Gerenciamento Das Diretrizes Artigo

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Anais do II SIGEPRO - Simpósio Gaúcho de Engenharia de Produção

ISBN: 978-85-5722-026-3

HOSHIN KANRI: UM ESTUDO DE COMPARAÇÃO ENTRE


MODELOS DE IMPLANTAÇÃO

Thiago Antonio Souza

thiagosouza.uem@gmail.com

Mariane Cásseres De Souza

marianecasseres@gmail.com

Jéssica Mariella Bauer

jehbauer@hotmail.com

Resumo

Este artigo trata do Hoshin Kanri também conhecido como desdobramento da


estratégia ou desdobramento de metas. O Hoshin Kanri é um método que visa
assegurar que as metas estratégicas de uma empresa impulsionem o progresso
e a ação em todos os níveis de gestão (estratégico, tático e operacional). Busca
eliminar o desperdício da gestão inconsistente e da má comunicação. Este
artigo tem por objetivo a comparação entre cinco modelos de implementação
de Hoshin Kanri e critérios pré-definidos por Hutchins (2012), e identificar
qual modelo apresenta maior interação. Os modelos pesquisados são
destacados na literatura como aqueles de maiores contribuições relacionados
ao Hoshin Kanri. Para isto, foi realizada uma pesquisa qualitativa utilizando-
se de revisão bibliográfica como instrumento da coleta de dados, no qual
foram agrupadas as informações necessárias para identificar e analisar as
interações dos modelos com os critérios definidos por Hutchins (2012). Os
resultados obtidos evidenciam que todos os modelos apresentam interação
com o modelo de Hutchins (2012), entretanto, o modelo de Jackson (2006)
apresentou maior interação com os critérios definidos e o mesmo é estruturado
em estratégias de longo e médio prazo, desenvolvimento de políticas e
desdobramento de metas em níveis tático e operacional, além de ter foco na
melhoria contínua da qualidade.

Palavras Chave: Hoshin Kanri, Desdobramento da Estratégia, Estratégia da


Produção.

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1. Introdução

Segundo Witcher (2002) o maior gerador do fracasso na gestão organizacional é a deficiência


na interligação entre metas corporativas relacionadas aos conselheiros da organização, com a
administração de nível operacional. De acordo com o respectivo autor, antes de a organização
definir as ferramentas que utilizará para gestão de suas operações, deve-se desdobrar o
planejamento estratégico em metas de médio e curto prazo a fim de tornar claro como a
utilização das ferramentas irá colaborar com o cumprimento dos objetivos estratégicos da
organização. No mercado encontram-se diversos métodos disponíveis que foram
desenvolvidos para agir como facilitadores no desdobramento das estratégias. Neste contexto,
surgiram diversas iniciativas que possuem objetivo de apoiar organizações no desdobramento
do planejamento estratégico tal como o Hoshin Kanri, apresentado por (AKAO, 1988), e
desenvolvido nos anos 60 por organizações japonesas na forma de um método de
gerenciamento do cumprimento dos objetivos estratégicos através da estrutura funcional da
organização (AKAO, 1997; KONDO, 1998).

Hoshin Kanri é um método de tomada de decisão estratégica que está voltada para cumprir os
objetivos organizacionais de forma alinhada aos planos específicos em todos os níveis da
estrutura organizacional (CALADO, 2011). O Hoshin Kanri foi desenvolvido no Japão, mas
também é conhecido como Gerenciamento pelas Diretrizes, Policy Deployment, ou
Desdobramento das Diretrizes. Tal modelo tem como definição ser disseminado na empresa
como abordagem em criação de metas dentro do modelo organizacional. A palavra policy é
utilizada significando meio que aponta a direção (ho – direção, shin – agulha), deployment é a
administração de meios ou controle (kan – controle, ri – lógica / razão), portanto, Hoshin
Kanri pode ser compreendido como a bússola que guia/direciona as ações estratégicas da
empresa (AKAO, 1997; CALADO, 2011; LOPEZ, 2010; CUDNEY, 2009; WITCHER;
CHAU, 2007).

Segundo (Castro, 2012) o Hoshin é um sistema administrativo cuja premissa visa disseminar
por toda a organização, a visão e os objetivos institucionais, definindo metas e estratégias,
dimensionando recursos e indicadores para as metas propostas e gerando ações programadas.
O sistema tem como princípio a sistemática de melhoria contínua e visa manter a empresa
competitiva através da disseminação em metas por todos os participantes da organização,
sendo ele estratégico, tático ou operacional (CAMPOS, 1992). O método foi, provavelmente,
desenvolvido a partir da Administração por Objetivos (APO) proposto por Peter Drucker.
Segundo Akao (1991) o Hoshin Kanri buscou adaptar a Administração por Objetivos a

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pratica do Controle da Qualidade Total (CQT). É importante diferenciar o Hoshin da APO
para não haver divergências em sua execução. Turrioni (1995) destaca que a diferença básica
entre estes dois métodos reside no fato que o Hoshin Kanri busca definir e atingir as metas
estabelecidas através da análise do processo, enquanto que a APO se focaliza na definição das
metas a serem atingidas.

A ideia de sistematizar o Hoshin Kanri foi da Bridgestone Tire Company e que esta decisão
foi baseada em uma pesquisa realizada junto a empresas ganhadoras do Prêmio Deming. Mais
recentemente, com o início das críticas à Gestão da Qualidade devido ao fato dos resultados
obtidos estarem aquém do esperado, outras perguntas surgiram, mas a que permanece com
destaque tem sido a questão do comprometimento da alta administração (AKAO, 1991).

Devido aos reconhecidos benefícios do Lean Production, no mundo, companhias dos mais
diversos tipos e tamanhos estão tentando implantar as técnicas deste sistema de produção. No
entanto, na sua pressa por alcançar em curto prazo os benefícios da manufatura enxuta, as
empresas implantam esporádica e pontualmente suas ferramentas, sem uma ligação clara com
as estratégias globais. Como consequência, a maioria fracassa na sua tentativa de ser uma
empresa enxuta e volta aos seus antigos sistemas de manufatura. Vários autores sugerem o
uso do Hoshin Kanri para o desdobramento das estratégias e a ligação das ferramentas Lean
com o planejamento estratégico da organização. Atualmente, pouca literatura científica pode
ser encontrada a respeito deste sistema de gerenciamento estratégico e de sua relação com a
produção enxuta (AYALA, 2010). Neste contexto, técnicas que orientem a qualidade dos
processos por meio do desdobramento de objetivos estratégicos surgem como necessidade
para a perenidade das organizações e o Hoshin Kanri é uma destas técnicas estudadas ao
longo dos anos.

Consequentemente, a questão de pesquisa identificada é: Qual dos cinco modelos de


implementação do Hoshin Kanri, elaborados por Akao (1997), Campos (1996), Dennis
(2007), Jackson (2006) e Hutchins (2012) é mais indicado? Por quê? Dessa forma, o objetivo
geral da pesquisa é comparar cinco modelos de implementação do Hoshin Kanri e suas
relações. Os objetivos específicos desta pesquisa foram: i) Explicar os cinco modelos de
implementação do Hoshin Kanri e ii) Analisar os graus de inter-relação dos modelos de
implementação do Hoshin. A justificativa da pesquisa se dá uma vez que o Hoshin Kanri é
considerado por algumas fontes como um componente da Produção Enxuta (Lean
Production), contudo apesar de extensas pesquisas serem realizadas nestes temas, o Hoshin
Kanri tem sido relativamente ignorado por acadêmicos e profissionais (NICHOLAS, 2014).
Esta pesquisa é relevante em sentido prática com a perspectiva de possibilitar aos gestores
escolherem qual método melhor se adéqua a sua realidade para nortear a aplicação mútua e
integrada de tais modelos. No âmbito acadêmico esta pesquisa busca preencher a lacuna do
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tema, uma vez que realiza o cruzamento da inter-relação entre os modelos de Akao (1997),
Campos (1996), Dennis (2007) e Jackson (2006) com os critérios estabelecidos por Hutchins
(2012) para um bom desdobramento da Estratégia de Produção. Para isso, o procedimento
adotado foi a pesquisa bibliográfica onde se analisou os cinco modelos selecionados os quais
evidenciavam os critérios mais abrangentes em relação aos conceitos do Hoshin.

2. Referencial teórico

2.1 Hoshin Kanri

A falta de conexão entre os objetivos da alta administração com o gerenciamento realizado na


área operacional no dia-a-dia é considerado por alguns autores como uma das dificuldades
encontradas dentro de uma organização. Para ajudar a resolver este problema, pode-se utilizar
o Hoshin Kanri (THIAGARAJAN; ZAIRI, 1997).

Hoshin Kanri é uma metodologia de gestão comumente praticada no Japão. Co-evoluiu na


década de 1960 com conceitos e práticas associadas à gestão da qualidade total (TQM) e
produção enxuta como forma de focalizar a organização, alinhar metas e planos entre todos os
níveis e funções, integrar objetivos e estratégias nas operações diárias e rever o progresso para
facilitar a aprendizagem (CAMPOS, 1992, DENNIS, 2007; NICHOLAS, 2014; YACUZZI,
2005). O Hoshin foi desenvolvido como uma ferramenta do TQC (Controle da Qualidade
Total) para acelerar o a flexibilidade das empresas e diminuir o tempo de resposta às
mudanças do ambiente, e transformou-se em um dos pilares do TQM (CAMPOS, 1992,
DENNIS, 2007).

O Hoshin Kanri facilita o gerenciamento das estratégias por meio dos diversos níveis
organizacionais e das distintas funções existentes na organização, possibilitando a soma dos
esforços para atingir objetivos-chave para o negócio (WITCHER; BUTTERWORTH, 2001).
É um desdobramento da política de qualidade que permeia desde a gerência até as equipes de
implantação, desdobramento das estratégias ou desdobramento das diretrizes (CAMPOS,
1996, DENNIS, 2007). O princípio fundamental do Hoshin Kanri é que cada colaborador da
organização, deve ter na sua rotina de trabalho uma contribuição para o cumprimento dos
objetivos-chave para o sucesso da organização (WITCHER; CHAU, 2007).

Conforme Kondo (1998) as principais atividades do Hoshin Kanri são: as diretrizes anuais,
estabelecimento das diretrizes de qualidade, converter as diretrizes metodológicas em
diretrizes objetivas (compostas por metas, objetivos e prioridades estratégicas) e por último o
desdobramento top-down e bottom-up (de cima para baixo e de baixo para cima). Por meio da

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aplicação do ciclo PDCA, se desdobram os objetivos em toda a organização, e assim alinhar
todos os seus níveis (YACUZZI, 2005). Yacuzzi (2005), também destaca as três principais
características que diferenciam o Hoshin de outros modelos, o Catchball, processo de
negociação que emprega reuniões formais e informais para traduzir fins em meios, estabelecer
o uso de recursos, e converter os objetivos dos diversos níveis da organização em metas
acordadas entre todos. Este processo previne a sub-otimização ou otimização local em
detrimento do desempenho global. O catchball é uma discussão em três direções, de cima
para baixo, de baixo para cima e horizontalmente, entre departamentos. Este processo de
discussão traduz as metas em ações realizáveis para cada nível da organização (WOOD;
MUNSHI, 1991).

Para compreender melhor o Hoshin Kanri ou gerenciamento pelas diretrizes, é necessário


definir outros conceitos. Uma diretriz é composta de uma meta e das medidas prioritárias e
suficientes para que se atinja a meta (CAMPOS, 1996, AKAO, 1997). Akao (1997) define
uma meta como os resultados esperados, e os meios podem ser definidos como direções para
chegar à meta.

2.1.1 O Método do Hoshin Kanri

O método do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais (THIAGARAJAN; ZAIRI,


1997):

 Formulação das poucas prioridades estratégicas vitais (VFO: vital few objectives),
partindo dos requerimentos dos stakeholders;

 Tradução destas estratégias prioritárias em planos de ação para o seguinte ano através
da decisão entre os gerentes e seus subordinados;

 Gerenciamento dos planos na rotina diária no nível operacional;

 Análise das diretrizes e estratégias em toda a organização para revisar e avaliar seu
desempenho.

O Hoshin Kanri auxilia a identificar os processos que são críticos ao sucesso das estratégias.
Estes processos são identificados e mapeados utilizando técnicas de mapeamento. É
importante que todas as pessoas envolvidas tenham bem claro este objetivo final. Uma vez
que o objetivo final fica estabelecido, são estabelecidos os objetivos intermediários, que
normalmente coincidem com os Hoshin anuais. Estes objetivos intermediários são como
vários marcos de referência que servem para guiar até os objetivos finais. O Hoshin Kanri
pode ser interpretado como o ciclo PDCA aplicado ao processo de planejamento e execução
dos VFO, como mostra a Figura 1 (LEE; DALE, 1999).
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Figura 1 – A roda do Hoshin Kanri

Fonte: Adaptado de Lee e Dale (1999)

2.2 Modelos de Implementação

O Hoshin Kanri requer a identificação dos processos que são críticos para o sucesso das
estratégias. Estes processos-chave são identificados e mapeados utilizando técnicas de
mapeamento. Muitas das técnicas são adaptadas do sistema Lean e aplicadas ao nível
estratégico (SLOCUM, 2004).

2.2.1 Modelo de Akao

A Figura 2 representa o processo de planejamento e execução que Akao (1997) propõe


através do Hoshin Kanri. Começa na alta gerência, passando logo pela média gerência e pelas
equipes de implementação. As setas de dupla direção representam o processo de catchball.

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Figura 2 – Modelo do Hoshin Kanri

Fonte: Akao (1997, p. 26).

2.2.2 Modelo de Campos

Campos (1996) apresenta um modelo de implementação do Hoshin Kanri, que simplifica o


processo de implementação em uma sequência lógica, apresentando a implementação em três
fases principais: a Fase 1, Faixa branca; a Fase 2,Faixa marrom; a Fase 3, Faixa preta.

A Fase 1 (Faixa Branca), tem o objetivo de estabelecer um sistema de gerenciamento pelas


diretrizes (GPD), com todos os procedimentos e documentação, e a capacitação de todos os
envolvidos para trabalhar de acordo com esse sistema. Já a Fase 2 (Faixa Marrom), objetiva
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aprofundar as capacidades de planejamento da gerência da empresa, aumentando assim, o
nível de certeza de se atingirem as metas. Por fim, a Fase 3 (Faixa Preta), tem o objetivo de
conseguir a interfuncionalidade, de modo a alcançar a harmonia, eficiência e eficácia
necessária para responder velozmente às necessidades do mercado.

2.2.3 Modelo de Dennis

Segundo Dennis (2007), o Hoshin Kanri é composto por: o norte verdadeiro estratégico, o
ciclo PDCA, o processo de gerenciamento composto pelos ciclos PDCA macro, anual e
micro, o conceito de líder de desdobramento, o catchball e o pensamento A3 (Figura 3).
Dentro de cada departamento se tem estratégias desdobradas denominadas estratégias filhas,
correspondentes aos temas escolhidos globalmente, que poderiam ser ou não os QCDE.

Figura 3 – A3 de estratégia

Fonte: Adaptado de Dennis (2002)

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O ciclo PDCA é rodado em três níveis: micro (semanal ou mensal), anual e macro (de três a
cinco anos). Os ciclos anuais e micro são reativos, já que reagem a dados quantitativos do
período anterior, como o alcance ou não das metas propostas. O ciclo macro é proativo já que
se devem projetar as ações para um horizonte maior, tendo presentes as necessidades do
negócio, a visão de longo prazo, as competências chave, as mudanças ambientais e os valores.

2.2.4 Modelo de Jackson

Jackson (2006) propõe a implementação em um ciclo SPDCA (Scan-Plan-Do-Check-Act).


São evidenciados quatro times, sendo eles: Time Hoshin, Time Tático, Time Operacional e
Time de Ação. Tais grupos atuam seguindo sete experimentos: Estratégia de longo prazo,
Estratégia de médio prazo, Hoshin Anual, Táticas, Operações, Kaikaku e Kaizen conforme
apresentado na Figura 4.

Figura 4 – Os quatro times e os sete experimentos

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Fonte: Adaptado de Jackson (2006).

2.2.5 Modelo de Hutchins

Hutchins (2012) propõe em seu modelo quatro elementos chave para implementação do
Hoshin Kanri, integrando conceitos e métodos provindos do Sistema Toyota de Produção
para construção de seu modelo. Tais elementos seriam:

 Metas, objetivos e estado futuro da organização são derivados da visão;

 O desenvolvimento da Estratégia, Políticas, benchmarking e Metas;

 A implantação das metas deve envolver todos os níveis, através de um processo em


cascata e a criação da política em cada nível de gestão;

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 O ciclo de feedback de resultados para completar o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA),
que é o Ciclo de Shewhart (que alguns hoje em dia refere-se a como o Ciclo de
Deming).

Em síntese o modelo de Hutchins (2012) inicia com a definição da Missão e Visão da


organização como elemento norteador dos outros critérios. Assim, desenvolve-se uma Política
Integrada com a utilização de indicadores de desempenho e programas para abranger toda a
organização. Relacionada a esta Política Integrada, desdobra-se tais indicadores em “cascata”
por todos os níveis da organização através de uma Política de Desdobramento. E ao mesmo
tempo traça-se o modelo de Qualidade Total através de análise de falhas e melhoria contínua
para dar suporte a execução dos planos de ação. E por fim, a execução deve ser controlada
com feedback constante dos resultados de melhoria, através de uma Política de Controle, para
que novos rumos sejam traçados.

3. Metodologia

Este artigo objetivou realizar uma análise bibliográfica acerca dos modelos de implementação
do Hoshin Kanri. A presente pesquisa consiste num estudo teórico-conceitual voltado à
comparação entre os modelos de implementação de Akao (1997), Campos (1996), Dennis
(2007), Jackson (2006) e Hutchins (2012). A parte teórica do estudo se constitui de pesquisa
bibliográfica sobre os conceitos, comparando a inter-relação dos modelos baseados em
critérios como: missão e visão, desenvolvimento de políticas, qualidade total e políticas de
controle (PDCA) (HUTCHINS, 2012).

Quanto à condução da pesquisa e melhor esclarecimento, esta foi dividida em três etapas
relacionadas conforme ilustrado na Figura 6.

Figura 6 – Etapas do Estudo

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Para a obtenção dos dados o procedimento adotado foi a pesquisa bibliográfica em periódicos
científicos internacionais e nacionais bem como em teses e dissertações. Justifica-se a
utilização da pesquisa bibliográfica, pois uma das funções do presente estudo é identificar,
conhecer e acompanhar o desenvolvimento da pesquisa em determinada área do
conhecimento. Na primeira etapa foram evidenciadas as oportunidades de pesquisa sobre o
tema. Foram encontrados e selecionados na literatura cinco modelos de implementação de
Hoshin Kanri.

Os critérios de seleção das fontes de dados são descritos no protocolo apresentado no Quadro
1.

Quadro 1 - Protocolo de pesquisa

A pesquisa bibliográfica foi conduzida seguindo-se cinco etapas: (i) definição das palavras-
chave; (ii) escolha das bases de dados e definição do período das publicações; (iii) pesquisa de
artigos em bases de dados. Na sequência, procedeu-se à leitura e análise do título (title) e

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resumo (abstract) dos artigos encontrados, selecionando-se os que apresentavam relevância
para os objetivos do trabalho.

Na segunda etapa, foram analisados os cinco modelos selecionados os quais evidenciavam os


critérios mais abrangentes em relação aos conceitos do Hoshin. Por fim, na terceira etapa,
foram comparados os modelos com os critérios, ou elementos-chave, traçados por Hutchins
(2012) e identificados quais possuíam interação forte, moderada ou fraca em relação ao
mesmo.

4. Análise e Discussão dos Modelos

A Tabela 1 mostra a inter-relação entre os modelos discutidos no referencial bibliográfico tais


como Akao (1997), Campos (1996), Dennis (2007) e Jackson (2006) com os critérios
estabelecidos por Hutchins (2012) para um bom desdobramento da Estratégia de Produção.

Tabela 1 – Comparação entre os modelos

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Realizando uma análise da Tabela 1, possibilitou construir tais análises críticas:

 O Modelo de Akao (1997) apresenta interação forte em relação aos critérios “Missão e
Visão”, “Desenvolvimento de Políticas” e “Desdobramento de Políticas” de Hutchins
(2012). Já o elemento-chave “Política de Controle” evidencia-se por uma interação
moderada. O critério Qualidade Total demonstra fraca relação com o modelo em
questão. Isso se deve ao fato de que Akao (1997) tem foco principal no planejamento
inicial da estratégia (Visão e Objetivos) e seu desdobramento (Recursos e Plano de
Ação).

 O Modelo de Campos (1996) apresenta interação forte em relação aos critérios


“Missão e Visão”, “Desenvolvimento de Políticas” e “Qualidade Total” de Hutchins
(2012). Já os elementos chave “Desdobramento de Políticas” e “Política de Controle”
demonstram uma interação moderada. Isso se deve ao fato de que Campos (1996)
preza pelo planejamento minucioso da estratégia (Faixas 1 e 2) e seu desdobramento
(Faixa 3) relacionado com a qualidade total japonesa.

 O Modelo de Dennis (2007) apresenta interação forte em relação aos critérios “Missão
e Visão”, “Desenvolvimento de Políticas”, “Desdobramento de Políticas” e “Política
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de Controle” de Hutchins (2012). Já o elemento chave “Qualidade Total” demonstra
uma interação fraca com o modelo estudado. Isso se deve ao fato de que Dennis
(2007) propõe uma forte formulação e desenvolvimento da estratégia (Norte
Verdadeiro), desdobramento (ciclos anuais, mensais e semanais; catchball) e política
de controle (A3). Porém, o critério “Qualidade Total” apresenta pouco foco em seu
modelo.

 O Modelo de Jackson (2006) apresenta interação forte em relação aos critérios


“Missão e Visão”, “Desenvolvimento de Políticas”, “Desdobramento de Políticas” e
“Qualidade Total” de Hutchins (2012). Já o elemento chave “Política de Controle”
demonstra uma interação moderada. Isso se deve ao fato de que Jackson (2006)
articula seu modelo na formulação da estratégia (Estratégia de longo prazo),
desenvolvimento de políticas (Médio Prazo e Hoshin Anual), desdobramento (Táticas
e Operações) e Foco na Melhoria da Qualidade (Kaikaku e Kaizen).

Em resumo, todos os modelos apresentaram interação forte com os elementos chave "Missão
e Visão" e "Desenvolvimento de Políticas". Já no quesito "Desdobramento de Políticas"
somente o modelo de Campos (1996) apresentou interação moderada, porém, tal elemento, e
suas relações, demonstra a importância do Desdobramento da Estratégia trazido pelo Hoshin
Kanri sendo ponto chave para o sucesso de sua implementação. Os critérios "Política de
Controle" e "Qualidade Total" de Hutchins (2012) aparecem em segundo plano em alguns
modelos evidenciando a fragilidade das organizações no que tange a execução de sua
estratégia.

5. Considerações Finais

O presente artigo buscou comparar cinco modelos de implementação do Hoshin Kanri e suas
relações. Para isso, o procedimento adotado foi a pesquisa bibliográfica onde se analisou os
cinco modelos selecionados os quais evidenciavam os critérios mais abrangentes em relação
aos conceitos do Hoshin. Desta forma, identificou-se que há uma tendência dos modelos
estudados em relação aos critérios estabelecidos por Hutchins (2012) sendo eles: Missão e
Visão, Desenvolvimento de Políticas, Desdobramento de Políticas, Qualidade Total e Política
de Controle. Os resultados obtidos evidenciaram que todos os modelos apresentam interação
com os critérios de Hutchins (2012), entretanto, o modelo desenhado por Jackson (2006)
estruturado em estratégias de longo e médio prazo, desenvolvimento de políticas e
desdobramento tático e operacional de metas possui foco na melhoria contínua da qualidade.
Além disso, este método maior interação com os critérios definidos por Hutchins (2012).

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Finalmente todos os modelos estudados, de maneira geral, apresentaram boa interação com os
elementos-chave, porém, a Qualidade Total e Políticas de Controle tiveram menor aderência
na análise entre os autores demonstrando assim a necessidade de maiores pesquisas no tema e
ressaltando a importância do Hoshin Kanri como método de desdobramento de estratégias.

Como implicação prática esta pesquisa é útil para nortear pesquisadores e gestores
organizacionais na implantação de modelos de desdobramento da estratégia e assim,
possibilitar maior grau de resultados com o método.

Como futuras pesquisas sugere-se a ampliação do cruzamento de modelos, a fim de,


identificar maiores interações com o modelo sugerido por Hutchins (2012), além de análises
de aplicação prática em ambientes organizacionais para comparação com a análise superficial
e teórica deste estudo.

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