ATIVIDADE PRÁTICA

Curso: Bacharelado em Administração Pública 4º período

Disciplina: Metodologia de Estudos e Pesquisa Professor: Dra. Gilmara Aparecida de Freitas Dias
em Administração
Aluno: Emerson Batista dos Santos

ATIVIDADE PRÁTICA

Qual a disciplina que, até o momento, mais chamou sua atenção?

Administração Pública Brasileira

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA

Trabalho de Graduação
apresentado ao Instituto Federal
do Norte de Minas, Centro de
Referência em Formação e
Educação a Distância, como parte
dos requisitos exigidos para
conclusão do curso Bacharelado
em Administração Pública.
Orientador: Dra. Gilmara
Aparecida de Freitas Dias

Rio Pardo de Minas - MG

03/2023
Sumário

1. Introdução 3

2. Breve histórico sobre a Administração Pública no Brasil 6

3. Modelo Gerencial 9

4. Um Adendo as Novas Ferramentas da Gestão Pública 12

5. Conclusão 21

6. Referências 22
 1. INTRODUÇÃO
Nesta pesquisa apresentamos a influência do modelo gerencial no processo de
evolução da administração pública brasileira. Historicamente divide-se os principais
modelos de gestão adotados no país em: patrimonialista, burocrático e gerencial.
Respeitado o contexto histórico em que estiveram inseridos, todos tiveram papel
importante no desenvolvimento da administração pública. Inicialmente surgiram as
ideias patrimonialistas, seguidas pelas características pautadas na burocracia
weberiana, e finalmente as premissas da administração gerencial e as novas
ferramentas de gestão pública.
Existe um consenso dos grandes autores sobre a inexistência de uma
sobreposição total de um modelo em relação aos demais. Entretanto, apesar da
importância dos modelos patrimonialista e burocrático na evolução da administração
pública brasileira, foi justamente o modelo de gestão gerencial o que mais contribuiu
para o processo de aperfeiçoamento da gestão pública, principalmente pelo
surgimento de importantes práticas que buscam corrigir as ineficiências
apresentadas nos modelos anteriores.
Esclarecemos que o aperfeiçoamento da gestão ainda não alcançou um índice
de desenvolvimento pleno na administração pública, principalmente se comparado a
administração privada. Este novo conceito de administração busca uma otimização
dos recursos públicos, cada vez mais escassos, com foco no desempenho
organizacional e melhoria dos serviços públicos. Segundo Araújo, Rocha e
Carvalhais (2015) esse movimento ocorre por meio de uma pressão da sociedade
por melhoria e ampliação dos serviços e fazem com que ocorram revisões nas
funções do Estado, além da busca por novas formas de ação.
Além da caracterização e contextualização da importância do modelo gerencial
no processo de inovação da administração pública, o trabalho apresenta um breve
apêndice a respeito do surgimento de novas ferramentas de gestão pública que
priorizam a prestação de serviços pautadas na eficiência, rapidez, transparência e
voltadas para o interesse do cidadão, inclusive com uma maior inserção deste no
processo de aprimoramento das políticas públicas.
A presente pesquisa tem por objetivos contextualizar o atual momento da gestão
pública brasileira, através da identificação dos fatores que influenciam a nova
tendência da gestão observada nas entidades e gestores públicos, quanto ao
atendimento das recentes exigências sociais, e abordar o papel das ferramentas de
gestão e análise da informação, principalmente o uso da tecnologia da informação
no aperfeiçoamento dos serviços públicos prestados pelo Estado.
Neste sentido, o artigo trata primeiramente da temática da gestão pública no
Brasil com ênfase no modelo gerencial e sua contribuição para a melhoria na
prestação dos serviços prestados. Na sequência relata-se o papel deste modelo no
surgimento de novas ferramentas de gestão. Por fim, traz uma breve narrativa a
respeito das principais ferramentas voltadas para a melhoria na prestação de
serviços públicos.
 2. BREVE HISTÓRICO SOBRE A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
Antes de apresentar os modelos de gestão pública aplicados no Brasil, cabe
uma definição do que seria Administração Pública. Sinteticamente podemos definir a
Administração Pública como o conjunto de órgãos e servidores responsáveis pelo
atendimento das necessidades da sociedade, ou seja, aqueles que são
responsáveis pela gestão da coisa pública e seus desdobramentos.
Na visão de Paludo (2013) a administração pública em sentido amplo
compreende: o governo (que toma as decisões políticas), a estrutura administrativa
e a administração (que executa essas decisões). Em sentido estrito compreende
apenas as funções administrativas de execução dos programas de governo,
prestação de serviços e demais atividades.
Cabe ao Estado a prestação de inúmeros serviços públicos – saúde,
educação, habitação, segurança, esporte, assistência social, lazer. Para realizar
todas essas ações, o gestor público precisa de planejamento e responsabilidade
para um bom uso dos recursos públicos, sempre em busca da eficiência, eficácia e
transparência.
De uma forma mais ampla (PIERRE 1995, apud CARNEIRO, R. e
MENICUCCI, T. M.G, 2013) define administração pública como o resultado da
interação entre Estado e sociedade civil, tendo como características a
implementação de políticas públicas e a participação das demandas provenientes
dos entes privados nas decisões.
Definimos modelo de gestão pública como sendo uma junção de práticas e
métodos administrativos usados pela administração para o alcance das metas e
objetivos definidos. No Brasil, a classificação mais usual divide os modelos de
gestão pública em patrimonialista, burocrático e gerencial. Sendo que o último
também recebe a denominação de nova gestão pública.
Para Santos (2017) os modelos foram aperfeiçoados e orientados pelas
novas tendências. Porém, não houve uma cisão completa, ou seja, existem práticas
provenientes de modelos passados sendo utilizadas juntamente com as novas
rotinas administrativas.
O primeiro modelo de administração pública do país foi o patrimonialista,
passando do período colonial a República Velha. Com a chegada da família real no
Brasil inicia-se a utilização de um modelo de administração que não fazia distinção
entre os bens públicos e particulares.
 Este modelo patrimonialista era pautado nas práticas usadas por Estados
Absolutistas do século XVIII, em que o administrador não diferencia o patrimônio
estatal particular do estatal. O sistema estava pautado na dominação tradicional,
uma espécie de troca entre os governantes e seus súditos.
Na ótica de Weber citado por Santos (2017, p. 2) o último para manter o
domínio sobre os primeiros depende da própria vontade destes em legitimá-lo como
protetor do seu bem-estar. Tal aceitação requer que o governante mantenha uma
proteção e auxílio em relação aos súditos e funcionários. Estes seriam uma
extensão de sua família. O clientelismo é marcante neste modelo, privilegiando o
interesse dos particulares e a troca de favores. Essas práticas foram comuns na
administração pública, não existiam carreiras, e os cargos eram distribuídos entre
parentes e amigos do governante, o que aumentava à corrupção e o nepotismo.
Sobre o prisma weberiano, o patrimonialismo contribui com a apropriação de
recursos estatais por funcionários públicos, grupos políticos e segmentos privados.
Ele se distancia dos princípios modernos da administração pública, nos quais Estado
e mercado estão dissociados, onde o governo segue as orientações da sociedade
civil organizada (SORJ, 2000 apud OLIVEIRA, OLIVEIRA e SANTOS, 2011).
Com o advento da Revolução Francesa, fica claro a necessidade de uma
gestão pública profissional. Adicionalmente temos o desenvolvimento do capitalismo
que defende a distinção entre o mercado, sociedade e Estado. Neste quadro,
verifica-se a impossibilidade de manutenção da administração patrimonialista como
modelo de gestão pública.
O surgimento do capitalismo industrial e das democracias faz com que as
sociedades se tornem mais complexas, onde o patrimonialismo não consegue suprir
as necessidades da sociedade. Surge o modelo burocrático como alternativa mais
racional e adequada, separando o público do privado, em busca da redução da
corrupção e o do nepotismo, visando tornar o estado mais eficiente.
A administração burocrática tem como características principais: a
impessoalidade, o profissionalismo, a hierarquia funcional e a ideia de carreira
pública. Existe uma desconfiança excessiva quanto aos servidores. Há um controle
rígido dos processos, da seleção de servidores, contratações de serviços e
produtos, bem como das atividades de atendimento ao público.
Durante a década de 30 já estavam presentes alguns traços da administração
burocrática na administração brasileira. Tendo sido adotada como alternativa
importante ao patrimonialismo. Um exemplo foi a criação do DASP – Departamento
Administrativo do Serviço Público, em 1936, introduzindo os ensinamentos
burocráticos na gestão pública nacional. Seus princípios são fortemente
identificáveis em nossa Constituição e no atual sistema de direito administrativo.
Porém, a eficiência pregada pelo modelo não ficou evidente na prática,
principalmente pelo surgimento das disfunções burocráticas: resistência a
mudanças, rigidez e falta de inovação, apreço extremo as regras e não com
resultado, excessiva formalização, e lentidão no processo de decisão. Ficou claro
que a burocracia não garantia qualidade, economia e rapidez na prestação de
serviços à população. Na verdade, a administração burocrática é lenta, cara,
autorreferida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos
cidadãos (BRESSER PEREIRA, 1996).
Como alternativa ao modelo burocrático surge o modelo gerencial pautado na
utilização de ferramentas de gestão originadas da administração privada e
pensamentos neoliberais que defendem o estado mínimo, a busca pela
padronização de procedimentos e a otimização de tempo e volume de recursos.
 3. MODELO GERENCIAL
Logo após a 2ª Guerra, os países apresentam uma evidente recuperação
econômica, política e social. Isso provocou um crescimento exponencial das funções
sociais e econômicas do Estado Social, que somado ao desenvolvimento
tecnológico e a globalização escancaram a necessidade de uma administração
pública mais eficiente, eficaz, capaz de atender as demandas sociais de maneira
mais efetiva e transparente.

Durante a crise do Estado nos anos 70 ocorre o declínio do modelo burocrático.

Os anos seguintes apontam o modelo gerencial como principal alternativa. Este
seria uma solução para as disfunções burocráticas. Segundo Bresser Pereira (1996),
a busca pelo modelo gerencial não provém apenas da diferenciação de estruturas e
complexidade crescente dos problemas a serem enfrentados, mas também de
legitimação da burocracia perante as demandas da sociedade.

Contudo, a administração gerencial não pode ser dissociada totalmente da

burocracia, já que diversas características são mantidas (meritocracia, admissão de
pessoal, e avaliação de desempenho). Os mais correto seria apresentar a primeira
como uma evolução da última.

No que se refere ao ciclo da administração gerencial temos as seguintes fases: o

Modelo Gerencial Puro, o New Public Management e o Public Service Orientation.

O Modelo Gerencial Puro (em inglês – managerialism) foi criado na Inglaterra,

durante o governo de Thatcher, em 1979, Abrucio (1997). As primeiras ações
buscavam a reduzir custos e aumentar a eficiência da administração pública.

Sendo mais eficientes, as práticas do setor privado começam a serem inseridas

na administração pública. Basicamente o gerencialismo tem como características
principais: controle por resultados “a posteriori”, maior autonomia e flexibilidade,
descentralização, responsabilidade (accountability), orientação para o cidadão,
participação social, transparência e eficiência.

[…] a administração gerencial moderna, fortemente influenciada pela postura

pragmática das mega-empresas assim como pela exigência de transparência
praticada no mundo anglo-saxônico, desloca o foco de interesse administrativo do
Estado para o cidadão, do mesmo modo que, antes, a transição da administração
patrimonialista, que caracterizava o absolutismo, para a administração burocrática,
já havia deslocado o foco de interesse do Monarca para o Estado. (MOREIRA
NETO, 1998, p.39 apud CAMPELO, 2010, p. 313).

Posteriormente, na década de 80, surge o New Public Managemant (ou Nova

Gestão Pública), que apresenta a premissa da efetividade e a busca da qualidade na
prestação de serviços à sociedade, priorizando a satisfação das necessidades dos
cidadãos e não os interesses da máquina pública. Seus principais pilares são a
descentralização, incentivo à competitividade e flexibilização dos modelos
contratuais.

Na década de 90, temos a ascensão do Public Service Oriented – PSO, um

aperfeiçoamento do New Public Managemant, sendo que esta última fase passa a
qualificar o usuário como cidadão. A este são atribuídos deveres e não apenas
direitos. O modelo apresentava tinha como principais premissas: accountability,
transparência, planejamento estratégico, equidade, flexibilidade, justiça e
participação popular.

O PSO busca uma sinergia entre cidadão e Estado, priorizando não apenas a
eficiência na prestação dos serviços, mas também a participação da sociedade no
processo de planejamento das políticas de Estado. Podemos dizer que o referido
modelo aponta para a descentralização como um alicerce da implementação de
políticas públicas. De forma resumida este defende a eficiência administrativa sem
deixar de executar o necessário para o cidadão, de maneira a permitir a fiscalização
da sociedade quanto a efetividade dos resultados.

No entendimento de Martins (1997), o Public Service Oriented foca na

remodelagem da esfera pública, definição das finalidades do Estado, participação,
transparência, accountability, equidade e justiça. Esse prioriza o senso de
coletividade do cidadão, sendo a esfera pública um instrumento de aperfeiçoamento
da cultura cívica da sociedade.

As práticas gerenciais mais recentes buscam a equidade no acesso aos serviços,

através do planejamento estratégico das ações, autonomia gerencial, transparência,
foco no cidadão, responsabilidade fiscal, utilização de indicadores de desempenho e
avaliação dos resultados. Assim a sociedade surge como fator importante na
formulação de alternativas aos novos desafios enfrentados pelo Estado.

Estas novas alternativas são discutidas pela chamada “Nova Gestão Pública”, que
defende uma mudança quanto a forma de se chegar ao alcance dos resultados no
âmbito da administração pública, surgindo como fonte de pesquisa e orientação
voltada ao aperfeiçoamento e modernização da gestão pública.

A Nova Administração Pública é definida como um debate profissional sobre a

estrutura, a gestão e o controle da administração pública. Tal diálogo envolvendo os
funcionários e a academia deve concentrar-se na busca por respostas às questões
de como estruturar, gerenciar e controlar os sistemas burocráticos públicos (MARINI,
1999).

Na décadas de 90 a discussão da reforma do Estado torna-se um tema central a

nível mundial. Verificamos justamente nesse período a introdução da Administração
Pública Gerencial no país. O governo do presidente Fernando Collor (1990-1991)
acenou com medidas de cunho neoliberal, como o enxugamento da máquina e
redução dos gastos públicos. Neste período houve extinção de cargos e demissão
de servidores públicos, além de um controle mais rígido no âmbito das estatais.

Diante de um cenário de forte crise fiscal, social e de hiperinflação a necessidade

de mudanças no modelo administração do país se mostrava urgente. O pensamento
era uníssono quanto à importância da modernização da administração pública, de
maneira a atender as demandas social por serviços públicos de qualidade,
prestados de forma eficiente, eficaz e com foco na efetividade.

Na administração do Presidente Fernando Henrique Cardoso, tem início a

conhecida Reforma do Estado, no ano de 1995, com a criação do Ministério da
Administração e Reforma do Estado (MARE), responsável por definir as diretrizes da
reforma administrativa do Estado. O Ministro José Carlos Bresser Pereira inicia um
diagnóstico sobre a Administração Pública Brasileira que culminou com a
apresentação do chamado Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado
(PDRAE).

No contexto da reforma figurava como tema central a crise de governança iniciada

pelo retrocesso burocrático proveniente da nova Constituição e a ideia clara de que
globalização reduzia a importância da máquina estatal. Contudo, o ideário do estado
mínimo não implantado, pois a sociedade ainda esperava que o Estado prestasse os
serviços, porém exigia mais eficiência da administração.

O Plano Diretor tinha como objetivo central a implementação do modelo gerencial

na administração pública nacional. O projeto estava pautado em alguns pilares:
ajuste fiscal duradouro; reformas econômicas voltadas para o mercado; reforma da
previdência social e reforma do aparelho do estado, com vistas a aumentar sua
“governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente as
políticas públicas, (COSTA, 2008 apud SANTOS, 2017).

Claramente o PDRAE enfatizou a reforma administrativa, priorizando a

descentralização dos serviços sociais, autonomia administrativa, maior
responsabilização e transparência. Foram iniciadas diversas privatizações e criação
de diversas agências. Quanto a gestão, inicia-se o controle de processos em
substituição ao controle de resultados. Para ampliar a autonomia dos entes da
administração indireta foram criados as agências executivas e os contratos de
gestão.

Cabe destacar que no período Militar, já estavam presentes algumas inciativas

pautadas nos princípios do modelo gerencial, como o Decreto-Lei nº 200/67. Este
promoveu a descentralização administrativa, com foco na administração indireta,
através da criação de empresas estatais, autarquias e fundações públicas.

Embora as reformas da administração formem um ciclo iniciado pela

administração patrimonialista, passando pela burocrática até chegar a gerencial, não
cabe afirmar que existe apenas um modelo vigente. Podemos verificar na
administração pública brasileira alguns traços da burocracia, atrelados a
características patrimonialistas e uma busca pela aplicação dos princípios do modelo
gerencial. Como bem define Campelo (2010):

O foco desse modelo de gestão é voltado para o cidadão, e não para os próprios
procedimentos, como no modelo burocrático, apesar de coexistirem, ainda, com o
escopo burocrático e heranças patrimonialistas encravadas no modelo mental da
gestão pública brasileira, certamente demorando alguns anos para o gerencialismo
ser assimilado por completo. (CAMPELO, 2008, p. 319).

Conforme o exposto verificamos que não houve uma ruptura completa em relação
aos modelos anteriores. A administração pública brasileira busca um modelo de
gestão convergente com as premissas do gerencialismo, entretanto, não existe a
garantia do alcance de tal objetivo num curto espaço de tempo.
 4. UM ADENDO AS NOVAS FERRAMENTAS DA GESTÃO PÚBLICA
Antes de abordarmos o tema das ferramentas de inovação na gestão pública, se
faz necessário a introdução de alguns termos como: governabilidade, governança,
accountability e governo eletrônico. Estes são importantíssimos para o entendimento
da evolução das técnicas de gestão pública utilizadas no cenário recente do país.
Tratando-se da realidade brasileira, ficou constatado durante a reforma do
aparelho do Estado iniciada em 1995, que a principal dificuldade do Brasil não seria
a governabilidade e sim a governança. A democracia garante um nível aceitável de
governabilidade, porém, a restrita capacidade de implementação das políticas
públicas, somada a elevada rigidez e ineficiência da máquina administrativa
evidenciam os problemas de governança. Neste prisma, o principal objetivo da
reforma seria o fortalecimento da capacidade de governar.
Inicialmente falaremos da governabilidade e governança. Os conceitos são
complementares e de difícil dissociação. A governabilidade de forma simples é a
capacidade política de governo que deriva da relação entre Estado, governo e
sociedade.
Já a governança pode ser analisada sob duas vertentes. Em relação ao setor
privado a governança corporativa traz o modo como são administradas e
controladas as organizações, e de que maneira estas se relacionam com as partes
interessadas “Stakeholders”. No ambiente público a governança pública pode ser
definida como a capacidade de decidir, governar e implementar políticas públicas.
Importante salientar que por ser um instrumento de realização das finalidades do
Estado, a governança necessita de condições mínimas de governabilidade, assim,
seria impossível haver governança sem governabilidade. As graves crises e os
momentos de ruptura institucional, afetam significativamente a governabilidade,
restando comprometida a governança pública (PALUDO, 2013).
A significativa evolução da governança, principalmente no âmbito federal, fez
surgir um novo termo: nova governança pública – que promove a inclusão da
sociedade e do mercado na tomada de decisão. Para isso, o governo vem investindo
em capacitação de servidores, através da utilização de técnicas provenientes do
setor privado, aliada a utilização frequente de sistemas informatizados de
comunicação, potencializados pelo uso da internet. Estes canais têm facilitado o
acesso aos vários serviços demandados pelos cidadãos.
Quanto a responsabilização “accountability”, embora o termo já fosse bastante
abordado, este ganha força justamente durante o processo de redemocratização nos
1980. De maneira geral, o termo pode ser conceituado como a capacidade de
prestação de contas dos representantes políticos frente aos seu eleitores e
cidadãos. Segue a noção de que o poder concedido e a utilização dos recursos
públicos, tem como titular o cidadão, e não os políticos.
Dentro deste quadro, busca-se um fortalecimento dos controles, bem como uma
maior conscientização sobre a utilização dos recursos públicos de maneira proba e
eficaz, priorizando a transparência e prestação de contas. A sociedade também
exerce papel importante neste controle, através da fiscalização. O tema da
accountability está diretamente relacionado com o acesso a informação, a
justificação, e ao processo de punição nos casos de mal-uso dos recursos públicos.
Por último falaremos do governo eletrônico, esse apresenta uma contribuição
ímpar no processo de prestação de contas, disponibilização de serviços e acesso a
informação. Com a disseminação da internet, principalmente no fim dos anos 90, o
setor público inicia um processo de evolução quanto à utilização das Tecnologias da
Informação e Comunicação – TIC na prestação de serviços públicos, é justamente
esta relação que denominamos – governo eletrônico.
O Governo Eletrônico (ou Governo Digital) atua como uma ponte entre a
estratégia governamental e a operacionalização dos serviços, além de ampliar o
relacionamento com a sociedade. É um instrumento de melhoria na prestação dos
serviços públicos, mediante a utilização de ferramentas pautadas nas diversas
tecnologias da informação. O governo eletrônico é o instrumento com maior
potencial para elevar a eficiência governamental no Brasil (ABRUCCIO, 2007).
Assim, podemos definir governo eletrônico como o conjunto de ações
governamentais direcionadas para a disponibilização de serviços e informações a
sociedade civil, através da abertura de canais diretos entre cidadãos e governo,
mediante o uso da TIC, com destaque para o uso da internet.
O papel do governo eletrônico é enfatizado e visto como uma mudança de
paradigma da gestão governamental ou um novo conceito de governo, e sua
aplicação na administração pública tem como objetivo melhorar os serviços e a
informação oferecida, simplificar processos de suporte institucional e facilitar a
criação de canais que permitam aumentar a transparência e a participação cidadã.
Ou seja, utilização de tecnologia de informação tanto para ampliar a eficácia e
eficiências na prestação de serviços, como um elemento de responsabilização e,
portanto, de democratização do Estado. (CARNEIRO, R. e MENICUCCI, T. M. G.,
2013, p. 166).
O frequente processo de inovação gerado pela competitividade global, e o
surgimento de novas tecnologias tem evidenciado a necessidade de busca por
novas formas de administrar a coisa pública, de maneira a possibilitar que os entes
públicos possam cumprir seu papel frente aos novos desafios da sociedade
moderna.
Em função da competitividade entre as empresas privadas surgiram novas
ferramentas e tecnologias, que posteriormente foram utilizadas pelo setor público.
Tais ferramentas do foram implantadas primeiro em países como Estados Unidos,
Inglaterra, Alemanha, França, Canadá e outros. Posteriormente, os países latino
americanos, inclusive o Brasil, além de outros países emergentes também são
inseridos nesse contexto.
Diante dos argumentos anteriores, apresentaremos as principais ferramentas
oriundas do setor privado, mas que também podem ser encontradas nas entidades
públicas: benchmarking, downsizing, ciclo PDCA, Diagrama de Pareto, Diagrama de
Ishikawa, orçamento participativo, e Reengenharia. Cabe ressaltar que essas não
esgotam as possibilidades, pelo contrário, existem inúmeras outras práticas
disponíveis, sendo destaque as apresentadas acima.
Iniciaremos pelo benchmarking que pode ser definido como um processo de
avaliação de práticas, produtos e serviços, comparando estes processos com os
desenvolvidos pelos concorrentes mais fortes e competitivos, ou com os líderes de
mercado. Busca-se através do comparativo identificar as melhores práticas, e
aprimorar os procedimentos e produtos, de maneira a implantar na organização os
pontos fortes encontrados na concorrência.
Do ponto de vista empresarial a ferramenta é utilizada para o aumento da
competitividade. Porém, no ambiente das instituições públicas serve como fonte de
identificação das melhores práticas apresentadas pelas entidades reconhecidas por
sua excelência na gestão pública. O benchmarking pode ser interno ou externo,
sendo que a melhoria dos processos pode ser resultante da avaliação de práticas
desenvolvidas por unidades da própria instituição.
Com relação ao downsizing (ou enxugamento), ferramenta cujo fundamento
teórico surgiu no final do século passado, temos uma ferramenta que basicamente
promove a redução de níveis hierárquicos, o enxugamento organizacional, e
transfere as atividades não essenciais a terceiros. O foco do downsizing é
justamente priorizar as atividades relacionadas a competência da empresa. Tem
como prioridade o investimento em treinamento e qualificação.
De maneira simples o enxugamento promove a redução de custos e aumento da
flexibilidade organizacional, alinhado a uma maior capacidade de resposta às
frequentes mudanças no ambiente da organização. Pode ser identificado o uso de
tal ferramenta nos processos de terceirização das atividades do setor público nos
dias atuais.
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de controle de processo. Teve origem nos anos
20 do século passado, nos Estados Unidos, porém obteve notoriedade no Japão a
partir dos anos 50, ficando conhecido como ciclo de Deming. Segundo o glossário
do Gespública, o Ciclo PDCA é uma ferramenta que busca a lógica para fazer certo
desde a primeira vez, e cuja as iniciais são: P – Plan (planejar), D – Do (fazer), C –
Control (controlar) e A – Action (atuar corretivamente).
Podemos também chamá-lo de Ciclo da Melhoria Contínua, sendo uma
ferramenta da qualidade, usada em diversos processos com o objetivo de padronizar
os controles e evitar ou reduzir os erros, de modo a maximizar a eficiência. O PDCA
é uma ferramenta de importância fundamental para a análise e melhoria de
processos organizacionais, para a eficácia do trabalho em equipe e para o alcance
das metas estabelecidas (PALUDO, 2013).
Princípio ou Diagrama de Pareto, trata-se de um gráfico em barras verticais que
possibilita a identificação de quais problemas resolver e sua prioridade. A ideia é
justamente direcionar os esforços para os problemas mais vitais. A gradação dos
problemas em ordem crescente de importância promove a redução de custos
melhoria da qualidade dos processos.
Podemos observar nesta ferramenta duas características importantes: a
capacidade de determinação do ponto de partida para a solução de um problema, e
a identificação das causas mais frequentes. Segundo Chiavenato (2006), o
diagrama direciona a atenção aos problemas mais relevantes e prioritários,
localizados nas barras mais altas do gráfico, deixando as barras mais baixas para
deliberação posterior. O funcionamento do diagrama pode ser facilmente visualizado
na figura 1.
 Figura 1 – Diagrama de Pareto. Fonte: PALUDO, Augustinho. Administração
Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
Já o Diagrama de Ishikawa, também denominado Diagrama de Causa e Efeito ou
Espinha de Peixe, foi criado no Japão por Kaoru Ishikawa, demonstra de maneira
simplificada e didática, as diversas causas e efeitos de um problema ou processo,
ou seja, pode-se estruturar e hierarquizar as causas principais de um determinado
efeito. A ferramenta pode ser usada para identificar e separar todas fases e causas
de qualquer problema.

No diagrama são ordenadas as causas dos problemas e seus efeitos em ordem

de importância da esquerda para a direita. Como exemplo podemos listar as
possíveis causas de um acidente aéreo. Os fatores prováveis do acidente ainda
podem ser escalonados em diversos aspectos diferentes.

Assim, podemos listar os fatores do caso estudado: a infraestrutura, os

equipamentos, o pessoal e o controle de voo. Dentro de cada fator podem ser
observados vários aspectos: equipamento antigo, desatenção, treinamento falho e
pista defeituosa. “Portanto, quando montamos um diagrama desses, temos condição
de estruturar as causas prováveis de um problema” (RENNÓ, 2013). A denominação
“espinha de Peixe” vem da semelhança com um peixe, conforme figura 2.
 Figura 2 – Diagrama de Ishikawa. Fonte: RENNÓ, Rodrigo. Administração Geral
para Concursos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

O Orçamento Participativo pode ser definido como uma das práticas

orçamentárias onde a alocação de uma parcela dos recursos públicos conta com
participação da sociedade. Essa técnica contribui para o exercício da cidadania,
principalmente pelo caráter didático.

Esse processo do orçamento participativo possibilita a sociedade uma maior

compreensão dos principais problemas enfrentados pela administração pública e
suas restrições orçamentárias. Esse conhecimento permite ao cidadão compreender
as escolhas da administração, participar da decisão da alocação dos recursos, além
de atuar como fiscalizador da execução orçamentária.

Cabe destacar que no nessa prática apenas uma parcela dos recursos
disponíveis conta com a participação da sociedade na tomada de decisão. O
Orçamento Participativo aplica-se somente no âmbito municipal, mesmo assim de
maneira facultativa. Porém, nos processos recentes de elaboração dos Planos
Plurianuais, o Governo Federal tem buscado uma maior participação da sociedade
civil no processo de planejamento, execução e fiscalização do orçamento federal.

Tal iniciativa tem estrita relação com o que dispõe a Lei de Responsabilidade
Fiscal – LRF, art. 48, parágrafo único: “a transparência será assegurada também
mediante incentivo à participação popular e realização de audiências públicas,
durante os processos de elaboração e de discussão dos planos, Lei de Diretrizes
Orçamentárias e orçamentos”.

Salientamos que tais medidas possuem caráter incipiente, o que não permite
configurar tal prática ainda como orçamento participativo, principalmente na esfera
Federal, uma vez que a participação popular ainda possui níveis muito abaixo do
ideal.

Finalizando o assunto das novas técnicas, temos a Reengenharia, está surgiu

nos 90, com Hammer e Champy. Essa ferramenta foca nos processos, inicialmente
define-se o que necessita ser feito e somente no segundo momento há a decisão de
como será executado. Está baseada na quebra da departamentalização e
desburocratização, tendo como objetivo os processos que mais agregam valor para
os clientes.

O processo de Reengenharia pode ser caracterizado pela implementação de

mudanças radicais. O redesenho dos processos busca uma efetiva e drástica
melhora da eficácia da instituição, através de reformulação de conceitos, métodos e
sistemas. Esse processo provoca fortes mudanças, representando não apenas uma
reforma, mas sim uma reconstrução na organização. A reengenharia utiliza palavras-
chaves como: “fundamental, radical, drástica e processos” (Chiavenato, 2004 apud
Paludo, 2013).

A Reengenharia utiliza a tecnologia para produzir mais com menos, aumentar a

qualidade dos serviços e produtos, ampliar a competitividade, e facilitar e simplificar
os processos. O termo não pode ser confundido com outras ferramentas como:
melhoria, downsizing, simplificação, automação, dentre outras. Porém, a nível das
instituições públicas a ferramenta não foi tão utilizada.

Dado o exposto verificamos que as instituições públicas e privadas vêm

utilizando constantemente as novas tecnologias e ferramentas de melhoria de
gestão, e que os principais objetivos são: aumento da competitividade, melhoria da
qualidade dos serviços e produtos, redução dos custos, facilitação do processo de
comunicação, e um melhor atendimento às demandas dos clientes/cidadãos.

Por fim, no caso especial do setor público, os ganhos mais significativos estão
relacionados a ampliação e diversificação dos serviços prestados, principalmente os
disponibilizados via internet. Contudo, a efetividade das ferramentas ainda não pode
ser comparada a encontrada nas organizações privadas.
 5. CONCLUSÃO
Tendo em vista os aspectos observados ficou claro a relação entre o processo de
aperfeiçoamento da gestão pública do país com as novas práticas de gestão
contidas nos modelos abordados, dando ênfase as técnicas provenientes do modelo
gerencial, sendo estas originadas do setor privado.
Inicialmente a administração brasileira foi influenciada pelas abordagens
patrimonialista e burocrática. Todavia, os problemas do nepotismo, corrupção e as
disfunções burocráticas não permitiram o alcance da eficiência pretendida. A
constatação de que o Estado era lento, ineficiente e distante dos interesses dos
cidadãos, fez com que alguns princípios do setor privado surgissem como alternativa
às ineficiências do setor público.

Neste cenário, as atenções são direcionadas a temática gerencial, que busca

não somente a eficiência, mas também a qualidade, transparência e efetividade na
alocação dos recursos públicos e alcance das demandas da sociedade. Durante a
implantação do PDRAE houve a introdução dos princípios provenientes do modelo
gerencial.

É justamente nessa busca por maior autonomia, eficiência e responsabilidade do

Estado na execução das políticas públicas, que surgiram as tratativas mais recentes
com foco nas soluções mais breves, e voltadas a melhoria na prestação de serviços
ao cidadão. Diante das mudanças constantes e da necessidade de aproximação
entre o serviço público e as demandas da população, o Estado passa a buscar
novas ferramentas para a melhoria da gestão pública.

Devido à grande competitividade e ao processo de globalização das economias,

não só as entidades privadas buscam a inovação, o setor público também procura
adequar-se as novas realidades e ao uso de novas tecnologias. No trabalho foram
abordadas as principais ferramentas oriundas das empresas e que podem ser
comumente encontradas na gestão dos órgãos públicos, tais como: benchmarking,
downsizing, ciclo PDCA, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, orçamento
participativo, e Reengenharia.

Por fim, destacamos que mesmo utilizando-se de tais mecanismos, alinhadas ao

uso das tecnologias de informação e comunicação, os resultados obtidos pelo setor
público são muito incipientes se comparado ao das organizações privadas. Todavia,
podemos apontar como ponto positivo a diversificação e melhoria dos serviços
públicos prestados através da internet.
 6. REFERÊNCIAS
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