LivroUAB5TGA 2018

DE FE DE RA L DE SA NTA CA
RSIDA TA RI NA
UN I VE
Universidade Federal de Santa Catarina

Centro Socioeconômico
Departamento de Ciências da Administração
Curso de Graduação em
ADMINISTRAÇÃO
Teoria Geral da Administração
Professor Raphael Schlickmann
Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Socioeconômico
Departamento de Ciências da Administração
Laboratório de Produção de Recursos Didáticos para Formação de Gestores (LabGestão)
Teoria Geral da Administração
Período 5
Florianópolis – 2018
2018. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC.
Esta obra está licenciada nos termos da Licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual
3.0 Brasil, podendo a OBRA ser remixada, adaptada e servir para criação de obras derivadas, desde que com fins
não comerciais, que seja atribuído crédito ao autor e que as obras derivadas sejam licenciadas sob a mesma licença.
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA LABORATÓRIO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS

DIDÁTICOS PARA A FORMAÇÃO DE GESTORES
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
COORDENAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO DE EQUIPE TÉCNICA
PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR COORDENAÇÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS
Denise Aparecida Bunn
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
SUPERVISÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Claudia Leal Estevão
COORDENADORIA UAB DESIGN INSTRUCIONAL
CENTRO SOCIOECONÔMICO Patricia Regina da Costa
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO PROJETO GRÁFICO

Annye Cristiny Tessaro
COORDENADORA DE CURSO Cláudio José Girardi
Marilda Todescat DIAGRAMAÇÃO
COMISSÃO EDITORIAL E DE REVISÃO Cláudio José Girardi
Alessandra de Linhares Jacobsen REVISÃO DE PORTUGUÊS
Mauricio Roque Serva de Oliveira Patricia Regina da Costa
Paulo Otolini Garrido
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO
Claudelino Martins Dias Junior Raphael Schlickmann
S344t Schlickmann, Raphael

Teoria geral da administração / Raphael Schlickmann. – Florianópolis :
Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2017.
166 p.
Inclui referências
Curso de Graduação em Administração
1. Administração. 2. Teoria da administração. 3. Educação a distância.

I. Título.
CDU: 658
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Unidade 1 – Introdução às Teorias da Administração
Introdução às Teorias da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
O que se Entende por Teorias da Administração?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Uma Delimitação das Teorias da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
As Características de uma “Disciplina Contemporânea”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Atividades de Aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Unidade 2 – Contexto de Surgimento do Pensamento Administrativo
Contexto de Surgimento do Pensamento Administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
O Pensamento Administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
A Consolidação do Capitalismo e a Emergência da Sociedade Industrial. . . . . . . . 23
O Processo de Modernização da Sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Unidade 3 – Abordagem Clássica da Administração
Abordagem Clássica da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
O Contexto de Surgimento da Abordagem Clássica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
A Administração Científica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Gestão Administrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Teoria da Burocracia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Unidade 4 – Abordagem Comportamentalista da Administração
Abordagem Comportamentalista da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
O Contexto de Surgimento da Abordagem Comportamentalista. . . . . . . . . . . . . . . 83
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Unidade 5 – Abordagem Sistêmica da Administração
A Abordagem Sistêmica da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
O Contexto de Surgimento da Abordagem Sistêmica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
A Teoria dos Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Teoria da Contingência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Unidade 6 – Orientação e Tecnologia de Intervenção
Orientação e Tecnologia de Intervenção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Desenvolvimento Organizacional (DO). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Administração por Objetivos (APO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Minicurrículo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Apresentação
Olá, estudante!
Seja bem-vindo à disciplina de Teoria Geral da Administração.
Os objetivos principais desta disciplina são apresentar e proporcionar a
você uma reflexão crítica sobre: o contexto histórico que levou à constituição
da administração como ciência; as propostas teóricas do campo administrativo,
surgidas a partir desse contexto; a evolução e as complementaridades dessas
propostas; a atualidade dos conceitos discutidos em cada uma das teorias e como
essas propostas podem ser visualizadas na prática administrativa.
Ao atingir esses objetivos, esperamos que você tenha base para com-
preender como as diferentes disciplinas da administração se constituíram e se
desenvolveram e quais suas origens. Nesse sentido, dividimos a disciplina em
seis Unidades. Nas duas primeiras optamos por definir a disciplina, delimitar seu
escopo e contextualizar seu surgimento. Nas demais caracterizamos as teorias
administrativas contempladas na ementa desta disciplina.
Na primeira Unidade, denominada Introdução às Teorias da Adminis-
tração, explicaremos a você do que se trata a Teoria Geral da Administração, a
qual pode ser denominada também de teorias da administração. Num primeiro
momento definiremos os termos “teoria” e “administração” para então chegar
a uma denominação geral para a disciplina. Mostraremos como elas podem ser
delimitadas e quais os diferentes temas de que tratam. Por fim, contextualizaremos
as teorias administrativas como uma disciplina contemporânea, possuidora de
características próprias de disciplinas relativamente recentes que a distingue de
outras mais consolidadas em termos teóricos.
Na segunda Unidade, denominada Contexto de Surgimento do Pensamento
Administrativo, mostraremos que o pensamento administrativo não surge por
acaso, mas como consequência de uma série de fatos históricos que criaram um
contexto para sua emergência. Assim, dividiremos esses fatos em dois grandes
grupos de acontecimentos: a consolidação do capitalismo e a emergência da
sociedade industrial; e o processo de modernização da sociedade.
Na terceira Unidade, denominada Abordagem Clássica da Administração,
apresentaremos a você qual foi o primeiro grupo de teorias que constituiu o
Teoria Geral da Administração 7

campo de conhecimento da administração, o qual denominamos de Aborda-
gem Clássica. Nesse sentido, mostraremos que a abordagem clássica pode ser
dividida em três correntes: a Administração Científica, a Gestão Administrativa
e a Teoria da Burocracia. Discutiremos os principais autores e as contribuições
de cada uma dessas correntes.
Na quarta Unidade, denominada Abordagem Comportamentalista, apre-
sentaremos a você duas das correntes em que ela pode ser subdividida: a Escola
de Relações Humanas e as Teorias de Motivação e Liderança, discutindo os
principais autores e contribuições de cada uma delas.
Na quinta Unidade, Abordagem Sistêmica, apresentaremos a você o con-
texto de surgimento e as principais características da abordagem sistêmica da
administração. Optamos por dividir essa abordagem em duas correntes: a Teoria
dos Sistemas e a Teoria da Contingência. Mostramos como os pressupostos e
as premissas da Teoria dos Sistemas podem ser aplicadas à administração, suas
características, seus principais autores e contribuições.
Na última Unidade, denominada Orientação e Tecnologias de Interven-
ção, apresentaremos a você uma discussão que contempla duas abordagens: o
Desenvolvimento Organizacional (DO) e a Administração por Objetivos (APO).
Mostraremos que ambas as abordagens não chegam a se constituir em teorias
administrativas, mas se utilizam delas aplicando-as em modelos de gestão.
Esperamos que, ao final dessas seis Unidades, você tenha desenvolvido
as seguintes habilidades e competências: capacidade de entender o contexto
social, político e econômico que deu origem à administração como ciência; para
compreender as principais teorias que formam o campo da administração e suas
diferenças, complementaridades e conceitos-chave; e capacidade de tomar de-
cisões a partir do entendimento das variáveis que influenciam as organizações,
levando em consideração as teorias administrativas.
Desejamos a você um excelente estudo! Bom trabalho!
Cordialmente,
8 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

Unidade 1
Introdução às Teorias da
Administração
Objetivos
Nesta Unidade, você vai:
»»
Entender de que tratam as Teorias da Administração.
»»
Compreender os enfoques e a delimitação que pode ser dada às Teorias da
Administração.
»»
Conhecer as características da ciência administrativa.
Unidade 1
Introdução às Teorias da
Administração
Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas,

mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra
alma humana. (Carl Jung)
Caro estudante,
Começaremos nossa discussão deixando bem claro o ponto de partida
ao qual nos referimos quando falamos em teorias da administração.
Para tanto, vamos rever algo que você aprendeu nas disciplinas
de Metodologia da Pesquisa e de Introdução à Administração: os
conceitos de “teorias” e de “administração”.
Vamos lá!
O que se Entende por Teorias da Administração?
V
amos iniciar com o conceito de teorias. Lá na disciplina de Metodologia
da Pesquisa você estudou esse conceito logo no início da disciplina.
Vamos retomá-lo?
As teorias podem ser vistas como um conjunto coerente de suposições

elaboradas para explicar a relação entre dois ou mais fatos obser-
váveis e prover uma base sólida para eventos futuros. (SOBRAL;
PECI, 2008, p. 32).
Em outras palavras, as teorias são “[...] afirmações que predizem quais ações
vão levar a quais resultados e por que [...]” permitindo prever acontecimentos e
interpretar o presente (SOBRAL; PECI, 2008, p. 32).

Unidade 1
Então, que tal estudar essas definições aplicadas a um exemplo? Imagine

que o gerente de vendas de uma determinada loja de calçados perceba que seus
funcionários parecem desmotivados para o trabalho, o que acaba por impactar
em um mau atendimento aos clientes. Que providências poderia tomar o gerente
para motivá-los? Volte ao conceito de teorias e perceba: nesse caso, estamos
lidando com a relação entre dois fatos observáveis: motivação do trabalhador
e atendimento aos clientes. Que suposições poderiam servir de suporte para
compreender como lidar com a relação entre tais fatos? Ou seja, que teorias po-
deriam tentar predizer qual a melhor decisão a ser tomada pelo gerente da loja
de calçados? Um caminho seria a área de Psicologia Organizacional que você
verá numa próxima etapa do curso e que discute as teorias motivacionais e a
aplicação ao campo das organizações. Mais especificamente o gerente poderia
se basear em estudos na área realizados em organizações com características
similares às da loja de calçados do exemplo.
Com esse exemplo esperamos que você tenha relembrado o que

aprendeu sobre teorias. Caso você tenha dificuldades para relembrar,
releia os textos.
Agora vamos passar para o segundo conceito que nos propusemos a rever.
Dessa vez vamos voltar à disciplina de Introdução à Administração, para rever
o que é administração? Como ação, a administração pode ser entendida como
conjunto de práticas com o uso de procedimentos, técnicas ou instrumentos
destinados a atingir os objetivos de dada organização. Já como área de conheci-
mento a administração pode ser entendida como ciência social aplicada que
tem por objeto de estudo tanto a própria ação
de administrar, conforme já explicada, quanto as
Ciência social aplicada
organizações como o espaço onde essa ação se dá.
Portanto, quando nos referimos à ad- As ciências aplicadas, por sua vez, também chamadas
ministração, ao atentarmos para seu conceito, de ciências práticas, são aquelas nas quais o
devemos considerar que estamos falando sobre conhecimento científico, previamente consolidado por
meio das ciências básicas, é aplicado a determinadas
todo o tipo de prática (formal ou informal) para o
áreas, com o objetivo de ampliar o conhecimento
atingimento dos objetivos (formais ou informais)
empírico de certos fenômenos. Fonte: Birochi (2017,
de dada organização (formal ou informal). Nesse
p. 33).
sentido, devemos incluir desde um modelo de

Unidade 1
gestão adotado por uma grande empresa multi-

Visão
nacional que tem bem clara qual sua visão até
É a declaração do que a organização deseja ser, ou as práticas alternativas (COELHO, 2012) de um
seja, a posição que ela deseja ocupar no futuro. Fonte: movimento social que pode não ter formalizado
Sobral e Peci (2008, p. 136). seu objetivo.
Bem, agora que você já relembrou os conceitos de teorias e de

administração podemos deixar mais claro ao que nos referimos quando
falamos em Teorias da Administração que utilizaremos como sinônimo
de Teoria Geral da Administração. Vamos em frente!
Ao unir os dois conceitos com as devidas adaptações, poderíamos afirmar

que as Teorias da Administração compreendem um conjunto coerente de supo-
sições elaboradas para explicar a relação entre dois ou mais fatos observáveis
na prática organizacional, seja para compreender ou interpretar a realidade, seja
para propor ou sugerir como tomar decisões diante de determinadas situações
(SOBRAL; PECI, 2008).
Por esse entendimento, depreende-se que as Teorias da Administração, por
vezes, nos trazem um enfoque mais prescritivo, com vistas à solução de problemas
(PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). Nesse caso, as teorias servem para
responder a questões como estas:
»»
Como deve ser a organização?
»»
Como deve ser sua gestão?
Por seu cunho instrumental, as teorias acabam tomando a forma de um

modelo, técnica ou instrumento de gestão.
Em outros casos, o enfoque é explicativo ou descritivo, com o objetivo de
mostrar a organização tal qual ela se apresenta, sem a pretensão de atuar na
modificação da situação verificada, conforme alegam Prestes Motta e Vasconcelos
(2011). Sob esse enfoque, as teorias procuram responder:
»»
Como é a organização?
»»
Como é sua gestão?

Unidade 1
As proposições teóricas sob esse enfoque buscam enriquecer o campo de

conhecimento nas diversas áreas da administração, por meio de pesquisa empírica
e observação prática (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). O quadro
seguinte busca ilustrar esses diferentes enfoques.
Enfoques das Teorias da

Explicativo Prescritivo
Administração
Mostrar a organização Solucionar problemas

Objetivo e sua gestão tal qual se organizacionais e de
apresentam. gestão.
Como deve ser a

Como é a organização?
Questões norteadoras organização? Como deve
Como é sua gestão?
ser sua gestão?
Ampliar o
conhecimento nas Propor modelos, técnicas e
Produto
diversas áreas da instrumentos de gestão.
administração.
Quadro 1: Enfoques das Teorias da Administração

Fonte: Elaborado pelo autor deste livro
Sendo assim, você notará ao longo da leitura deste livro e nas disciplinas
ao longo do curso que os estudiosos e pesquisadores da área, em alguns casos,
terão a pretensão de construir conhecimento em administração com fins prescri-
tivos e em outros com fins explicativos.
Uma Delimitação das Teorias da Administração
Nesse sentido, Ruben, Serva e Castro (1995) vão dividir as teorias da admi-
nistração em três grupos: as teorias das organizações (com viés mais explicativo),
as teorias gerenciais e as teorias voltadas às áreas funcionais (as duas últimas
com viés mais prescritivo).
As teorias das organizações buscam “[...] sobretudo, analisar, refletir e
melhor compreender o espaço onde o trabalho é realizado embora não inteira-
mente despojado de um certo pragmatismo” (RUBEN; SERVA; CASTRO, 1995,
p. 208). No Brasil, as teorias das organizações também são denominadas “estudos
organizacionais”, como o faz, por exemplo, a principal associação de pesquisa

Unidade 1
em Administração no país: a Associação Nacional de Pós-Graduação e

Para saber mais sobre
Pesquisa em Administração (ANPAD).
a ANPAD e conferir o
conteúdo de cada uma Para a ANPAD (2017), os estudos organizacionais contemplam os seguintes
dessas temáticas, acesse: temas:
<http://www.anpad.org.
br/~anpad/sobre_div_
academicas.php>. Acesso
»»
Abordagem Institucional nos Estudos Organizacionais;
em: 11 out. 2017. »»
Comportamento e Interações Sociais nas Organizações;
»»
Organização e Sociedade;
»»
Ontologia, Epistemologias, Teorias e Metodologias nos Estudos Or-
ganizacionais;
»»
Estudos Críticos e Práticas Transformadoras em Organizações;
»»
Gêneros, Raças-Etnias, Sexualidades, Diferenças e Diversidade nos
estudos organizacionais;
»»
Redes e Relacionamentos Organizacionais; Simbolismos, Culturas e
Identidades em Organizações;
»»
História, Memória e Organizações; e
»»
Comunicação, Processos Discursivos e Linguagem.
As teorias gerenciais são aquelas que se orientam pela racionalidade com

fins de rentabilidade (RUBEN; SERVA; CASTRO, 1995). Nesse caso encontram-se
as teorias relacionadas às funções administrativas que você viu lá na disciplina de
Introdução à Administração. Você lembra? Portanto, incluem-se aqui as teorias
que vão tratar sobre planejamento, organização, direção e controle organizacional.
Como o próprio nome indica o terceiro grupo de teorias da administração
incluem as teorias voltadas às áreas funcionais da administração. Por meio
das divisões acadêmicas da ANPAD (2017) podemos sistematizar quais seriam
essas áreas: Administração da Informação; Gestão de Operações e Logística;
Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho; Finanças; e Marketing.
A Figura 1 sintetiza como podemos delimitar as teorias da administração
segundo as discussões feitas anteriormente.

Unidade 1
dĞŽƌŝĂĚĂƐ ƐƚƵĚŽƐ
KƌŐĂŶŝǌĂĕƁĞƐ ŽƌŐĂŶŝǌĂĐŝŽŶĂŝƐ
WůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽ
dĞŽƌŝĂƐ KƌŐĂŶŝǌĂĕĆŽ
'ĞƌĞŶĐŝĂŝƐ ŝƌĞĕĆŽ
dĞŽƌŝĂƐĚĂ
ĚŵŝŶŝƐƚƌĂĕĆŽ ŽŶƚƌŽůĞ
ĚŵŝŶŝƐƚƌĂĕĆŽĚĂ/ŶĨŽƌŵĂĕĆŽ
'ĞƐƚĆŽĚĞKƉĞƌĂĕƁĞƐĞ
>ŽŐşƐƚŝĐĂ
ƌĞĂƐĨƵŶĐŝŽŶĂŝƐ 'ĞƐƚĆŽĚĞWĞƐƐŽĂƐĞZĞůĂĕƁĞƐ
ĚĞdƌĂďĂůŚŽ
&ŝŶĂŶĕĂƐ
DĂƌŬĞƚŝŶŐ
Figura 1: Delimitação das teorias da administração

Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
É válido destacar que a delimitação aqui empreendida não dá conta ne-

cessariamente de abarcar tudo aquilo de que tratam as teorias da administração.
Observe que o intuito aqui é dar um norte para que você tenha uma
ideia do que são tais teorias e de como elas se constituem num
campo de conhecimento que podemos denominar de “ciência da
administração”.
Aliás, você lembra sobre o enquadramento dado à ciência da adminis-

tração na disciplina de Metodologia da Pesquisa? Lembra que ela se enquadra
como uma ciência social aplicada? Pois bem, por esse motivo é relevante que
discutamos algumas características dos estudos enquadrados como tal. Vamos lá!

Unidade 1
As Características de uma “Disciplina Contemporânea”
É possível considerar que a administração pode ser alinhada às chamadas

“disciplinas contemporâneas” a que se refere Demo (1997), ou seja, que acabam
muitas vezes se utilizando de arcabouços teóricos de outras disciplinas ou de
métodos de outros campos do conhecimento mais “consistentes” para justificar
sua própria existência ou cientificidade.
Você perceberá mais adiante que uma das primeiras abordagens

da administração se baseia em teorias do campo da Psicologia e
em métodos comumente utilizados nas ciências naturais, como os
experimentos.
E é justamente por apresentar esses traços que a administração pode ser

caracterizada como multidisciplinar, ou seja, ela é constituída de teorias oriundas
de vários campos do conhecimento. Quer ter uma ideia de como essa multidis-
ciplinaridade se verifica na prática? Visite a estrutura curricular de nosso curso!
Verifique quantas disciplinas são consideradas de formação básica, complementar
ou de cunho quantitativo e tecnológico.
Ocorre que se de um lado isso parece positivo: de fato as situações com
as quais o administrador terá que lidar quando for atuar profissionalmente são
de natureza complexa e por isso mesmo carecem de um arsenal variado de
conhecimentos. Por outro lado, é necessário que se vá além. E o que significa
esse ir além? Significa perpassar o mero acúmulo, ter a capacidade e o discer-
nimento para integrar esse conhecimento, de modo que as teorias, métodos,
técnicas, enfoques, abordagens e conceitos trabalhem em conjunto de modo
que possibilitem que as situações sejam mais bem abordadas, analisadas e
compreendidas. De forma sintética, significa caminhar
Intrínseca rumo à interdisciplinaridade que, como argumenta Demo
(1997, p. 114 e 119), “[...] representa a orquestração
Que se encontra na essência ou na natureza
intrínseca das disciplinas, fazendo convergir seus pontos
de algo ou alguém. Íntimo. Que é inerente ou
diversificados de origem. [...] não é a justaposição de
essencial a alguém ou algo. Fonte: Houaiss
textos, mas o esforço de tecê-los num todo só”. Talvez
(2009).
seja apenas por meio desse caminhar interdisciplinar

Unidade 1
que teremos condições de compreender que as organizações, embora sejam o

principal objeto de estudo da administração não se constituem como tal sem as
pessoas. E se quisermos ir além, não há organizações e nem pessoas que so-
brevivam sem que haja uma preocupação com o meio ambiente em que estão
inseridas. O físico austríaco Fritjof Capra em uma de suas principais obras:
Fritjof Capra é um físico
A Teia da Vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos defende
austríaco, cientista,
uma mudança de percepção por parte de todos. Trata-se de encarar os principais educador, ativista e autor
problemas de nossa época não de forma isolada, mas como sistêmicos (veremos de muitos bestsellers
internacionais que
esse conceito quando tratarmos da abordagem sistêmica mais adiante), interli- conectam mudanças
gados e interdependentes (CAPRA, 1996). Assim, como futuro administrador ou conceituais na ciência com
mudanças mais amplas na
administradora, esperamos que você seja capaz de compreender não somente
visão de mundo e valores
a organização em que atua, mas qual a sua contribuição para melhorar a vida na sociedade. Saiba mais
das pessoas e do meio ambiente. Usando as palavras de Capra (1996, p. 24) sobre esse físico em:
<http://www.fritjofcapra.
como colaborar para “[...] criar comunidades sustentáveis – isto é, ambientes net/about/>. Acesso em:
sociais e culturais onde podemos satisfazer as nossas necessidades e aspirações 11 out. 2017.
sem diminuir as chances das gerações futuras”?

Esperamos que ao ter contato com as contribuições teóricas apresentadas
neste livro-texto tenha sempre como norteadora a questão que acabamos de lhe
fazer. Mais do que saber os conteúdos das teorias, esperamos que você estudante
possa refletir sobre e a partir delas para eventualmente transformar a realidade
em que for atuar.
Antes de partir para as teorias propriamente ditas, faremos na próxima
Unidade uma breve retrospectiva histórica das condições que proporcionaram
ou contribuíram para o surgimento do pensamento administrativo. Porém, que
tal fazer uma revisão do conteúdo abordado nesta primeira Unidade, resolvendo
as atividades propostas a seguir? Muito bem, vamos ao trabalho!

Resumo
Nesta primeira Unidade explicamos a você do que trata a Teoria

Geral da Administração, a qual pode ser denominada também de teorias
da administração. Num primeiro momento buscamos definir os termos
“teoria” e “administração” para então chegar a uma denominação geral
para a disciplina. Apontamos dois possíveis enfoques em que podemos
enquadrar as teorias administrativas. Na sequência, mostramos como
elas podem ser delimitadas e quais os diferentes temas de que tratam.
Por fim, contextualizamos as teorias administrativas como uma disciplina
contemporânea, já que possui características próprias de disciplinas
relativamente recentes que a distingue de outras mais consolidadas em
termos teóricos.
Muito bem, concluímos a Unidade 1, a seguir preparamos para você

algumas questões para você conferir o seu aprendizado. Para tanto,
realize as atividades a seguir e lembre-se: em caso de dúvidas, entre
em contato com seu tutor, ele está pronto para ajudá-lo.
Bons estudos!

Atividades de Aprendizagem
1. O que são teorias em administração?

2. Explique os dois enfoques em que podem ser subdivididas as teorias
em administração.
3. Explique como as teorias administrativas podem ser delimitadas.
4. Partindo do pressuposto de ser considerada uma disciplina contempo-
rânea, como pode ser caracterizada a administração?

Unidade 2
Contexto de Surgimento do
Pensamento Administrativo
Objetivos
»»
Delimitar o contexto socioeconômico que favoreceu o surgimento do pensamento
administrativo.
»»
Compreender a emergência da sociedade industrial e a consolidação do capitalismo
como elementos do processo de modernização do mundo ocidental.
Unidade 2
Contexto de Surgimento do
Pensamento Administrativo
Operário em Construção
(Vinícius de Moraes, 1959)
[...] Valia mais do que um pão? O operário foi tomado

Era ele que erguia casas Tijolos ele empilhava De uma súbita emoção
Onde antes só havia chão. Com pá, cimento e esquadria Ao constatar assombrado
Como um pássaro sem asas Quanto ao pão, ele o comia... Que tudo naquela mesa
Ele subia com as casas Mas fosse comer tijolo! - Garrafa, prato, facão -
Que lhe brotavam da mão. E assim o operário ia Era ele quem os fazia
Mas tudo desconhecia Com suor e com cimento Ele, um humilde operário,
De sua grande missão: Erguendo uma casa aqui Um operário em construção.
Não sabia, por exemplo Adiante um apartamento Olhou em torno: gamela
Que a casa de um homem é Além uma igreja, à frente Banco, enxerga, caldeirão
um templo Um quartel e uma prisão: Vidro, parede, janela
Um templo sem religião Prisão de que sofreria Casa, cidade, nação!
Como tampouco sabia Não fosse, eventualmente Tudo, tudo o que existia
Que a casa que ele fazia Um operário em construção. Era ele quem o fazia
Sendo a sua liberdade Ele, um humilde operário
Era a sua escravidão. Mas ele desconhecia Um operário que sabia
Esse fato extraordinário: Exercer a profissão.
De fato, como podia Que o operário faz a coisa [...]
Um operário em construção E a coisa faz o operário.
Compreender por que um De forma que, certo dia
tijolo À mesa, ao cortar o pão
Caro estudante,
Agora que você compreendeu do que se tratam as Teorias da Administração,
vamos discutir nesta Unidade que contexto socioeconômico favoreceu o
surgimento do pensamento administrativo. Nesse sentido, lançaremos
mão da história. Como nos faz refletir o historiador Sérgio Buarque
de Holanda “A história não é prisão ao passado. Ela é mudança, é
movimento, é transformação.” (VEJA, 1976, p. 6).

Unidade 2
A poesia de Vinícius de Moraes que utilizamos para abrir esta Unidade

ilustra uma das principais consequências desse processo: o homem
cada vez mais vai se despir de sua veste de homem para tornar-
se um operário, um industrial, um trabalhador, um capitalista, um
subordinado, um chefe, um mendigo, um milionário... Reflita sobre
isso e vamos em frente!
O Pensamento Administrativo
P
recisamos entender que a história não serve apenas para nos lembrar do
que foi o passado, mas como referência para nortear o entendimento do
que somos e por quais alternativas futuras optaremos por seguir. Nesse
sentido, partimos do pressuposto de que o pensamento administrativo e o con-
junto de teorias que o constitui não surgiram por acaso, mas foram frutos de um
processo histórico de escolhas feitas diante de situações que foram surgindo.
Prestes Motta e Vasconcelos (2011) mostram que o pensamento administrativo
é decorrente do processo de modernização da sociedade, o qual se dá em um
contexto de emergência da sociedade industrial. Tomando por base o fio con-
dutor que esses autores utilizaram, discutiremos num primeiro momento alguns
dos acontecimentos que culminaram na emergência da sociedade industrial e na
consolidação do capitalismo. Na sequência mostraremos como tais acontecimentos
contribuíram para o processo de modernização da sociedade.
A Consolidação do Capitalismo e a Emergência da

Sociedade Industrial
Uma forma de compreender como se deu a emergência da sociedade

industrial é acompanhar como o capitalismo evoluiu em termos históricos. De
acordo com Hunt (2005), essa evolução está ligada a um conjunto de aconteci-
mentos, dos quais destacamos os seguintes:
»»
a expansão do comércio e a decadência do sistema feudal;

Unidade 2
»»
a mudança no modo de produção das manufaturas;
»»
o cercamento dos campos e o surgimento da classe trabalhadora;
»»
o surgimento dos Estados Absolutistas, a emergência da burguesia
e o mercantilismo; e
»»
a Revolução Industrial.
Embora expliquemos cada um desses acontecimentos em blocos (para

fins didáticos), é importante destacar que eles se entrelaçam, não ocorrem de
forma isolada uns dos outros. Tanto, que para explicar um, em alguns momentos,
mencionaremos outro. São acontecimentos que estão interligados, entrelaçados.
A Decadência do Sistema Feudal
O período compreendido entre a queda do Império Romano do Oci-

A queda do Império
dente (por volta do fim do século V e início do século VI) e o final do século XV
Romano do Ocidente trata-
se da queda da porção do delimita-se como Idade Média ou medieval (FEIJÓ, 2007). Em boa parte desse
vasto Império Romano que período criou-se uma hierarquia feudal (ver Figura 2) na qual o camponês ou
tinha por sede a cidade
de Roma, haja vista que a
servo era protegido pelos senhores feudais, que, por sua vez deviam fidelidade
porção oriental do Império, e tinham a proteção de senhores mais poderosos, formando uma estrutura que
cuja sede era Bizâncio
ia até o rei (HUNT, 2005). Nesse sistema, os senhores concediam a seus vas-
(depois Constantinopla),
vigorou até 1453. O salos um feudo (direito hereditário ao uso da terra) em troca de algum tipo de
processo de declínio pagamento, variando de alimentos produzidos na terra à proteção militar. Nesses
do Império Romano do
Ocidente começou em
feudos atuavam os servos que por sua vez estabeleciam uma relação de troca
meados do século IV com os seus senhores cultivando a terra com vistas à alimentação e ao vestuário.
d.C., sobretudo em razão
da série de problemas
que desde o século III
o assolava, como as
invasões bárbaras, a crise
econômica e a disputa
dos militares pelo poder”.
(FERNANDES, 2017).
Figura 2: Ilustração de um feudo

Fonte: Infoescola (2017)

Unidade 2
Naquela estrutura as relações estabelecidas se baseavam nas tradições e nos

costumes, onde os senhores protegiam seus servos que por sua vez cultivavam a
terra garantindo parte da produção aos seus senhores (HUNT, 2005). Compa-
rativamente ao que ocorre no sistema capitalista, onde as relações baseiam-se
no cumprimento de leis e contratos, naquele período não havia uma autoridade
central capaz de impor o cumprimento de uma legislação única. Tanto era assim
que cada senhor feudal adotava o seu critério e a sua maneira de mediar relações,
quase sempre favorecendo a si próprios tendo em vista a concentração de poder
político e econômico que detinham (HUNT, 2005). Tinha-se assim, um sistema de
serviços e obrigações de cunho mútuo regulado pelos costumes e tradições de cada
feudo (FEIJÓ, 2007). Em suma, a sociedade medieval era predominantemente
agrária, embora já contasse com a existência de muitas cidades (HUNT, 2005).
A Guerra dos Cem Anos
Tal situação prevalece até por volta do século XI, quando se começa a as- foi a última guerra
sistir a um incremento significativo na eficiência agrícola por meio de melhorias feudal e também a
primeira moderna. Ela
nas tecnologias empregadas no cultivo da terra, chegando a aumentar em 50% foi dirigida por membros
a área cultivada e impactando num aumento da produção (HUNT, 2005; FEIJÓ, da aristocracia feudal
no início do conflito e
2007). Tal incremento na produção impactou numa expansão demográfica da
terminou como uma
população europeia bem como num gradativo fortalecimento do comércio de disputa entre Estados
longa distância por meio do escoamento do excedente de produção às cidades que já tinham exércitos
nacionais. Por isso, ela
que vão crescer e se expandir (HUNT, 2005). Essa expansão do comércio está foi um grande marco no
também ligada à melhoria nos transportes de produtos agrícolas do campo para desenvolvimento europeu
(principalmente na França)
as cidades. Como resultado desses eventos cresceu a população urbana e a pro-
da ideia de nação, que
cura por bens manufaturados que, por sua vez, fortalecem a própria produção unificou países antes
manufatureira. divididos em territórios
controlados por nobres.
No século XIV, a Guerra dos Cem Anos (1337-1453), a peste bubô- Fonte: Navarro (2016).
nica, a fome e as revoltas camponesas contra o sistema de relações de servidão,
abalaram as bases do sistema feudal (OLIVEIRA; GENNARI, 2009). Com a
morte de parte considerável da população europeia – estima-se que metade da
população da Europa foi dizimada somente em função da peste – houve impacto
considerável na disponibilidade de gente para trabalhar seja no campo ou nas
cidades. Tal fato contribuiu para que no fim do século XIV se visse elevado o
valor atribuído ao trabalho daqueles que haviam sobrevivido à chamada “Crise
do Século XVI”, impactando nas relações de força do sistema feudal (MOTA;
VASCONCELOS, 2011; OLIVEIRA; GENNARI, 2009). Nesse sentido, o “poder
de barganha” dos camponeses se amplia e, aos poucos, as antigas obrigações
recíprocas do sistema feudal vão sendo substituídas pelo pagamento em dinheiro
de alugueis e taxas (cujo valor foi reduzido pelo excesso de oferta) e pelo trabalho

Unidade 2
(cujo valor foi aumentado em função da redução de sua oferta): os camponeses

vão tornando-se arrendatários e os senhores feudais meros proprietários de terras
(FEIJÓ, 2007; HUNT, 2005). Isso fez com que os camponeses atingissem certo
grau de independência e liberdade das restrições feudais, o que impediu – apesar
das tentativas da nobreza feudal – de se voltar atrás nas comutações que havia
concedido e restabelecer os serviços obrigatórios dos antigos servos (HUNT, 2005).
Além disso, o comércio existente até o século XIV e que estava sob a tutela
do senhor feudal, no último século do período medieval, havia se transformado
em verdadeiras cidades comerciais, sem nenhum poder externo, o que as fez
criar suas próprias instituições (FEIJÓ, 2007). Dentre essas instituições, as mais
importantes economicamente eram as guildas (associações artesanais, profissio-
nais e de ofício) que regulamentavam a produção de manufaturas e as atividades
financeiras e comerciais, embora também influenciassem em questões de ordem
social e religiosa (HUNT, 2005; FEIJÓ, 2007).
Assim, constata-se que as atividades comerciais cada vez mais fortalecidas
nas cidades por volta do século XV tornavam-se incompatíveis com as tradições e
os costumes da estrutura feudal, o que se tornou mais evidente com o surgimento
de sistemas de leis comerciais, fundamentado em um código mais preciso: “[...]
base das modernas leis capitalistas dos contratos, títulos negociáveis, representação
comercial e execuções em hasta pública” (HUNT, 2005, p. 11).
Bem, agora que você compreendeu como se deu o declínio do

sistema feudal, vamos discutir um segundo fato que contribuiu para a
consolidação do capitalismo e a emergência da sociedade industrial.
Então, vamos em frente!
A Mudança no Modo de Produção das Manufaturas
Na medida em que as cidades foram se desenvolvendo e o comércio se

intensificando o sistema de produção de bens manufaturados foi se adaptando
e levando a um controle do processo produtivo pelo capitalista comerciante
(HUNT, 2005). Vamos analisar como se deu essa mudança segundo a perspectiva
de Hunt (2005)!
Enquanto a estrutura feudal prevaleceu como sistema econômico vigente,
feiras se estabeleceram ao redor dos castelos medievais ainda que sob a tutela
dos senhores feudais. No sistema feudal, o produtor, denominado mestre artesão

Unidade 2
atuava também como vendedor, era proprietário de sua oficina, das ferramentas
e das matérias-primas necessárias para a execução do trabalho, além de normal-
mente serem fazendeiros.
Por volta do século XVI, tal realidade já havia sido largamente substituí-
da pelo sistema doméstico de trabalho: o artesão adquiria a matéria-prima do
capitalista comerciante que por sua vez pagava um valor em troca de produtos
acabados. Esse sistema foi se modificando até o capitalista comerciante tornar-se
o proprietário do produto ao longo de todo o processo de produção: dono das
ferramentas de trabalho, do local onde o trabalho era desenvolvido, da maté-
ria-prima necessária, além de ter a responsabilidade pela contratação dos traba-
lhadores para a execução do trabalho. Tal sistema desaguou numa realidade em
que antigos artesãos medievais (tecelões, fiandeiros, tintureiros, etc.) que antes
ao menos vendiam seu produto acabado aos comerciantes, passaram a vender
o seu próprio trabalho em troca de seu sustento e de sua família.
Tem-se, assim, o surgimento do sistema econômico do capitalismo, marca-
do por duas características: o controle capitalista de todo o processo produtivo,
bem como a criação de uma força de trabalho que dependia apenas da venda
de sua força de trabalho para sobreviver. Nesse sentido, pode-se constatar que a
consolidação desse novo sistema econômico foi impulsionada pelo surgimento da
classe trabalhadora, constituída não só dos antigos artesãos medievais, conforme
descrito, mas também de uma população urbana recém-saída do campo. Vamos
analisar mais de perto, esse fenômeno?
O Cercamento dos Campos e o Surgimento da

Classe Trabalhadora
Entre os séculos XV e XVI, estendendo-se até o século XIX, o movimento

dos cercamentos dos campos abertos que converteram terra arável em pastagem
fez com que de três quartos a nove décimos dos habitantes do campo fossem
expulsos, sendo forçados a buscar a vida nas cidades (POLANYI, 2000; HUNT,
2005). Tal movimento se deu pela necessidade de recursos por parte da nobreza
feudal por causa das transformações que discutimos anteriormente, somadas à
grande inflação dos preços decorrentes do acúmulo de metais preciosos advindos
das colônias desde o século XVI que fez aumentar os preços de bens e mercado-
rias. Assim, viam-se mais vantagens em criar ovelhas para fornecer lã à pujante
indústria têxtil inglesa que arrendar a terra para os camponeses (HUNT, 2005).
A questão que decorre de tal situação é: e para onde vão os camponeses?

Unidade 2
Figura 3: Ilustração do cercamento dos campos na Inglaterra (séculos XVI-XVIII)

Fonte: Verbetes (2015)
Bem, os camponeses vão buscar a sorte nas cidades cujas indústrias ma-
nufatureiras cresciam e se desenvolviam, com a evolução do sistema doméstico
de que tratamos anteriormente. Vale destacar, que se os artesãos que ao menos
detinham o domínio de determinado ofício vão tornar-se reféns da classe capi-
talista (detentores de todo o processo de produção), é de se imaginar a situação
daqueles que sempre trabalharam na agricultura: se vêm obrigados a atuar na
indústria, no exército ou na marinha, ou ainda aventurar-se na política de colo-
nização das terras recém “descobertas”. Tem-se assim, o contingente humano
que vai se constituir na força de trabalho da indústria capitalista.
Antes de falar sobre esse processo, vamos discutir outro acontecimento que
nos ajuda a compreender o processo de consolidação do capitalismo. Vamos lá!
O Surgimento dos Estados Absolutistas, a Emergência

da Burguesia e o Mercantilismo
Hunt (2005) aponta que o surgimento dos novos Estados-nação marcou

o início da transição para uma nova classe-dominante: a burguesia. Isso se deu em
função de que os novos monarcas procuravam o apoio da classe capitalista burgue-
sa, em seu esforço para unificar o estado sob o mesmo poder central, para acabar
definitivamente com o sistema descentralizado da estrutura feudal e dos senhores
feudais. Assim, o fortalecimento dos novos Estados-nação se deram por meio de uma

Unidade 2
coalizão entre os monarcas e os burgueses. Nessa parceria, os monarcas fomentariam

as atividades comerciais criando condições para que elas se fortalecessem por meio
de uma maior unificação de leis e regras e de proteção militar aos empreendimentos,
por exemplo. Já os burgueses entravam com as receitas para manter os monarcas e
a estrutura do Estado com o pagamento de taxas e tributos.
No fim do século XVI e início do século XVIII, boa parte das grandes cidades
da Europa já tinham se transformado em prósperas economias capitalistas em
que os burgueses controlavam tanto o comércio quanto grande parte da indús-
tria com o apoio das monarquias absolutistas (HUNT, 2005; PRESTES MOTTA;
VANSCONCELOS, 2011). É esse o contexto que marca o início do capitalismo
denominado mercantilismo (HUNT, 2005).
O mercantilismo decorre da expansão comercial proveniente dos grandes
descobrimentos do século XVI, sendo
[...] fundamentalmente marcado pela ideia de acumulação de metais

preciosos e de excedente de reservas monetárias. O Estado mercan-
tilista tinha de ser forte o suficiente para se impor sobre as demais
nações, o que acontecia por meio de um controle governamental da
economia e da expansão comercial. (SOUSA, 2007, p. 29).
Nesse sentido,
[...] uma das tarefas do Estado absolutista passou a ser a proteção

da indústria nacional, visando ao aumento da produção e das ex-
portações e, logo, ao ingresso de divisas para a nação. (PRESTES
MOTTA; VASCONCELOS, 2011, p. 16).
Figura 4: Obra do pintor francês Claude Lorrain retratando um porto de mar francês
de 1638 na época do mercantilismo
Fonte: Mercantilismo (2017)

Unidade 2
Com o passar do tempo, a consolidação da burguesia mercantil e indus-

trial como classes hegemônicas vai resultando num questionamento por parte
desta do poder absoluto dos reis, tendo em vista que o excesso de regulamen-
tações do Estado significava um obstáculo às atividades comerciais e industriais
(PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). A Revolução Francesa em 1789
significou um marco da ruptura na parceria entre a burguesia e o Estado abso-
lutista, consolidando o poder daquela na Europa ocidental (PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011). Nesse contexto, estava em curso outro acontecimento
intrinsecamente relacionado aos fatos de que tratamos até agora. Vamos discu-
ti-lo? Então, mãos à obra!
A Revolução Industrial
Saiba mais sobre a
Revolução Industrial
em: <www.infoescola.
A Revolução Industrial (entre os fins do século XVIII e início do século XIX)
com/historia/revolucao- pode ser caracterizada como um fenômeno que
industrial/>. Acesso em:
27 out. 2017.
[...] transformou grande parte da Europa e dos Estados Unidos ao
substituir sociedades de base essencialmente agrícola pelas sociedades
industriais, que se baseiam no uso de máquinas e fontes de energia
não-animais para produzir bens acabados. (JOHNSON, 1997, p. 199).
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra o que fez com que tenha se
consolidado como a mais potente nação econômica da época, tendo a indústria
e o capitalismo de livre concorrência como grandes impulsionadores (PRESTES
MOTTA; VASCONCELOS, 2011). Johnson (1997) destaca que aumentos es-
pantosos em produtividade garantiram o protagonismo inglês, decorrentes das
seguintes condições:
»»
uma força de trabalho disponível;
»»
instituições altamente desenvolvidas de comércio externo e interno;
»»
um excelente sistema de transportes; e
»»
uma abundância de carvão como fonte de combustível.

Unidade 2
Figura 5: Gravura de Edward Goodall que retrata Manchester na Inglaterra, mostrando

as indústrias de processamento de algodão e têxteis ao fundo em 1840
Fonte: Revolução Industrial (2017)
A Revolução Industrial se deu em paralelo ao desenvolvimento do próprio

capitalismo como sistema econômico, “[...] cuja dinâmica pela obtenção de lucros
e expansão da produção e mercados proporcionou um estímulo vital à inovação
e à exploração do ambiente natural” (JOHNSON, 1997, p. 200).
O aumento na produtividade o desenvolvimento econômico nunca antes
observados trazidos pela Revolução Industrial, no entanto, não se deram sem um
custo social: as péssimas condições de vida daqueles que vieram do campo para
as cidades viver da venda da força de seu trabalho para sobreviver (PRESTES
MOTTA; VASCONELOS, 2011). E de fato esse era o quadro: para os donos das
fábricas o mais importante era que suas máquinas continuassem funcionando
e que dos operários se aproveitasse o máximo de sua capacidade de trabalho e
com o menor salário possível. Destacamos que no início da industrialização os
operários não eram apenas os homens adultos, mas mulheres e crianças, indepen-
dentemente do tipo de esforço físico necessário (MELO; SCHLICKMANN, 2010).
Destaca-se que no início da industrialização os operários não eram apenas
os homens adultos, mas mulheres e crianças, independentemente do tipo de es-
forço físico necessário. De acordo com um relatório parlamentar inglês de 1842,
na Inglaterra, a situação do trabalho no que tange ao labor infantil é descrito da
seguinte forma: “[...] o mais terrível quadro de avareza, egoísmo e crueldade,
da parte dos patrões e dos pais, de desgraça juvenil e infantil, de degradação e
destruição já alguma vez presenciado.” (HENDERSON, 1969, p. 127).
Nesse período, as queixas mais sérias dos operários das fábricas e das minas
referiam-se a excessivas horas de trabalho, salários baixos, multas e o sistema de

Unidade 2
permuta, segundo o qual, os patrões pagavam em gêneros e não em dinheiro.

Os homens, as mulheres e as crianças trabalhavam 12 horas ou mais por dia e
estavam geralmente exaustos quando regressavam para as suas casas. Por vezes,
trabalhavam em turnos noturnos em algumas indústrias, aos domingos, apesar
dos protestos das Igrejas e até mesmo nos dias santos – em países católicos, nos
dias santos eram gradualmente reduzidos (HENDERSON, 1969).
Assim, além de trabalhar horas a fio ainda não tinham um salário que fosse
capaz de suprir suas necessidades básicas. Isso acabava refletindo nas condições
de vida da população. Os operários viviam em casebres ou em andares úmidos,
superlotados, doentios – mesmo em trepadeiras, caves e telheiros. As suas roupas
eram esfarrapadas, a comida imprópria, e a taberna o único refúgio dos descon-
fortos do lar. As condições nos centros de trabalhadores
Retrete das cidades industriais não eram melhores do que as
condições nas fábricas. A falta de água potável e de
Compartimento fechado, dotado de vaso
retretes, os esgotos impróprios e a ausência de nitreiras
sanitário ou de escavação no solo para
tornaram as cidades industriais lugares extremamente
dejetos; latrina. Fonte: Houaiss (2009).
insalubres (HENDERSON, 1969).
O desequilíbrio social gerado pela relação entre
capital (capitalistas) e trabalho (trabalhadores) incentivou a ideia de união pela
procura de melhores condições de trabalho e defesa de direitos comuns, por meio
da criação de diversas associações sindicais (CHOHFI; CHOHFI, 2011). Tal reação
foi seguida de uma contrarreação de grandes empresários e seus representantes
que criaram leis impedindo e punindo a formação desses tipos de organizações
(CHOHFI; CHOHFI, 2011; PRESTES MOTTA; VASCONELOS, 2011). E vamos
assistindo, desde então ao longo de toda a história, que esta vem se construindo
como o resultado de um embate constante, tendo em vista que embora tenha
se observado alguns avanços, o sistema capitalista parece longe de por fim a
desigualdade econômica imposta a grande maioria da população mundial.
Bom, agora que fizemos um breve retrospecto sobre como se deu a

consolidação do capitalismo e a emergência da sociedade industrial,
temos condições de analisar como esses acontecimentos contribuíram
para o processo de modernização da sociedade. Sigamos em frente!

Unidade 2
O Estado Moderno nasceu
na segunda metade do
O Processo de Modernização da Sociedade século XV, a partir do

desenvolvimento do
capitalismo mercantil
nos países como França,
O processo de modernização da sociedade pode ser entendido como a subs- Inglaterra e Espanha
e mais tarde na Itália.
tituição da prevalência das estruturas sociais baseadas na autoridade tradicional Foi na Itália que surgiu
(como a estrutura feudal da Idade Média, da qual tratamos anteriormente) por o primeiro teórico a
refletir sobre a formação
aquelas baseadas na autoridade racional-legal e pela emergência de uma lógica de
dos Estados Modernos,
mercado (que passa a existir a partir da instituição do Estado Moderno e do esta- Nicolau Maquiavel, que
belecimento da indústria capitalista) (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). no início de 1500 falou
que os Estados Modernos
Nesse sentido, o conceito de autoridade torna-se importante para com- fundam-se na força.
preender o processo de modernização da sociedade, bem como os tipos de au- Saiba mais sobre o Estado
Moderno em: <http://
toridade. Autoridade é um conceito associado ao sociólogo alemão Max Weber, gruperfive.blogspot.com.
que a considera “[...] um caso especial do poder” (WEBER, 2009, p. 187). Vale br/2011/11/formacao-do-
estado-moderno-o-estado.
destacar que em uma de suas obras mais conhecidas Economia e Sociedade
html>. Acesso em: 20
Weber (2009) utiliza com mais frequência o termo “dominação” embora tenha out. 2017.
se tornado comum na maioria das obras que fazem referência ao tema o termo
Max Weber (1864-
“autoridade”. Assim, utilizaremos os dois termos como sinônimos. 1920) foi um importante
sociólogo e destacado
Para Weber (2009), a dominação ou autoridade é uma situação em que a
economista alemão. Suas
uma vontade manifesta (do dominador) de querer influenciar as ações de outras grandes obras são, “A Ética
pessoas (dominados), resulta em de fato fazer valer tal influência de tal modo que Protestante e o Espírito do
Capitalismo” e “Economia
tais ações, num grau socialmente considerável, se realizam como se da vontade e Sociedade”. Dedicou
do próprio dominado. Assim, é que a autoridade só é exercida sobre outra pessoa sua vida ao trabalho
acadêmico, escrevendo
na medida em que é legitimada ou aceita por esta.
sobres assuntos variados
No Quadro 2 trazemos a forma como Prestes Motta e Vasconcelos (2011) como o espírito do
discutem os tipos de autoridade definidos por Max Weber, observe: capitalismo e as religiões
chinesas. Saiba mais
sobre Weber em: <https://
Tipos de Como ela pode ser percebida www.ebiografia.com/
Descrição max_weber/>. Acesso em:
Autoridade na sociedade
20 out. 2017.
Baseada nos costumes e
tradições de uma cultura. Pode A autoridade dos patriarcas e anciãos
Tradicional ser garantida por meio da nas sociedades antigas e o poder do
tradição religiosa, pelas crenças senhor feudal na Idade Média.
e pelos costumes sociais.
Baseada nas características A autoridade exercida por profetas,

pessoais de um indivíduo e heróis, guerreiros e líderes assim
Carismática
das qualidades que lhes são denominados por aqueles que
intrínsecas. legitimam sua autoridade.

Unidade 2
A autoridade exercida por

representantes eleitos numa sociedade
Baseada nas regras e democrática de acordo com leis
normas estabelecidas por um eleitorais estabelecidas por uma
Racional-legal regulamento (direitos e deveres) Constituição e a autoridade exercida
reconhecido e aceito por todos os por um dirigente de uma empresa que
membros de dada comunidade. tem o direito de se fazer obedecer por
um funcionário, tendo em vista as
atribuições decorrentes de seu cargo.
Quadro 2: Tipos de Autoridade

Fonte: Adaptado de Prestes Motta e Vasconcelos (2011)
A ideia de discutir aqui os três tipos de autoridade definidos por Weber é

justamente o de mostrar que é a partir da emergência da sociedade industrial,
do estabelecimento do Estado Moderno (em que o interesse geral da população
está expresso em lei com base na autoridade e no poder do Estado) e da conso-
lidação do capitalismo que passa a prevalecer a autoridade racional-legal sobre
as demais formas de exercício da autoridade.
Essa constatação está, portanto, intimamente ligada a todos aqueles

fatos que discutimos quando tratamos da consolidação do capitalismo
e da emergência da sociedade industrial. Se no sistema feudal fazia
sentido que o exercício da autoridade se desse por meio das tradições
e costumes medievais, no sistema capitalista vale a autoridade que
está prevista em lei, pois ela garante maior estabilidade ao mercado,
as relações trabalhistas, as relações entre o Estado e a sociedade civil
e se quisermos utilizar um termo muito utilizado hoje em dia: garante
“segurança jurídica” aos indivíduos e organizações.
Indo um pouco além, você deve ter notado que na sociedade medieval
os trabalhadores basicamente produziam apenas aquilo que fosse necessário
ao seu sustento ou em troca de proteção ou do direito de permanecer na terra.
O trabalho e o fruto do trabalho, portanto não estavam relacionados ao lucro,
mas a sobrevivência seja dos grandes donos de terras (senhores feudais) seja
dos camponeses que nelas trabalhavam. A partir do estabelecimento de uma
sociedade industrial é que os trabalhadores passam então não mais a produzir
para o seu próprio sustento, mas para garantir o recebimento de um salário
a partir da venda de sua força de trabalho. Da mesma forma, o interesse dos

Unidade 2
donos de indústrias não era apenas sobreviver, mas acumular capital, expandir
seus negócios. Todo um sistema legal passa a fazer sentido, seja para garantir
vantagens aos capitalistas e o acúmulo de receitas para o Estado, seja para mais
tarde garantir o direito dos trabalhadores. As autoridades tradicional e carismá-
tica são consideradas muito instáveis para uma sociedade que busca evitar a
“[...] arbitrariedade, o confronto entre indivíduos e grupos e os abusos de poder.”
(PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
Veremos na Unidade 3 que a estrutura burocrática foi a solução encontrada
pela sociedade industrial para tornar suas organizações mais competitivas dentro
de uma lógica de mercado (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). É nas
organizações burocráticas, portanto, que se vai verificar de forma mais evidente
o exercício da autoridade racional-legal e é dessa constatação que o pensamento
administrativo emerge: “[...] como consequência do processo de modernização
da sociedade [...]” que “[...] é a expressão da lógica burocrática, baseada no
controle da atividade humana por meio da regra, objetivando o aumento de
produtividade e a geração de lucro na sociedade industrial.” (PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011, p. 12).
Esperamos que você tenha compreendido a partir dessa discussão que o
pensamento administrativo não surge por acaso, mas como fruto de uma série
de acontecimentos históricos que culminaram na emergência das organizações
burocráticas como protagonistas do sistema capitalista e da sociedade industrial.

Resumo
Nesta Unidade apresentamos a você o contexto de surgimento do

pensamento administrativo. A ideia foi mostrar que o pensamento administrativo
não surge por acaso, mas como consequência de uma série de fatos históricos
que criaram um contexto para sua emergência. Assim, dividimos esses fatos
em dois grandes grupos de acontecimentos: a consolidação do capitalismo
e a emergência da sociedade industrial; e o processo de modernização da
sociedade. A consolidação do capitalismo e a emergência da sociedade
industrial podem ser explicadas por meio do desenrolar dos seguintes
acontecimentos: a decadência do sistema feudal; a mudança do modo de
produção e o desenvolvimento do sistema manufatureiro; o cercamento
dos campos e o surgimento da classe trabalhadora; o surgimento do Estado
Absolutista, a emergência da burguesia e o mercantilismo; e a Revolução
Industrial. O processo de modernização da sociedade se deu como reflexo
desse conjunto de acontecimentos e pode ser explicado de forma bastante
sintética como a substituição progressiva da autoridade tradicional pela
autoridade raciona-legal como principal forma de mediar relações sociais
na sociedade.
Agora que você compreendeu quais condições históricas possibilitaram

o surgimento do pensamento administrativo, que tal rever o conteúdo
discutido nesta Unidade resolvendo as atividades propostas? Vamos lá!
Lembre-se, em caso de dúvidas, entre em contato com seu tutor, ele
está preparado para ajudá-lo!

Leia o caso a seguir:
Gal e Gilberto são casados e trabalham em casa. O negócio

deles é informal: produzem e vendem doces e salgados para festas.
A maioria dos clientes são pessoas que ficam sabendo por algum
parente ou amigo que já comprou do casal: o famoso boca a boca.
Certa vez, o casal foi entrevistado por um programa de TV que abor-
dava a questão da informalidade no mercado de trabalho e deram
mais detalhes sobre seu trabalho. Gilberto deu o seguinte depoimen-
to: “É bom porque não temos chefe enchendo o saco. Além disso,
quando percebo que estou cansado me dou uns dias de folga e não
trabalho”. Gal por sua vez comentou: “Eu acho que seria bom ter
alguns ajudantes, mas além de toda a burocracia de assinar carteira
creio que teriam outros problemas também... Um que eu considero
fundamental é o seguinte: não sei se esse ajudante saberia produzir
como a gente. Tem todo um jeitinho de produzir. Eu hoje produzo
tudo “a olho” com base em receitas que aprendi com minha mãe
que por sua vez aprendeu com a minha avó... Não sei se a pessoa
aprenderia direito... E isso poderia descaracterizar o nosso produto”.
(Fonte: Elaborada pelo autor deste livro).
1. Considerando o caso apresentado e o que você aprendeu sobre as con-

dições geradoras do pensamento administrativo, responda:
a) O caso retratado poderia ser considerado como um exemplo para
explicar o tipo de autoridade que segundo Max Weber passa a pre-
valecer com o processo de modernização da sociedade? Justifique
sua resposta.
b) A forma como o trabalho é executado no caso retratado traz carac-
terísticas convergentes ou divergentes ao sistema de trabalho que
passa a prevalecer na sociedade com a revolução industrial e a
consolidação do capitalismo? Justifique sua resposta.

Atividades de Aprendizagem – Unidade 2
3. Fazendo referência às figuras a seguir, comente sobre acontecimentos

sociais e históricos que contribuíram para o surgimento do pensamento
administrativo.
Figura A Figura B
Figura C Figura D

Unidade 3
Abordagem Clássica da
Administração
Objetivos
»»
Compreender as contribuições da Administração Científica, os autores e os principais
conceitos.
»»
Compreender as contribuições da Gestão Administrativa, os autores e os principais
conceitos.
»»
Compreender as contribuições da Teoria da Burocracia, o autor e os principais
conceitos.
Unidade 3
Abordagem Clássica da
Administração
Linha de Montagem
(Novelli/Chico Buarque, 1980)
Linha linha de Na mão, o ferro, O que será que será
montagem a ferragem que se veja
A cor a coragem O elo, a montagem Vai passar por lá
Cora coração do motor Gente que conhece
Abecê abecedário E a gente dessa a prensa
Ópera operário engrenagente A brasa da fornalha
Pé no pé no chão Dessa engrenagente O guincho do
Eu não sei bem o Dessa engrenagente esmeril
que seja Dessa engrenagente Gente que carrega a
Mas sei que seja o sai maior tralha
que será As cabeças Ai, essa tralha
O que será que será levantadas imensa
que se veja Máquinas paradas Chamada Brasil
Vai passar por lá Dia de pescar Sambe sambe São
Pensa pensa Pois quem toca o Bernardo
pensamento trem pra frente Sanca São Caetano
Tem sustém sustento Também de repente Santa Santo André
Fé café com pão Pode o trem parar Dia-a-dia Diadema
Com pão com pão Eu não sei bem o Quando for, me
companheiro que seja chame
Para paradeiro Mas sei que seja o Pra tomar um mé
Mão irmão irmão que será
Caro estudante,
Após compreender em que contexto se dá o surgimento do pensamento
administrativo, vamos partir para o entendimento das primeiras
contribuições das chamadas Teorias da Administração.
Essas contribuições serão tratadas aqui dentro daquilo que chamaremos
de Abordagem Clássica da Administração que contempla três

Unidade 3
perspectivas: a Administração Científica, a Gestão Administrativa

e a Teoria da Burocracia. A obra Operários, da pintora modernista
brasileira Tarsila do Amaral, e a música Linha de Montagem, de
Novelli e Chico Buarque, que utilizamos para introduzir esta Unidade
dão uma ideia do contexto em que essas perspectivas se consolidam:
é nas linhas de montagem que as máquinas vão estabelecer o ritmo
do trabalho. Vamos em frente!
Figura 6: Operários (Tarsila do Amaral, 1933)

Fonte: Amaral (2017)
O Contexto de Surgimento da Abordagem Clássica
C
omo temos deixado claro desde as primeiras Unidades deste livro, que o
pensamento administrativo trazido pela Abordagem Clássica não surge
ao acaso. Ele decorre de um contexto histórico que foi propício ao seu
aparecimento. Tal contexto pode ser explicado a partir da deixa dada pelo fim da
Unidade 2: o surgimento da sociedade industrial, a consolidação do capitalismo
e o processo de modernização da sociedade.
Sobral e Peci (2008) contextualizam material e intelectualmente o surgi-
mento da Abordagem Clássica da administração. Do ponto de vista material, a
Abordagem Clássica decorre das consequências da entrada do capitalismo em
sua fase monopolista no final do século XIX e início do século XX, ou seja, da

Unidade 3
emergência dos grandes conglomerados industriais que concentravam mercado.

René Descartes (1596- Esses conglomerados se tornaram possíveis em função de fatores como: redução
1650) foi um filósofo, de custos com transporte; a possibilidade de produção em massa (estimulados
físico e matemático
francês. Autor da frase por invenções tecnológicas como a máquina a vapor em 1765); e a desregula-
“Penso, logo existo”. mentação do mercado (com relativa baixa influência dos governos nos negócios,
É considerado o
favorecendo a concentração de indústrias). Tais fatores impactaram diretamente
criador do pensamento
cartesiano, sistema na necessidade de uma melhor organização do trabalho realizado nas indústrias.
filosófico que deu origem A busca por um olhar mais técnico e racional em relação à forma como as ati-
à Filosofia Moderna. Sua
preocupação era com a vidades laborais eram desempenhadas e a própria estrutura das organizações
ordem e a clareza. Propôs deveria ser pensada eram fatores cruciais para garantir o tão almejado lucro.
fazer uma filosofia que
Nesse sentido, a administração se torna útil de forma a produzir conhecimento
nunca acreditasse no falso,
que fosse fundamentada sistematizado que auxiliasse uma melhor condução das atividades na indústria.
única e exclusivamente na
Do ponto de vista intelectual, muitos foram os pensadores que influencia-
verdade. Saiba mais sobre
Descartes em: <https:// ram o surgimento do pensamento administrativo. Prestes Motta e Vasconcelos
www.ebiografia.com/ (2011) lembram, por exemplo, da influência do filósofo, físico e matemático
rene_descartes/>. Acesso
em: 20 out. 2017.
francês René Descartes que já no século XVII sugeria que o conhecimento até
então constituído – muito baseado em costumes e tradições – não fosse ignorado
ou desprezado, mas ajustado pelo uso da razão ou substituído, caso necessário
(DESCARTES, 1979). Esse “ajuste” proposto por Descartes (1979, p. 37-38),
deveria ser dado por meio do estabelecimento de quatro preceitos
Fideísta ou do “verdadeiro método” para se chegar ao conhecimento
Que ou quem, desprezando a razão, de todas as coisas: jamais acolher algo como verdadeiro sem
preconiza a superioridade da fé conhecer evidentemente como tal (evitar a precipitação e a
no conhecimento das verdades prevenção); dividir cada uma das dificuldades encontradas em
inatingíveis. Fonte Houaiss (2009). tantas partes quanto necessárias e possíveis para melhor resol-
ve-las; conduzir os pensamentos por ordem: dos objetos mais
Naturalista simples/fáceis de conhecer aos mais compostos; e fazer em toda
Que ou aquele que é seguidor ou parte enumerações tão completas e revisões tão gerais com a
partidário de concepções naturalistas. certeza de que nada foi omitido.
Fonte: Houaiss (2009). O pensamento de Descartes inaugura assim, o racionalismo
“a atitude de quem confia nos procedimentos da razão para a
Teologia
determinação de crenças ou técnicas em determinado campo”
Ciência ou estudo que se ocupa [...], opõe-se “a atitudes fideístas ou naturalistas e tende a
de Deus, de sua natureza e seus
se confundir com a atitude marcante da Idade Moderna na sua
atributos e de suas relações com o
rebelião contra o feudalismo e a teologia” [...]; crê na razão
homem e com o universo. Fonte:
humana como “[...] único guia do homem e inicia um combate
Houaiss (2009).
à religião e a formas de mitos ou superstições” (HAGUETTE,

Unidade 3
2013, p. 198-199). De acordo com Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 24), o

racionalismo atinge seu ápice no século XVIII, para ser no século XIX aplicado
às ciências naturais e após, às ciências sociais, dentre as quais, a administração
enquanto ciência social aplicada, já no século XX.
Você verá na sequência desta Unidade como as primeiras ideias sobre

a administração partem justamente dessa perspectiva cartesiana: a
ênfase na racionalização e nos métodos. No caso da administração,
a racionalização do trabalho.
Outro filósofo e também jurista que com suas ideias também acaba por
influenciar o surgimento da administração é o inglês Jeremy Bentham, com
Jeremy Bentham foi
suas ideias sobre o utilitarismo. “A natureza colocou o gênero humano sob o o criador da filosofia
domínio de dois senhores soberanos: a dor e o prazer”: é com essa afirmação política conhecida como
utilitarismo, familiarizou-
que Bentham (1979, p. 3) inicia suas colocações acerca do princípio da utilidade.
se, desde criança, com
Utilidade designa aquela propriedade existente em qualquer coisa em virtude as línguas grega e latina.
da qual o objeto promova o prazer (benefício, vantagem, bem ou felicidade) ou Estudou no Queen’s
College, em Oxford,
impeça a dor (dano, mal ou infelicidade) de determinado indivíduo ou de uma de 1760 a 1763, e
comunidade em geral (BENTHAM, 1979). Assim, uma determinada ação estará graduou-se aos 15 anos.
Saiba mais sobre Jeremy
em consonância com o princípio da utilidade quando a tendência em aumentar a
Bentham em <https://
felicidade de um indivíduo ou de uma comunidade for maior que sua tendência educacao.uol.com.br/
a reduzi-la (BENTHAM, 1979). biografias/jeremy-bentham.
htm?cmpid=copiaecola>.
Acesso em: 20 out. 2017.
Você talvez deva estar se perguntando: mas e o que isso tem a ver
com o surgimento do pensamento administrativo? Vamos adiante!
Com esse pensamento, Bentham (1979) tenta explicar como os indivíduos

agem buscando a maximização do prazer e a minimização da dor. Assim, se
pegarmos como pano de fundo o trabalho do operário na indústria, usando o
princípio da utilidade de Bentham poderíamos afirmar que um operário tenderá
a fazer o mínimo esforço possível para o trabalho, e só fará diferente se obtiver
algo em troca que faça vale a pena. No contexto de uma sociedade que estava
se firmando como industrial em que o operário vendia sua força de trabalho em
troca de salário, esse “algo em troca” significava mais salário.

Unidade 3
Não há como deixar de falar também sobre as influências das ideias do

liberalismo econômico que teve o economista e filósofo escocês Adam Smith
Adam Smith foi um
como principal nome. Para Hunt (2005), a principal conclusão a que Smith chega
economista e filósofo
escocês, nascido em na obra A Riqueza das Nações de 1776 é a de que o capitalismo laissez-faire é o
1723. É considerado melhor sistema econômico possível, pois, como uma “mão invisível”, é capaz de
como aquele que mais
contribuiu para a moderna
canalizar “[...] as motivações egoístas e interesseiras dos homens para atividades
percepção da economia mutuamente complementares que promoveriam, de forma harmoniosa, o bem-
de livre mercado. Segundo
-estar de toda a sociedade.” (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011, p. 27).
seu livro mais importante,
“Uma investigação sobre Tal conclusão está embasada nos seguintes argumentos, segundo Hunt
a natureza e a causa da (2005):
riqueza das nações”, a
riqueza das nações e dos
a) O nível de produção de qualquer sociedade dependia do número de
indivíduos em geral eram
frutos de seus interesses trabalhadores produtivos e do nível de sua produtividade.
próprios (self-interest),
b) A produtividade dependia da especialização ou da extensão da di-
sendo que o bem que
todos os indivíduos visão do trabalho.
proporcionam não é c) A acumulação de capital decorrente da produtividade alcançada é a
autopercebido. Saiba mais
sobre Adam Smith em:
principal fonte de progresso econômico, e os lucros a fonte do novo
<https://www.infoescola. capital.
com/economia/adam-
d) Quaisquer interferências do governo tendiam a restringir os mercados,
smith/>. Acesso em: 20
out. 2017. reduzindo a taxa de acumulação de capital, bem como diminuindo
a extensão da divisão do trabalho e por consequência o nível de
No século XVI, na Europa
produção social.
central, foi iniciado
um movimento de
renovação da Igreja cristã
As ideias de Smith influenciaram o estudo do funcionamento da economia
denominado Reforma capitalista e serviram de base para a constituição do pensamento administrativo,
Protestante. Já no final da
pautado em conceitos centrais defendidos pelo economista como: eficiência,
Idade Média vários fatores
contribuíram para que produtividade e divisão do trabalho.
isso ocorresse: a formação
dos Estados Nacionais
ou as modernas nações
europeias, com toda a Por fim, cabe considerar ainda as contribuições do sociólogo alemão
descentralização política e Max Weber de quem já tratamos anteriormente ao abordarmos o
com príncipes limitando a
autoridade do Imperador processo de modernização da sociedade na Unidade 2, você lembra?
e com forte tensão entre Então vamos em frente!
o Estado e a Igreja. Saiba
mais sobre esse assunto
em: <https://www.
infoescola.com/historia/ Max Weber, na obra A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, vai
reforma-protestante/>.
mostrar como as ideias difundidas a partir da Reforma Protestante iniciada

Unidade 3
por Martinho Lutero no século XVI vão influenciar numa ética individualista,
Martinho Lutero (1483-
ou seja, de que a diligência e o trabalho duro de cada indivíduo seria o melhor 1546) foi um sacerdote
caminho para agradar a Deus (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011; católico alemão, o
principal personagem
HUNT, 2005). O protestantismo foi assim, uma religião encontrada pelos capita-
da Reforma Protestante
listas para justificar sua busca pelo lucro, opondo-se frontalmente aos dogmas da realizada na Europa no
Igreja Católica que pregavam que o caminho para a salvação do homem deveria século XVI. Saiba mais
sobre Lutero em: <https://
ser intermediada pela Igreja, sendo que o homem não deveria fazê-lo por si só www.ebiografia.com/
(HUNT, 2005). De acordo com Weber (2009, p. 155), essa ética protestante teve martinho_lutero/>. Acesso
em: 20 out. 2017.
uma significação palpável para o desenvolvimento do capitalismo e
[...] teve o efeito [psicológico] de liberar o enriquecimento dos en-

traves da ética tradicionalista, rompeu as cadeias que cerceavam a
ambição de lucro, não só ao legaliza-lo, mas também ao encará-lo
[...] como diretamente querido por Deus.
A administração seria uma forma de viabilizar o acúmulo de capital por

meio do controle do trabalho do operário, para que este não se desviasse do tra-
balho duro que lhe garantiria também, por consequência a sua própria salvação.
Com esses autores cremos que é possível que você tenha
uma ideia de como se justificou do ponto de vista intelectual o Intelectual
surgimento da Abordagem Clássica da Administração. Influencia- Intelectual é um adjetivo que

dos por esse ponto de vista, os autores dessa abordagem partem caracteriza algo ou alguém que
do pressuposto que “[...] o homem é um ser eminentemente desempenha uma atividade de
racional e que, ao tomar uma decisão, conhece todos os cursos natureza mental, relacionado com
de ação disponíveis, bem como as consequências da opção por o intelecto e a inteligência. Um

intelectual é a pessoa que produz
qualquer um deles” (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011,
pensamentos. Fonte: Houaiss (2009).
p. 25). Assim, para esses autores o trabalhador nas fábricas vai
atuar de modo a minimizar sua dor e maximizar seu prazer, ou
seja, evitando o trabalho tanto quanto possível e lutando para obter o máximo
de ganhos materiais (salários). Prestes Motta e Vasconcelos (2011) e Chiavenato
(2014a) vão trabalhar o conceito de homo economicus ao se referirem à forma
como o homem era visto pela abordagem clássica da administração.
Passemos agora para as três correntes ou perspectivas em que podemos
dividir essa abordagem: a Administração Científica, a Gestão Administrativa e
a Teoria da Burocracia.

Unidade 3
A Administração Científica
A primeira corrente da Abordagem Clássica pode ser denominada de Ad-

ministração Científica e seu nome decorre do livro Princípios de Administração
Científica de 1911 cujo autor é considerado o precursor das teorias administrati-
vas: o americano Frederick Winslow Taylor. Taylor embora tenha se tornado
Frederick Winslow Taylor engenheiro mecânico, e dirigente de uma grande empresa, iniciou sua carreira
foi um engenheiro norte-
americano que introduziu profissional como operário. Foi observando os colegas de trabalho no chão de
o conceito da chamada fábrica que Taylor pôs-se a desenvolver seus estudos e contribuições para aquilo
Administração Científica,
que mais tarde viria a chamar de administração científica.
revolucionando todo o
sistema produtivo no Antes de sua principal obra, Taylor escreveu Administração de Oficinas, em
começo do século XX
1903, na qual apresentou uma de suas maiores contribuições: o estudo de tempos
e criando a base sobre
a qual se desenvolveu e movimentos, ou seja, uma técnica de racionalização do trabalho do operário
a atual Teoria Geral da que consistia na decomposição analítica do trabalho, sua racionalização e sim-
Administração. Saiba
mais sobre Taylor em:
plificação com o objetivo de garantir maior rendimento, menor esforço e maior
<https://www.infoescola. produtividade (CHIAVENATO, 2014a). Assim, se cada trabalho fosse dividido
com/biografias/frederick-
em suas menores partes seria possível treinar cada trabalhador para realiza-lo da
taylor/>. Acesso em: 20
out. 2017. melhor forma possível, especializando-o e assim obtendo a maior eficiência em
sua realização. Com o estudo de tempos e movimentos Taylor buscava, segundo
Chiavenato (2014a):
»»
racionalização do trabalho com o estabelecimento de normas de
atuação laboral bem detalhadas;
»»
fixação de tempos padrões;
»»
eliminação dos movimentos inúteis e introdução de novas ferramentas
de trabalho;
»»
seleção e treinamento de pessoal mais eficaz e racional tornando-o
especializado;
»»
maior eficiência e maior rendimento do trabalhador;
»»
fixação e equidade de salários e concessão de prêmios;
»»
cálculo preciso do custo unitário e preço de venda; e
»»
conciliação do interesse da organização (eficiência/lucro) com o in-
teresse dos trabalhadores (maiores salários).

Unidade 3
Você consegue perceber aqui a influência do racionalismo de

Descartes do qual tratamos na contextualização dessa abordagem?
Qual a relação do estudo de tempos e movimentos com o método
cartesiano? Reflita sobre esse assunto!
Dando sequência às contribuições de Taylor, foi com Princípios de Adminis-

tração Científica que Taylor marcou definitivamente a administração por entender
que ela devesse ser tratada de forma científica. Taylor inicia o livro tecendo três
críticas centrais à situação de seu país, os Estados Unidos.
Vale destacar que nas duas primeiras décadas do século XX (época em
que Taylor publica Princípios) os Estados Unidos já disputava com a Alemanha
a sucessão da hegemonia inglesa, tendo se tornado os principais produtores de
aço e automóvel (COSTA, 2005).
No capítulo introdutório, Taylor (1990) denuncia o desperdício; a falta de
homens eficientes, preparados e treinados; e a falta de uma ciência da admi-
nistração com normas, princípios e leis claramente definidos que pudessem dar
conta da falta de “eficiência nacional”. É para dar conta desses problemas que
Taylor (1990) vai propor o que ele denomina de princípios fundamentais da
administração científica.
Para Taylor (1990), os fundamentos da administração científica estão
pautados nos seguintes pressupostos:
»»
O principal objetivo da administração deve ser garantir ao mesmo
tempo a prosperidade ao patrão (mais lucros) e ao empregado (mais
salários), o que implica que os interesses de ambos são comuns e não
necessariamente antagônicos: produzir em ritmo mais rápido e com
maior eficiência torna-se benéfico para todos.
»»
Deve-se acabar com a vadiagem no trabalho, causada: pela falsa
impressão dos trabalhadores de que maior rendimento gerará maior
desemprego (poder-se-ia contratar um mais produtivo no lugar de
dois menos produtivos); pelo sistema defeituoso da administração
que favorece que os trabalhadores façam “cera”, para proteger seus
interesses (tendência natural a evitar o trabalho); e métodos inefi-
cientes de trabalho (baseados na mera observação) que favorecem
o desperdício do esforço dos trabalhadores.
»»
Deve-se realizar a divisão do trabalho entre a gerência (responsável
por preparar e instruir os operários de modo cordial para torna-los

Unidade 3
aptos a desempenhar suas tarefas com base em leis científicas) e os

trabalhadores (responsáveis pela execução do trabalho de forma
orientada).
»»
Deve-se substituir os métodos empíricos baseados na mera observação
por métodos científicos de trabalho.
Partindo desses pressupostos, Taylor (1990) irá tratar daqueles que con-
sidera os princípios da administração científica, os quais ele resume em quatro:
»»
Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma ciência
que substitua os métodos empíricos, substituindo o critério individual
do operário por uma ciência.
»»
Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o
trabalhador, evitando que o trabalhador escolha ele os processos
por acaso.
»»
Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o
trabalho com os princípios da ciência que foi desenvolvida.
»»
Manter divisão equitativa do trabalho e de responsabilidades entre a
direção (a quem cabe atribuir o trabalho) e o operário (a quem cabe
executar o trabalho).
Além de definir quais são para ele os princípios da administração científi-

ca, Taylor (1990) aborda outros assuntos que o ajudam a embasá-los, lançando
mão de uma série de exemplos práticos extraídos de observações realizadas na
empresa em que atuou, a Midvale Steel Works. Listaremos a seguir um resumo
desses temas:
»»
Lei da Fadiga: sendo o trabalho do homem limitado pela fadiga, o
que acaba por impactar na produtividade, cabe à gestão realizar um
estudo dos movimentos de modo que – considerando os aspectos
de ordem fisiológica do indivíduo – o trabalho seja o mais adequado
possível considerando o uso do corpo, o arranjo físico e o uso de
equipamentos e ferramentas (CHIAVENATO, 2014a).
»»
Seleção de pessoal: para cada tipo de trabalho deve-se escolher o
homem mais apropriado para desempenhá-lo, considerando que
“[...] cada ato elementar do trabalhador pode ser reduzido a uma
ciência.” (TAYLOR, 1990, p. 56).
»»
Padronização de instrumentos e ferramentas: o estudo de tempos e
movimentos permite a melhoria dos instrumentos e ferramentas de

Unidade 3
trabalho de modo que se adequem a cada trabalho específico: para

cada trabalho um instrumento ou ferramenta padrão.
»»
Pagamento de gratificações e prêmios: ao trabalhador deve ser atribuí-
do pagamento de boa gratificação ou prêmio toda vez que conseguir
fazer toda a tarefa em tempo fixado.
»»
Planejamento do serviço: para que o trabalhador seja bem instruído
é necessário um planejamento prévio que envolva instruções escritas
e minuciosas a respeito do melhor processo para desempenhar cada
tarefa, tendo em vista que para cada trabalho específico a uma única
e correta maneira de desempenhá-lo.
»»
Supervisão funcional: é necessário designar instrutores para observar
se os trabalhadores entendem e aplicam as instruções que lhe são
atribuídas, sendo que para cada tipo de trabalho deve ser designado
um supervisor escolhido por seus conhecimentos e habilidades naquela
especialidade, devendo ser capazes não somente de dizer o que deve
fazer o trabalhador, mas também, se necessário, executar o trabalho
em sua frente exemplificando como deve ser feito.
»»
Cooperação do trabalhador no aperfeiçoamento de métodos de trabalho:
o trabalhador deve ser estimulado a sugerir o aperfeiçoamento dos
métodos de trabalho, porém esta sugestão deve ser avaliada e testada
pela administração para só então, se for o caso, ser implementada,
devendo o trabalhador ser premiado pela proposta.
»»
A população como beneficiária da administração científica: o maior
beneficiário do emprego dos métodos científicos de administração será
o público em geral, tendo em vista que a maior produtividade levará
não só a ganhos do ponto de vista dos trabalhadores e empregadores
na forma de salários e lucros, mas também da população que verá
o preço final dos bens produzidos mais acessível.
Ao final do livro, Taylor (1990) sintetiza que a administração científica

constitui uma combinação global dos seguintes elementos, representado na
figura a seguir:

Unidade 3
Figura 7: Elementos da Administração Científica

Fonte: Adaptada de Taylor (1990)
Embora Taylor tenha sido o principal nome da administração científica, é

possível destacar outros autores que também contribuíram com este movimento.
Vamos conhecer alguns deles e suas principais contribuições?
»»
Henry Ford: foi um empresário americano que na segunda década
do século XX desenvolveu um sistema de trabalho baseado em linhas
de montagem para a fabricação de automóveis. A ideia era que os
trabalhadores realizassem o mínimo de movimentação possível, tendo
em vista que esteiras rolantes conduziam as peças em trono das quais
o operário trabalhava. Isso possibilitou ganhos em produtividade
permitindo “a generalização da linha de montagem e de um sistema
econômico fundamental para a consolidação da sociedade industrial”
denominado fordismo o qual influenciou o sistema produtivo mundial
até por volta da década de 1970, quando o modo de produção japo-
nês, baseado no modelo Toyota (toyotismo) passa a ganhar espaço
(PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011, p. 33). A figura a seguir
retrata a linha de montagem fordista.

Unidade 3
Figura 8: Linha de montagem fordista

Fonte: Literary Digest (1928)
»»
Henry Laurence Gantt: engenheiro americano, fortemente influenciado
pelos trabalhos de Taylor com quem trabalhou fez contribuições ori-
ginais como o sistema de pagamento de incentivo tarefa-bônus pelo
qual o trabalhador recebia um bônus ao alcançar um padrão desejado
(SILVA, 2013). Além disso, pode-se mencionar o gráfico de Gantt até
hoje utilizado, por exemplo, na gestão de projetos como ferramenta de
planejamento e controle que permite contabilizar o tempo das atividades
e visualizar a dependência entre elas. A Figura 9 ilustra o gráfico de
Gantt aplicado a um software de gerenciamento de projetos.
Figura 9: Gráfico de Gantt

Fonte: Construa! (2012)

Unidade 3
»»
Frank Bunker e Lilian Moller Gilbreth: o “casal Gilbreth” baseou
seus estudos no estudo de tempos e movimentos de Taylor, tendo
demonstrado especial interesse pelo esforço humano no aumento da
produtividade (SILVA, 2013). Vale destacar que o próprio Taylor faz
menção a Frank Gilbreth em Princípios de Administração Científica
falando da aplicação que ele fez da administração científica no setor
de construção civil, além de outras contribuições relacionadas ao
estudo da fadiga humana (TAYLOR, 1990).
Outros autores costumam ser mencionados como pertencentes ao movi-

mento de administração científica, porém como a ideia aqui não é esgotar o tema,
mas apresentar suas ideias centrais focou-se no trabalho de Taylor e daqueles
que mais comumente são mencionados pelos diversos autores que trabalham
as teorias administrativas.
Discutidos os principais pontos da administração científica, é válido salientar
que embora seus métodos de administração focados no trabalho contribuíram
de fato com a administração, a quase obstinação pelos ganhos em produtividade
e eficiência não deixou de ser alvo de críticas. Com base em Prestes Motta e
Vasconcelos (2011) destacamos algumas das principais críticas ao movimento
da administração científica:
»»
Foco na busca incessante pelo aumento do lucro dos dirigentes à custa
da limitação dos direitos e do bem-estar dos empregados, sendo o
trabalhador um mero instrumento ou uma peça que fazia o processo
produtivo funcionar.
»»
A concepção de homem da administração científica (homo econo-
micus) baseada na ideia de que o homem é motivado por incentivos
monetários e simplistas não era capaz de considerar a complexidade
Tal crítica está muito da natureza humana.
relacionada ao
surgimento da abordagem »»
A ideia de que existe uma única maneira correta de realizar um tra-
comportamentalista que balho (the one best way) foi criticada, pois no longo prazo tenderia a
veremos na próxima
não aumentar a produtividade, bem como provocaria o surgimento
Unidade. Fique atento!
de comportamentos negativos em relação aos dirigentes e à própria
organização.
»»
A incompatibilidade na ideia de harmonia de interesses entre em-
pregadores e trabalhadores, tendo em vista que na prática há uma
tendência pró-empregadores em termos de ganhos.

Unidade 3
»»
A não consideração dos aspectos relacionais e informais inerentes às
organizações (os quais serão tomados como ideias centrais da Escola
de Relações Humanas a qual discutiremos na próxima Unidade), o
que afastava a “teoria” da “prática” organizacional.
Sobral e Peci (2008) acrescentam ainda as seguintes limitações do movimento:
»»
a concepção da organização como um sistema fechado, tendo em vista
que não considerava a influência das forças externas à organização;
»»
criava condições que favoreciam a alienação do trabalhador, espe-
cialmente em função do foco excessivo na especialização e na divisão
do trabalho.
Por fim, cabe ainda trazer uma importante crítica trazida por autores como
Chiavenato (2014a) que praticamente põe em cheque a própria forma como
Taylor denomina suas contribuições: “científicas”. Taylor parte do pressuposto
que a melhor forma de melhorar a eficiência das organizações é por meio do
emprego de uma administração pautada em métodos “científicos”. Mas você
recorda o que discutiu sobre o conceito de ciência na disciplina de Metodologia
da Pesquisa, certo? Lembre-se do que faz um conhecimento “científico”? Pois
bem, o que ocorre é que os autores do movimento da administração científica
propuseram-se a desenvolver uma ciência “sem, entretanto, apresentar compro-
vação científica de suas proposições e princípios”, utilizando “[...] pouquíssima
pesquisa e experimentação científica para comprovar suas teses” (CHIAVENATO,
2014a). Além disso, há que se considerar que o próprio Taylor (1990) parece
desconsiderar uma das principais limitações inerentes às ciências sociais: a im-
possibilidade de generalização. Isso fica evidente quando Taylor (1990, p. 23)
termina de definir os objetivos de seu estudo:
[...] esperamos, contudo, ter deixado claro que os mesmo princípios,

com resultados iguais, podem ser aplicados em qualquer atividade
social: na direção de nossos lares, na gerência de nossas fazendas, na
administração de nossas casas comerciais, grandes e pequenas, na
administração de igrejas, de institutos filantrópicos, de universidades
e de serviços públicos.
Assim, é que a administração científica com a pretensão de generalizar

os resultados de casos específicos (no caso as fábricas onde Taylor e os demais
seguidores faziam seus estudos sobre métodos de trabalho) para todos os demais

Unidade 3
casos (como sugere Taylor na citação supracitada) acaba por inviabilizar a cien-
tificidade requerida para a administração. Reflita: aplicar os métodos discutidos
por Taylor numa indústria típica traria resultados iguais na administração de
uma universidade, de uma igreja ou de uma instituição filantrópica, ou mesmo
numa indústria do mesmo setor daquela que Taylor teria baseado seus estudos?
Talvez a resposta a essa questão vá se tornando mais clara na

medida em que avançamos com o conteúdo! Tenha ela em mente,
pois logo voltaremos a questionar você novamente! Enquanto isso,
vamos em frente!
Reconhecidas as limitações da administração científica, é inevitável que

reconheçamos também que suas contribuições para a sociedade contemporânea
são factuais. Num artigo publicado em 2011 na Revista GV-executivo intitulado
Um século de taylorismo por ocasião do centenário da publicação de Princípios de
Administração Científica, Rosa (2011) faz uma análise das principais contribuições
trazidas pelo taylorismo, bem como demonstra como seus escritos influenciam
ainda hoje a administração das organizações. Além das contribuições já discutidas,
Rosa (2011) fala sobre o quanto o método desenvolvido por Taylor e cuja lógica
o modelo fordista ampliou se espalhou ao redor do mundo. Chegou às fábricas
na França durante a Primeira Grande Guerra (1914-1918); à Alemanha
O estopim deste conflito
nazista no período entre as guerras por meio do Instituto Alemão de Treinamento
foi o assassinato de
Francisco Ferdinando, Técnico do Trabalho (Dinta); ao Brasil na década de 1930 por intermédio do
príncipe do império Instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort), responsável por divulgar
austro-húngaro, durante
sua visita a Saravejo
e implementar o método taylorista de produção na indústria paulista (BATISTA,
(Bósnia-Herzegovina). 2015); ao Japão logo após a Segunda Grande Guerra (1939-1945); e mesmo na
As investigações levaram
antiga União Soviética (URSS) com adaptação ao sistema socialista “[...] combi-
ao criminoso, um
jovem integrante de um nado ao chamado stakhanovismo, desenvolvido por Alexei Stakhanov, um dos
grupo Sérvio chamado responsáveis pelo aumento da produtividade na área da mineração, sendo, mais
mão-negra, contrário a
influência da Áustria-
tarde, aplicado em todos os setores da indústria soviética.” (ROSA, 2011, p. 24).
Hungria na região dos Rosa (2011, p. 25) destaca ainda as contribuições da administração científica
Balcãs. Saiba mais
fora do ambiente fabril, como nos escritórios em geral, o que fez desenvolver a
sobre a Primeira Guerra
Mundial em: <http://www. área de Organização, Sistemas e Métodos – disciplina que você verá mais adiante
sohistoria.com.br/ef2/ no curso – em que “[...] o trabalho era racionalmente organizado em organo-
primeiraguerra/>. Acesso
em: 22 out. 2017. gramas e fluxogramas que detalhavam posições e a sequência de atividades a
serem executadas em cada uma delas”.

Unidade 3
A mesma lógica foi adotada por organizações de serviços por meio da de-
finição dos fluxos e padrões de atendimento. Você já foi contatado ou contatou
uma organização e foi atendido por meio de um sistema de call center? Pense
É uma central de
nesse atendimento e tende fazer a relação com o que você aprendeu até agora
atendimento que tem
nesta Unidade. como objetivo fazer a
A educação também é mencionada pelo autor como uma área influenciada interface entre o cliente e a
empresa. É uma expressão
pelo taylorismo, seja na área do ensino com a padronização de currículos, conteúdos do inglês call (chamada)
e métodos de ensino, ou mesmo na pesquisa onde as áreas de estudo foram se center ou centre (central).
Saiba mais em: <https://
tornando especializadas, e sua avaliação feita com base em critérios quantitativos
www.significados.com.br/
de análise: quanto mais artigos científicos se produzem em determinado espaço call-center/>. Acesso em:
de tempo, mais eficiente torna-se o pesquisador e mais prestígio ele acumula. 22 out. 2017.
Na área do varejo, como deixar de relacionar as redes de fast food muito

Fast food ou comida
presentes nas praças de alimentação de um shopping? Perceba se já foi ou quando
pronta é o nome dado ao
for a uma dessas redes, como o atendimento costuma ser padronizado e a forma consumo de refeições que
como as pessoas se movimentam e desempenham suas tarefas até que o pedido podem ser preparadas e
servidas em um intervalo
seja entregue ao cliente seguem etapas pré-estabelecidas. pequeno de tempo. Saiba
Rosa (2011) termina seu artigo mostrando que passado um século de mais em: <https://www.
significados.com.br/fast-
taylorismo nossa sociedade continua impregnada de sua lógica, ainda que com food/>. Acesso em: 22
novas “roupagens”. Afinal, o “colaborador” que antes era apenas “funcionário” out. 2017.
continua sendo cobrado por sua eficiência, não é mesmo?
Após discutir sobre o movimento da administração científica,

abordaremos, na sequência, a segunda perspectiva da abordagem
clássica da administração: a Gestão Administrativa.
Gestão Administrativa O toyotismo é um

sistema de produção
industrial difundido a
partir da década de 1970
Assim como nos Estados Unidos, onde o pensamento administrativo se e caracterizou-se por
flexibilizar a fabricação
estabelece a partir da obra de Taylor, também na Europa – berço da sociedade
de mercadorias. Saiba
industrial – é evidente a preocupação com a administração das organizações. mais em: <http://
De fato, como já mencionado, o taylorismo ganha o mundo, desde as primeiras mundoeducacao.bol.
uol.com.br/geografia/
décadas do século XX, vindo a se tornar – ao menos até a década de 1970 toyotismo.htm>. Acesso
(quando o toyotismo começa a ganhar força) – o principal padrão produtivo em: 22 out. 2017.
da sociedade industrial.

Unidade 3
Tal preocupação torna-se evidente quando observado que logo após a pu-
blicação da principal obra de Taylor, Henri Fayol (1841-1925), um engenheiro
Desenvolveu a
francês publica em 1916 Administração Industrial e Geral. Diferentemente de
Teoria Clássica da
Administração’, Taylor que desenvolveu uma “administração científica” que buscou explicar como
caracterizada pela deveria ser feita a administração a partir da execução do trabalho dos operários
ênfase na estrutura
organizacional, pela visão
no chão de fábrica – mesmo porque foi de sua atuação como operário que Taylor
do Homem Econômico foi construindo suas ideias –, Fayol desenvolve uma perspectiva de administração
e pela busca da máxima
que se baseia no olhar da alta gerência tendo sua atuação profissional sempre
eficiência. Saiba mais
em: <http://www. sido voltada ao nível diretivo.
administradores.com.br/ Já no prefácio da obra, Fayol (1994) afirma que a administração é funda-
artigos/negocios/teoria-
classica-da-administracao- mental na direção de qualquer negócio, independentemente do porte ou setor
segundo-henri- de atuação e que busca por meio de seu livro expor suas ideias relativas a ma-
fayol/13239/>. Acesso
neira pela qual ela deveria ser exercida. Vale salientar que os termos “industrial”
em: 22 out. 2017.
e “geral” que o autor utiliza para nomear sua obra parecem querer demonstrar
justamente que aquilo de que está tratando não se refere apenas à administra-
ção de indústrias, mas a qualquer organização. Isso fica evidenciado ao longo
do texto, quando busca aplicar os conceitos que explica tanto às organizações
privadas como às organizações estatais.
Fayol (1994) divide seu livro em duas partes: na primeira dedicada a ar-
gumentar sobre a necessidade e a possibilidade do ensino da administração, e a
segunda discutindo os princípios e elementos da administração. Vamos verificar
quais as contribuições trazidas por ele?
Assim, inicia a primeira parte do livro trazendo uma definição do que en-
tende por administração, operação que em conjunto com outras cinco constitui
as funções essenciais existentes em qualquer empresa (FAYOL, 1994). O Quadro
3 traz uma definição de cada uma dessas funções, incluindo a administrativa.
Funções essenciais Operações envolvidas
Técnicas Produção, fabricação e transformação.
Comerciais Compras, vendas e permutas.
Financeiras Procura e gerência de capitais.
Segurança Proteção de bens e de pessoas.
Contabilidade Inventários, balanços, preços de custo, estatística, etc.
Administrativas Previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Quadro 3: Funções essenciais de uma empresa

Fonte: Adaptado de Fayol (1994, p. 23)

Unidade 3
Fayol (1994, p. 25) dará especial destaque às funções administrativas,

pois para ele são as únicas que “tem o encargo de formular o programa geral
de ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços,
de harmonizar os atos”. Tanto assim, que dedicará parte substancial da segun-
da parte de sua obra a destrinchá-las, quando aborda sobre os “elementos de
administração”. E é partindo das operações que a constituem que Fayol (1994)
definirá a administração como prever, organizar, comandar, coordenar e con-
trolar. Você recorda que tratou de cada uma dessas operações lá na disciplina
de Introdução à Administração? Pois bem, a origem está aqui: foi Fayol quem
as definiu pela primeira vez. A Figura 10 traz a definição de cada operação ou
função que compõe a administração. Observe:
WƌĞǀĞƌ
^ŽŶĚĂƌ Ž ĨƵƚƵƌŽ Ğ ƚƌĂĕĂƌ Ž ƉƌŽŐƌĂŵĂ ĚĞ
ĂĕĆŽ͘ ĂůĐƵůĂƌ Ž ĨƵƚƵƌŽ Ğ ƉƌĞƉĂƌĄͲůŽ͘
KƌŐĂŶŝǌĂƌ
ŽŶƐƚŝƚƵŝƌ Ž ĚƵƉůŽ ŽƌŐĂŶŝƐŵŽ͕ ŵĂƚĞƌŝĂů Ğ
ƐŽĐŝĂů͕ ĚĂ ĞŵƉƌĞƐĂ͘
ŽŵĂŶĚĂƌ
ŝƌŝŐŝƌ Ž ƉĞƐƐŽĂů͘ &ĂǌĞƌ Ž ĐŽƌƉŽ ƐŽĐŝĂů
ĨƵŶĐŝŽŶĂƌ͘
ŽŽƌĚĞŶĂƌ
>ŝŐĂƌ͕ ƵŶŝƌ Ğ ŚĂƌŵŽŶŝǌĂƌ ƚŽĚŽƐ ŽƐ ĂƚŽƐ Ğ
ƚŽĚŽƐ ŽƐ ĞƐĨŽƌĕŽƐ͘
ŽŶƚƌŽůĂƌ
sĞůĂƌ ƉĂƌĂ ƋƵĞ ƚƵĚŽ ĐŽƌƌĂ ĚĞ ĂĐŽƌĚŽ ĐŽŵ
ĂƐ ƌĞŐƌĂƐ ĞƐƚĂďĞůĞĐŝĚĂƐ Ğ ĂƐ ŽƌĚĞŶƐ ĚĂĚĂƐ͘
Figura 10: Funções administrativas

Fonte: Adaptada de Fayol (1994, p. 26)
Além de definir as funções essenciais de uma empresa, dando destaque às

funções administrativas, do qual decorre o próprio conceito de administração,
Fayol (1994) explica que o desempenho dessas funções está relacionado a um

Unidade 3
conjunto de qualidades e conhecimentos requeridos de quem as exerce. São

eles: as qualidades físicas, intelectuais e morais, a cultura geral, os conhecimentos
especiais e a experiência. Para ele, a necessidade de tais qualidades e conheci-
mentos variará conforme a natureza e a importância da função. Por exemplo, um
operário precisaria de mais qualidades físicas relacionadas ao vigor e à destreza
que um Diretor, de quem seria exigida relativamente maior qualidade intelectual,
relacionada ao discernimento, força e agilidade intelectual.
Observe de que forma análoga, é feita uma relação entre o nível

hierárquico ocupado pelo pessoal e o exercício das funções essenciais.
Demonstra-se, por exemplo, que um operário deve ter maior capacidade
de exercício da função técnica do que um diretor, que deverá estar
mais apto a desempenhar a função administrativa.
Finalizando a primeira parte do livro, Fayol (1994) trará a tona uma dis-
cussão que o torna pioneiro na defesa do ensino da administração. Defende a
formação de administradores com base em uma “doutrina administrativa” que
por sua vez se originaria da comparação e da discussão acerca das ideias pes-
soais de dirigentes de empresas “[...] sobre os princípios que consideram mais
adequados para facilitar a marcha dos negócios e sobre os meios mais favoráveis
à realização desses princípios.” (FAYOL, 1994, p. 38).
Fayol (1994, p. 43) inicia a segunda parte do livro, destacando o corpo
social (ou o pessoal) como órgão e instrumento da função administrativa, sendo
que lança mão de princípios – os quais utiliza como sinônimo de leis ou regras –
que devem ser considerados para garantir sua “saúde” e “bom funcionamento”.
Interessante ponderar que quando define esses princípios Fayol (1994) já flerta
com uma ideia que será muito cara à teoria da contingência que trataremos na
Unidade 6: a ideia de que em matéria de administração, tudo pode ser relativi-
zado em função do contexto.
Fayol (1994, p. 43) afirma que
[...] não existe nada de rígido nem absoluto em matéria administra-

tiva; tudo nela é uma questão de medida. Quase nunca se aplicará
o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas: é necessário

Unidade 3
ter em conta circunstâncias diversas e variáveis, homens igualmente

variáveis e diferentes e muitos outros elementos também variáveis. Tais
princípios serão, pois, maleáveis e suscetíveis de adaptar-se a todas as
necessidades. A questão consiste em servir-se deles: essa é uma arte
difícil que exige inteligência, experiência, decisão e comedimento.
Mas quais seriam então esses princípios? Os esquemas a seguir trazem

uma explicação sintética das conclusões trazidas por Fayol (1994) sobre cada
um desses princípios.
Figura 11: Divisão do trabalho

Figura 12: Autoridade e responsabilidade

Figura 13: Disciplina

Fonte: Adaptada de Fayol (1994, p. 46-47)

Unidade 3
Figura 14: Unidade de comando

Figura 15: Unidade de direção

Figura 16: Subordinação do interesse particular ao interesse geral

Figura 17: Remuneração do pessoal

Figura 18: Centralização


Unidade 3
Figura 19: Hierarquia

Figura 20: Ordem

Figura 21: Equidade

Figura 22: Estabilidade do pessoal

Figura 23: Iniciativa


Unidade 3
Figura 24: União de pessoal

Fayol (1994) finaliza a segunda parte do livro aprofundando a discussão

sobre as funções administrativas – também denominadas de elementos de ad-
ministração –, as quais foram descritas na Figura 24.
Você sabia que durante as décadas de 1920 e 1930 alguns autores trouxe-
ram contribuições para a administração muito alinhadas à perspectiva de Fayol,
a ponto de serem denominados de seus “seguidores” (SILVA, 2013)? Vamos
conhecer alguns deles:
»»
Luther H. Gulick (1892-1983): diretor do Instituto de Administração
Pública da Universidade de Columbia e membro do Comitê de
Gerenciamento Administrativo do presidente dos Estados Unidos
(1933-1945) Franklin D. Roosevelt (1882-1945), ampliou as funções
administrativas para além daquelas definidas por Fayol, desenvolvendo
aquilo que denominou de POSDCORB as iniciais das seguintes funções
respectivamente: planning (planejamento), organizing (organização),
staffing (assessoria), directing (direção), coordination (coordenação),
reporting (informação) e budgeting (orçamento). Da mesma forma
que Fayol, Gulick entendia que as atividades administrativas poderiam
ser aplicadas a qualquer tipo de organização, embora seu foco inicial
tenha sido voltado à administração governamental (SILVA, 2013).
»»
Lyndall Urwick (1891-1984): foi coronel do exército inglês, atuou na
indústria como diretor do Instituto Internacional de Administração
em Genebra, bem como presidente de uma empresa de consultoria
(SILVA, 2013). As contribuições de Urwick estão mais relacionadas a
uma divulgação e desenvolvimento das ideias de autores como Fayol
(além do próprio Taylor) (SILVA, 2013). Chiavenatto (2014a), por
exemplo, dirá que Urwick apenas desdobrou a função prever definida
por Fayol em: investigar, prever e planejar.

Unidade 3
Embora Fayol tenha trazido contribuições relevantes, a ponto de ser con-

siderado um dos precursores do campo da administração ao lado de Taylor, sua
obra também abriu margem a críticas. A seguir apresentaremos a você algumas
das principais (CHIAVENATTO, 2014a; GOLEMAN, 2007; PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011):
»»
coincidência em seus princípios, elementos e deveres;
»»
confusão entre estrutura organizacional e processo administrativo;
»»
extrema dependência da burocracia do topo para a base;
»»
fundamenta seus conceitos na observação e no senso comum, ou
seja, há ausência de rigor científico;
»»
racionalismo extremo: a organização é vista como um meio para se
atingir a eficiência técnica e econômica;
»»
enfatiza apenas os aspectos formais da organização;
»»
a organização é vista como uma máquina e as pessoas são as peças
que a fazem funcionar;
»»
a colocação em prática ou não dos princípios administrativos trarão
como consequência determinados efeitos ou consequências, numa
correlação determinística;
»»
a organização é vista como um sistema fechado;
»»
alinha-se a administração científica na concepção de homem com
base na ideia de homo economicus.
Agora, vamos tratar da terceira perspectiva em que dividimos a

abordagem clássica da administração: a teoria da burocracia. Vamos
lá, vamos conhecê-la?

Unidade 3
Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia teve origem na Europa no início do século XX,

tendo sido concebida pelo economista, jurista e sociólogo alemão Maximillian
Weber (1864-1920), ou simplesmente Max Weber (SILVA, 2013; WEBER, 2009).
Diferentemente de seus contemporâneos Taylor e Fayol, Weber não tinha seus
estudos organizados, sendo que os fragmentos de seus escritos foram organizados
apenas após a sua morte (SILVA, 2013). Economia e Sociedade, traduzida para
a língua inglesa e publicada na década de 1940 é a obra que reúne seus escri-
tos sobre a burocracia, a qual compõe a abordagem clássica da administração
(SILVA, 2013). Nesse sentido, embora tenha sido desenvolvida no mesmo contexto
que a administração científica e a gestão administrativa, a teoria da burocracia
só terá impacto no campo administrativo anos mais tarde.
Embora a obra de Weber sobre a teoria da burocracia possa ser tratada
como pertencente à abordagem clássica da administração (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005; SOBRAL; PECI, 2008; MAXIMIANO, 2012; SILVA,
2013), especialmente em função da contemporaneidade às obras de Taylor e
Fayol, outros autores preferem situá-la como integrante da denominada aborda-
gem estruturalista (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011;
CHIAVENATO, 2014b) da administração. Tal preferência se dá
Prescritivismo em função de que sua orientação teórica difere do prescriti-
É uma teoria ética que parte da ideia vismo de Taylor e Fayol, optando por uma análise descritiva do
que as regras morais não são relativas fenômeno organizacional. Respeitando a ementa da disciplina
à sociedade e nem ao individuo. Teoria Geral da Administração contida neste curso que não prevê
Existem coisas que são certas ou
a discussão da abordagem estruturalista, optamos por incluir a
erradas de se fazer em qualquer
teoria da burocracia como pertencente a abordagem clássica,
situação. Fonte: Houaiss (2009).
pois independente da abordagem em que esteja situada, não
há como deixar de abordá-la.
A análise de Weber sobre as organizações parte do pressuposto que
“[...]a identidade dos indivíduos é construída pelos elementos da sociedade [...]”
que são por eles internalizados, mas que “[...] ao agirem, porém os indivíduos
interpretam e atuam no mundo social, modificando-o e transformando-o [...]”:
trata-se da ideia de que a realidade é construída socialmente (PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011, p. 127). Portanto, para Weber a ação humana é pré-estru-
turada, mas não determinada tendo em vista que as crenças e valores dos indivíduos
influenciam suas formas de agir (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).

Unidade 3
Mas em que tal pressuposto nos ajuda compreender a administração? Como,

partindo desse pressuposto, Weber desenvolverá a teoria da burocracia?
Pretendemos responder a essas questões na sequência. Vamos adiante!
Como trabalhadores, a forma como os indivíduos agem é determinada

num primeiro momento por aquilo que a própria organização em que atua es-
tabelece por meio de regras de trabalho, procedimentos estabelecidos, etc. É isso
que limitará a atuação dos indivíduos nas organizações. Então, em um primeiro
momento, um funcionário será reflexo daquilo que a organização estabelece. Um
bom atendimento deve ser reflexo de boas regras, códigos de conduta estabeleci-
dos pela organização. Porém, de fato não será apenas aquilo que a organização
determina que refletirá no que o funcionário é no ambiente de trabalho. Ora,
uma organização poderá estabelecer bons padrões de atendimento e o funcio-
nário mesmo assim atender mal um cliente. De outro modo, uma organização
que não é considerada uma boa prestadora de serviços, às vezes conta com um
funcionário com bons atributos de atendimento.
Significa, portanto, que um funcionário, ainda que orientado pelas normas

de trabalho de uma organização, pode agir segundo seus próprios valores
e ideais, modificando a forma como as coisas são feitas. E até mesmo
influenciando a forma como as coisas poderão ser feitas, quando, por
exemplo, um supervisor decide tomar a atitude positiva do funcionário
como padrão de comportamento para os demais. A ideia da construção
social da realidade, portanto, ocorre também nas organizações.
Considerando o contexto de consolidação de uma sociedade capitalista

industrial em que o bom desempenho das organizações era fator decisivo para se
alcançar o lucro, e fazer prosperar uma nação, contar com trabalhadores produtivos
era crucial. Mas como manter voltadas para o trabalho todas as atenções desses
trabalhadores, sem que suas ideias, crenças e valores interferissem na forma em
que a organização definia a maneira de fazer as coisas? Weber vai responder
a esse questionamento com a definição de burocracia: “[...] uma tentativa de
formalizar e coordenar o comportamento humano por meio do exercício da au-
toridade racional-legal para o atingimento de objetivos organizacionais gerais”
(PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011, p. 130).

Unidade 3
Dessa definição, pode-se extrair a ideia de autoridade que Weber vai

lançar mão para explicar como a partir da modernização da sociedade,
a autoridade racional-legal passará a prevalecer sobre os demais tipos
de autoridade que ele identifica. Lembra quando discutimos os tipos de
autoridade na Unidade anterior para explicar o processo de modernização
da sociedade? Então volte ao Quadro 4 e relembre.
Nesse sentido, Weber irá nos mostrar que a partir do momento em que as
organizações passaram com o processo de industrialização e consolidação do
capitalismo a: predominar sobre outros tipos de sistemas sociais; condicionar os
valores, pensamentos e formas de agir dos indivíduos; serem importantes para
o desenvolvimento econômico, social e político de um país (sua produtividade,
gera eficiência que leva ao desenvolvimento) todas as atenções voltam-se a elas
(PRESTES MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 1986). Em outros termos, tudo se
voltava a responder de que forma tais organizações deveriam ser administradas
para atender da melhor forma possível seu papel de protagonista da sociedade
capitalista. O exercício da autoridade racional-legal era para Weber a resposta a
esse desafio, pois por meio do exercício dessa autoridade a organização voltaria
seu foco para seus fins, deixando de lado quaisquer interferências trazidas pelo
exercício dos outros tipos de autoridade que poderiam comprometer os seu
resultado.
Nesse sentido, o que Weber vai discutir na teoria da burocracia é como
devem ser estruturadas e administradas às organizações a fim de que cumpram
seu papel na sociedade capitalista. Para tanto, ele lançará mão de um recurso
metodológico denominado “tipo ideal” para explicar as características de um
“modelo ideal de organização burocrática” para servir de parâmetro para aquelas
organizações que mais ou menos se aproximam dele.
Aqui se faz importante uma nota: como o próprio nome sugere,

o modelo burocrático de organização é um “tipo ideal”, e como
“ideal”, ele não existe na realidade. O que existem são organizações
mais ou menos próximas a esse modelo. Assim, quando se fala que
“uma organização é burocrática”, está se dizendo de acordo com a
concepção weberiana que ela “está próxima do tipo ideal” ou “tem
vários elementos do modelo ideal”.

Unidade 3
Mais adiante, voltaremos a essa discussão, pois antes é necessário apresen-

tar a você quais são as características ou os princípios da estrutura burocrática:
Características
Definição
ou princípios
Autoridade é exercida por meio de normas escritas, racionais (baseadas

nos melhores meios para atingir os fins). As normas e regras devem
ser escritas e exaustivas para aumentar o controle sobre tudo, para
saber como agir em cada situação e para prever o comportamento
Formalismo
das pessoas. A hierarquia permite que cada cargo inferior esteja sob o
controle e supervisão de um superior. Cada nível hierárquico é divido
em tarefas (departamentos) agrupadas conforme os objetivos que se
pretende atingir.
Predomínio da A organização é baseada numa legislação própria, por escrito, que

lei, da norma do define como deve funcionar. As normas e regulamentos são legais pois
regulamento conferem poder de coação às pessoas investidas de autoridade.
A divisão do trabalho é impessoalmente realizada: a autoridade e a

responsabilidade pertencem ao cargo, não à pessoa que a exerce.
A remuneração é feita pelo cargo/função/responsabilidade exercidos
(cargos iguais devem corresponder a salários iguais). Punições são
Impessoalidade
aplicadas baseadas em normas previamente estabelecidas. Deve haver
uma separação explícita das esferas pública (organizacional) e privada
(pessoal). “A burocracia é mais plenamente desenvolvida quanto mais
desumaniza” (PRESTES MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 1986, p. 33).
A escolha do ocupante do cargo também se dá de forma impessoal,

baseada em regras claramente definidas, baseadas na formação, na
Profissionalismo especialização, na capacidade que o trabalhador tem para ocupar o
cargo e exercer a responsabilidade correspondente. Evita-se assim, o
clientelismo e o favoritismo.
Treinamento Para se garantir o atingimento dos objetivos organizacionais, o treinamento

especializado e completo deve ser garantido com base nas regras e procedimentos
completo previamente definidos.
Quadro 4: Características das organizações burocráticas

Fonte: Prestes Motta e Bresser-Pereira (1986), Prestes Motta e Vasconcelos (2011) e
Chiavenatto (2014b)
Ao seguir tais princípios, as organizações poderiam obter algumas vantagens

descritas por Prestes Motta e Vasconcelos (2011) e Chiavenato (2011) as quais
são apresentadas no quadro a seguir.

Unidade 3
Vantagens da Burocracia Autores
- O predomínio da lógica científica sobre a lógica “mágica”, “mística” ou

“intuitiva” na administração das organizações.
- Consolidação de metodologias de análise “racionais”, visando ao aprimoramento
dos processos de produção.
- Redução de favoritismos e clientelismos, por meio da profissionalização das
Prestes Motta
relações de trabalho e de seu caráter impessoal.
e Vasconcelos
- Formalização e codificação das competências técnicas que podem ser (2011, p. 132)
transmitidas, além de evitar desperdícios (de tempo, de recursos, etc.).
- Capacidade de isomorfismo, ou seja, a possibilidade que uma organização
possui de transmitir a outros locais sua lógica de funcionamento, em função
do grau de formalismo de seus procedimentos, facilitando a expansão de
suas atividades.
- Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos

deveres - rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que e por quem deve
ser feito e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
- Univocidade de interpretação, garantida pela regulamentação específica
e escrita.
- Uniformidade das rotinas e procedimentos, que favorece a padronização,
redução de custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito.
- Continuidade da organização mesmo com a substituição do pessoal que é
afastado (seleção e escolha do pessoal baseiam-se na competência). Chiavenato
- Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é (2011, p. 250)
exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e a dos outros.
- Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas
mesmas circunstâncias.
- Confiabilidade, pois o negócio é conduzido por meio de regras conhecidas,
e os casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira
sistemática.
- Benefícios para as pessoas na organização, pois há possibilidade de as
pessoas se encarreirarem na empresa em função de seu mérito pessoal e
competência técnica.
Quadro 5: Vantagens da burocracia

Fonte: Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 132), Chiavenato (2011, p. 250)
Agora que apresentamos a você as características ou os princípios das

organizações burocráticas, bem como suas vantagens podemos voltar a tratar
da discussão sobre o porquê de elas serem consideradas ideais por Weber, ou
seja, de não existirem na prática. Ao pensarmos no recurso metodológico “tipo
ideal” temos que considerar também o pressuposto de construção social da

Unidade 3
realidade com a qual iniciamos a discussão sobre o trabalho de Weber. Para esse
autor, por mais que as organizações burocráticas tentem controlar a ação dos
indivíduos por meio do exercício da autoridade racional-legal, ou seja, criação
de procedimentos, normas e regras que condicionem o seu modo de agir rumo
aos objetivos organizacionais, os indivíduos tem liberdade para agir de outro
modo. Ou seja, os indivíduos podem ou não aceitar se conformarem às regras.
Vamos tentar clarear essa ideia com um exemplo. Imaginem o vendedor
de uma loja no shopping que se depara com a seguinte situação: um cliente
chega para trocar um calçado que comprara no dia anterior, mas ao calçá-lo
percebeu que o mesmo apresentava um defeito de fabricação na sola. De acordo
com os procedimentos da loja, o vendedor deveria encaminhar o sapato para a
fabricante e solicitar que o cliente aguardasse até uma semana para saber se a
fábrica consertaria o defeito ou se trocaria por um modelo novo. Ocorre que ao
informar o cliente sobre tal procedimento, o mesmo sente-se injustiçado, pois terá
que aguardar uma semana por uma resposta sendo que já efetuou o pagamento
e deseja fazer uso do calçado. O vendedor compreende o cliente e inclusive no
seu íntimo concorda com o mesmo. Ou seja, dependesse apenas do vendedor
ele efetuaria a troca, posto que para ele isso é o justo, o correto. Porém, ele pre-
cisa seguir uma regra estabelecida pela loja. Eis o dilema: ele efetua a troca ou
insiste nas normas da loja? O comum é que ele opte pela segunda alternativa,
mas nada impede que ele escolha a segunda opção. A grande questão é: até que
ponto ele está disposto a arcar com as consequências de não agir conforme as
regras? Afinal, ele pode ser advertido, punido ou mesmo demitido, não é mesmo?
Situações como as apresentadas no exemplo são bastante corriqueiras

e comuns de ocorrerem no contexto organizacional, não de forma tão
explícita como no caso, mas de forma imperceptível. Por exemplo: em
tese nenhuma organização quer que seus funcionários percam muito
tempo conectados a redes sociais ou aplicativos que nada tenham a
ver com o trabalho que desempenham certo? Os funcionários podem
saber disso, mas mesmo assim insistir em curtir novas postagens de
um amigo no Facebook, de compartilhar a foto de uma balada no final
de semana no grupo de amigos do Whatsapp ou dar aquela “twittada”
sobre o último show que assistiu sobre a sua banda favorita.

Unidade 3
Isso evidencia que por mais que as organizações persigam o modelo buro-
crático, a liberdade de ação dos indivíduos leva a efeitos disfuncionais do ponto
de vista prático. Por exemplo: regras rígidas de trabalho poderão tornar o traba-
lho, do ponto de vista de um funcionário, exaustivo, “bitolado” o que o levará
a buscar outras coisas – acessar uma rede social, por exemplo – como forma de
fugir desse estado. Isso pode levar desde a um atraso na entrega de um trabalho
até um trabalho final mal feito em função do desvio da atenção do funcionário.
Assim, por mais que a organização planeje, defina seus procedimentos e
regras de funcionamento, estabeleça cargos, funções e atribuições aos seus fun-
cionários, a prática é influenciada pelas características, necessidades, valores e
crenças de cada um dos indivíduos que a compõe. E mesmo com tais limitações
as organizações funcionam. Em outras palavras, embora não funcionem do modo
considerado ideal, as organizações sobrevivem. O que buscam as organizações é
limitar os efeitos dessas disfunções. Porém, como advertem os estruturalistas que
tratarão das disfunções trazidas pelo modelo burocrático de organização, muitas
vezes a busca por limitar os efeitos disfuncionais trará mais regras, mais formas
de controle, ou seja, mais burocracia, num ciclo que nunca cessará.
Um dos estruturalistas mais conhecidos no campo administrativo e que
abordará algumas das disfunções da burocracia foi Robert K. Merton (1910-2003).
Tais disfunções são resultantes da discrepância entre o modelo organizacional
oficial (burocrático) e as práticas informais. Sendo que essa distância entre o
mundo burocrático (da racionalidade e do cálculo) e o mundo das práticas in-
formais (sentimentos e afetividade) produz efeitos “disfuncionais” do ponto de
vista da organização (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). Chiavenato
(2011, p. 252-254) resumirá as disfunções da burocracia trazidas por Merton da
seguinte forma:
»»
internalização das regras e apego aos regulamentos;
»»
excesso de formalismo e de papelório;
»»
resistência às mudanças;
»»
despersonalização do relacionamento;
»»
categorização como base do processo decisório;
»»
superconformidade às rotinas e aos procedimentos;
»»
exibição de sinais de autoridade; e
»»
dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.

Unidade 3
Esses e outros efeitos serão analisados por outros autores estruturalistas,

de acordo com Prestes Motta e Vasconcelos (2011), podemos destacar estes:
»»
Alvin Gouldner (1920-1980): que em decorrência das disfunções
burocráticas trabalhará com padrões de burocracia industrial (falsa
burocracia, burocracia representativa e burocracia autocrática).
»»
Philip Selznick (1919-2010): que discute a ficção do modelo
burocrático de organização em função de que atores sociais sempre
serão resistentes às formas de controle burocrático.
»»
Michel Crozier (1922-2013): que discute temas como ação co-
letiva, incertezas, poder e mudança organizacional, como forma de
mostrar a organização como um espaço onde atores sociais buscam
atingir seus objetivos individuais limitados pelas regras e estruturas
organizacionais.
»»
Peter Blau (1918-2002): que discute como a pessoalidade está
presente nas relações de trabalho, impedindo que o homem burocrático
(voltado apenas para o atingimento dos objetivos organizacionais)
é uma ficção.
»»
Amitai Etzioni (1929): que constrói uma tipologia de organizações
partindo do pressuposto que cada organização terá uma forma de
gestão específica que varia conforme a distribuição de poder e os
aspectos que motivam os participantes a contribuírem com os objeti-
vos da organização (organizações burocráticas: coercitivas, utilitárias,
normativas ou híbridas). Ainda, revela tensões inevitáveis e que em
maior ou menor grau sempre existirão nas organizações (necessidades
organizacionais X individuais; racionalidade X irracionalidade; disci-
plina X liberdade; relações formais X informais; níveis hierárquicos X
unidades administrativas).
Agora que você conhece quais são as características das organizações

burocráticas, e as suas disfunções, responda: o entendimento que
você tinha do conceito de burocracia se alterou a partir do que você
aprendeu sobre a teoria da burocracia? Quando você um dia se queixou
do serviço prestado por uma organização chamando-a de “burocrática”
você estava utilizando adequadamente o conceito? Reflita sobre essas
questões e discuta com seus colegas e tutor(a).

Unidade 3
Também a teoria da burocracia apresenta algumas limitações, sendo foco

de algumas críticas, quais sejam:
»»
Não discute os aspectos informais inerentes às organizações, algo
que será o foco da Escola de Relações Humanas na Abordagem
Comportamentalista, a qual discutiremos na próxima Unidade.
»»
Não previsão das disfunções burocráticas, as quais serão estudadas
pelos estruturalistas que dão sequência ao trabalho de Weber, con-
forme apresentado anteriormente.
»»
O foco de análise da organização está voltado para seus aspectos
internos, ainda que como estruturalista Weber já reconheça as orga-
nizações como parte de uma estrutura social mais ampla (PRESTES
MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
Agora que apresentamos as principais contribuições da teoria da burocracia

suas limitações já podemos fazer um apanhado geral sobre as principais simila-
ridades e diferenças entre as três correntes que compõem a abordagem clássica
da administração. O Quadro 6 a seguir esquematiza tais aspectos:
Administração Gestão Teoria da

Critérios
Científica Administrativa Burocracia
Frederick Taylor Henri Fayol (1841- Max Weber (1864-

Autor destaque
(1856-1915) 1925) 1920)
Princípios de Administração
Economia e
Principais obras Administração Industrial e Geral
Sociedade (1947)*
Científica (1911) (1916)
Enfoque teórico- Descritivo e

Normativo e prescritivo
metodológico explicativo
Nível operacional Organização como

Foco de análise Nível diretivo
("chão de fábrica") um todo
Na estrutura
Nas tarefas
organizacional Na estrutura
Ênfase executadas pelos
e no processo organizacional
empregados
administrativo
Funções
Contribuição de Estudo de Tempos e administrativas Modelo burocrático
destaque Movimentos (processo de organização
administrativo)

Unidade 3
Concepção da
Organização Formal
organização
Relações
administradores e Identidade de interesses
empregados
Sistemas de
Monetários
incentivos
Concepção do
Homo economicus
homem
Resultados
Máximos
esperados
Algumas limitações Organização como sistema fechado
Nota: *o ano de publicação refere-se à tradução para língua inglesa feita por Talcott Parsons e Alexander M.
Henderson (SILVA, 2013).
Quadro 6: Correntes da abordagem clássica da administração

Fonte: Adaptado de Silva (2013) e Prestes Motta e Vasconcelos (2011)

Resumo
Nesta Unidade apresentamos a você qual foi o primeiro grupo de

teorias que constituiu o campo de conhecimento da administração, o qual
denominamos de Abordagem Clássica. Mostramos que a abordagem
clássica pode ser dividida em três correntes: a Administração Científica, a
Gestão Administrativa e a Teoria da Burocracia. A Administração Científica
que deu origem à ciência da administração foi um movimento iniciado por
Frederick Taylor por meio da obra Princípios de Administração Científica.
Henri Fayol, contemporâneo de Taylor, liderou os estudos que optamos por
denominar de Gestão Administrativa. Por fim, Max Weber desenvolveu a
Teoria da Burocracia que deu origem à abordagem estruturalista, da qual
autores fazem uma crítica.
E, então, o que achou dessa primeira abordagem da administração?

O que mais lhe chamou atenção? Até que ponto aquilo que é tratado
pelas correntes que compõem essa abordagem podem ser percebidas
nos dias de hoje? Reflita, discuta com seus colegas e seu tutor ou
tutora! E não deixe de fazer as atividades de aprendizagem para
verificar sua aprendizagem! Depois disso, que tal dar sequência
aos estudos para verificar como o pensamento administrativo foi se
desenvolvendo? Vamos ao trabalho!

Leia os trechos de reportagens a seguir:
Trecho 1 – Lançado em janeiro de 2016, o Golf nacional é

fabricado dentro do mais moderno conceito do Grupo Volkswagen,
a estratégia modular MQB (Matriz Modular Transversal), que é
uma nova arquitetura para a produção de veículos, já aplicada em
modelos globais como o Passat e o Golf Variant. O conceito consiste
na padronização do processo de manufatura nas fábricas do Grupo,
estabelecendo, por exemplo, a mesma sequência de montagem e
proporcionando como grande vantagem a redução do tempo de
produção dos veículos (PLANETCARSZ, 16/04/2016).
Trecho 2 – Para o CEO do Runrun.it – plataforma para geren-

ciamento de projetos corporativos - e especialista em produtividade,
Antonio Carlos Soares, apesar de agilizar a troca de informações
sobre a empresa e seus projetos forma gratuita, o WhatsApp pode
atrapalhar o tempo de descanso do funcionário e até mesmo afetar
sua produtividade e foco no escritório. “O uso exagerado de qualquer
plataforma não profissional em ambiente de trabalho é prejudicial.
É preciso ter bom senso e responsabilidade”, afirma Soares (PORTAL
EXAME, 07/07/2015).
1. Considerando os trechos anteriores e o que você aprendeu sobre a Aborda-

gem Clássica, analise as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I – No Trecho I, pode-se verificar o quanto as contribuições de Frederick
Taylor para o processo produtivo continuam presentes nos dias de hoje.
II – O uso do WhatsApp nos intervalos de descanso do funcionário,
mencionado no Trecho II, vai contra aquilo que se espera de resultado
ao aplicar-se a Lei da Fadiga de Frederick Taylor.
III – A grande vantagem da nova arquitetura para a produção da Volks-
wagen, mencionada no Trecho I, converge com aquilo que defendia

Henri Fayol aos estabelecer os Princípios de Administração Científica.

a) ( ) As alternativas I, II e III estão corretas.
b) ( ) As alternativas I, II e III estão incorretas.
c) ( ) Apenas a alternativa I está correta.
d) ( ) Apenas as alternativas I e III estão corretas.
e) ( ) Apenas as alternativas II e III estão corretas.
2. Com base na reportagem a seguir e no que você aprendeu sobre a Abor-

dagem Clássica, analise as afirmações feitas após o texto e assinale a
alternativa correta:
Depois de ser proibida pela justiça norte-americana de demitir
funcionários que reclamassem da empresa nas redes sociais, a rede
Chipotle enfrenta um novo problema. Milhares de funcionários e
ex-funcionários assinaram um processo contra a empresa de fast
food, alegando que não foram pagos devidamente por horas extras
trabalhadas. Até agora, 9.961 pessoas assinaram a ação, movido
pelos ex-funcionários Leah Turner, Araceli Gutierrez, Markeitta
Ford, Jolessa Wade, Danya Granado, Brett Charles, e Ruby Tsao. Os
acusadores uniram processos que continham as mesmas alegações
em um único documento, registrado na corte de Colorado. O caso
foi chamado de Turner versus Chipotle em homenagem a uma das
antigas funcionárias da rede, que tem 1.500 restaurantes nos Esta-
dos Unidos. A Chipotle tem atualmente 40.000 funcionários. Mas,
por causa da alta taxa de rotatividade, a cada ano cerca de 90.000
pessoas diferentes trabalham para ela. A política oficial da rede com
inspiração mexicana proíbe a prática de hora extra e assegura que
“todos os funcionários pagos por hora devem marcar e ser pagos
por todo o tempo que trabalharem”. A rede paga inclusive pelo
horário de almoço e intervalos. No entanto, segundo o documento,
alguns trabalhadores foram obrigados a bater o ponto e continuar
trabalhando depois do fim do expediente. Essa seria uma prática
recorrente em toda a companhia, já que pessoas de todos os estados
entraram no processo. O sistema de ponto, inclusive, emite alertas
quando alguém trabalhou por tempo demais e cria projeções para
gestão dos funcionários e das vendas. À CNN, a companhia negou
essas práticas e disse que o caso não tem mérito, já que paga a todos
os funcionários o que lhes é devido (PORTAL EXAME, 04/09/2016).

Unidade 3 – Atividades de Aprendizagem
I – De acordo com a reportagem, pelo menos dois dos Princípios Gerais

da Administração de Henri Fayol não estão sendo seguidos de forma
adequada pela rede Chipotle: a remuneração de pessoal e a equidade.
II – A alta taxa de rotatividade observada na rede Chipotle costuma ser
alvo de preocupação de empresas que atuam no setor de fast food em
função da dificuldade de selecionar e treinar os funcionários.
III – O Estudo de Tempos e Movimentos desenvolvido por Frederick
Taylor, quando aplicado por empresas como a Chipotle, permite que as
mesmas lidem com relativa facilidade com a alta taxa de rotatividade
de seus funcionários.
a) ( ) As alternativas I e II estão corretas.
b) ( ) As alternativas I e III estão corretas.
c) ( ) As alternativas II e III estão corretas.
d) ( ) As alternativas I, II e III estão corretas.
e) ( ) As alternativas I, II e III estão incorretas.
3. Leia a música O Carimbador Maluco de Raul Seixas, e considerando o

que você aprendeu sobre a teoria da burocracia, analise as afirmações
a seguir e assinale a alternativa correta:
O Carimbador Maluco
(Raul Seixas)
Cinco, quatro, três, dois!
Parem! Esperem aí!
Onde é que vocês pensam que vão? Hum, hum
Plunct, plact, zum, não vai a lugar nenhum
Tem que ser selado, registrado, carimbado, avaliado, rotulado

Se quiser voar, se quiser voar
Pra Lua, a taxa é alta

Pro Sol: identidade
Mas, para o seu foguete viajar pelo universo é preciso o

meu carimbo dando o sim, sim, sim, sim


Mas, ora, vejam só! Já estou gostando de vocês
Aventura como essa eu nunca experimentei.

O que eu queria mesmo era ir com vocês
Mas, já que eu não posso: boa viagem! Até outra vez!
Agora o Plunct, plact, zum, pode partir sem problema

algum
Plunct, plact, zum, pode partir sem problema algum, boa viagem
Boa viagem, meninos. Boa viagem.
I – No trecho em destaque é ilustrado um dos princípios da estrutura

burocrática: o formalismo.
II – No trecho destacado em negrito verifica-se que houve o predomínio
da impessoalidade na decisão de liberar a viagem do Plunct, plact, zum.
III – No trecho sublinhado e negritado fica evidenciado o exercício da au-
toridade racional-legal por parte do responsável pela liberação do foguete.
4. É correto afirmar que a charge a seguir ilustra corretamente o conceito de

organização burocrática definida por Max Weber? Justifique sua resposta.


Gil tem uma pequena empresa de confecção de roupas es-
portivas. Sua empresa, por ser pequena, não tem uma estrutura
organizacional formal, que mostraria a divisão da empresa em
departamentos, por exemplo. Ele é o responsável pela direção da
empresa e pelas finanças. Também é o responsável pela contratação
de pessoal, quando é necessário, porém não se baseia em nenhum
método de recrutamento e seleção de pessoal. Certa vez, Gil deu
o seguinte depoimento sobre como contrata o pessoal para a sua
empresa: “Contrato com base no instinto. Vai muito da conversa que
eu tenho com a pessoa. Brinco sempre que se o ‘meu santo bateu’
com o da pessoa ela está contratada. Eu acredito que as pessoas
são criativas e competentes. Quando eu sinto que esta criatividade e
competência têm relação com o que eu preciso aqui para a empresa,
então eu contrato”. Outro ponto destacado por Gil é a questão da
participação dos funcionários em tudo: “Os funcionários me ajudam
e se ajudam em tudo! Por exemplo: um funcionário falta ao trabalho,
eles mesmos se organizam para alguém dar conta do trabalho do
faltante. Claro que às vezes ‘rola’ um conflito, com alguém que não
está muito a fim de ter que acumular o trabalho do outro porque não
é sua função. Acho até engraçado isso, porque bem sinceramente aqui
ninguém tem uma função assim muito clara. Cada um vai fazendo
o que tem mais aptidão e as coisas vão se ajeitando! Pode parecer
meio bagunçado, mas no final tudo dá certo!”. De fato, Gil e seus 15
funcionários não tem muito do que reclamar: tem obtido um bom
ritmo de crescimento nos lucros nos últimos anos.
5. Com base no texto anterior, e no que você aprendeu sobre a Teoria da

Burocracia, escreva (V) para a(s) alternativa(s) verdadeira(s) e (F) para
a(s) falsa(s):
a) ( ) No texto fica evidenciado que Gil adota uma administração
condizente com as características de uma organização burocrática.
b) ( ) No texto fica evidenciado que Gil adota uma postura profissional
na forma como administra sua empresa.

c) ( ) O formalismo é uma característica que fica evidenciada na forma

como Gil administra sua empresa.
d) ( ) A ausência das características de uma organização burocrática,
considerada por Weber como o tipo mais eficiente de organização,
não parece impedir o bom desempenho da empresa de Gil.
e) ( ) A capacidade de isomorfismo é uma das vantagens sobre a qual
Gil pode se beneficiar pela forma como administra sua empresa.

Unidade 4
Abordagem Comportamentalista da
Administração
Objetivos
»»
Compreender as contribuições da Escola de Relações Humanas, os autores e os
principais conceitos.
»»
Conhecer as contribuições das Teorias de Motivação e Liderança, os autores e os
principais conceitos.
Unidade 4
Abordagem Comportamentalista
da Administração
Comida
(Arnaldo Antunes/Sérgio Brito/Marcelo Fromer, 1987)
Bebida é água! A gente quer prazer A gente quer a vida

Comida é pasto! Prá aliviar a dor... Como a vida quer..
Você tem sede de que? A gente não quer A gente não quer só comer
Você tem fome de que?... Só dinheiro A gente quer comer
A gente não quer só comida A gente quer dinheiro E quer fazer amor
A gente quer comida E felicidade A gente não quer só comer
Diversão e arte A gente não quer A gente quer prazer
A gente não quer só comida Só dinheiro Pra aliviar a dor...
A gente quer saída A gente quer inteiro
A gente não quer
Para qualquer parte... E não pela metade...
Só dinheiro
A gente não quer só comida Bebida é água! A gente quer dinheiro
A gente quer bebida Comida é pasto! E felicidade
Diversão, balé Você tem sede de que? A gente não quer
A gente não quer só comida Você tem fome de que?... Só dinheiro
A gente quer a vida A gente não quer só comida A gente quer inteiro
Como a vida quer... A gente quer comida E não pela metade...
Bebida é água! Diversão e arte Diversão e arte
Comida é pasto! A gente não quer só comida Para qualquer parte
Você tem sede de que? A gente quer saída Diversão, balé
Você tem fome de que?... Para qualquer parte... Como a vida quer
A gente não quer só comer A gente não quer só comida Desejo, necessidade, vontade
A gente quer comer A gente quer bebida Necessidade, desejo, eh!
E quer fazer amor Diversão, balé Necessidade, vontade, eh!
A gente não quer só comer A gente não quer só comida Necessidade...
Caro estudante,
A música Comida, uma das mais conhecidas entre aquelas
interpretadas pela banda brasileira Titãs, ajuda a ilustrar as críticas
feitas à Abordagem Clássica da administração e que levaram a um
desenvolvimento das teorias administrativas. Nesta Unidade, veremos

Unidade 4
com mais detalhes como tais críticas vão culminar naquilo que
chamaremos de Abordagem Comportamentalista da Administração,
a qual analisaremos sob duas perspectivas: a Escola de Relações
Humanas e as Teorias de Motivação e Liderança.
Então, vamos adiante!
O Contexto de Surgimento da Abordagem

Comportamentalista
E
m termos históricos, a abordagem comportamentalista da administração
pode ser situada em termos de divulgação de seus estudos a partir da dé-
cada de 1930, período que remete à grave crise vivenciada pelo sistema
capitalista mundial com a queda da Bolsa de Nova York em 1929. Nesse momento
a sociedade capitalista foi abalada por uma grave crise, pondo em evidência as
fragilidades desse sistema econômico, o que nas organizações industriais refletiu-se
na necessidade de repensar as formas de se aumentar a produtividade e reduzir
os custos (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
Faça uma pesquisa sobre o que acontecia no Brasil nesse período.

Você está lembrado? Quais os impactos dessa crise para o Brasil?
Pesquise e reflita sobre o assunto!
Além do contexto histórico, cabe destacar que as próprias críticas direcio-

nadas à Abordagem Clássica da administração acabaram por fomentar novas
perspectivas administrativas. Além daquelas já mencionadas na Unidade anterior
– você consegue recordar? – podem ser destacados também:
»»
O Estudo ou Relatório de Hoxie: tratou-se de uma investigação
profunda conduzida por Robert Hoxie, indicado pela Comissão de
Estudos Industriais da Câmara dos Deputados norte-americana, sobre
o método taylorista (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
Tal investigação foi decorrente da acusação de sindicatos e associa-
ções de trabalhadores sobre os impactos negativos do emprego das

Unidade 4
técnicas baseadas na administração científica. Após visitar uma série

de fábricas e conversar com dirigentes (partidários e defensores das
técnicas) e operários, Hoxie trouxe à tona relatos por parte destes
últimos que iam de encontro à administração científica (PRESTES
MOTTA; VASCONCELOS, 2011). Tais relatos podem ser resumidos
em dois grupos: mecanização (o trabalhador era reduzido a uma
mera ferramenta ou peça dentro da grande engrenagem que era o
sistema de produção) e esgotamento físico (na ânsia do trabalhador
por buscar aumentar o rendimento em troca de maiores remunera-
ções) (SILVA, 2013).
»»
Concepção de homem da administração científica: a ideia
de que o homem orienta seu comportamento apenas considerando
aspectos de natureza econômica, ou seja, de que sua satisfação para
o trabalho está diretamente relacionada ao incentivo monetário que
receberá em troca (homo economicus) foi combatida pelos estudiosos
que deram sequência aos estudos em administração, os quais vão
incluir variáveis psicossociais e de autorrealização como relevantes
para a satisfação dos indivíduos.
»»
A ênfase na organização formal: a desconsideração dos aspec-
tos informais que permeiam as organizações, como a formação de
grupos informais e a comunicação informal, será bastante criticada
por correntes da administração que procederão a abordagem clás-
sica. Para os estruturalistas, por exemplo, a organização é composta
tanto de uma parte formal quanto por uma informal, sendo que esta
não deve ser combatida (ou considerada um desvio, como parecem
sugerir os clássicos), mas considerada como inerente às organizações.
Em suma, a abordagem comportamentalista da administração surge

da constatação que a prática administrativa está relacionada a um relevante
grau de incerteza no que concerne à gestão das pessoas (PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011), sendo necessário um aparato mais sofisticado para dar
conta da complexidade de seu comportamento.
Para melhor compreendermos as contribuições trazidas por esta

abordagem, optamos por dividi-las em dois grupos: a Escola de
Relações Humanas e as Teorias de Motivação e Liderança.

Unidade 4
A Escola de Relações Humanas
Além do contexto apresentado na seção anterior, a origem da Escola de

Relações Humanas pode ser relacionada aos estudos realizados na fábrica de
equipamentos telefônicos Western Electric Company, no bairro Hawthorne,
Chicago, Illinois, Estados Unidos a partir de 1923; e ao desenvolvimento das
ciências comportamentais que coloca as relações estabelecidas entre os indivíduos
nos grupos como centrais para os hábitos e atitudes dos indivíduos (PRESTES
Os Estudos de Hawthorne e as contribuições de

Elton Mayo
Os “Estudos de Hawthorne” assim denominados em função da localiza-

ção da Western Electric Company, foram essenciais para o desenvolvimento da
Escola de Relações Humanas, uma vez que deslocaram o foco de atenção dos
gestores das condições físicas e remunerativas para os aspectos psicossociais
do trabalhador. A empresa fabricante de telefones e equipamentos telefônicos,
conhecida por suas políticas avançadas de recursos humanos acolheu de modo
favorável um estudo do Conselho Nacional de Pesquisa dos Estados Unidos sobre
a relação entre iluminação no local de trabalho e produtividade dos trabalhado-
res (GOLEMAN, 2007). Tal pesquisa foi conduzida e coordenada por diversos
pesquisadores, alguns da faculdade de Administração de Harvard, com destaque
para o psicólogo industrial australiano George Elton Mayo que a partir de 1928
integra o grupo de pesquisadores. No livro Human Problems of an Industrial
Civilization relata as experiências de Hawthorne que podem ser divididas em três
fases (GOLEMAN, 2007; PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
Na primeira fase, a ideia foi verificar o impacto da iluminação sobre a
produtividade dos trabalhadores. Para tanto, os pesquisadores separaram dois
grupos de trabalhadores da empresa. No primeiro, denominado de grupo de
observação, promoveram alterações na intensidade da luz durante a execução do
trabalho. No segundo, denominado grupo de controle , mantiveram a intensidade
da luz constante de acordo com as condições normais de trabalho. Verificaram
depois de certo tempo que a produtividade de ambos os grupos aumentavam,
independente da iluminação. Dessa verificação concluiu-se que outras variáveis,
que não a iluminação, estavam afetando a produtividade dos trabalhadores.

Unidade 4
Assim chegaram ao denominado “Efeito Hawthorne”: a ideia de que a pro-

dutividade dos trabalhadores aumentou por acreditarem que a direção da em-
presa estava preocupada com suas condições de trabalho (PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011). Em outros termos, o simples fato de estarem sendo
observados levava ao aumento da produtividade dos trabalhadores.
Para tornar mais consistentes os resultados encontrados, a primeira fase
desdobrou-se em uma segunda fase. Nesta segunda fase dois novos grupos foram
separados, e o objetivo foi verificar a produtividade em função do esforço físico
(fadiga). Um grupo de trabalhadoras foi separado como observação onde foram
promovidas as seguintes alterações: períodos de descanso diferenciados; iluminação
mais intensa; condições de pagamento e trabalho modificadas; permissão para
interagir e conversar; e a atuação do pesquisador-observador como supervisor.
Outro grupo de trabalhadoras (controle) permaneceu em condições normais de
trabalho. Os pesquisadores concluíram que a possibilidade de comunicação e
interação influenciou fortemente os resultados do trabalho.
Uma terceira fase dos estudos selecionou 14 trabalhadores envolvidos na
montagem de componentes elétricos, sendo que nesta etapa não foi permitida
a interação com os pesquisadores-observadores. Verificou-se uma redução na
produtividade dos trabalhadores em função da impossibilidade de interação.
De acordo com Prestes Motta e Vasconcelos (2011), os resultados dos
estudos de Hawthorne podem ser assim sintetizados:
»»
A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e
comportamentos informais definidos pelos grupos de trabalho.
»»
Tais padrões e comportamentos acabam estabelecendo normas in-
formais que são influenciadas por elementos que os grupos trazem
em sua cultura e hábitos próprios, que refletem características de sua
socialização.
»»
A existência de um conflito entre as regras formais de trabalho e os
padrões informais estabelecidos pelo grupo, culminava numa tendência
deste em diminuir sua produtividade.
Conforme mencionamos no início desta seção, além dos Estudos de Haw-

thorne, o desenvolvimento das ciências comportamentais também foi fundamental
para a consolidação da Escola de Relações Humanas. Tal desenvolvimento foi
possível no âmbito da administração em função do desenvolvimento de uma
corrente da Psicologia denominado Psicologia Industrial desenvolvida incialmente
pelo alemão Hugo Münsterberg (1863-1916) que procurou ampliar a concepção

Unidade 4
de homo economicus da abordagem clássica, buscando compreender a influência

das conduções psicológicas na produtividade dos trabalhadores (SILVA, 2013).
É nesse sentido que autores como Elton Mayo, que antes dos referidos
estudos já atuava como psicólogo industrial, vai contribuir com a Escola de
Relações Humanas. Além de Elton Mayo, cabe destacar ainda a contribuição de
dois outros autores: Mary Parker Follet e Chester Barnard.
As contribuições de Mary Parker Follet
Mary Parker Follet (1868-1933) foi uma pesquisadora americana que atuou
em diversas áreas do conhecimento como direito, economia, administração pública,
filosofia, história e ciência política (GOLEMAN, 2007). Além de estudiosa, era
também muito atuante, tendo se dedicado ao serviço social voluntário e criado
centros vocacionais nas escolas de Boston, onde desenvolveu também a ideia
de usar as escolas como centros para educação e recreação da comunidade local
após o período regular das aulas (GOLEMAN, 2007).
Com a publicação de The New State (O Estado Novo) de 1918, Follet passou
a ser reconhecida como cientista política por defender a democracia como um
processo de governo baseado em grupos, ou seja, inicialmente sua contribuição
está mais voltada à democracia do ponto de vista da sociedade, o que adiante
passa a ser aproveitado no campo organizacional (GOLEMAN, 2007). Assim
é que mais adiante ela reconhecerá que as questões enfrentadas pelo Estado,
também serão enfrentados pelas organizações industriais: se a unidade da so-
ciedade não se encontrava nos indivíduos, mas nos grupos sociais, assim como
nas organizações a identidade e o potencial humano decorriam dos grupos dos
quais os trabalhadores faziam parte (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
De acordo com Goleman (2007), o potencial do grupo era obtido a partir
do relato de diferentes pontos de vista dos participantes, visando ao interesse
comum do grupo. De tais diferenças emergiam os conflitos, que para Follet eram
inerentes aos grupos. Para a autora, o uso de métodos participativos e democrá-
ticos (método de integração) deveria ser fomentado na organização para garantir
a integração dos trabalhadores, minimizando eventuais efeitos nocivos dos con-
flitos. Vale destacar que embora defendesse tais métodos reconhecia a existência
do método da força (ligado à coerção e utilização de ameaças e violência) e o
método da barganha (que contemplava a negociação política entre as partes
para chegar a um comum acordo) (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).

Unidade 4
Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 47) destacam que a obra de Follet

“[...] em sua época, não recebeu a atenção que merecia, embora sendo redesco-
berta mais tarde [...]”, e juntamente com outros autores, dentre os quais Chester
Barnard, apresentou contribuições que precederam muitas abordagens da ad-
ministração desenvolvidas posteriormente (SOBRAL; PECI, 2008). Tal fato faz
com que muitos estudiosos das Teorias da Administração os denominem como
precursores da Escola de Relações Humanas, ou os enquadrem como pertencentes
a uma abordagem denominada de “Teorias de Transição” da abordagem clássica
para a abordagem comportamentalista (SOBRAL; PECI, 2008; SILVA, 2013).
As Contribuições de Chester Barnard
Chester Irving Barnard (1886-1961) foi um americano que embora não

tenha concluído o curso de economia em Harvard, contribuiu com duas obras
importantes publicados por esta universidade: The functions os executive (As
funções do executivo), em 1938 e Organization and management (Organização e
gestão), em 1948 (SILVA, 2013). Aliando teoria (baseando sua análise em soció-
logos como Émile Durkheim) e prática (atou como gestor em organizações como
a New Jersey Bell Telephone Company) o que i diferenciava de outros autores,
Barnard desenvolveu sua principal obra: As funções do executivo (PRESTES
Nessa obra Barnard parte dos seguintes pressupostos, conforme Prestes
Motta e Vasconcelos (2011):
»»
Os objetivos dos indivíduos e das empresas são diversos e podem
não convergir, o que leva a existência dos grupos informais, ou da
parte informal da organização.
»»
As organizações são meios para os indivíduos satisfazerem objetivos
que sozinhos não seriam capazes (por meio da cooperação).
»»
Os indivíduos tenderão a cooperar desde que os objetivos da orga-
nização sejam condizentes com seus objetivos pessoais.
Com base nesses pressupostos, Barnard postula três funções que o exe-
cutivo deveria desempenhar:
»»
“[...] prover um sistema de comunicação para manter a organização
em funcionamento eficaz [...]” (SILVA, 2013, p. 180); ou seja, criar
métodos de persuasão, estimular valores comuns e outras formas

Unidade 4
morais de obter comprometimento dos indivíduos com a organização

»»
“[...] promover a garantia de esforços pessoais para estabelecer uma
relação cooperativa [...]” (SILVA, 2013, p. 180).
»»
“[...] formular e definir objetivos da organização para a ordenação dos
trabalhos necessários [...]” (SILVA, 2013, p. 180), em outros termos,
criar formas de incentivo e recompensas que levem os indivíduos a
cooperar (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
Ao analisar as contribuições de Mary Parker Follet e de Chester Barnard

para o campo da administração, Silva (2011) afirma que ambos buscaram de-
senvolver os meios para integrar pessoas e organizações.
Principais Contribuições e Limitações da Escola de

Relações Humanas
De modo geral, podemos afirmar que os autores da Escola de Relações

Humanas trouxeram as seguintes contribuições para o estudo da administração:
»»
Inserção de variáveis psicossociais na análise das organizações.
»»
Chamam atenção para a influência da motivação humana no de-
sempenho da organização (SOBRAL; PECI, 2008).
»»
Colaboração grupal, que não ocorre por acaso, devendo ser planeja-
da e desenvolvida para que o grupo seja mais coeso e cooperativo.
»»
Concepção de homem do homo economicus para o homo socialis
(homem social), ou seja: o comportamento do homem não é mais visto
como simples e mecanicista (condicionado apenas pelas demandas de
ordem biológica e material), mas complexo (oriundo também pelas
demandas do sistema social, incluindo necessidades de segurança,
afeto, aprovação social, prestígio, autorrealização e senso de pertencer
que influenciam mais a sua produtividade que as condições físicas do
ambiente de trabalho) (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
»»
Grupos informais (duas ou mais pessoas reunidas em torno de ne-
cessidades comuns não diretamente relacionadas com os objetivos
dos grupos formais do qual fazem parte) e da organização informal
(formada por grupos informais, compreende o conjunto de relações
afetivas, relações de poder e envolvimento com o grupo que influen-
ciam a produtividade e o funcionamento das estruturas formais e

Unidade 4
que não está prevista na estrutura formal da organização) (PRESTES

MOTTA; VASCONCELOS (2011).
É notável que a Escola de Relações Humanas trouxe contribuições não

previstas pela abordagem clássica da administração, mas como esta também
esteve sujeita a críticas. Apresentamos a seguir algumas das principais críticas
feitas a essa Escola da Administração, segundo alguns autores:
»»
Dirigentes empresariais criticavam a excessiva ênfase no bem-estar dos
funcionários em detrimento dos lucros (para aqueles a função principal
da empresa), bem como o aumento dos custos o que elevaria o preço
final ao consumidor (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
»»
Os trabalhadores podem ser vistos como meios a serem manipula-
dos e ajustados (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011) com o
objetivo de fazer a organização atingir seus objetivos, tanto quanto
na abordagem clássica, mudando apenas os estímulos.
»»
Tendência pró-administração, visto que na prática os estudos reali-
zados acabavam por considerar que os aspectos psicossociais eram
considerados bons porque aumentavam a produção e não por-
que impactavam favoravelmente o indivíduo (PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011).
»»
Especialmente em relação aos estudos de Elton Mayo, houve uma
crítica em relação ao viés excessivamente empirista, sem base teórica
para suas conclusões (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
»»
Cria uma polarização: organização formal e lógica versus organização
informal e afetiva, o que acaba por distorcer a realidade organizacional,
que como dirão os estruturalistas, integra o lado formal e o informal
das organizações (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
»»
Falta de reconhecimento do conflito como algo que poderia ser bené-
fico às organizações, trazendo novos pontos de vista, incentivando a
criatividade e inovação: os estudiosos da escola de relações humanas
viam o conflito como algo que devesse ser minimizado, posto que
era considerado prejudicial (SILVA, 2013).
»»
Na medida em que dava ênfase aos grupos, especialmente os infor-
mais, a individualidade das pessoas que formavam o grupo eram
sufocadas pela necessidade delas buscarem se conformar aos padrões
do grupo (SILVA, 2013).

Unidade 4
Uma vez identificadas as principais contribuições da Escola de Relações

Humanas, bem como suas limitações vamos tratar agora de um segundo conjunto
de estudos que integram a Abordagem Comportamentalista da Administração:
trata-se das Teorias de Motivação e Liderança. Vamos discuti-la!
As Teorias de Motivação e Liderança
Iniciaremos essa segunda corrente de estudos da abordagem comporta-

mentalista propondo a você uma reflexão: você acha que o fato de substituir ou
incluir estímulos de ordem psicossocial no trabalho garante a produtividade dos
funcionários em uma organização? O fato de o funcionário sentir-se parte de um
grupo, de poder participar mais das decisões, entre outros aspectos, irá trazer
como consequência um ganho para a organização em termos de melhoria de
seu desempenho? Ao responder negativamente a essas indagações as Teorias
de Motivação e Liderança buscam preencher as lacunas deixadas pelos estudos
que as antecederam. Assim, nas próximas seções traremos algumas contribuições
gerais trazidas por essas teorias, bem como destacaremos alguns autores que se
alinham a essa perspectiva.
A Concepção de Homem das Teorias de Motivação e

Liderança
Indo além da ideia de que os trabalhadores respondem de forma passiva

aos estímulos de natureza psicossocial, os estudiosos que se alinham às Teorias de
Motivação e Liderança vão mostrar que além de mais complexas, as necessidades
humanas variam de acordo com o tempo (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS,
2011). Ou seja, aquela necessidade que o homem terá num determinado mo-
mento, não será necessariamente aquela que ele terá dali um tempo. Além de
variadas e complexas, as necessidades de cada indivíduo variam e é claro que
isso vai se refletir em seu trabalho, nos grupos formais e informais do qual faz
parte e consequentemente na organização.
Para verificar se isso se confirma na prática, pare por alguns minutos e
reflita: hoje você está mais ou menos satisfeito com seu trabalho (aqui entenda
trabalho como qualquer atividade que você realiza, incluindo seus estudos)?
O que te deixava mais satisfeito com o seu trabalho é o mesmo que te deixa

Unidade 4
satisfeito hoje? O que você acha que poderia te deixar mais satisfeito com o
trabalho? Você acha que uma vez que atinja essa necessidade que te deixe mais
satisfeito, isso seria capaz de deixá-lo sempre satisfeito?
Agora veja o que pensam os estudiosos das Teorias de Motivação e

Liderança sobre isso e compare com suas reflexões.
Os estudiosos das Teorias de Motivação e Liderança concebem o homem

dentro da perspectiva de homo complexus (homem complexo), ou seja, além
daquilo que prevê o conceito de homem social, o indivíduo “[...] tem necessidades
ligadas ao seu ego, ao seu desenvolvimento pessoal, à sua aprendizagem e à sua
realização” (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011, p. 64). Em outros termos,
no trabalho o homem não trabalha apenas para ganhar um salário (homem eco-
nômico) ou para atingir mais facilmente suas necessidades por meio da inserção
em grupos, mas porque reconhece que o trabalho é uma fonte de satisfação para
sua necessidade de auto realização e autodesenvolvimento e de sentido para suas
ações (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). Nesse sentido, cabe destacar
que o homem é complexo justamente pelo fato de que para cada um existe uma
ideia de desenvolvimento, aprendizagem, auto realização e auto desenvolvimen-
to distintos, o que torna difícil para a organização atender para cada indivíduo
sua necessidade, a qual muda com o passar do tempo. Apresentaremos a você
os estudos de alguns pesquisadores que constituem as denominadas Teorias de
Motivação e Liderança, partindo da concepção de homem complexo.
Antes, no entanto, sugerimos que volte às reflexões feitas há pouco.

Você consegue perceber alguma convergência com o que você pensou
e a ideia de homem complexo defendida pelos estudiosos das Teorias
de Motivação e Liderança? Discuta com seus colegas sobre o assunto!

Unidade 4
As Contribuições de Abraham Maslow
O americano Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo e cientista

comportamental que atuou como professor na Universidade de Colúmbia, em
Nova York, cuja principal contribuição para o campo da administração foi o de-
senvolvimento da “teoria da hierarquia das necessidades” em artigo publicado
na U.S. Psycological Review (GOLEMAN, 2007). Embora tal teoria não tenha
sido desenvolvida para resolver os problemas organizacionais, visto que a preocu-
pação de Maslow estava em compreender a personalidade e o desenvolvimento
humano do ponto de vista mais amplo, logo passaram a ser aplicados ao contexto
organizacional (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011; GOLEMAN, 2007).
A ideia de Maslow era demonstrar que as necessidades humanas poderiam
ser hierarquizadas, das mais básicas as mais complexas, sendo que o primeiro
conjunto de necessidades quando satisfeito, deixa de ser motivador, sendo subs-
tituído por outro conjunto de necessidades mais complexas, ou hierarquicamente
superiores. Assim, Maslow desenvolveu um modelo que contempla cinco níveis,
classes ou categorias de necessidades humanas, conforme segue:
»»
Necessidades fisiológicas: são as mais primitivas (básicas) de
todas as necessidades humanas: alimentação, abrigo, repouso, etc.
»»
Necessidades de segurança: relacionadas à busca de proteção
contra ameaças ou privações.
»»
Necessidades sociais: relacionadas à participação em grupos, ser
aceito pelas pessoas, amizade, afeto, entre outras.
»»
Necessidades de autoestima: relacionadas à autoestima e à esti-
ma por parte de outras pessoas, por meio do exercício do poder, do
prestígio e autoconfiança.
»»
Necessidades de autorrealização: envolvem as mais comple-
xas e sofisticadas necessidades dos indivíduos e estão relacionadas
ao desejo que estes têm de maximizar suas habilidades e talentos,
por meio da auto compreensão, expressão de ideias e sentimentos
próprios.

Unidade 4
Figura 25: Hierarquia das necessidades

Nesse sentido, Maslow defenderá que as necessidades mais complexas

serão mais presentes na medida em que as mais básicas estejam satisfeitas. Por
exemplo, é provável que uma necessidade relacionada a auto estima não se
faça tão presente numa pessoa privada de alimentação. Outro ponto defendido
por Maslow é que tendo em vista que cada indivíduo tem experiências de vida
distintas, haverá um reflexo naquilo que para cada um constituirá cada uma das
necessidades. Além disso, as mudanças pelas quais passam os indivíduos irá se
refletir nas mudanças dessas necessidades e no nível em que se encontrará em
dado momento.
Dito isso, cabe esclarecer até que ponto essa teoria pode ser aplicada
à realidade organizacional, ou ao campo administrativo? A figura a
seguir traz alguns exemplos de como a hierarquia das necessidades
pode ser aplicada ao trabalho dos indivíduos nas organizações.

Unidade 4
Figura 26: Hierarquia das necessidades aplicada ao trabalho nas organizações

Fonte: Adaptada de Prestes Motta e Vasconcelos (2011) e Chiavenato (2014b)
Há quem diga que a Teoria da Hierarquia das Necessidades desenvolvida

por Maslow só faz sentido quando aplicada à vida em geral, visto que nem todas
as necessidades definidas por ele poderão ser satisfeitas no trabalho, mas fora dele
(GOLEMAN, 2007). Assim, essa teoria “[...] deve ser considerada uma orienta-
ção geral para os estudiosos porque trata de conceitos relativos, e não de uma
explicação absoluta de todo o comportamento humano.” (SILVA, 2013, p. 217).
As Contribuições de Douglas McGregor
Douglas McGregor (1906-1964) foi um psicólogo americano que lecionou

entre outras na Universidade de Harvard e no Massachusets Institute os Techno-
logy (MIT) tendo publicado trabalhos relativos aos temas de motivação e lide-
rança (GOLEMAN, 2007). Uma de suas principais contribuições para o campo
administrativo se deu com a publicação do artigo The human side of enterprise
(O lado humano da empresa), de 1966, o qual revela que a partir das concepções
que os gestores têm do comportamento humano das pessoas no trabalho, eles
norteiam a maneira de conduzir as pessoas, dividir o trabalho, planejar, organizar
e controlar as atividades (CHIAVENATO, 2014b).

Unidade 4
Tais concepções são agrupadas em duas categorias denominadas pelo autor

como Teoria X e Teoria Y, as quais apontam para dois olhares antagônicos que
os gestores podem ter em relação às pessoas no trabalho e que conduzirão sua
forma de gerir. O esquema seguinte sintetiza essas visões.
Figura 27: As Teorias X e Y de McGregor

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014b) e Prestes Motta e Vasconcelos (2011)
Assim, a partir de uma concepção de homem mais vinculada ao homem

econômico da Abordagem Clássica (Teoria X) ou de homem complexo das
Teorias de Motivação e Liderança (Teoria Y), o gestor irá definir seu estilo de
gestão ou a forma como irá liderá-los.

Unidade 4
Coloque-se no lugar de um gestor que tem a seguinte visão de seus

funcionários: caso pudessem não trabalhariam, ou seja, não gostam
de trabalhar; não gostam de fazer coisas que fujam da rotina com a
qual estão acostumados; e na primeira oportunidade (o chefe faz uma
viagem, por exemplo) reduzem sua produtividade e passam a fazer
coisas que não têm relação com o trabalho. Qual seria a forma como
a qual você conduziria seus funcionários? Faça a mesma reflexão
para o caso de seus funcionários serem exatamente o oposto dos
aqui descritos...
As Contribuições de Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) foi um psicólogo clínico americano que se

tornou conhecido pelo estudo que desenvolveu sobre os fatores que influenciavam
na satisfação profissional, denominado “teoria motivação-higiene” ou “teoria dos
dois fatores”. As conclusões referentes ao estudo empreendido foram baseadas
em entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da indústria da
cidade de Pitsburgo, estado da Pensilvânia nos Estados Unidos (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005). No estudo, Herzberg os questionava sobre os
momentos em que se sentiram satisfeitos e tiveram alto desempenho no trabalho
e na vida, bem como aqueles em que suas experiências laborais trouxeram como
consequência sentimentos negativos (GOLEMAN, 2007). Concluiu que aquilo
que consideravam positivo em relação as suas experiências de trabalho, não
era o oposto daquilo que consideravam negativo (GOLEMAN, 2007), ou seja,
os fatores que causavam insatisfação aos funcionários, uma vez eliminados
garantiam apenas a não insatisfação dos mesmos (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005). Herzberg definiu esses fatores como “fatores higiênicos”
ou “extrínsecos”, ou seja, que definem as condições mínimas necessárias para
o indivíduo trabalhar, podendo ser relacionadas aos três primeiros estágios da
hierarquia das necessidades de Maslow. Por exemplo: um salário compatível
com o do mercado, um ambiente físico de trabalho adequado e um clima que
favoreça o relacionamento pessoal (CHIAVENATO, 2014b; PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011).
De forma análoga, os fatores que causavam satisfação aos funcionários,
melhorando seu desempenho no trabalho, uma vez não presentes, geravam a

Unidade 4
não satisfação deles (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). Herzberg

definiu esses fatores como “fatores motivacionais” ou “intrínsecos”, ou seja,
que de fato podem gerar satisfação aos funcionários, portanto, relacionadas aos
últimos estágios da hierarquia das necessidades de Maslow. Por exemplo: possi-
bilidade de aprendizado gerado pelo trabalho desenvolvido e desenvolvimento
do potencial humano trazido pelas atividades laborais realizadas (PRESTES
MOTTA; VASCONCELOS, 2011; SILVA, 2013).
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 115) fazem uma reflexão que
traduz adequadamente a contribuição trazida por Herzberg quando afirma que
a tônica de seu estudo
[...] está em afirmar que mudanças no contexto do trabalho não terão

impacto duradouro na produtividade. Somente por meio de mudanças
no conteúdo do cargo que permitam o trabalhador realizar tarefas
mais significativas será possível encontrar uma resposta satisfatória
à pergunta: “como motivar os funcionários?”.
A figura a seguir ilustra as principais contribuições trazidas por Herzberg

em sua teoria dos dois fatores (higiene-motivação):
Figura 28: Fatores higiênicos e motivacionais

Fonte: Adaptada de Caravantes, Panno e Kloeckner. (2005), Prestes Motta e
Vasconcelos (2011), Silva (2013) e Chiavenato (2014b)

As Contribuições de Chris Argyris
O psicólogo americano Chris Argyris (1923-2013) atuou como professor

e pesquisador nas universidades de Harvard e Yale, bem como consultor tendo
como clientes empresas como IBM, DuPont e Shell, além de órgãos do governo
americano (HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO, 2017; GOLEMAN, 2007). Em
Persnality and Organization (Personalidade e Organização), Argyris concebeu
a ideia de que as estruturas organizacionais fossem adaptadas às necessidades
psicológicas e motivacionais dos indivíduos, pois isso faria com que os traba-
lhadores se sentissem mais envolvidos com o trabalho levando-os a uma maior
produtividade (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
Nesse sentido, ele desenvolve a ideia de que há dois modelos estruturais
possíveis, um que se denomina “Modelo A” e guarda relações com uma estrutura
mais burocrática de gestão e outro oposto que se denomina “Modelo B”. A figura
seguinte ilustra as características dos dois modelos.
Figura 29: Modelos A e B de Argyris

Fonte: Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 77)
Ao contrapor os dois modelos de estrutura, Argyris conclui que o Modelo B é

o que oferece as “[...] melhores condições para obtenção de ‘sucesso psicológico’,
aprendizado e integração [...]”, tendo em vista que favorece a comunicação, a
integração e o fluxo de informações nos diversos níveis da hierarquia organiza-
cional (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011, p. 77).

Unidade 4
As Contribuições de David McClelland
David McClelland (1917-1998) foi um psicólogo americano, que durante

30 anos lecionou e fez pesquisas na Universidade de Harvard (HARVARD UNI-
VERSITY, 2017). Especialista em motivação humana, ele desenvolveu uma teoria
contingencial sobre motivação denominada “Teoria da Realização” ou “Teoria das
Necessidades Adquiridas” ou “Teoria da Contingência da Motivação” (PRESTES
MOTTA; VASCONCELOS, 2011; SILVA, 2013; HARVARD UNIVERSITY, 2017).
Nessa Teoria, McClelland discute três tipos de necessidades capazes de serem
aprendidas e socialmente adquiridas na medida em que o indivíduo interage
com o ambiente organizacional, quais sejam: as necessidades de realização, as
necessidades de afiliação e as necessidades de poder (SILVA, 2013). Tais neces-
sidades são apresentadas na figura a seguir:
Desejo inconsciente do indivíduo de atingir um nível de excelência técnica ou

profissional no qual obtenha o reconhecimento de seus pares. Indivíduos que possuem
essa necessidade fixam objetivos e lutam com intensidade para atingir-los, correndo
Necessidade de riscos moderados. Preferem trabalhar sozinhos, assumindo riscos e desafios
Realização individuais.
Desejo incosciente de fazer parte de um grupo social acolhedor, no qual se

desenvolvam relações interpessoais positivas. Indivíduos que possuem tal necessidade
preferem trabalhar em grupo e são sensíveis às outras pessoas, optando por trabalhar
Necessidade de em um amabiente colaborativo e não competitivo.
Afiliação
Desejo inconsciente de ter de tomar decisões qu tenham impacto sobre os outros

indivíduos e sobre o grupo orgaizacional em geral. Indivíduos que possuem essa
necessidade buscam posições de liderança em que possam controlar recursos e
Necessidade de influenciar pessoas.
Poder
Figura 30: Teoria da Contingência da Motivação de McClelland

Fonte: Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 75)
Cabe aos gestores identificar as necessidades sob as quais os indivíduos

direcionam seu comportamento futuro e dar-lhes as condições para que possam
satisfazê-las (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). Ou ainda, uma vez que
o indivíduo esteja disposto a mudar, cabe à organização provê-lo das condições
e das estruturas de apoio que tornem possível essa transformação (PRESTES

Unidade 4
As Principais Contribuições e Limitações das Teorias

de Motivação e Liderança
A partir dos estudos de diversos autores, entre os quais destacamos alguns

nesta Unidade, podemos apontar como principais contribuições das Teorias de
Motivação e Liderança:
»»
A consideração de que as necessidades humanas não só são mais
complexas como sugeria a Escola de Relações Humanas, mas variam
com o contexto e com o tempo, levando à substituição da concepção
de homem de “homem social” para “homem complexo”.
»»
A discussão dos fenômenos da motivação e da liderança nas orga-
nizações, abrindo perspectivas ao seu caráter contingencial, ou seja,
variável conforme as características do ambiente organizacional e
dos próprios indivíduos.
»»
A compreensão da importância dos aspectos intrínsecos aos indivíduos
para o desempenho no trabalho.
»»
A abertura de possibilidades para o estudo de novas abordagens,
modelos e técnicas de gestão: estruturas organizacionais mais hori-
zontalizadas; movimento de enriquecimento e ampliação das tarefas;
movimento de gestão democrática (cogestão e gestão participativa) com
a criação de grupos semiautônomos de trabalho; ênfase no compro-
metimento do empregado com a organização para a criação de uma
cultura organizacional forte (cidadania organizacional); abordagem
da qualidade total; reconhecimento da importância do conhecimento
tácito; reconhecimento dos aspectos políticos da gestão; etc.
Em contraponto, as Teorias de Motivação e Liderança também foram alvo

de críticas. A seguir são apresentadas algumas das principais limitações dessas
teorias:
»»
Podem ser vistas a partir de uma perspectiva puramente instrumental,
de manipulação motivacional do trabalhador, focando em encontrar
respostas a seguinte pergunta: como melhorar o desempenho do
indivíduo no trabalho? (SOBRAL; PECI, 2008).
»»
A realização e a construção da identidade de um indivíduo não se
dá necessariamente nas relações de trabalho, então por mais que a
gestão se preocupe em fornecer meios de envolver os trabalhadores,

Unidade 4
este será limitado aos seus próprios interesses e necessidades

»»
Tende a disfarçar as relações de dominação sempre presentes
nas relações entre trabalhadores e dirigentes, uma vez que o in-
divíduo continua sendo utilizado como mero recurso produtivo,
e somente como tal interessa à organização (PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011).
»»
Tende a desconsiderar os fatores externos à organização e conse-
quentemente ao comportamento dos indivíduos, portanto adota uma
perspectiva de sistema fechado.

Resumo
Nesta Unidade apresentamos a você a abordagem comportamentalista

da administração e duas das correntes em que ela pode ser subdividida: a
Escola de Relações Humanas e as Teorias de Motivação e Liderança. No
início da Unidade apresentamos o contexto de surgimento da abordagem.
Na sequência tratamos de apresentar as principais ideias da Escola de
Relações Humanas e as contribuições de alguns dos autores relacionados a
essa corrente: Elton Mayo, Mary Parker Follet e Chester Barnard. Finalizamos
a Unidade discutindo as Teorias de Motivação e Liderança, abordando as
principais contribuições de Abraham Maslow, Douglas McGregor, Frederick
Herzberg, Chris Argyris e David McClleland.
Finalizamos mais uma abordagem que contribuiu para o estudo da

administração. Faça uma reflexão sobre os aprendizados obtidos nesta
Unidade. Tente contrapô-la à abordagem clássica vista anteriormente...
Em que medida tais abordagem divergem entre si? Será que você
consegue visualizar alguma convergência? Apresente seus pontos
de vista aos colegas e ao tutor ou à tutora! Na sequência, que tal
algumas atividades de aprendizagem para verificar o conhecimento
obtido? Bons estudos!

1. Com base na reportagem a seguir e no que você aprendeu sobre a abor-

dagem comportamentalista, analise as afirmações feitas após o texto e
assinale a alternativa correta:
A Sala de Emprego desta segunda-feira (25) fala sobre como é

difícil lidar com os diferentes colegas no ambiente de trabalho. Poderia
ser bem mais fácil se os profissionais aprendessem ainda na faculdade
a desenvolver a inteligência emocional. Os especialistas dizem que a
base teórica está certa, mas quando se fala de comportamento tem
muita coisa para mudar nas empresas. A Serasa Experian, por exem-
plo, criou um programa de integração para quem está começando.
O profissional leva um tempo para aprender o que é prioridade dentro
da empresa, como tratar o vizinho de mesa e até o chefe. Nada difícil
para quem já está no mercado. Complicado mesmo é para quem
acabou de sair da faculdade. “Uma certa preocupação com quem
ele tem que falar, como se reportar às pessoas, então é de fato uma
preocupação grande poder integrá-los a um ambiente que é muito
mais informal, que as relações precisam ser mais rápidas, fluidas e,
às vezes, há um certo choque. É interessante porque isso parece
uma contradição. A empresa pedindo mais informalidade do que
o próprio jovem oferece”, explica Guilherme Cavalieri, diretor de
desenvolvimento da Serasa Experian (JORNAL HOJE, 25/05/2015).
I – A organização informal é uma ideia central da Escola de Relações

Humanas discutida na reportagem.
II – A proposta da Serasa Experian para os funcionários que estão come-
çando pode, além dos benefícios trazidos pela reportagem, resolver os
conflitos que por ventura vierem a ocorrer de forma mais efetiva segundo
Mary Parker Follet.
III – A proposta da Serasa Experian para os funcionários que estão co-
meçando convergem com aquilo que defende Chester Barnard.



Chico e Caetano são sócios e fundaram há pouco mais de um
ano uma empresa de manutenção e vendas de pranchas de surf usa-
das. Eles cuidam da parte administrativa e financeira e contam com
cinco funcionários que trabalham no atendimento e na oficina, que é
o local onde é realizado o conserto das pranchas. Ultimamente uma
série de conflitos tem sido observada entre os funcionários. Dentre os
principais motivos estão: a dificuldade de entendimento sobre o papel
de cada um na empresa (por exemplo, quem deve atender um cliente
quando todos estão ocupados na oficina?); a dúvida sobre a quem
atender quando Chico e Caetano dão ordens diferentes (certa vez
um funcionário estava atendendo a um pedido de Chico que pediu
prioridade numa tarefa, no entanto foi advertido por Caetano que
questionou sobre o porquê de estar perdendo tempo com aquilo); e a
dificuldade de tomar decisões em certas ocasiões que exigem rapidez
(certa vez, um produto utilizado para a manutenção das pranchas
faltou devido ao atraso de um fornecedor. Isso fez com que o trabalho
fosse paralisado, pois os funcionários não tinham autorização – na
ausência dos donos – para retirar dinheiro do caixa para comprar
um pouco do produto em uma varejista qualquer).
2. Com base no texto anterior e no que você aprendeu sobre a Escola Clás-
sica e a Abordagem Comportamental, analise as afirmações a seguir e
assinale a alternativa correta:
I – Caso Chico e Caetano adotassem os pressupostos da Escola Clássica,
iriam agir para impedir que conflitos como os ilustrados ocorressem para
não prejudicar a produtividade.
II – Caso Chico e Caetano adotassem os pressupostos da Escola de Re-
lações Humanas, iriam adotar métodos administrativos para tentar lidar

com os conflitos existentes na empresa, visto que são simples reflexos

das diferenças entre as pessoas.
III – A unidade de comando é um dos princípios gerais da administração
definidos por Henri Fayol, que ajudaria a reduzir os conflitos verificados
na empresa de Chico e Caetano.
a) ( ) Apenas as alternativas I e II estão corretas
b) ( ) Apenas as alternativas II e III estão corretas.
c) ( ) Apenas as alternativas I e III estão corretas.
4. Leia os trechos de reportagem a seguir e, com base no que você aprendeu

sobre as Abordagens Clássica e Comportamental, escreva “V” para a(s)
alternativa(s) verdadeira(s) e “F” para a(s) alternativa(s) falsa(s):
I – Administração de Empresas é, de longe, o curso universitário mais

popular entre os estudantes dos EUA e representou 20% de todos os
títulos de bacharelado concedidos em 2013, de acordo com o Centro
de Educação e Força de Trabalho, da Universidade de Georgetown. [...]
Javonne Barrett, 20, está cursando o segundo ano do curso de Admi-
nistração na Universidade de Michigan e participou de um workshop
chamado “Entering Into, Engaging With and Exiting Communities Across
Difference” (Entrada, envolvimento e saída de comunidades através da
diferença, em tradução livre). “O workshop me ajudou a perceber como
as empresas são impactadas por nossas identidades”, disse Barrett. “Você
precisa conseguir entender os outros para ser um bom líder empresarial”
(PORTAL EXAME, 28/10/2015).
II – Em um artigo intitulado “Dicas fundamentais de empreendedorismo
para pequenas empresas – como alavancar seu negócio em tempos
de crise” Fabiano Santana, coach e CEO na Volv Coaching – Executive
Coaching, Treinamentos Corporativos dá algumas dicas que para ele po-
dem ajudar muito no sucesso dos novos empreendedores. Dentre essas
dicas destaca-se a seguinte: “Implementação da cultura Coaching na
empresa, através do papel do Líder Coach – as pessoas passam cerca

de 1/3 do seu dia no ambiente de trabalho. Como é possível ser feliz

no trabalho se o ambiente é pesado? Como motivar pessoas se existem
Chefes ao invés de Líderes? Como construir um ambiente harmônico se
não existem incentivos, desafios, plano de carreira, treinamento, capaci-
tação? As pessoas hoje buscam muito mais do que salário! Implementar
a cultura Coaching na empresa é fundamental para que os profissionais
possam ter alta performance e produtividade, bem como muitos outros
benefícios que vão se estender para a vida pessoal desses funcionários.
Esse movimento é o que chamamos de movimento de dentro para fora,
onde primeiro se capacita e desenvolve as pessoas da empresa, para
que assim possam impactar seus clientes de forma positiva. Analise e
responda para si mesmo: será que é possível um profissional entregar
um sorriso verdadeiro para o cliente se as coisas dentro da empresa não
estão indo bem?” (PORTAL EXAME, 04/03/2016).
a) ( ) O conceito de identidade, discutido no trecho I, é discutido por

Mary Parker Follet na Escola de Relações Humanas.
b) ( ) A dica dada pelo coach e CEO Fabiano Santana, citada no tre-
cho II, leva mais em conta os fatores intrínsecos que os extrínsecos
discutidos por Frederick Herzberg.
c) ( ) A frase destacada em negrito no trecho II, é uma forma de
ilustrar a concepção de homem trazida pelas teorias de motivação
e liderança.
d) ( ) O modelo de gestão apresentado no trecho II, é mais condizente
com a Teoria X de Douglas McGregor.
5. Com base na reportagem a seguir e no que você aprendeu sobre a abor-

dagem clássica e sobre a abordagem comportamentalista, assinale V
para a(s) alternativa(s) verdadeira(s) e F para a(s) alternativa(s) falsa(s).
Com um crescente corpo de pesquisa sugerindo que um escri-

tório amigável aos cachorros poderia provocar um impacto real sobre
o bem-estar e a produtividade dos funcionários, não é de se estranhar
que mais empresas estejam dando as boas-vindas aos amigos peludos
no local de trabalho. Primeiro, um pouco de contexto. No que talvez
seja o estudo mais famoso sobre cachorros no ambiente de trabalho,

pesquisadores do Centro de Interação entre Seres Humanos e Ani-

mais, da Universidade da Comunidade de Virgínia (VCU, na sigla em
inglês), concluíram que a presença de cães no escritório gerava um
amplo leque de benefícios tanto para os donos dos animais quanto
para os colegas sem bichos de estimação. O estudo, publicado em
uma edição de 2012 do International Journal of Workplace Health
Management, analisou a Replacements, uma empresa de serviços
de manufatura em Greensboro, Carolina do Norte, onde dezenas de
cachorros estão presentes em um dia comum. A pesquisa concluiu que
os funcionários que levavam seus cachorros para o trabalho tinham
níveis de estresse significativamente menores durante a jornada de
trabalho e que uma parte considerável dos colegas que não tinham
bichos de estimação considerava que a presença dos cachorros gera-
va um impacto positivo também sobre a produtividade deles. Esses
resultados foram coerentes em diversos tipos de departamentos,
das áreas administrativas tradicionais, com vendas e marketing, aos
setores operacionais, como a fabricação. O estudo da VCU também
defende a ideia de que os cachorros poderiam ajudar a inspirar
conceitos tão repetidos como coalisão e cooperação. “Quando havia
cachorros no escritório, descobrimos que pessoas que normalmente
não conversariam entre si se falavam e que, de repente, existia uma
conexão e o sentimento de que elas faziam parte de uma equipe”,
disse Randolph Barker, Ph.D., professor de gestão da Faculdade de
Administração da VCU e um dos autores do estudo. “O cachorro
se torna um lubrificante social”. Outros estudos respaldam a noção
de que os cachorros são um alívio natural do estresse. (PORTAL
BLOOMBERG, 06/09/2016).
a) ( ) O desenvolvimento e o planejamento da colaboração grupal no

ambiente de trabalho defendidos pela Escola de Relações Humanas,
poderia incluir, considerando as informações trazidas pela reportagem,
o cachorro no ambiente de trabalho.
b) ( ) Os resultados da pesquisa com cachorros no ambiente de traba-
lho confirmam resultados alcançados pelos Estudos de Hawthorne.
c) ( ) Os resultados da pesquisa com cachorros no ambiente de
trabalho convergem com as contribuições de Henri Fayol quando
tratados Princípios Gerais da Administração.

d) ( ) Uma empresa que passasse a permitir que os funcionários

levassem seus cachorros para o ambiente de trabalho em função
do impacto que eles produziriam na produtividade poderia se livrar
de críticas de que enxerga os funcionários como seres previsíveis e
controláveis por meio de estímulos.

Unidade 5
Abordagem Sistêmica da
Administração
Objetivos
»»
Situar a Teoria dos Sistemas e a Teoria da Contingência como integrantes da
Abordagem Sistêmica da administração.
»»
Compreender as contribuições da Teoria dos Sistemas, os autores e os principais
conceitos para as teorias administrativas.
»»
Compreender as contribuições da Teoria da Contingência, os autores e os principais
conceitos para as teorias administrativas.
Unidade 5
A Abordagem Sistêmica da
Administração
Caro estudante,
Nesta Unidade vamos tratar de uma das mais importantes abordagens
que dão suporte ao entendimento da administração e do funcionamento
das organizações. Trata-se da Abordagem Sistêmica. Observe por alguns
instantes a figura que abre a Unidade e diga o que você vê. Somente
olhando a figura é que podemos perceber que ela ao mesmo tempo
representa a face lateral de uma jovem e o rosto de uma senhora.
Conseguiu perceber? Não? Tente mais uma vez! Caso não consiga, peça
a ajuda de um colega ou de alguém que esteja próximo a você. A figura
ilustra algumas das características do conceito de sistema que serve de
referência para a abordagem sistêmica que discutiremos nesta Unidade.
Ainda não conseguiu ver a jovem ou a senhora na figura? Então sugerimos
que prossiga a leitura desta Unidade e mais tarde volte a tentar!
Figura 31: “Minha mulher e minha sogra” do

cartunista britânico William Ely Hill publicado em 1915
Fonte: Hill (1915)

Unidade 5
O Contexto de Surgimento da Abordagem Sistêmica
Para que possamos compreender o surgimento da abordagem sistêmica

faz-se necessário antes tratar de um conceito que está intrinsecamente relacionado
a ele. Trata-se do conceito de sistema. Um sistema pode ser definido como “[...]
um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada
um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado” (SILVA, 2013, p.
330). Chiavenato (2011, p. 411) de modo semelhante definirá sistema como “[...]
um conjunto de partes interdependentes que funcionam como uma totalidade
para algum propósito”. Por fim, podemos destacar ainda o entendimento de
Maximiano (2011, p. 308) para quem um sistema compreende:
[...] um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou com-

ponentes; alguma espécie de relação ou interação das partes; e a
visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, em
um nível sistêmico de análise.
Tais definições talvez nos ajudem a esclarecer porque comumente nos

referimos a coisas tão diferentes a partir do conceito de sistema. Observe as
figuras a seguir:
Figura 32: Sistema humano

Fonte: Espaço Ciências (2012)

Unidade 5
Figura 33: Sistema solar

Fonte: Só Biologia [2017]
Figura 34: Sistema organizacional

Fonte: Esquemaria (2014)
Note que nomeamos cada uma das figuras anteriores como um sistema,
ainda que façam referências a coisas completamente distintas. Ao mesmo tempo,
se você voltar ao conceito de sistema verá que todas se encaixam na definição.
O sistema humano que constitui o corpo humano, por exemplo, é formado
de partes menores, os sistemas funcionais, como: o sistema digestivo, o sistema
respiratório, etc. Tais sistemas por sua vez são constituídos por diferentes órgãos,
que são formados por um conjunto de tecidos que se formam a partir da junção
de diferentes células... Para que o corpo humano funcione bem, é necessário
que as diferentes partes que o constituem estejam em sintonia de forma interde-
pendente. Isso quer dizer que embora cada órgão tenha sua função específica,
é necessário que cada um funcione bem para que os demais órgãos não sejam
afetados. Cada parte do corpo executando a sua função específica garantirá que
o sistema humano funcione bem.

Unidade 5
A mesma lógica, podemos adotar para o sistema solar, ou o sistema or-

ganizacional, que neste caso nos interessa. Todos podem ser vistos a partir de
uma visão sistêmica. É nessa perspectiva que o biólogo alemão Ludwig von
Bertalanffy (1901-1972) irá desenvolver a Teoria Geral dos Sistemas. A partir da
publicação do artigo The theory of open systems in physics and biology (A teoria
dos sistemas abertos em física e biologia) na revista Science em 1950, que mais
tarde dá origem a General system theory (Teoria Geral dos Sistemas) em 1956,
ele desenvolve o entendimento de que é possível sintetizar ideias comuns a várias
disciplinas ou áreas de conhecimento (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS,
2011; CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
Essa ideia vai ganhando força especialmente depois de findada a Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) que proporcionou verificar como os países embora
com características, histórias, culturas e recursos diferentes formam um todo in-
terdependente, formando uma totalidade a qual podemos denominar de sistema
global (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). Veja como o conceito de
sistema se encaixa também para esse caso. Assim,
[...] podia-se considerar que o sistema global (totalidade de países)

era composto de partes diferenciadas, mas interdependentes e, em
certa medida, integradas por políticas econômicas mundiais, regras,
leis, instituições, pelo comércio e por fenômenos sociais de influência
mútua. (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011, p. 164).
Você deve estar lembrado que logo após o fim da Segunda Guerra Mun-
dial foi constituída uma série de organismos multilaterais, com destaque para
a Organização das Nações Unidas (ONU) que foi criada justamente para lidar
com a complexidade das relações entre os diferentes países de modo que a
paz fosse sempre garantida entre as nações (ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES
UNIDAS, 2017a). Assim, a ONU de certa forma busca representar a totalidade
dos interesses das nações em diferentes áreas, como consta no próprio portal da
organização na internet “O Sistema da ONU está formado pelos seis principais
órgãos da Organização, bem como por Agências especializadas, Fundos, Progra-
mas, Comissões, Departamentos e Escritórios” (ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES
UNIDAS, 2017b).

Unidade 5
Assim, embora cada um desses órgãos funcione de forma autônoma,

com seus próprios orçamentos e funcionários internacionais, todos
atuam ligados à ONU por meio de acordos internacionais rumo
ao atingimentos de seus objetivos: manter a paz e a segurança
internacionais; desenvolver relações amistosas entre as nações; realizar
a cooperação internacional para resolver os problemas mundiais de
caráter econômico, social, cultural e humanitário, promovendo o respeito
aos direitos humanos e às liberdades fundamentais; e ser um centro
destinado a harmonizar a ação dos povos para a consecução desses
objetivos comuns (ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS, 2017c).
Essa consciência sobre a interdependência dos países trazida pela Segunda

Guerra acabou por se refletir também nas concepções acerca do conhecimento e
da ciência (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). Nesse sentido, a neces-
sidade de estudos interdisciplinares, que dessem conta de resolver os problemas
de natureza complexa surgidos em função da guerra, estimulou – em conjunto
com o desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação que
permitiram maior interação entre especialistas de diversas áreas - a aplicação
dos pressupostos da Teoria Geral dos Sistemas a diferentes campos do conhe-
cimento (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005; PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011).
Tais pressupostos são assim resumidos por Chiavenato (2011, p. 443-444):
a) existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais;

b) essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
c) a teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os
campos não físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais;
d) a teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atra-
vessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências
envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência; e
e) a teoria dos sistemas conduz a uma integração na educação científica.
Além desses pressupostos, é válido destacar três premissas básicas em que

está fundamentada a Teoria Geral dos Sistemas, as quais são citadas por Chia-
venato (2011) que faz referência à obra General and Social Systems (Sistemas
Gerais e Sociais), publicada em 1968:

Unidade 5
»»
Os sistemas existem dentro de sistemas: isso significa dizer que
ao pensar em qualquer sistema, devemos entendê-lo como constituído
por partes menores – ou subsistemas – bem como partes integrantes
de um sistema mais amplo – ou um macro-sistema. Se voltarmos à
Figura 34 que ilustra o sistema solar, podemos entendê-lo composto
de subsistemas menores (por exemplo, os planetas e estrelas que o
compõem) bem como parte de um conjunto de galáxias que forma
o universo. Volte às outras duas figuras – a que ilustra o sistema hu-
mano e o sistema organizacional – e perceba como é possível partir
da mesma premissa ao analisá-las.
»»
Os sistemas são abertos: tal premissa é inerente a anterior. Na
medida em que um sistema se constitui de sistemas menores e faz
parte de um macrossistema, ele interage com as suas partes consti-
tuintes e com o sistema maior que o contem enquanto existir. Pense
em você mesmo como um sistema. Pense em como você interage
com seu interior (os sistemas que o compõem) ao mesmo tempo em
que está inserido num determinado ambiente (onde você se encontra
agora? Como está integindo com o local em que se encontra?). Reflita
sobre isso e faça o mesmo exercício com outros objetos, organismos,
estruturas.
»»
As funções de um sistema dependem de sua estrutura: tomemos
como no caso de um sistema organizacional, por exemplor. Caso ela
seja uma empresa que atue num mercado complexo e incerto com
mudanças rápidas, como é o setor de tecnologias de informação e
comunicação, por exemplo, talvez ela tenha que ter uma estrutura
mais flexível que uma organização pública. É possível que não faça
muito sentido que tal empresa tenha uma hierarquia muito rígida
que dificulte a tomada de decisão e crie barreiras à inovação. O que
influencia na definição de sua estrutura é portanto o mercado do
qual faz parte (marco-sistema) constituído de clientes, fornecedores,
concorrentes, etc. Ao mesmo tempo, os setores que a integram e as
pessoas que integram esses setores (partes que a constituem) também
influenciarão naquilo que a empresa será. Funcionários mais ou menos
competentes, capacidade de inovação e competitividade da empresa
influenciarão naquilo que a empresa será.
Como já deve ter ficado claro para você a partir de alguns exemplos apre-
sentados a teoria geral dos sistemas desenvolvida por Bertalanffy acaba fazendo
todo o sentido de ser aplicada ao campo administrativo, visto que as organizações

Unidade 5
– as quais podem ser vistas a partir de sua perspectiva – são um de seus princi-
pais objetos de estudo. Uma das principais razões que levaram à introdução das
ideias da teoria dos sistemas nas teorias da administração surge da necessidade
de sintetizar e de integrar as teorias que a antecederam, especialmente pelo fato
de que estas focavam sua análise aos aspectos internos, ou seja, sua estrutura e
modo de funcionamento interno, bem como as relações internas entre as pessoas,
suas ações e comportamentos (CHIAVENATO, 2011).
Utilizaremos o termo abordagem sistêmica nesta Unidade para nos refe-
rirmos aos estudos que usaram os pressupostos e premissas da Teoria Geral dos
Sistemas aplicados às organizações e ao campo administrativo. Tais teorias por
sua vez serão subdivididas em duas correntes as quais denominaremos de: Teoria
dos Sistemas e Teoria da Contingência. A seguir são apresentadas as contribuições
de alguns autores sobre cada uma dessas correntes.
A Teoria dos Sistemas
Vamos nos referir a Teoria dos Sistemas para discutir alguns estudos que
passam a adotar a concepção das organizações como sistemas abertos, ou seja,
que são influenciadas e influenciam direta ou indiretamente o ambiente em que
estão inseridas. Nos concentraremos nas contribuições de duas duplas de autores:
Eric Trist e Fred Emery e Daniel Katz e Robert Kahn.
As Contribuições de Eric Trist e Fred Emery
Eric Trist (1909-1993) foi um psicólogo britânico formado na Universidade

de Cambridge e um dos fundadores do Instiuto Tavistok de Relações Humanas
em 1946 (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). Uma de suas principais
contribuições foi a identificação de dois subsistemas que compõe uma organi-
zação: o subsistema técnico e o subsistema social, o que dá origem ao Modelo
Sociotécnico ou Modelo Tavistok. A figura a seguir traz uma explicação desses
dois subsistemas:

Unidade 5
Subsistema Técnico Subsistema Social

Diz respeito às tarefas a serem Diz respeito às relações sociais
desempenhadas, as instalações daqueles que são resposnáveis pela
físicas, os equipamentos e execução das tarefas.
instrumentos utilizados, as Envolve as características físicas e
técnicas operacionais utilizadas. psicológicas das pessoas
Envolve tecnologia, território e envolvidas nessas relações e as
tempo. exigências das parte formal e
Responsável pela eficiência informal das organizações.
potencial da organização. Responsável pela transformação da
eficiência potencial em real.
Figura 35: Modelo Sociotécnico

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011) e Prestes Motta e Vasconcelos (2011)
Segundo esse modelo, esses dois subsistemas não podem ser considerados de
modo separado para compreender o que acontece de fato nas organizações – como
supnham os autores da abordagem clássica e da abordagem comportamentalista
–, visto que eles se inter-relacionam e influenciam-se mutuamente (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005). Nesse modelo fica evidenciado portanto que a
determinação de como as coisas serão numa dada organização dependerá da
influência mútua entre a natureza da tarefa (subsistema técnico) e as características
psicossociais da pessoas em interação (subsistema social) (CHIAVENATO, 2011).
Outro aspecto evidenciado por este modelo é a ideia de que a organização
atua como um sistema aberto, importando recursos do ambiente (suprimentos,
equipamentos, produtos auxiliares, mão de obra, recursos financeiros, etc.), uti-
liza esses recursos por meio de um processo de conversão (transformação das
importações em produtos ou serviços) e exporta produtos e serviços resultantes
desse processo ao ambiente (CHIAVENATO, 2011). Nesse sentido, a eficiência
real do sistema organizacional dependerá da capacidade do subsistema social em
transformar a eficiência potencial dada pelo subsistema técnico no processo de
conversão dos recursos importados em produtos e serviços que são exportados
ao ambiente.

Unidade 5
Na década de 1960, Trist passa a trabahar em parceria com o psicólogo

australiano Fred Emery (1925-1997) que se junta ao Instituto Tavistok, na década
anterior (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011; OBITUARIES AUSTRA-
LIA, 2017). Juntos os autores publicam em 1965 o artigo The casual texture of
organizational enviroments (A trama causal dos ambientes organizacionais) onde
propõem que para cada tipo de ambiente sociotécnico e econômico haveria uma
“trama causal”, ou seja “[...] um encadeamento de causas e efeitos que teriam
como resultante a adoção pelas organizações de um tipo de estrutura adptada às
exigências e características do seu setor” (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS,
2011, p. 191). Os autores definem quatro tipos de ambiente cada qual condicio-
nando a organização a adotar um tipo de estrutura correspondente (PRESTES
MOTTA; VASCONCELOS, 2011). O Quadro 7 ilustra os tipos de ambiente e
as estruturas correspondentes, sendo que os ambientes “estáveis e difusos” e
os ambientes “turbulentos” representam extremos que correponderão a estutu-
ras também extremas. Os ambientes intermediários, quais sejam os ambientes
“estáveis e concentrados” e os ambientes “instáveis e reativos” impactarão em
estruturas mais ou menos próximas às estruturas extremas.
Tipos de Ambiente Reflexos na estrutura
Estáveis e difusos (pouca competitividade, Estruturas mais simples de captação de

baixo nível de complexidade, poucas informações e formas organizacionais menos
mudanças estruturais). complexas.
Estáveis e concentrados (poucas mudanças

e competitividade, mais organizações
disputando espaço no ambiente).
Instáveis e reativos (muitas mudanças

organizacionais e tecnológicas, menor grau
de diferenciação das organizações).

Estruturas com alto nível de redundância
Turbulentos (mudanças tecnológicas e de informação e ambiguidade e formas
organizacionais rápidas, alto nível de organizacionais mais complexas (diversidade
competitividade e diferenciação, alto nível de sistêmica; mão-de-obra altamente
complexidade). qualificada; sistemas de captação,
manutenção e difusão da informação).
Quadro 7: Organizações e meio ambiente

Fonte: Adaptado de Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 191-193)

Unidade 5
O impacto do ambiente e das variáveis que o compõe será mais detalhado

na seção que tratará da Teoria da Contingência, que faz parte da abordagem
sistêmica e da qual trataremos mais adiante. Enquanto isso, vamos conhecer as
contribuições de mais dois autores para a compreensão das organizações como
sistemas abertos.
As Contribuições de Daniel Katz e Robert Khan
Daniel Katz (1903-1998) Robert Louis Khan (1918-) foram dois psicó-
logos americanos da Universidade de Michigan tendo sido pioneiros ao pro-
porem a aplicação da Teoria dos Sistemas Abertos no campo administrativo
(CHIAVENATO, 2011; SILVA, 2013). Em A Psicologia Social das Organizações
publicado na década de 1960, os autores desenvolveram um modelo conceitual
de organizações como sistemas abertos que contemplam as seguintes as carac-
terísticas descritas no quadro a seguir.
Característica Descrição
Importação de
A organização recebe insumos do ambiente (recursos humanos,
energia (entradas/
materiais, financeiros, etc.).
inputs)
Processamento A organização processa os insumos recebidos para transformá-los

(transformação) em produtos ou serviços.
Exportação de energia
A organização coloca seus produtos ou serviços no ambiente.
(saídas/outputs)
A organização tende a repetir indefinidamente o processo de

Ciclos de eventos
importação, tranformação e exportação de energia no ambiente.
Processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à

Entropia
homegeniezação e, finalmente, à morte.
Processo pelo qual as organizações tentam resistir ao processo

Entropia negativa
entrópico, por meio da reposição qualitativa de energia.
A organização como um sistema aberto além de receber insumos, como

Informação como materiais ou energia, que são transformados ou processados, recebe
insumo entradas de caráter informativo, que proporcionam sinais à estrutura
sobre o ambiente e sobre seu próprio funcionamento em relação a ele.
Processo de Permite que a organização receba apenas as informações para as

codificação quais está adaptada.
Retroalimentação ou Permite a correção de desvios identificada após o processo de

feedback codificação.

Unidade 5
A organização como um sistema aberto mantém uma relação

Estado estável constante entre a exportação e a importação de energia assegurando
seu caráter organizacional e evitando o processo entrópico.
A organização, na tentativa de se adaptar, procura absorver novas

Homeostase dinâmica funções ou subsistemas, fazendo com que assuma sequencialmente
estados estáveis em níveis diferentes.
No processo de entropia negativa, a organização tende à

Diferenciação multiplicação e à elaboração de funções, impactando na ampliação
de seus papéis e em sua diferenciação interna.
A organização pode buscar a estabilidade, adaptando-se ao ambiente

em que está inserida por diferentes meios, ou seja, partindo do
Equifinalidade
pressuposto de que não existe uma única maneira certa de a
organização atingir uma situação estável.
A organização como um sistema aberto apresenta limites ou

barreiras entre o sistema e seu ambiente que definem sua esfera
Limites ou fronteiras
deação, e um determinado grau de abertura, que dá uma ideia da
sua receptividade a insumos.
Quadro 8: Modelo de organização como sistemas abertos de Katz e Kahn

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011) e Prestes Motta e Vasconcelos (2011)
Com o objetivo de ilustrar o modelo de Katz e Kahn, observe a figura

seguinte que busca exemplificar a organização como um sistema aberto.
Figura 36: Fábrica de pranchas como um sistema aberto


Unidade 5
Observando a figura anterior verificamos que do lado esquerdo constam

os insumos ou inputs que ingressam na organização, neste caso uma fábrica de
pranchas, por meio da importação que a mesma faz do ambiente. Dali ela importa
energia na forma de matérias-primas, mão de obra, equipamentos, instalações e
informações necessárias à produção das pranchas. Tais insumos atravessam as
fronteiras organizacionais e ingressam na fábrica por meio de fluxos de entrada.
Internamente ocorre o processamento desses insumos, por meio da transformação
deles em produto acabado, neste caso, as pranchas. Essas pranchas novamente
ultrapassam as fronteiras organizacionais, dessa vez por meio dos fluxos de saída
e exportação de energia na forma de outputs quando são vendidas aos consu-
midores. Uma vez que os consumidores fazem uso das pranchas, uma pesquisa
de satisfação pode ser feita com os mesmos afim de obter informações sobre a
qualidade do produto, por exemplo. Tais informações ingressam na organização
na forma de inputs por meio da retroalimentação/feedback. Tais informações
são processadas e podem servir de base para rever os insumos e o processo de
transformação do produto. Tal ciclo de eventos: importação de energia –> proces-
samento –> exportação de energia –> retroalimentação/feedback –> importação
de energia, tende a seguir indefinidamente para que a organização mantenha seu
estado estável, ainda que este estado possa ser alcançado em níveis diferentes
(homeostase dinâmica). Isso vai ocorrer porque a resposta que a organização
dará (realizando diferenciação que resulte no processo de entropia negativa)
em decorrência dos feedbacks recebidos poderão ser diversos (equifinalidade).
Por exemplo, a pesquisa de mercado pode indicar que o material da prancha
produzida é muito frágil o que causa danos de forma muito fácil. Isso pode levar
a organização a rever alguma matéria-prima, seu processo de fabricação, ou até
o desenho do projeto das pranchas.
Por meio do exemplo ficou mais clara para você a aplicação das
características do modelo de sistema aberto de Katz e Kahn? Caso
ainda não tenha ficado entre em contato com seu tutor ou releia o texto.
Contribuições Gerais e Críticas à Teoria dos Sistemas
Alguns elementos sintetizam as principais ideias trazidas pela teoria dos

sistemas aplicada ao campo administrativo. Dentre as quais podem ser destacadas:

Unidade 5
»»
A concepção de homem funcional: a partir da inserção dos
pressupostos e premissas da teoria dos sistemas para a compreensão
das organizações, os indivíduos passam a ser vistos como atores des-
tinados a desempenhar um conjunto de papéis na organização, que
contribuam para o seu funcionamento (em outras palavras interessa
que o indivíduo trabalhe para manter a organização em uma situação
estável, mantendo o seu ciclo de eventos). Ocorre que cada indivíduo
possui características pessoais, personalidade e é influenciado de
diferentes maneiras pelo contexto organizacional do qual faz parte
(PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011). Sendo assim, tenderão a
desempenhar os papéis requeridos pela organização com base nessas
características e influências as quais poderão ir a favor ou contra as
expectativas que a organização tem desses indivíduos. Assim, para
a organização interessa que os indivíduos se comportem com base
naquilo que interessa ao cumprimento dos objetivos dela. Prestes
Motta e Vasconcelos (2011, p. 182) dirão que: “[...] a organização
não quer o homem integral, mas apenas os aspectos que considera
relevantes para evitar a manifestação de aspectos geralmente definidos
de forma muito estreita”. Em outros termos: o homem deve exercer
a sua função dentro da organização para que o sistema funcione e
cumpra com seus objetivos, evitando conflitos de papéis entre indi-
víduo e organização em função do custo que isso pode representar
para o indivíduo e para a própria organização.
»»
Organizações como sistemas abertos: com a teoria dos sistemas
a administração amplia seu escopo de análise mostrando importan-
tes relações entre as partes internas que a constituem (subsistemas)
e as variáveis que integram o ambiente externo do qual faz parte
»»
Desmitificação da “ótima solução administrativa”: a partir de
conceitos como o de “equifinalidade” e “homeostase dinâmica” a
teoria dos sistemas evidencia que há diversos caminhos pelos quais
a organização pode alcançar seus objetivos (SOBRAL; PECI, 2008).
»»
Multidisciplinaridade da teoria: a teoria dos sistemas demonstra
a relevância da multidisciplinaridade para analisar os fenômenos
organizacionais ao aplicar suas ideias oriundas de outros campos
(como Sociologia, Psicologia, Economia, Ecologia, etc.) ao campo
administrativo (CHIAVENATO, 2011).
»»
Multidimensionalidade da análise organizacional: a teoria dos
sistemas chama atenção para a possibilidade de análise das organiza-

Unidade 5
ções em diferentes níveis. Nesse sentido, o interesse da análise pode

recair tanto sob os indivíduos que constituem a organização (nível
micro), passando pela organização e as partes que a compõem (nível
meso) indo até a sociedade ou o mercado (nível macro) em que está
inserida (CHIAVENATO, 2011).
»»
Adaptabilidade: a organização como sistema aberto e em interação
constante com as partes que a integram e com o ambiente que a
contém passa a ser vista como um sistema capaz de se adaptar cons-
tantemente às mudanças internas e externas (CHIAVENATO, 2011).
»»
Incentivos mistos (multimotivacional): a teoria dos sistemas
reconhece que as organizações são locais onde os indivíduos buscam
satisfazer objetivos diversos por meio das atividades nelas desem-
penhadas. Assim, tanto o contexto quanto as diferentes naturezas
(econômica e psicossocial) dos incentivos devem ser considerados
para que o indivíduo sinta-se motivado para o trabalho.
Além dessas contribuições, algumas críticas podem ser direcionadas à

análise das organizações com base na teoria dos sistemas. Um delas está rela-
cionada aquilo que Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 197) chamarão de
“ilusão científica” dos teóricos ao quererem analisar as organizações com base
na teoria geral dos sistemas, pois passam “[...] a acreditar que o objeto de sua
análise tende a tornar-se tão previsível uqanto os sistemas biológicos e que seu
campo do conhecimento se presta ao rigor científico que caracteriza as cências
físicas”. Nesse sentido, assinalam Sobral e Peci (2011, p. 57) que “[...] conceitos
transpostos de ciências biológicas e naturais nem sempre levam em consideração
a complexidade e unicidade da vida social”.
Outro ponto passível de crítica e apontado por Prestes Motta e Vasconcelos
(2011) é a excessiva importância dada a influência do ambiente na análise or-
ganizacional em detrimento de suas contradições internas, como se o ambiente
fosse o principal determinante na constituição daquilo que é a organização.
Há que se ressaltar ainda a própria concepção de homem funcional da
teoria dos sistemas. Quando a organização espera dos indivíduos que nela atuam
apenas que exerçam os papéis que vão ao encontro do atingimento dos objetivos
dela própria, acaba por conceber o homem como uma mera parte integrante do
sistema. Assim, a complexidade inerente ao indivíduo: sua personalidade, seus
valores, sua história, etc. são considerados relevantes apenas se puderem contribuir
para o funcionamento do sistema organizacional. Assim, o indivíduo precisa se
adequar aos papéis que a organização espera que ele desempenhe, o que pode

Unidade 5
levá-lo apenas a comportar-se de acordo com o que a função exige dele, e não
a agir de acordo com sua próprias pretensões. O homem funcional remete, em
termos, ao mesmo homem da abordagem clássica: como uma peça (parte) que
deve contribuir para a organização (sistema) atingir seus objetivos (funcionar).
Agora que vimos as principais contribuições e críticas da teoria dos

sistemas, passaremos para a segunda perspectiva em que optamos
por dividir a abordagem sistêmica: trata-se da Teoria da Contingência.
Teoria da Contingência
Chiavenato (2011, p. 468) afirma que “[...] a palavra contingência significa

algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias”.
Nesse sentido a teoria da contingência busca ressaltar que nada é absoluto nas
organizações ou nas teorias da administração, sendo tudo relativo e dependente
(CHIAVENATO, 2011). Em outros termos, a administração de uma organização
dependerá de um conjunto de relações estebelecidas entre fatores situacionais
(como tamanho, tecnologia e ambiente) e variáveis estruturais (estrutura organi-
zacional e sistemas de gerenciamento, por exemplo), numa relação funcional do
tipo “se-então”: se determinado fator situacional ocorrer então certas variáveis
estruturais serão mais apropriadas (CHIAVENATO, 2011; SILVA, 2013).
Por fazer parte da abordagem sistêmica, você deve ter em mente

que a Teoria da Contingência parte dos mesmos pressupostos e das
mesmas premissas dessa abordagem vistos no início desta Unidade,
você se lembra? Caso não se lembre, releia o texto.
Disso decorre a constatação de que os estudos sob esse enfoque podem

ser considerados como complementares à teoria dos sistemas, pois não dei-
xam de trabalhar com a ideia de adaptação contínua da organização ao am-
biente do qual faz parte para evitar o processo entrópico (PRESTES MOTTA;
VASCNONCELOS, 2011). Portanto, a teoria da contingência pode ser considerada

Unidade 5
um produto da teoria dos sistemas, tendo como princípios de acordo com Cara-
vantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 166), a não existência de uma melhor maneira
de organizar e a ideia de que “uma determinada forma de organizar não será
igualmente eficaz em todas as situações”. Em linhas gerais a teoria da contingência
“[...] estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando
o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou
combinadas para resolver problemas das organizações” (SILVA, 2013, p. 344).
Na sequência apresentaremos as contribuições de alguns autores

que realizaram estudos relacionando o ambiente externo e os fatores
situacionais eo ambiente interno e as variáveis estruturais.
As Contriuições de Tom Burns e George M. Stalker
Os ingleses Tom Burns (1913-2001), sociólogo, e George Macpherson

Stalker (1925-), psicólogo, realizaram um estudo envolvendo indústrias inglesas
com o intuito de verificar a relação entre práticas administrativas e ambiente externo
dessas empresas (CHIAVENATO, 2011; SILVA, 2013). Tal estudo foi publicado sob
o título The management of innovation em 1961 e descreve que havia diferentes
práticas e estruturas administrativas dependendo das condições ambientais nas
quais as empresas operavam (maior ou menor estabilidade) (SILVA, 2013).
Considerando tais ambientes e as estruturas apresentadas, os autores de-
senvolveram dois “tipos ideiais” de organização em que as empresas estariam
mais ou menos próximas em função do ambiente em que se encontravam: o
modelo mecânico e o modelo orgânico (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS,
2011). O quadro seguinte ilustra as caracterísiticas de cada modelo.
Modelo Mecânico Modelo Orgânico
Adequado a condições de mneracdo turbulentas,

Adequado a situações relativamente
quando existirem uma grande concorrência e
estáveis de mercado e tecnologia
mudanças tecnológicas rápidas
Especialização do trabalho (cada

Coordenação e equipes multifacetadas
indivíduo com uma tarefa)
Papéis complexos redefinidos continuamente e

Hierarquia reforçada
não correspondendo a uma só tarefa

Unidade 5
Possibilidade de interações e comunicações a

Comunicação e interação vertical qualquer nível, de acordo com as necessidades
do processo
Autoridade centralizada Descentralização e autonomia controlada
Padronização de tarefas Favorecimento da criatividade e inovações
Controles burocráticos reforçados (mais Poucos controles burocráticos (mais informal e

oficial e impessoal) pessoal)
Quadro 9: Modelos mecânico e orgânico de Burns e Stalker

Fonte: Adaptado de Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 221)
É importante deixar claro que enquanto tipos ideais de estrutura os modelos

mecânico e orgânico servem de parâmetro para o enquadramento das organi-
zações como mais ou menos próximos a esses modelos. É como se pudéssemos
colocá-las num continuum mais ou menos próximos às extremidades onde estão
cada um desses dois modelos.
As Contribuições de Paul R. Lawrence e

Jay W. Lorsch
Paul R. Lawrence (1922-2011) e Jay W. Lorsch (1932-), ambos professores

da Haravard Business School, buscaram compreender a relação entre as carac-
terísticas das organizações complexas e as condições ambientais enfrentadas por
elas (SILVA, 2013). De acordo com Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 222),
no livro Organization and environment: managing and interection, Lawrence e
Lorsch buscam explicar a
[...] influência das características do meio ambiente sobre a tentativa

de manter-se um equilíbrio entre o nível interno de diferenciação e
de integração, tendo em vista a gestão dos conflitos e as contradições
que resultam dessa tensão.
A figura seguinte busca ilustrar que a variação dos níveis externos (incerteza,
diversidade, turbulência e pressões do ambiente) influenciam os níveis internos de
diferenciação (grau em que os subsistemas da organização respondem às variações
nos ambientes externo e interno) e integração (grau em que os subsistemas da
organização demonstram o espírito de equipe e cooperação das pessoas para
atingir os objetivos organizacionais) (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).

Unidade 5
Figura 37: O modelo de Lawrence e Lorsch

Fonte: Adaptada de Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 221-222)
Assim, para Lawrence e Lorsh, o melhor desempenho organizacional é

obtido quando independente do ambiente em que a organização está inserida,
haja um equilíbrio entre os níveis de integração e diferenciação da organização
As Contribuições de Joan Woodward
Socióloga industrial inglesa, Joan Woodward (1916-1971) publicou uma

série de trabalhos em que busca relacionar tecnologia e estrutura sendo Orga-
nização industrial: teoria e prática e Organização industrial: comportamento e
controle suas obras de maior destaque (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS,
2011). Nessas obras, ela relata uma pesquisa feita junto a cem empresas britâ-
nicas com no mínimo cem empregados para avaliar se a prática dos princípios
administrativos propostos pelas teorias da administração resultava em êxito nos
negócios (CHIAVENATO, 2011).
A autora agrupou as empresas em três categorias de acordo com as ca-
racterísticas de seu sistema de produção (tecnologia empregada mais ou menos
complexa: produção por processo, produção em massa ou produção unitária) e
mostrou que sua estrutura reflete o uso de tal sistema. O quadro seguinte ilustra
essa relação.

Unidade 5
Sistema de Descrição do Resultado da

Consequências
Produção sistema (tecnolo- produção e
(estrutura)
(tecnologia) gia empregada) exemplos
Poucos níveis
Habilidade manual Produção em
hierárquicos;
ou operação de unidades com pouca
operários próximos
ferramentas; previsibilidade
do processo
Por projeto, unitária artesanato; pouca quantos aos
produtivo;
ou pequenos lotes padronização e resultados e incerteza
controles diretos e
automatização; mão quanto às operações.
predominantemente
de obra intensiva e Exemplo: criação de
pessoais, baixa
não-especializada. protótipos.
complexidade.
Produção em lotes
Médio número de
e em quantidade
níveis hierárquicos;
Máquinas agrupadas regular para cada
mais operários
em seções ou lote; razoável
diretos e menos
Produção em departamentos; mão previsibilidade dos
funcionários
massa de obra intensiva e resultados; maior
administrativos;
barata, utilizada com certeza quanto às
controles pessoais e
regularidade. operações. Exemplo:
impessoais; média
produção de
complexidade.
automóveis.
Muitos níveis
Processamento
Produção contínua hierárquicos;
contínuo, com
e em grande maior número
uso de máquinas
quantidade; forte de funcionários
especializadas e
Produção de previsibilidade dos qualificados; grande
padronizadas; alto
fluxo contínuo resultados e certeza controle sobre as
nível de padronização
(automatizadas) absoluta quanto etapas do processo;
e automatização;
à sequência das predominantemente
uso de tecnologia
operações. Exemplo: impessoais;
intensiva e pessoal
extração de petróleo. alto nível de
especializado.
complexdidade.
Quadro 10: Relação entre tecnologia e estrutura segundo Woodward

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011) e Prestes Motta e Vasconcelos (2011)
De acordo com Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. 216), o trabalho

da autora demonstra que os modelos administrativos ou princípios administra-
tivos universalizados “[...] conhecem limites em sua aplicação. Devem-se olhar
as características específicas ou as contingências de cada situação concreta”.
Nesse sentido, o sucesso de uma organização estaria relacionada à capacidade
de adaptação tecnologia-estrutura da mesma, a qual deveria ser devidamente
planejada (SILVA, 2013).

Unidade 5
Outras Contribuições à Teoria da Contingência
Além das contribuições dos autores supramencionados que mais comu-

mentes são destacados na literatura como integreantes da Teoria da Contingência
destacaremos de forma resumida os que seguem.
»»
Grupo de Aston: grupo de pesquisadores da Universidade de Aston
na Grã-Bretanha desenvolveu a ideia de que a burocracia pode ser
entendida a partir de uma visão pluridimensional. Ou seja, a estrutura
das organizações vai variar de acordo com a configuração do ambien-
te em que está inserida. O “tipo ideal” burocrático weberiano seria
posto à prova na medida em que para cada configuração ambiental,
haveria um “tipo ideal” correspondente: ou seja não há um tipo, mas
vários “tipos ideais” (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
»»
Alfred D. Chandler (1918-2007): professor norte-americano da
Universidade de Harvard na obra Strategy and structure: chapters
in the history of the American industrial enterprise de 1962 partiu da
tese de que a estrutura da organização segue a estratégia definida
por ela. Para comprovar sua tese analisou empresas de diferentes
setores como DuPont, General Motors, Standart Oil e Sears-Roebuck
demonstrando que Ambientes mais dinâmicos exigem uma estrutura
mais flexível (SILVA, 2013).
»»
Charles Perrow (1925-): sociólogo norte-americano, aprofundou
os estudos realizados por Joan Woodward do qual tratamos anterior-
mente e buscou analisar o impacto da tecnologia na estrutura orga-
nizacional em função de duas dimensões: variabilidade das tarefas e
o grau de formalização do sistema para lidar con situações que não
estão previstas. Assim, demonstra que dependendo das combinações
realizadas entre tais dimensões haverá tecnologias mais adequadas à
organização (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
Contribuições Gerais e Limitações da Teoria da

Contingência
Em termos gerais podemos dizer que a teoria da contingência trouxe as

seguintes contribuições às teorias da administração:
»»
Complementando a teoria dos sistemas, proporcionou a identificação,

Unidade 5
via pesquisa empírica, de várias contingências que influenciam direta ou

indiretamente o desempenho organizacional (SOBRAL; PECI, 2008).
»»
Expande o entendimento de que não há um único modelo adminis-
trativo ou o mais adequado para lidar com as situações com as quais
a organização tem de lidar, posto que, para cada situação há várias
alternativas possíveis (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
Quanto às críticas ou limitações a esta perspectiva da abordagem sistêmica,

pode-se destacar:
»»
A ideia de que a análise organizacional sob sua perspectiva padece
de certo grau de relativismo, posto que tudo parece depender do
contexto em que a organização está inserida (SOBRAL; PECI, 2008).
»»
Ênfase exacerbada no determinismo ambiental como principal condi-
cionante das características e do comportamento organizacional em
detrimento de aspectos internos, fato já criticado em relação a teoria
dos sistemas (SOBRAL; PECI, 2008).

Resumo
Nesta Unidade apresentamos a você o contexto de surgimento e

as principais características da abordagem sistêmica da administração.
Optamos por dividir essa abordagem em duas correntes: a Teoria dos
Sistemas e a Teoria da Contingência. Mostramos como os pressupostos e
as premissas da Teoria dos Sistemas podem ser aplicados à administração
com base nas contribuições de Eric Trist, Fred Emery, Daniel Katz e Robert
Khan. Finalizamos a Unidade mostrando as contribuições de Tom Burns,
George Stalker, Paul Lawrence, Jay Lorsch, Joan Woodward, Grupo de
Aston, Alfred D. Chandler e Charles Perrow para a Teoria da Contingência
da administração.
Chegamos ao fim de mais uma Unidade! Ainda temos mais uma pela
frente, porém seria interessante fazer uma revisão daquilo que foi
aprendido até aqui, certo? Então, convidamos você a ler o resumo a
seguir e desenvolver as atividades propostas! Vamos lá? Lembre-se
que seu tutor está sempre disponível para ajudá-lo naquilo que for
necessário! Bom trabalho!


Erasmo é funcionário de uma empresa que atua na área
financeira e vem se sentindo bastante frustrado com o trabalho
ultimamente. Quando foi contratado, uma das coisas que mais lhe
chamou a atenção foi a possibilidade de trabalhar em casa, desde
que cumprisse as metas. Erasmo percebeu, no entanto, que aquela
ideia de trabalho em casa era ótima no discurso, mas na prática mos-
trou-se péssima. A verdade é que quando estava em casa, às vezes
sentia-se pressionado a trabalhar para cumprir as metas: “Será que
não deveria estar trabalhando?” – perguntava-se a todo o momento.
Além disso, era comum receber telefonemas a qualquer hora do dia,
mesmo quando não estava trabalhando. Exemplo: tinha decidido que
toda segunda-feira de manhã iria tirar para brincar com o filho e que
só trabalharia à tarde. Na prática, se via atendendo telefonemas e
tendo que abrir seu notebook para dar conta de responder a dúvidas
de chefes e clientes que o ligavam a manhã toda. Em resumo: já não
sabia mais desvincular o “Erasmo-profissional” do “Erasmo-pessoal”.
“Minha vida virou trabalho” – refletia.
1. Com base nas ideias centrais de homem funcional e de conflitos de

papéis inerentes às organizações da abordagem sistêmica, como você
explicaria a Erasmo o porquê de sua frustração?
Leia a reportagem a seguir:

A Alatur JTB, empresa brasileira de viagens corporativas, está
expandindo seus horizontes. Ela quer ampliar seu portfólio de clientes
para incluir mais pequenas e médias empresas e investe em viagens
de incentivo, dadas como prêmio aos melhores funcionários ou
vendedores. [...] O mercado não está muito favorável. Por conta da
crise econômica, muitas empresas cortaram os gastos com viagens e
trocaram reuniões presenciais em outros estados por teleconferências e
conversas pelo Skype. Por isso, o setor caiu 18% no primeiro trimestre

desse ano em relação ao ano passado. No entanto, o faturamento

da Alatur JTB cresceu 18% no mesmo período. Esse aumento veio
por conta das três aquisições que a empresa fez no ano passado e
a adição de novos clientes, principalmente de pequenas e médias
empresas. Sem os novos contratos, a companhia teria visto
uma queda de 10% nas receitas do trimestre em relação
ao ano passado. “Se tivéssemos ficado parados, teríamos
caído junto com o mercado”, disse Eduardo Kina, presidente da
companhia (PORTAL EXAME, 03/06/2016).
2. Com base na reportagem anterior e no que você aprendeu sobre a abor-
dagem sistêmica, assinale V para a(s) alternativa(s) verdadeira(s) e F
para a(s) alternativa(s) falsa(s).
a) ( ) Na reportagem são citados exemplos de como as empresas têm
se diferenciado para evitar o processo de entropia negativa, em
função da crise.
b) ( ) O trecho negritado na reportagem ilustra o conceito de homeos-
tase dinâmica de Katz e Khan.
c) ( ) Há evidências na reportagem que demonstrem que a empresa
Alaur JTB pode ser entendida como um sistema aberto.
d) ( ) Com base nas contribuições de Lawrence e Lorsch, é possível
afirmar que o ambiente em que a Alaur JTB atua exigiu que ela se
diferenciasse, o que implica aumento do seu grau de integração.
Leia os trechos de reportagens a seguir:

Reportagem 1: Sob impacto da queda das vendas aos argentinos e
também no mercado interno, a produção brasileira de veículos foi 8,4%
menor no primeiro trimestre deste ano em relação a 2013 e somou 789,8
mil unidades, incluindo automóveis, comerciais leves, caminhões e ônibus.
[...] Em razão desse cenário, nas últimas semanas várias montadoras no
País, como Volkswagen, Fiat, General Motors, PSA Peugeot Citroën e Sca-
nia anunciaram programas de lay-off (suspensão temporária de contratos
de trabalho) e férias coletivas para reduzir a produção. A Mercedes-Benz
abriu um programa de demissão voluntária (PDV) alegando ter um exce-
dente de 2 mil trabalhadores na fábrica de São Bernardo do Campo (SP).
(ESTADÃO, 26/04/2014).

Reportagem 2: Dois anos depois de anunciar mudanças na

fórmula dos seus hambúrgueres, após denúncia feita pelo chef de
cozinha britânico Jamie Oliver sobre uso de hidróxido de amônio nos
produtos, o McDonald’s prometeu novas modificações: quer comprar
carne bovina sustentável a partir de 2016. No site de lançamento da
campanha, a empresa explica que a investida vem ao encontro dos
apelos ambientais crescentes e da preocupação dos consumidores
com a origem dos alimentos. Não será uma promessa fácil de cumprir.
[...] Um dos desafios que a empresa terá que superar para colocar o
hambúrguer ecológico no menu passa pelo convencimento de uma
gigantesca e complexa cadeia de suprimento mundial. Cada parte
da indústria de carne bovina é de propriedade de uma entidade
diferente e opera de forma independente, com práticas únicas que
variam de acordo com o papel na cadeia de abastecimento. [...]
Com uma cadeia de natureza tão complexa fica claro que adequar
todos a um padrão de carne sustentável – ainda a ser definido – é
tarefa árdua. Não à toa, a rede se eximiu de fixar uma data para ter
100% de seus hambúrgueres com certificação ambiental. (PORTAL
EXAME, 10/01/2014).
Reportagem 3: A SRI está longe de ter a fama da Apple. Mas

esse laboratório do Vale do Silício inventou coisas como o mouse, a
impressora a jato de tinta, a tela de cristal líquido e a assistente falante
Siri, que hoje faz parte do iPhone. Seu atual dirigente, Curtis Carlson,
que liderou o desenvolvimento do padrão americano de HDTV, entre
outros projetos de pesquisa escreveu um livro intitulado “Inovação:
as cinco disciplinas para criar o que os clientes desejam”. Nele, os
autores descrevem o processo adotado pela SRI em seus projetos.
Uma das disciplinas sugeridas por Carlson enfatiza a importância de
equipes multidisciplinares dedicadas à inovação. (PORTAL EXAME,
18/03/2014).
3. Com base no que você aprendeu sobre a abordagem sistêmica e na

análise das situações, analise as sentenças a seguir e assinale a alter-

nativa correta:
I – Na Reportagem 1, a atitude da Mercedez Benz em adotar uma es-
tratégia diferente de todas as outras montadoras citadas na reportagem
para lidar com o impacto da queda das vendas aos argentinos e também
no mercado interno pode ser explicada pelo conceito de equifinalidade,
de Katz e Kahn.
II – Considerando as informações da Reportagem 2, o principal desafio
enfrentado pelo McDonald’s para cumprir com a sua promessa de comprar
carne bovina sustentável está relacionada à ideia de interdependência
entre as partes da teoria dos sistemas.
III – Considerando as informações da Reportagem 3, o modelo orgânico
de estrutura de Burns e Stalker é o mais indicado para uma empresa
que considere a sugestão de Curtis Carlson.
a) ( ) As alternativas I, II e III estão corretas.
b) ( ) As alternativas I, II e III estão incorretas.
c) ( ) Apenas as alternativas I e II estão corretas.
d) ( ) Apenas as alternativas I e III estão corretas.
e) ( ) Apenas as alternativas II e III estão corretas.

Representado em gráfico, o desempenho do setor de TV por
assinatura no Brasil nos últimos seis anos lembra o começo de uma
montanha-russa. A partir de 2009, veio a subida íngreme, com
crescimento alimentado pelo aumento no consumo da classe C. Em
2015, porém, o carrinho chegou ao topo, de onde dá indícios que
vai despencar. Entre cancelamentos e novas contas, a base de TV
por assinatura no Brasil em 2015 encolheu em 500 mil clientes, a
maior retração (em números relativos ou absolutos) desde 1994, dado
mais recente divulgado pela Agência Nacional de Telecomunicações
(Anatel). A TV paga se aproximou dos 20 milhões de brasileiros.
Diante das incertezas do mercado, tudo indica que demorará para
passar a marca. Oscar Simões, presidente da Associação Brasileira
de Televisão por Assinatura (ABTA), resume: “o ano passado foi
ruim”. Pior: a situação não tem data para voltar a melhorar. (ÉPOCA

NEGÓCIOS, 07/04/2016).
4. Com base na reportagem anterior e no que você aprendeu sobre a abor-

dagem sistêmica, assinale V para a(s) alternativa(s) verdadeira(s) e F
para a(s) alternativa(s) falsa(s).
a) ( ) As empresas de TV por assinatura, segundo o gráfico trazido
pela reportagem, se encontram em processo de entropia, segundo
o modelo de Katz e Kahn.
b) ( ) De acordo com o conceito de equifinalidade há uma única forma
de reverter a situação apresentada no gráfico trazido pela reportagem
que passa pela atuação conjunta de todas as empresas do setor.
c) ( ) Os dados trazidos pela reportagem podem servir de input a uma
empresa de TV por assinatura que pode processar esses dados e
transformá-los em informação útil para realizar alguma diferenciação
e promover a entropia negativa.
d) ( ) As empresas que atuam no setor de TV por assinatura, justamente
por estarem no mesmo setor, são influenciadas por variáveis externas
e internas que terão as mesmas características e determinarão o
modo como elas se estruturarão e funcionarão.
e) ( ) Considerando a situação de mercado em que as TVs por assina-
tura se encontram, poderíamos enquadrá-las no modelo mecânico,
segundo a classificação de Burns e Stalker.

No início de 2013, quando o Walmart.com tornou-se uma
empresa independente de comércio online no Brasil e na América
Latina, seu quadro de executivos era proporcional à euforia domi-
nante no país naquele momento. Ou seja: grande. Trabalhavam no
novo escritório da companhia em Alphaville, na região metropolitana
de São Paulo, um presidente para a América Latina e, abaixo dele,
seis vice-presidentes. Outra equipe com uma estrutura semelhante
respondia exclusivamente pela operação brasileira. No segundo se-
mestre de 2014, já diante dos sinais de desaquecimento da economia,
metade do organograma foi ceifada. [...] Conclusão: a empresa, que

começou há três anos com dois presidentes e um grupo de 11 vice-

-presidentes, agora tem no topo apenas quatro executivos — Silva e
mais três vice-presidentes, que respondem pelas áreas de negócios,
tecnologia e finanças. “Desde que assumi, passei a analisar o tamanho
que realmente deveríamos ter”, diz. “E esse é o tamanho que hoje faz
sentido.” [...] O enxugamento no topo tornou-se parte da realidade
de metade das companhias brasileiras nos últimos dois anos, segundo
um levantamento realizado pela consultoria Korn FerryHay Group
com exclusividade para EXAME. Em média, a redução chegou a
24% do quadro de diretores neste ano. [...] “As empresas passaram
de um período em que estavam centradas em crescer rapidamente
para outro em que tiveram de olhar para dentro de suas estruturas
em busca de produtividade”, diz Fátima Marques, diretora-geral da
Korn Ferry Hay Group. Em alguns casos, trata-se de uma simples
adaptação da estrutura à nova realidade do mercado (REVISTA
EXAME, 15/10/2016).
5. Com base no que você aprendeu sobre a abordagem sistêmica e na

reportagem anterior, analise as afirmações e assinale V para a(s) alter-
nativa(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).
a) ( ) Caso a empresa Walmart.com tenha sua estrutura baseada no
modelo orgânico, segundo classificação de Burns e Stalker, provavel-
mente deve ter tido mais dificuldades de adaptação à nova realidade
do mercado retratada na reportagem.
b) ( ) Considerando o ambiente e as alterações ocorridas na empresa
Walmart.com, há um tendência de que tenha havido um aumento no
grau de diferenciação bem como uma redução no grau de integração
de acordo com as contribuições de Lawrence e Lorsch.
c) ( ) De acordo com a teoria da contingência, sempre que o ambien-
te de uma empresa é mais turbulento ou instável recomenda-se a
redução de sua estrutura, tornando-a mais orgânica.
d) ( ) Pode-se considerar que a redução em 24% no quadro diretivo
das empresas brasileiras foi uma forma que elas encontraram para
evitar a entropia, conceito este discutido por Katz e Khan.
e) ( ) A reportagem serve para ilustrar a empresa Walmart.com como

um sistema aberto, uma das ideias centrais da teoria dos sistemas.

João e seu amigo Chico, pretendem abrir no próximo mês uma
pequena loja de sucos naturais. Para abrir a loja convidaram suas
amigas Nara e Elis para sócias a quem explicaram resumidamente
o que ainda precisa ser feito: “Precisaremos contratar três funcioná-
rios; comprar os equipamentos e mobiliário necessário; e fazer uma
pesquisa de mercado para colher informações sobre qual o melhor
ponto para abrir a loja e quais os melhores fornecedores. A idéia é
que o suco seja extraído diretamente das frutas e não comprados
em polpa de outras empresas. As futas serão processadas na própria
loja no momento em que o cliente fizer o pedido. Acho interessante
também que sempre estejamos atentos à satisfação dos clientes, ano-
tando suas críticas e sugestões e repassando aos nossos funcionários,
para que melhorem sempre o trabalho que estão desempenhando”.
6. Relacione as colunas identificando os trechos ou palavras retirados do

texto anterior que ilustram conceitos desenvolvidos por Katz e Kahn
oriundos da Teoria dos Sistemas:
Conceitos: Trechos/Palavras:
(I) importação de energia (inputs) ( ) três funcionários
( ) as frutas serão processadas na própria

(II) retroalimentação ou feedback
loja
(III) exportação de energia (outputs) ( ) equipamentos e mobiliário necessário
(IV) transformação ( ) pesquisa de mercado
( ) suco
( ) anotando suas críticas e sugestões e

repassando aos nossos funcionários, para
que melhorem sempre o trabalho que estão
desempenhando

Unidade 6
Orientação e Tecnologia de
Intervenção
Objetivos
»»
Conhecer abordagens de cunho intervencionista na prática organizacional.
»»
Compreender o desenvolvimento organizacional (DO), sua proposta e características.
»»
Compreender a Administração por Objetivos (APO), sua proposta e características.
Unidade 6
Orientação e Tecnologia de
Intervenção
Caro estudante,
Nesta Unidade vamos tratar de uma perspectiva relativamente distinta
daquela que vínhamos lhe apresentando até então. Nesta Unidade
serão apresentadas duas abordagens com um viés mais pragmático
de aplicação das ideias e conceitos das teorias administrativas à
prática organizacional. São elas: a abordagem do Desenvolvimento
Organizacional e a da Administração por Objetivos. Vamos em frente!
Introdução
N
as Unidades 3, 4 e 5 tratamos de algumas das principais teorias da
administração, que trouxeram ideias, conceitos e modelos de análise
administrativa e organizacional. Tais teorias refletem aquilo que nos di-
zeres de Prestes Motta e Vasconcelos (2011, p. XV), “[...] constituíram os pilares
(a base) do pensamento administrativo”. Nesta última Unidade trataremos de
duas abordagens que não chegam a formar uma teoria, mas um movimento de
vários autores (a maioria deles consultores de organizações) no sentido de “[...]
aplicar alguns conhecimentos para transformar as organizações, tendo logo com-
promisso com a prática e eficiência” (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011,
p. 243). Daí o título desta Unidade, que subscreve um dos pontos da ementa da
disciplina Teoria Geral da Administração deste curso.
Nesse sentido, trataremos de duas abordagens: o movimento de Desenvol-
vimento Organizacional e o modelo de Administração por Objetivos.

Unidade 6
Desenvolvimento Organizacional (DO)
O movimento do Desenvolvimento Organizacional (DO) surge a partir de

1962 “[...] como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização
e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das
organizações” (CHIAVENATO, 2011, p. 343). Intrinsecamente relacionado a esse
conjunto de ideias está o conceito de mudança organizacional. Para os autores
que tratam do tema, esses elementos (homem, organização e ambiente) são
interdependentes precisando ser analisada cada situação para que intervenções
planejadas sejam realizadas em cada um deles de modo a permitir ao mesmo
tempo o alcance dos objetivos individuais e organizacionais (CHIAVENATO, 2011).
É nesse relacionamento estreito com a ideia de mudança que a maior parte dos
autores baseia seus conceitos de DO, conforme pode ser visto no quadro seguinte.
Conceito Autores
Uma resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem Bennis (apud
CARAVANTES,
por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das
PANNO;
organizações, de modo que elas pudessem melhor se adaptar aos novos KLOECKNER,
mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças. 2005, p. 186)
Engloba uma série de intervenções de mudança planejada, com base Robbins

em valores humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia (2005, p.
organizacional e o bem estar dos funcionários. 429)
É o processo estudado para consolidar a mudança planejada dos aspectos

estruturais e comportamentais nas organizações, com a finalidade
Oliveira (2008,
de otimizar o processo de resolução de problemas e os resultados
p. 195)
anteriormente estabelecidos nos planejamentos elaborados, sempre com
adequado relacionamento interpessoal.
Prestes Motta
e Vasconcelos
É a mudança organizacional planejada.
(2011, p.
250)
É a aplicação do conhecimento das ciências comportamentais em um esforço

Chiavenato
conjugado para melhorar a capacidade de uma organização, confrontar-
(2011, p.
se com o ambiente externo e incrementar sua capacidade de resolver
380)
problemas. Utiliza técnicas e modelos de mudança organizacional planejada.
Processo sistemático administrado e planejado de mudança de cultura,

Silva (2013, p.
sistemas e comportamentos de uma organização, como forma de melhorar a
376)
eficácia na solução dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Quadro 11: Conceitos de Desenvolvimento Organizacional

Fonte: Elaborado pelo autor deste livro

Unidade 6
Dessa variedade de conceitos pode-se extrair que os especialistas em DO

utilizam duas abordagens básicas para realizar alguma intervenção ou processo de
mudança: uma enfatiza as necessidades e os valores humanos e enfoca a melhoria
dos relacionamentos interpessoais (abordagem do processo humano ou alteração
comportamental) (SILVA, 2013; PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
A outra enfatiza a eficiência e a produtividade dos recursos organizacionais (abor-
dagem tecnoestrutural ou alteração estrutural) (SILVA, 2013; PRESTES MOTTA;
VASCONCELOS, 2011). Ambas as abordagens procuram ao mesmo tempo
alcançar os objetivos organizacionais (relacionados à eficácia organizacional) e
os objetivos dos indivíduos (relativos ao bem-estar dos membros da organização)
(SILVA, 2013). Vale destacar que ao optar por uma ou outra intervenção não de-
vemos desconsiderar que tanto os aspectos comportamentais quanto os estruturais
são interdependentes, o que implica que o processo de desenvolvimento que fará
com que a organização seja mais eficiente e eficaz é aquele que contemple as duas
abordagens de intervenção (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2011).
Embora o DO possa ser voltada tanto aos aspectos estruturais quanto aos
aspectos comportamentais, é nestes últimos que tem obtido maior atenção por
parte de estudiosos e especialistas (SILVA, 2013). Isso fica claro quando observados
os objetivos mais comuns entre os programas de DO, conforme figura seguinte.
Criar um senso de identidade das pessoas em relação à organização.
Desenvolver um espírito de equipe por meio da integração e interação das pessoas (reduzir
tensões).
Aprimorar a percepção comum sobre o ambiente externo para facilitar a adaptação de

toda a organização.
Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da organização.
Criar um ambiente que favoreça o alcance da autoridade por meio de especialização e

conhecimento.
Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em planejamento e implantação de

ações.
Melhorar a comunicação entre os membros da organização.
Figura 38: Objetivos do DO

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011, p. 359) e Silva (2013, p. 377)

Unidade 6
Para atingir esses objetivos, os programas de DO ainda que acabem sendo

desenvolvidos e implementados a partir da situação e das especificidades de cada
organização, podem se basear mais ou menos pelo modelo geral proposto por
Kurt Lewin, franquias baratas. contemplando três etapas: diagnóstico (fase de
Foi o psicólogo que
descongelamento); intervenção (fase de mudança) e acompanhamento (fase de
deixou a herança mais
recongelamento) (SILVA, 2013). Tais fases são descritas a seguir. importante para o
movimento das Ciências
do Comportamento. Ele
Diagnóstico (fase de descongelamento) constituiu a passagem
das Relações Humanas
para o movimento
Trata-se de realizar a avaliação da situação e a descrição de uma estratégia seguinte e orientou e ou
que leve a organização à mudança (SILVA, 2013). O descongelamento “[...] sig- inspirou a maior parte dos
pesquisadores dedicados
nifica que as velhas ideias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem à Administração e à
substituídas por novas ideias e práticas aprendidas.” (CHIAVENATO, 2011, p. Psicologia Industrial de
década de 1960. Com
349). De acordo com Prestes Motta e Vasconcelos (2011), para que isso aconteça,
Gordon Allport, Lewin foi
deve-se fazer o levantamento das relações estabelecidas entre a organização e a maior influência para a
o ambiente em que está inserida para que se verifiquem as principais alterações introdução da Psicologia
Gestalt nas universidade
estruturais a serem realizadas. americanas. Saiba mais
Nesta etapa do processo de DO, as organizações têm de lidar com forças em: <http://www.posgrad.
net/2008/03/kurt-lewin.
motrizes (que afastam o comportamento do status quo e contribuem para que a html>. Acesso em: 25
mudança desejada ocorra) e com forças restritivas (que dificultam o afastamento out. 2017.
da organização da situação em que se encontra, criando barreiras à mudança)

(ROBBINS; JUDGE, 2014).
Nesse sentido, torna-se importante discutir a mudança no âmbito

das organizações. Vamos aos estudos!
Mudança Organizacional
A mudança pode ser definida como “[...] transição de uma situação para
outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente” (CHIAVENATO,
2011, p. 349). Nesse sentido mudança está relacionada à alteração no modo
de fazer as coisas (ROBBINS, 2005) implicando em “ruptura, transformação,
perturbação, interrupção” (CHIAVENATO, 2011, p. 349). Para poder lidar
com as consequências de tais implicações, melhor para as organizações é que
a mudança se dê de forma planejada, daí a importância de programas de DO.
Para tanto, os programas de DO, já na etapa de diagnóstico precisam saber lidar
com a resistência à mudança que é inerente a qualquer processo de mudança.

Unidade 6
Isso ocorre porque as mudanças exigem das pessoas um movimento – mínimo

que seja – rumo a uma nova situação. Tal movimento trará como consequência
a resistência que, no entanto não costuma de apresentar de forma padronizada
nas organizações, visto que as pessoas individualmente ou em grupos tem formas
diferentes de lidar com novas situações.
Nesse sentido, Robbins (2005) dirá que a resistência à mudança poderá
se dar das seguintes formas, conforme figura a seguir.
Figura 39: Formas de resistência à mudança

Fonte: Adaptada de Robbins (2005, p. 425)
Sobre as diferentes formas de resistência à mudança Robbins (2005, p.

145) concluirá que:
»»
É mais fácil para os gestores enfrentar a resistência quando ela é
aberta e imediata, como quando há protestos, diminuição do ritmo
do trabalho ou ameaças de greve.
»»
O maior desafio é administrar a resistência quando ela é implícita
ou protelada.
»»
Os traços da resistência implícita são mais sutis e, portanto, mais
difíceis de identificar.
»»
Por conta do protelamento da resistência, esta pode tomar propor-
ções incompatíveis com mudanças futuras aparentemente pouco
impactantes.
Além de se dar de diferentes formas, a resistência à mudança advém de

diferentes fontes, classificadas segundo suas origens em individuais ou organiza-
cionais (ROBBINS, 2005). No quadro seguinte apresentamos de forma sintética
as principais fontes de resistência à mudança classificadas quanto a sua origem.

Unidade 6
Origem Fonte Descrição
Há uma tendência de que os indivíduos criem hábitos

ou respostas pré-definidas para lidar com situações
Hábitos complexas. Uma vez que se deparam com a mudança,
esta tendência de responder conforme de costume pode
virar resistência.
A possibilidade de ameaçar a situação em que se

Segurança encontram (cargo, status, privilégios, etc.) pode fazer
com que os indivíduos resistiam à mudança.
Individual Tendência que os indivíduos tem de que a mudança

Fatores
possa gerar redução de desempenho e que traga como
econômicos
consequência a redução de ganhos financeiros.
Medo do A ambiguidade e a incerteza trazidas pela mudança faz

desconhecido com que o indivíduo resista.
Os indivíduos têm uma tendência a ouvirem o que

Processamento
querem ouvir e verem o que querem ver, ignorando
seletivo das
informações que possam desafiar o mundo em que
informações
construíram a fim de manterem suas percepções intactas.
As organizações possuem certos padrões estabelecidos que

levam à estabilidade, o que faz com que os indivíduos que
Inércia estrutural nela atuem ou venham a atuar sejam moldados e orientados
a se comportar em conformidade a esses padrões, resistindo
quando precisam ir contra esses padrões.
Partindo do pressuposto de que organizações funcionam

como sistemas, ou seja, de interdependência entre
Foco limitado de
os subsistemas que o compõem, mudanças limitadas
mudança
a estes tendem a ser anuladas pelos sistemas mais
amplos.
Ainda que os indivíduos aceitem mudar seu

Organizacional Inércia do grupo
comportamento, as normas do grupo agem como limitadora.
A competência alcançada por certos grupos em termos

Ameaça à
de especialização pode comprometer a mudança dos
especialização
padrões.
Ameaça às
As relações de poder já estabelecidas (status quo), podem
relações de poder
ser ameaçadas por mudanças e tendem a sofrer resistência.
estabelecidas
Ameaças às A mudança ao possibilitar a perda de controle de

alocações recursos considerados importantes por parte de alguns
de recursos indivíduos, pode ensejar uma resistência destes à
estabelecidas mudanças.
Quadro 12: Fontes de resistência à mudança

Fonte: Adaptado de Robbins e Judge (2014, p. 372-373)

Unidade 6
De modo mais geral Stoner e Freeman (1994) incluem as fontes de resistência

à mudança como componentes de três classes amplas: a cultura organizacional,
os interesses pessoais e as percepções dos objetivos e estratégias da organização.
A cultura organizacional está relacionada ao “[...] conjunto de conhecimentos
importantes como normas, valores, atitudes e crenças, compartilhados pelos
membros da organização” (STONER; FREEMAN, 1994, p. 302). Fatores de re-
sistência ligados à cultura originam-se, assim, da perspectiva de mudar a forma
como as coisas são feitas. Fatores de resistência ligados aos interesses pessoais
seriam aqueles que de alguma forma significassem risco de perda de alguma
coisa considerada importante pelos indivíduos que o possuem (status, recursos,
cargo, etc.). Por fim, as fontes de resistência ligadas às percepções dos objetivos
e estratégias da organização estão bastante relacionadas à inércia estrutural
descrita no quadro anterior.
Na próxima fase de DO que veremos a seguir, as técnicas de intervenção

devem auxiliar na superação à resistência à mudança.
Intervenção (fase de mudança)
Refere-se a uma tentativa sistemática de correção de um problema orga-

nizacional identificado na fase de diagnóstico (SILVA, 2013). “É a fase em que
novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar
e a executar de uma nova maneira.” (CHIAVENATO, 2011, p. 349). Essa fase
contempla uma série de técnicas dentre as quais podem ser voltadas para os
indivíduos (exemplo: planejamento de vida e de carreira; e desenvolvimento de
habilidades); para os grupos (exemplo: análise de papéis; e formação de equipes);
e para a organização como um todo (exemplo: feedback de pesquisa; e Grid do
DO). A seguir são descritas algumas dessas técnicas.

Unidade 6
Técnicas de Intervenção Descrição
Proporcionar aos indivíduos a oportunidade de definir

Planejamento de vida e de objetivos pessoais e profissionais, por meio de uma
carreira autoanálise, de modo que possam se planejar para o
alcance dos mesmos.
Proporcionar que os indivíduos possam ser treinados para

Desenvolvimento de aperfeiçoar ou desenvolver habilidades diversas como
habilidades resolução de problemas, relações humanas, comunicação,
tomada de decisão e controle.
Criar condições de explicitar o papel de cada indivíduo

dentro da organização, de modo que o exercício do papel de
um indivíduo não conflite com o de outro. Nesse sentido,
Análise de papéis
uma análise de papéis com a participação dos próprios
envolvidos é uma técnica bastante estimulada, incluindo a
negociação.
Desenvolver dinâmicas de grupo destinadas a reeducar o

comportamento dos indivíduos e melhorar suas relações
sociais. Inclui por exemplo o treinamento intensivo de
Formação de equipe laboratório denominado T-group (grupos orientados por
psicólogo com o objetivo de aumentar a sensibilidade dos
indivíduos quanto as suas habilidades de relacionamentos
interpessoais).
Realizar a análise, desmembramento em aspectos

compreensíveis e compartilhar com os envolvidos as
informações coletadas por meio de técnicas de coleta de
dados como entrevistas pessoais e/ou questionários de
Feedback de pesquisa pesquisa para oportunizar aos indivíduos saberem onde se
encaixam nas atividades desempenhadas pela organização.
Busca também identificar discrepâncias entre as percepções
dos membros, seguido de discussões e sugestões de
soluções para os problemas.
Combinar diversas técnicas de DO de modo ordenado

partindo da ideia de que a preocupação com a produção e
Grid de DO
com as pessoas são atitudes primárias que influenciam o
estilo administrativo.
Quadro 13: Técnicas de intervenção de DO

Fonte: Robbins (2005) e Chiavenato (2011) e Silva (2013)
Acompanhamento (fase de recongelamento)
Diz respeito à avaliação continuada do processo de mudança com o in-

tuito de manter os resultados positivos alcançados seja intencionalmente, seja

Unidade 6
descobertos durante o processo (SILVA, 2013). O recongelamento significa que

aquilo que foi aprendido durante a fase de mudança passou a ser integrado à
prática atual da organização (CHIAVENATO, 2011). O acompanhamento busca
cumprir dois objetivos: avaliar o impacto e o atingimento do objetivo do programa
de DO e estabelecer etapas para a manutenção das mudanças implementadas
(SILVA, 2013).
Limitações e Críticas ao Desenvolvimento Organizacional

Se por um lado os modelos de DO proporcionam uma aplicação de concei-
tos e ideias de diversas teorias administrativas, especialmente os da abordagem
comportamental, algumas críticas e limitações são atribuídas a essa abordagem,
as quais são resumidas a seguir:
»»
A abordagem de DO não chega a se constituir em uma disciplina
delimitada e independente, mas sim formada de outras áreas do
conhecimento (CHIAVENATO, 2011).
»»
Nem sempre aquilo que é melhor para o indivíduo é melhor para a
organização e vice-versa, nesse sentido essa contradição inerente ao
contexto organizacional acaba sendo um limitador dos programas
de DO.
»»
Há um risco de as abordagens de DO transformarem-se em “técnicas
terapêuticas”, enfatizando a “educação emocional” em detrimento
dos objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2011, p. 376).
Administração por Objetivos (APO)
A Administração por Objetivos (APO) constitui-se num modelo de ad-

ministração alinhado a uma ideia pragmática e ao mesmo tempo democrática
de gestão que tem sua origem ligada à publicação da obra de Peter F Drucker
(1909-2005) Prática da Administração de Empresas, tradução de The Pratice
of Management de 1954 (CHIAVENATO, 2011). Silva (2013, p. 405) define a
APO como “[...] um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas
organizacionais com o desempenho ou o desenvolvimento individual, por meio
do envolvimento de todos os níveis administrativos”.

Unidade 6
Nesse sentido, a APO ainda que cada autor desenvolva um modelo próprio,
apresenta como características genéricas de acordo com Chiavenato (2011, p.
214-215) e Silva (2013, p. 405):
»»
o estabelecimento do conjunto de objetivos entre o gerente e seus
subordinados;
»»
o estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
»»
a interligação dos objetivos departamentais;
»»
a elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;
»»
a contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
»»
a participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento
dos subordinados.
Para que a APO seja colocada em prática obedece mais ou menos a um

processo constituído de etapas que variam de acordo com o autor e com as necessi-
dades da organização. Silva (2013), baseado na obra Management de Ricky Griffin,
sugere as seguintes etapas: I – Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais;
II – Desenvolvimento do plano de ação; III – Revisão periódica; e IV – Avaliação de
desempenho. O quadro seguinte traz uma descrição de cada uma dessas etapas.
Etapas Descrição
Objetivos desafiadores, justos e consistentes devem ser postos

I – Estabelecimento por escrito, para posterior acompanhamento (SILVA, 2013).
de metas e objetivos Pode incluir ainda o estabelecimento de objetivos para cada
organizacionais departamento ou posição e a interligação entre os vários objetivos
departamentais (CHIAVENATO, 2011).
Afirmativas de ação para os objetivos estabelecidos de modo

participativo, concluindo a etapa de planejamento da APO (SILVA,
II – Desenvolvimento
2013). O plano de ação envolve a elaboração de planos táticos e
do plano de ação
operacionais, enfatizando a mensuração e o controle de resultados
(CHIAVENATO, 2011).
Monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre

o gerente e seu pessoal, em intervalos determinados, para
III – Revisão periódica confirmação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos
(SILVA, 2013). Deve enfatizar a contínua avaliação, revisão e
reciclagem dos planos (CHIAVENATO, 2011).
IV – Avaliação de Verificação, após um período estipulado posterior à etapa I, aquilo

desempenho que foi realizado dentro do que foi previsto.
Quadro 14: Processo de APO

Fonte: Adaptado de Silva (2013, p. 405) e Chiavenato (2011, p. 214-216)

Unidade 6
A figura seguinte ilustra o processo de APO:
Figura 40: Processo de APO

Na figura que ilustra o processo de APO fica claro que a (re)definição dos
objetivos deve ser algo contínuo, tendo em vista que, como já vimos na Unidade
anterior, há contingências que exigem das organizações que elas revejam a forma
como desenvolvem suas atividades.
Contribuições e Críticas à APO
A APO como ferramenta administrativa voltada à negociação e o esta-

belecimento de objetivos individuais, como consequência e base aos objetivos
organizacionais de modo estruturado e interativo (OLIVEIRA, 2008) traz al-
gumas contribuições à prática administrativa, dentre as quais as elencadas na
figura seguinte.
Explicitação dos Melhoria do Definição de padrões

objetivos planejamento claros para controle
Avaliação mais objetiva

Aumento da motivação do desempenho Proporciona melhoria
do pessoal organizacional contínua dos objetivos
Esimula o relacionamento Permite apontar áreas-

interpessoal e a problema e encontrar
comunicação soluções para as mesmas
Figura 41: Contribuições da APO


Unidade 6
Como todo modelo administrativo, também a APO está sujeita a algumas

críticas advindas de suas limitações. A figura a seguir traz algumas dessas críticas.
Possível coerção sobre os Aprovação de objetivos Possível criação de

subordinados incompatíveis excesso de papelório
Possível tendência a focar em Perseguição rígida de Possível

resultados mais facilmente
objetivos que poderiam incompatibilidade de
mensuráveis em detrimento
ser abandonados objetivos individuais e
dos mais importantes organizacionais
Prazos de revisão de Possível foco em objetivos

objetivos incompatíveis mais fáceis de atingir para
entre departamentos ou maximizar a possibilidade
setores de serem alcançados
Figura 42: Críticas à APO


Resumo
Nesta Unidade apresentamos a você uma discussão voltada para a

orientação e tecnologias de intervenção que contemplam duas abordagens:
o Desenvolvimento Organizacional (DO) e a Administração por Objetivos
(APO). Mostramos que ambas as abordagens não chegam a se constituir
em teorias administrativas, mas se utilizam delas aplicando-as em modelos
de gestão. No caso da abordagem de DO, discutimos ainda o conceito de
mudança organizacional o qual está atrelado, bem como as origens e fontes
de resistência à mudança que influenciam no processo de DO. Em relação
à APO, enfatizamos suas características, etapas, contribuições e críticas.
Bom, chegamos ao fim de mais uma Unidade e com isso finalizamos

também o conteúdo desta disciplina. Esperamos que você tenha
aprendido coisas novas e que tenha avançado em seu conhecimento.
Sugerimos que você faça uma revisão dos conceitos aprendidos nesta
Unidade e realize as atividades propostas. Não deixe de contar com
a ajuda da do seu tutor e de interagir com seus colegas, isso ajudará
bastante em seu aprendizado.


Refletir com profundidade sobre o quanto se sabe e sobre o
quanto ainda precisa ser aprendido sobre determinada situação requer
um novo modelo mental, muito distinto do existente na maioria das
organizações. Para se conseguir isso, é necessário desenvolver nas
empresas uma nova atitude e um comportamento de maior humildade,
para reconhecer a ignorância, com fome de saber e aberto para o
aprendizado por parte de seus colaboradores. Para isso, é necessário
desestimular aquele comportamento tradicional que é o de achar
que se sabe tudo, que se tem todas as soluções, tornando-se assim
complacente e acomodado. Ou seja, desaprender ou desapegar-se
de soluções antigas que devem ser substituídas. Assim, tão faz se
a empresa é pequena ou grande, nova ou antiga, industrial ou de
serviços, pública ou privada. O fundamental é a atitude que se tem
sobre aprender, mudar e inovar. (ÉPOCA NEGÓCIOS, 10/04/2013).
1. Considerando o modelo de Lewin para administrar a mudança organiza-

cional, assinale a alternativa que aponte a etapa desse modelo no trecho
sublinhado da reportagem.
a) ( ) pré-chegada
b) ( ) metamorfose
c) ( ) descongelamento
d) ( ) movimento
e) ( ) recongelamento

Mudança. Eis um fator crítico para qualquer negócio. O problema
é que as pessoas odeiam quando a chefia anuncia um “projeto de
transformação”. [...] Embora a gestão da mudança possa parecer, às
vezes, um esforço semelhante ao deslocamento de uma montanha,

ela pode ser também incrivelmente produtiva. Para tanto, a introdução

de qualquer mudança deve incluir as seguinte práticas: 1. Associe
seu projeto de mudança a um propósito ou meta bem definidos; 2.
Contrate e promova quem acredita em seu projeto e põe a mão na
massa; 3. Livre-se dos inimigos da mudança, mesmo que seu desem-
penho seja satisfatório. (REVISTA EXAME, 29/10/2009).
2. De acordo com a reportagem e considerando o que você aprendeu sobre

mudança analise as afirmações seguintes e assinale a alternativa correta.
I – A reportagem fala sobre a importância de as mudanças contarem
com agentes de mudança.
II – O conceito de mudança planejada é incentivado pela reportagem.
III – A reportagem indica que a comunicação é uma forma de impedir
que haja resistência às mudanças.
a) Apenas a alternativa I está correta.
b) Apenas a alternativa II está correta
c) Apenas a alternativa III está correta
d) Apenas as alternativas I e II estão corretas
e) As alternativas I, II e III estão corretas.
3. Responda às questões a seguir:

a) Em que consiste a APO?
b) Quais as características gerais de um modelo de APO?
c) Quais as etapas do processo de APO?
d) Quais as contribuições trazidas pela APO ao campo da administração
e a quais críticas ela está sujeita?

Referências
Referências
AMARAL, Tarsila do. Site oficial: obras. [2017]. Disponível em: <http://
tarsiladoamaral.com.br/obra/social-1933>. Acesso em: 20 out. 2017.
ANPAD. Sobre a ANPAD. [2017]. Disponível em: <http://www.anpad.org.

br/~anpad/sobre_div_academicas.php>. Acesso em: 1º ago. 2017.
ANTUNES, Arnaldo; BRITO, Sergio; FROMER, Marcelo. Comida: letra. 1987.

Disponível em: <https://www.vagalume.com.br/titas/comida.html>. Acesso
em: 27 out. 2017.
BATISTA, Eraldo Leme. O Instituto de Organização Racional do Trabalho

(IDORT) como Instituição Educacional nas Décadas de 1930 e 1940 no Brasil.
Revista HISTEDBR, Campinas, n. 63, p. 33-44, jun. 2015.
BENTHAM. Jeremy. Uma introdução aos princípios da moral e da

legislação. 2. ed. São Paulo: Abril Cultural, 1979.
BIROCHI, Renê. Metodologia de estudo e de pesquisa em

administração. Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/
UFSC; [Brasília]: CAPES; UAB, 2015. 134 p.
CAPRA, F. A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas

vivos. 5. ed. São Paulo: Cultrix, 1996. 256 p.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; PANNO, Cláudia Caravantes;

KLOECKNER, Mônica Caravantes. Administração: teorias e processo. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Xvii. 572 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.

8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens

prescritivas e normativas. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2014a. v. I.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens

descritivas e explicativas. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2014b. v. II.
CHOHFI, Thiago; CHOHFI, Marcelo Chaim. 1979 – Relações sindicais e

negociações trabalhistas. Rio de Janeiro: Forense, 2011.

Referências
COELHO, Kellen da Silva. A resistência à nova proposta de Plano

Diretor apresentada pela Prefeitura Municipal de Florianópolis:
uma análise das práticas alternativas de organizar. Florianópolis, 2012.
358 p. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa Catarina,
Centro Socioeconômico. Programa de Pós-Graduação em Administração,
Florianópolis, 2012.
CONSTRUA! Blog sobre construção e real estate. Planejamento e controle.

11 de janeiro de 2012. Disponível em: <https://construa.wordpress.com/
category/planejamento-e-controle/> Acesso em: 22 out. 2017.
COSTA, Jales Dantas da. Crise da hegemonia ou novo império norte-

americano? Um confronto entre a economia política dos sistemas-mundo
e a nova economia política do sistema mundial. Florianópolis. 2005. 132 f.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
Socioeconômico. Programa de Pós-Graduação em Economia, Florianópolis,
2005.
DEMO, Pedro. Conhecimento Moderno: sobre ética e intervenção do

conhecimento. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 1997.
DESCARTES, René. Discurso do Método, meditações, objeções e

respostas, as paixões da alma, cartas. 2. ed. São Paulo: Abril Cultural,
1979.
ÉPOCA NEGÓCIOS. Aprender e ‘desaprender’ para melhorar e inovar.

10 de abril de 2013. Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/
Inspiracao/Empresa/noticia/2013/04/aprender-e-desaprender-para-melhorar-e-
inovar.html>. Acesso em: 27 out. 2017.
ÉPOCA NEGÓCIOS. Netflix? A TV paga no Brasil tem um problema

maior com que se preocupar. 7 de abril de 2016. Disponível em: <http://
epocanegocios.globo.com/Tecnologia/noticia/2016/04/netflix-tv-paga-no-brasil-
tem-um-problema-maior-com-que-se-preocupar.html>. Acesso em: 27 out.
2017.
ESPAÇO CIÊNCIAS. Seres vivos, células e tecidos. 29 de março de

2012. Disponível em: <http://cienciasvm.blogspot.com.br/2012/03/seres-vivos-
celulas-e-tecidos-7-ano.html>. Acesso em: 25 out. 2017.
ESQUEMARIA. Estruturas organizacionais: descubra como passar por

essa matéria com facilidade. 5 de junho de 2014. Disponível em: <http://
esquemaria.com.br/estruturas-organizacionais/>. Acesso em: 25 out. 2017.

Referências
ESTADÃO. Produção de carros no Brasil caiu 8,4% no primeiro

trimestre. 26 de abril de 2014. Disponível em: <https://exame.abril.com.
br/economia/producao-de-carros-no-brasil-caiu-8-4-no-primeiro-trimestre/>.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização,

comando, coordenação e controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
FEIJÓ, Ricardo. História do pensamento econômico: de Lao Zi a Robert

Lucas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
FERNANDES, Cláudio. Queda do Império Romano. 2017. Disponível em:

<http://historiadomundo.uol.com.br/romana/queda-do-imperio-romano.htm>.
Acesso em: 21 ago. 2017.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o

que é ser inteligente. Rio de Janeiro, Objetiva, 2007.
HAGUETTE, André. Racionalismo e Empirismo na Sociologia. Revista de

Ciências Sociais, Fortaleza, v. 44, n. 1, jan.-jun. 2013. p. 194-218.
HARVARD UNIVERSITY. David Mcclelland. 2017. Disponível em: <https://

psychology.fas.harvard.edu/people/david-mcclelland>. Acesso em: 28 out.
2017.
HENDERSON, W. O. A Revolução Industrial: 1780-1914. Lisboa. Editora

Verbo, 1969.
HILL. William Ely. My Wife and My Mother-in-Law. Puck uma revista

americana de humor, em 6 de novembro de 1915. Disponível em: <https://
en.wikipedia.org/wiki/My_Wife_and_My_Mother-in-Law#/media/File:My_
Wife_and_My_Mother-in-Law.jpg>. Acesso em: 25 out. 2017.
HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. Cris Argyris. 2017. Disponível em:

<http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/44-chris-argyris>. Acesso
em: 28 out. 2017.
HOLANDA, Sérgio Buarque de. Entrevista: Sérgio Buarque de Holanda.

Revista Veja, 28 de janeiro de 1976.
HOUAISS. Antônio. Dicionário da língua portuguesa. Versão

monousuário: Objetiva, 2009. CD-ROM.

Referências
HUNT, E. K. História do pensamento econômico. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2005. xxiv. 512 p.
INFOESCOLA. Feudalismo. [2017]. Disponível em: <http://www.infoescola.

com/historia/feudalismo/>. Acesso em: 18 out. 2017.
JOHNSON, Allan G. Dicionário de sociologia: guia prático da linguagem

sociológica. Rio de Janeiro: Zahar, 1997.
JORNAL HOJE. Maioria dos profissionais não sabe lidar com

aspectos comportamentais. 25 de maio de 2015. Disponível em: <http://
g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2015/05/maioria-dos-profissionais-nao-sabe-
lidar-com-aspectos-comportamentais.html>. Acesso em: 27 out. 2017.
LITERARY DIGEST. Henry Ford Interview/Photographer unknown. Literary

Digest interview with Henry Ford. 7 January 1928. Disponível em:
<https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ford_Motor_Company_assembly_
line.jpg>. Acesso em: 20 out. 2017.
MA, Janaina Ferreira. Se a Administração é Ciência, qual é o seu Objeto

de Estudo? In: VIII ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS DA
ANPAD. 2014. Anais... 2014. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/
admin/pdf/2014_EnEO349.pdf>. Acesso em: 28 nov. 2017.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de administração:

manual compacto para as disciplinas TGA e introdução à administração. 2. ed.
4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2012.
MELO, Pedro Antônio de; SCHLICKMANN, Raphael. Responsabilidade

social corporativa e terceiro setor. Florianópolis: Departamento de
Ciências da Administração, UFSC, 2010. 96 p.
MERCANTILISMO. Quadro de Claude Lorrain: representa um porto de

mar francês de 1638, no momento fundamental do mercantilismo. [2017].
Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Mercantilismo#/media/
File:Lorrain.seaport.jpg>. Acesso em: 19 out. 2017.
MORAES, Vinícius de. Operário em construção: letra. 1959. Disponível

em: <https://www.letras.mus.br/vinicius-de-moraes/87332/>. Acesso em: 27
out. 2017.
NAVARRO, Roberto. O que foi a Guerra dos Cem Anos? 2016. Disponível
em: <https://mundoestranho.abril.com.br/historia/o-que-foi-a-guerra-dos-cem-
anos/>. Acesso em: 21 ago. 2017.

Referências
NOVELI; CHICO BUARQUE. Linha de montagem: letra. 1980. Disponível

em: <https://www.vagalume.com.br/chico-buarque/linha-de-montagem.html>.
OBITUARIES Australia. 2017. Disponível em: <http://oa.anu.edu.au/obituary/

emery-frederick-edmund-fred-354>. Acesso em: 19 nov. 2017.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria geral da administração:

uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.
OLIVEIRA, Roberson de; GENNARI, Adilson Marques. História do

pensamento econômico. São Paulo: Saraiva, 2009. 415 p.
ORGANIZAÇÕES DAS NAÇÕES UNIDAS (ONU). Conheça. 2017a.

Disponível em: <https://nacoesunidas.org/conheca/>. Acesso em: 19 nov. 2017.
ORGANIZAÇÕES DAS NAÇÕES UNIDAS (ONU). Organismos. 2017b.

Disponível em: <https://nacoesunidas.org/organismos/>. Acesso em: 19 nov. 2017.
ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS (ONU). Propósitos e princípios.

2017c. Disponível em: <https://nacoesunidas.org/conheca/principios/>.
Acesso em: 19 nov. 2017.
PLANETCARSZ. Fábrica da Volkswagen do Brasil em São José dos

Pinhais comemora o marco de 2,5 milhões de veículos produzidos
em sua história, 16 de abril de 2016.
POLANYI, K. A Grande transformação. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
PORTAL BLOOMBERG. Mais escritórios deveriam abrir as portas para

os cachorros. 6 de setembro de 2016. Disponível em: <https://economia.
uol.com.br/noticias/bloomberg/2016/09/06/mais-escritorios-deveriam-abrir-as-
portas-para-os-cachorros.htm?cmpid=copiaecola>. Acesso em: 25 out. 2017.
PORTAL EXAME. 8 dicas para usar o WhatsApp no ambiente de

trabalho. 7 de julho de 2015. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/
carreira/8-dicas-para-usar-o-whatsapp-no-ambiente-de-trabalho/>. Acesso em:
20 ago. 2017.
PORTAL EXAME. Dicas fundamentais de empreendedorismo para

pequenas empresas: como alavancar seu negócio em tempos de crise. 4 de
março de 2015. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/dino/
dicas-fundamentais-de-empreendedorismo-para-pequenas-empresas-como-
alavancar-seu-negocio-em-tempos-de-crise-dino89086816131/>. Acesso em:
27 out. 2017.

Referências
PORTAL EXAME. Diversidade é obrigatória no curso de administração

nos EUA. 28 de outubro de 2015. Disponível em: <https://exame.abril.com.
br/carreira/diversidade-e-obrigatoria-no-curso-de-administracao-nos-eua/>.
PORTAL EXAME. Empresa quer triplicar receitas com PMEs e viagens

exóticas. 3 de junho de 2016. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/
negocios/empresa-de-viagens-quer-triplicar-receitas-com-pmes/>. Acesso em:
20 out. 2017.
PORTAL EXAME. McDonald’s sai em busca do Big Mac verde: desafio

será achar. 10 de janeiro de 2014. Disponível em: <https://exame.abril.com.
br/negocios/mcdonald-s-procura-um-big-mac-sustentavel/>. Acesso em: 27
out. 2017.
PORTAL EXAME. Para funcionários, gestão da Chipotle é difícil de

engolir. 4 de setembro de 2016. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/
negocios/para-funcionarios-gestao-da-chipotle-e-dificil-de-engolir/>. Acesso
em: 20 out. 2017.
PORTAL EXAME. Um mestre da inovação conta como se faz para

inovar. 18 de março de 2014. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/
tecnologia/um-mestre-da-inovacao-conta-como-se-faz-para-inovar/>. Acesso
em: 27 out. 2017.
PRESTES MOTTA, Fernando C.; BRESSER-PEREIRA, Luiz C. Introdução à

organização burocrática. São Paulo: Brasiliense, 1986. Cap. 1.
PRESTES MOTTA, Fernando C.; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de.

Teoria geral da administração. 3. ed. rev. São Paulo: Cengage Learning,
2011.
REVISTA EXAME. A batalha de quem sobreviveu à crise ainda não

acabou. 15 de outubro de 2016. Disponível em: <https://exame.abril.com.
br/revista-exame/a-batalha-de-quem-sobreviveu-a-crise-ainda-nao-acabou/>.
REVISTA EXAME. Quatro princípios para a mudança. 29 de outubro

de 2009. Disponível em: <http://www.bivirloc.com/ejournals/EXAME/2009/
num%20955%202009.pdf>. Acesso em: 27 out. 2017.
REVISTA VEJA. Editora Abril. São Paulo, 1976.

Referências
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL. Manchester, England: Cottonopolis,

pictured in 1840, showing the mass of factory chimneys. [2017]. Disponível
em: <https://en.wikipedia.org/wiki/Industrial_Revolution#/media/
File:Cottonopolis1.jpg>. Acesso em: 19 out. 2017.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A. Fundamentos do

Comportamento Organizacional. 12. ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2014.
ROSA, Alexandre Reis. GV-executivo, [on-line], v. 10, n. 2, julho-

dezembro, 2011. Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/
GVEXEC1002022025.pdf>. Acesso em: 19 nov. 2017.
RUBEN, Guilhermo; SERVA, Maurício; CASTRO, Marco Luiz de. Resíduos

e complementaridade: da relação entre a teoria de administração e a
antropologia. In: XIX ENANPAD. João Pessoa: ANPAD, 1995. Anais...
ENANPAD, João Pessoa, 1995.
SEIXAS, Raul. O Carimbador maluco: letra. [2017]. Disponível em:

<https://www.letras.mus.br/raul-seixas/90579/>. Acesso em: 20 out. 2017
SILVA, Reinaldo O. da Teorias da administração. São Paulo: Pearson,

2013.
SÓ BIOLOGIA. Sistema solar. [2017]. Disponível em: <http://www.

sobiologia.com.br/conteudos/Universo/sistemasolar.php>. Acesso em: 25 out.
2017.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto

brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SOUSA, Mônica Teresa Costa. Direito e desenvolvimento: uma abordagem

a partir das perspectivas de liberdade e capacitação. Florianópolis, 2007.
292 f. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
de Ciências Jurídicas. Programa de Pós-Graduação em Direito, Florianópolis,
2007.
STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5.

ed. Rio de Janeiro: LTC, 1994. 533 p.

Referências
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. 8. ed. São

Paulo: Atlas, 1990.
VERBETES. Cerceamento: versão preliminar. Criado em 6 de agosto de

2015. Disponível em: <http://www.fau.usp.br/docentes/depprojeto/c_deak/
CD/4verb/cercamentos/index.html>. Acesso em: 19 out. 2017.
WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia

compreensiva. v. 2. Brasília, DF: Universidade de Brasília, 2009.

Minicurrículo
Doutor em Administração pela Universidade Fede-

ral de Santa Catarina – PPGA/UFSC (2013). Mestre em Administração pela
Universidade Federal de Santa Catarina – PPGA/UFSC (2008). Graduado em
Administração pela Escola Superior de Administração e Ciências Socioeconô-
micas da Universidade do Estado de Santa Catarina – ESAG/UDESC (2005).
É professor do Departamento de Ciências da Administração da Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC); leciona nos cursos de graduação em adminis-
tração e no Mestrado Profissional em Administração Universitária do Programa
de Pós-Graduação em Administração Universitária (PPGAU), onde também
atua como subcoordenador. É pesquisador do Instituto de Pesquisas e Estudos
em Administração Universitária (INPEAU) e pesquisador-membro do núcleo de
pesquisa Organizações, Racionalidade e Desenvolvimento (ORD).

Este livro compõe o material didático do Curso de Graduação em Administração,
oferecido na modalidade a distância. O curso é realizado em parceria entre o Sistema
Universidade Aberta do Brasil e a Universidade Federal de Santa Catarina por meio do
Departamento de Ciências da Administração.
ISBN 978-85-7988-323-1
9 788579 883231

LivroUAB5TGA 2018

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LivroUAB5TGA 2018

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LivroUAB5TGA 2018

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

DE FE DE RA L DE SA NTA CA

Universidade Federal de Santa Catarina

Teoria Geral da Administração

Professor Raphael Schlickmann

PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA LABORATÓRIO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO PROJETO GRÁFICO

S344t Schlickmann, Raphael

1. Administração. 2. Teoria da administração. 3. Educação a distância.

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Unidade 1 – Introdução às Teorias da Administração

Introdução às Teorias da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

O que se Entende por Teorias da Administração?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Uma Delimitação das Teorias da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

As Características de uma “Disciplina Contemporânea”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Unidade 2 – Contexto de Surgimento do Pensamento Administrativo

Contexto de Surgimento do Pensamento Administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

A Consolidação do Capitalismo e a Emergência da Sociedade Industrial. . . . . . . . 23

O Processo de Modernização da Sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Unidade 3 – Abordagem Clássica da Administração

Abordagem Clássica da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

O Contexto de Surgimento da Abordagem Clássica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Abordagem Comportamentalista da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

O Contexto de Surgimento da Abordagem Comportamentalista. . . . . . . . . . . . . . . 83

Atividades de Aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Unidade 5 – Abordagem Sistêmica da Administração

A Abordagem Sistêmica da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

O Contexto de Surgimento da Abordagem Sistêmica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

A Teoria dos Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Teoria da Contingência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Atividades de Aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Unidade 6 – Orientação e Tecnologia de Intervenção

Orientação e Tecnologia de Intervenção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Desenvolvimento Organizacional (DO). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Administração por Objetivos (APO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Atividades de Aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Teoria Geral da Administração 7

Professor Raphael Schlickmann

8 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas,

O que se Entende por Teorias da Administração?

As teorias podem ser vistas como um conjunto coerente de suposições

10 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

Então, que tal estudar essas definições aplicadas a um exemplo? Imagine

Com esse exemplo esperamos que você tenha relembrado o que

Teoria Geral da Administração 11

gestão adotado por uma grande empresa multi-

Bem, agora que você já relembrou os conceitos de teorias e de

Ao unir os dois conceitos com as devidas adaptações, poderíamos afirmar

Por seu cunho instrumental, as teorias acabam tomando a forma de um

12 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

As proposições teóricas sob esse enfoque buscam enriquecer o campo de

Enfoques das Teorias da

Mostrar a organização Solucionar problemas

Como deve ser a

Quadro 1: Enfoques das Teorias da Administração

Uma Delimitação das Teorias da Administração

Teoria Geral da Administração 13

em Administração no país: a Associação Nacional de Pós-Graduação e