é conduzido de forma a organizar um modelo de

avaliação, através do qual as decisões deverão ser tomadas para alcançar os
objetivos (resultados).
Seguindo a lógica do exemplo 2, o modelo de avaliação sugere que aumentar o

número de cardápios adaptados implicará no aumento da taxa de alunos bem
nutridos, o que, consequentemente, contribuirá para a redução da taxa de
analfabetismo municipal, assim como ilustra a figura do esquema abaixo.
Exemplo de gestão de resultados.


36
Atuar com base na gestão por resultados significa aprender e aperfeiçoar as
intervenções a serem realizadas em função dos efeitos desejados. Isso significa que
a cada ciclo de monitoramento e avaliação ocorrem momentos de aprendizados
que permitem redirecionar os esforços empregados em função dos resultados.
Você saberia dizer qual análise poderia ser feita se, mesmo aumentando o número
de cardápios adaptados e obtendo-se a elevação da taxa de alunos bem nutridos, o
indicador de analfabetismo municipal não sofresse alteração?
Neste caso seria possível afirmar que existe uma inconsistência no modelo que
pode ser causado por um ou mais dos seguintes elementos:
• desconfiança no método de monitoramento dos indicadores – é como

medir o peso de algo com uma balança desregulada. O instrumento de
monitoramento não tem confiabilidade, ou seja, podem existir problemas
ligados à fonte de dados, à forma de quantificação, à frequência ou ao tempo
de mensuração que não permitem a precisão adequada nas medidas;
• erro na modelagem do sistema – a lógica de impacto não está correta,

ou seja, a relação de causa e efeito definida no modelo de avaliação não se
verifica na prática;
• fatores externos não observados no sistema – correspondem a fatores

não mapeados que estão impedindo que, mesmo provocando intervenções
corretas, os efeitos não sejam gerados;
• intervenções inadequadas – por fim, as ações projetadas não estão sendo

executadas adequadamente, o que pode estar relacionado à qualidade ou à
intensidade do trabalho que está sendo feito.
Em todos os casos são necessárias avaliação e reação precisa da equipe de gestão

em função dos resultados. Medidas corretivas devem ser planejadas e implantadas
visando alcançar os efeitos pretendidos. Em cada ciclo devem ser registradas e
compartilhadas as lições aprendidas, fundamentais para o amadurecimento e
aperfeiçoamento da gestão organizacional.
Assim, a gestão de resultados assume um papel fundamental para a eficiência

das organizações. A busca por resultados torna, portanto, a organização mais
comprometida com o seu público, colocando no foco de suas intenções os
benefícios demandados a ela.

37
1.2 Balanced Scorecard – BSC
O Balanced Scorecard – BSC é uma ferramenta que tem sido utilizada por várias
instituições públicas para a estruturação do seu planejamento. Seu sucesso pode
ser associado à simplicidade da sua elaboração e compreensão. Assista a videoaula
a seguir e conheça o modelo de gestão BSC.
Videoaula: Balanced Scorecard – BSC
Assim como explicado na videoaula, o Balanced Scorecard é um modelo de

gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos que
direcionam o comportamento e o desempenho dos projetos e processos.
Dominar essa ferramenta é bastante útil, tanto para quem elabora quanto para
quem implementa a estratégia organizacional.
1.2.1 Lógica de Impacto: Balanced Scorecard - BSC
O BSC tem se mostrado extremamente versátil e adaptável à lógica do serviço público.

Para aprofundar seus conhecimentos sobre esse modelo de gestão, leia o texto a
seguir retirado do Guia Técnico de Gestão Estratégica do Ministério da Economia.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão estratégica desenvolvida

pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton, da Harvard Business School.
Bastante usado em organizações do setor privado e do setor público, o BSC é
fundamentado em cinco princípios gerenciais: traduzir os referenciais estratégicos em
termos operacionais; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia numa
preocupação de todos; converter a estratégia em um processo contínuo e mobilizar a
mudança por meio da liderança executiva.
O BSC foi formulado para responder as seguintes questões:
• Como os acionistas enxergam a organização? (perspectiva financeira);

38
• Como os clientes enxergam a organização? (perspectiva do cliente);
• Em que a organização deve buscar a excelência? (perspectiva interna);
• Como a organização pode melhorar e criar mais valor? (perspectiva inovação e aprendizado)
Sua premissa central é que as avaliações financeiras são pobres em informação, pois
refletem somente o desempenho passado das organizações, o que prejudica o alcance
de sua visão de futuro. Nesse sentido, o BSC propõe um sistema de medidas financeiras
e não financeiras, interrelacionadas por hipóteses de causa e efeito, que refletem a
estratégia em vários níveis da organização.
Apesar da orientação original para setor privado, o BSC é usado por organizações públicas
e não governamentais de todos os tipos e tamanhos. O destaque que o BSC dá às medidas
não financeiras é importante para organizações que produzem resultados sociais.
Além disso, proporciona uma avaliação holística do esforço dessas organizações,

reforçando a importância de monitorar também seus processos, já que os resultados no
setor público podem demorar anos para aparecer.
Essa visão holística é enriquecida com o mapa estratégico, um diagrama que

representa, de forma visual, as relações de causa e efeito entre os objetivos, servindo
testar hipóteses e comunicar a estratégia para servidores e partes interessadas da
organização. (BRASIL, 2020, p. 30-31).
1.3 Estrutura Básica de um Mapa Estratégico

para Organizações Públicas
A ferramenta que mais define o Balanced Scorecard é o mapa estratégico. Assista

a videoaula a seguir em que são apresentados detalhes da aplicação do mapa
estratégico em organizações públicas.
Videoaula: Estrutura básica de um mapa estratégico para organizações públicas
Assim como demonstrado na videoaula, com uma organização adequada das

perspectivas do mapa estratégico é possível utilizar plenamente a ferramenta para
organização do planejamento estratégico nas organizações públicas.

39
1.3.1 Lógica de Impacto: Estrutura Básica de um Mapa Estratégico para
Organizações Públicas
Para a utilização do mapa estratégico em organizações públicas é necessário realizar
adaptações que facilitam sua organização e seu uso.
Leia o texto a seguir retirado do Guia Técnico de Gestão Estratégica em que se explica
a lógica de impacto em um modelo de mapa estratégico.
Buscando alinhar o BSC com as necessidades das organizações públicas, é proposto um

modelo de mapa estratégico fundamentado em quatro perspectivas:
1. Resultados para sociedade;

2. Resultados para clientes, usuários, beneficiários e partes interessadas;
3. Processos internos; e
4. Infraestrutura e aprendizagem.
Essas perspectivas se desdobram em diferentes dimensões, representadas na Figura abaixo.
Mapa estratégico. Fonte: Brasil (2020).


40
Resultados para a sociedade
Nem sempre a satisfação dos indivíduos é um indicador adequado para mensurar
o valor público criado pelas organizações públicas. Há várias situações em que o
governo usa sua autoridade para obrigar indivíduos a fazer algo que não gostariam em
benefício da comunidade.
Assim, mesmo quando fornece benefícios diretos para indivíduos, como em programas
de assistência social ou de recuperação de dependentes de drogas, o governo deve ter em
mente os ganhos para a sociedade em geral - por exemplo, buscando aumentar as taxas
de escolaridade e emprego ou reduzir a taxa de crimes e os custos do sistema de saúde.
A perspectiva de resultados para a sociedade é a mais importante do mapa estratégico,

pois traduz o valor público que a organização cria para a coletividade. Os objetivos de
resultado estão relacionados às competências legais, ao mandato político e à missão da
organização, variando conforme sua área de atuação.
Sua formulação deve levar em conta os programas do PPA sob a responsabilidade

da organização e a contribuição para os planos estratégicos de médio e longo prazo
do governo. Os resultados para a sociedade devem ser mensurados com múltiplos
indicadores, incluindo indicadores de efetividade.
Mais complexos, os indicadores de efetividade medem as melhorias no bem-estar social

de um amplo conjunto de partes interessadas. Em alguns casos, o custo de mensuração
pode exceder os benefícios ou demandar muito tempo, dificultando a correção desvios
na implementação das políticas. Por outro lado, existem vários indicadores disponíveis
para medir esses resultados, produzidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) e por outras instituições especializadas de pesquisa, além de índices e
classificações produzidas por organismos internacionais.
Resultados para clientes, usuários, beneficiários e partes interessadas

Os clientes, usuários e beneficiários estão no centro da proposta de valor e da estratégia da
organização, influenciando seus produtos, serviços e processos internos. Determinados
pela missão e pelo mandato político da organização, esses atores podemcompreender
tanto indivíduos quanto organizações públicas, não governamentais, do setor privado e da
sociedade civil, que usam os serviços públicos ou se sujeitam diretamente à fiscalização
e às obrigações impostas pelo poder público.
A satisfação dos cidadãos com os serviços públicos é uma preocupação constante nas
reformas do setor público. As reformas dos anos 1990 introduziram a ideia de “cidadãos
como clientes”, orientando a oferta de serviços públicos para uma experiência mais fácil
e prazerosa, o que resultou numa onda de implantação de balcões único de atendimento.
Mais recentemente, essa tendência vem ganhando força com o uso intensivo de
tecnologia para transformar os serviços públicos e melhorar a experiência dos usuários.

41
Os portais e contas únicas de governo, que integram serviços e informações pessoais
em um só local, na internet, ilustram bem essa tendência.
A formulação de objetivos e medidas nessa perspectiva deve levar em conta os

atributos dos produtos e serviços prestados, como sua utilidade, qualidade, cobertura,
disponibilidade, tempo de espera e os custos envolvidos, incluindo o custo administrativo
gerado pela burocracia, como as despesas relacionadas ao pagamento de taxas, ao
deslocamento e ao tempo gasto pelos usuários de serviços.
[...]
Processos internos
Essa perspectiva identifica os processos internos críticos para criar e entregar a proposta
de valor aos clientes, beneficiários e usuários dos produtos e serviços da organização.
Esses processos devem ser monitorados continuamente para garantir o alcance dos
resultados da organização. A identificação e diagnóstico desses processos é fundamental
para definir as competências-chave das pessoas e determinar as necessidades de
tecnologia, informação e recursos para executar as atividades da organização.
Os processos internos críticos devem ser identificados entre os processos da cadeia

de valor da organização. Assim, eles podem ser tanto processos finalísticos quanto
processos de governança e gestão.
Aprendizagem e crescimento
No BSC original, a perspectiva de aprendizagem e crescimento compreende os ativos
intangíveis da organização, o capital humano (habilidades, talento e conhecimento dos
funcionários da organização), o capital informacional (bancos de dados, sistemas de
informação, redes e infraestrutura tecnológica) e o capital organizacional (cultura, liderança,
grau de alinhamento dos funcionários com a estratégia e capacidade dos funcionários de
compartilhar conhecimentos). No modelo proposto neste guia, inclui também o capital
financeiro (fontes de receitas e despesas) necessário para alcançar a estratégia.
Os objetivos de capital financeiro consideram as receitas e despesas da organização. Do

lado da receita, esses objetivos buscam ampliar e diversificar as fontes de financiamento.
Isso pode ser alcançado com a criação de novas fontes de receita (quando possível), a
descentralização e transferência de recursos entre órgãos e entidades ou, ainda, acordos
com organismos internacionais aumentam a autonomia e a flexibilidade da na gestão
dos recursos e realização das despesas, mediante o pagamento de taxas de interesse.
Doações e parcerias não onerosas são instrumentos que não consomem recursos
financeiros e demandam menos custos de burocracia. Do lado da despesa, além de alocar
recursos em processos críticos para a estratégia, as organizações devem racionalizar seu
uso em todos os níveis, criando sistemas de gestão de custos, melhorando a eficiência
dos processos e desenvolvendo programas de combate ao desperdício.

42
Diversas medidas podem ser usadas para medir o capital financeiro: a relação entre
orçamento, despesas empenhadas, liquidadas, pagas e inscritas em resto a pagar, que
permite avaliar a capacidade operacional da organização; o percentual de recursos
financeiros de terceiros em relação ao orçamento próprio; a redução no volume de
despesas correntes; a relação entre despesas correntes e de investimento; a distribuição
das despesas entre as atividades finalísticas e de suporte e a relação entre os custos e
os resultados da organização.
Os objetivos de capital humano fomentam o desenvolvimento de competências

estratégicas para o desempenho dos processos críticos da organização. Para isso,
é necessário identificar as famílias de cargos com maior impacto nesses processos,
definir as atividades e competências básicas desses cargos e identificar a lacuna de
competências (diferença entre as competências atuais e as desejáveis), que pode ser
usada como medida do capital humano.
A gestão por competências, base das ações de recrutamento, dimensionamento,

realocação, desenvolvimento e gestão do desempenho de pessoas, permite que os
funcionários acessem seu próprio desempenho e entendam como suas atividades
contribuem para a estratégia da organização, aumentando a significância do trabalho e
reduzindo o abandono.
Já os objetivos de capital informacional constroem a base de informações que apoia os

processos críticos da organização. O portfólio de soluções tecnológicas e informacionais
deve priorizar o atendimento das famílias de cargos estratégicos, desenvolvendo
e aperfeiçoando aplicações transformacionais, analíticas e transacionais para os
processos críticos da organização. Além disso, esse portfólio deve prover a infraestrutura
necessária que suportam essas aplicações.
[...]
Por fim, os objetivos de capital organizacional tornam a organização mais adaptável

e responsiva às mudanças no ambiente e na estratégia. Essa capacidade depende de
quatro elementos: a cultura, a liderança, o alinhamento e a capacidade de trabalho em
equipe e gestão do conhecimento. (BRASIL, 2020, p. 31-36).

43
Referências
Qualitymark, 2002.








44
Unidade 2: Painel de Indicadores e Meta
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer os objetivos estratégicos

em um painel de indicadores e metas.
2.1 O Que São Indicadores?
O tema “indicadores” é muito discutido e utilizado em qualquer sistema de gestão.

No BSC eles têm um papel fundamental tanto para o planejamento quanto para a
implementação da estratégia. Assista a videoaula a seguir em que é apresentado o
conceito e a finalidade dos indicadores.
Videoaula: O que são indicadores
O conteúdo sobre conceito, finalidade e tipos de indicadores é útil em qualquer tipo de

corporação ou sistema de gestão. Nas organizações públicas o indicador tem um papel
especial tanto na mensuração do desempenho institucional quanto na avaliação de
políticas públicas. Aprofunde seu conhecimento sobre o assunto no conteúdo a seguir.
2.2 Estrutura Básica de Indicadores
A palavra indicador é originária do latim indicare e significa apontar. Em

português tem o significado de “o que indica, torna patente, revela, sugere,
expõe, menciona, aconselha, lembra”.
O conceito pode ser entendido como o instrumento ou medida que possibilita

aferir, possibilita traduzir aspectos relacionados a um determinado evento,
fenômeno ou impacto resultante de uma transformação de uma realidade.

45
Indicador como instrumento de medida.
Fonte: Freepik (2022). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
A função de um indicador ou de um conjunto deles é traduzir,

de forma qualitativa e quantitativa, uma dada situação. Isso
visa tornar possível seu monitoramento e avaliação. Portanto,
indicadores são utilizados para descrever um fenômeno.
Os indicadores fazem parte de um modelo para monitoramento e avaliação focado

em resultados. Esse modelo faz parte de um processo de transformação, no qual o
efeito desejado é mensurado por um conjunto desses indicadores e alcançado por
um grupo de iniciativas.
Tais iniciativas, por mais bem planejadas que tenham sido, ainda assim serão
uma aposta.Sendo assim, necessitam de monitoramento e avaliação constante.O
conjunto de indicadores é, portanto, uma oportunidade de aperfeiçoar o conjunto
de medidas e uma oportunidade de aprendizado para a equipe.
Os indicadores podem assumir dois papéis básicos: de posicionamento ou de

avaliação.
• Um indicador assume a função de posicionamento quando aponta para

um nível que se refere à posição.
Exemplo: o indicador “número de crianças matriculadas em uma escola pública”

demonstra o contingente de alunos existente. Porém, isoladamente, não
permite que se chegue a outras conclusões.

46
• Por outro lado, um indicador de avaliação busca, na sua própria construção,
agregar valor de forma a propiciar uma análise.
Exemplo: relação entre o número de crianças matriculadas em escola pública e a

demanda por vagas nas escolas, ou ainda a relação entre o número de crianças
matriculadas em escola pública e o número de escolas públicas.
Para além desses aspectos, os indicadores devem ter algumas características

basilares em sua composição.
Adaptabilidade
Característica do indicador de se moldar a qualquer processo ou fenômeno
que se queira observar.
Representatividade
Um indicador deve ser de fundamental importância para o processo e
para o observador, ou seja, ele deve descrever o fenômeno sempre sob a
perspectiva de um foco específico.
Simplicidade (clareza)
Clareza é um atributo fundamental para um indicador. Simplicidade
não significa ser superficial, mas se relaciona à forma, ao conteúdo e à
linguagem do interlocutor.
Rastreabilidade
Um bom indicador deve estar sempre disponível para seu monitoramento,
com acesso fácil aos dados, tornando-o prático e útil para a avaliação. Vale
ressaltar que a disponibilidade está diretamente relacionada com a natureza
do indicador, por exemplo, o fato de não ser possível saber o volume de
produção de uma lavoura na entressafra não torna o indicador indisponível,
pois a acessibilidade aos dados é em função do ciclo de produção.
Economia de mensuração
É sempre bom lembrar que um sistema de avaliação não é um fim em si
mesmo, assim é interessante que custos administrativos sejam minimizados
para potencializar o investimento na atividade fim.
Estabilidade
Ligado diretamente à confiabilidade, todo indicador necessita de uma base
sólida que permita aos avaliadores tomarem decisões acertadas quanto ao
fenômeno em estudo. Instabilidade nas informações ou baixa confiabilidade
inviabiliza o próprio indicador.

47
E assim como existem características que os compõem, todo indicador deve possuir
uma estrutura mínima ou parâmetros básicos que os definam e que auxiliem seu
monitoramento e análise, são eles:
• polaridade;
• quantificação;
• frequência;
• fonte; e
• linha de base e meta.
A polaridade está relacionada ao sentido do indicador, ou seja, uma polaridade

positiva significa que o incremento no indicador é desejável. Já uma polaridade
negativa significa que o foco está na redução no indicador.
A quantificação (método de cálculo) corresponde à forma com que serão acumulados

os valores dos indicadores. Por exemplo: soma simples; média aritmética; média
ponderada, saldo, mediana etc.
A quantificação é condicionada pela natureza do indicador; pela sazonalidade

e o universo; e pela tipologia da amostra em análise, por exemplo, o método de
totalização do número de visitantes em uma biblioteca pode depender do horário,
do dia da semana, da época do ano, da forma de coleta dos dados etc.
A frequência é atrelada à periodicidade com que os dados serão coletados e

apresentados. Esse aspecto depende da natureza do processo e da capacidade
da organização na geração dos dados. Respeitando as limitações impostas pelo
processo, um sistema de indicadores ainda estará suscetível à ação das pessoas,
grupos ou instituições responsáveis pela captação dos dados.
A fonte corresponde ao documento, sistema ou mecanismo de coleta de dados do

indicador. Em linhas gerais ela pode ser de duas tipologias: primária ou secundária.
As fontes primárias são investigações feitas diretamente sobre o evento, fenômeno
ou processo a ser analisado. As fontes secundárias se diferenciam por se basearem
em pesquisas, observações de campo e estudos realizadas por terceiros.

48
A linha de base representa o nível inicial do indicador, ou seja, o valor de referência
definido no momento do planejamento. A meta representa o valor ou nível do
indicador que se deseja alcançar para cumprimento do objetivo. Em outras palavras
a linha de base é o ponto de partida e a meta é a linha de chegada.
O Guia Técnico de Gestão Estratégica detalha os indicadores e sua aplicação na

gestão estratégica da seguinte maneira:
Indicadores são instrumentos que permitem observar, identificar e mensurar aspectos

relacionados à evolução de um determinado objeto que, no caso da gestão estratégica,
pode ser um objetivo, um processo ou um projeto. Ao prover informações de forma
sumarizada, os indicadores reduzem a necessidade de informações para ilustrar com
precisão uma situação e permitem comunicar um fenômeno complexo de forma simples
para as partes interessadas, mas sem explicar por que a mudança ocorreu.
As metas são atributos de um indicador, que representam o desempenho esperado para

uma determinada data futura. Já as linhas-de-base representam a situação atual do
desempenho da organização, em relação a seus objetivos, processos ou projetos.
A construção de indicadores e metas para os objetivos estratégicos possui um forte

componente político, que envolve decidir sobre quais aspectos da intervenção serão
mensurados (indicadores) e em que medida a organização vai se comprometer com a
entrega de resultados (metas). Esses indicadores e metas, que são a base dos sistemas de
gestão de desempenho institucional e individual, servem para responsabilizar os gerentes
e servidores públicos quando, injustificadamente, não alcançam os resultados pactuados.
Ao mesmo tempo, a construção de indicadores é uma atividade bastante técnica, que

exige, além de conhecimento especializado, acesso a dados externos, de sistemas
organizacionais e de gestão da organização. Nessa perspectiva, é importante
esclarecer que diferentes dimensões de um mesmo fenômeno podem ser mensuradas
por diferentes tipos de indicadores. Esses tipos não são mutuamente exclusivos e, em
muitos casos, se sobrepõem.

49
No contexto da gestão estratégica, é possível destacar pelo menos cinco tipologias
relacionadas à função dos indicadores que precisam ser consideradas na construção do
painel de indicadores e metas estratégicas: indicadores descritivos e de desempenho,
indicadores da cadeia de resultados, indicadores contextuais, indicadores padronizados
e customizados e indicadores-chave e compostos.
Existem dois tipos básicos de indicadores (EEA, 2000). Indicadores descritivos

descrevem uma situação ou mudança e fornecem informações não vinculadas a uma
meta concreta. Ao contrário, indicadores de desempenho consideram um valor ou meta
de referência, que ilustra até que ponto o indicador deve ser alcançado por meio de uma
intervenção, seja ela uma política, um programa, um projeto ou um processo.
Outra tipologia pode ser construída a partir da cadeia de resultados da organização. Nesta
lógica, é possível diferenciar indicadores intermediários (insumo, atividade e produto),
que ajudam a gerar um resultado ou impacto, e indicadores finais (resultado de curto
prazo, resultado de médio prazo e impacto), que medem as mudanças na sociedade em
curto, médio e longo prazo (Banco Mundial 2004):
• Indicadores de insumo: medem os recursos financeiros, humanos e materiais usados

em um programa, projeto ou processo. Exemplo: orçamento, número de pessoas e
equipamentos alocados a um programa de formação de professores.
• Indicadores de atividade: medem as ações ou o trabalho realizado para transformar

insumos em produtos. Exemplo: número de oficinas de formação de professores.
• Indicadores de produto: medem os produtos, bens e serviços que resultam de um

programa, projeto ou processo. Exemplo: número de professores treinados.
• Indicadores de resultado de curto prazo: medem os efeitos imediatos das

mudanças geradas pelos produtos, bens e serviços. Exemplo: nível de habilidade
dos professores após o treinamento.
• Indicadores de resultado de médio prazo: medem os efeitos prováveis de mudanças

geradas assim que outros resultados começam a aparecer. Exemplo: número de
professores treinados que estão empregados.
• Indicadores de impacto: medem efeitos positivos e negativos, primários e secundários

de longo prazo produzidos por um programa, projeto ou processo. Exemplo: taxa de
desemprego entre os jovens de baixa renda nos centros urbanos.

50
Os indicadores contextuais são um tipo específico de indicador descritivo, que acompanham
indicadores de desempenho em estruturas de resultados. Usados para medir tendências,
riscos ou efeitos colaterais indesejados de uma intervenção, esses indicadores fornecem uma
visão ampla dos fatores externos que influenciam o alcance dos objetivos organizacionais.
Indicadores de eficiência, efetividade e sustentabilidade podem ser usados para

mostrar como as mudanças em um nível da cadeia de resultados se traduzem em
mudanças nos outros níveis. Portanto, eles não medem os resultados, mas olham
para a eficácia de uma intervenção ou das ações da organização em relação aos seus
objetivos. São indicadores de eficácia:
• Indicadores de eficiência: representam a proporção de insumos necessários por

unidade de produção ou serviço produzido. Exemplo: custo de realização da oficina.
• Indicadores de efetividade: demonstram a proporção de produtos ou recursos para produzir

uma unidade de resultado, ou a proporção dos resultados em necessários para atingir um
determinado impacto. Exemplo: proporção de professores treinados em relação ao número
de oficinas realizadas; proporção de professores treinados que estão empregados.
• Indicadores de sustentabilidade: medem a persistência de resultados ou impactos

ao longo do tempo após o término de uma intervenção. Exemplo: Variação na taxa de
desemprego entre os jovens de baixa renda nos centros urbanos após o término do
programa de treinamento de professores.
Outra distinção possível é entre indicadores padronizados e customizados. Esses

indicadores, que cumprem funções distintas e complementares, podem ser usados em
qualquer nível da cadeia de resultados ou como indicadores de contexto:
• Indicadores padronizados: usam definições, métodos de medição e de interpretação

comuns, produzindo dados que podem ser agregados e comparados entre
intervenções, organizações ou países, por exemplo. Esses indicadores são usados
para relatar resultados em um nível agregado e para informar a tomada de decisões
de alto nível e, em geral, são mais fáceis de monitorar. Exemplo: orçamento anual
alocado à programas de formação de professores.
• Indicadores customizados: formulados para descrever um fenômeno específico

ou estimar uma mudança sob circunstâncias únicas e usados para atender a
necessidades específicas de informação. Os indicadores customizados são mais
comuns para medir atividades e produto, uma vez que as abordagens para alcançar
os resultados variam conforme o contexto. Exemplo: orçamento alocado à aquisição
de equipamentos e tecnologia para programas de formação de professores.

51
Outra distinção importante diz respeito aos indicadores-chave e indicadores compostos,
que têm a função de refletir fenômenos amplos por meio de parâmetros únicos:
• Indicadores-chave: medem um fenômeno específico, mas são interpretados “da
base para o todo”. Esses indicadores são usados como proxies nas situações em
que existe uma forte correlação entre fenômenos de um mesmo campo, a exemplo
da mortalidade infantil, usada como medida-chave da provisão de serviços de saúde.
Ainda que os indicadores-chave sejam frequentemente usados por formuladores
de políticas, pesquisadores, pela mídia e pela sociedade, é preciso ter cuidado ao
compará-los em diferentes entidades, uma vez que as caraterísticas específicos
dos fenômenos tendem a variar de acordo com o contexto. Exemplo: índice de
qualificação da força de trabalho.
• Indicadores compostos: compilados a partir de uma variedade de indicadores, são

usados para medir fenômenos multidimensionais, como o índice de desenvolvimento
humano (IDH) ou o produto interno bruto (PIB). Indicadores compostos facilitam a
interpretação de fenômenos complexos, pois eliminam a necessidade de identificar
tendências comuns em uma variedade de indicadores. Contudo, eles podem ser
excessivamente simplistas e mascarar problemas graves em uma dimensão com
resultados positivos em outras. Além disso, sua construção requer identificar e
atribuir pesos aos componentes do fenômeno, o que aumenta sua subjetividade.
Exemplo: taxa de desemprego em grandes centros.
Ao considerar as múltiplas dimensões dos fenômenos, das intervenções e dos contextos

em que elas ocorrem, essas tipologias podem ajudar a construir sistemas de gestão
de desempenho por resultados mais equilibrados. Por outro lado, uma vez que apenas
um número limitado de indicadores deve ser incluído nesses sistemas, sempre existirá
um tradeoff no uso desses indicadores. A Figura 4. Dimensões e tipos de indicadores
Dimensões e tipos de indicadores.


52
sistematiza as possibilidades de uso de indicadores no processo de gestão estratégica:
Para garantir sua coerência com o objeto mensurado, os indicadores devem ser avaliados
em relação à utilidade, disponibilidade, confiabilidade da fonte, tempestividade, simplicidade
de comunicação e representatividade, o que pode sugerir ações para aperfeiçoá-los.
Por fim, em relação às metas, elas deverão ser elaboradas de forma anualizada, contemplando
um horizonte de quatro anos, semelhante ao PPA. Dependendo do setor de atuação da
organização, as metas podem ser regionalizadas. (BRASIL, 2020, p. 38-41, grifo nosso).
2.3 Estratégias para Definição de Metas
De maneira geral, a meta representa onde se deseja chegar, propósito a ser

alcançado, ou ainda o nível desejado de um determinado indicador.
Em relação à composição da meta, existem três pontos que devem ser destacados:
• comunicar o nível de desempenho esperado para um determinado

indicador;
• contribuir para a compreensão da participação de cada unidade ou

indivíduo no processo;
• estabelecer uma noção de destino.
A forma com que é proposta a meta pode determinar o empenho ou a velocidade

de implantação da estratégia. O diferencial de desempenho é dado pela diferença
entre o nível atual do indicador e a meta estipulada. Para um determinado
diferencial de desempenho existe relação direta entre o esforço da equipe ou
instituição e a distribuição do tempo para alcançara meta. Veja essa explicação
ilustrada no esquema abaixo.
Esquema de escalonamento de meta.


53
Explicando resumidamente, existem quatro possibilidades para escalonar metas:
Transformação linear
Esse mecanismo ocorre de forma linear ao longo
do tempo, ou seja, para intervalos de tempo
subsequentes a variação da meta será a mesma.
Transformação linear.
Transformação incremental
Esse mecanismo propõe avanços em degraus,
isto é, promover saltos no indicador de forma a
consolidar o estágio alcançado antes de estimular
um novo avanço. Nesse caso o que se pretende são
mudanças repentinas de desempenho, porém com
um período de acomodação do nível alcançado.
Transformação incremental.
Transformação rápida
A ação desse mecanismo ocorre de forma exponencial,
ou seja, promove um grande avanço no indicador em
direção à meta em um curto intervalo de tempo.
Transformação rápida.

54
Transformação conservadora
Este mecanismo age de forma inversa ao anterior.
Inicialmente, enquanto a equipe ou instituição ainda
aprende ou inicia seu desenvolvimento, são propostos
incrementos muito pequenos no indicador para um intervalo
de tempo longo. Entretanto, na medida em que o prazo
para alcançara meta vai se aproximando, a velocidade
de ganhos no indicador aumenta de forma expressiva.
Transformação rápida.
Além das formas de escalonar as metas que foram apresentadas acima, sua definição
pode ser referendada por alguns modelos diferentes, como os ilustrados abaixo: 
Modelos de escalonamento de meta.


55
2.4 Modelo de Avaliação de Indicadores
A definição de indicadores envolve a percepção da capacidade destes de traduzir

o objetivo e também seu nível de confiabilidade, disponibilidade e simplicidade.
Assista a videoaula a seguir em que é apresentado um modelo adequado de
avaliação do indicador.
Videoaula: Modelo de avaliação de indicadores
Assim como apresentado na videoaula, a avaliação dos indicadores deve seguir

um processo de construção e validação incremental. O modelo abaixo apresenta
uma proposta de fluxo:
Modelos de avaliação de indicadores.

Veja abaixo a lista dos elementos que compõem a avaliação do indicador:
• status do indicador: verifica se é um indicador novo ou um indicador já

existente;
• disponibilidade: analisa se as informações sobre os dados estão acessíveis;

56
• confiabilidade: analisa se há confiabilidade das fontes de dados;
• tempestividade: analisa se os dados estão disponíveis no momento

de coleta e análise;
• simplicidade de comunicação: analisa se o resultado do indicador é

de fácil entendimento;
• representatividade do objetivo estratégico: analisa se o indicador

traduz corretamente o objetivo estratégico;
• avaliação do indicador: a partir das informações anteriores, observa-

se os seguintes pareceres:
inadequado – as deficiências analisadas sugerem a inadequação gerencial

do indicador;
atenção – o indicador pode ser utilizado, entretanto é recomendável

verificar a melhoria nos critérios não atendidos; e
adequado – o indicador é adequado para uso, entretanto ainda deve-se

buscar melhorias nos critérios não atendidos plenamente.
2.5 Modelo de Protocolo de Indicador
Existem diferentes formas e estruturas para elaboração de um indicador. Assista

a videoaula a seguir que apresenta uma estrutura detalhada que é utilizada em
organizações públicas.
Videoaula: Modelo de protocolo de indicador
Como visto na videoaula, o painel de indicadores e metas traduz cada objetivo

estratégico em uma grandeza numérica, visando facilitar o monitoramento e
implementação da estratégia corporativa. Cada indicador definido no painel
estratégico é detalhado conforme o protocolo (ficha) do indicador, assim como
ilustrado na imagem a seguir:

57
Protocolo do indicador.
Fonte: Elaboração do autor.
Veja a seguir como é composta a ficha do indicador e quais são seus elementos:
Campo de identificação
• INDICADOR (NOME DO INDICADOR)
• SIGLA
• UNIDADE ADMINISTRATIVA RESPONSÁVEL
• RESPONSÁVEL PELA COLETA DOS DADOS
• RESPONSÁVEL PELO CÁLCULO DO INDICADOR

58
a) Dados técnicos do indicador:
• objetivo estratégico impactado: referente ao objetivo estratégico

definido no âmbito do planejamento;
• finalidade do indicador: o foco de medida do indicador, o que ele deve

mensurar;
• método de cálculo: fórmula de contabilização do indicador, ou seja,

estratégia para geração do número;
• descrição dos componentes: explicação sobre os elementos presentes

na fórmula de cálculo do indicador;
• unidade de medida: dimensão de medida para interpretação do

número apurado;
• dimensão do indicador: descrição se o indicador mensura o resultado

(impacto) ou esforço;
• subdimensão do indicador: classificação do indicador quanto à sua

avaliação: economicidade; eficiência; eficácia; efetividade; e excelência;
• fonte de dados: documento ou mecanismos para extração dos dados

do indicador;
• polaridade: sentido de interesse de evolução do indicador;
• periodicidade: frequência desejada para apuração do indicador;
• prazo de coleta: data limite definida para finalizar a coleta de dados

do indicador;
• prazo de cálculo: data limite definida para finalizar a apuração e

consolidação do valor (resultado) do indicador.
b) Avaliação do indicador:
A avaliação é composta pelos seus elementos anteriormente citados:

• status do indicador;
• disponibilidade;

59
• confiabilidade;
• tempestividade;
• simplicidade de comunicação; e
• representatividade do objetivo estratégico.
A partir das informações dos elementos da avaliação do indicador, um dos seguintes

pareceres será apresentado:
• inadequado;
• atenção; e
• adequado.
c) Desempenho do indicador:
• resultados: trata-se da linha de base do indicador para os períodos

anteriores de apuração;
• metas: corresponde aos valores que se deseja alcançar do indicador

para os anos previstos para o planejamento estratégico.

60
Referências
Qualitymark, 2002.








61
Unidade 3: Portfólio de Projetos Estratégicos
Ao final desta unidade você poderá reconhecer como é o processo de identificação,

análise e seleção de projetos para formação do portfólio estratégico.
3.1 Lógica de Impacto: Objetivos e Projetos Estratégicos
Como apresentado anteriormente, os objetivos definem as conquistas planejadas

para a organização. Nesse sentido, os projetos e processos tratam-se de esforços
que a organização deve realizar para alcançar essas conquistas. Assista a videoaula
a seguir em que é discutida a relação entre objetivos e projetos, e a formação de um
portfólio de projetos.
Videoaula: Lógica de impacto: objetivos e projetos estratégicos
Os objetivos podem ser traduzidos como efeitos ou transformações que ocorrem

em uma dada realidade em decorrência da intervenção planejada. Essas mudanças
podem ser percebidas e organizadas em escalas ou níveis de impacto.
3.2 Framework de seleção de projetos
Os projetos são iniciativas que alavancam a estratégia. Mas você saberia dizer quais
projetos causariam esse efeito? Como identificar e selecionar projetos para compor o
portfólio estratégico? Assista a videoaula abaixo em que essas questões são discutidas.
Videoaula: Framework de seleção de projetos
O framework para seleção de projetos é uma estrutura que orienta processos para
a gestão de portfólio. Esse trabalho é complexo e fundamental para que a estratégia
seja cumprida. Além disso, é com os projetos que serão organizados os orçamentos
e recursos humanos e materiais das organizações.

62
3.3 Projetos e a Gestão Estratégica
A gestão estratégica busca garantir que a execução se mantenha alinhada ao

planejamento e ao contexto político, econômico e social da organização. Os projetos
estratégicos têm destaque nesse processo. Assista a videoaula a seguir em que se
discute a relação entre Plano Plurianual, planejamento estratégico e projetos.
Videoaula: Projetos e a gestão estratégica
Como apresentado na videoaula, os projetos permitem a vinculação dos planos

estratégicos ao Plano Plurianual. Vale ressaltar que é importante garantir a
integração entre esses instrumentos de gestão, visando aumentar a efetividade
do planejamento e do alinhamento dos planos de governo.

63
Referências

Qualitymark, 2002.








64
Módulo
4 Projeto de Implementação
da Gestão Estratégica
Este módulo busca discutir como pode ser o escopo de um projeto para
implementação da gestão estratégica em uma organização pública.
Baseado em experiências práticas na temática e no Guia Técnico de Gestão Estratégica

proposto pelo Ministério da Economia, busca-se identificar as principais entregas e
pontos críticos para implementação e elaboração de planejamentos estratégicos.
Entende-se que uma visão completa do processo poderá facilitar a condução de

trabalhos semelhantes nas respectivas organizações dos participantes deste curso.
Unidade 1: Projeto de Elaboração

do Planejamento Estratégico
Ao final dos seus estudos você será capaz de reconhecer as principais entregas
de um projeto para elaboração do planejamento estratégico.
1.1 Projeto de Implementação da Gestão Estratégica
Assista a videoaula a seguir e conheça o processo de definição do escopo de um

projeto para elaboração do planejamento estratégico institucional.
Videoaula: Projeto de implementação da gestão estratégica
Como visto na videoaula, o escopo de um projeto de gestão estratégica pode ser

organizado em fases concretizadas pela entrega de produtos (serviços), o que é feito

65
alinhado ao método adotado de planejamento e implementação da estratégia. Essa
estrutura não é única, mas aponta para elementos centrais aplicáveis a qualquer
tipo de planejamento estratégico institucional.

66
Referências


67

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para Organizações Públicas

Estratégia e Planejamento; Gestão Pública

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Módulo 2: Construção da Estratégia..................................................................... 10

Unidade 2: Cadeia de Valor Institucional............................................................. 19

Unidade 3: Análise Estratégica.............................................................................. 27

Unidade 4: Direcionadores Estratégicos.............................................................. 31

Unidade 2: Painel de Indicadores e Meta............................................................. 45

Unidade 3: Portfólio de Projetos Estratégicos .................................................... 62

Módulo 4: Projeto de Implementação da Gestão Estratégica........................... 65

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

A organização do conteúdo é feita em quatro módulos, em que serão apresentados

Desejamos a você uma ótima jornada de estudos!

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

A história da humanidade é marcada por acontecimentos notáveis, que resultam da

O presente módulo busca desenvolver o tema “Pensamento Estratégico” a partir

Unidade 1: Contexto Histórico do Planejamento Estratégico

1.1 Visão Histórica Sobre o Planejamento Estratégico

Videoaula: Breve história do planejamento estrategico

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Por que planejar?

Para responder a essa questão, é necessário assumir que as organizações fazem

O planejamento é uma oportunidade em que as organizações reforçam

Em uma perspectiva prática, existem alguns pontos que reforçam a importância do

1 Alcançar objetivos: orientação dos esforços de líderes e colaboradores para

2 Priorização mais realista do trabalho: priorização dos temas que

3 Organização e pessoas: alinhamento e fortalecimento das competências

4 Sistematização do processo decisório: definição de um processo formal de

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

6 Capacidade de planejamento e alocação de recursos: fortalecer a gestão

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

MENEGOLLA, Maximiliano; SANT’ANNA, Ilza Martins. Por que planejar? Como

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: Um

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Neste módulo você conhecerá os conceitos e o processo para construção da

A construção da estratégia deve ser entendida como o processo de elaboração

• definição dos referenciais estratégicos da organização;

• elaboração da cadeia de valor como referência para elaboração do

• realização da análise estratégica do contexto organizacional; e

• definição dos direcionadores estratégicos.

Unidade 1: Referenciais Estratégicos: Missão, Visão e Valores

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Todo planejamento estratégico está conectado a um contexto e a uma perspectiva

Para compreender como funciona essa relação, assista a videoaula a seguir.

Videoaula: Conexão entre missão, visão e planos estratégicos

Como apresentado na videoaula, é possível estabelecer uma relação temporal entre

1.2 O Que é Missão Institucional?

As organizações fazem parte do que é chamado de realidade imaginada, ou seja,

No contexto interno das organizações, a missão tem a função de conectar as pessoas

Mas o que é a missão institucional?

A missão é uma declaração que comunica e expressa em um texto

Há diversas abordagens de planejamento estratégico organizacional, que dão origem a

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Esse documento pretende estabelecer uma referência metodológica para as

Em alguns momentos deste curso, serão usadas passagens de texto deste

Em conjunto, a missão, a visão e os valores constituem o referencial estratégico da

1.3 O Que é Missão Institucional?