Manual de Estruturas Organizacionais Da UFSM
Manual de Estruturas Organizacionais Da UFSM
Manual de Estruturas Organizacionais Da UFSM
MANUAL DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS DA
UNIVERSIDADE FEDERAL
DE SANTA MARIA
2
Versão 1.1
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................... 5
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 6
2.1. Formas de Estrutura ................................................................................................................... 7
2.1.1. Estrutura de Base Permanente ............................................................................................ 7
2.1.2. Estrutura Semipermanente ou Órgãos Colegiados ................................................................ 7
2.1.3. Estrutura Temporária .......................................................................................................... 8
2.2. Características das Formas de Estruturas .................................................................................... 8
2.2.1. Características da Estrutura de Base Permanente ................................................................. 8
2.2.2. Características da Estrutura de Base Semipermanente ou Órgãos Colegiados ...................... 10
2.2.3. Características da Estrutura Temporária............................................................................. 11
3. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO ........................................................................................12
3.1. Princípios da Departamentalização: ........................................................................................... 12
3.2. Critérios base de Departamentalização: ..................................................................................... 14
3.3. Departamentalização Vertical ou Hierárquica .............................................................................. 14
3.3.1. Níveis de gestão:.............................................................................................................. 14
3.4. Departamentalização Horizontal ................................................................................................ 15
3.4.1. Por Funções/Atividades .................................................................................................... 15
3.4.2. Por Serviços/Produtos ...................................................................................................... 15
3.4.3. Por Especialidade/Especialistas ........................................................................................ 16
3.4.4. Por Processos.................................................................................................................. 16
3.4.5. Por necessidade de coordenação/supervisão de grandes equipes ........................................ 17
3.4.6. Por volume de trabalho: .................................................................................................... 17
3.4.7. Por ato normativo federal: ................................................................................................. 17
4. PROPOSTA DE METODOLOGIA DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO .............................................18
1ª Etapa – Detalhamento ...................................................................................................................... 18
2ª Etapa – Agrupamento ....................................................................................................................... 18
3ª Etapa – Avaliação ............................................................................................................................ 19
4ª Etapa – Desenho Estrutura ............................................................................................................... 19
5. UTILIZAÇÃO DE SIGLAS ..............................................................................................................21
6. CONCEITUAÇÕES SOBRE CARGOS DE DIREÇÃO, FUNÇÕES GRATIFICADAS E FUNÇÃO
DE COORDENAÇÃO DE CURSO .........................................................................................................22
7. REFERÊNCIAS ..............................................................................................................................25
5
1. APRESENTAÇÃO
“Para tornar-se uma instituição moderna, sem contrariar os aspectos legais, éticos e morais, a
Universidade Federal de Santa Maria deverá basear a sua gestão organizacional em alguns
basilares, quais sejam: um sistema de compliance eficiente e uma arquitetura organizacional
fundamentada em metodologias modernas, coerentes com os anseios da comunidade interna
e externa e dentro do conceito de gestão por processos.” (PDI 2016-2026)
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para Borgatti Neto et al. (2003) as organizações, por serem empreendimentos coletivos,
necessitam de instrumentos organizacionais que orientem os esforços individuais dos seus
participantes. Esses instrumentos visam estabelecer a orientação necessária para que: a autoridade
(condição formal de poder), os fluxos de decisões, as responsabilidades pela realização de tarefas e as
inter-relações entre elas, sejam executadas de forma a facilitar o melhor desempenho possível.
Conforme OLIVEIRA (2018),
Ainda, segundo Oliveira (2013) alguns dos benefícios da governança corporativa são:
a) Maior facilidade na identificação, tratamento e operacionalização de questões
estratégicas;
b) Consolidação de amplo e otimizado modelo de gestão da empresa;
c) Melhor interação com a comunidade e os governos, bem como com outros públicos da
instituição;
d) Equidade de tratamento junto aos diversos públicos;
e) Maior segurança na transparência de informações;
f) Consolidação de novas abordagens de atuação, incluindo as questões éticas e de
responsabilidade social;
g) Estruturação de novos conhecimentos e reestruturação de antigas funções;
h) Efetiva extrapolação dos benefícios da governança corporativa; e,
i) Potencializar o valor gerado para a sociedade.
Na UFSM tem-se unidades legalmente definidas por Estatuto e Regimento, instrumentos que
demandam procedimentos relativamente complexos e demorados para a sua alteração. Tais condições
têm como consequência a limitada flexibilidade para a evolução das estruturas acadêmicas,
otimizando-as de forma a obter a melhoria da gestão dos recursos e provimento de suporte à
estratégia. Assim, torna-se necessário estabelecer uma metodologia de reestruturação que considere
as mencionadas características, sobretudo o caráter legal que confere relativa rigidez estrutural.
Para tanto, o método adotado deve tomar por base as seguintes premissas:
a) Análise da estrutura atual com base nas exigências legais;
b) Definição clara e objetiva das competências, evitando duplicidades e sobreposições;
c) Enfoque na racionalidade estrutural, buscando otimizar a aplicação dos recursos e o
alcance dos objetivos institucionais e sociais;
d) Proposta de estrutura, processos e competências visando o alinhamento das unidades
com a estratégia institucional, com as demandas das partes interessadas e com a real
capacidade de atendimento.
Neste contexto, a proposta de análise de estrutura organizacional apontada por Borgatti Neto
et al. (2003) reveste-se de interesse por considerar os aspectos de continuidade e regularidade das
competências. Para este autor, pode-se identificar três situações estruturais, conforme segue: Estrutura
de Base Permanente, Estrutura Semipermanente ou Órgãos Colegiados e Estrutura Temporária.
7
De acordo com Borgatti Neto et al. (2003), em uma organização podem existir três categorias
estruturais: Estrutura de Base Permanente, Estrutura Semipermanente ou Órgãos Colegiados e
Estrutura Temporária.
permanente, podendo até possuir um caráter virtual. Na UFSM existem as seguintes Estruturas
Semipermanentes:
a) Conselho;
b) Comissão Permanente; e,
c) Comitê.
processo, para torná-lo mais eficaz. Fazem parte deste nível as seguintes autoridades da UFSM:
Assessores do Reitor, Assessores do Vice-Reitor e Assessores de Pró-Reitoria.
Na UFSM as Estrutura de Base Permanente são criadas por meio do ato administrativo
denominado Resolução, que é de competência dos Conselhos da Instituição, ou seja, cabe a tais
Conselhos a aprovação/homologação da criação. Ver os modelos de atos administrativos no
documento “Atos Administrativos na Universidade Federal de Santa Maria – UFSM”, disponível em:
https://www.ufsm.br/pro-reitorias/proplan/atos-administrativo-na-universidade-federal-de-santa-maria/.
De acordo com a Lei de Diretrizes e Bases (LDB), em seu Artigo 56, as instituições públicas
de educação superior obedecerão ao princípio da gestão democrática, assegurada a existência de
órgãos colegiados deliberativos, de que participarão os segmentos da comunidade institucional, local e
regional. Ainda, o seu parágrafo único diz que, em qualquer caso, os docentes ocuparão setenta por
cento dos assentos em cada órgão colegiado e comissão, inclusive nos que tratarem da elaboração e
modificações estatutárias e regimentais, bem como da escolha de dirigentes. Conforme OLIVEIRA
(2018) órgão colegiado é a equipe de trabalho, geralmente multidisciplinar, com a responsabilidade de
realizar trabalhos permanentes ou temporários inerentes a assuntos de importância na organização.
Dessa forma, os Colegiados são órgãos instituídos pelo Estatuto e/ou Regimento Geral da
Instituição, nos quais a decisão é tomada de forma coletiva, com o aproveitamento de experiências
diferenciadas. Podendo ter natureza deliberativa ou consultiva os colegiados podem ser conhecidos
pelos nomes de Conselhos, Comissões, Comitês, etc. E participam das decisões ou dão suporte sobre
os rumos das políticas e não sobre questões de gestão interna dos órgãos aos quais se vinculam.
Embora previstos na estrutura organizacional, não dispõem de estrutura interna de cargos.
Seus membros não detêm cargos pela participação no conselho e não recebem remuneração de
qualquer natureza por essa função. Ressalta-se a exceção exposta no Decreto N. 9.759, de 11 de abril
de 2019, em seu Art. 1º, parágrafo único, que diz: “não se incluem no conceito de colegiado de que
trata o caput: I - as diretorias colegiadas de autarquias e fundações; II - as comissões de sindicância e
de processo disciplinar; e III - as comissões de licitação.”
Além disso, normalmente, a presidência do órgão colegiado é atribuição do cargo de dirigente
maior do órgão ou entidade ao qual ele está subordinado. E a criação do mesmo deve observar os
critérios estabelecidos nos Artigos 36 a 38 do Decreto N. 9.191, de 01 de novembro de 2017, assim
como, o Decreto N. 9.759, de 11 de abril de 2019.
No nível estratégico os Conselhos são responsáveis por atuar em temas relativos às políticas
norteadoras adotadas pela Instituição e como instâncias deliberativas em temas que possuam impacto
significativo para a universidade.
As Comissões Permanentes são criadas para atuarem de maneira constante e normalmente
para o atendimento de alguma legislação sobre assunto específico. Além disso, podem possuir
regulamento/regimento interno próprio, mas que deve estar de acordo com o Regimento Geral e
Estatuto da Instituição, assim como, com a legislação vigente. Tais estruturas atuam no nível tático com
o objetivo de produzir normas e diretrizes que devem ser implementadas pelas unidades
organizacionais da Instituição, as quais devem ser submetidas aos Conselhos, para deliberar sobre sua
implementação.
Conforme OLIVEIRA (2018) Comissão é a unidade organizacional ou equipe de trabalho
temporária da organização que consolida reuniões estruturadas com vários profissionais, normalmente
com conhecimentos concentrados em um assunto administrativo ou técnico, para emitir opinião ou
elaborar projeto a respeito de um assunto específico da unidade organizacional que assessora, a partir
de amplos debates, e que proporcione a situação mais adequada á realidade atual e/ou futura da
unidade organizacional assessorada e, consequentemente, de toda a organização. Sendo que as
comissões podem estar ligadas às unidades organizacionais de qualquer nível hierárquico da
11
No nível estratégico são instituídos programas que tem por finalidade desenvolver áreas
específicas da universidade e melhorar os resultados dos esforços despendidos em temas identificados
como prioritários e alinhados à missão da universidade. Os programas são ações de longo prazo que
se desdobram em diversos projetos e demais atividades que possuem um objetivo específico dentro do
escopo do programa do qual fazem parte.
Os projetos, que estão no nível tático, se constituem em um produto ou serviço exclusivo,
com prazo determinado para ser atingido e os recursos aplicados em sua consecução são limitados de
forma a obter a melhor relação de custo e benefício, normalmente mobilizando pessoas de diversas
áreas que atuam em conjunto em atividades paralelas a sua rotina de trabalho diário.
As Comissões Temporárias, que são caracterizadas pelo nível tático, são criadas para
opinarem sobre determinada matéria e se extinguem quando alcançam o fim a que se destinam ou
quando expirado o prazo previsto para sua duração.
Enquanto os Grupos de Trabalho (GTs) atuam em nível operacional, executando atividades
que podem ou não estar diretamente ligadas às comissões temporárias e/ou aos projetos e/ou aos
programas. Os GTs possuem tempo de execução mais curto do que os projetos e produzem estudos e
pareceres específicos que são utilizados para a tomada de decisão em diversas instâncias, nas 3
formas de estruturas existentes (Permanentes, Semipermanentes e Temporárias).
Na UFSM a criação das Estruturas Temporárias se dá por meio do ato administrativo
denominado Portaria, com a descrição das atribuições das estruturas criadas. Ver os modelos de atos
administrativos no documento “Atos Administrativos na Universidade Federal de Santa Maria – UFSM”,
12
3. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalizar significa agrupar órgãos ou áreas em unidades específicas que podem ser
chamadas coordenadorias, departamentos, núcleos, setores, etc. A estrutura organizacional pode ser
desdobrada no sentido vertical, produzindo os níveis hierárquicos, e no sentido horizontal, produzindo
as diversas áreas da organização. Neste sentido, este manual procura lançar alguns conceitos e
critérios para o auxílio ao desdobramento da estrutura organizacional, na forma vertical e horizontal,
fato que será conceituado como departamentalização no presente documento.
É a reunião, numa única estrutura, sob uma única direção, de todos os órgãos, atividades e
pessoas cujos trabalhos estejam relacionados a um serviço ou produto sob a responsabilidade da
unidade, por exemplo: setor de cadastro de matrículas, setor de diplomas, setor de atendimento ao
usuário, entre outros. Nesse caso, o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou serviços da unidade.
As principais vantagens desse tipo de departamentalização, são:
16
É a reunião, numa única estrutura, sob uma única direção, de todos os órgãos, atividades e
pessoas cujos trabalhos envolvam a manipulação de uma tecnologia, o exercício de uma certa profissão
ou profissões afins ou a utilização de certas habilidades especiais. Nesse caso, portanto, pode-se ter: 1º)
um órgão departamentalizado em nível setorial, por exemplo: núcleo de processamento de dados; 2°)
um órgão departamentalizado em nível funcional, por exemplo: setor de estatística, setor de engenharia;
3º) um órgão departamentalizado em nível de supervisão, por exemplo: divisão de tornearia, divisão
fresagem.
Esse tipo de departamentalização pode ser utilizado em organizações ou áreas das unidades
cujas atividades sejam:
Bastante repetitivas; e
Altamente especializadas.
Contudo, nesse ponto, apresentam-se algumas condições para utilização que maximizam as
vantagens e minimizam as desvantagens desse tipo de departamentalização (Vasconcellos, 1980, p.
4):
Inexistência de atividades multidisciplinares, ou, se existem, o nível de integração
necessário é muito baixo;
Tecnologia complexa e competitiva cuja fixação de capacitação técnica é ponto forte;
Qualidade técnica é exigência fundamental para o desempenho das atividades na
empresa; e
Economia na utilização de recursos humanos é fundamental.
Uma das formas pode ser considerada a necessidade de organizar equipes ou qualificar a
supervisão. Este agrupamento ocorre quando o número de pessoas, embora exercendo uma mesma
atividade, é muito elevado para ser administrado por um único chefe, exigindo, assim, a criação de
mais um grupo de trabalho. Resultando em melhor coordenação e controle das equipes, este tipo de
departamentalização é utilizado para grandes equipes de atendimento e muitas vezes associada a
outro fator como tipo de usuários, por exemplo: setor de bolsas de pós, setor de bolsas de graduação;
ou pela necessidade de organização de equipes, por exemplo: setor de hidráulica seção A, setor
hidráulica seção B.
Outro tipo de departamentalização pode também estar associado ao volume de trabalho. Este
agrupamento ocorre quando a quantidade de ações por tipo de tarefa é muito elevada, exigindo, assim,
a separação por tipo de atividades dado ao volume de trabalho que cada atividade exige, por exemplo:
setor de instalação de ar-condicionado e setor de manutenção de ar-condicionado. No entanto uma
desvantagem a este tipo de departamentalização pode ser:
A sazonalidade das tarefas, as quais podem apresentar uma queda do volume de
trabalho com o tempo;
Inflexibilidade restrita das equipes.
Este tipo de departamentalização pode estar associado a ato normativo federal (Lei, Decreto,
Portaria), o qual exige sua diferenciação e não possibilita integração a estrutura existente.
18
1ª Etapa – Detalhamento
2ª Etapa – Agrupamento
Nesta fase o objetivo é trabalhar na integração das tarefas, atividades, processos com alto
grau de similaridade, interdependência, e afinidade, bem como delimitar as competências de acordo
com o detalhamento apresentado na fase anterior.
O agrupamento procura organizar as atividades, tarefas, processos em blocos homogêneos,
delimitando assim, a primeira linha de divisão de trabalho organizacional.
Como apoio nesta fase deve-se usar a planilha de especificação do tipo de
departamentalização e apresentação de justificativa.
19
3ª Etapa – Avaliação
O nome da unidade organizacional deve ser escrito por extenso juntamente com a
respectiva sigla, ver o capítulo que trata sobre siglas no presente manual;
A disposição vertical dos retângulos representa a cadeia de comando, sendo o grau de
autoridade demonstrado de cima para baixo no organograma;
A disposição horizontal dos retângulos no organograma representa o nível hierárquico.
Dentro de um mesmo nível hierárquico, há o mesmo grau de autoridade e as
subdivisões devem estar postas em ordem alfabética;
A autoridade do tipo Staff é responsável pelas atividades de assessoria e apoio,
devendo ser identificada por meio de uma linha tracejada normalmente vinculada
diretamente ao posto mais alto no organograma.
Figura 01 – Organograma
Nível de Assessoria:
Assessoramento técnico
especializado para o processo Nomenclatura expressa
de tomada de decisão. em forma de função e não
Identificada por linha tracejada cargo. Ex.: Coordenadoria
responde diretamente à e não Coordenador.
autoridade máxima da
Níveis hierárquicos
Unidade.
Disposição vertical,
representando cadeia de
comando.
Representação do nível
hierárquico com mesmo
grau de autoridade.
Divisões em ordem
Fonte: Elaborada pelos autores (2019).
alfabética.
5. UTILIZAÇÃO DE SIGLAS
Na UFSM as estruturas organizacionais devem ter seus nomes escritos por extenso, assim
como, a respectiva sigla que representa tais estruturas, devido às exigências para o cadastro das
mesmas nos sistemas estruturantes interno (SIE) e do Governo Federal (SIORG), para isso devem ser
respeitados os seguintes regramentos, conforme orienta o Manual de Comunicação do Senado
Federal:
1) Grafia:
Todas as letras maiúsculas quando:
Siglas com até três letras, exemplos: PF, BC, ONU, OAB;
Siglas cujas letras são soletradas, exemplos: BNDES, INSS, CPMF.
Quando a sigla tiver mais de três letras e for pronunciada como palavra usar apenas a inicial
maiúscula, exemplos: Secom, Seep, Sepop, Comap, Detran, Denatran, Petrobras.
Siglas com formação mista, isto é, quando parte da sigla for soletrada e parte for pronunciada
como palavra: as letras soletradas devem ficar em caixa alta e a parte que é pronunciável fica em caixa
baixa, exemplos: Dger, Hran, Cnen, Cfem.
Não utilizar pontos entre as letras da sigla, por exemplo: o correto é EUA e não E.U.A. além
disso, para o formar o plural, acrescentar um “s” minúsculo, por exemplo: o correto é CPIs e não CPI’s
(com apóstrofo).
Cabe ressaltar que na primeira ocorrência da sigla deve-se escrever o significado por extenso
e colocá-la, a seguir, entre parênteses. Exemplo: “Presidida pelo ministro do Superior Tribunal de
Justiça (STJ) Gilson Dipp, a comissão de 17 juristas responsável pelo anteprojeto do novo Código
Penal examinou mais de 6 mil sugestões de cidadãos.”
2) Gênero:
Deve-se ter atenção com o gênero da sigla, observando a primeira palavra a partir da qual a
sigla foi formada para saber se a concordância é com o masculino ou o feminino. Exemplo:
Errado: “De acordo com o pacto, governos federal, estadual e municipal, articulados,
precisam melhorar 14 indicadores sociais previamente definidos pela Unicef.”
Correto: “De acordo com o pacto, governos federal, estadual e municipal, articulados,
precisam melhorar 14 indicadores sociais previamente definidos pelo Unicef (Fundo
das Nações Unidas para a Infância).”
Na UFSM, ao cadastrar uma nova unidade na estrutura organizacional e nos sistemas
estruturantes da Instituição, é indispensável a designação de uma sigla para a mesma. Sendo que, tal
sigla deve ser diferente das já utilizadas pela Instituição. Neste sentido, a Coordenadoria de
Planejamento Administrativo (Coplad) da Pró-Reitoria de Planejamento (Proplan) realiza uma análise
para que não ocorra a duplicidade e sugere que a sigla da unidade criada seja seguida da sigla da
unidade pai. Exemplo: Unidade de Tecnologia de Informação do Centro de Ciências da Saúde (UTI-
CCS).
22
Denominação de
Nível de Gestão Forma de Estrutura Denominação de Estrutura Nível de Cargo
Autoridade
Reitor CD1
UFSM
Permanente Vice-Reitor
CD2
Estratégico Pró-Reitoria Pró-Reitor
Semipermanente ou Órgão Colegiado Conselho Presidente Não se aplica, pois é órgão colegiado.
Temporária Programa Coordenador Não se aplica, pois é estrutura temporária.
Gabinete do Reitor Chefe de Gabinete
Auditoria Auditor Chefe
Procuradoria Federal Procurador Geral
Ouvidoria Ouvidor
Estratégico-Tático Permanente Comissão Permanente de Sindicância e Inquérito CD3
Coordenador de Comissão
Administrativo – COPSIA
Unidade de Ensino Diretor
Órgão Suplementar vinculado à Pró-Reitoria Superintendente
Coordenadoria Administrativa + Pró-Reitor Adjunto Coordenador + Pró-Reitor
Unidade de Ensino Vice-Diretor
Coordenadoria Acadêmica
Permanente Coordenador CD4
Coordenadoria Administrativa
Tático Órgão de Apoio vinculado à Pró-Reitoria Gerente
Semipermanente ou Órgão Colegiado Comissão Permanente Não se aplica, pois é órgão colegiado.
Presidente
Comissão Temporária
Temporária Não se aplica, pois é estrutura temporária.
Projeto Coordenador
24
7. REFERÊNCIAS
BORGATTI NETO, R.; SANCHES, C. P.; MR; MEIRELES, M. Estrutura tríplice: proposta de modelo
de estrutura organizacional com base no pensamento complexo. In. X Seminário da Altec, 2003.
CASADO et. Al. Guia de Mapeamento de Processos. 1ª edição. Pró-Reitoria de Planejamento: Santa Maria,
2017.
FILHO, C., Santos, J. D. Manual de Direito Administrativo, 32ª edição, 2018. [Minha Biblioteca].
Retirado de https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597015904/
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem
gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
________, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e mẽtodos: uma abordagem
gerencial. 21. ed. – Sáo Paulo: Atlas, 2013. Retirado
de https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522482115/. Acesso em 21 abr 2019.
_________, Djalma de Pinho Rebouças de. Comitês, comissões, conselhos e outros órgãos
colegiados das empresas: estruturação, capacitação e atuação. São Paulo: Atlas, 2015. [Minha
Biblioteca]. Retirado de
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522498338/cfi/4!/4/[email protected]:17.9. Acesso em 26
nov 2018.
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO
- PROPLAN -
https://www.ufsm.br/pro-reitorias/proplan/