Gestao Por Competencias PDF
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Aula 00
Administração Geral
Gestão por Competências
Professor: Flávio Sposto Pompêo
Sumário
I - Introdução ................................................................................................................................................. 4
II. Apresentação do professor ................................................................................................................. 5
1. Gestão por competências ..................................................................................................................... 6
1.1 Conceito de competências individuais .......................................................................................... 6
1.2. Competências organizacionais ..................................................................................................... 11
1.3. Tipologias de competências........................................................................................................... 13
1.4 Gestão de pessoas por competências ......................................................................................... 14
1.5. Características da Gestão por competências .......................................................................... 16
1.6. Estruturação de um modelo de gestão por competências ................................................ 19
1.7. Seleção por competências. ............................................................................................................ 21
1.8. Remuneração por Competências. ............................................................................................... 23
1.9. Gestão de desempenho por competências .............................................................................. 24
1.10. Gestão por competências na Administração Pública ......................................................... 25
2. Lista de Exercícios ................................................................................................................................. 26
3. Questões comentadas ......................................................................................................................... 30
4. Gabarito .................................................................................................................................................... 38
5. Leitura complementar.......................................................................................................................... 38
I - Introdução
Este curso, por meio do estudo de todos os tópicos de administração geral, bem
como da resolução de uma grande quantidade de questões da FGV, preparará
os candidatos para este concurso. A meta é acertar a maior quantidade possível
de questões de Administração Geral.
Conquistar uma nota alta nessa disciplina poderá fazer a diferença, então vou
utilizar toda minha experiência, como servidor concursado, professor, com
experiência profissional e mestrado nos temas da prova, para tentar ajudar
vocês neste desafio!
Neste curso, ao longo de oito aulas (mais esta aula 0), vamos estudar todos os
tópicos do edital, na ordem em que aparecem, e vocês vão entender todas as
expressões colocadas no edital, sempre exemplificadas por questões da FGV.
Nesta aula 0, vamos colocar a mão na massa, estudando o tema Gestão por
Competências, e resolvendo exercícios da FGV sobre este tema. Ressalto que é
uma aula demonstrativa e as demais aulas provavelmente serão maiores e
terão quantidade maior de questões de concursos.
Sou o Flávio Pompêo, tenho 34 anos. Passei em bons concursos, minha esposa
também passou em muitos concursos, e agora coloco esta experiência à
disposição dos candidatos que querem passar no MP-RJ.
Fiquei alguns anos afastado do Ponto dos Concursos, pois minha filha nasceu e
parei com as aulas para concursos para focar na família. Agora ela está
maiorzinha e volto às aulas com força total, focando sempre em apresentar
todo o conteúdo do edital, da forma como é cobrada pela banca, e em resolver
uma quantidade muito grande de exercícios da FGV.
Aproveito este espaço para dizer que é uma honra colaborar com o Ponto.
Espero este ano mais uma vez poder ajudar centenas de alunos a terem, no
É isso aí, pessoal. Minha proposta está feita. Espero que estejam todos de
acordo e ansiosos para começarmos o curso. Nesta aula 0, iremos estudar a
gestão por competências, assunto que tem ganhado espaço nas organizações
que investem em administração geral e em práticas modernas de gestão de
pessoas. Não podemos perder mais tempo, vamos começar?
Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p. 18.
1
2 Idem, p. 19.
3 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.
Esta definição é clássica, DESEPENCA nas provas, ou seja, tem sido cobrada em
provas da FGV, Esaf, FCC e Cespe, então prestem atenção!
4 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.
(A) organizacional.
(B) funcional.
(C) humana.
(D) gerencial.
(E) situacional.
Uma das formas de entender as entregas é saber que elas são feitas na forma
de produtos ou serviços. Nossa banca é a FGV, mas em um item clássico e
muito instrutitov do Cespe (TST 2008), aprendemos que “alguns teóricos da
área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de
combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços”. O item é
correto. Veja como ele apresenta o conceito de competência como algo que o
indivíduo faz e entrega à organização.
Devemos ressaltar que as definições que vimos até agora estão relacionadas
aos indivíduos. Existem também, para alguns autores, as competências
organizacionais, que estão presentes na organização.
5 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p. 30.
6 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.
Maria Rita Gramigna8, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competências:
diferenciais, que são as que “estabelecem a vantagem competitiva da
empresa”; essenciais, “identificadas e definidas como as mais importantes
7 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.
8 Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.
Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos
padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava
contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa
lógica que surgem os modelos de gestão de pessoas por competências: vamos
gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que
possam agregar valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!
10 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
11 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizações em aprendizagem.São Paulo. Thompson Learning, 2007.
A gestão por competências deve ser patrocinada pela alta cúpula (dirigentes) e
estar diretamente relacionada às diretrizes estratégicas da organização.
Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve participar do
modelo. Os funcionários devem sim compreender e apoiar o modelo, já que
serão geridos a partir de suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua
elaboração, isso é tarefa do corpo estratégico da organização.
Quando falamos nessa questão sempre vem a pergunta: mas é possível medir
comportamentos, já que a competências só se concretiza quando algo é
colocado em prática e entregue à organização?
Rogério Leme nos ensina que, “se o comportamento pode ser observado, então
conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo adequado ou não, e, neste
caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os
comportamentos produzem alteração no ambiente, é possível sim mensurar
comportamento, afinal, podemos ver essas mudanças” 12.
Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna13 em relação à
competência gerencial de liderança. Ela divide a proficiência na competência em
quatro níveis e descreve comportamentos observáveis para cada um deles:
Nível Comportamentos
Atua entre a execução e coordenação de trabalhos,
apresentado dificuldades para aproveitar o potencial
da equipe. Tendência a centralizar e executar tarefas,
1
no lugar de orientar, delegar e estimular a ação do
grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica,
favorecendo assim a relação entre as partes e o todo.
Atua assumindo a liderança e aproveitando os
espaços. Interessado, mostra-se disponível e contribui
2 para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se
para o potencial das pessoas, já que algumas vezes
deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades.
Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca
resultados por meio de parcerias, delega e orienta o
3 grupo. Contribui e colabora em diversas equipe.
Demonstra facilidade para energizar e obter atenção
das pessoas.
Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta
auto-motivação, capacidade para energizar grupos,
4 obter a adesão das pessoas e facilidade para
estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e
com total aprovação e respeito das equipes.
12 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:
Qualitymak, 2005. p.16
13 Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em 24 e 25 de março de 2008.
14 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:
Qualitymak, 2005. p.16
Fase 6. Avaliação
Um período após a execução de ações de desenvolvimento é necessário avaliar
novamente as competências dos colaboradores para perceber o impacto de tais
ações. Houve evolução nas competências trabalhadas? Ainda há lacunas? Nesse
momento recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências definidas
para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não é
estático, e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações periódicas.
Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos,
técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as
competências necessárias para realizar determinado trabalho.
Aspectos analisados
Seleção tradicional Seleção por competência
na seleção
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa
Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta entrega é
realizada em determinado nível de complexidade. Outro pressuposto é o de que
a competência pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parâmetros para
remunerar as pessoas em função das competências.
que agregam a seus cargos, ajuda a organização a focalizar melhor sua missão
central e o valor do desempenho excepcional na realização desta missão” 17.
17 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p. 191.
18 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68.
19 Dutra, 2004, p.69
20 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005, p.25
21 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
2. Lista de Exercícios
3. Questões comentadas
10. Gabarito: B. Uma questão difícil! Vamos entender cada um dos aspectos
citados na questão. A execução da tarefa em si (A) significa estar focado nos
detalhes e aspectos específicos necessários para concluir a tarefa (Z). Indução e
dedução são tipos de raciocínio, sendo que indução é ser capaz de chegar a
conclusões gerais a partir da observação de um caso específico, enquanto
dedução é chegar a conclusões específicas a partir de casos gerais. Quanto à
interdependência com outras tarefas (B), temos a ideia de dependência mútua
das tarefas, ou seja, é preciso entender o conjunto das tarefas (X), ter a visão
das relações e consequências entre uma tarefa e outra. A iniciativa própria é
importante porque, se nossa tarefa afeta outras, podemos agir para ajudar a
conclusão de diferentes tarefas. Finalmente, a inderdependência com outras
pessoas (C) significa que fazemos parte de conjuntos de pessoas, de grupos e
equipes, e precisamos ter habilidades interpessoais (de relacionamento),
precisamos nos comunicar de forma adequada com estas outras pessoas e
grupos, e quando possível, devemos exercer a liderança (Y), que é influenciar
de forma positiva estas pessoas e grupos em prol de um objetivo
organizacional. A relação correta seria: AZ (gabarito: letra B); BX e CY.
4. Gabarito
1. B 4. C 7. C 10. B 13. A
2. C 5. C 8. D 11. B
3. E 6. D 9. E 12. D
5. Leitura complementar
Em cada aula, recomendarei pelo menos uma ou duas leituras complementares,
para os que querem se aprofundar ou se familiarizar mais com os conceitos da
Administração Geral. A leitura não é obrigatória, mas é recomendável para os
que conseguirem adiantar os estudos!
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75902001000100002.pdf