ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

5. ANÁLISE ESTRATÉGICA (DINAMISMO DA

GESTÃO EMPRESARIAL)

A análise estratégica é um elemento-chave da direção estratégica que tenta

compreender a posição estratégica da organização, de acordo com seu ambiente,
recursos, competências internas, expectativas e influências dos stakeholders.

O objetivo da análise é, portanto, determinar as características do ambiente da

empresa, bem como suas próprias capacidades e habilidades que afetam diretamente a
determinação das diferentes alternativas estratégicas.

As decisões estratégicas devem se basear em uma análise interna da empresa e do seu

ambiente. Já que queremos que as estratégias sejam bem-sucedidas, devemos procurar
um equilíbrio entre o ambiente, os recursos organizacionais e os valores da empresa.

Desta forma, na hora de realizar a análise para determinar os elementos a se considerar

na estratégia, devemos ter em conta aspectos como:

- Forças em conflito.
- Risco de concorrência.

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- Formulação da estratégia.
- Fornecedores e compradores poderosos.
- Vantagem competitiva.

Falemos brevemente sobre cada um para saber quais são as suas principais
características e o que considerar na nossa análise estratégica.

 Forças em conflito

As forças mais competitivas determinam os lucros de uma indústria, sendo de grande

importância na formulação de estratégias. Por exemplo, para uma empresa com uma
posição forte em uma indústria sem riscos de que surjam potenciais competidores,
obterá rendimentos baixos se for confrontado com um produto substituto superior ou
de preço mais baixo que o seu. Em uma situação semelhante, adaptar ou adequar-se ao
produto substituto torna-se principal prioridade estratégica.

Algumas características são fundamentais para a força de cada fator competitivo.

 Risco de concorrência

A seriedade do risco de concorrência depende das barreiras presentes, da reação dos

concorrentes e do que espera o novo participante.

Se as barreiras contra a concorrência forem elevadas, o recém-chegado pode esperar

uma reação aguda dos concorrentes de peso. Novos participantes em uma indústria
trazem novas capacidades, desejo de ganhar quotas de mercado e, muitas vezes,
recursos substanciais.

Existem seis principais fontes de barreiras contra a concorrência:

I. Economias de escala: Dadas quando se produz em grande escala, permitindo

reduzir os custos de produção e o preço final do produto. Também são
conhecidas como rendimentos crescentes, o que implica que a produção seja
mais eficiente quando a escala é maior. Em outras palavras, se os fatores de
produção forem duplicados, a produção aumenta mais que o dobro. Estas
economias evitam a concorrência forçando ao recém-chegado a competir em

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grande escala ou a aceitar uma desvantagem de custos. As economias de escala

também podem atuar como um obstáculo para a distribuição, a utilização da
força de vendas, no financiamento e em outros pontos da empresa.
II. Diferenciação do produto: a identificação da marca cria uma barreira forçando
os novos participantes a um alto investimento capaz de superar a fidelidade do
cliente. Publicidade, atenção ao cliente, ser o primeiro na indústria e as
diferenças dos produtos estão entre os fatores que promovem a identificação da
marca.
III. Requisitos de capital: a necessidade de investir recursos financeiros
significativos para competir, cria uma barreira na entrada, especialmente se o
capital é necessário para despesas em publicidade direta ou vendas, distribuição
que não se recuperarão. O capital é necessário não só para instalações fixas, mas
também para dar crédito aos clientes, inventários e absorver perdas no início das
operações.
IV. Desvantagem de custos independentemente do tamanho: as empresas
entrincheiradas podem ter vantagens de custos. Vantagens que os potenciais
concorrentes não possuem, independentemente do seu tamanho e da economia
viável existente.
V. Acesso aos canais de distribuição: o recém-chegado deve garantir a distribuição
de seu produto ou serviço. Por exemplo, um novo produto alimentar deve mover
outros produtos nas prateleiras dos supermercados através da redução de
preços, promoções, esforços de vendas, entre outros. Quanto mais limitados os
canais de venda por atacado ou varejo e quanto mais imóveis sejam os
empresários existentes, mais difícil será ser competitivo.
VI. Política governamental: o governo é capaz de limitar ou até mesmo evitar a
concorrência em indústrias fazendo controles que exijam requisitos de
licenciamento e acesso limitado a matérias-primas. O governo pode jogar um
papel indireto através de criação de barreiras contra a concorrência com
medidas de controle como padrões para a contaminação da água, a poluição do
ar e regulamentos gerais de segurança.

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 Formulação da estratégia

Uma vez que o estrategista corporativo tenha avaliado as forças que afetam a
concorrência na sua indústria e as causas fundamentais, poderá identificar seus pontos
fortes e fracos, e formular uma estratégia.

A estratégia pode ser considerada como o acúmulo de defesas contra as forças

competitivas ou como determinação de posições na indústria onde as forças são mais
fracas. O conhecimento da capacidade da empresa e as causas das forças competitivas
destacarão as áreas que se pode lidar com a concorrência e onde evitá-la.

 Fornecedores e compradores poderosos

Os fornecedores podem exercitar seu poder negociando com os participantes de uma

determinada indústria, aumentando preços ou reduzindo a qualidade dos bens e dos
serviços comprados.

O poder de cada fornecedor ou grupo de compradores importantes depende de diversas

características do mercado e da importância relativa de suas vendas ou compras
comparadas com seus negócios globais.

 Vantagem competitiva

As empresas triunfam em relação aos seus concorrentes se tiverem uma vantagem

sustentável. Existem dois tipos fundamentais de vantagem competitiva: de baixo custo
e de diferenciação.

O baixo custo é a capacidade da empresa de projetar, fabricar e comercializar um artigo

comparavelmente mais eficiente do que seus concorrentes, a preço igual ou
aproximado.

Na diferenciação, a empresa se centra na capacidade de oferecer ao cliente um valor

único e superior em termos de qualidade, serviços especiais e a assistência pós-venda,
permitindo que empresa aplique preços mais altos, possibilitando uma rentabilidade
superior.

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É possível então ter cortes inferiores e uma forte e clara diferenciação em relação a
concorrência. Ao pretender alcançar a superioridade, toda estratégia deve ter em conta
estes dois tipos de vantagens.

- Desenvolvimento da vantagem competitiva

Diferentes indústrias oferecem oportunidades competitivas distintas e

consequentemente, as estratégias bem-sucedidas variam de conforme a indústria. A
identificação de estratégias que originam vantagens competitivas inclui três etapas
principais:

I. Definição da indústria: implica a definição dos limites, aprendendo suas regras

de jogo e identificando outros jogadores.
II. Identificação de possíveis ações ou movimentos competitivos: os movimentos
competitivos exploram potenciais fontes de vantagens competitivas. O seu grau
de eficácia evolui com o ciclo de vida da indústria e é influenciado pelos
movimentos de outros concorrentes.
III. Seleção de estratégias genéricas: o sucesso das estratégias depende da
sequência de movimentos do competidor. Existem sequências exitosas que
correspondem as diferentes situações na indústria.

5.1 ESTRATÉGIA GENÉRICA

Conhecidos já os elementos a considerar na análise estratégica, estudaremos agora as

estratégias de natureza genérica teorizadas por Michael Porter e Henry Mintzberg.

5.1.1 Michael Porter

As estratégias genéricas de Michael Porter são um conjunto de estratégias competitivas

que procuram o desenvolvimento geral da companhia. Visam superar rivais na indústria,
sendo que em alguns setores, a estrutura significa que todos os membros possam obter
rendimentos elevados, e em outros o sucesso de uma estratégia genérica só será
suficiente para alcançar retornos aceitáveis no sentido absoluto.

Segundo Porter, existem 3 estratégias genéricas para as empresas:

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1. Liderança nos custos

Se centra na venda de produtos com um preço unitário mais baixo no mercado por haver
reduzido seus custos na produção. Esta estratégia poderia envolver a oferta de
produtos, dando mais valor ao dinheiro (oferecemos produtos de qualidade igual ou
melhor do que a concorrência com preço inferior) ou simplesmente oferecer produtos
a preços mais baixos dos disponíveis.

Através da aplicação desta estratégia procura-se, principalmente, obter uma maior

participação no mercado, aumentar as vendas e inclusive retirar do mercado a
concorrência que não a conseguir enfrentar.

Fórmulas para reduzir os custos e aplicar a estratégia de baixo custo:

 Aproveitar a economia de escala.

 Elaborar produtos padronizados.
 Produzir grandes volumes.
 Usar fontes de matérias-primas eficientes.
 Simplificar o projeto do produto.
 Aproveitar novas tecnologias.
 Realizar controles rigorosos nos custos e gastos indiretos.
 Fomentar uma cultura de redução de custos nos trabalhadores.
 Reduzir custos funcionais com a vendas, marketing e publicidade.

A estratégia de liderança de custos é eficaz apenas em grandes mercados porque nos

menores não haveria muito lucro visto que as margens de lucro por produto quando se
utiliza esta estratégia são geralmente menores.

Recomenda-se usar esta estratégia:

 Quando o mercado é constituído por consumidores sensíveis ao preço.

 Quando há pouca chance de fazer a diferença no produto.
 Quando os consumidores não se preocupam muito com as diferenças entre uma
marca e outra.

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 Quando há um grande número de consumidores com grande capacidade de

negociação.

As desvantagens do uso desta estratégia estão no risco de ser imitada pelos

concorrentes, na diminuição dos lucros no mercado e na mudança do interesse dos
consumidores que podem buscar outras características que não o preço.

2. Diferenciação

A estratégia de diferenciação consiste em produzir ou vender produtos únicos no

mercado e oferecer algo que permita a diferenciação na concorrência, visando
principalmente conseguir a preferência dos consumidores. Assim, essa estratégia
permite o aumento dos preços já que os consumidores reconhecem as características
diferenciais do produto.

Exemplos de aspectos onde a empresa pode estabelecer uma estratégia de

diferenciação:

 Nos atributos e características do produto.

 No desempenho.
 Na qualidade.
 Na marca.
 No oferecimento de serviço ao cliente de qualidade.
 Na atenção personalizada.
 Na rapidez da entrega.
 Na oferta de serviços adicionais.

A estratégia de diferenciação é eficaz nos grandes e pequenos negócios quando as

características diferenciadoras do produto sejam difíceis de imitar pela concorrência.

Recomenda-se usar esta estratégia:

 Quando o mercado é constituído por consumidores sensíveis aos preços.

 Quando os produtos existentes não satisfazem as necessidades e preferências
dos consumidores.
 Quando as necessidades e preferências dos consumidores são diversas.

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 Quando os produtos existentes são ligeiramente diferentes uns dos outros.

A utilização desta estratégia supõe o risco de que a concorrência copie rapidamente as

características distintivas do produto e que os consumidores não o valorizem
suficientemente.

Podemos usar a estratégia da Apple como um exemplo de diferenciação. Ao lançar o seu

primeiro Iphone, um produto com um desenho totalmente inovador e com uma gama
de aplicações únicas, inicialmente o novo telefone diferia enormemente dos telefones
existentes até então. No entanto, com o passar do tempo, outras marcas começaram a
desenhar modelos semelhantes, levando ao desaparecimento da sua estratégia de
diferenciação.

3. Enfoque

Finalmente, a estratégia de enfoque consiste em concentrar-se em um segmento

específico do mercado, ou seja, concentrar esforços em produzir e vender produtos que
respondam as necessidades e preferências de um determinado grupo de consumidores
dentro do mercado total que existe para os produtos.

Através da implementação desta estratégia se pretende a especialização em um

mercado pequeno, mas bem definido e, portanto, ser mais eficiente do que se seria em
um mercado vasto e variado.

Exemplos do uso desta estratégia:

 Concentrar-se num grupo específico de consumidores.

 Concentrar-se num mercado geográfico particular.
 Concentrar-se numa linha de produtos.
 Fechar uma ou mais sucursais para centrar-se na mais rentável.

A abordagem desta estratégia é eficaz apenas nos pequenos mercados, visto que nos
grandes, as economias de escala favorecem as empresas que utilizam uma estratégia de
liderança em custos. Também é eficaz quando o segmento de mercado escolhido é
suficientemente grande, promete ser rentável e tenha bom potencial para crescimento.

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Recomenda-se usar esta estratégia:

 Quando os consumidores têm necessidades ou preferências específicas.

 Quando as empresas concorrentes não visam o mesmo segmento de mercado.
 Quando não há recursos suficientes para implementar as estratégias de
liderança em custos ou diferenciação.

O risco dessa estratégia é que a concorrência identifique o atrativo do segmento de

mercado escolhido e também decida abordá-lo, fazendo uma má segmentação e
perdendo oportunidades de abordar outros mercados.

5.1.2 Henry Mintzberg

Henry Mintzberg apresenta as famílias de estratégias mais representativas das

organizações e as divide em cinco grupos:

1. A localização do core business

É concebível a existência de uma empresa em conexão com uma rede de indústrias que,
através da compra e venda de matérias-primas entre si, produzem vários itens
acabados. As estratégias de localização do core business podem ser descritas em relação
a etapa em que se encontra o negócio na rede da indústria e na indústria específica.

Tradicionalmente as empresas se classificam em três grandes grupos:

I. Primária (matérias-primas, extração, conversão).

II. Secundária (manufatura).
III. Terciária (serviços).

Podemos distinguir diferentes estratégias:

 Estratégia de negócios para cima: estas empresas operam perto das fontes de
matérias-primas. Seu fluxo de produção tende a ser divergente, de uma matéria-
prima a uma variedade de usos dela, tendem a ser indústrias sólidas em capital
capitais e tecnologia, visando usar baixos custos de produção para alcançar uma
margem elevada de lucro. Como exemplo, destacamos as empresas localizadas

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no mesmo lugar onde são extraídas as matérias-primas, tais como empresas de

mineração ou as envolvidas no registro e posterior venda de lenha.
 Estratégia de negócios entre correntes: a organização assemelha-se a uma
ampulheta, ou seja, usa vários materiais para um único processo de produção, a
partir do qual surge um produto destinado a diversos usuários. Um exemplo
deste tipo de negócio são os fabricantes de produtos específicos, como
brinquedos.

2. Atual estratégia de negócios para baixo

É caracterizada por uma grande variedade de materiais que convergem em um funil
estreito. Um bom exemplo são as grandes lojas com diferentes departamentos.

3. Diferenciação do core business

Uma vez localizado o core business é preciso expandi-lo para realizar uma análise das
características da organização que nos leve ao alcance de uma vantagem competitiva
que nos mantenha no mercado.

As estratégias próprias desta diferenciação são:

 Estratégia de diferenciação de preços: aplica-se de qualquer maneira a todo o

produto que é indiferenciado, oferecendo um custo mais baixo que a
concorrência.
 Estratégia de diferenciação da imagem: criada para aparentar a diferença de
produtos, embalagens ou consumo.
 Estratégia de diferenciação de qualidade: as características que fazem com que
o produto que oferecemos seja melhor do que a concorrência em termos de
qualidade.
 Estratégia de diferenciação de design: oferece algo novo para romper com a
concepção dominante.
 Estratégia de não-diferenciação: quando não se pretende ou não existe
nenhuma capacidade de diferenciação.

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4. Elaboração do core business

São várias as estratégias existentes para elaborar um negócio. Se pode desenvolver

produtos dentro da empresa já estabelecida ou desenvolver seu mercado através de
novos segmentos, canais e áreas geográficas ou simplesmente promover o produto com
maior rigor no mercado onde já se opera.

Neste caso, possuímos as seguintes estratégias para o desenvolvimento de negócios

medulares:

 Estratégia de penetração: o objetivo é entrar no mercado a partir de um

aumento da participação.
 Estratégias de desenvolvimento de mercado: refere-se a expansão dos
segmentos de mercado.
 Estratégias de expansão geográfica: visa levar produtos para novas áreas
geográficas.
 Estratégias de desenvolvimento de produtos: a necessidade de distinguir entre
a estratégia de expansão do produto, a proliferação da linha de produtos e a
racionalização de alguma linha de produtos.

5. Expansão do core business

O objetivo é levar as empresas para além do seu core business, podendo ser utilizada as
seguintes estratégias de extensão de negócios:

 Estratégia da cadeia de integração (para cima ou para baixo): supõe que a união
seja com fornecedores ou compradores da mesma cadeia operacional ou
atividade comercial.
 Estratégia de diversificação: refere-se ao acesso de um negócio existente mas
não da mesma cadeia de operações.
 Estratégias de entrada e controle: a cadeia de integração ou diversificação pode
ser alcançada através do desenvolvimento interno ou aquisição. Uma empresa
pode aceder a um novo negócio, pensando em seu desenvolvimento ou
simplesmente por já estar na indústria.

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 Estratégias combinadas, de integração e diversificação: combinam cadeias de

integração com diversificação dos negócios, podendo gerar à criação de novas
empresas.
 Estratégias de levantamento: quando as empresas suspendem negócios
empreendidos.

6. Reconsideração do core business

Depois que um negócio tenha sido identificado, marcado, elaborado e expandido,

geralmente surgem as necessidades não só de consolidá-lo como de redefinir e
reconfigurá-lo. Para tal necessitamos:

 Estratégias de reconsideração: servem para redefinir, reavivar o negócio e

realizar uma recolocação do núcleo.

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